اللوجستيات كعامل في زيادة القدرة التنافسية لشركة البناء. اللوجستيات كعامل في زيادة القدرة التنافسية

إن اعتبار اللوجستيات كعامل في تحسين القدرة التنافسية يشير إلى أن عواقب القرارات المتخذة في هذا المجال يجب أن تكون قابلة للقياس من حيث تأثيرها على التكاليف الوظيفية وعلى الدخل من بيع السلع. في هذا الصدد ، يتم تحديث مهمة إيجاد طريقة للتحكم في التكاليف والمؤشرات التي تعكس بشكل صحيح علاقة الخدمات اللوجستية بالمؤشرات الاقتصادية والمالية الرئيسية للشركات. كما اتضح ، لتحديد الكمية
معلمات عواقب القرارات اللوجستية صعبة للغاية. لا يمكن القيام بذلك إلا إذا تم استيفاء الشروط المنهجية والفنية التالية: نظام محاسبة ومعلومات يعمل بشكل جيد ؛ تحتجز تحليل معقدالمصاريف والدخل الانقسامات الهيكليةالشركات وجميع المشاركين في سلسلة التوريد ، على أساس تطبيق مبدأ "المهام" ومنهجية واحدة لحساب التكاليف ؛ تحديد حصة الربح من الأنشطة اللوجستية في إجمالي ربح الشركات.
في الأدبيات الاقتصادية الأجنبية ، يلاحظ أن الشركات التي تبنت مفهوم اللوجستيات وبنت استراتيجيتها على أساسها ، هناك تحسن كبير في المؤشر الذي يعكس نسبة الربح المستلم من بيع السلع أو الخدمات إلى رأس المال المستثمر ( عائد PIR على رأس المال المستثمر) 1. في الوقت نفسه ، يشار إلى المعنى المزدوج للوجستيات ، والذي يتمثل في خفض التكاليف وزيادة حصة الشركة في السوق 2.
إن تأثير اللوجيستيات على التكاليف المرتبطة ببيع البضائع واضح. في إطار النهج اللوجستي ، تشمل هذه التكاليف تكاليف تلبية الطلبات ، بما في ذلك تكاليف معالجتها ونقلها وتخزينها للسلع وإدارة المخزون وأنشطة التعبئة والتغليف والدعم (توفير قطع الغيار وخدمة ما بعد البيع). ليس أقل وضوحًا هو تأثير الخدمات اللوجستية على تحسين وضع الشركات في السوق ، والذي يتم تقديره عادةً من خلال زيادة حصتها فيه ويعتمد إلى حد كبير على العرض الفعال للشركات ذات المستوى التنافسي لخدمة العملاء. "
يمكن وصف العناصر الرئيسية لنسبة الربح إلى رأس المال المستثمر في شكل الرسم البياني التالي (انظر الشكل 8).
يتم تنفيذ تأثير اللوجيستيات على رأس المال المستثمر من خلال الفئات (العناصر) الرئيسية للأصول والخصوم في الميزانية العمومية
"عادة ، يتم تقسيم رأس المال المستثمر إلى رأس مال ثابت وعامل. وهذا التصنيف لرأس المال مقبول لغرض تحديد تأثير اللوجيستيات عليه ، لأن الأنشطة اللوجستية للشركات تتعلق بكلتا مجموعتي رأس المال. تكلفة عناصر النظام اللوجستي - مثل المركبات وآليات التحميل والتفريغ والمستودعات وما إلى ذلك ، إذا كانت تنتمي إلى الشركة ، فهي جزء من رأس مالها الثابت. ثانيًا ، ترتبط العمليات والقرارات اللوجستية ارتباطًا وثيقًا بأنواع مختلفة من الأسهم وحسابات القبض والنقد ، والتي لا تعدو كونها رأس مال عامل.
2 م. كريستوفر. استراتيجية إدارة التوزيع. لندن ، 1986 ، ص. 21.

أرز. 8. العناصر الرئيسية لـ PIR

المصدر: M. Christopher. استراتيجية إدارة التوزيع. لندن ، 1986 ، ص. 75.
الشركات. تعتبر عناصر الميزانية العمومية مثل "النقد والحسابات المدينة" ، المتعلقة برأس المال العامل ، حاسمة من حيث سيولة الشركة. في السنوات الأخيرة ، أصبحت أهمية هذه العناصر معترف بها على نطاق واسع حيث تواجه العديد من الشركات نقصًا في السيولة النقدية. ومع ذلك ، لم يتم التعرف دائمًا على أن المتغيرات اللوجستية لها تأثير مباشر على هذا الجزء من الميزانية العمومية. على الرغم من أنه لا يبدو أن هناك من يجادل في حقيقة أنه كلما كانت المهلة أقصر (الفترة من استلام الطلب إلى لحظة تسليم البضائع إلى المستهلك) ، كان من الممكن إصدار الفاتورة بشكل أسرع. وبالمثل ، يمكن أن تؤثر سرعة تنفيذ الطلب على التدفق النقدي إذا لم يتم إصدار فاتورة حتى يتم شحن البضائع. أحد المتغيرات اللوجستية الأقل وضوحًا التي تؤثر على النقد والمبالغ هي دقة الفواتير. إذا اكتشف المستهلك أن فاتورته تحتوي على معلومات غير دقيقة ، فمن المحتمل ألا يدفع ثمنها ، وستزداد الفاصل الزمني بين تنفيذ الطلب والدفع حتى يتم تصحيح الخطأ.
للوجستيات تأثير كبير على رأس المال العامل من خلال تقليل مخزون المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة والأدوات
والمنتجات النهائية. في كثير من الأحيان ، يتم احتساب 50 في المائة أو أكثر من رأس المال العامل للشركات المنتجة من خلال قوائم الجرد. لذلك ، فإن العامل اللوجستي الذي يؤثر على رأس المال المستثمر يعتمد إلى حد كبير على سياسة الشركة فيما يتعلق بمستويات المخزون ، ودرجة التحكم في مستويات المخزون وإدارتها ، وكذلك على نظام تخطيط احتياجات التوزيع.
من المعروف أن المفهوم التقليدي للحجم الاقتصادي للأوامر لا يعكس دائمًا الاحتياجات الحقيقية للإنتاج والتوزيع. والنتيجة هي زيادة مستوى المخزون. في المقابل ، ترتبط مشتريات المواد الخام والإمدادات ارتباطًا وثيقًا بحسابات الدائنين. هذه الحسابات هي ، من وجهة نظر الخدمات اللوجستية ، عناصر أساسية في الميزانية العمومية للشركات وتؤثر على رأس مالها العامل. لذلك ، فإن تكامل إدارة المشتريات وإدارة الإنتاج - جزء لا يتجزأ من استراتيجية اللوجستيات - يمكن أن يكون له تأثير إيجابي ، وهو ما تؤكده الممارسة. في الشركات التي يتوافق فيها الإنفاق التدريجي للمخزونات مع احتياجات الإنتاج المخطط لها للمواد الخام والمواد ، يتم تقليل التكاليف اللوجستية للشركات ، وزيادة درجة استخدام رأس المال المستثمر.
إيجار المستودعات ، عربةوغيرها من عناصر النظام اللوجستي هي التكلفة الحالية للمستأجر. يتم استبدال رأس المال الثابت بنفقات التشغيل بشكل أساسي من خلال إشراك الشركات الثالثة في عمليات التخزين والنقل ، بدلاً من الحصول على أموال خاصة لتنفيذها. تؤثر هذه التغييرات بشكل كبير على التوازن بين الدين وحقوق الملكية ، ومن ثم نسبة هذا الأخير إلى الأرباح ، وكذلك التدفق النقدي من حيث مدفوعات الفائدة وسداد الديون.
بسبب ال الأساس المادييتكون النظام اللوجستي للشركات في معظم الحالات من وسائلها التقنية الخاصة وليس المؤجرة والمرافق الدائمة ، بقدر ما يمكن أن يكون للخدمات اللوجستية تأثير كبير على المبلغ الإجمالي لرأس المال الثابت للشركات وعلى نسبته إلى الربح.
وبالتالي ، يمكن استنتاج أن الخدمات اللوجستية تؤثر تقريبًا على كل جانب من جوانب حساب الربح والخسارة للشركات. لذلك ، تؤثر التغييرات المناسبة في استراتيجية اللوجستيات على الأداء المالي للشركات وتساهم في ضمان استمراريتها على المدى الطويل. الشركات التي تبنت استراتيجية لوجستية تقوم بتحليلها باستمرار. يتم أيضًا تحليل الأرباح ورأس المال المستثمر بعناية لضمان أقصى قدر من الكفاءة.
إستخدام الموارد. من خلال استبدال قيم المتغيرات في الصيغة ، حيث يكون معامل الربحية ودوران رأس المال عاملين ، فمن الممكن ، بدرجة كافية من المشروطية ، تحديد تأثير اللوجيستيات على نسبة الربح المستلم من البيع من السلع ورأس المال المستثمر ، نظرًا لأن الدخل من الخدمات اللوجستية ونفقات العمليات اللوجستية تشكل جزءًا مهمًا من إجمالي دخل ومصروفات الشركات:
pm „_ الربح من تكلفة المبيعات ، ppp /
11IC. X X 1UU / ص.
تكلفة مبيعات رأس المال المستثمر
أظهرت الأبحاث التي أجريت في مجال الخدمات اللوجستية لمجموعة واسعة من الأسواق - من المنتجات الغذائية إلى المنتجات كثيفة رأس المال ، أن شركات المنتجين والوسطاء لديهم فرصة كبيرة لخلق ظروف تفضيلية للمستهلكين 1. ومع ذلك ، لا يمكن تحقيق هذه الفرص إلا إذا كان أداء الخدمات اللوجستية موجهًا بالكامل نحو السوق.
بالنسبة لمعظم المنتجات الغذائية ، لا تلعب الخدمات اللوجستية كأداة تسويق نشطة دورًا مهمًا. الاستثناء هو شحن المنتجات القابلة للتلف ، عندما يكون العامل المهيمن هو وقت الشحن وسرعة النقل.
في سوق السلع الاستثمارية ، تعتبر موثوقية الشحن عاملاً تنافسيًا مهمًا. من الضروري الحصول على طلبات متكررة من عميل أو للحصول على أوامر من عملاء جدد بناءً على توصية عميل سابق. تعد موثوقية الشحن أمرًا مهمًا لأنه يجب أن تتناسب في الواقع مع الأنماط المختلفة التي تحدث لدى العميل ، بما في ذلك غالبًا الإنشاءات والتوظيف والتدريب وما إلى ذلك. التأثير على القدرة التنافسية كبير جدًا ، نظرًا لأن إعادة الترتيب غالبًا ما يكون أكثر الأعمال التجارية ربحية في على المدى الطويل بسبب انخفاض تكاليف ما قبل البيع وما بعد البيع ، وانخفاض تكاليف التصميم وتوحيد المنتج. تعد موثوقية الشحن أيضًا عاملاً يؤثر على إعادة ترتيب الإنتاج لمنتجات مثل المعدات والأجهزة.
'Magazin fur das Techniche Management، 1990، no. 4، s. 68.

في سوق السلع الاستهلاكية المعمرة ، لا تعتبر موثوقية الشحن في معظم الحالات عاملاً مهيمناً ، لأن هذا النوع من المنتجات يكون متاحًا دائمًا في قنوات التوزيع ، والموثوقية لها تأثير ضئيل فقط على المخزونات. غالبًا ما يقبل المستهلكون والمسوقون درجة معينة من عدم الموثوقية أو عدم اليقين في الشحنات دون تغيير المورد أو العلامة التجارية. في ظل هذه الظروف ، تعتبر الخدمات اللوجستية بشكل أساسي عاملاً لتخفيض التكاليف ، وليست أداة تسويق. ومع ذلك ، قد لا تزال أهمية عظيمةمن حيث تحسين جودة الخدمات. خاصة فيما يتعلق بتقليل توقيت العمليات اللوجستية عند بدء إنتاج منتجات جديدة ، وكذلك في تنظيم الإنتاج بمجموعة متنوعة من النماذج.
ما هو دور اللوجستيات في سوق المواد الصناعية ، أي المنتجات التي يستخدمها المستهلكون كمكونات؟ في هذه الحالة ، يتم تصنيع المنتج بشكل أساسي وفقًا لمواصفات العميل ، ولكن بمجرد تطويره ، يصبح قياسيًا ويتكرر الإنتاج. ويترتب على ذلك أن موثوقية الشحن لها ميزة تنافسية قوية على عوامل أخرى مثل سرعة أو تكرار الشحنات.
وبالتالي ، عندما تنخفض احتمالية تمييز المنتج من خلال خصائصه أو جودته في أسواق المنتجات المتعددة ، ويصعب تغيير صورة الشركة أو استراتيجية الشركات على المدى القصير ، تصبح الخدمات اللوجستية عاملاً تنافسيًا متزايد الأهمية.
في ظل هذه الظروف ، قد تنشأ الميزة التنافسية من قدرة الشركة من خلال أنشطتها اللوجستية على تحقيق: الاختلافات في تجزئة السوق ، والتغيرات في البيئة الاقتصادية ومتطلبات السوق ، وكذلك التغييرات في المناورات التكتيكية للفرد ومناورات الآخرين. .
تؤدي سياسة الشركات التي تهدف إلى الحصول على دخل من الأنشطة اللوجستية ، كقاعدة عامة ، إلى زيادة الأرباح. تظهر الدراسات التي أجراها خبراء أجانب أن مساهمة الخدمات اللوجستية في أرباح الشركات تعتمد على مستوى الخدمة. في الوقت نفسه ، لوحظ أنه عند الوصول إلى مستوى 90٪ وما فوق ، تبدأ التكاليف اللوجستية في تجاوز نمو الدخل من هذا النوع من النشاط. بدءًا من 95٪ ، يصبح التأثير سالبًا (انظر الشكل 9).
يشير ما سبق إلى أن هدف الخدمات اللوجستية في التسعينيات يتجاوز خفض التكاليف وزيادة الأرباح.

