Logistyka jako czynnik wzrostu konkurencyjności firmy budowlanej. Logistyka jako czynnik wzrostu konkurencyjności

Uznanie logistyki za czynnik poprawiający konkurencyjność sugeruje, że konsekwencje decyzji podejmowanych w tym obszarze powinny być mierzalne pod kątem ich wpływu na koszty funkcjonalne i przychody ze sprzedaży towarów. W związku z tym aktualizowane jest zadanie znalezienia sposobu kontrolowania kosztów i wskaźników, które najlepiej odzwierciedlają związek logistyki z głównymi wskaźnikami ekonomicznymi i finansowymi firm. Jak się okazało, do określenia ilościowego
parametry konsekwencji decyzji logistycznych jest bardzo trudne. Można to zrobić tylko wtedy, gdy spełnione są następujące warunki metodologiczne i techniczne: dobrze funkcjonujący system księgowo-informacyjny; trzymać złożona analiza wydatki i dochody podziały strukturalne firm i wszystkich uczestników łańcucha dostaw, w oparciu o zasadę „misji” i jedną metodologię obliczania kosztów; określenie udziału zysku z działalności logistycznej w całkowitym zysku firm.
W zagranicznej literaturze ekonomicznej zwraca się uwagę, że w firmach, które przyjęły koncepcję logistyczną i na jej podstawie zbudowały swoją strategię, następuje znaczna poprawa wskaźnika, który odzwierciedla stosunek zysku uzyskanego ze sprzedaży towarów lub usług do zainwestowanego kapitału ( Zwrot PIR z zainwestowanego kapitału)1 . Jednocześnie wskazuje się na podwójne znaczenie logistyki, polegające na obniżeniu kosztów i zwiększeniu udziału firmy w rynku2.
Wpływ logistyki na koszty związane ze sprzedażą towarów jest oczywisty. W ramach podejścia logistycznego koszty te obejmują koszty realizacji zamówień, w tym koszty ich przetworzenia, transportu i magazynowania towarów, zarządzania zapasami, pakowania oraz działań pomocniczych (dostarczanie części zamiennych, obsługa posprzedażna). Nie mniej oczywisty jest wpływ logistyki na poprawę pozycji firm na rynku, który zwykle szacowany jest wzrostem ich udziału w nim iw dużej mierze zależy od efektywnej oferty firm o konkurencyjnym poziomie obsługi klienta. "
Kluczowe elementy relacji zysku do zainwestowanego kapitału można zobrazować w postaci poniższego wykresu (por. rys. 8).
Wpływ logistyki na zainwestowany kapitał realizowany jest poprzez główne kategorie (elementy) aktywów i pasywów bilansu
„Zwykle zainwestowany kapitał dzieli się na kapitał stały i obrotowy. Taka klasyfikacja kapitału jest dopuszczalna w celu identyfikacji wpływu na niego logistyki, ponieważ działalność logistyczna firm dotyczy obu tych grup kapitału. koszty elementów systemu logistycznego – takich jak pojazdy, mechanizmy załadunkowo-rozładunkowe, magazyny itp., jeśli należą do firmy, są częścią jej kapitału trwałego. Po drugie, operacje i decyzje logistyczne są najściślej związane z różnego rodzaju akcje, należności i gotówka, które są niczym innym jak kapitałem obrotowym.
2M. Krzysztof. Strategia Zarządzania Dystrybucją. Londyn 1986, s. 21.

Ryż. 8. KLUCZOWE ELEMENTY PIR

Źródło: M. Krzysztof. Strategia Zarządzania Dystrybucją. Londyn 1986, s. 75.
firmy. O płynności firmy decydują takie elementy bilansu jak „gotówka i należności”, związane z kapitałem obrotowym. W ostatnich latach znaczenie tych elementów stało się powszechnie znane, ponieważ wiele firm boryka się z brakiem gotówki. Nie zawsze jednak uznaje się, że zmienne logistyczne mają bezpośredni wpływ na tę część bilansu. Choć wydaje się, że nikt nie kwestionuje faktu, że im krótszy czas realizacji (okres od otrzymania zamówienia do momentu dostarczenia towaru do konsumenta), tym szybciej można wystawić fakturę. Podobnie szybkość realizacji zamówienia może wpłynąć na przepływ środków pieniężnych, jeśli faktura nie zostanie wystawiona do momentu wysyłki towarów. Jedną z mniej oczywistych zmiennych logistycznych wpływających na gotówkę i należności jest dokładność rozliczeń. Jeśli konsument odkryje, że jego faktura zawiera nieścisłości, prawdopodobnie nie zapłaci za nią, a czas między realizacją zamówienia a płatnością będzie się wydłużał do momentu skorygowania błędu.
Logistyka ma istotny wpływ na kapitał obrotowy poprzez redukcję zapasów surowców, półproduktów, kit
i gotowe produkty. Bardzo często 50 procent lub więcej kapitału obrotowego firm produkcyjnych stanowią zapasy. Dlatego też czynnik logistyczny mający wpływ na zainwestowany kapitał w dużej mierze zależy od polityki firmy w zakresie stanów magazynowych, stopnia kontroli i zarządzania stanami magazynowymi oraz systemu planowania potrzeb dystrybucyjnych.
Wiadomo, że tradycyjna koncepcja ekonomicznej wielkości zamówień nie zawsze odzwierciedla rzeczywiste potrzeby produkcji i dystrybucji. Rezultatem jest nadmierny poziom zapasów. Z kolei zakupy surowców i dostaw są ściśle powiązane z rachunkami wierzycieli. Takie rachunki są z punktu widzenia logistyki kluczowymi elementami bilansu firm i wpływają na ich kapitał obrotowy. Dlatego integracja zarządzania zakupami i zarządzania produkcją – integralna część strategii logistycznej – może mieć pozytywny efekt, co potwierdza praktyka. W firmach, w których nakłady na zapasy krok po kroku odpowiadają zaplanowanym potrzebom produkcyjnym na surowce i materiały, zmniejszają się koszty logistyki firm i zwiększa się stopień wykorzystania zainwestowanego kapitału.
Wynajem magazynu, Pojazd oraz pozostałe elementy systemu logistycznego to bieżący koszt dla najemcy. Zastępowanie środków trwałych kosztami operacyjnymi odbywa się głównie poprzez angażowanie firm trzecich w operacje magazynowe i transportowe, zamiast pozyskiwania środków własnych na ich realizację. Zmiany te istotnie wpływają na równowagę pomiędzy długiem a kapitałem własnym, a co za tym idzie stosunek tych ostatnich do zysków, a także przepływy pieniężne zarówno w zakresie spłat odsetek, jak i spłat zadłużenia.
Ponieważ podstawa materialna System logistyczny firm w większości składa się z własnych, a nie wynajmowanych środków technicznych i zaplecza stałego, o ile logistyka może mieć istotny wpływ na łączną wielkość kapitału trwałego firm i jego stosunek do zysku.
Można zatem stwierdzić, że logistyka wpływa na niemal każdy aspekt rachunku zysków i strat firm. Dlatego odpowiednie zmiany w strategii logistycznej wpływają na wyniki finansowe firm i przyczyniają się do zapewnienia ich długoterminowej rentowności. Firmy, które przyjęły strategię logistyczną, nieustannie ją analizują. Zarobki i zainwestowany kapitał są również dokładnie analizowane, aby zapewnić maksymalną wydajność.
użycie zasobów. Podstawiając wartości zmiennych do formuły, gdzie współczynnikami są współczynnik rentowności i rotacji kapitału, możliwe jest, z dostatecznym stopniem warunkowości, ilościowe określenie wpływu logistyki na stosunek zysku ze sprzedaży towarów i zainwestowanego kapitału, ponieważ przychody z usług logistycznych oraz wydatki na operacje logistyczne stanowią istotną część całkowitych przychodów i kosztów firm:
pm„_ Zysk ze sprzedaży Koszt własny sprzedaży, ppp/
11IC. X X 1UU/r.
Koszt sprzedaży Zainwestowany kapitał
Badania przeprowadzone w dziedzinie logistyki dla szerokiego spektrum rynków – od produktów spożywczych po produkty kapitałochłonne, wykazały, że firmy producenckie i pośrednicy mają duże możliwości stworzenia preferencyjnych warunków dla konsumentów1. Możliwości te można jednak zrealizować tylko wtedy, gdy funkcjonowanie logistyki jest w pełni zorientowane na rynek.
W przypadku większości produktów spożywczych logistyka jako aktywne narzędzie marketingowe nie odgrywa znaczącej roli. Wyjątkiem jest wysyłka produktów łatwo psujących się, gdzie dominującym czynnikiem jest czas wysyłki i prędkość transportu.
Na rynku dóbr inwestycyjnych niezawodność żeglugi jest ważnym czynnikiem konkurencyjności. Jest to niezbędne do uzyskania powtarzających się zamówień od klienta lub do uzyskania zamówień od nowych klientów z polecenia byłego klienta. Niezawodność przesyłki jest ważna, ponieważ musi pasować do różnych wzorców, które występują u klienta, w tym często budowy, obsady personelu, szkolenia itp. Wpływ na konkurencyjność jest bardzo duży, ponieważ ponowne zamawianie jest często najbardziej dochodowym biznesem w branży. długoterminowe dzięki niższym kosztom przedsprzedażowym i posprzedażowym, niższym kosztom projektowania i standaryzacji produktów. Niezawodność wysyłki jest również czynnikiem wpływającym na ponowne zamawianie produktów takich jak sprzęt i urządzenia.
„Magazin fur das Techniche Management, 1990, nr 4, s. 68.

Na rynku konsumenckich dóbr trwałego użytku niezawodność wysyłki w większości przypadków nie jest czynnikiem dominującym, ponieważ tego typu produkt jest zwykle zawsze dostępny w kanałach dystrybucji, a niezawodność ma tylko niewielki wpływ na stany magazynowe. Konsumenci i sprzedawcy często łatwo akceptują pewien stopień zawodności lub niepewności w wysyłce bez zmiany dostawcy lub marki. W takich warunkach logistyka jest głównie czynnikiem obniżającym koszty, a nie narzędziem marketingowym. Jednak może nadal bardzo ważne w zakresie poprawy jakości usług. Zwłaszcza w kwestii skrócenia czasu operacji logistycznych przy uruchamianiu produkcji nowych produktów, a także w organizacji produkcji z szeroką gamą modeli.
Jaka jest rola logistyki na rynku materiałów przemysłowych, czyli produktów, które są wykorzystywane przez konsumentów jako komponenty? W tym przypadku produkt wykonywany jest przede wszystkim według specyfikacji klienta, ale po opracowaniu jest standaryzowany i regenerowany. Wynika z tego, że niezawodność przesyłek ma silną przewagę konkurencyjną nad innymi czynnikami, takimi jak szybkość lub częstotliwość przesyłek.
Tak więc, gdy na wielu rynkach produktowych maleje prawdopodobieństwo zróżnicowania produktu ze względu na jego właściwości lub jakość, a wizerunek firmy lub strategia firmy trudno jest zmienić w krótkim okresie, logistyka staje się coraz ważniejszym czynnikiem konkurencyjnym.
W takich warunkach przewaga konkurencyjna może wynikać ze zdolności firmy poprzez działania logistyczne do osiągania: różnic w segmentacji rynku, zmian w otoczeniu gospodarczym i wymaganiach rynkowych, a także zmian w manewrach taktycznych własnych i cudzych. .
Polityka firm nastawiona na uzyskiwanie przychodów z działalności logistycznej z reguły prowadzi do wzrostu zysków. Badania zagranicznych ekspertów pokazują, że wkład logistyki w zyski firm zależy od poziomu obsługi. Jednocześnie zauważono, że po osiągnięciu poziomu 90% i powyżej koszty logistyki zaczynają przewyższać wzrost przychodów z tego typu działalności. Począwszy od 95%, efekt staje się negatywny (patrz rys. 9).
Z powyższego wynika, że ​​cel logistyki w latach 90. wykracza poza obniżanie kosztów i zwiększanie zysków.

Pojęcie logistyki. Znaczenie logistyki wynika z szerokiego potencjału zwiększania efektywności logistyki surowców oraz marketingu półproduktów i produktów gotowych przy użyciu zestawu powiązanych ze sobą metod poprawy kierunku logistycznego produkcji, ekonomicznego i działalność gospodarcza organizacje.

