Bir inşaat şirketinin rekabet gücünü artıran bir faktör olarak lojistik. Rekabet gücünü artıran bir faktör olarak lojistik

Lojistiğin rekabet gücünü artırmada bir faktör olarak ele alınması, bu alanda alınan kararların sonuçlarının, fonksiyonel maliyetler ve mal satışından elde edilen gelir üzerindeki etkileri açısından ölçülebilir olması gerektiğini göstermektedir. Bu bağlamda, lojistiğin firmaların temel ekonomik ve finansal göstergeleri ile ilişkisini en doğru şekilde yansıtan maliyet ve göstergeleri kontrol etmenin bir yolunu bulma görevi güncellenmektedir. Anlaşıldığı üzere, nicel belirlemek için
lojistik kararların sonuçlarının parametreleri çok zordur. Bu, ancak aşağıdaki metodolojik ve teknik koşullar yerine getirildiğinde yapılabilir: iyi işleyen bir muhasebe ve bilgi sistemi; tutma karmaşık analiz giderler ve gelir yapısal bölümler firmalar ve tedarik zincirindeki tüm katılımcılar, "görevler" ilkesinin uygulanmasına ve maliyetlerin hesaplanması için tek bir metodolojiye dayalı olarak; lojistik faaliyetlerden elde edilen kârın firmaların toplam kârı içindeki payının belirlenmesi.
Dış iktisat literatüründe, lojistik kavramını benimseyen ve stratejilerini bunun üzerine inşa eden firmaların mal veya hizmet satışından elde edilen kârın yatırılan sermayeye oranını yansıtan göstergede önemli bir iyileşme olduğu belirtilmektedir. PIR yatırılan sermayenin getirisi)1 . Aynı zamanda, maliyetleri düşürmek ve şirketin pazardaki payını artırmaktan oluşan lojistiğin çift anlamı belirtilir2.
Malların satışıyla ilgili maliyetler üzerinde lojistiğin etkisi açıktır. Lojistik yaklaşımı çerçevesinde, bu maliyetler, ürünlerin işlenmesi, nakliyesi ve depolanması, envanter yönetimi, paketleme ve destek faaliyetleri (yedek parça temini, satış sonrası hizmet) dahil olmak üzere siparişleri yerine getirme maliyetlerini içerir. Lojistiğin, genellikle pazardaki paylarındaki artışla tahmin edilen ve büyük ölçüde rekabetçi bir müşteri hizmeti düzeyine sahip firmaların etkin teklifine bağlı olan, firmaların pazardaki konumunu iyileştirme üzerindeki etkisi daha az belirgin değildir. "
Karın yatırılan sermayeye oranının temel unsurları aşağıdaki diyagram şeklinde gösterilebilir (bkz. Şekil 8).
Lojistiğin yatırılan sermaye üzerindeki etkisi, bilançonun varlık ve yükümlülüklerinin ana kategorileri (öğeleri) aracılığıyla gerçekleştirilir.
"Genellikle yatırılan sermaye, sabit ve işletme sermayesi olarak ikiye ayrılır. Firmaların lojistik faaliyetleri bu sermaye gruplarının her ikisini de ilgilendirdiği için, lojistiğin onun üzerindeki etkisini belirlemek amacıyla böyle bir sermaye sınıflandırması kabul edilebilir. Birincisi, Lojistik sistem unsurlarının maliyeti - araçlar, yükleme ve boşaltma mekanizmaları, antrepolar vb. şirkete aitse, sabit sermayesinin bir parçasıdır. işletme sermayesinden başka bir şey olmayan hisse senetleri, alacak hesapları ve nakit.
2M. Christopher. Dağıtım Yönetimi Stratejisi. Londra, 1986, s. 21.