مفهوم اللوجستيات. ترجع أهمية الخدمات اللوجستية إلى الإمكانات الواسعة لزيادة كفاءة الخدمات اللوجستية باستخدام المواد الخام وتسويق المنتجات الوسيطة والنهائية باستخدام مجموعة من الأساليب المترابطة لتحسين الاتجاه اللوجستي للإنتاج والاقتصاد و النشاط الاقتصاديالمنظمات.

توضح تجربة الدول الصناعية والشركات المتقدمة أن الخدمات اللوجستية تلعب دورًا مهمًا استراتيجيًا في الأعمال التجارية الحديثة. تم دمج الوظائف التقليدية للخدمات اللوجستية - النقل ، وإدارة المخزون ، والمشتريات والطلبات ، والتخزين ، ومناولة البضائع - على أساس منصة معلومات مشتركة ، لتشكيل نظام ابتكار استراتيجي. يمكن أن يؤدي إدخال طرق تحسين الموارد اللوجستية والتقنيات الحديثة ذات الصلة في ممارسة الأعمال إلى تقليل المخزون بشكل كبير ، وتسريع دوران رأس المال ، وتقليل تكاليف الإنتاج وتكاليف التشغيل ، وضمان رضا العملاء الكامل عن الخدمات اللوجستية عالية الجودة ، أي زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة.

يعتقد معظم الباحثين أن كلمة "لوجستية" استخدمت لأول مرة في اليونان القديمة ، حيث كانت تشير إلى فن العد ، أو فن التفكير ، والحساب. بالإضافة إلى ذلك ، كان هناك مصطلح "logisteria" في اليونان القديمة ، والذي يشير إلى مؤسسة حكومية يتم فيها فحص التقارير المالية. المسؤولين. كان هناك موقف خاص يسمى اللوجيستي أو مسؤول الحكم الذاتي العام.

لفترة طويلة ، كانت الخدمات اللوجستية تعتبر نظامًا عسكريًا تطبيقيًا وتم تدريسها في الأكاديميات والمعاهد العسكرية. دول مختلفة. انتشرت مبادئ اللوجستيات خلال الحرب العالمية الثانية عند حل مشاكل الدعم اللوجستي للجيش الأمريكي المتمركز في أوروبا ، وكذلك عند تنظيم التفاعل بين موردي الأسلحة والأغذية والنقل والقوات.

بدأت الخدمات اللوجستية كأداة تجارية في المجال المدني تتشكل في أواخر الخمسينيات من القرن الماضي. في الولايات المتحدة الأمريكية ، على الرغم من أن مصطلح "الخدمات اللوجستية" نفسه بدأ يستخدم على نطاق واسع فقط منذ نهاية السبعينيات. القرن ال 20

تلخيصًا لمواقف مختلف المدارس اللوجستية والعلماء والمجالات العلمية مع مراعاة الاتجاهات الحالية في تنمية الاقتصاد ، من الممكن تحديد الخدمات اللوجستية بالمعنى الواسع والضيق.

اللوجستيات (بالمعنى الواسع) هي علم إدارة المواد والتدفقات ذات الصلة (المعلومات والمالية) في نظام اقتصادي معين من أجل تحقيق أهداف هذا النظام بتكاليف الموارد المثلى.

اللوجستيات (بالمعنى الضيق من وجهة نظر الأعمال) هي عملية الإدارة المتكاملة لتدفق المخزون والتدفقات ذات الصلة للمعلومات والتمويل والخدمات ، مما يساهم في تحقيق الأهداف المؤسسية للمنظمة مع تكاليف الموارد المثلى.

في النصف الثاني من القرن العشرين ، كان هناك إعادة توجيه تدريجي للسوق العالمية من سوق المنتجين إلى سوق المستهلك ، مما أدى إلى زيادة المنافسة بين منتجي السلع والشركات التجارية. حدثت إعادة التوجيه هذه فيما يتعلق بتحقيق مستوى من التشبع في إنتاج السلع مع سلع السوق ، عندما يمكن للمستهلك اختيار السلع التي يحتاجها من بين السلع من مختلف الشركات المصنعة ، وأيضًا بسبب الحاجة إلى خفض تكاليف الإنتاج والترويج البضائع للمستهلك.

في محاولة لمواكبة التغييرات المستمرة والبقاء واقفة على قدميها ، اضطرت العديد من الشركات للبحث عن حلول وتغيير ليس فقط هيكل تنظيم الشركة ومبادئ إدارة الإنتاج ، ولكن أيضًا استراتيجية تطوير أعمالها. عند البحث عن طرق لتحسين العمليات التجارية داخل شركاتهم في كل من التصنيع والتوزيع ، أدرك العديد من القادة أنه من أجل البقاء وتطوير أعمالهم بشكل أكبر ، يجب عليهم تعلم تحديد احتياجات السوق والاستجابة بسرعة لتغيراته. تنظيم وإدارة حركة تدفقات المواد بطريقة تقلل التكاليف عند الترويج للسلع للمستهلك. هذه التغييرات ، بدورها ، تتطلب إعادة تنظيم معينة لهيكل الإدارة ، وتخصيص أولويات جديدة لحل المهام المقبلة. اعتمدت تنافسية الشركة على قدرتها على حل مشاكل خفض تكلفة الإنتاج وتحسين جودة التوريدات والخدمات.

خلال هذه الفترة ، هناك حاجة إلى دراسة عميقة لطلب المستهلك على السلع المصنعة ، وتتطور أبحاث السوق بسرعة. في الشركات تظهر أقسام التسويق أو تزيد من أهميتها ، وتؤثر نتائجها بشكل كبير على إنتاج السلع وتوزيعها. بناءً على بيانات قسم التسويق ، يتم تشكيل سياسة الشركة بشأن نطاق وحجم المنتجات. ولكن لتنفيذ مثل هذه السياسة ، تحتاج الشركة إلى آلية تعمل بشكل جيد يمكنها إدارة والتحكم في العملية الكاملة لترويج عناصر المخزون (من المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة إلى المنتجات النهائية).

يعتبر تدفق المواد هو العنصر المركزي في نظام اللوجستيات. في هذه الحالة ، يكون التدفق أساسيًا فيما يتعلق بالمخزون ، والذي يؤدي دورًا إضافيًا ويوفر دورًا في اللوجستيات.

يرجع تكوين المخزونات إلى الهياكل الفنية والتكنولوجية والتنظيمية لتدفق المواد داخل النظام. تؤدي خصائص هيكلها إلى ظهور عقد لوجستية داخل النظام ، وهي المكان الذي يتم فيه تكوين الاحتياطيات.

داخل النظام اللوجستي ، فإن دور التدفقات المختلفة في النتيجة النهائية ليس هو نفسه.

تهدف التدفقات الرئيسية إلى تحقيق الهدف الرئيسي والرئيسي للنظام.

تم تصميم التدفقات الإضافية لتهيئة الظروف لتنفيذ التدفقات الرئيسية والإضافية.

يتم تكوين تدفقات إضافية لأداء الأنشطة التي ليست هي الأنشطة الرئيسية ، ولكن يتم تنفيذها في إطار مؤسسة صناعية.

يتم ضمان كفاءة الخدمات اللوجستية الصناعية من خلال وحدة المعلومات والموظفين والمكونات التنظيمية والاقتصادية وغيرها من المكونات ، لذلك يمكن تمييز أربعة أنظمة فرعية رئيسية: الاقتصادية والتنظيمية والتكنولوجية والاجتماعية.

يُعرَّف النظام الفرعي الاقتصادي بأنه مجموعة من الأساليب والإجراءات لتخطيط وتحليل وتقييم فعالية الخدمات اللوجستية الصناعية. يوفر التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي للتدفقات ، وتنفيذ شامل تحليل إقتصاديالتكاليف اللوجستية داخل النظام داخل مؤسسة صناعية حسب العمليات ، وهيكل التدفقات الاقتصادية ، والمجالات الوظيفية ، إلخ.

النظام الفرعي التنظيمي عبارة عن معقد من الهيكل التنظيمي للخدمات اللوجستية ، وهيكل القناة اللوجستية ، وكذلك نظام إدارة اللوجستيات الصناعية. هنا ، يتم تحديد أنواع ومعايير وطرق تدفق المعلومات اللازمة لتطوير واعتماد وتنفيذ القرارات المتعلقة بإدارة التدفق داخل الشركة ؛ يتم تشكيل الإجراءات والخوارزميات والقواعد التي تصف وتنظم حركة التدفقات الاقتصادية.

يعتبر النظام الفرعي التكنولوجي مزيجًا من وسائل الدعم الفني للعمليات اللوجستية (آليات النقل والتحميل والتفريغ ومعدات النقل ، ومجمعات المستودعات ، وأجهزة الكمبيوتر الإلكترونية ، والمعدات المكتبية ، وما إلى ذلك) ، فضلاً عن العمليات الفنية لمعالجة ونقل المعلومات. والنقل ومعالجة المستودعات للبضائع وما إلى ذلك.

في النظام الفرعي الاجتماعي ، يتم تشكيل إمكانات الأفراد في الخدمات اللوجستية الصناعية ، وامتثال تكوينها وهيكلها ومؤهلاتها وأرقامها لمتطلبات التدفق الطبيعي لعمليات التدفق ؛ يتم إجراء الاختيار والتدريب المهني وتدريب الموظفين والتوجيه العلمي وتحفيز العمالة ؛ يتم توفير الحماية الاجتماعية للعاملين في مجال الخدمات اللوجستية الصناعية ، إلخ.

يتم تحقيق وحدة جميع عناصر اللوجستيات الصناعية من خلال الإدارة المنسقة على المستويين الاستراتيجي والتشغيلي للمؤسسات.

نظام لوجستي للمؤسسات. في شركات التصنيع والتجارة ، هناك حاجة لإنشاء مثل هذا النظام لإدارة تدفق المواد بحيث:

• يسمح لك بالاستجابة بسرعة لأية تغييرات في السوق ؛
• تنظيم تسليم البضائع بشكل أسرع من المنافسين ؛
• يسمح لك بتتبع حركة البضائع على طول المسار بأكمله ؛
• يخلق فرصًا لتقليل التكاليف في نقل ومناولة البضائع ؛
• يقلل من تكاليف إدارة أنشطة الشركة ؛
• يسمح لك بتحليل حركة البضائع والتكاليف الناتجة ؛
• إنه يهدف إلى حل مشكلة الرضا الكامل لاحتياجات المستهلك.

سمح التوزيع الواسع لمعدات وبرامج الكمبيوتر ومرافق الاتصالات للشركات بحل قضايا التنظيم والمحاسبة والتحكم في حركة عناصر المخزون وإنشاء الدعم المعلوماتي اللازم. توجد طرق لحل المشكلات المتعلقة بإدارة حركة الموارد المادية من أجل تسيير الأعمال بفعالية في مجال الخدمات اللوجستية.

يشمل نطاق الخدمات اللوجستية جميع العمليات المتعلقة بتلبية احتياجات الإنتاج والترويج للسلع في السوق. استنادًا إلى بيانات أبحاث السوق ، يتم تحديد المنتج والكمية والصفات وبأي سعر مناسب حاليًا في السوق وآفاق التغيرات في طلب المستهلك عليه. يتم وضع خطة لإنتاج وبيع البضائع. تتمثل مهمة قسم اللوجستيات في ضمان تنفيذ خطط الشركة لإنتاج وترويج البضائع في السوق للمستهلك. لا يمكن حل هذه المشكلة إلا بالتنظيم المناسب للعملية بأكملها.

الأنشطة في مجال الخدمات اللوجستية متعددة الأوجه. وتشمل إدارة المشتريات والمبيعات والنقل والخدمات والتخزين والمخزون والموظفين ، وكذلك تنظيم نظم المعلومات. تمثل كل وظيفة من الوظائف المدرجة مجالًا منفصلاً للإدارة ، له محتوى خاص به ويتم التعبير عنه في مجال الصناعة ذي الصلة. تكمن الحداثة الأساسية للوجستيات في نهج منهجي للإدارة ، مما يعني وجود ترابط عضوي ودمج المناطق المذكورة أعلاه في نظام واحد لتوصيل الموارد ، والانتقال من مجال متباين ومضاعف للأنشطة اللوجستية إلى تحسين الإنتاج بالكامل والاقتصاد النظام ، مع التركيز على خفض التكاليف الإجمالية للإنتاج وجلب البضائع للمستهلكين.

في الخارج ، يُطلق على اللوجيستيات جنبًا إلى جنب مع التسويق والإدارة "الرافعة الثالثة لتحسين الاقتصاد" و "آخر حدود توفير التكاليف". تدل الممارسة على أن استخدام الخدمات اللوجستية في الدولة يعطي مزايا جدية في الصراع التنافسي ، ويزيد بشكل كبير من فرص الترويج للمنتجات في الأسواق المحلية والأجنبية.

من المفترض أن تطوير النظام اللوجستي سيحسن صورة السوق العالمية للبلاد ، ومكانة الشراكات العامة والخاصة للشركات الكبيرة والمتوسطة والصغيرة. من أجل تشكيل بنية تحتية لوجستية في بيلاروسيا ، بناءً على مبادرة من رئيس الوزراء S. Sidorsky وبناءً على تعليمات من الحكومة ، أعدت لجنة تم إنشاؤها خصيصًا تحت الحكومة ، معهد الاقتصاد التابع للأكاديمية الوطنية للعلوم في بيلاروسيا ، برنامج تطوير النظام اللوجستي للفترة حتى 2015. وفقًا لتقديرات معهد الاقتصاد التابع للأكاديمية الوطنية للعلوم في بيلاروسيا ، بحلول عام 2015 ، قد يصل إجمالي حجم الشحن لمراكز النقل العام والخدمات اللوجستية إلى 25-30 مليون طن سنويًا. إذا كان من الممكن تنفيذ كل ما يتوخاه البرنامج ، فستتلقى الدولة 20 ٪ على الأقل من الناتج المحلي الإجمالي بحلول عام 2015 بسبب تطوير الخدمات اللوجستية.

بالنسبة لمعظم شركات التصنيع والتوزيع والبيع بالتجزئة ، تشكل الخدمات اللوجستية جزءًا كبيرًا من إجمالي التكاليف العامة.