Doświadczenia krajów uprzemysłowionych i zaawansowanych firm pokazują, że logistyka odgrywa strategicznie ważną rolę we współczesnym biznesie. Tradycyjne funkcje logistyki – transport, gospodarka magazynowa, zakupy i zamówienia, magazynowanie, przeładunek – zostały zintegrowane w oparciu o wspólną platformę informacyjną, tworząc strategiczny system innowacji. Wprowadzenie metod optymalizacji zasobów logistycznych i odpowiednich nowoczesnych technologii w praktyce biznesowej może znacząco zmniejszyć zapasy, przyspieszyć obrót kapitałowy, obniżyć koszty produkcji i koszty operacyjne, zapewnić jak najpełniejsze zadowolenie klienta z wysokiej jakości usług logistycznych, tj. zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Większość badaczy uważa, że ​​słowo „logistyka” zostało po raz pierwszy użyte w starożytnej Grecji, gdzie oznaczało sztukę liczenia, czyli sztukę rozumowania, kalkulacji. Ponadto w starożytnej Grecji istniał termin „logisteria”, oznaczający państwową instytucję, w której sprawdzano sprawozdania finansowe. urzędnicy. Istniało specjalne stanowisko zwane logistykiem lub urzędnikiem samorządu publicznego.

Przez długi czas logistyka była uważana za stosowaną dyscyplinę wojskową i była nauczana w akademiach i instytutach wojskowych. różnych krajów. Zasady logistyki upowszechniły się w czasie II wojny światowej przy rozwiązywaniu problemów wsparcia logistycznego dla armii amerykańskiej stacjonującej w Europie, a także przy organizowaniu współdziałania dostawców broni, żywności, transportu i wojska.

Logistyka jako narzędzie biznesowe na polu cywilnym zaczęła nabierać kształtu pod koniec lat 50-tych. w USA, choć sam termin „logistyka” zaczął być szeroko stosowany dopiero od końca lat 70-tych. XX wiek

Podsumowując stanowiska różnych szkół logistycznych, naukowców, dziedzin naukowych oraz biorąc pod uwagę aktualne trendy w rozwoju gospodarki, można zdefiniować logistykę w szerokim i wąskim znaczeniu.

Logistyka (szeroko rozumiana) to nauka o zarządzaniu przepływami materiałowymi i powiązanymi (informacyjnymi i finansowymi) w określonym systemie gospodarczym w celu osiągnięcia celów tego systemu przy optymalnych kosztach zasobów.

Logistyka (w wąskim znaczeniu z punktu widzenia biznesu) to proces zintegrowanego zarządzania przepływem zapasów i związanymi z nimi przepływami informacji, finansów i usług, przyczyniający się do osiągania celów korporacyjnych organizacji przy optymalnych kosztach zasobów.

W drugiej połowie XX wieku następowała stopniowa reorientacja rynku światowego z rynku producenta na rynek konsumenta, co doprowadziło do nasilenia konkurencji pomiędzy producentami towarów a firmami handlowymi. Taka reorientacja nastąpiła w związku z osiągnięciem w produkcji towarów poziomu nasycenia towarami rynkowymi, kiedy konsument może wybierać potrzebne mu towary spośród towarów różnych producentów, a także z powodu konieczności obniżenia kosztów produkcji i promocji towary dla konsumenta.

Starając się nadążyć za zachodzącymi zmianami i utrzymać się na powierzchni, wiele firm zostało zmuszonych do poszukiwania rozwiązań i zmiany nie tylko struktury organizacji firmy i zasad zarządzania produkcją, ale także strategii rozwoju biznesu. Poszukując sposobów na optymalizację procesów biznesowych w swoich firmach, zarówno produkcyjnych, jak i dystrybucyjnych, wielu liderów zdało sobie sprawę, że aby przetrwać i dalej rozwijać swój biznes, muszą nauczyć się rozpoznawać potrzeby rynku i szybko reagować na jego zmiany. Organizuj i zarządzaj przepływem materiałów w taki sposób, aby obniżyć koszty przy promowaniu towarów wśród konsumenta. Takie zmiany z kolei wymagają pewnej reorganizacji struktury zarządzania, przypisania nowych priorytetów do rozwiązywania nadchodzących zadań. Konkurencyjność firmy zależała od jej zdolności do rozwiązywania problemów obniżenia kosztów produkcji oraz poprawy jakości dostaw i usług.

To właśnie w tym okresie istnieje potrzeba dogłębnego zbadania popytu konsumentów na wytwarzane towary, a badania rynkowe szybko się rozwijają. W firmach pojawiają się lub zwiększają swoje znaczenie działy marketingu, których wyniki znacząco wpływają na produkcję i dystrybucję towarów. Na podstawie danych działu marketingu powstaje polityka firmy w zakresie asortymentu i ilości produktów. Aby jednak wdrożyć taką politykę, firma potrzebuje sprawnie działającego mechanizmu, który może zarządzać i kontrolować cały proces promowania pozycji magazynowych (od surowców i półproduktów po gotowe produkty).

Centralnym elementem systemu logistycznego jest przepływ materiałów. W tym przypadku przepływ jest nadrzędny w stosunku do zapasów, które pełnią w logistyce dodatkową i zapewniającą rolę.

Powstawanie zapasów wynika z technicznych, technologicznych i organizacyjnych struktur wewnątrzsystemowego przepływu materiałów. Specyfika jego struktury powoduje powstanie wewnątrzsystemowych węzłów logistycznych, będących miejscem tworzenia rezerw.

W systemie logistycznym rola różnych przepływów w efekcie końcowym nie jest taka sama.

Główne przepływy mają na celu osiągnięcie głównego, głównego celu systemu.

Przepływy pomocnicze mają na celu stworzenie warunków do realizacji zarówno przepływów głównych, jak i dodatkowych.

Powstają dodatkowe przepływy w celu wykonywania czynności, które nie są głównymi, ale są realizowane w ramach przedsiębiorstwa przemysłowego.

Efektywność logistyki przemysłowej zapewnia jedność komponentów informacyjnych, kadrowych, organizacyjnych, ekonomicznych i innych, dlatego można w niej wyróżnić cztery główne podsystemy: ekonomiczny, organizacyjny, technologiczny i społeczny.

Podsystem ekonomiczny definiowany jest jako zbiór metod, procedur planowania, analizy i oceny efektywności logistyki przemysłowej. Zapewnia strategiczne i taktyczne planowanie przepływów, realizację kompleksowego analiza ekonomiczna koszty logistyki wewnątrzsystemowej w przedsiębiorstwie przemysłowym według procesów, struktury przepływów gospodarczych, obszarów funkcjonalnych itp.

Podsystem organizacyjny to zespół struktury organizacyjnej obsługi logistycznej, struktury kanału logistycznego oraz systemu zarządzania logistyką przemysłową. W tym miejscu określane są rodzaje, parametry i metody rozpowszechniania przepływów informacji niezbędnych do opracowania, przyjęcia i realizacji decyzji o zarządzaniu przepływem wewnątrzzakładowym; tworzone są procedury, algorytmy i reguły, które opisują i regulują ruch przepływów gospodarczych.

Podsystem technologiczny jest traktowany jako połączenie środków technicznego wsparcia procesów logistycznych (transport, mechanizmy załadunku i rozładunku oraz urządzenia przeładunkowe, kompleksy magazynowe, komputery elektroniczne, sprzęt biurowy itp.) oraz procesów technicznych przetwarzania i przesyłania informacji , transport, obróbka magazynowa towarów itp.

W podsystemie społecznym kształtuje się potencjał kadrowy logistyki przemysłowej, zgodność jej składu i struktury, kwalifikacji i liczebności z wymaganiami normalnego przebiegu procesów strumieniowych; prowadzona jest selekcja i szkolenie zawodowe, szkolenie personelu, orientacja naukowa i stymulacja pracy; zapewniona jest ochrona socjalna pracowników w zakresie logistyki przemysłowej itp.

Jedność wszystkich elementów logistyki przemysłowej osiągana jest poprzez skoordynowane zarządzanie na poziomie strategicznym i operacyjnym przedsiębiorstw.

System logistyki przedsiębiorstwa. W firmach produkcyjnych i handlowych istnieje potrzeba stworzenia takiego systemu zarządzania przepływem materiałów, który:

• pozwala szybko reagować na wszelkie zmiany na rynku;
• organizować dostawę towarów szybciej niż konkurencja;
• umożliwia śledzenie ruchu towarów na całej trasie;
• stwarza możliwości minimalizacji kosztów transportu i przeładunku towarów;
• Zmniejsza koszty zarządzania działalnością firmy;
• pozwala na analizę ruchu towarów i wynikających z niego kosztów;
• Ma na celu rozwiązanie problemu jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb konsumenta.

Szeroka dystrybucja sprzętu komputerowego i oprogramowania oraz zaplecza komunikacyjnego pozwoliła firmom rozwiązywać problemy organizacji, księgowości i kontroli ruchu towarów inwentaryzacyjnych oraz stworzyć niezbędne wsparcie informacyjne. Sposoby rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem ruchem zasobów materialnych dla efektywnego prowadzenia biznesu znajdują się w obszarze logistyki.

Zakres logistyki obejmuje niemal wszystkie operacje związane z zaspokajaniem potrzeb produkcji i promocją towarów na rynku. Na podstawie danych z badań rynkowych określa się, jaki produkt, w jakiej ilości, z jakimi właściwościami iw jakiej niszy cenowej jest obecnie potrzebny na rynku oraz jakie są perspektywy zmian popytu na niego ze strony konsumentów. Sporządza się plan produkcji i sprzedaży towarów. Zadaniem działu logistyki jest zapewnienie realizacji planów firmy w zakresie produkcji i wypromowanie konsumenta towarów na rynku. Rozwiązanie tego problemu jest możliwe tylko przy odpowiedniej organizacji całego procesu.

Działania z zakresu logistyki są wieloaspektowe. Obejmuje zarządzanie zakupami, sprzedażą, transportem, serwisem, magazynowaniem, zapasami, personelem, a także organizację systemów informatycznych. Każda z wymienionych funkcji reprezentuje osobny obszar zarządzania, który ma swoją treść i jest wyrażony w odpowiedniej dyscyplinie branżowej. Podstawowa nowość logistyki polega na systematycznym podejściu do zarządzania, które zakłada organiczne powiązanie i integrację powyższych obszarów w jeden system gospodarowania zasobami, przejście od odrębnej i powielającej się sfery działalności logistycznej do optymalizacji całej produkcji i ekonomii. systemu, koncentrując się na obniżeniu całkowitych kosztów produkcji i dowozu towarów do konsumentów.

Za granicą logistyka w połączeniu z marketingiem i zarządzaniem nazywana jest „trzecią dźwignią optymalizacji gospodarki” i „ostatnią granicą oszczędności”. Praktyka pokazuje, że wykorzystanie logistyki w kraju daje poważne przewagi w walce konkurencyjnej, znacznie zwiększa szanse promocji produktów na rynku krajowym i zagranicznym.

Zakłada się, że rozwój systemu logistycznego poprawi globalny wizerunek rynkowy kraju, pozycję partnerstw publiczno-prywatnych dużych, średnich i małych przedsiębiorstw. W celu utworzenia infrastruktury logistycznej na Białorusi, z inicjatywy premiera S. Sidorskiego i na polecenie rządu, specjalnie powołana komisja przy rządzie, Instytut Ekonomii Narodowej Akademii Nauk Białorusi, przygotowała Program Rozwoju Systemu Logistycznego na okres do 2015 roku. Według szacunków Instytutu Ekonomii Narodowej Akademii Nauk Białorusi, do 2015 roku łączna praca przewozowa centrów transportu publicznego i logistycznych może osiągnąć 25-30 mln ton rocznie. Jeśli uda się zrealizować wszystko, co przewiduje program, to do 2015 roku kraj otrzyma co najmniej 20% PKB dzięki rozwojowi logistyki.

W przypadku większości firm produkcyjnych, dystrybucyjnych i detalicznych logistyka stanowi znaczną część całkowitych kosztów ogólnych.

Jednocześnie udział kosztów logistyki stale rośnie w wyniku komplikacji łańcuchów dostaw, zmieniającego się systemu zamówień oraz rosnących wymagań dotyczących jakości obsługi.

Wysoki udział kosztów logistycznych w końcowej cenie towaru pokazuje, jakie rezerwy na poprawę wyników ekonomicznych firmy zawiera optymalizacja zarządzania przepływem materiałów (tabela 1.1).