Pirinç. 8. BİR PİRİN ANA ELEMANLARI

Kaynak: M. Christopher. Dağıtım Yönetimi Stratejisi. Londra, 1986, s. 75.
firmalar. Bilançonun işletme sermayesine ilişkin "nakit ve alacak hesapları" gibi unsurları firmanın likiditesi açısından belirleyicidir. Son yıllarda, birçok firma nakit sıkıntısıyla karşı karşıya olduğu için bu unsurların önemi geniş çapta kabul görmüştür. Ancak, lojistik değişkenlerin bilançonun bu kısmı üzerinde doğrudan bir etkisi olduğu henüz her zaman kabul edilmemektedir. Teslim süresi ne kadar kısaysa (siparişin alınmasından malların tüketiciye teslim edildiği ana kadar geçen süre), faturanın o kadar hızlı düzenlenebileceği gerçeğine kimse itiraz etmese de. Aynı şekilde, mallar sevk edilene kadar bir fatura düzenlenmezse, sipariş karşılama hızı nakit akışını etkileyebilir. Nakit ve alacakları etkileyen daha az belirgin lojistik değişkenlerden biri faturalama doğruluğudur. Bir tüketici, faturasının yanlışlıklar içerdiğini keşfederse, muhtemelen bunun için ödeme yapmayacaktır ve siparişin yerine getirilmesi ile ödeme arasındaki süre, hata düzeltilene kadar uzayacaktır.
Lojistik, hammadde, yarı mamul, kit stoklarını azaltarak işletme sermayesi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir.
ve bitmiş ürünler. Çok sık olarak, üretici firmaların işletme sermayesinin yüzde 50'si veya daha fazlası stoklar tarafından muhasebeleştirilir. Bu nedenle, yatırılan sermayeyi etkileyen lojistik faktör, büyük ölçüde şirketin stok seviyelerine ilişkin politikasına, stok seviyelerinin kontrol ve yönetimi derecesine ve ayrıca dağıtım ihtiyaçları planlama sistemine bağlıdır.
Siparişlerin ekonomik boyutuna ilişkin geleneksel kavramın her zaman üretim ve dağıtımın gerçek ihtiyaçlarını yansıtmadığı bilinmektedir. Sonuç, aşırı bir envanter seviyesidir. Buna karşılık, hammadde ve malzeme alımları alacaklıların hesaplarıyla yakından bağlantılıdır. Bu tür hesaplar, lojistik açısından, firmaların bilançosunun kilit unsurlarıdır ve işletme sermayelerini etkiler. Bu nedenle, lojistik stratejisinin ayrılmaz bir parçası olan tedarik yönetimi ve üretim yönetiminin entegrasyonu, uygulama tarafından onaylanan olumlu bir etkiye sahip olabilir. Stokların adım adım harcanmasının, hammadde ve malzeme için planlanan üretim ihtiyaçlarına karşılık geldiği firmalarda, şirketlerin lojistik maliyetleri azalır ve yatırılan sermayenin kullanım derecesi artar.
Depo kiralama, Araç ve lojistik sistemin diğer unsurları kiracı için cari bir maliyettir. Sabit sermayenin işletme giderleri ile değiştirilmesi, uygulamaları için kendi fonlarını elde etmek yerine, depolama ve nakliye operasyonlarına üçüncü firmaların dahil edilmesiyle sağlanır. Bu tür değişiklikler, borç ve öz sermaye arasındaki dengeyi ve dolayısıyla öz sermayenin kâra oranını ve ayrıca hem faiz ödemeleri hem de borç geri ödemeleri açısından nakit akışını önemli ölçüde etkiler.
Çünkü maddi temel Firmaların lojistik sistemi, çoğu durumda, lojistik firmaların toplam sabit sermaye miktarı ve kâra oranı üzerinde önemli bir etkiye sahip olabileceği sürece, kiralanan teknik araçlar ve kalıcı tesislerden ziyade kendilerinden oluşur.
Böylece, lojistiğin firmaların kar ve zarar hesabının hemen her yönünü etkilediği sonucuna varılabilir. Bu nedenle, lojistik stratejisindeki uygun değişiklikler, firmaların finansal performansını etkiler ve uzun vadeli sürdürülebilirliklerinin sağlanmasına katkıda bulunur. Lojistik stratejisini benimseyen firmalar bunu sürekli analiz etmektedir. Maksimum verimliliği sağlamak için kazançlar ve yatırılan sermaye de dikkatli bir şekilde analiz edilir.
kaynak kullanımı. Değişkenlerin değerlerini, kârlılık katsayısının ve sermaye devir hızının faktör olduğu formülde değiştirerek, lojistiğin satıştan elde edilen kâr oranı üzerindeki etkisini yeterli derecede koşullu olarak ölçmek mümkündür. lojistik hizmetlerden elde edilen gelirler ve lojistik operasyonlar için giderler, firmaların toplam gelir ve giderlerinin önemli bir bölümünü oluşturduğundan, mal ve yatırım sermayesi:
pm„_ Satışlardan elde edilen kâr Satışların maliyeti, ppp/
11IC. X X 1UU/r.
Satışların maliyeti Yatırılan sermaye
Gıda ürünlerinden sermaye yoğun ürünlere kadar geniş bir pazar yelpazesi için lojistik alanında yapılan araştırmalar, üretici firmaların ve aracıların tüketiciler için tercihli koşullar yaratma konusunda geniş fırsatlara sahip olduğunu göstermiştir1. Ancak bu fırsatlar ancak lojistiğin işleyişi tamamen pazar odaklıysa gerçekleştirilebilir.
Çoğu gıda ürünü için aktif bir pazarlama aracı olarak lojistik önemli bir rol oynamaz. İstisna, baskın faktörün nakliye zamanı ve nakliye hızı olduğu bozulabilir ürünlerin nakliyesidir.
Yatırım malları piyasasında, nakliye güvenilirliği önemli bir rekabet faktörüdür. Bir müşteriden tekrar sipariş almak veya eski bir müşterinin tavsiyesi üzerine yeni müşterilerden sipariş almak için esastır. Sevkiyat güvenilirliği önemlidir, çünkü aslında, genellikle inşaat, personel, eğitim vb. dahil olmak üzere müşteride meydana gelen çeşitli kalıplara uyması gerekir. Yeniden sipariş verme çoğu zaman en karlı iş olduğundan, rekabet gücü üzerindeki etkisi çok büyüktür. Daha düşük satış öncesi ve satış sonrası maliyetler, daha düşük tasarım maliyetleri ve ürün standardizasyonu nedeniyle uzun vadeli. Sevkiyat güvenilirliği aynı zamanda ekipman ve cihazlar gibi ürünler için yeniden sipariş üretimini etkileyen bir faktördür.
'Magazin fur das Techniche Management, 1990, no. 4, s. 68.