في الوقت نفسه ، تستمر حصة التكاليف اللوجستية في النمو نتيجة لتعقيد سلاسل التوريد ، ونظام الطلبات المتغير والمتطلبات المتزايدة لجودة الخدمة.

تُظهر الحصة المرتفعة لتكاليف اللوجستيات في السعر النهائي للبضائع احتياطيات تحسين الأداء الاقتصادي للشركة الواردة في تحسين إدارة تدفق المواد (الجدول 1.1).

الجدول 1.1 - نتائج تحسين العمليات اللوجستية

محيط التأثير	نتيجة
تنفيذ معيار إدارة الشركات	تنظيم واضح لأنشطة كل موظف	تقليل الوقت اللازم لحل مختلف القضايا والاتفاق عليها	تحسين التحكم في العملية
تطبيق تقنيات المستودعات الحديثة و WMS	معالجة نفس أحجام السلع مع عدد أقل من الموظفين	تحسين جودة عمليات المستودعات	تقليل الفاقد من الفرز والسرقة
تقليل المخزون في المستودع - زيادة حجم المبيعات	تقليل مساحة المستودعات - تكاليف بناء المستودعات	معالجة كميات كبيرة من البضائع في نفس منطقة المستودع	الإفراج عن الموارد المالية المستثمرة في السلع
ميكنة العمليات أثناء تحميل المركبات (TC)	خدمة المزيد من المركبات بنفس معدات الإرساء	حاجة أقل لمعدات الرصيف - تكاليف البناء	أقل ضرر يلحق بالبضائع أثناء تحميل / تفريغ السيارة
باستخدام السعة القصوى للسيارة	تخفيض تكلفة نقل وحدة من البضائع	حاجة أقل للمركبات	تحسين كفاءة استخدام المركبات

باستخدام النهج اللوجستي ، يمكنك حل المشكلات التالية:

• 1) عند إجراء النقل:
  • تحسين مسار حركة المرور ؛
  • تأكد من الحمولة القصوى للمركبة ؛
  • اتخاذ قرار بشأن اختيار وسيلة النقل للأولويات المحددة (الوقت أو التكلفة) ؛
• 2) عند إجراء عمليات المستودعات:
  • استخدم نفس نوع المعدات
  • استخدم نفس الحاوية
  • ميكنة أو أتمتة العمل في المستودع (التحميل / التفريغ ، التعبئة والتغليف ، وضع العلامات ، إلخ) ؛
  • · القيام بعمل غير متفرغ للبضائع.
  • إعادة توزيع تدفقات المواد ؛
• 3) عند العمل مع الشركاء:
  • التأكد من استيفاء شروط التوريد ؛
  • نقل وتلقي المعلومات في الوقت المناسب حول حركة البضائع ؛
  • الاحتفاظ بسجلات الإيصالات والمدفوعات ؛
  • تقليل مستويات المخزون.

يخلق النهج اللوجستي الظروف لتحسين العديد من المؤشرات الأخرى في حركة البضائع. يتجاوز الأثر الاقتصادي التراكمي من استخدام الخدمات اللوجستية ، كقاعدة عامة ، مجموع التأثيرات الفردية من تحسين المؤشرات المدرجة. هذا يرجع إلى ظهور الخصائص التكاملية في الأنظمة المنظمة لوجستيًا ، والتي هي متأصلة في النظام بأكمله ككل ، ولكنها ليست مميزة لأي من العناصر بشكل منفصل.

تُظهر ممارسة تنفيذ المشاريع اللوجستية لشركات التصنيع والتجارة الروسية والبيلاروسية التي لها فروع في المناطق وتخطط لتوسيع أعمالها من خلال زيادة حجم الأعمال وفتح مرافق بيع بالتجزئة جديدة أن إدارة الشركات تقترب من مسألة إثبات إمكانية تنفيذ وضع خططًا سطحية نوعًا ما ، وهي:

• · بدون تحليل عميق للبارامترات الحالية لتدفقات السلع وجغرافيتها ؛
• · بدون دراسة وتخطيط عنصر النقل.
• · بدون تقييم مناسب لسعة التخزين المتاحة ؛
• دون دراسة التكنولوجيا الحالية للعمل مع البضائع ؛
• · بدون تطوير مجموعة من الإجراءات لحل مشاكل تحسين عمليات المستودعات والنقل ؛
• · بدون تحسين الموارد والعمليات وإدارة العمليات الحالية.

يرجع هذا النهج إلى نقص المعرفة اللوجستية بين قادة الشركة ونقص المتخصصين في مجال الخدمات اللوجستية المؤهلين تأهيلا عاليا في الشركة. يتمتع معظم المديرين ببعض المعرفة باللوجستيات ، حصلوا عليها في الندوات والمؤتمرات ، ولديهم دبلومات من دورات متخصصة ، خاصة في الإدارة. في هذه الدورات ، يتلقون فقط المفاهيم الأساسية للخدمات اللوجستية ، والتي تنعكس في مفاهيم تطوير الشركة التي صاغوها. عادة ، في مثل هذا المفهوم ، يُشار بعبارات عامة إلى أن زيادة الكفاءة في الشركة يجب أن تتحقق من خلال تقليل عدد العمليات مع السلع ، عن طريق تحسين العمليات اللوجستية ، ولكنها لا تشير إلى أي طريقة ، وما هي الموارد وما هي المجالات المخطط لتنفيذها. وبالتالي ، يتم تشكيل استراتيجية (مفهوم) لتطوير الشركة ، لا يدعمها تطوير تدابير داعمة في مجال اللوجستيات والإدارة والتمويل وغيرها من المجالات التي تتطلب إنشاء آلية لتنفيذها.

تم تطوير مفهوم اللوجستيات على أساس المفهوم العام لتطور الشركة. عند تطويره ، يتم أخذ اتجاه تطوير الأعمال في الاعتبار (زيادة معدل دوران المبيعات ، وتوسيع جغرافيا المبيعات ، وما إلى ذلك) ويتم حساب احتياجات دعم النقل ومعالجة المستودعات للأحجام المخططة. بناء المستودعات مكلف للغاية ، لذلك ، خيارات مختلفةويحدد الفترات الزمنية وترتيب التكاليف التي ستظهر أثناء معالجة أحجام السلع المخطط لها على المدى القصير والطويل.

يسمح لنا إجراء مراجعة للمستودعات وعمليات النقل الحالية للشركة بصياغة استنتاجات وتوصيات بشأن التغييرات اللازمة من أجل تحسين الوضع. في أغلب الأحيان ، لا ينطبق هذا فقط على المستودعات وعمليات النقل نفسها ، ولكن أيضًا على نظام إدارة حركة البضائع. يسمح لك تدقيق نظام إدارة تدفق البضائع بتحديد كيفية توافق نظام الإدارة الحالي والهيكل التنظيمي مع المهام التي تواجه الشركة.

لقد تبين أن إعادة تنظيم هيكل الإدارة وفقًا للمتطلبات الجديدة أكثر صعوبة من تقرير بناء مستودع جديد أو شراء معدات جديدة باهظة الثمن. بناءً على الغرض من الخدمات اللوجستية فيما يتعلق بالأعمال ، يجب أن تهدف إستراتيجية الشركة اللوجستية إلى ضمان تنفيذ استراتيجية الشركة وفي نفس الوقت حل مشكلة تحسين موارد الشركة في إدارة المواد والتدفقات ذات الصلة.

المهام الرئيسية التي يجب معالجتها لتهيئة الظروف لعمل تجاري ناجح:

• · لتشكيل معيار إدارة الشركة ؛
• · تطوير استراتيجية لوجستية لتنظيم الإمدادات وعمليات المستودعات والعمليات الأخرى ذات الصلة ، والتي تعد جزءًا لا يتجزأ من الإستراتيجية العامة للشركة ؛
• · وضع وتنفيذ الخطط الحالية للشركة لتزويد الإنتاج بالمواد الخام والمستلزمات الضرورية وتزويد المستهلكين بالمنتجات النهائية.
• · تشكيل سلسلة اللوجستيات وتحسينها باستمرار لحركة أصناف المخزون في إطار تنفيذ المهام المقبلة مع مراعاة آفاق تطوير أنشطة الشركة ؛
• · البحث باستمرار عن طرق لتحسين العمليات التجارية عند الترويج للسلع وتقليل التكاليف أثناء عمليات النقل والمستودعات. الكشف عن الاحتياطيات المخفية للشركة ؛
• تشكيل إدارة اللوجستيات ؛
• · استعمال التقنيات الحديثةومنتجات البرمجيات والمعدات ذات الصلة.

عند إجراء التدقيق اللوجستي ، يتم إجراء دراسة وتحليل نظام الإدارة وحركة تدفقات السلع "كما هي". بناءً على البيانات التي تم الحصول عليها ، يتم تحديد وتطوير المناطق الضعيفة في عمل الوحدة اللوجستية الطرق الممكنةتحسيناتهم. قائمة تقريبية لأشياء دراسة وتحليل النظام اللوجستي للمؤسسة ، والتي ينعكس التأثير عليها في القدرة التنافسية للمؤسسة ، هي كما يلي:

• 1 - دراسة نظام إدارة حركة البضائع "كما هي":
  • الهيكل التنظيمي لإدارة العمليات اللوجستية في الشركة ؛
  • تفاعل الإدارات اللوجستية مع المقاولين الداخليين والخارجيين ؛
  • · نظام المحاسبة وتدفق المستندات أثناء حركة البضائع.
  • · نظام معلومات.
• 2. تحليل حركة البضائع "كما هي" وفق المعايير التالية:
  • حسب المقالات ومجموعات المنتجات ؛
  • بالوزن والأبعاد وحجم البضائع ؛
  • عند استلام البضائع وتخزينها وشحنها ؛
  • حسب المواسم.
• 3. تحليل ABC لمجموعة المنتجات "كما هي":
  • عن طريق تواتر الدورة الدموية ؛
  • من حيث المخزون
  • حسب خصائص الوزن والحجم.
• 4. تحليل التعامل مع المركبات في المستودع "كما هي":
  • عند الاستلام من الموردين ؛
  • عند شحنها للعملاء.
• 5. دراسة وتحليل تكنولوجيا وإدارة المستودعات في المستودع "كما هي":
  • البنية التحتية لمنطقة التخزين وتنظيم المرور ؛
  • دراسة مدى كفاية بوابات الدخول والخروج للمستودع.
  • دراسة مناطق وأقسام المستودع ؛
  • دراسة تنظيم حركة تدفقات السلع في المستودع ؛
  • دراسة الوثائق المعيارية والتنظيمية ؛
  • وصف العمليات التجارية الرئيسية والعمليات التكنولوجية في المستودع.
• 6. دراسة نظام النقل بين مرافق الشركة والمقاولين الخارجيين.
• 7. إعداد الاستنتاجات والمقترحات لتحسين النظام اللوجستي للشركة.

يوضح الجدول 1.2 تسلسل العمل والأقسام المشاركة في تطوير مفهوم عام لتطوير المنظمة والاستراتيجية اللوجستية.

الجدول 1.2 - تسلسل تطوير مفهوم تطوير المنظمة

		التقسيم
	تحليل أنشطة المنظمة بناءً على نتائج المبيعات للفترات السابقة والنتائج المالية	تسويق
	تخطيط أحجام المبيعات للفترات المستقبلية بناءً على الاتجاه المستلم وبيانات أبحاث التسويق. تشكيل تشكيلة
	تحديد الجغرافيا وحجم المبيعات من قبل منافذ البيع بالتجزئة
	تشكيل مفهوم (إستراتيجية) تطوير المنظمة للفترة المخططة	قيادة المنظمة
	تحديد تدفق السلع الرئيسية على طول سلسلة "المورد - المستودع - المشتري" وأنواع النقل الرئيسية	الخدمات اللوجستية
	تحديد العمليات الرئيسية مع البضائع وترتيب تسليم البضائع للعملاء
	تحديد الحاجة إلى البنية التحتية والمعدات والموظفين لخدمة تدفقات السلع المخطط لها
	تعديل أحجام وتدفقات السلع بناءً على نتائج حساب الحاجة إلى البنية التحتية والمعدات والموظفين	إدارة تسويق
	التكوين النهائي لتدفقات السلع ، نظام المستودعات والنقل - إستراتيجية اللوجستيات	الخدمات اللوجستية
	تعديل مفهوم (إستراتيجية) تطوير المنظمة للفترة المخططة	قيادة المنظمة

نظرًا للوجود الحالي لجميع أنواع البضائع تقريبًا في أي منطقة في روسيا وبيلاروسيا (وليس من جهة واحدة ، ولكن من العديد من الشركات المصنعة) ، لا يمكن حل مشكلة تطوير أسواق جديدة للمؤسسة إلا بسبب مزاياها:

• · توافر تقنيات لوجستية أكثر تقدمًا وأقل تكلفة مقارنة بالمنافسين في السوق المحلية.
• تقديم خدمات ذات صلة للعملاء بجودة أعلى أو خدمات جديدة غير متوفرة من المنافسين ؛
• · توافر الموارد المالية الكافية للترويج للمنتج في السوق المحلي وخلق الظروف الملائمة لتكليف تجارة جديدة وغيرها من التسهيلات التي تضمن بيع البضائع خلال فترة زمنية معينة.

• قيادة التكلفة (عندما تتمتع الشركة بميزة تكلفة كبيرة على منافسيها) ؛
• وجود التمايز (عندما تقدم الشركة منتجًا فريدًا أو خدمة غير متوفرة من المنافسين).

فكر في أكثر الطرق شهرة لاكتساب ميزة تنافسية من خلال استخدام بعض الاستراتيجيات اللوجستية المستخدمة في الأعمال (الجدول 1.3).