Tabela 1.1 - Wyniki usprawnienia procesów logistycznych

Sfera wpływów	Wynik
Wdrożenie korporacyjnego standardu zarządzania	Jasna regulacja działań każdego pracownika	Skrócony czas rozwiązywania i uzgadniania różnych problemów	Popraw kontrolę procesu
Zastosowanie nowoczesnych technologii magazynowych i WMS	Przetwarzanie tych samych ilości towarów przy mniejszej liczbie pracowników	Poprawa jakości operacji magazynowych	Zmniejszenie strat z sortowania i kradzieży
Zmniejszenie zapasów w magazynie - zwiększenie obrotów	Zmniejszenie powierzchni magazynowej – koszty budowy magazynu	Przetwarzanie dużych ilości towarów na tej samej powierzchni magazynu	Uwolnienie środków finansowych zainwestowanych w towary
Mechanizacja operacji podczas załadunku pojazdów (TC)	Obsługa większej liczby pojazdów za pomocą tego samego sprzętu dokującego	Mniejsze zapotrzebowanie na sprzęt dokowy - koszty budowy	Mniejsze uszkodzenia towaru podczas załadunku/rozładunku pojazdu
Wykorzystanie maksymalnej ładowności pojazdu	Obniżenie kosztów transportu jednostki towaru	Mniejsze zapotrzebowanie na pojazdy	Poprawa efektywności użytkowania pojazdów

Stosując podejście logistyczne możesz rozwiązać następujące problemy:

• 1) przy wykonywaniu transportu:
  • zoptymalizować trasę ruchu;
  • zapewnić maksymalne obciążenie pojazdu;
  • Zdecyduj o wyborze środka transportu dla określonych priorytetów (czasu lub kosztu);
• 2) przy wykonywaniu operacji magazynowych:
  • Używaj tego samego rodzaju sprzętu
  • Użyj tego samego pojemnika
  • zmechanizować lub zautomatyzować pracę w magazynie (załadunek/rozładunek, pakowanie, etykietowanie itp.);
  • · Wykonywanie pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy towarów;
  • redystrybuować przepływy materiałów;
• 3) we współpracy z partnerami:
  • Upewnij się, że warunki dostawy są spełnione;
  • terminowe przesyłanie i otrzymywanie informacji o przepływie towarów;
  • Prowadź ewidencję wpływów i płatności;
  • Zmniejsz poziom zapasów.

Podejście logistyczne stwarza warunki do poprawy wielu innych wskaźników w przepływie towarów. Skumulowany efekt ekonomiczny z wykorzystania logistyki z reguły przewyższa sumę indywidualnych efektów poprawy wymienionych wskaźników. Wynika to z pojawienia się właściwości integracyjnych w logistycznie zorganizowanych systemach, które są nieodłączne dla całego systemu jako całości, ale nie są charakterystyczne dla żadnego z elementów z osobna.

Praktyka realizacji projektów logistycznych dla rosyjskich i białoruskich firm produkcyjnych i handlowych, które posiadają oddziały w regionach i planują poszerzyć swoją działalność poprzez zwiększenie obrotów i otwieranie nowych obiektów handlowych, pokazuje, że kierownictwo firm podchodzi do kwestii uzasadnienia możliwości realizacji opracowane plany nieco powierzchownie, a mianowicie:

• · bez dogłębnej analizy istniejących parametrów przepływów towarowych i ich geografii;
• · bez studiowania i planowania komponentu transportowego;
• · bez właściwej oceny dostępnej pojemności magazynowej;
• bez studiowania istniejącej technologii pracy z towarami;
• · bez opracowania zestawu środków do rozwiązywania problemów optymalizacji procesów magazynowych i transportowych;
• · bez ulepszania istniejących zasobów, operacji i zarządzania procesami.

Takie podejście wynika z braku wiedzy logistycznej wśród liderów firmy oraz braku w firmie wysoko wykwalifikowanych specjalistów ds. logistyki. Większość menedżerów posiada pewną wiedzę z zakresu logistyki, zdobytą na seminariach i konferencjach, posiada dyplomy z kursów specjalistycznych, głównie z zakresu zarządzania. Na tych kursach otrzymują jedynie podstawowe pojęcia logistyki, które znajdują odzwierciedlenie w formułowanych przez nich koncepcjach rozwoju firmy. Zazwyczaj w takiej koncepcji wskazuje się ogólnie, że wzrost efektywności w firmie należy osiągnąć poprzez zmniejszenie liczby operacji z towarami, poprzez optymalizację operacji logistycznych, ale nie wskazuje w jaki sposób, jakimi zasobami i na jakich obszarach planuje się to przeprowadzić. W ten sposób powstaje strategia (koncepcja) rozwoju firmy, nie poparta rozwojem działań wspierających w zakresie logistyki, zarządzania, finansów i innych obszarów wymagających stworzenia mechanizmu jej realizacji.

Koncepcja logistyczna powstaje w oparciu o ogólną koncepcję rozwoju firmy. Przy jego opracowywaniu bierze się pod uwagę kierunek rozwoju biznesu (wzrost obrotów, rozszerzenie geografii sprzedaży itp.) oraz oblicza się potrzeby w zakresie wsparcia transportu i przetwarzania magazynowego planowanych wielkości. Budowa magazynów jest dość kosztowna, dlatego różne opcje oraz określa terminy i kolejność kosztów, które powstaną podczas przetwarzania planowanych ilości towaru w krótkim i długim okresie.

Przeprowadzenie audytu dotychczasowej działalności magazynowo-transportowej firmy pozwala na sformułowanie wniosków i rekomendacji niezbędnych zmian w celu poprawy sytuacji. Najczęściej dotyczy to nie tylko samych operacji magazynowych i transportowych, ale również systemu zarządzania ruchem towarów. Audyt systemu zarządzania przepływem towarów pozwala określić, na ile obecny system zarządzania i struktura organizacyjna odpowiadają zadaniom stojącym przed firmą.

Okazuje się, że trudniej jest zreorganizować strukturę zarządzania zgodnie z nowymi wymaganiami, niż zdecydować się na budowę nowego magazynu lub zakup nowego drogiego sprzętu. Opierając się na celu logistyki w stosunku do biznesu, strategia logistyczna firmy powinna być ukierunkowana na zapewnienie realizacji strategii firmy, a jednocześnie rozwiązać problem optymalizacji zasobów firmy w zarządzaniu przepływami materiałowymi i powiązanymi.

Główne zadania, którymi należy się zająć, aby stworzyć warunki dla udanego biznesu:

• · stworzenie korporacyjnego standardu zarządzania;
• · opracować strategię logistyczną organizacji dostaw, operacji magazynowych i innych powiązanych operacji, która jest integralną częścią ogólnej strategii firmy;
• · opracowanie i wdrożenie bieżących planów firmy w zakresie zaopatrzenia produkcji w niezbędne surowce i materiały oraz dostarczania gotowych produktów konsumentom;
• · kształtowanie i ciągłe doskonalenie łańcucha logistycznego przemieszczania pozycji magazynowych w ramach realizacji postawionych zadań oraz z uwzględnieniem perspektyw rozwoju działalności firmy;
• · nieustanne poszukiwanie sposobów optymalizacji procesów biznesowych przy promocji towarów i minimalizacji kosztów podczas transportu i operacji magazynowych. ujawnić ukryte rezerwy firmy;
• Kształtowanie zarządzania logistyką;
• · posługiwać się nowoczesne technologie, oprogramowanie i powiązany sprzęt.

Podczas przeprowadzania audytu logistycznego przeprowadzane jest badanie i analiza systemu zarządzania oraz ruchu przepływów towarów „tak jak jest”. Na podstawie uzyskanych danych identyfikowane i rozwijane są słabe obszary w pracy jednostki logistycznej możliwe sposoby ich ulepszenia. Przybliżona lista przedmiotów badań i analiz systemu logistycznego przedsiębiorstwa, na które wpływ znajduje odzwierciedlenie w konkurencyjności przedsiębiorstwa, przedstawia się następująco:

• 1. Badanie systemu zarządzania ruchem towarów „tak jak jest”:
  • Struktura organizacyjna zarządzania operacjami logistycznymi w firmie;
  • współdziałanie działów logistyki z kontrahentami wewnętrznymi i zewnętrznymi;
  • · system księgowości i obiegu dokumentów podczas przemieszczania towarów;
  • · System informacyjny.
• 2. Analiza przepływu towarów „tak jak jest” według następujących kryteriów:
  • według artykułów i grup produktów;
  • według wagi, wymiarów, objętości towarów;
  • przy odbiorze, przechowywaniu i wysyłce towarów;
  • według pór roku.
• 3. Analiza ABC asortymentu „tak jak jest”:
  • według częstotliwości obiegu;
  • Pod względem inwentarza
  • według cech masy i objętości.
• 4. Analiza obsługi pojazdów w magazynie „tak jak jest”:
  • po otrzymaniu od dostawców;
  • po wysłaniu do klientów.
• 5. Badanie i analiza technologii i systemu zarządzania magazynem w magazynie „tak jak jest”:
  • Infrastruktura powierzchni magazynowej i organizacja ruchu;
  • badanie wystarczalności bram wejściowych i wyjściowych magazynu;
  • badanie stref i sekcji magazynu;
  • badanie organizacji ruchu przepływów towarów w magazynie;
  • badanie dokumentacji normatywnej i regulacyjnej;
  • opis głównych procesów biznesowych i operacji technologicznych w magazynie.
• 6. Badanie systemu transportowego pomiędzy obiektami firmy a wykonawcami zewnętrznymi.
• 7. Przygotowanie wniosków i propozycji usprawnienia systemu logistycznego przedsiębiorstwa.

W tabeli 1.2 przedstawiono kolejność prac oraz działy zaangażowane w opracowanie ogólnej koncepcji rozwoju organizacji i strategii logistycznej.

Tabela 1.2 - Kolejność rozwoju koncepcji rozwoju organizacji

		Poddział
	Analiza działań organizacji na podstawie wyników sprzedaży za poprzednie okresy oraz wyników finansowych	Marketing
	Planowanie wielkości sprzedaży na przyszłe okresy w oparciu o otrzymane dane z badań trendów i marketingowych. Formowanie asortymentu
	Określanie położenia geograficznego i wielkości sprzedaży według punktów sprzedaży detalicznej
	Formowanie koncepcji (strategii) rozwoju organizacji na planowany okres	Przywództwo organizacji
	Określenie głównych przepływów towarowych w łańcuchu „Dostawca – Magazyn – Nabywca” oraz głównych rodzajów transportu	Logistyka
	Określenie głównych operacji z towarami i kolejnością dostaw towarów do klientów
	Określenie zapotrzebowania na infrastrukturę, sprzęt i personel do obsługi planowanych przepływów towarowych
	Dostosowanie wolumenów i przepływów towarów na podstawie wyników kalkulacji zapotrzebowania na infrastrukturę, sprzęt i personel	Kierownictwo Marketing
	Ostateczne kształtowanie przepływów towarowych, systemu magazynowo-transportowego – strategia logistyczna	Logistyka
	Dostosowanie koncepcji (strategii) rozwoju organizacji do planowanego okresu	Przywództwo organizacji

Ze względu na obecną obecność prawie wszystkich rodzajów towarów w dowolnej miejscowości w Rosji i na Białorusi (i nie od jednego, ale od kilku producentów), kwestię rozwoju nowych rynków dla przedsiębiorstwa można rozwiązać tylko ze względu na jego zalety:

• · dostępność bardziej zaawansowanej i mniej kosztownej technologii logistycznej w porównaniu z konkurencją na lokalnym rynku;
• świadczenie powiązanych usług na rzecz klientów o wyższej jakości lub nowych usług, które nie są dostępne u konkurencji;
• · dostępność wystarczających środków finansowych na promocję produktu na rynku lokalnym oraz stworzenie warunków do uruchomienia nowych obiektów handlowych i innych, zapewniających sprzedaż towaru w określonym czasie.

• przywództwo kosztowe (kiedy firma ma znaczną przewagę kosztową nad konkurencją);
• Obecność zróżnicowania (gdy firma oferuje unikalny produkt lub usługę, która nie jest dostępna u konkurencji).

Rozważ najbardziej znane sposoby uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez wykorzystanie niektórych strategii logistycznych stosowanych w biznesie (tabela 1.3).