Dayanıklı tüketim malları pazarında, bu tür ürünler genellikle dağıtım kanallarında her zaman mevcut olduğundan ve güvenilirliğin stoklar üzerinde yalnızca küçük bir etkisi olduğundan, sevkiyatın güvenilirliği çoğu durumda baskın bir faktör değildir. Tüketiciler ve pazarlamacılar, tedarikçi veya markayı değiştirmeden sevkiyatlarda bir dereceye kadar güvenilmezliği veya belirsizliği genellikle kolayca kabul ederler. Bu koşullar altında lojistik, bir pazarlama aracı değil, esas olarak maliyet düşürücü bir faktördür. Ancak, yine de olabilir büyük önem hizmet kalitesinin artırılması açısından. Özellikle yeni ürünlerin üretimini başlatırken lojistik operasyonların zamanlamasını azaltma ve çok çeşitli modellerle üretimi organize etme konusunda.
Endüstriyel malzemeler, yani tüketiciler tarafından bileşen olarak kullanılan ürünler için pazarda lojistiğin rolü nedir? Bu durumda, ürün esas olarak müşterinin spesifikasyonlarına göre yapılır, ancak bir kez geliştirildiğinde standarttır ve üretim tekrarlanır. Gönderi güvenilirliği, gönderilerin hızı veya sıklığı gibi diğer faktörlere göre güçlü bir rekabet avantajına sahiptir.
Bu nedenle, birden fazla ürün pazarında, özelliklerine veya kalitesine göre ürün farklılaştırma olasılığı azaldığında ve firmaların kurumsal imajı veya stratejisinin kısa vadede değiştirilmesi zor olduğunda, lojistik giderek daha önemli bir rekabet faktörü haline gelir.
Bu koşullar altında, rekabet avantajı, bir firmanın lojistik faaliyetleri aracılığıyla şunları başarma yeteneğinden doğabilir: pazar bölümlendirmesindeki farklılıklar, ekonomik çevredeki ve pazar gereksinimlerindeki değişiklikler ve ayrıca kişinin kendisinin ve başkalarının taktik manevralarındaki değişiklikler. .
Firmaların lojistik faaliyetlerden gelir elde etmeyi amaçlayan politikası, kural olarak, karlarda artışa yol açar. Yabancı uzmanlar tarafından yapılan araştırmalar, lojistiğin şirketlerin karlarına katkısının hizmet düzeyine bağlı olduğunu göstermektedir. Aynı zamanda, %90 ve üzeri seviyelerine ulaşıldığında, lojistik maliyetlerinin bu tür faaliyetlerden elde edilen gelir artışını geride bırakmaya başladığı kaydedildi. %95'ten başlayarak, etki negatif hale gelir (bkz. Şekil 9).
Yukarıdakiler, 90'larda lojistiğin hedefinin maliyetleri düşürmenin ve kârları artırmanın ötesine geçtiğini gösteriyor.