الجدول 1.3 - استراتيجيات اللوجستيات

نوع الإستراتيجية	طرق تنفيذ الاستراتيجية
استراتيجية لتقليل التكاليف اللوجستية الإجمالية	تخفيض (تحسين) تكاليف اللوجستيات التشغيلية في الوظائف اللوجستية الفردية. تحسين مستويات المخزون في الأنظمة اللوجستية. تحديد الخيارات المثلى لـ "التخزين - النقل" (التحول من وظيفة لوجستية إلى وظيفة بديلة). تحسين القرارات في المجالات الوظيفية الفردية و (أو) الوظائف اللوجستية وفقًا لمعيار الحد الأدنى من التكاليف اللوجستية. استخدام نهج 3PL ، إلخ.
استراتيجية لتحسين جودة الخدمات اللوجستية	تحسين جودة العمليات والوظائف اللوجستية (النقل ، التخزين ، مناولة البضائع ، التعبئة والتغليف ، إلخ). الدعم اللوجستي لخدمة ما قبل وبعد البيع. خدمة لوجستية ذات قيمة مضافة. استخدام التقنيات اللوجستية لدعم دورة الحياة الوظيفية للمنتج. إنشاء نظام إدارة الجودة للخدمات اللوجستية. اعتماد نظام إدارة الجودة بالشركة وفقًا للمعايير والإجراءات الوطنية والدولية. باستخدام إجراء القياس ، إلخ.
استراتيجية لتقليل الاستثمارات في البنية التحتية اللوجستية	تحسين تكوين الشبكة اللوجستية. التسليم المباشر للبضائع للمستهلكين ، وتجاوز التخزين. استخدام المستودعات العامة. استخدام الوسطاء اللوجستيين في النقل والتخزين ومناولة البضائع. استخدام التكنولوجيا اللوجيستية في الوقت المناسب (JIT). تحسين موقع مرافق البنية التحتية اللوجستية ، إلخ.
استراتيجية الاستعانة بمصادر خارجية للخدمات اللوجستية	قرار التصنيع أو الشراء. تركيز الشركة على كفاءاتها الأساسية والبحث ونهج 3PL لأداء وظائف غير أساسية. تعظيم الاستفادة من اختيار مصادر الموارد الخارجية. الموقع الأمثل لمرافق الإنتاج ومرافق البنية التحتية اللوجستية. الاستفادة من الاستثمار والابتكار في الموردين. تعظيم الاستفادة من عدد الوسطاء اللوجستيين والوظائف الموكلة إليهم.

عند اختيار إحدى الاستراتيجيات المدرجة في الجدول 1.3 ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الإدارة تعتمد على مراعاة ليس عاملًا واحدًا ، بل عدة عوامل. تعدد العوامل هو جوهر العملية اللوجستية. عند محاولة حل المشكلة مع الأخذ في الاعتبار عامل واحد فقط ، فإن المكونات الأخرى للنظام اللوجستي ستحد بشكل كبير من قدرات المنظمة أو تؤدي إلى تفاقم النتائج المخططة للمؤشرات الأخرى. وبالتالي ، من خلال حل مشكلة تقليل التكاليف اللوجستية ، من الممكن تقليل جودة معالجة البضائع وخدمة العملاء بشكل كبير ، مما قد يؤدي إلى فقدان القدرة التنافسية في السوق. عند استخدام استراتيجية تقليل الاستثمارات في البنية التحتية اللوجستية ، يمكنك الحصول على زيادة كبيرة في تكاليف النقل ، والتي هي ثابتة ومنتظمة بالنسبة للمؤسسة وستؤثر قيمتها سلبًا على ربحيتها ، وبالتالي على موقعها في السوق.

مفاهيم لوجستية. ضع في اعتبارك الخصائص الرئيسية للمفاهيم اللوجستية المستخدمة في حل المشكلات التي تواجه المنظمات.

مفهوم فقط في الوقت المناسب (JIT). إذا تم تعيين جدول الإنتاج ، فمن الممكن تنظيم حركة تدفقات المواد بحيث تصل جميع المواد والمكونات بالكمية المناسبة في المكان المناسب وفي الوقت المحدد بالضبط للإنتاج أو التجميع. في هذه الحالة ، لا حاجة إلى مخزون. الموارد المادية. وبالتالي ، فإن المهمة الرئيسية هي تنسيق التوريد مع إدارة الإنتاج ، أو مزامنة متطلبات الموارد المادية مع تدفق الموارد المادية.

يتميز JIT بـ:

• الحد الأدنى من الاحتياطيات (من الناحية المثالية صفر) ؛
• سلاسل التوريد القصيرة؛
• · كميات صغيرة من الإنتاج وتجديد المخزونات »؛
• علاقات الشراء مع عدد صغير من الموردين الموثوق بهم ؛
• دعم المعلومات الفعال ؛
• · جودة عالية من GP والخدمات اللوجستية.

يتم "سحب" المخزونات من خلال قنوات التوزيع المادية من الموردين. يحدث أمر تجديد المخزون فقط عندما تصل كمية الموارد المادية في الوحدة إلى قيمة حرجة. في الواقع ، يتم توفير الإنتاج بموارد مادية فقط لتنفيذ أمر واحد.

في هذه الحالة ، تختفي الحاجة إلى المستودعات ، لكن جودة أنظمة المعلومات ، والتنبؤ الدقيق بالطلب ، وجودة الإمدادات تصبح حاسمة. يصبح الموردون شركاء في الأعمال التجارية وقد يندمجون في الشركة الاستهلاكية لمنتجاتهم. القرب من الموردين مهم جدا.

مفهوم تخطيط متطلبات المواد (MRP). أهداف أنظمة MRP:

تلبية الحاجة إلى المواد والمكونات والملحقات لتخطيط الإنتاج والتسليم إلى المستهلك ؛

الحفاظ على مستويات منخفضة من مخزون الموارد المادية والمنتجات النهائية ؛

تخطيط عمليات الإنتاج وجداول التسليم وعمليات الشراء.

في عملية تحقيق هذه الأهداف ، يضمن النظام تدفق الكميات المخططة من الموارد المادية ومخزون المنتجات خلال الوقت المستخدم للتخطيط. يبدأ نظام MRP عمله بتحديد المقدار والوقت الضروريين لإنتاج المنتج النهائي. ثم يحدد النظام الوقت والكميات المطلوبة من الموارد المادية لتلبية احتياجات جدول الإنتاج.

جوهر نظام MRP هو حزمة البرامج التي تقوم بجميع العمليات الحسابية والتحليلات وفقًا لخوارزميات معينة بناءً على قاعدة بيانات لموارد المواد واحتياطياتها وعلى أساس جدول الإنتاج. عند الإخراج ، توفر حزمة البرامج مجموعة من المستندات ، بما في ذلك مخططات تسليم الموارد المادية حسب الأقسام والأحجام وأوقات التسليم.

ثم ، في الواقع ، يتم تنفيذ جميع الخطط. وبالتالي ، فإن نظام MRP ، كما كان ، "يدفع" الموارد المادية عبر الأقسام كما هو مخطط له. في حالة حدوث إخفاقات أو تغييرات في برنامج الإنتاج ، يجب عليك التخطيط لكل شيء من جديد.

العيوب الرئيسية لأنظمة MRP:

كمية كبيرة من العمليات الحسابية والمعالجة المسبقة للبيانات ؛

زيادة في التكاليف اللوجستية لمعالجة الطلبات والنقل حيث تسعى الشركة جاهدة لتقليل مخزون الموارد المادية أو التحول إلى العمل مع الطلبات الصغيرة ذات التكرار العالي لتنفيذها ؛

عدم الحساسية للتغيرات قصيرة الأجل في الطلب ؛

عدد كبير من حالات الفشل بسبب البعد الكبير للنظام وتعقيده.

يضاف إلى هذه القائمة أوجه القصور الشائعة لجميع أنظمة الدفع: التتبع غير الدقيق للطلب والوجود الإلزامي لمخزون الأمان. يؤدي وجود مخزون السلامة ، من ناحية ، إلى تجميد رأس المال العامل ، ولكن من ناحية أخرى ، يمنح النظام استقرارًا أكبر من JIT في حالة التقلبات الحادة في الطلب وعدم موثوقية الموردين. تتميز أنظمة الدفع بجدول إنتاج محدد بشكل صارم.

تُستخدم أنظمة MRP ، كقاعدة عامة ، عندما يعتمد الطلب على الموارد المادية اعتمادًا كبيرًا على طلب المستهلك على المنتجات النهائية ، أو عندما يكون من الضروري العمل مع مجموعة كبيرة من الموارد المادية. بشكل عام ، تُفضل أنظمة MRP على JIT عندما تكون هناك دورة إنتاج طويلة بما فيه الكفاية.

أدت أوجه القصور في أنظمة MRP إلى إنشاء أنظمة MRP II مع مرونة أكبر في التخطيط وتنظيم أفضل للإمدادات واستجابة أفضل للتغيرات في الطلب. يحتل مكان مهم في MRP II مجموعات من التنبؤ بالطلب ووضع الأوامر وإدارة المخزون.

مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر. بشكل أساسي ، هو تطوير لنهج Just in Time ويتضمن عناصر مثل أنظمة Kanban و MRP.

الأهداف الرئيسية لـ Lean Production من حيث الخدمات اللوجستية:

معايير جودة المنتج العالية ؛

تكاليف إنتاج منخفضة

استجابة سريعة لطلب المستهلك ؛

أوقات تغيير قصيرة.

العناصر الرئيسية لتنفيذ الأهداف اللوجستية عند الاستخدام هي:

تقليل الوقت التحضيري والنهائي ؛

أحجام دفعات صغيرة من المنتجات المصنعة ؛

وقت الإنتاج الرئيسي القصير ؛

مراقبة الجودة لجميع العمليات ؛

توفير (دعم) إنتاجي عام ؛

شراكة مع موردين موثوقين ؛

عمليات التدفق المرن

"سحب" نظام المعلومات. القيود المفروضة على الموردين في مفهوم الإنتاج الخالي من الهدر:

يجب أن يتم تسليم الموارد المادية وفقًا لتقنية JIT ؛

يجب أن تفي الموارد المادية بجميع متطلبات معايير الجودة ؛

* يجب استبعاد التحكم في إدخال الموارد المادية ؛

يجب أن تكون أسعار الموارد المادية منخفضة قدر الإمكان ، على أساس العلاقات الاقتصادية طويلة الأجل لتوريد الموارد المادية ، ولكن لا ينبغي أن تسود الأسعار على جودة الموارد المادية وتسليمها للمستهلك ؛

يجب على بائعي الموارد المادية أولاً تنسيق المشاكل والصعوبات التي يواجهونها مع المستهلك ؛

يجب على البائعين أن يرافقوا توريد الموارد المادية مع الوثائق (الشهادات) التي تؤكد مراقبة جودة تصنيعهم ، أو الوثائق المتعلقة بتنظيم هذه الرقابة من قبل الشركة المصنعة ؛

يجب على البائعين مساعدة المشتري في إجراء الاختبارات أو تكييف التقنيات مع التعديلات الجديدة للموارد المادية ؛

يجب أن تكون الموارد المادية مصحوبة بمواصفات المدخلات والمخرجات المناسبة.

من الأهمية بمكان تنفيذ مفهوم Lean Production في شبكة الخدمات اللوجستية داخل الإنتاج هو مراقبة الجودة الشاملة على جميع مستويات دورة الإنتاج. كقاعدة عامة ، تستخدم معظم الشركات الغربية مفهوم إدارة الجودة الشاملة وسلسلة من معايير نظام إدارة الجودة ISO 9000 للتحكم في جودة منتجاتها.

مفهوم تخطيط موارد التصنيع (MRP II). يحتوي النظام القياسي MRP II على وصف لـ 16 مجموعة من وظائف النظام:

• 1. تخطيط المبيعات والعمليات (تخطيط المبيعات والإنتاج).
• 2. إدارة الطلب (إدارة الطلب).
• 3. جدولة الإنتاج الرئيسية (رسم خطة الإنتاج).
• 4. تخطيط متطلبات المواد (تخطيط الاحتياجات المادية).
• 5. فاتورة المواد (مواصفات المنتج).
• 6. النظام الفرعي لمعاملة المخزون (إدارة المستودعات) ؛
• 7. النظام الفرعي للإيصالات المجدولة (عمليات التسليم المجدولة) ؛
• 8. التحكم في التدفق في المتجر (الإدارة على مستوى ورشة الإنتاج) ؛
• 9. تخطيط متطلبات القدرات (تخطيط القدرات).
• 10. التحكم في الإدخال / الإخراج (التحكم في الإدخال / الإخراج) ؛
• 11. شراء (لوجستية).
• 12. تخطيط موارد التوزيع (تخطيط موارد التوزيع).
• 13. تخطيط الأدوات ومراقبتها (تخطيط ومراقبة عمليات الإنتاج).
• 14. التخطيط المالي (الإدارة المالية).
• 15. المحاكاة (النمذجة).
• 16. قياس الأداء (تقييم نتائج الأداء).

تتمثل مهمة أنظمة المعلومات الخاصة بفئة MRP II في التكوين الأمثل لتدفق المواد (المواد الخام) والمنتجات شبه المصنعة (بما في ذلك تلك الموجودة في الإنتاج) والمنتجات النهائية. يهدف نظام فئة MRP II إلى دمج جميع العمليات الرئيسية التي تنفذها المؤسسة ، مثل التوريد ، والمخزون ، والإنتاج ، والمبيعات والتوزيع ، والتخطيط ، والتحكم في الخطة ، والتكاليف ، والتمويل ، والأصول الثابتة ، إلخ.

نتائج استخدام الأنظمة المتكاملة لمعيار MRP II:

• الحصول على معلومات تشغيلية حول النتائج الحالية لأنشطة المؤسسة ، ككل وبتفاصيل كاملة عن الطلبات الفردية وأنواع الموارد وتنفيذ الخطط ؛
• التخطيط طويل الأجل والتشغيلي والتفصيلي للمؤسسة مع إمكانية تعديل البيانات المخططة بناءً على المعلومات التشغيلية ؛
• حل مشاكل تحسين الإنتاج وتدفق المواد ؛
• · التخفيض الحقيقي للموارد المادية في المستودعات.
• التخطيط والتحكم في دورة الإنتاج بأكملها مع إمكانية التأثير عليها لتحقيق الكفاءة المثلى في استخدام القدرات الإنتاجية وجميع أنواع الموارد وتلبية احتياجات العملاء ؛
• أتمتة عمل قسم العقود مع التحكم الكامل في المدفوعات وشحن المنتجات والمواعيد النهائية للوفاء بالالتزامات التعاقدية ؛
• · الانعكاس المالي لنشاط المؤسسة ككل ؛
• تخفيض كبير في تكاليف غير الإنتاج ؛
• حماية الاستثمارات في تكنولوجيا المعلومات ؛
• · إمكانية التنفيذ المرحلي للنظام ، مع مراعاة السياسة الاستثمارية لمؤسسة معينة.