Tabela 1.3 - Strategie logistyczne

Rodzaj strategii	Sposoby realizacji strategii
Strategia minimalizacji ogólnych kosztów logistycznych	Redukcja (optymalizacja) operacyjnych kosztów logistyki w poszczególnych funkcjach logistycznych. Optymalizacja stanów magazynowych w systemach logistycznych. Dobór optymalnych opcji „magazynowanie – transport” (przejście z jednej funkcji logistycznej na alternatywną). Optymalizacja decyzji w poszczególnych obszarach funkcjonalnych i (lub) funkcji logistycznych według kryterium minimalnych kosztów logistycznych. Korzystanie z podejścia 3PL itp.
Strategia poprawy jakości usług logistycznych	Poprawa jakości operacji i funkcji logistycznych (transport, magazynowanie, przeładunek, pakowanie itp.). Wsparcie logistyczne dla obsługi przed- i posprzedażowej. Usługa logistyczna z wartością dodaną. Wykorzystanie technologii logistycznych do wsparcia funkcjonalnego cyklu życia produktu. Stworzenie systemu zarządzania jakością usług logistycznych. Certyfikacja firmowego systemu zarządzania jakością zgodnie z krajowymi i międzynarodowymi normami i procedurami. Korzystanie z procedury benchmarkingu itp.
Strategia minimalizacji inwestycji w infrastrukturę logistyczną	Optymalizacja konfiguracji sieci logistycznej. Bezpośrednia dostawa towarów do konsumentów z pominięciem magazynowania. Korzystanie z magazynów publicznych. Wykorzystanie pośredników logistycznych w transporcie, magazynowaniu, przeładunkach. Wykorzystanie technologii logistycznej just-in-time (JIT). Optymalizacja lokalizacji obiektów infrastruktury logistycznej itp.
Strategia outsourcingu logistyki	Decyzja make-or-buy. Koncentracja firmy na jej kluczowych kompetencjach, wyszukiwaniu i podejściu 3PL do wykonywania funkcji niepodstawowych. Optymalizacja doboru źródeł zasobów zewnętrznych. Optymalna lokalizacja obiektów produkcyjnych i obiektów infrastruktury logistycznej. Wykorzystanie inwestycji i innowacji dostawców. Optymalizacja liczby pośredników logistycznych i przypisanych im funkcji.

Wybierając jedną ze strategii wymienionych w tabeli 1.3, należy wziąć pod uwagę, że zarządzanie opiera się na uwzględnieniu nie jednego, a kilku czynników. Wieloczynnikowość to istota procesu logistycznego. Przy próbie rozwiązania problemu uwzględniającego tylko jeden czynnik, inne elementy systemu logistycznego znacznie ograniczą możliwości organizacji lub pogorszą planowane wyniki dla innych wskaźników. Tym samym, rozwiązując problem minimalizacji kosztów logistycznych, możliwe jest znaczne obniżenie jakości przerobu towarów i obsługi klienta, co może prowadzić do utraty konkurencyjności na rynku. Stosując strategię minimalizacji inwestycji w infrastrukturę logistyczną można uzyskać znaczny wzrost kosztów transportu, które są stałe i regularne dla organizacji, a ich wartość negatywnie wpłynie na jej rentowność i tym samym jej pozycję na rynku.

Koncepcje logistyczne. Rozważ główne cechy koncepcji logistycznych stosowanych do rozwiązywania problemów, przed którymi stoją organizacje.

Koncepcja Just in Time (JIT). Jeśli harmonogram produkcji jest ustalony, możliwe jest zorganizowanie przepływu przepływów materiałów tak, aby wszystkie materiały i komponenty dotarły w odpowiedniej ilości we właściwe miejsce i dokładnie na czas do produkcji lub montażu. W takim przypadku nie są potrzebne żadne zapasy. zasoby materialne. Głównym zadaniem jest więc koordynacja zaopatrzenia z zarządzaniem produkcją, czy też synchronizacja wymagań na zasoby materiałowe z przepływem zasobów materiałowych.

JIT charakteryzuje się:

• minimalne (najlepiej zerowe) rezerwy;
• · krótkie łańcuchy dostaw;
• · małe wolumeny produkcji i uzupełnianie zapasów»;
• Relacje zakupowe z niewielką liczbą wiarygodnych dostawców;
• skuteczne wsparcie informacyjne;
• · wysoka jakość usług lekarza rodzinnego i logistycznego.

Zapasy są „wyciągane” przez fizyczne kanały dystrybucji od dostawców. Zlecenie uzupełnienia zapasów następuje tylko wtedy, gdy ilość zasobów materiałowych w jednostce osiągnie wartość krytyczną. W rzeczywistości produkcja jest zaopatrzona w zasoby materiałowe tylko do realizacji jednego zamówienia.

W tym przypadku zapotrzebowanie na magazyny znika, ale jakość systemów informatycznych, trafne przewidywanie popytu i jakość dostaw stają się krytyczne. Dostawcy stają się partnerami w biznesie, a nawet mogą zintegrować się z firmą konsumencką swoich produktów. Bardzo ważna jest bliskość dostawców.

Koncepcja planowania wymagań materiałowych (MRP). Cele systemów MRP:

zaspokojenie zapotrzebowania na materiały, komponenty i akcesoria do planowania produkcji i dostawy do konsumenta;

utrzymywanie niskich stanów zapasów surowców, wyrobów gotowych;

planowanie operacji produkcyjnych, harmonogramy dostaw, operacje zakupowe.

W procesie realizacji tych celów system zapewnia przepływ zaplanowanych ilości zasobów materiałowych i zapasów produktów w czasie przeznaczonym na planowanie. System MRP rozpoczyna swoją pracę od określenia, ile i w jakim czasie trzeba wyprodukować finalny produkt. Następnie system określa czas i wymagane ilości zasobów materiałowych, aby sprostać potrzebom harmonogramu produkcji.

Sercem systemu MRP jest pakiet oprogramowania, który wykonuje wszelkie obliczenia i analizy według określonych algorytmów na podstawie bazy danych zasobów materiałowych i ich zapasów oraz na podstawie harmonogramu produkcji. Na wyjściu pakiet oprogramowania udostępnia zestaw dokumentów, w tym schematy dostarczania zasobów materiałowych według działów, ilości i terminów dostaw.

Wtedy w rzeczywistości wszystkie plany są realizowane. W ten sposób system MRP niejako „przepycha” zasoby materiałowe przez działy zgodnie z planem. W przypadku awarii lub zmian w programie produkcyjnym trzeba wszystko planować od nowa.

Główne wady systemów MRP:

znaczna ilość obliczeń i wstępnego przetwarzania danych;

wzrost kosztów logistyki realizacji zamówień i transportu w związku z dążeniem firmy do dalszego zmniejszania zapasów zasobów materiałowych lub przechodzenia na pracę przy małych zamówieniach o dużej częstotliwości ich realizacji;

niewrażliwość na krótkotrwałe zmiany popytu;

duża liczba awarii ze względu na duży rozmiar systemu i jego złożoność.

Do tej listy dodano wspólne wady wszystkich systemów push: niewystarczająco dokładne śledzenie popytu i obowiązkowa obecność zapasów bezpieczeństwa. Obecność zapasów bezpieczeństwa z jednej strony zamraża kapitał obrotowy, ale z drugiej daje systemowi większą stabilność niż JIT w przypadku gwałtownych wahań popytu i zawodności dostawców. Systemy pchające charakteryzują się sztywno ustalonym harmonogramem produkcji.

Systemy MRP są z reguły stosowane, gdy zapotrzebowanie na zasoby materiałowe jest silnie uzależnione od zapotrzebowania konsumenta na produkty gotowe lub gdy konieczna jest praca z dużym zakresem zasobów materiałowych. Ogólnie rzecz biorąc, systemy MRP są lepsze niż JIT, gdy cykl produkcyjny jest wystarczająco długi.

Braki w systemach MRP doprowadziły do ​​powstania systemów MRP II o większej elastyczności planowania, lepszej organizacji dostaw i lepszej reakcji na zmiany popytu. Ważne miejsce w MRP II zajmują bloki prognozowania popytu, składania zamówień i zarządzania zapasami.

Koncepcja szczupłej produkcji. Zasadniczo jest to rozwinięcie podejścia Just in Time i obejmuje takie elementy, jak systemy Kanban i MRP.

Główne cele Lean Production w zakresie logistyki:

wysokie standardy jakości produktów;

niskie koszty produkcji;

szybka reakcja na zapotrzebowanie konsumentów;

krótkie czasy przezbrojenia.

Kluczowymi elementami realizacji celów logistycznych podczas użytkowania są:

skrócenie czasu przygotowawczego i końcowego;

małe wielkości partii wytwarzanych produktów;

krótki czas produkcji głównej;

kontrola jakości wszystkich procesów;

ogólne zaopatrzenie produkcyjne (wsparcie);

partnerstwo ze sprawdzonymi dostawcami;

elastyczne procesy przepływu;

„ciągnący” system informacyjny. Ograniczenia dostawców w koncepcji Lean Production:

dostawa surowców musi odbywać się zgodnie z technologią JIT;

zasoby materialne muszą spełniać wszystkie wymagania norm jakości;

* należy wykluczyć wejściową kontrolę zasobów materialnych;

ceny zasobów materialnych powinny być jak najniższe, oparte na długoterminowych relacjach ekonomicznych w zakresie dostaw zasobów materialnych, ale ceny nie powinny przeważać nad jakością zasobów materialnych i ich dostawą do konsumenta;

sprzedawcy zasobów materialnych muszą najpierw skoordynować problemy i trudności, jakie napotykają z konsumentem;

sprzedawcy muszą dołączyć do dostawy zasobów materiałowych dokumentację (certyfikaty) potwierdzające kontrolę jakości ich wytworzenia lub dokumentację dotyczącą organizacji takiej kontroli przez producenta;

sprzedawcy muszą pomagać kupującemu w przeprowadzaniu badań lub dostosowywaniu technologii do nowych modyfikacji zasobów materialnych;

zasobom materialnym muszą towarzyszyć odpowiednie specyfikacje wejściowe i wyjściowe.

Ogromne znaczenie dla realizacji koncepcji Lean Production w wewnątrzprodukcyjnej sieci logistycznej ma całościowa kontrola jakości na wszystkich poziomach cyklu produkcyjnego. Z reguły większość firm zachodnich stosuje koncepcję TQM oraz szereg norm systemu zarządzania jakością ISO 9000 do kontroli jakości swoich produktów.

Koncepcja planowania zasobów produkcyjnych (MRP II). System MRP II Standard zawiera opis 16 grup funkcji systemu:

• 1. Planowanie sprzedaży i operacji (planowanie sprzedaży i produkcji);
• 2. Zarządzanie popytem (zarządzanie popytem);
• 3. Główne Harmonogramowanie Produkcji (stworzenie planu produkcji);
• 4. Planowanie potrzeb materiałowych (planowanie potrzeb materiałowych);
• 5. Zestawienie materiałów (specyfikacje produktu);
• 6. Podsystem Transakcji Magazynowych (zarządzanie magazynem);
• 7. Podsystem Zaplanowanych Odbiorów (zaplanowane dostawy);
• 8. Shop Flow Control (zarządzanie na poziomie sklepu produkcyjnego);
• 9. Planowanie wymagań w zakresie zdolności (planowanie zdolności);
• 10. Kontrola wejścia/wyjścia (kontrola wejścia/wyjścia);
• 11. Zakupy (logistyka);
• 12. Planowanie zasobów dystrybucji (planowanie zasobów dystrybucji);
• 13. Planowanie i kontrola oprzyrządowania (planowanie i kontrola operacji produkcyjnych);
• 14. Planowanie finansowe (zarządzanie finansami);
• 15. Symulacja (modelowanie);
• 16. Pomiar wydajności (ocena wyników wydajności).

Zadaniem systemów informatycznych klasy MRP II jest optymalne kształtowanie przepływu materiałów (surowców), półproduktów (w tym również w produkcji) oraz wyrobów gotowych. System klasy MRP II ma na celu zintegrowanie wszystkich głównych procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo, takich jak zaopatrzenie, zapasy, produkcja, sprzedaż i dystrybucja, planowanie, kontrola planów, koszty, finanse, środki trwałe itp.

Efekty zastosowania zintegrowanych systemów standardu MRP II:

• Uzyskanie informacji operacyjnej o bieżących wynikach działalności przedsiębiorstwa, zarówno jako całości, jak i z pełnymi szczegółami dla poszczególnych zleceń, rodzajów zasobów, realizacji planów;
• długoterminowe, operacyjne i szczegółowe planowanie przedsiębiorstwa z możliwością dostosowania planowanych danych na podstawie informacji operacyjnych;
• rozwiązywanie problemów optymalizacji produkcji i przepływów materiałowych;
• · realna redukcja zasobów materiałowych w magazynach;
• planowanie i kontrola nad całym cyklem produkcyjnym z możliwością wpływania na niego w celu osiągnięcia optymalnej efektywności wykorzystania mocy produkcyjnych, wszelkiego rodzaju zasobów oraz zaspokojenia potrzeb klientów;
• automatyzacja pracy działu kontraktów z pełną kontrolą nad płatnościami, wysyłką produktów i terminami realizacji zobowiązań umownych;
• · finansowe odzwierciedlenie działalności przedsiębiorstwa jako całości;
• Znacząca redukcja kosztów pozaprodukcyjnych;
• ochrona inwestycji dokonanych w technologii informacyjnej;
• · Możliwość stopniowego wdrażania systemu z uwzględnieniem polityki inwestycyjnej danego przedsiębiorstwa.