Lojistik kavramı. Lojistiğin alaka düzeyi, üretimin lojistik yönünü, ekonomik ve ekonomik aktivite kuruluşlar.

Sanayileşmiş ülkelerin ve gelişmiş şirketlerin deneyimi, lojistiğin modern ticarette stratejik olarak önemli bir rol oynadığını göstermektedir. Lojistiğin geleneksel işlevleri - nakliye, envanter yönetimi, satın alma ve siparişler, depolama, kargo elleçleme - stratejik bir inovasyon sistemi oluşturan ortak bir bilgi platformu temelinde entegre edilmiştir. Lojistik kaynakları ve ilgili modern teknolojilerin iş uygulamasında optimize edilmesine yönelik yöntemlerin tanıtılması, envanteri önemli ölçüde azaltabilir, sermaye devrini hızlandırabilir, üretim maliyetlerini ve işletme maliyetlerini azaltabilir, yüksek kaliteli lojistik hizmetlerle en eksiksiz müşteri memnuniyetini sağlayabilir, yani. işletmenin rekabet gücünü artırmak.

Çoğu araştırmacı, "lojistik" kelimesinin ilk olarak sayma sanatını veya akıl yürütme sanatını, hesaplamayı ifade ettiği antik Yunanistan'da kullanıldığına inanıyor. Buna ek olarak, eski Yunanistan'da mali raporların kontrol edildiği bir devlet kurumunu ifade eden bir "lojisteri" terimi vardı. memurlar. Lojistikçi veya kamu özyönetim görevlisi olarak adlandırılan özel bir pozisyon vardı.

Uzun bir süre lojistik, uygulamalı bir askeri disiplin olarak kabul edildi ve askeri akademilerde ve enstitülerde öğretildi. Farklı ülkeler. İkinci Dünya Savaşı sırasında, Avrupa'da bulunan Amerikan ordusu için lojistik destek sorunlarını çözerken ve ayrıca silah, gıda, nakliye ve birlik tedarikçilerinin etkileşimini organize ederken lojistik ilkeleri yaygınlaştı.

Sivil alanda bir iş aracı olarak lojistik, 50'li yılların sonlarında şekillenmeye başladı. ABD'de, "lojistik" teriminin kendisi yalnızca 70'lerin sonundan itibaren yaygın olarak kullanılmaya başlanmasına rağmen. 20. yüzyıl

Çeşitli lojistik okullarının, bilim adamlarının, bilim alanlarının konumlarını özetleyerek ve ekonominin gelişimindeki güncel eğilimleri dikkate alarak lojistiği geniş ve dar anlamda tanımlamak mümkündür.

Lojistik (geniş anlamda), bu sistemin hedeflerine optimal kaynak maliyetleriyle ulaşmak için belirli bir ekonomik sistemdeki malzeme ve ilgili akışları (bilgi ve finans) yönetme bilimidir.

Lojistik (dar anlamda iş açısından), envanter akışının ve ilgili bilgi, finans ve hizmet akışlarının entegre yönetimi sürecidir ve kuruluşun kurumsal hedeflerine optimal kaynak maliyetleri ile ulaşılmasına katkıda bulunur.

20. yüzyılın ikinci yarısında, dünya pazarının üretici pazarından tüketici pazarına kademeli olarak yeniden yönlendirilmesi, mal üreticileri ile ticaret şirketleri arasındaki rekabetin artmasına neden oldu. Böyle bir yeniden yönlendirme, tüketicinin farklı üreticilerin malları arasından ihtiyaç duyduğu malları seçebildiği ve ayrıca üretim maliyetlerini düşürme ve teşvik etme ihtiyacı nedeniyle, piyasa malları ile doygunluk düzeyinde mal üretimindeki başarı ile bağlantılı olarak meydana geldi. tüketiciye mal.