يعتمد MRP II على التسلسل الهرمي للخطط. تعتمد خطط المستويات الدنيا على خطط المستويات الأعلى ، أي توفر الخطة ذات المستوى الأعلى مدخلات و / أو أهداف و / أو نوعًا من الحدود لخطط المستوى الأدنى. بالإضافة إلى ذلك ، هذه الخطط مترابطة بحيث يكون لنتائج الخطط ذات المستوى الأدنى تأثير تغذية مرتدة على الخطط ذات المستوى الأعلى. إذا كانت نتائج الخطة غير واقعية ، فيجب مراجعة الخطة أو الخطط ذات المستوى الأعلى. وبالتالي ، من الممكن تنسيق الطلب والعرض من الموارد على مستوى معين من التخطيط والموارد على مستويات أعلى من التخطيط.

مفهوم تخطيط موارد المؤسسات (ERP). يجب أن يتضمن نظام إدارة المؤسسة الذي يتوافق مع مفهوم تخطيط موارد المؤسسات:

• إدارة سلسلة التوريد (إدارة سلسلة التوريد - SCM ، سابقًا - تخطيط موارد التوزيع - DRP) ؛
• · التخطيط المتقدم والجدولة (التخطيط المتقدم والجدولة - APS).
• وحدة أتمتة المبيعات (Sales Force Automation - SFA) ؛
• وحدة التكوين المستقلة (محرك التكوين المستقل - SCE) ؛
• تخطيط الموارد النهائي (تخطيط الموارد المحدودة - FRP) ؛
• ذكاء الأعمال ، تقنيات OLAP (ذكاء الأعمال - BI) ؛
• وحدة التجارة الإلكترونية (التجارة الإلكترونية - EC) ؛
• · إدارة بيانات المنتج (PDM).

تتمثل المهمة الرئيسية لنظام تخطيط موارد المؤسسات في تحقيق التحسين (من حيث الوقت والموارد) لجميع العمليات المدرجة.

في كثير من الأحيان ، لا يتم تنفيذ مجموعة المهام الكامنة في مفهوم تخطيط موارد المؤسسات بالكامل من خلال نظام متكامل واحد ، ولكن بواسطة بعض حزم البرامج. كقاعدة عامة ، تعتمد هذه المجموعة على حزمة ERP الأساسية ، والتي يتم توصيل منتجات الجهات الخارجية المتخصصة (المسؤولة عن التجارة الإلكترونية ، OLAP ، أتمتة المبيعات ، وما إلى ذلك) من خلال الواجهات المناسبة.

يربط تخطيط موارد المؤسسات تنفيذ العمليات الأساسية ويوفر مجموعة قابلة للتكرار من القواعد والإجراءات. ترتبط معالجة الطلب بتخطيط الإنتاج ، ويتم نقل المتطلبات المخططة تلقائيًا من عملية الشراء وإليها. يتم تحديث تكلفة المنتج والمحاسبة المالية تلقائيًا ، ويتم توفير المعلومات الهامة حول العمليات وربحية المنتج وأداء الإدارات والمزيد في الوقت الفعلي. تم وضع منهجية منهجية قابلة للقياس. بمجرد تنفيذ منهجية العمل هذه ، يمكن تحديد عملية تحسين الأعمال وتنفيذها وتكرارها بطريقة يمكن التنبؤ بها.

مفهوم تخطيط الموارد المتزامن مع العميل (CSRP). تتمثل مهمة CSRP في مزامنة المشتري مع التخطيط الداخلي والإنتاج

يستخدم CSRP وظائف ERP المتكاملة ويعيد توجيه تخطيط الإنتاج من الإنتاج إلى العميل. يوفر CSRP طرقًا وتطبيقات قابلة للتنفيذ لإنشاء منتجات ذات قيمة مضافة للعميل.

لتنفيذ CSRP ، يجب عليك:

تحسين أنشطة الإنتاج (العمليات) من خلال بناء بنية أساسية فعالة للإنتاج تعتمد على منهجية وأدوات تخطيط موارد المؤسسات ؛

دمج الوحدات التنظيمية التي تركز على العملاء والعملاء مع وحدات التخطيط والتشغيل الرئيسية ؛

تنفيذ التقنيات المفتوحة لإنشاء بنية تحتية تكنولوجية يمكنها دعم تكامل المشترين والموردين وتطبيقات إدارة الإنتاج.

توجد معلومات المشتري في أقسام من أربعة مجالات وظيفية رئيسية:

المبيعات والتسويق؛

خدمة الزبائن؛

اعمال صيانة؛

البحث والتطوير.

يقضي كل قسم من هذه الأقسام قدرًا كبيرًا من الوقت في التفاعل مع العميل. ولكن في معظم المنظمات التقليدية ، تقضي هذه الأقسام القليل من الوقت في التفاعل مع أقسام التخطيط أو الإنتاج. يدمج CSRP أنشطة الأعمال التي تركز على العملاء في مركز نظام إدارة الأعمال.

يؤسس CSRP منهجية عمل بناءً على معلومات العملاء الحالية وينقل تركيز المؤسسة من التخطيط بعيدًا عن احتياجات الإنتاج إلى التخطيط بعيدًا عن طلبات العملاء.

لا يتم توسيع أنشطة تخطيط الإنتاج فحسب ، بل يتم إزالتها واستبدالها بطلبات العملاء المنقولة من الأقسام الموجهة للعملاء في المؤسسة.

يسمح التكامل المباشر مع معلومات تكوين الطلب لأقسام التصنيع بزيادة تكامل عملية التخطيط عن طريق تقليل مقدار إعادة العمل وتقليل عدد الانقطاعات بسبب تدفق الطلبات. إن تحسين تخطيط الإنتاج يجعل من الممكن تقديم تقدير أفضل لأوقات التسليم وتحسين التسليم في الوقت المحدد. يتيح تخطيط الإنتاج الآن تحسين العمليات بناءً على طلبات العملاء الفعلية بدلاً من التوقعات أو التقديرات.

من خلال الوصول في الوقت الفعلي إلى معلومات طلبات العملاء الدقيقة ، يمكن لأقسام التخطيط تغيير مجموعات العمل وتسلسل طلبات العملاء وعمليات الاستحواذ والتعاقد من الباطن بشكل ديناميكي لتحسين خدمة العملاء وتقليل التكاليف. يمكن تمرير متطلبات منتج المشتري مباشرة من المشتري إلى المقاول من الباطن أو المورد ، مما يزيل الأخطاء والتأخيرات التي تتم مواجهتها عند ترجمة طلبات العملاء إلى أوامر شراء. يمكن أن تؤدي التغييرات التي يتم إجراؤها على طلب العميل إلى تغييرات تلقائية على أوامر البائع ، مما يقلل من إعادة العمل والتأخيرات. يمكن تحسين جودة المنتجات وصحة ترتيب المكونات الرئيسية بشكل كبير ، وكذلك يمكن تقليل دورات توصيلها.

تتمثل فوائد تطبيق CSRP الناجح في تحسين جودة البضائع ، وتقليل وقت التسليم ، وزيادة قيمة المنتجات للعميل ، وما إلى ذلك ، مما يؤدي إلى انخفاض تكاليف الإنتاج ، ولكن الأهم من ذلك ، إنشاء بنية تحتية تتكيف مع إنشاء المنتجات التي تلبية احتياجات العملاء ، وتحسين ملاحظات المشتري وتقديم خدمات أفضل للمشترين. ليست كفاءة الإنتاج هي التي ستوفر ميزة تنافسية مؤقتة ، بل القدرة على إنشاء منتجات تلبي احتياجات العميل وخدمة أفضل.

يتم استخدام المفاهيم (التقنيات) المذكورة أعلاه بشكل أساسي من قبل شركات التصنيع.

يعد تحسين البنية التحتية اللوجستية وسيلة لزيادة القدرة التنافسية للشركة. يؤثر عدد المرافق المستخدمة في الخدمات اللوجستية وحجمها وموقعها الجغرافي بشكل مباشر على مستوى وتكاليف خدمة العملاء. تتمتع الشركة ذات الهيكل الأمثل لخدمة تدفق البضائع ، كقاعدة عامة ، بميزة تنافسية معينة ، حيث تكون جميع الأشياء الأخرى متساوية ، لأن تكاليف الوحدة لخدمة حركة البضائع ستكون أقل من تلك الخاصة بالمنافسين.

بالنسبة للمؤسسات التصنيعية التي تستخدم كميات كبيرة من المواد الخام ، فإن الانجذاب إلى مصادر المواد الخام أمر نموذجي. على سبيل المثال ، تقع المؤسسات الصناعية في اليابان بشكل أساسي بالقرب من الساحل ، نظرًا لأن جميع المواد الخام تقريبًا تأتي من البحر. تميل شركات المعالجة إلى الانجذاب نحو المنطقة التي تستهلك فيها منتجاتها. ومع ذلك ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن العامل الجغرافي ليس هو العامل المحدد الوحيد. تؤثر العوامل الأخرى أيضًا على اختيار موقع الإنتاج: توافر الموظفين المؤهلين ، وإمكانية توفير الطاقة ، إلخ.

من المعتاد أن تكون المنظمات التجارية قريبة من المشترين ، أي في المناطق المأهولة بالسكان. ومع ذلك ، فإن وجود العشرات أو حتى المئات من الموردين ، فضلاً عن شبكة من الفروع في مناطق مختلفة ، يتطلب وضعًا مدروسًا جيدًا لمراكز التوزيع التي تعيد توزيع تدفقات السلع عبر مناطق مختلفة ، ومستودعات التوزيع التي تخدم منافذ البيع بالتجزئة في منطقة منفصلة. هذا مهم بشكل خاص عند تكوين شبكة تجارية في مناطق روسيا الواقعة على مسافة كبيرة ، سواء من موقع الشركة الأم وعن بعضها البعض.

تشمل مرافق البنية التحتية اللوجستية النموذجية مصانع التصنيع ومستودعات التوزيع والتوزيع ومحطات التحميل والتفريغ ومتاجر البيع بالتجزئة. تعريف المبلغ المطلوبكائنات من كل نوع وموقعها الجغرافي ووظائفها الاقتصادية هي عنصر أساسي في جميع الأنشطة لتشكيل (تصميم) البنية التحتية اللوجستية.

يعد تصميم شبكة البنية التحتية والتحسين اللاحق لها المسؤولية الأساسية لمديري الخدمات اللوجستية ، لأن هذه الشبكة تضمن تسليم المنتجات والمواد إلى المستهلكين. في حالات خاصة ، قد يتم الاستعانة بمصادر خارجية لعملية تصميم أو تحسين البنية التحتية اللوجستية في هذه الشركات لمتخصصين من جهات خارجية يقدمون الخدمات ذات الصلة. بغض النظر عمن يقوم بهذا العمل بالفعل ، يجب اعتبار جميع وحدات البنية التحتية في عملية الإدارة كعناصر متكاملة لنظام اللوجستيات للشركة.

عند البدء في تشكيل البنية التحتية اللوجستية ، من الضروري تحديد عدد وموقع كل نوع من الوحدات (الكائنات) اللازمة لأداء الوظائف اللوجستية. بالإضافة إلى ذلك ، تحتاج إلى تحديد مقدار ونوع المخزون الذي يجب الاحتفاظ به في كل موقع ومكان تقديم أوامر شراء العملاء. تشكل البنية التحتية الإطار الذي يبنى عليه النظام اللوجستي وتشغيله. لهذا السبب ، تتضمن شبكة البنية التحتية معلومات وكائنات نقل. يتم تنفيذ الوظائف الفردية مثل معالجة طلبات العملاء أو إدارة المخزون أو مناولة البضائع داخل البنية التحتية اللوجستية.

لا يمكن المبالغة في التأكيد على أهمية التعديل المستمر للبنية التحتية اللوجستية لاستيعاب التغيرات في العرض والطلب. في بيئة تنافسية ديناميكية ، تتغير باستمرار نطاقات المنتجات وشروط التسليم واحتياجات الإنتاج. بالطبع ، لا يمكن التفكير في تغيير موقع جميع وحدات البنية التحتية اللوجستية في نفس الوقت ، ولكن هناك العديد من الفرص لنقل وإعادة تنظيم الكائنات الفردية. يجب تقييم جميع الكائنات من وقت لآخر لتحديد ما إذا كانت في وضع جيد. يمكن أن يكون اختيار أفضل موقع لشبكة البنية التحتية لشركة ما هو الخطوة الأولى نحو اكتساب ميزة تنافسية. تعتمد كفاءة الخدمات اللوجستية بشكل مباشر على البنية التحتية.

تشمل الأهداف الرئيسية للبنية التحتية اللوجستية لشركة تصنيع مستودعًا للمواد ومستودعًا للمنتجات النهائية يقع في نفس المبنى مع الإنتاج أو ليس بعيدًا عنه ، بالإضافة إلى الوحدات المصممة لاستيعاب مركباتهم الخاصة.

لمراقبة فعالية البنية التحتية اللوجستية الحالية للمنظمة ، ودراسة مرافق البنية التحتية المادية فقط (المستودعات ، والصناعات ، ومرافق النقل) ، وقدرتها ، وإنتاجية العمليات المنفذة فيها غير كافية. للحصول على صورة أكثر اكتمالاً لمعايير البنية التحتية الحالية وتغييراتها المحتملة ، يجب أن يُنسب مكون النقل (النقل) إلى كائنات البنية التحتية اللوجستية ككائن للبنية التحتية اللوجستية.

وبالتالي ، فإن تحسين البنية التحتية اللوجستية يعني إيجاد النسبة المثلى لتوافر مرافق المستودعات في مواقع جغرافية معينة وأحجام حركة المرور الناتجة وفقًا لمكونات التكلفة الإجمالية لتدفق السلع الإجمالي (النقل ومعالجة المستودعات) التي تمر عبر السلسلة بأكملها من المورد للمستهلك النهائي.

وبالتالي ، بناءً على نتائج الفصل الأول ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية.