MRP II opiera się na hierarchii planów. Plany poziomów niższych zależą od planów poziomów wyższych, tj. plan wyższego poziomu zapewnia dane wejściowe, cele i/lub pewnego rodzaju granice dla planów niższego poziomu. Ponadto plany te są ze sobą połączone w taki sposób, że wyniki planów niższego poziomu mają wpływ na plany wyższego poziomu. Jeśli wyniki planu są nierealistyczne, plan lub plany wyższego poziomu powinny zostać zrewidowane. W ten sposób możliwa jest koordynacja popytu i podaży zasobów na określonym poziomie planowania oraz zasobów na wyższych poziomach planowania.

Koncepcja planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP). System zarządzania przedsiębiorstwem zgodny z koncepcją ERP powinien zawierać:

• zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management - SCM, wcześniej - Distribution Resource Planning - DRP);
• · zaawansowane planowanie i harmonogramowanie (Advanced Planning and Scheduling – APS);
• moduł automatyzacji sprzedaży (Sales Force Automation - SFA);
• samodzielny moduł konfiguracyjny (Stand Alone Configuration Engine - SCE);
• ostateczne planowanie zasobów (Finite Resource Planning – FRP);
• business intelligence, technologie OLAP (Business Intelligence - BI);
• moduł e-commerce (Handel elektroniczny – EC);
• · Zarządzanie danymi produktu (PDM).

Głównym zadaniem systemu ERP jest optymalizacja (pod względem czasu i zasobów) wszystkich wymienionych procesów.

Dość często cały zestaw zadań związanych z koncepcją ERP jest realizowany nie przez jeden zintegrowany system, ale przez jakiś pakiet oprogramowania. Z reguły taki zestaw bazuje na podstawowym pakiecie ERP, do którego poprzez odpowiednie interfejsy podłączane są specjalistyczne produkty firm trzecich (odpowiedzialne za e-commerce, OLAP, automatyzację sprzedaży itp.).

ERP łączy wykonywanie podstawowych operacji i zapewnia powtarzalny zestaw reguł i procedur. Przetwarzanie zamówień jest powiązane z planowaniem produkcji, a planowane zapotrzebowania są automatycznie przenoszone do iz procesu zakupowego. Koszty produktów i księgowość finansowa są automatycznie aktualizowane, a krytyczne informacje dotyczące operacji, rentowności produktów, wydajności działów i innych są udostępniane w czasie rzeczywistym. Ustalono systematyczną, mierzalną metodologię. Po wdrożeniu takiej metodologii biznesowej proces doskonalenia biznesu można zdefiniować, wykonać i powtórzyć w przewidywalny sposób.

Koncepcja zsynchronizowanego planowania zasobów klienta (CSRP). Zadaniem CSRP jest synchronizacja kupującego z wewnętrznym planowaniem i produkcją

CSRP wykorzystuje zintegrowaną funkcjonalność ERP i przekierowuje planowanie produkcji z produkcji do klienta. CSRP zapewnia praktyczne metody i aplikacje do tworzenia produktów o wartości dodanej dla klienta.

Aby wdrożyć CSRP, musisz:

optymalizacji działalności produkcyjnej (operacji) poprzez budowę efektywnej infrastruktury produkcyjnej w oparciu o metodykę i narzędzia ERP;

Zintegruj jednostki organizacyjne zorientowane na klienta i klienta z kluczowymi jednostkami planistycznymi i operacyjnymi;

wdrażać otwarte technologie w celu stworzenia infrastruktury technologicznej, która może wspierać integrację nabywców, dostawców i aplikacji do zarządzania produkcją.

Informacje o kupujących istnieją w działach z czterech głównych obszarów funkcjonalnych:

Sprzedaż i marketing;

Obsługa klienta;

Konserwacja;

Badania i rozwój.

Każdy z tych działów spędza znaczną ilość czasu na interakcji z klientem. Jednak w większości tradycyjnych organizacji działy te poświęcają niewiele czasu na interakcję z działami planowania lub produkcji. CSRP integruje działania biznesowe zorientowane na klienta w centrum systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

CSRP ustanawia metodologię biznesową opartą na bieżących informacjach o klientach i przenosi punkt ciężkości przedsiębiorstwa z planowania z dala od potrzeb produkcyjnych na planowanie z dala od zamówień klientów.

Czynności związane z planowaniem produkcji są nie tylko rozszerzane, ale usuwane i zastępowane żądaniami klientów przeniesionymi z działów organizacji zorientowanych na klienta.

Bezpośrednia integracja z informacjami o konfiguracji zamówień pozwala działom produkcyjnym na zwiększenie integralności procesu planowania poprzez zmniejszenie ilości poprawek i zmniejszenie liczby przerw spowodowanych napływem zamówień. Usprawnienie planowania produkcji pozwala lepiej oszacować terminy dostaw i poprawić terminowość dostaw. Planowanie produkcji umożliwia teraz optymalizację operacji na podstawie rzeczywistych zamówień klientów, a nie prognoz lub szacunków.

Dzięki dostępowi w czasie rzeczywistym do dokładnych informacji o zamówieniach klientów, działy planowania mogą dynamicznie zmieniać grupowanie pracy, kolejność zamówień klientów, przejęcia i podwykonawstwo w celu poprawy obsługi klienta i obniżenia kosztów. Wymagania dotyczące produktów kupującego mogą być przekazywane bezpośrednio od kupującego do podwykonawcy lub dostawcy, eliminując błędy i opóźnienia występujące podczas przekształcania zamówień klientów na zamówienia zakupu. Zmiany w zamówieniu klienta mogą skutkować automatycznymi zmianami w zamówieniach dostawców, redukując przeróbki i opóźnienia. Można znacznie poprawić jakość produktów i poprawność kolejności kluczowych komponentów, a także skrócić cykle ich dostaw.

Korzyści z udanego zastosowania CSRP to poprawa jakości towarów, skrócenie czasu dostawy, wzrost wartości produktów dla klienta itp., co skutkuje niższymi kosztami produkcji, ale co ważniejsze, jest to stworzenie infrastruktury przystosowanej do tworzenia produktów, które zaspokajać potrzeby klientów, poprawiać opinie kupujących i zapewniać lepsze usługi kupującym. To nie wydajność produkcji zapewni tymczasową przewagę konkurencyjną, ale raczej zdolność do tworzenia produktów spełniających potrzeby klienta i lepszej obsługi.

Powyższe koncepcje (technologie) wykorzystywane są głównie przez firmy produkcyjne.

Poprawa infrastruktury logistycznej to sposób na zwiększenie konkurencyjności firmy. Ilość, wielkość i położenie geograficzne obiektów wykorzystywanych w logistyce bezpośrednio wpływa na poziom i koszty obsługi klienta. Firma o najdoskonalszej strukturze do obsługi przepływu towarów z reguły ma pewną przewagę konkurencyjną, przy czym wszystkie inne rzeczy są równe, ponieważ jednostkowe koszty obsługi przepływu towarów będą niższe niż u konkurentów.

W przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych, które wykorzystują duże ilości surowców, typowe jest przyciąganie do źródeł surowców. Na przykład przedsiębiorstwa przemysłowe w Japonii znajdują się głównie w pobliżu wybrzeża, ponieważ prawie wszystkie surowce pochodzą z morza. Przedsiębiorstwa przetwórcze mają tendencję do skłaniania się ku obszarowi, w którym konsumowane są ich produkty. Należy jednak wziąć pod uwagę, że czynnik geograficzny nie jest jedynym czynnikiem decydującym. Na wybór lokalizacji produkcji wpływają również inne czynniki: dostępność wykwalifikowanego personelu, możliwość dostaw energii itp.

Charakterystyczne dla organizacji handlowych jest to, że znajdują się blisko nabywców, tj. na zaludnionych obszarach. Jednak obecność dziesiątek, a nawet setek dostawców, a także sieci oddziałów w różnych regionach, wymaga przemyślanego rozmieszczenia centrów dystrybucyjnych redystrybuujących przepływy towarów w różnych regionach oraz magazynów dystrybucyjnych obsługujących punkty sprzedaży detalicznej w oddzielna miejscowość. Jest to szczególnie ważne przy tworzeniu sieci handlowej w regionach Rosji położonych w znacznej odległości, zarówno od lokalizacji spółki-matki, jak i od siebie.

Typowe obiekty infrastruktury logistycznej obejmują zakłady produkcyjne, magazyny dystrybucyjne i dystrybucyjne, terminale załadunkowe i rozładunkowe oraz sklepy detaliczne. Definicja wymagana ilość obiektów każdego rodzaju, ich położenia geograficznego i funkcji gospodarczych jest niezbędnym elementem wszelkich działań na rzecz kształtowania (projektowania) infrastruktury logistycznej.

Projektowanie i późniejsze ulepszanie sieci infrastruktury jest głównym obowiązkiem menedżerów logistyki, ponieważ sieć ta zapewnia dostarczanie produktów i materiałów do konsumentów. W szczególnych przypadkach prace związane z projektowaniem lub ulepszaniem infrastruktury logistycznej w takich firmach mogą być zlecone zewnętrznym specjalistom świadczącym odpowiednie usługi. Niezależnie od tego, kto faktycznie wykonuje tę pracę, wszystkie jednostki infrastruktury powinny być traktowane w procesie zarządzania jako zintegrowane elementy systemu logistycznego firmy.

Rozpoczynając tworzenie infrastruktury logistycznej konieczne jest określenie ilości i lokalizacji każdego rodzaju jednostek (obiektów) potrzebnych do realizacji funkcji logistycznych. Ponadto należy ustalić, ile i jakiego rodzaju zapasy należy przechowywać w każdej lokalizacji oraz gdzie składać zamówienia zakupu od klientów. Infrastruktura stanowi szkielet, na którym zbudowany jest system logistyczny i jego działanie. Z tego powodu sieć infrastruktury obejmuje obiekty informacyjne i transportowe. W ramach infrastruktury logistycznej realizowane są poszczególne funkcje, takie jak przetwarzanie zamówień klientów, zarządzanie zapasami czy obsługa ładunków.

Nie można przecenić znaczenia ciągłego modyfikowania infrastruktury logistycznej w celu dostosowania do zmian podaży i popytu. W dynamicznym, konkurencyjnym środowisku asortyment produktów, terminy dostaw i potrzeby produkcyjne stale się zmieniają. Oczywiście nie do pomyślenia jest jednoczesna zmiana lokalizacji wszystkich jednostek infrastruktury logistycznej, ale istnieje wiele możliwości przenoszenia i reorganizacji poszczególnych obiektów. Wszystkie przedmioty należy od czasu do czasu oceniać, aby określić, czy są dobrze umiejscowione. Wybór najlepszej lokalizacji sieci infrastruktury dla firmy może być pierwszym krokiem do uzyskania przewagi konkurencyjnej. Efektywność logistyki zależy bezpośrednio od infrastruktury.

Do głównych obiektów infrastruktury logistycznej przedsiębiorstwa produkcyjnego należą magazyn materiałów i wyrobów gotowych zlokalizowane w tym samym budynku co produkcja lub niedaleko od niej, a także jednostki przystosowane do obsługi własnych pojazdów.

Aby monitorować efektywność istniejącej infrastruktury logistycznej organizacji, badanie jedynie obiektów infrastruktury materialnej (magazyny, przemysły, obiekty transportowe), ich pojemności oraz produktywności prowadzonych w nich operacji jest niewystarczające. Aby uzyskać pełniejszy obraz istniejących parametrów infrastruktury i ich ewentualnych zmian, komponent transportowy (transport) należy przypisać obiektom infrastruktury logistycznej jako obiektowi infrastruktury logistycznej.

Poprawa infrastruktury logistycznej polega zatem na znalezieniu optymalnego stosunku dostępności obiektów magazynowych w określonych lokalizacjach geograficznych i wynikającego z tego natężenia ruchu według składowych kosztów całkowitych całkowitego przepływu towarów (transportu i przetwarzania magazynowego) przechodzącego przez cały łańcuch od dostawcy do konsumenta końcowego.