Devam eden değişikliklere ayak uydurmaya ve ayakta kalmaya çalışan birçok şirket, çözüm aramaya ve sadece şirketin organizasyon yapısını ve üretim yönetimi ilkelerini değil, aynı zamanda iş geliştirme stratejilerini de değiştirmek zorunda kaldı. Hem üretim hem de dağıtımda şirketlerinde iş süreçlerini optimize etmenin yollarını arayan birçok lider, hayatta kalmak ve işlerini daha da geliştirmek için pazar ihtiyaçlarını belirlemeyi ve değişikliklerine hızla yanıt vermeyi öğrenmeleri gerektiğini fark etti. Malları tüketiciye tanıtırken maliyetleri azaltacak şekilde malzeme akışlarının hareketini organize edin ve yönetin. Bu tür değişiklikler, sırayla, yönetim yapısının belirli bir yeniden düzenlenmesini, ilerideki görevleri çözmek için yeni önceliklerin tahsis edilmesini gerektirir. Şirketin rekabet gücü, üretim maliyetini düşürme ve malzeme ve hizmetlerin kalitesini artırma sorunlarını çözme yeteneğine bağlıydı.

Bu dönemde, mamul mallara yönelik tüketici talebinin derinlemesine incelenmesine ihtiyaç duyulmaktadır ve pazar araştırmaları hızla gelişmektedir. Şirketlerde, sonuçları malların üretimini ve dağıtımını önemli ölçüde etkileyen pazarlama departmanları ortaya çıkar veya önemini artırır. Pazarlama departmanının verilerine dayanarak, şirketin ürün yelpazesi ve hacmi ile ilgili politikası oluşturulur. Ancak böyle bir politikayı uygulamak için şirketin, stok kalemlerinin (hammaddeler ve yarı mamul ürünlerden bitmiş ürünlere kadar) tüm teşvik sürecini yönetebilen ve kontrol edebilen iyi işleyen bir mekanizmaya ihtiyacı vardır.

Malzeme akışı, lojistik sistemdeki merkezi unsurdur. Bu durumda, lojistikte ek ve sağlayıcı bir rol oynayan stokla ilgili olarak akış birincildir.

Stokların oluşumu, sistem içi malzeme akışının teknik, teknolojik ve organizasyonel yapılarından kaynaklanmaktadır. Yapısının özellikleri, rezervlerin oluştuğu yer olan sistem içi lojistik düğümlere yol açar.

Lojistik sistemi içinde, nihai sonuçtaki çeşitli akışların rolü aynı değildir.

Ana akışlar, sistemin ana, ana hedefine ulaşmayı amaçlar.

Yardımcı akışlar, hem ana hem de ek akışların uygulanması için koşullar yaratmak üzere tasarlanmıştır.

Ana olmayan, ancak bir sanayi kuruluşu çerçevesinde yürütülen faaliyetleri gerçekleştirmek için ek akışlar oluşturulur.

Endüstriyel lojistiğin verimliliği, bilgi, personel, örgütsel, ekonomik ve diğer bileşenlerin birliği ile sağlanır, bu nedenle dört ana alt sistem ayırt edilebilir: ekonomik, örgütsel, teknolojik ve sosyal.

Ekonomik alt sistem, endüstriyel lojistiğin etkinliğini planlamak, analiz etmek ve değerlendirmek için bir dizi yöntem, prosedür olarak tanımlanır. Akışların stratejik ve taktiksel planlanmasını, kapsamlı bir uygulamanın uygulanmasını sağlar. ekonomik analiz Bir endüstriyel işletme içindeki süreçler, ekonomik akışların yapısı, işlevsel alanlar vb. bazında sistem içi lojistik maliyetleri.

Organizasyonel alt sistem, lojistik hizmetin organizasyon yapısının, lojistik kanalın yapısının ve endüstriyel lojistik yönetim sisteminin bir kompleksidir. Burada, şirket içi akışın yönetimine ilişkin kararların geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanması için gerekli bilgi akışlarını yayınlamanın türleri, parametreleri ve yöntemleri belirlenir; ekonomik akışların hareketini tanımlayan ve düzenleyen prosedürler, algoritmalar ve kurallar oluşturulur.

Teknolojik alt sistem, lojistik süreçler (taşıma, yükleme ve boşaltma mekanizmaları ve transfer ekipmanları, depo kompleksleri, elektronik bilgisayarlar, ofis ekipmanları vb.) için teknik destek araçlarının yanı sıra bilgilerin işlenmesi ve iletilmesi için teknik süreçlerin bir kombinasyonu olarak kabul edilir. , nakliye, malların depo işlenmesi vb.

Sosyal alt sistemde, endüstriyel lojistiğin personel potansiyeli oluşturulur, kompozisyonunun ve yapısının, niteliklerinin ve sayılarının normal akış süreçlerinin gereksinimlerine uygunluğu; seçme ve mesleki eğitim, personel eğitimi, bilimsel oryantasyon ve işgücü teşviki gerçekleştirilmekte; endüstriyel lojistik alanında çalışanların sosyal koruması sağlanır, vb.