ترجع أهمية الخدمات اللوجستية إلى الإمكانات الواسعة لزيادة كفاءة الخدمات اللوجستية مع المواد الخام وتسويق المنتجات الوسيطة والنهائية باستخدام مجموعة من الأساليب المترابطة لتحسين الاتجاه اللوجستي للإنتاج والأنشطة الاقتصادية والاقتصادية للمنظمة.

في اللوجستيات ، التي تعتبر تدفقات المواد ككائن تحكم ، تعتبر الفئتان "التدفق" و "الاحتياطي" أساسيين ، وهما العمود الفقري في كل من تمثيل نظام الكائن ونظام المعرفة حول الكائن.

داخل النظام اللوجستي ، فإن دور التدفقات المختلفة في النتيجة النهائية ليس هو نفسه. تهدف التدفقات الرئيسية إلى تحقيق الهدف الرئيسي والرئيسي للنظام. تم تصميم التدفقات الإضافية لتهيئة الظروف لتنفيذ التدفقات الرئيسية والإضافية. يتم تكوين تدفقات إضافية لأداء الأنشطة التي ليست هي الأنشطة الرئيسية ، ولكن يتم تنفيذها في إطار مؤسسة صناعية.

يتمثل التوجه المستهدف للخدمات اللوجستية الصناعية في تحسين تبادل وتوزيع الموارد المادية والتقنية والاتصالات المقابلة لها بين هياكل المؤسسات المتفاعلة وداخلها ، مما يضمن تحقيق الأهداف على مستوى الشركة مع الاستخدام الأكثر عقلانية لموارد المؤسسة.

يتم ضمان كفاءة الخدمات اللوجستية الصناعية من خلال وحدة المعلومات والموظفين والمكونات التنظيمية والاقتصادية وغيرها من المكونات.

يتم تحقيق حصة كبيرة من التأثير الاقتصادي عن طريق تقليل المخزونات على طول المسار الكامل لحركة عناصر المخزون. بحسب الأوروبيين اتحاد صناعي، توفر المراقبة الشاملة لتدفق المواد انخفاضًا في المخزونات بنسبة 30-70 ٪. وفقًا لرابطة الصناعة الأمريكية ، فإن الانخفاض في المخزونات في حدود 30-50٪.

تفسر أهمية تحسين المخزون هذه من خلال ما يلي:

• · تكلفة الاحتفاظ بالمخزون في الهيكل العام للتكاليف اللوجستية تزيد عن 50٪ ، بما في ذلك تكلفة الموظفين الإداريين ، فضلاً عن الخسائر الناجمة عن التلف وسرقة البضائع ؛
• · يتم تحويل معظم رأس المال العامل للشركة إلى احتياطيات (من 10 إلى 50٪ من إجمالي أصول الشركة) ؛
• · تكلفة الاحتفاظ بالمخزون في الإنتاج تصل إلى 25-30٪ من إجمالي التكاليف.

يتكون المكون التالي للتأثير الاقتصادي لاستخدام الخدمات اللوجستية من خلال تقليل الوقت الذي تستغرقه البضائع في المرور عبر سلسلة التوريد. في روسيا ، تبلغ تكلفة نقل البضائع عبر سلسلة التوريد حوالي 25-30٪ من سعر البضائع ، بينما في ألمانيا - 9-10٪ ، وفي المملكة المتحدة - 8٪. يتراوح الوقت المستغرق في الإنتاج الفعلي للسلع في المتوسط ​​من 2 إلى 5٪. يقع 95 ٪ المتبقية من وقت الدوران على العمليات اللوجستية. يتيح لك تقليل هذا المكون تسريع معدل دوران رأس المال ، على التوالي ، وزيادة الأرباح المتلقاة لكل وحدة زمنية ، وتقليل تكلفة الإنتاج.

إن اعتبار الخدمات اللوجستية كعامل في تحسين القدرة التنافسية يشير إلى أن عواقب القرارات المتخذة في هذا المجال يجب أن تكون قابلة للقياس من حيث التأثير على التكاليف الوظيفية وعلى الدخل من بيع السلع. في هذا الصدد ، يتم تحديث مهمة إيجاد طرق للتحكم في التكاليف والمؤشرات التي تعكس بشكل صحيح علاقة الخدمات اللوجستية بالمؤشرات الاقتصادية والمالية الرئيسية للشركات. كما اتضح ، من الصعب للغاية تحديد المعلمات الكمية لنتائج القرارات اللوجستية. لا يمكن القيام بذلك إلا إذا تم استيفاء الشروط المنهجية والفنية التالية:

وجود نظام محاسبة ومعلومات راسخ ؛

إجراء تحليل شامل لنفقات ودخل التقسيمات الهيكلية للشركات وجميع المشاركين في سلسلة اللوجستيات ، بناءً على تطبيق مبدأ "المهام" ومنهجية موحدة لحساب التكاليف ؛

تحديد حصة الربح من الأنشطة اللوجستية في إجمالي ربح الشركات.

في الأدبيات الاقتصادية الأجنبية ، يلاحظ أن الشركات التي تبنت مفهوم اللوجستيات وبنت استراتيجيتها على أساسها لديها تحسن كبير في المؤشر الذي يعكس نسبة الربح المستلم من بيع السلع أو الخدمات إلى رأس المال المستثمر (PIR - العائد على رأس المال المستثمر). في الوقت نفسه ، يشار إلى المعنى المزدوج للوجستيات ، والذي يتمثل في خفض التكاليف وزيادة حصة الشركة في السوق.

إن تأثير اللوجيستيات على التكاليف المرتبطة ببيع البضائع واضح. في إطار النهج اللوجستي ، تشمل هذه التكاليف تكاليف تلبية الطلبات ، بما في ذلك تكاليف معالجتها ونقلها وتخزينها للسلع وإدارة المخزون وأنشطة التعبئة والتغليف والدعم (توفير قطع الغيار وخدمة ما بعد البيع). ليس أقل وضوحًا هو تأثير الخدمات اللوجستية على تحسين وضع الشركات في السوق ، والذي يتم تقديره عادةً من خلال زيادة حصتها فيه ويعتمد إلى حد كبير على العرض الفعال للشركات ذات المستوى التنافسي لخدمة العملاء.

يتم تنفيذ تأثير اللوجستيات على رأس المال المستثمر من خلال الفئات (العناصر) الرئيسية للأصول والخصوم في الميزانية العمومية للشركات. تعتبر عناصر الميزانية العمومية مثل "النقد والحسابات المدينة" ، المتعلقة برأس المال العامل ، حاسمة من حيث سيولة الشركة. في السنوات الأخيرة ، أصبحت أهمية هذه العناصر معترف بها على نطاق واسع حيث تواجه العديد من الشركات نقصًا في السيولة النقدية. ومع ذلك ، لم يتم التعرف دائمًا على أن المتغيرات اللوجستية لها تأثير مباشر على هذا الجزء من الميزانية العمومية. على الرغم من أنه لا يبدو أن هناك من يجادل في حقيقة أنه كلما كانت المهلة أقصر (الفترة من استلام الطلب إلى لحظة تسليم البضائع إلى المستهلك) ، كان من الممكن إصدار الفاتورة بشكل أسرع. وبالمثل ، يمكن أن تؤثر سرعة تنفيذ الطلب على التدفق النقدي إذا لم يتم إصدار فاتورة حتى يتم شحن البضائع. أحد المتغيرات اللوجستية الأقل وضوحًا التي تؤثر على النقد والمبالغ هي دقة الفواتير. إذا اكتشف المستهلك أن فاتورته تحتوي على معلومات غير دقيقة ، فمن المحتمل ألا يدفع ثمنها ، وستزداد الفاصل الزمني بين تنفيذ الطلب والدفع حتى يتم تصحيح الخطأ. للوجستيات تأثير كبير على رأس المال العامل من خلال تقليل مخزون المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة والمكونات والمنتجات النهائية. في كثير من الأحيان ، يوجد 50 في المائة أو أكثر من رأس المال العامل للشركة في المخزون. لذلك ، فإن تأثير اللوجستيات على رأس المال المستثمر يعتمد إلى حد كبير على سياسة الشركة فيما يتعلق بمستويات المخزون ، ودرجة التحكم في مستويات المخزون وإدارتها ، وكذلك على نظام تخطيط احتياجات التوزيع. من المعروف أن المفهوم التقليدي للحجم الاقتصادي للأوامر لا يعكس دائمًا الاحتياجات الحقيقية للإنتاج والتوزيع. والنتيجة هي زيادة مستوى المخزون. في المقابل ، ترتبط مشتريات المواد الخام والإمدادات ارتباطًا وثيقًا بحسابات الدائنين. هذه الحسابات هي ، من وجهة نظر الخدمات اللوجستية ، عناصر أساسية في الميزانية العمومية للشركات وتؤثر على رأس مالها العامل. لذلك ، فإن تكامل إدارة المشتريات وإدارة الإنتاج - جزء لا يتجزأ من استراتيجية اللوجستيات - يمكن أن يكون له تأثير إيجابي ، وهو ما تؤكده الممارسة. في الشركات التي يتوافق فيها الإنفاق التدريجي للمخزونات مع احتياجات الإنتاج المخطط لها للمواد الخام والمواد ، يتم تقليل التكاليف اللوجستية للشركات ، وزيادة درجة استخدام رأس المال المستثمر.

يعد استئجار المستودعات والمركبات والعناصر الأخرى للنظام اللوجستي من النفقات الحالية للمستأجر. يتم استبدال رأس المال الثابت بنفقات التشغيل بشكل أساسي من خلال إشراك الشركات الثالثة في عمليات التخزين والنقل ، بدلاً من الحصول على أموال خاصة لتنفيذها. تؤثر هذه التغييرات بشكل كبير على التوازن بين الدين وحقوق الملكية ، ومن ثم نسبة هذا الأخير إلى الأرباح ، وكذلك التدفق النقدي من حيث مدفوعات الفائدة وسداد الديون.

نظرًا لأن الأساس المادي للنظام اللوجستي للشركات في معظم الحالات هو وسائلها التقنية الخاصة وليس المؤجرة والمرافق الدائمة ، يمكن أن يكون للخدمات اللوجستية تأثير كبير على المبلغ الإجمالي لرأس المال الثابت للشركات وعلى نسبته مع الربح.

وبالتالي ، يمكن استنتاج أن الخدمات اللوجستية تؤثر تقريبًا على كل جانب من جوانب حساب الربح والخسارة للشركات. لذلك ، تؤثر التغييرات المناسبة في استراتيجية اللوجستيات على الأداء المالي للشركات وتساهم في ضمان استمراريتها على المدى الطويل. الشركات التي تبنت استراتيجية لوجستية تقوم بتحليلها باستمرار. يتم أيضًا تحليل الأرباح ورأس المال المستثمر بعناية لضمان استخدام الموارد بأكبر قدر ممكن من الكفاءة. استبدال قيم المتغيرات في الصيغة ، حيث يكون معامل العائد ودوران رأس المال من العوامل ، فمن الممكن ، بدرجة كافية من المشروطية ، تحديد تأثير اللوجيستيات على نسبة الربح المستلم من بيع البضائع ورأس المال المستثمر ، لأن الدخل من الخدمات اللوجستية وتكاليف العمليات اللوجستية تشكل جزءًا مهمًا من إجمالي دخل ومصروفات الشركات.

أظهرت الأبحاث التي أجريت في مجال الخدمات اللوجستية لمجموعة واسعة من الأسواق - من المنتجات الغذائية إلى المنتجات كثيفة رأس المال ، أن شركات المنتجين والوسطاء لديهم فرصة كبيرة لخلق ظروف تفضيلية للمستهلكين. ومع ذلك ، لا يمكن تحقيق هذه الفرص إلا إذا كان أداء الخدمات اللوجستية موجهًا بالكامل نحو السوق.

تؤدي سياسة الشركات التي تهدف إلى الحصول على دخل من الأنشطة اللوجستية ، كقاعدة عامة ، إلى زيادة الأرباح. تظهر الدراسات التي أجراها خبراء أجانب أن مساهمة الخدمات اللوجستية في أرباح الشركات تعتمد على مستوى الخدمة. في الوقت نفسه ، لوحظ أنه عند الوصول إلى مستوى خدمة بنسبة 90٪ وما فوق ، تبدأ التكاليف اللوجستية في تجاوز نمو الدخل من هذا النوع من النشاط. بدءاً من 95٪ يصبح التأثير سلبياً.

يشير ما سبق إلى أن الغرض من الخدمات اللوجستية يتجاوز خفض التكاليف وزيادة الأرباح. لذلك ، في هذه المرحلة ، يتمثل مفهوم القدرة التنافسية للشركة في الحصول على ميزة تنافسية من خلال تقديم خدمات إضافية وتحسين جودتها. في المستقبل ، حيث يتم تطبيق هذا المفهوم من قبل معظم الشركات ، قد يكون خفض التكلفة أولوية مرة أخرى ، ولكن على أساس مختلف. لذلك ، فإن زيادة القدرة التنافسية للشركات من خلال الخدمات اللوجستية هي عملية مستمرة وديناميكية.

تواجه الشركات المحلية الروسية في سياق أنشطتها التجارية والإنتاجية عددًا من المشكلات الاقتصادية والتنظيمية ، يؤثر حلها بشكل مباشر على وجود كيان اقتصادي. من بين المشاكل التي تنشأ أثناء عمل مؤسسة محلية ، سأركز بشكل خاص على وجود المنافسة ، التي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بمفهوم اقتصاد السوق ولها تأثير قوي على تنمية المجتمع والسوق. تدفع الحقائق الحديثة الشركات المحلية إلى البحث طرق مختلفةالتكيف مع الظروف المتغيرة بسرعة ، ومكافحة العوامل السلبية الموجودة في كل من البيئة الخارجية والداخلية. إن الوضع الاقتصادي الصعب الذي نشأ نتيجة ضغط العقوبات على روسيا وردود الفعل الحكومية يجعل الشركات المحلية تعتمد بشكل أساسي على القوى الداخلية ، والتي ترتبط بالإنفاق الرشيد واستخدام مواردها الملموسة وغير الملموسة على أساس موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا. لإنجاز هذه المهمة ، ونتيجة لذلك ، لتحقيق ميزة تنافسية كبيرة ، تستخدم الشركات الوطنية بشكل متزايد الخدمات اللوجستية التي أثبتت جدارتها في الممارسة الدولية. يتمثل جوهر النهج اللوجستي في تحسين وتحسين أنشطة جميع الإدارات في اتصالها غير المنفصل ، عن طريق تقليل إجمالي التكاليف وتعظيم صافي ربح المؤسسة. من الضروري النظر بالتفصيل في تأثير إدخال الخدمات اللوجستية في أنشطة الكيان الاقتصادي وزيادة قدرته التنافسية.