Zatem na podstawie wyników pierwszego rozdziału można wyciągnąć następujące wnioski.

Znaczenie logistyki wynika z szerokiego potencjału zwiększenia efektywności logistyki surowców i marketingu półproduktów i produktów gotowych przy użyciu zestawu powiązanych ze sobą metod poprawy kierunku logistycznego produkcji, działalności ekonomicznej i ekonomicznej organizacji.

W logistyce, która traktuje przepływy materiałowe jako obiekt kontrolny, kategorie „przepływ” i „rezerwa” są fundamentalne, stanowiące podstawę zarówno w reprezentacji systemu przedmiotowego, jak i systemu wiedzy o przedmiocie.

W systemie logistycznym rola różnych przepływów w efekcie końcowym nie jest taka sama. Główne przepływy mają na celu osiągnięcie głównego, głównego celu systemu. Przepływy pomocnicze mają na celu stworzenie warunków do realizacji zarówno przepływów głównych, jak i dodatkowych. Powstają dodatkowe przepływy w celu wykonywania czynności, które nie są głównymi, ale są realizowane w ramach przedsiębiorstwa przemysłowego.

Docelową orientacją logistyki przemysłowej jest optymalizacja wymiany i dystrybucji zasobów materiałowych i technicznych oraz ich odpowiedniej komunikacji między strukturami współdziałających przedsiębiorstw i wewnątrz nich, zapewniając osiągnięcie celów ogólnofirmowych przy najbardziej racjonalnym wykorzystaniu zasobów przedsiębiorstwa.

Efektywność logistyki przemysłowej zapewnia jedność komponentów informacyjnych, personalnych, organizacyjnych, ekonomicznych i innych.

Znaczącą część efektu ekonomicznego uzyskuje się poprzez redukcję zapasów na całej ścieżce ruchu pozycji magazynowych. Według europejskich stowarzyszenie przemysłowe, kompleksowe monitorowanie przepływu materiałów zapewnia redukcję zapasów o 30-70%. Według Amerykańskiego Stowarzyszenia Przemysłowego spadek zapasów waha się w granicach 30-50%.

To znaczenie optymalizacji zapasów wyjaśniono w następujący sposób:

• · koszt utrzymywania zapasów w ogólnej strukturze kosztów logistyki wynosi ponad 50%, w tym koszty personelu administracyjnego, a także straty z tytułu uszkodzenia i kradzieży towaru;
• · większość kapitału obrotowego spółki jest kierowana na rezerwy (od 10 do 50% całego majątku spółki);
• · koszt utrzymania zapasów w produkcji wynosi do 25-30% kosztów całkowitych.

Kolejnym składnikiem ekonomicznego efektu wykorzystania logistyki jest skrócenie czasu przejścia towaru przez łańcuch dostaw. W Rosji koszt przemieszczania towarów w łańcuchu dostaw wynosi około 25-30% ceny towaru, natomiast w Niemczech 9-10%, aw Wielkiej Brytanii 8%. Czas poświęcony na rzeczywistą produkcję towarów wynosi średnio od 2 do 5%. Pozostałe 95% czasu obrotu przypada na operacje logistyczne. Zmniejszenie tego składnika pozwala odpowiednio przyspieszyć obrót kapitału, zwiększając zysk uzyskany na jednostkę czasu, obniżyć koszty produkcji.

Uznanie logistyki za czynnik poprawiający konkurencyjność sugeruje, że konsekwencje decyzji podejmowanych w tym obszarze muszą być mierzalne pod względem wpływu na koszty funkcjonalne i przychody ze sprzedaży towarów. W związku z tym aktualizowane jest zadanie znalezienia sposobów kontrolowania kosztów i wskaźników, które najlepiej odzwierciedlają związek logistyki z głównymi wskaźnikami ekonomicznymi i finansowymi firm. Jak się okazało, bardzo trudno jest określić ilościowe parametry skutków decyzji logistycznych. Można to zrobić tylko wtedy, gdy spełnione są następujące warunki metodologiczne i techniczne:

Obecność ugruntowanego systemu księgowego i informacyjnego;

Przeprowadzenie kompleksowej analizy wydatków i dochodów pionów strukturalnych firm oraz wszystkich uczestników łańcucha logistycznego, w oparciu o zastosowanie zasady „misji” i ujednoliconej metodologii kalkulacji kosztów;

Wyznaczanie udziału zysku z działalności logistycznej w całkowitym zysku firm.

W zagranicznej literaturze ekonomicznej zwraca się uwagę, że firmy, które przyjęły koncepcję logistyczną i na jej podstawie zbudowały swoją strategię, mają znaczną poprawę wskaźnika, który odzwierciedla stosunek zysku uzyskanego ze sprzedaży towarów lub usług do zainwestowanego kapitału (PIR - zwrot z zainwestowanego kapitału). Jednocześnie wskazuje się na podwójne znaczenie logistyki, polegające na obniżeniu kosztów i zwiększeniu udziału firmy w rynku.

Wpływ logistyki na koszty związane ze sprzedażą towarów jest oczywisty. W ramach podejścia logistycznego koszty te obejmują koszty realizacji zamówień, w tym koszty ich przetworzenia, transportu i magazynowania towarów, zarządzania zapasami, pakowania oraz działań pomocniczych (dostarczanie części zamiennych, obsługa posprzedażna). Nie mniej oczywisty jest wpływ logistyki na poprawę pozycji firm na rynku, który zwykle szacowany jest wzrostem ich udziału w nim iw dużej mierze zależy od efektywnej oferty firm o konkurencyjnym poziomie obsługi klienta.

Wpływ logistyki na zainwestowany kapitał dokonywany jest poprzez główne kategorie (elementy) aktywów i pasywów bilansu firm. O płynności firmy decydują takie elementy bilansu jak „gotówka i należności”, związane z kapitałem obrotowym. W ostatnich latach znaczenie tych elementów stało się powszechnie znane, ponieważ wiele firm boryka się z brakiem gotówki. Nie zawsze jednak uznaje się, że zmienne logistyczne mają bezpośredni wpływ na tę część bilansu. Choć wydaje się, że nikt nie kwestionuje faktu, że im krótszy czas realizacji (okres od otrzymania zamówienia do momentu dostarczenia towaru do konsumenta), tym szybciej można wystawić fakturę. Podobnie szybkość realizacji zamówienia może wpłynąć na przepływ środków pieniężnych, jeśli faktura nie zostanie wystawiona do momentu wysyłki towarów. Jedną z mniej oczywistych zmiennych logistycznych wpływających na gotówkę i należności jest dokładność rozliczeń. Jeśli konsument odkryje, że jego faktura zawiera nieścisłości, prawdopodobnie nie zapłaci za nią, a czas między realizacją zamówienia a płatnością będzie się wydłużał do momentu skorygowania błędu. Logistyka ma istotny wpływ na kapitał obrotowy poprzez redukcję zapasów surowców, półproduktów, komponentów i wyrobów gotowych. Bardzo często 50% lub więcej kapitału obrotowego firmy znajduje się w zapasach. Dlatego wpływ logistyki na zainwestowany kapitał w dużej mierze zależy od polityki firmy w zakresie stanów magazynowych, stopnia kontroli i zarządzania stanami magazynowymi oraz systemu planowania potrzeb dystrybucyjnych. Wiadomo, że tradycyjna koncepcja ekonomicznej wielkości zamówień nie zawsze odzwierciedla rzeczywiste potrzeby produkcji i dystrybucji. Rezultatem jest nadmierny poziom zapasów. Z kolei zakupy surowców i dostaw są ściśle powiązane z rachunkami wierzycieli. Takie rachunki są z punktu widzenia logistyki kluczowymi elementami bilansu firm i wpływają na ich kapitał obrotowy. Dlatego integracja zarządzania zakupami i zarządzania produkcją – integralna część strategii logistycznej – może mieć pozytywny efekt, co potwierdza praktyka. W firmach, w których nakłady na zapasy krok po kroku odpowiadają zaplanowanym potrzebom produkcyjnym na surowce i materiały, zmniejszają się koszty logistyki firm i zwiększa się stopień wykorzystania zainwestowanego kapitału.

Wynajem magazynów, pojazdów i innych elementów systemu logistycznego to bieżący wydatek najemcy. Zastępowanie środków trwałych kosztami operacyjnymi odbywa się głównie poprzez angażowanie firm trzecich w operacje magazynowe i transportowe, zamiast pozyskiwania środków własnych na ich realizację. Zmiany te istotnie wpływają na równowagę pomiędzy długiem a kapitałem własnym, a co za tym idzie stosunek tych ostatnich do zysków, a także przepływy pieniężne zarówno w zakresie spłat odsetek, jak i spłat zadłużenia.

Ponieważ materialną podstawą systemu logistycznego firm są w większości przypadków własne, a nie wynajmowane środki techniczne i stałe zaplecze, logistyka może mieć istotny wpływ na łączną wielkość kapitału trwałego firm i jego stosunek do zysku.

Można zatem stwierdzić, że logistyka wpływa na niemal każdy aspekt rachunku zysków i strat firm. Dlatego odpowiednie zmiany w strategii logistycznej wpływają na wyniki finansowe firm i przyczyniają się do zapewnienia ich długoterminowej rentowności. Firmy, które przyjęły strategię logistyczną, nieustannie ją analizują. Dochody i zainwestowany kapitał są również dokładnie analizowane, aby zapewnić jak najefektywniejsze wykorzystanie zasobów. Podstawiając we wzorze wartości zmiennych, gdzie współczynnikami zwrotu i obrotu kapitałowego są współczynniki, można z dostatecznym stopniem warunkowości skwantyfikować wpływ logistyki na stosunek zysku ze sprzedaży towarów i zainwestowanego kapitału, gdyż przychody z usług logistycznych oraz koszty operacji logistycznych stanowią istotną część całkowitych przychodów i wydatków firm.

Badania przeprowadzone w dziedzinie logistyki dla szerokiego spektrum rynków – od produktów spożywczych po produkty kapitałochłonne, wykazały, że firmy producenckie i pośrednicy mają duże możliwości stworzenia preferencyjnych warunków dla konsumentów. Możliwości te można jednak zrealizować tylko wtedy, gdy funkcjonowanie logistyki jest w pełni zorientowane na rynek.

Polityka firm nastawiona na uzyskiwanie przychodów z działalności logistycznej z reguły prowadzi do wzrostu zysków. Badania zagranicznych ekspertów pokazują, że wkład logistyki w zyski firm zależy od poziomu obsługi. Jednocześnie zauważono, że po osiągnięciu poziomu usług na poziomie 90% i wyższym koszty logistyki zaczynają przewyższać wzrost przychodów z tego typu działalności. Począwszy od 95%, efekt staje się negatywny.

Z powyższego wynika, że ​​cel logistyki wykracza poza ograniczanie kosztów i zwiększanie zysków. Dlatego na tym etapie ideą konkurencyjności firmy jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez oferowanie dodatkowych usług i podnoszenie ich jakości. W przyszłości, ponieważ ta koncepcja jest stosowana przez większość firm, redukcja kosztów może ponownie stać się priorytetem, ale na innej podstawie. Dlatego podnoszenie konkurencyjności firm poprzez logistykę jest procesem ciągłym i dynamicznym.

Rosyjskie przedsiębiorstwa krajowe w toku działalności handlowej i produkcyjnej borykają się z szeregiem problemów ekonomicznych i organizacyjnych, których rozwiązanie bezpośrednio wpływa na istnienie podmiotu gospodarczego. Wśród problemów, jakie pojawiają się w trakcie funkcjonowania krajowego przedsiębiorstwa, zwrócę szczególną uwagę na obecność konkurencji, która jest nierozerwalnie związana z pojęciem gospodarki rynkowej i ma silny wpływ na rozwój społeczeństwa i rynku. Współczesne realia zmuszają krajowe firmy do wyszukiwania różne drogi adaptacja do szybko zmieniających się warunków, walka z istniejącymi negatywnymi czynnikami środowiska zewnętrznego i wewnętrznego. Trudna sytuacja gospodarcza, jaka wytworzyła się w wyniku nacisków sankcji na Rosję i reakcji władz, sprawia, że ​​rodzime firmy opierają się głównie na siłach wewnętrznych, co wiąże się z racjonalnym wydatkowaniem i wykorzystaniem własnych zasobów materialnych i niematerialnych opartych na wysoko wykwalifikowanej kadrze. Aby zrealizować to zadanie, a w efekcie osiągnąć znaczącą przewagę konkurencyjną, przedsiębiorstwa krajowe coraz częściej wykorzystują logistykę, która sprawdziła się w praktyce międzynarodowej. Istotą podejścia logistycznego jest optymalizacja i usprawnienie działań wszystkich działów w ich nierozerwalnym połączeniu, poprzez minimalizację kosztów całkowitych i maksymalizację zysku netto przedsiębiorstwa. Należy szczegółowo rozważyć wpływ wprowadzenia logistyki na działalność podmiotu gospodarczego i zwiększenie jego konkurencyjności.