Endüstriyel lojistiğin tüm unsurlarının birliği, işletmelerin stratejik ve operasyonel seviyelerinde koordineli yönetim yoluyla sağlanır.

Kurumsal lojistik sistemi. İmalat ve ticaret şirketlerinde, böyle bir malzeme akışı yönetim sistemi oluşturmaya ihtiyaç vardır:

• herhangi bir piyasa değişikliğine hızlı bir şekilde yanıt vermenizi sağlar;
• malların teslimatını rakiplerden daha hızlı organize etmek;
• tüm rota boyunca malların hareketini izlemenizi sağlar;
• malların taşınması ve elleçlenmesinde maliyetleri en aza indirmek için fırsatlar yaratır;
• Şirketin faaliyetlerini yönetme maliyetlerini azaltır;
• malların hareketini ve ortaya çıkan maliyetleri analiz etmenizi sağlar;
• Tüketici ihtiyaçlarının en eksiksiz şekilde karşılanması sorununu çözmeyi amaçlamaktadır.

Bilgisayar ekipmanlarının ve yazılımlarının ve iletişim olanaklarının geniş dağılımı, şirketlerin envanter öğelerinin hareketinin organizasyonu, muhasebesi ve kontrolü sorunlarını çözmelerine ve gerekli bilgi desteğini oluşturmalarına olanak sağlamıştır. İşin etkin bir şekilde yürütülmesi için maddi kaynakların hareketinin yönetimi ile ilgili sorunları çözmenin yolları lojistik alanındadır.

Lojistik kapsamı, üretim ihtiyaçlarının karşılanması ve ürünlerin pazarda tanıtılması ile ilgili hemen hemen tüm işlemleri içerir. Pazar araştırması verilerine dayanarak, piyasada şu anda hangi ürünün, hangi miktarda, hangi niteliklerde ve hangi fiyat nişinde gerekli olduğu ve buna yönelik tüketici talebindeki değişiklik beklentileri belirlenir. Malların üretimi ve satışı için bir plan hazırlanır. Lojistik departmanının görevi, şirketin pazardaki malların üretimi ve tüketiciye tanıtımına yönelik planlarının uygulanmasını sağlamaktır. Bu sorunun çözümü ancak tüm sürecin doğru organizasyonu ile mümkündür.

Lojistik alanındaki faaliyetler çok yönlüdür. Satın alma, satış, nakliye, hizmet, depolama, stoklar, personel yönetimi ile bilgi sistemlerinin organizasyonunu içerir. Listelenen işlevlerin her biri, kendi içeriğine sahip olan ve ilgili endüstri disiplininde ifade edilen ayrı bir yönetim alanını temsil eder. Lojistiğin temel yeniliği, yukarıdaki alanların organik bir bağlantı ve tek bir kaynak ileten sisteme entegrasyonunu, farklı ve yinelenen bir lojistik faaliyetler alanından tüm üretim ve ekonomik faaliyetlerin optimize edilmesine geçişi içeren sistematik bir yönetim yaklaşımında yatmaktadır. Toplam üretim maliyetlerini düşürmeye ve malları tüketicilere ulaştırmaya odaklanan sistem.

Yurtdışında, pazarlama ve yönetim ile bağlantılı olarak lojistik, "ekonomiyi optimize etmek için üçüncü kaldıraç" ve "maliyet tasarrufunun son sınırı" olarak adlandırılır. Uygulama, ülkede lojistik kullanımının rekabet mücadelesinde ciddi avantajlar sağladığını, ürünlerin iç ve dış pazarlarda tanıtım şansını önemli ölçüde artırdığını göstermektedir.

Lojistik sisteminin geliştirilmesinin ülkenin küresel pazar imajını, büyük, orta ve küçük işletmelerin kamu ve özel sektör ortaklıklarının konumunu iyileştireceği varsayılmaktadır. Belarus'ta bir lojistik altyapı oluşturmak için, Başbakan S. Sidorsky'nin inisiyatifiyle ve hükümetin talimatıyla, hükümete bağlı özel olarak oluşturulmuş bir komisyon olan Belarus Ulusal Bilimler Akademisi Ekonomi Enstitüsü, Belarus Ulusal Bilimler Akademisi Ekonomi Enstitüsü'nü hazırladı. 2015 yılına kadar olan Dönem için Lojistik Sisteminin Geliştirilmesi Programı. Belarus Ulusal Bilimler Akademisi Ekonomi Enstitüsü'nün tahminlerine göre, 2015 yılına kadar toplu taşıma ve lojistik merkezlerinin toplam yük cirosu yılda 25-30 milyon tona ulaşabilir. Program tarafından öngörülen her şeyi uygulamak mümkünse, ülke lojistiğin gelişmesi nedeniyle 2015 yılına kadar GSYİH'nın en az %20'sini alacaktır.