كنوع من الأدوات المنهجية التي تسمح لك بدراسة هذه العلاقة بالتفصيل ، في رأيي ، يمكنك استخدام المبادئ الأساسية لإدارة الجودة الشاملة (TQM) المنصوص عليها في مجموعة المعايير الدولية ISO 9000. ويرجع هذا الاختيار إلى علاقة عميقة للإدارة العامة وإدارة الجودة والأنشطة اللوجستية. لذلك ، بدءًا من الثمانينيات من القرن العشرين ، بدأ التقارب التاريخي لأول مجالين من نشاط الإدارة. ظهر مفهوم الإدارة القائمة على الجودة (MBQ) ، والذي ارتبط من ناحية بحل مشاكل الجودة والحاجة الناتجة إلى إنشاء هيكل تنظيمي مناسب ، ومن ناحية أخرى ، الحاجة إلى ضمان المطلوب. مستوى جودة نشاط الإدارة نفسه. في الوقت نفسه ، واجهت الخدمات اللوجستية ، التي تعد جزءًا من الإدارة الشاملة ، أيضًا الحاجة إلى توحيد المعايير في مجال جودة كل من العمليات الجارية ونتائجها. كل هذا أدى إلى التقديم النشط للمعايير المذكورة أعلاه في الأنشطة اللوجستية ، والتي ، من وجهة نظر المشكلة التي أدرسها ، يمكن اعتبارها أساسًا منهجيًا للقدرة التنافسية للمؤسسة. وبالتالي ، يجب أن يعمل النظام اللوجستي للمؤسسة الحديثة وفقًا لمعايير الجودة الدولية في هذا المجال. إذن ، فيما يلي جميع المبادئ الثمانية لإدارة الجودة:

1. توجه المستهلك؛
2. قيادة القائد
3. ادخال الموظفين؛
4. نهج العملية
5. نهج منظم للإدارة ؛
6. تحسن مستمر؛
7. صنع القرار القائم على الحقائق ؛
8. علاقات متبادلة المنفعة مع الموردين.

يحدد المبدأ الأول والأساسي لإدارة الجودة اعتماد أي مؤسسة على عملائها. من هذا يتبع الهدف الرئيسي للمؤسسة ، والذي يتمثل في ضمان الوفاء الكامل بجميع متطلبات العملاء ، ونتيجة لذلك ، تحقيق رضاهم. إن الخدمات اللوجستية هي الأداة المثلى التي يمكن من خلالها تحقيق هذا الهدف. كما تعلم ، فإن سعر المنتج هو أحد أهم عناصر جاذبيته للمستهلك المحتمل. يساهم استخدام النهج اللوجستي في تقليل تكلفة المنتج النهائي بشكل كبير. وهنا يجدر الانتباه إلى عنصر أساسي في تسعير أي منتج مثل التكلفة. إن حل مشكلة التقليل منها سيسمح للمؤسسة المحلية ، من ناحية ، بتخفيض تكلفة الإنتاج جزئيًا ، ومن ناحية أخرى ، زيادة صافي الربح ، مع ضمان مستوى عالٍ من القدرة التنافسية للأعمال. يتيح لك استخدام الخدمات اللوجستية تقليل المخزونات ، أولاً وقبل كل شيء ، بنسبة 30-70٪ ، وفقًا لجمعية الصناعة الأمريكية بنسبة 30-50٪. علاوة على ذلك ، يؤدي تحسين المخزونات إلى انخفاض خطير في التكاليف المرتبطة بها ، والتي تشمل تكلفة الاحتفاظ بالمخزون ، والإدارة وموظفي المستودعات ، والخسائر الناجمة عن التلف أو سرقة البضائع. في الوقت نفسه ، يتم تسريع معدل دوران رأس مال المؤسسة ، ويتم تقليل التكاليف الإجمالية وتكلفة الإنتاج. ومع ذلك ، فإن هذه النتيجة ممكنة فقط إذا درجة عاليةاتساق جميع المشاركين في العمليات اللوجستية. في هذا الصدد ، يجدر الإشارة إلى المبادئ الأربعة التالية لإدارة الجودة المذكورة أعلاه.

من الآثار الاقتصادية الأخرى لتطبيق النهج اللوجستي حدوث انخفاض كبير في الوقت الذي تستغرقه البضائع في المرور عبر روابط سلسلة الخدمات اللوجستية. في الوقت نفسه ، وفقًا لبعض الدراسات ، يقع أكثر من 95٪ من وقت دوران المنتج على العمليات اللوجستية ، وتكاليف الإنتاج الفعلي 2-5٪ من هذا المورد. تظهر ممارسة تنفيذ الخدمات اللوجستية فعاليتها. في بعض أوراق علميةنشر بيانات محددة حول فعالية النهج الجديد لتوزيع المنتجات. وفقًا للخبراء ، مع استخدام الخدمات اللوجستية ، يتم تحقيق انخفاض في وقت حركة البضائع بنسبة 25-45 ٪. يتم تحقيق إمكانية إرضاء المستهلك بأسرع وقت ممكن. يرتفع مستوى الخدمة ، ويتم الحصول على شركاء اقتصاديين مستقرين ، مما يضمن وضعًا مستقرًا للمؤسسة في السوق.

ومع ذلك ، فإن نظام إدارة الجودة لن يعمل بنجاح إذا لم يتم تنفيذه على جميع مستويات إدارة المنظمة. إنه القائد الذي يضمن وحدة الهدف واختيار اتجاه أنشطة المنظمة ، ودمج جميع الخدمات والإدارات. يتمتع هذا الشخص أيضًا بسلطة في مجال التعاون بين الشركات وإنشاء أنظمة لوجستية شاملة. ولكن ، بالطبع ، يجب أن يعتمد التأثير الإداري على الاستجابة وعلى جزء من موظفي المؤسسة. لتنفيذ النهج اللوجستي في الممارسة العملية ، من الضروري إشراك جميع موظفي الخدمات اللوجستية بشكل كامل في حل المشكلات الحالية ، وتحقيق إمكاناتهم. في الوقت نفسه ، من أجل التنفيذ الناجح للنهج اللوجستي ، يلزم وجود موظفين مؤهلين ومدربين بشكل كاف. كهدف للتأثير على مجمل موظفي المنظمة ، يمكن للمرء أن يفكر في العمليات المترابطة التي تحدث في جميع مراحل أنشطة الإنتاج والإدارة. يعتمد هذا الحكم على نهج العملية ، وهو إدارة الموارد ذات الصلة كعمليات. وأخيرا ، منظمة فعالةتتطلب العديد من العمليات في المؤسسة الترابط والتكامل من خلال إدارتها كنظام واحد (نهج النظام). وبالتالي ، فإن التنظيم المنهجي لأنشطة النقل في سياق استخدام الأساليب اللوجستية يؤدي إلى خفض تكاليف النقل ، وتحسين طرق النقل ، وتنسيق جداول حركة المرور ، وتقليل فترات الخمول. يتم تقديم ترشيد مسارات وجداول المركبات أيضًا كميزة تنافسية أخرى تضمن التنفيذ الناجح لأهداف المنظمة. هناك "تأثير إيجابي على خفض التكاليف الإجمالية أو زيادة الأرباح الإجمالية ، حتى لو كان هذا قد يؤثر سلبًا على أنشطة الوحدات الفردية. في العلاقات بين الشركات الشقيقة ، يتم الحصول على نتيجة مماثلة من خلال مواءمة مصالح جميع المشاركين في العملية اللوجستية ، والسعي للحصول على تعويض عن التكاليف الإضافية من خلال الحصول على تأثير خارج القطاع.

مجتمع حديثوفقًا لعدد من العلماء والباحثين المشهورين ، مثل D. Bell و W. Martin ، دخل في نهاية القرن الماضي مرحلة جديدة من التطور - المعلوماتية. من الصعب المبالغة في تقدير دور المعلومات والمعرفة في أيامنا هذه. زاد الاهتمام بتدفق المعلومات والأنشطة اللوجستية بشكل كبير. بعد كل شيء ، فقط مع المعرفة والبيانات اللازمة ، يمكنك اتخاذ القرار الأفضل. في الوقت نفسه ، يجب أن تكون المعلومات ذات صلة ومفهومة وصحيحة ، مما يسمح فقط باتخاذ القرارات بناءً على حقائق حقيقية. لضمان التبادل الفعال للبيانات بين إدارات المؤسسة وداخل الخدمات اللوجستية ، يتم إدخال أحدث أنظمة المعلومات لنقل المعلومات ومعالجتها بشكل فعال في ممارسة الأعمال. على الرغم من تكاليف التنفيذ ، فإن الفوائد الاقتصادية لهذه الأنظمة واضحة ويتم التعبير عنها في ما يلي:

في زيادة الإنتاجية في الإدارة التشغيلية ؛

في زيادة القدرة على التكامل العميق لأعمال عناصر النظام اللوجستي ؛

في تقليل التكاليف التشغيلية والإدارية.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى الحاجة إلى التحسين المستمر لكل من العمليات اللوجستية الجارية وأنشطة الإدارة بشكل عام ، وهو مبدأ التحسين المستمر. يوفر مفهوم الخدمات اللوجستية الخالية من الهدر مجموعة متنوعة من الموضوعات لتحسين أنشطة المؤسسة. يمكن لأي شخص بدء تحسين العملية ، بما في ذلك مشغليهم. يتم التحسين نفسه على أساس مستمر ، مما يضمن ترشيد الأنشطة اللوجستية. كل هذا هو أهم ميزة تنافسية للكيان الاقتصادي ، مما يجعله في وضع إيجابي بين المنافسين ، بسبب الثقة الكافية في كفاءة الأداء المستقبلية.

كما هو مذكور أعلاه ، فإن النهج اللوجيستي في الممارسة يوفر التكامل النشط لجميع المشاركين في نظام علم الأحياء. جانب مهم في هذه العملية هو التفاعل مع موردي الموارد المادية. يجب تشكيل بناء العلاقات بين المنظمة والموردين على أنه تعاون متبادل المنفعة. في الوقت نفسه ، في نظرية اللوجستيات ، يعتبر هذا التعاون على المدى الطويل ، مما يجعل من الممكن إنشاء نظام مستقر لتزويد المؤسسة بجميع الموارد اللازمة ، والمستهلك ، على التوالي ، بالمنتجات النهائية. تساهم الشراكة طويلة الأمد في اكتساب سمعة طيبة للمشاركين فيها ، وزيادة قدرتهم التنافسية.

وبالتالي ، فإن إدخال واستخدام الخدمات اللوجستية هو عامل مهم في تحقيق مستوى عالٍ من القدرة التنافسية لمؤسسة محلية. يكمن نجاح الحلول اللوجستية في التفاعل المتناغم لجميع المشاركين في النظام اللوجستي والاستخدام الرشيد لمجمل موارد المنظمة. هناك انخفاض ملحوظ في مختلف التكاليف والخسائر في عملية توزيع المنتج. لذلك ، يتم تخفيض المخزونات بنسبة 30-70 ٪ ، ويتم تحقيق انخفاض في وقت حركة البضائع بنسبة 25-45 ٪ ، وتحسين أنشطة النقل ، وإنشاء المتطلبات الأساسية لمزيد من التطوير المكثف. وتجدر الإشارة إلى أن النتيجة الاقتصادية الإجمالية من استخدام الخدمات اللوجستية أكبر بكثير من مجموع الآثار من تحسين بعض المؤشرات المدرجة. تصبح هذه النتيجة ممكنة بسبب التأثير التآزري الناشئ عن دمج الروابط الفردية لسلسلة الخدمات اللوجستية في نظام توزيع سلعة واحد. إن المزايا التي لا يمكن إنكارها لاستخدام النهج اللوجستي في الممارسة العملية ، والتي تغطي بالكامل تكاليف تنفيذ هذه الطريقة لتنظيم تدفق المواد ، تدفع الشركات المحلية إلى تنفيذها بنشاط في أنشطتها.

قائمة ببليوغرافية

1. Abdullaeva T.K Logistics كعامل في زيادة القدرة التنافسية للمؤسسة // الآلات والتقنيات الزراعية. - 2011 ، رقم 1. ج - 45.
2. Klimenko T. نماذج الكفاءات الإدارية في تنفيذ استراتيجية زيادة القدرة التنافسية للصناعة على مبادئ الخدمات اللوجستية الهزيلة // اللوجستيات. - 2010 ، رقم 2. ج - 40.
3. بازين أنا. إدارة اللوجستيات: كتاب مدرسي مضغوط. - X: كونسوم ، 2005. - 440 ص.
4. Uvarov S. A. اللوجستيات: مفهوم عام ونظرية وممارسة. - سانت بطرسبرغ: "IVEST NP" ، 1996 - S. 50.

في العالم الحديث الخدمات اللوجستيةهو علم التحكم في التدفق ، والغرض منه هو تحسين حركتهم. في هذه الحالة ، يُفهم التدفق على أنه مجموعة من الكائنات يُنظر إليها على أنها مجموعة واحدة وموجودة لفترة زمنية معينة. في المقابل ، تعتبر التدفقات مادية (فهي الهدف الرئيسي للإدارة في مجال الخدمات اللوجستية) وغير ملموسة. في أغلب الأحيان ، تهدف إجراءات الرقابة إلى تحسين السلع والنقل والمعلومات والموظفين والهجرة والتدفقات المالية. المعلمات الرئيسية التي تميز التدفق هي: نقاط البداية والنهاية ، المسار وطول المسار ، السرعة ، الشدة ووقت الحركة ، النقاط الوسيطة.