Jako rodzaj narzędzia metodologicznego, które pozwala szczegółowo zbadać tę zależność, można moim zdaniem wykorzystać fundamentalne zasady kompleksowego zarządzania jakością (TQM) zawarte w rodzinie norm międzynarodowych ISO 9000. Wybór ten wynika z głębokie relacje między zarządem ogólnym, zarządzaniem jakością i działalnością logistyczną. Tak więc, począwszy od lat 80. XX wieku, rozpoczęła się historyczna konwergencja dwóch pierwszych obszarów działalności zarządczej. Pojawiła się koncepcja zarządzania przez jakość (MBQ), która z jednej strony wiązała się z rozwiązywaniem problemów jakościowych i wynikającą z tego potrzebą stworzenia odpowiedniej struktury organizacyjnej, z drugiej zaś z koniecznością zapewnienia wymaganej poziom jakości samej działalności zarządczej. Jednocześnie logistyka, będąca częścią ogólnego zarządzania, również stanęła przed koniecznością standaryzacji w zakresie jakości zarówno realizowanych procesów, jak i ich wyników. Wszystko to doprowadziło do aktywnego wprowadzania powyższych standardów do działalności logistycznej, co z punktu widzenia badanego przeze mnie problemu można uznać za metodologiczną podstawę konkurencyjności przedsiębiorstwa. Tym samym system logistyczny nowoczesnego przedsiębiorstwa musi funkcjonować zgodnie z międzynarodowymi standardami jakości w tym zakresie. Poniżej przedstawiamy wszystkie osiem zasad zarządzania jakością:

1. orientacja na konsumenta;
2. przywództwo lidera;
3. zaangażowanie pracowników;
4. podejście procesowe;
5. systematyczne podejście do zarządzania;
6. ciągłe doskonalenie;
7. podejmowanie decyzji w oparciu o fakty;
8. wzajemnie korzystne relacje z dostawcami.

Pierwsza i kluczowa zasada zarządzania jakością określa zależność każdej organizacji od jej klientów. Z tego wynika główny cel przedsiębiorstwa, którym jest zapewnienie jak najpełniejszego spełnienia wszystkich wymagań klientów, a w efekcie osiągnięcie ich satysfakcji. To logistyka jest optymalnym narzędziem, za pomocą którego można osiągnąć ten cel. Jak wiadomo cena produktu jest jednym z najważniejszych elementów jego atrakcyjności dla potencjalnego konsumenta. Zastosowanie podejścia logistycznego przyczynia się do znacznego obniżenia kosztów gotowego produktu. I tutaj warto zwrócić uwagę na tak istotny element wyceny każdego produktu, jakim jest koszt. Rozwiązanie problemu jego minimalizacji pozwoli krajowemu przedsiębiorstwu z jednej strony na częściowe obniżenie kosztów produkcji, az drugiej na zwiększenie zysku netto, przy jednoczesnym zapewnieniu wysokiego poziomu konkurencyjności biznesu. Wykorzystanie logistyki pozwala przede wszystkim zmniejszyć zapasy o 30-70%, według US Industrial Association o 30-50%. Ponadto optymalizacja stanów magazynowych prowadzi do znacznego obniżenia kosztów z nimi związanych, w tym kosztów utrzymania zapasów, personelu zarządzającego i magazynowego, strat spowodowanych uszkodzeniem lub kradzieżą towaru. Jednocześnie przyspiesza się obrót kapitału przedsiębiorstwa, zmniejszają się koszty całkowite i koszty produkcji. Jednak ten wynik jest możliwy tylko wtedy, gdy wysoki stopień spójność wszystkich uczestników procesów logistycznych. W tym zakresie warto odnieść się do czterech podanych powyżej zasad zarządzania jakością.

Kolejnym ekonomicznym efektem zastosowania podejścia logistycznego jest znaczne skrócenie czasu przejścia towaru przez ogniwa łańcucha logistycznego. Jednocześnie, według niektórych badań, ponad 95% czasu obrotu produktem przypada na operacje logistyczne, a koszty faktycznego wytworzenia 2-5% tego zasobu. Praktyka wdrażania logistyki pokazuje jej skuteczność. W niektórych publikacje naukowe opublikowali szczegółowe dane dotyczące skuteczności nowego podejścia do dystrybucji produktów. Zdaniem ekspertów, przy wykorzystaniu logistyki osiąga się skrócenie czasu przemieszczania towarów o 25-45%. Osiąga się możliwość jak najszybszego i najbardziej terminowego zadowolenia konsumenta. Podnosi się poziom obsługi, pozyskiwani są stabilni partnerzy gospodarczy, co zapewnia stabilną pozycję organizacji na rynku.

Jednak system zarządzania jakością nie będzie działał pomyślnie, jeśli nie zostanie wdrożony na wszystkich poziomach zarządzania organizacją. To lider zapewnia jedność celu i wyboru kierunku działań organizacji, integrując wszystkie służby i działy. Osoba ta posiada również uprawnienia w zakresie współpracy międzyfirmowej oraz tworzenia systemów makrologistyki. Ale oczywiście wpływ menedżerski powinien opierać się na reakcji i ze strony personelu przedsiębiorstwa. Aby wdrożyć podejście logistyczne w praktyce, konieczne jest pełne zaangażowanie wszystkich pracowników służby logistycznej w rozwiązywanie istniejących problemów, realizując ich potencjał. Jednocześnie do pomyślnego wdrożenia podejścia logistycznego wymagany jest odpowiednio wykwalifikowany i przeszkolony personel. Za obiekt oddziaływania ogółu personelu organizacji można uznać procesy powiązane ze sobą, zachodzące na wszystkich etapach działalności produkcyjnej i zarządczej. Ten osąd opiera się na podejściu procesowym, które polega na zarządzaniu odpowiednimi zasobami jako procesami. I w końcu, efektywna organizacja wiele procesów w przedsiębiorstwie wymaga ich połączenia i integracji poprzez zarządzanie nimi jako jednym systemem (podejście systemowe). Tym samym systemowa organizacja działań transportowych w kontekście wykorzystania metod logistycznych prowadzi do obniżenia kosztów transportu, optymalizacji tras transportowych, koordynacji rozkładów ruchu oraz minimalizacji przestojów. Racjonalizacja tras i rozkładów jazdy pojazdów jest również przedstawiana jako kolejna przewaga konkurencyjna, która zapewnia skuteczną realizację celów organizacji. Występuje „pozytywny wpływ na obniżenie ogólnych kosztów lub zwiększenie ogólnych zysków, nawet jeśli może to negatywnie wpłynąć na działalność poszczególnych jednostek. W relacjach międzyfirmowych podobny wynik uzyskuje się harmonizując interesy wszystkich uczestników procesu logistycznego, domagając się rekompensaty dodatkowych kosztów poprzez uzyskanie efektu pozasektorowego.

Nowoczesne społeczeństwo, według wielu znanych naukowców i badaczy, takich jak D. Bell, W. Martin, pod koniec ubiegłego wieku wkroczyła w nową fazę rozwoju - informacyjną. Rola informacji i wiedzy w naszych czasach jest trudna do przecenienia. Zainteresowanie przepływem informacji i działalnością logistyczną znacznie wzrosło. W końcu tylko z niezbędną wiedzą i danymi możesz podjąć najlepszą decyzję. Jednocześnie informacje muszą być trafne, zrozumiałe i prawdziwe, co pozwala na podejmowanie decyzji wyłącznie w oparciu o rzeczywiste fakty. Aby zapewnić efektywną wymianę danych pomiędzy działami przedsiębiorstwa oraz w ramach logistyki, do praktyki biznesowej aktywnie wprowadzane są najnowsze systemy informatyczne do przesyłania i przetwarzania informacji. Pomimo kosztów wdrożenia korzyści ekonomiczne takich systemów są oczywiste i wyrażają się w następujący sposób:

W zwiększaniu produktywności w zarządzaniu operacyjnym;

W zwiększeniu zdolności do głębokiej integracji działań elementów systemu logistycznego;

W redukcji kosztów operacyjnych i administracyjnych.

Warto również wspomnieć o potrzebie ciągłego doskonalenia zarówno bieżących procesów logistycznych, jak i ogólnie czynności zarządczych, co jest zasadą ciągłego doskonalenia. Koncepcja szczupłej logistyki przewiduje mnogość tematów usprawniających działania przedsiębiorstwa. Udoskonalenie procesów może zainicjować każdy, łącznie z jego operatorami. Samo doskonalenie odbywa się na bieżąco, co zapewnia racjonalizację działań logistycznych. To wszystko jest najważniejszą przewagą konkurencyjną podmiotu gospodarczego, pozycjonującą go korzystnie wśród konkurentów, ze względu na wystarczającą pewność przyszłej sprawności funkcjonowania.

Jak zauważono powyżej, podejście logistyczne w praktyce przewiduje aktywną integrację wszystkich uczestników systemu makrologistyki. Ważnym aspektem w tym procesie jest interakcja z dostawcami surowców. Budowanie relacji pomiędzy organizacją a dostawcami powinno być kształtowane jako wzajemnie korzystna współpraca. Jednocześnie w teorii logistyki taka współpraca jest rozważana długoterminowo, co umożliwia stworzenie stabilnego systemu zaopatrywania przedsiębiorstwa we wszystkie niezbędne zasoby, a konsumenta odpowiednio w gotowe produkty. Długofalowe partnerstwo przyczynia się do zdobycia dobrej reputacji jego uczestników, zwiększając ich konkurencyjność.

Tym samym wprowadzenie i wykorzystanie logistyki jest istotnym czynnikiem osiągnięcia wysokiego poziomu konkurencyjności krajowego przedsiębiorstwa. Sukces rozwiązań logistycznych polega na harmonijnym współdziałaniu wszystkich uczestników systemu logistycznego i racjonalnym wykorzystaniu całości zasobów organizacji. Widoczne jest zmniejszenie różnych kosztów i strat w procesie dystrybucji produktów. Tak więc zapasy zmniejszają się o 30-70%, osiąga się skrócenie czasu przemieszczania towarów o 25-45%, optymalizuje się działalność transportową i stwarza warunki do dalszego intensywnego rozwoju. Należy zauważyć, że ogólny wynik ekonomiczny z wykorzystania logistyki jest znacznie większy niż suma efektów poprawy niektórych z wymienionych wskaźników. Wynik ten staje się możliwy dzięki efektowi synergicznemu wynikającemu z integracji poszczególnych ogniw łańcucha logistycznego w jeden system dystrybucji towarów. Niezaprzeczalne zalety stosowania w praktyce podejścia logistycznego, które w całości pokrywają koszty wdrożenia tej metody organizacji przepływu materiałów, skłaniają przedsiębiorstwa krajowe do aktywnego wdrażania go w swojej działalności.

Lista bibliograficzna

1. Abdullaeva T. K. Logistyka jako czynnik zwiększający konkurencyjność przedsiębiorstwa // Maszyny i technologie rolnicze. - 2011, nr 1. C - 45.
2. Klimenko T. Modele kompetencji menedżerskich w realizacji strategii zwiększania konkurencyjności branży na zasadach szczupłej logistyki // Logistyka. - 2010, nr 2. C - 40.
3. Bazhin I.I. Zarządzanie logistyką: Kompaktowy podręcznik. - X .: Konsum, 2005. - 440 s.
4. Uvarov S. A. Logistyka: ogólna koncepcja, teoria i praktyka. - Petersburg: „IVEST NP”, 1996 - S. 50.

W nowoczesny świat Logistyka to nauka o kontroli przepływu, której celem jest optymalizacja ich ruchu. W tym przypadku przepływ rozumiany jest jako zbiór obiektów postrzeganych jako jedna całość i istniejących przez określony czas. Z kolei przepływy są materialne (są głównym przedmiotem zarządzania w logistyce) i niematerialne. Najczęściej działania kontrolne mają na celu optymalizację przepływów towarowych, transportowych, informacyjnych, kadrowych, migracyjnych i finansowych. Główne parametry charakteryzujące przepływ to: punkt początkowy i końcowy, trajektoria i długość drogi, prędkość, intensywność i czas ruchu, punkty pośrednie.