Çoğu üretim, dağıtım ve perakende şirketi için lojistik, toplam genel maliyetlerin önemli bir bölümünü oluşturur.

Aynı zamanda, tedarik zincirlerinin karmaşıklığı, değişen sipariş sistemi ve artan hizmet kalitesi gereksinimleri nedeniyle lojistik maliyetlerinin payı artmaya devam ediyor.

Lojistik maliyetlerinin malların nihai fiyatındaki yüksek payı, şirketin ekonomik performansını iyileştirmek için hangi rezervlerin malzeme akış yönetiminin optimizasyonunda yer aldığını gösterir (tablo 1.1).

Tablo 1.1 - Lojistik süreçlerini iyileştirmenin sonuçları

Etki alanı	Sonuç
Bir kurumsal yönetim standardının uygulanması	Her çalışanın faaliyetlerinin net bir şekilde düzenlenmesi	Çeşitli sorunları çözmek ve anlaşmak için azaltılmış süre	Proses kontrolünü iyileştirin
Modern depo teknolojilerinin ve WMS'nin uygulanması	Aynı mal hacimlerini daha az personelle işlemek	Depo operasyonlarının kalitesinin iyileştirilmesi	Sıralama ve hırsızlıktan kaynaklanan kayıpların azaltılması
Depodaki envanteri azaltmak - ciroyu artırmak	Depo alanının azaltılması - depo inşaat maliyetleri	Deponun aynı alanında büyük hacimli malların işlenmesi	Mallara yatırılan finansal kaynakların serbest bırakılması
Araçların yüklenmesi sırasında işlemlerin mekanizasyonu (TC)	Aynı yanaşma ekipmanıyla daha fazla araca hizmet vermek	Rıhtım ekipmanına daha az ihtiyaç - inşaat maliyetleri	Aracın yüklenmesi / boşaltılması sırasında mallara daha az hasar
Aracın maksimum kapasitesini kullanma	Bir birim malın nakliye maliyetini azaltmak	Araçlara daha az ihtiyaç	Araç kullanımının verimliliğini artırmak

Lojistik yaklaşımı kullanarak aşağıdaki sorunları çözebilirsiniz:

• 1) taşıma yaparken:
  • trafik rotasını optimize etmek;
  • aracın maksimum yükünü sağlamak;
  • Belirli öncelikler için (zaman veya maliyet) ulaşım şeklinin seçimine karar verin;
• 2) depo işlemlerini gerçekleştirirken:
  • Aynı tür ekipmanı kullanın
  • Aynı kapsayıcıyı kullanın
  • depodaki işleri mekanize etmek veya otomatikleştirmek (yükleme / boşaltma, paketleme, etiketleme vb.);
  • · Malların yarı zamanlı çalışmasını yapmak;
  • malzeme akışlarını yeniden dağıtmak;
• 3) ortaklarla çalışırken:
  • Tedarik koşullarının karşılandığından emin olun;
  • malların hareketi hakkında zamanında bilgi aktarmak ve almak;
  • Makbuz ve ödemelerin kayıtlarını tutmak;
  • Envanter seviyelerini azaltın.

Lojistik yaklaşım, malların hareketindeki diğer birçok göstergeyi iyileştirmek için koşullar yaratır. Lojistik kullanımından kaynaklanan kümülatif ekonomik etki, kural olarak, listelenen göstergelerin iyileştirilmesinden kaynaklanan bireysel etkilerin toplamını aşmaktadır. Bunun nedeni, lojistik olarak organize edilmiş sistemlerde, bir bütün olarak tüm sisteme içkin olan, ancak ayrı olarak herhangi bir öğenin özelliği olmayan bütünleştirici özelliklerin ortaya çıkmasıdır.