في مجال الخدمات اللوجستية اليوم ، تتميز مجالات البحث الرئيسية التالية: لوجستيات المعلومات ، والمشتريات (الإمداد) اللوجيستية ، واللوجستيات عمليات الانتاج(لوجستيات الإنتاج) ، لوجستيات التسويق (التوزيع) ، لوجستيات المخزون ، لوجستيات التخزين (لوجستيات المستودعات) ، لوجستيات النقل ، الأساليب والنماذج الاقتصادية والرياضية في اللوجستيات ، تصميم أنظمة اللوجستيات ، الأسس الاقتصاديةاللوجستيات واللوجستيات الدولية والإدارة في الأنظمة اللوجستية.

يناقش هذا الفصل ملامح تطور اللوجيستيات الدولية الحديثة ودورها كعامل في زيادة القدرة التنافسية للشركات في أعمال عالمية.

15.1. الخدمات اللوجستية المحلية والدولية

الخدمات اللوجستية في الأعمال التجارية الدولية(اللوجستيات الدولية) هي تخطيط وتنظيم ومراقبة وإدارة حركة التدفقات (المادية والمالية والمعلوماتية وما إلى ذلك) التي تعبر الحدود الوطنية ، من نقطة منشأها إلى المستهلك النهائي في المكان والزمان. تستند الاختلافات في استخدام اللوجيستيات على المستويين الوطني والدولي إلى الاختلافات في تنظيم الأنظمة اللوجيستية ذات الصلة. تطبيق الخدمات اللوجستية المستوى الوطنيمحدودة في المقام الأول بحدود الدولة ، والتي لا تتقاطع مع سلاسل لوجستية مشكلة. تعمل الأنظمة اللوجستية هنا وفقًا للتشريعات الوطنية.

المشاركون الرئيسيون في العملية اللوجستية الدولية هم مورد المصدر ، ومصدر البضائع و (أو) الخدمات ، والشركة الوسيطة (على سبيل المثال ، شركة نقل البضائع) ، ومستورد البضائع و (أو) الخدمات ؛ المستهلك النهائي للسلع و (أو) الخدمات. علاوة على ذلك ، يمكن أن يكون المستهلك النهائي والمستورد هو نفس الشخص ، ويمكن أيضًا أن يكون المصدر والمورد هو نفس الشخص ، ولكن يمكن للوسطاء المشاركة بشكل إضافي في أي مرحلة من مراحل سلسلة التوريد من نقطة منشأ السلع و (أو) الخدمات للمستهلك النهائي.

يتمثل دور المورد الخاص بالمصدر في توفير السلع و / أو الخدمات للمصدر. يمكن أن يكون عدد موردي المصدر أيًا ، اعتمادًا على نطاق السلع و (أو) الخدمات والسياسة التي يتبعها المصدر فيما يتعلق بمورديه. يتلقى مصدر السلع و (أو) الخدمات البضائع من مورديه (أو الموردين) ويسلمها إلى المستورد. في هذه المرحلة ، يمكن للمصدر إشراك وسطاء بنفس الطريقة كما في مرحلة توريد السلع و (أو) الخدمات إلى المستورد. يمكن أن يكون دور الوسطاء عبارة عن ناقلات للبضائع وشركات أخرى تقدم خدمات متنوعة. يتمثل دور ناقل البضائع في تسليم البضائع من نقطة إلى أخرى وفقًا لشروط عقد النقل.

يتم تأمين المنتجات المنقولة من قبل متخصص شركة تأمين. يتلقى المستورد ، وفقًا لشروط الاتفاقية الدولية ، البضائع الموردة و (أو) الخدمات ويقوم بالدفع للمصدر ، وقد تقع التزامات تنظيم التأمين ونقل البضائع الموردة على عاتق كل من المستورد والمصدر ، اعتمادًا على على الاتفاقية. قد يكون المستهلك النهائي للسلع و (أو) الخدمات مستوردًا أو أي شخص اعتباري أو طبيعي لا يستطيع الوصول إلى السوق العالمية لهذا النوع من السلع و (أو) الخدمات. في الحالة الأخيرة ، يمكن لأي عدد من المنظمات الوسيطة العمل بين المستورد والمستخدم النهائي. خيار الاصدار الاخيرتظل سلسلة الخدمات اللوجستية للتجارة الخارجية مع مدير الخدمات اللوجستية.

من بين مجموعة متنوعة من المهام التي تواجه الخدمات اللوجستية في الأعمال التجارية الدولية ، نسلط الضوء على أهمها:

• تحسين عملية التسعير للسلع والخدمات المشتراة والمصنعة والموردة ؛
• اختيار الكمية المثلى للسلع والخدمات المشتراة ؛
• ضمان المستوى الأمثل لجودة المنتج والخدمة ؛
• تحديد مستوى الطلب على منتج أو خدمة معينة في داخلي و (أو) سوق اجنبية;
• الاختيار بين التسليم مع تخزين وسيط أو بدون تخزين وسيط ؛
• تحديد المستوى الأمثل للخدمات اللوجستية ؛
• اختيار أحدث التقنيات لإنتاج المنتجات والخدمات ؛
• تنظيم عمل الفروع الأجنبية للشركة ؛
• تحليل البيئة التنافسية الدولية والحصول على المزايا التنافسية.

تستند الأساليب الحديثة لتحسين عملية التسعير للسلع والخدمات المشتراة والمصنعة والموردة إلى:

• على تعزيز المركزية في التخزين ، والتي تتجلى في انخفاض في عدد المستودعات ؛
• على مشاركة أوسع لشركات الاستعانة بمصادر خارجية لتوفير الخدمات اللوجستية ؛
• على التوسع المستمر لمفهوم علم الأحياء الدقيقة "في الوقت المناسب" (في الوقت المناسب) في أنشطة الشركات وخفض المخزونات المرتبطة بذلك.

على وجه الخصوص ، في بداية القرن الحادي والعشرين. قامت شركة Lucent Technologies بإجراء تغييرات في بناء سلاسل التوريد الخاصة بها ، ونقل جزء كبير منها وظائف لوجستيةشركات التعهيد ، وخفض عدد مستودعاتها الخاصة من 300 إلى 54 وخفض مخزونها من 8 مليارات دولار. تصل إلى 0.8 مليار

نتيجة للدراسات التي أجريت في البلدان الأوروبية ، تبين أن حصة التكاليف اللوجستية في التكلفة الإجمالية للمنتجات الصناعية قد انخفضت من 14.3٪ في عام 1987 إلى 6.8٪ في عام 2003 (الجدول 15.1)

المصدر: Global Economic Prospects 2005: Trade، Regionalism، and Development. واشنطن: البنك الدولي للإنشاء والتعمير / البنك الدولي ، 2005.

يمكن تحديد اختيار الكمية المثلى للبضائع المشتراة (المواد الخام والمكونات وما إلى ذلك) - كو ، إذا تم استهلاكها بالتساوي خلال الفترة قيد الدراسة ، من خلال معادلة ويلسون

أين	س	-	تكلفة طلب شحنة واحدة من البضائع (بالدولار الأمريكي) ؛
	ص	-	الحاجة إلى البضائع خلال الفترة الزمنية المحددة (أجهزة الكمبيوتر) ؛
	و	-	تكاليف تخزين وحدة من السلع خلال الفترة قيد المراجعة (بالدولار).

ولكن يتم حساب العدد الأمثل لأوامر البضائع خلال الفترة قيد النظر (H) بواسطة الصيغة

في الوقت نفسه ، نحسب التكاليف المتغيرة المثلى لتخزين المخزونات (Io) خلال الفترة قيد الدراسة باستخدام الصيغة التالية:

يعد تحديد مستوى الطلب على منتج أو خدمة معينة في سوق محلية و (أو) أجنبية معينة أمرًا ضروريًا لتطوير استراتيجية لسلوك الشركة واكتساب مزايا تنافسية. يعتمد الاختيار بين التسليم والتخزين أو التسليم دون تخزين وسيط على تحليل التكلفة اللوجستية. لتحديد المستوى الأمثل للخدمة اللوجستية ، من الضروري تحليل: خدمة ما بعد البيع للمنتجات ، وخدمة تلبية طلب المستهلك ، وخدمة تقديم خدمات الإنتاج ، وخدمة ما بعد البيع ، والخدمات المالية والمعلوماتية.

يعد اختيار التقنيات الأكثر تقدمًا لإنتاج المنتجات والخدمات ضروريًا بشكل خاص في الظروف الحديثة لتسريع التقدم العلمي والتكنولوجي (STP) ، وزيادة تركيز رأس المال و الانجازات العلمية. يكون تنظيم عمل الفروع الأجنبية أكثر ربحية في حالة ارتفاع الرسوم الجمركية أو غيرها من العوائق عند عبور الحدود الوطنية. بجانب، تنظيم الإنتاجفي الأسواق الخارجية يجعل من الممكن الاقتراب من المستهلك وزيادة حصة الشركة في سوق معين للسلع أو الخدمات. يعد تحليل البيئة التنافسية الدولية والحصول على المزايا التنافسية جزءًا لا يتجزأ من أنشطة الشركة في السوق العالمية.

تمر الشركات التي تطبق مبادئ الخدمات اللوجستية الدولية بعدة مراحل في تطورها.

إلى عن على المرحلة 1من السمات المميزة عدم اتصال الشركة بالسوق العالمية. الشركة الوطنية على اتصال مع وسيط يقوم بجميع عمليات التجارة الخارجية اللازمة. في الوقت نفسه ، يتم تقليل ربح الشركة المحلية ولا توجد إمكانية للقيام بأنشطة لوجستية على المستوى الدولي.

في المرحلة 2الشركة لديها عمليات دولية ، ولكنها تستخدم خدمات الوسطاء في أسواق التصدير. تزيد الشركة من أرباحها من خلال تنفيذ الخدمات اللوجستية في الأعمال التجارية الدولية ، ولكنها لا تستجيب بشكل كافٍ لخصائص السوق حيث يتم تصدير المنتجات.

المرحلة 3تتميز عمل مستقلشركة مصدرة في سوق البلد الذي يتم فيه توريد المنتجات. ومع ذلك ، يتم هنا استخدام أشكال وأساليب العمل النموذجية للشركة الأم ، دون مراعاة الخصائص الوطنية.

على ال المرحلة 4توظف شركة في سوق أجنبي مديرين محليين بل وتستخدم طرقًا محلية لتنظيم العمل ، ولكن يتم تقييم الأداء وفقًا لمعايير الشركة الأم.

للمرحلة الأخيرة - المرحلة 5- من المعتاد إنشاء مقر إقليمي في منطقة جغرافية معينة لتنظيم الأنشطة القائمة على الخدمات اللوجستية الدولية باستخدام تبادل المعرفة المتبادل واتباع سياسة اقتصادية مستقلة.

أصبح أحد الأشكال المستخدمة على نطاق واسع لتطبيق الخدمات اللوجستية الدولية في أنشطة الشركات عبر الوطنية هو استبدال تصدير البضائع من البلد الأم للشركة الأم إلى الإنتاج في فروع الشركات الموجودة في الدول الأجنبية، مع التنفيذ اللاحق في نفس المكان أو في بلدان ثالثة. كانت هذه العمليات ناتجة عن إمكانية استخدام القوى العاملة بأجور منخفضة وضرائب أقل والرغبة في تجاوز الجمارك أو غيرها من الحواجز القانونية وإمكانية الاقتراب من المستهلك النهائي وما إلى ذلك.

هناك ثلاثة أنواع رئيسية من تنظيم الشركات الأجنبية التابعة للشركات عبر الوطنية: فرع (قسم ، فرع) ، شركة فرعية (شركة تابعة باللغة الإنجليزية) وشركة مرتبطة (شركة مرتبطة). الفرع مسجل في الخارج ، ولكنه مملوك بالكامل للشركة الأم وليس كذلك كيان قانوني. الشركة التابعة مسجلة في الخارج ، وهي كيان قانوني ، ولكن يتم التحكم فيها من قبل الشركة الأم ، التي تمتلك الجزء الرئيسي من أسهم الشركة التابعة (أكثر من 50٪) أو كل رأس مالها. الشركة التابعة تحت تأثير الشركة الأم ، حيث تمتلك الشركة الأم جزءًا كبيرًا (يصل إلى 50٪) من الأسهم.

ومن المناهج الجديدة الأخرى في أنشطة الشركات عبر الوطنية الاستعانة بمتخصصين من البلدان الأصلية للفروع الأجنبية للشركات عبر الوطنية ، وهو ما يرتبط بزيادة استقلالية هذه الأخيرة ، واستخدام العمال الذين يعرفون الخصائص الوطنية للبلد. أفضل ، لا مركزية الإدارة في الشركات عبر الوطنية ، والتي تسير اليوم في اتجاهين رئيسيين:

• من خلال توزيع الصلاحيات بين فروع الشركات عبر الوطنية على أساس جغرافي ، عندما يتم إنشاء المقر الرئيسي في منطقة أو بلد منفصل يتخذ جميع القرارات اللازمة في الإطار الذي تحدده الشركة الأم (هذا النهج هو الأكثر شيوعًا بالنسبة للشركات عبر الوطنية التي إنتاج مجموعة صغيرة من المنتجات ، على سبيل المثال ، Singer و Nestle وغيرها) ؛
• من خلال توزيع الصلاحيات بين أقسام الشركات عبر الوطنية ، التي يدير كل منها نوعًا منفصلاً من المنتجات ، بغض النظر عن الموقع الجغرافي (غالبًا ما تستخدم هذه الطريقة من قبل الشركات التي تنتج مجموعة واسعة من المنتجات ، على سبيل المثال ، جنرال إلكتريك ، إلخ.) .

الشركات عبر الوطنية ، من خلال إنشاء فروع أجنبية ، تغير بالتالي طبيعة الأساليب المستخدمة لتنفيذ اللوجستيات في الأعمال التجارية الدولية. يتم تحديد دورهم الرائد في تشكيل أشكال وأساليب تطبيق الخدمات اللوجستية الدولية من خلال الدور المهيمن في التجارة والإنتاج العالميين وحقيقة أنها تحتوي على جزء كبير من الإنجازات العلمية والتكنولوجية وخبرات البلدان الصناعية.