W dzisiejszej logistyce wyróżnia się następujące główne obszary badań: logistyka informacyjna, logistyka zaopatrzenia (dostaw), logistyka procesy produkcji(logistyka produkcji), logistyka marketingowa (dystrybucyjna), logistyka magazynowa, logistyka magazynowa (logistyka magazynowa), logistyka transportu, metody i modele ekonomiczne i matematyczne w logistyce, projektowanie systemów logistycznych, podstawy ekonomiczne logistyka, logistyka międzynarodowa i zarządzanie w systemach logistycznych.

W niniejszym rozdziale omówiono cechy rozwoju nowoczesnej logistyki międzynarodowej oraz jej rolę jako czynnika w podnoszeniu konkurencyjności przedsiębiorstw w Międzynarodowy biznes.

15.1. Logistyka krajowa i międzynarodowa

Logistyka w biznesie międzynarodowym(logistyka międzynarodowa) to planowanie, organizacja, kontrola i zarządzanie ruchem przepływów (materialnych, finansowych, informacyjnych itp.) przekraczających granice państw, od miejsca ich pochodzenia do końcowego konsumenta w przestrzeni i czasie. Różnice w wykorzystaniu logistyki na poziomie krajowym i międzynarodowym wynikają z różnic w organizacji poszczególnych systemów logistycznych. Zastosowanie logistyki do poziom krajowy ograniczone przede wszystkim granicami państwa, które nie przecinają utworzonych łańcuchów logistycznych. Systemy logistyczne funkcjonują tutaj zgodnie z ustawodawstwem krajowym.

Głównymi uczestnikami międzynarodowego procesu logistycznego są dostawca eksportera, eksporter towarów i (lub) usług, firma pośrednicząca (na przykład przewoźnik towarów), importer towarów i (lub) usług; konsument końcowy towarów i (lub) usług. Ponadto konsumentem końcowym i importerem może być ta sama osoba, eksporter i dostawca eksportera również mogą być tą samą osobą, ale pośrednicy mogą dodatkowo uczestniczyć na każdym etapie łańcucha dostaw od miejsca pochodzenia towarów i (lub) usług konsumentowi końcowemu.

Rolą dostawcy eksportera jest dostarczanie towarów i/lub usług eksporterowi. Liczba dostawców eksportera może być dowolna, w zależności od asortymentu towarów i (lub) usług oraz polityki prowadzonej przez eksportera w stosunku do jego dostawców. Eksporter towarów i (lub) usług odbiera towary od swojego dostawcy (lub dostawców) i dostarcza je importerowi. Na tym etapie eksporter może zaangażować pośredników w taki sam sposób, jak na etapie dostarczania towarów i (lub) usług importerowi. Rolą pośredników mogą być przewoźnicy towarów oraz inne firmy świadczące różne usługi. Rolą przewoźnika towaru jest dostarczenie towaru z jednego punktu do drugiego zgodnie z warunkami umowy przewozu.

Przewożone produkty są ubezpieczone przez wyspecjalizowaną Firma ubezpieczeniowa. Importer, zgodnie z warunkami umowy międzynarodowej, odbiera dostarczone towary i (lub) usługi i dokonuje płatności na rzecz eksportera, obowiązki zorganizowania ubezpieczenia i transportu dostarczonych towarów mogą spoczywać zarówno na importerze, jak i na eksporterze, w zależności od na umowie. Konsumentem końcowym towarów i (lub) usług może być importer lub dowolna osoba prawna lub fizyczna, która nie ma dostępu do światowego rynku tego rodzaju towarów i (lub) usług. W tym drugim przypadku pomiędzy importerem a użytkownikiem końcowym może współpracować dowolna liczba organizacji pośredniczących. Wybór wersja ostatecznałańcuch logistyczny handlu zagranicznego pozostaje pod kierownictwem logistyki.

Z różnorodności zadań stojących przed logistyką w biznesie międzynarodowym wyróżniamy najważniejsze z nich:

• optymalizacja procesu wyceny kupowanych, wytwarzanych i dostarczanych towarów i usług;
• dobór optymalnej ilości kupowanych towarów i usług;
• zapewnienie optymalnego poziomu jakości produktów i usług;
• określenie poziomu popytu na dany produkt lub usługę na określonym rynku wewnętrznym i (lub) zagraniczny rynek;
• wybór pomiędzy dostawą z magazynem pośrednim lub bez magazynu pośredniego;
• określenie optymalnego poziomu obsługi logistycznej;
• dobór najbardziej zaawansowanych technologii produkcji wyrobów i usług;
• organizacja pracy zagranicznych oddziałów firmy;
• analiza międzynarodowego otoczenia konkurencyjnego i uzyskiwanie przewag konkurencyjnych.

Nowoczesne podejścia do optymalizacji procesu wyceny kupowanych, wytwarzanych i dostarczanych towarów i usług opierają się na:

• o wzmocnieniu centralizacji w magazynowaniu, co przejawia się spadkiem liczby magazynów;
• na szerszym zaangażowaniu firm outsourcingowych w świadczenie usług logistycznych;
• w sprawie dalszego rozszerzania koncepcji mikrologistyki „just in time” (just-in-time) w działalności przedsiębiorstw i związanej z tym redukcji zapasów.

W szczególności na początku XXI wieku. Lucent Technologies dokonał zmian w konstrukcji swoich łańcuchów dostaw, przenosząc znaczną część funkcje logistyczne, firm outsourcingowych, zmniejszając liczbę własnych magazynów z 300 do 54 i zmniejszając własne zapasy z 8 miliardów dolarów. do 0,8 miliarda

W wyniku badań przeprowadzonych w krajach europejskich stwierdzono, że udział kosztów logistycznych w kosztach ogółem wyrobów przemysłowych zmniejszył się z 14,3% w 1987 r. do 6,8% w 2003 r. (tab. 15.1)

Źródło: Global Economic Prospects 2005: Handel, Regionalizm i Rozwój. Waszyngton: Międzynarodowy Bank Odbudowy i Rozwoju / Bank Światowy, 2005.

Dobór optymalnej ilości kupowanych dóbr (surowców, komponentów itp.) – Ko, jeśli są one zużywane równomiernie w rozpatrywanym okresie, można określić wzorem Wilsona

gdzie	Sz	-	koszt zamówienia jednej przesyłki towaru (USD);
	P	-	zapotrzebowanie na towary w rozpatrywanym okresie (szt.);
	I	-	koszty przechowania jednostki towaru w okresie objętym przeglądem (w dolarach).

Ale optymalną liczbę zamówień na towary w rozważanym okresie (H) oblicza się według wzoru

Jednocześnie wyliczamy optymalne koszty zmienne przechowywania zapasów (Io) w rozpatrywanym okresie według wzoru:

Określenie poziomu popytu na dany produkt lub usługę na konkretnym rynku krajowym i (lub) zagranicznym jest niezbędne do opracowania strategii postępowania firmy i uzyskania przewagi konkurencyjnej. Wybór pomiędzy dostawą a magazynowaniem lub dostawą bez magazynowania pośredniego opiera się na analizie kosztów logistyki. W celu określenia optymalnego poziomu obsługi logistycznej konieczne jest przeanalizowanie: obsługi posprzedażowej produktów, obsługi zaspokojenia popytu konsumentów, obsługi świadczenia usług produkcyjnych, obsługi posprzedażowej, usług finansowych i informacyjnych.

Wybór najbardziej zaawansowanych technologii wytwarzania produktów i usług jest szczególnie konieczny w nowoczesnych warunkach przyspieszenia postępu naukowo-technicznego (STP), zwiększającej koncentrację kapitału i osiągnięcia naukowe. Organizacja pracy oddziałów zagranicznych jest bardziej opłacalna w przypadku wysokich opłat celnych lub innych przeszkód przy przekraczaniu granic państwowych. Oprócz, organizacja produkcji na rynkach zagranicznych umożliwia zbliżenie się do konsumenta i zwiększenie udziału firmy w danym rynku towarów lub usług. Analiza międzynarodowego otoczenia konkurencyjnego i uzyskiwanie przewag konkurencyjnych jest integralną częścią działalności firmy na rynku globalnym.

Firmy stosujące zasady logistyki międzynarodowej przechodzą w swoim rozwoju kilka etapów.

Do scena 1 charakterystyczny jest brak komunikacji firmy z rynkiem światowym. Firma krajowa jest w kontakcie z pośrednikiem, który prowadzi wszystkie niezbędne operacje handlu zagranicznego. Jednocześnie zmniejsza się zysk rodzimej firmy i nie ma możliwości prowadzenia działalności logistycznej na poziomie międzynarodowym.

Na etapie 2 firma prowadzi działalność międzynarodową, ale korzysta z usług pośredników na rynkach eksportowych. Firma zwiększa zyski poprzez wdrażanie logistyki w biznesie międzynarodowym, ale nie jest wystarczająco otwarta na specyfikę rynku, na którym eksportowane są produkty.

Etap 3 scharakteryzowany niezależna praca firma eksportująca na rynek kraju, do którego dostarczane są produkty. Wykorzystywane są tu jednak formy i metody pracy typowe dla firmy macierzystej, bez uwzględniania cech narodowych.

Na etap 4 firma na rynku zagranicznym zatrudnia lokalnych menedżerów, a nawet stosuje lokalne metody organizacji pracy, ale wyniki oceniane są zgodnie z kryteriami firmy macierzystej.

Na ostatnim etapie - etap 5- typowe jest tworzenie regionalnych central na określonym obszarze geograficznym w celu organizowania działań w oparciu o międzynarodową logistykę z wykorzystaniem wzajemnej wymiany wiedzy i prowadzenie niezależnej polityki gospodarczej.

Jedną z szeroko stosowanych form zastosowania logistyki międzynarodowej w działalności przedsiębiorstw transnarodowych (TNK) stało się zastępowanie eksportu towarów z kraju macierzystego firmy macierzystej na produkcję w oddziałach przedsiębiorstw zlokalizowanych w obce kraje, z późniejszym wdrożeniem w tym samym miejscu lub w państwach trzecich. Procesy te spowodowane były możliwością wykorzystania siły roboczej o niższych zarobkach, niższych podatkach, chęci ominięcia barier celnych lub innych prawnych, możliwości zbliżenia się do konsumenta końcowego i tak dalej.

Istnieją trzy główne typy organizacji zagranicznych oddziałów TNK: oddział (oddział, oddział), spółka zależna (angielska spółka zależna) i spółka stowarzyszona (spółka stowarzyszona). Oddział jest zarejestrowany za granicą, ale w całości należy do spółki macierzystej i nie jest osoba prawna. Spółka zależna jest zarejestrowana za granicą, jest osobą prawną, ale jest kontrolowana przez spółkę dominującą, która posiada większość udziałów spółki zależnej (ponad 50%) lub cały jej kapitał. Spółka stowarzyszona znajduje się pod wpływem spółki dominującej, ponieważ spółka dominująca posiada znaczną (do 50%) część udziałów.

Kolejnym z nowych podejść w działalności KTN było wykorzystanie specjalistów z krajów macierzystych oddziałów zagranicznych KTN, co wiąże się ze wzrostem niezależności tych ostatnich, wykorzystanie pracowników znających specyfikę narodową kraju. lepiej, decentralizacja zarządzania w TNK, która dziś idzie w dwóch głównych kierunkach:

• poprzez podział kompetencji pomiędzy oddziały TNK w ujęciu geograficznym, gdy centrala tworzona jest w odrębnym regionie lub kraju, która podejmuje wszystkie niezbędne decyzje w ramach określonych przez spółkę dominującą (podejście to jest najbardziej typowe dla TNK, które głównie produkować niewielką gamę produktów, na przykład Singer, Nestle i inne);
• poprzez podział kompetencji pomiędzy pionami TNK, z których każdy zarządza odrębnym rodzajem produktu, niezależnie od położenia geograficznego (podejście to jest częściej stosowane przez firmy produkujące szeroką gamę produktów, np. General Electric itp.) .

KTN, tworząc oddziały zagraniczne, zmieniają tym samym charakter metod wykorzystywanych do realizacji logistyki w biznesie międzynarodowym. O ich wiodącej roli w kształtowaniu form i metod stosowania logistyki międzynarodowej decyduje dominująca rola w światowym handlu i produkcji oraz fakt, że zawierają one znaczną część osiągnięć naukowo-technicznych i doświadczeń krajów uprzemysłowionych.