Bölgelerde şubeleri bulunan ve cirolarını artırarak ve yeni perakende tesisleri açarak işlerini genişletmeyi planlayan Rus ve Belarus imalat ve ticaret şirketleri için lojistik proje uygulama pratiği, şirket yönetiminin, uygulama olasılığını doğrulama konusuna yaklaştığını göstermektedir. planlarını biraz yüzeysel olarak geliştirdi, yani:

• · emtia akışlarının mevcut parametrelerinin ve coğrafyalarının derin bir analizi olmadan;
• · ulaşım bileşenini incelemeden ve planlamadan;
• · mevcut depolama kapasitesinin uygun bir şekilde değerlendirilmeden;
• mallarla çalışmanın mevcut teknolojisini incelemeden;
• · depo ve nakliye süreçlerini optimize etme sorunlarını çözmek için bir dizi önlem geliştirmeden;
• · mevcut kaynakları, operasyonları ve süreç yönetimini iyileştirmeden.

Bu yaklaşım, şirket liderleri arasındaki lojistik bilgi eksikliğinden ve şirkette yüksek nitelikli lojistik uzmanlarının bulunmamasından kaynaklanmaktadır. Yöneticilerin çoğu, seminerlerde ve konferanslarda elde edilen bir miktar lojistik bilgisine sahiptir, özellikle yönetim alanında uzmanlaşmış kurslardan diplomaları vardır. Bu kurslarda, yalnızca kendileri tarafından formüle edilen şirket geliştirme kavramlarına yansıyan temel lojistik kavramlarını alırlar. Genellikle böyle bir kavramda, genel olarak şirkette verimlilik artışının mallarla yapılan operasyonların sayısını azaltarak, lojistik operasyonları optimize ederek sağlanması gerektiği belirtilir, ancak ne şekilde, hangi kaynaklarla yapıldığını belirtmez. ve bunun hangi alanlarda yapılması planlanmaktadır. Böylece, lojistik, yönetim, finans ve uygulanması için bir mekanizma oluşturulmasını gerektiren diğer alanlarda destekleyici önlemlerin geliştirilmesiyle desteklenmeyen, şirketin gelişiminin bir stratejisi (konsepti) oluşturulmaktadır.

Lojistik konsepti, şirketin gelişiminin genel konsepti temelinde geliştirilmiştir. Geliştirirken, iş geliştirme yönü dikkate alınır (ciro artışı, satış coğrafyasının genişlemesi vb.) ve planlanan hacimlerin nakliye desteği ve depo işleme ihtiyaçları hesaplanır. Depo inşaatı oldukça pahalıdır, bu nedenle, Çeşitli seçenekler kısa ve uzun vadede planlanan emtia hacimlerinin işlenmesi sırasında ortaya çıkacak zaman dilimlerini ve maliyetlerin sırasını belirler.

Şirketin mevcut depo ve nakliye operasyonlarının denetimini yapmak, durumu iyileştirmek için gerekli değişiklikler hakkında sonuçlar ve öneriler formüle etmemizi sağlar. Çoğu zaman, bu sadece depo ve nakliye operasyonlarının kendisi için değil, aynı zamanda mal hareketi yönetim sistemi için de geçerlidir. Mal akışı yönetim sisteminin denetimi, mevcut yönetim sisteminin ve organizasyon yapısının şirketin karşı karşıya olduğu görevlere nasıl karşılık geldiğini belirlemenize olanak tanır.

Yönetim yapısını yeni gereksinimlere göre yeniden düzenlemek, yeni bir depo inşa etmeye veya yeni pahalı ekipman satın almaya karar vermekten daha zor olduğu ortaya çıktı. İşletmeyle ilgili lojistiğin amacına dayalı olarak, şirketin lojistik stratejisi, kurumsal stratejinin uygulanmasını sağlamayı ve aynı zamanda malzeme ve ilgili akışları yönetmede şirketin kaynaklarını optimize etme sorununu çözmeyi amaçlamalıdır.

Başarılı bir iş için koşullar yaratmak için ele alınması gereken ana görevler:

• · kurumsal yönetim standardı oluşturmak;
• · Şirketin genel stratejisinin ayrılmaz bir parçası olan tedarik, depo operasyonları ve diğer ilgili operasyonları organize etmek için bir lojistik stratejisi geliştirmek;
• · gerekli hammadde ve malzemelerle üretim sağlamak ve tüketicilere bitmiş ürünler tedarik etmek için şirketin mevcut planlarını geliştirmek ve uygulamak;
• · Önümüzdeki görevlerin uygulanması çerçevesinde ve şirketin faaliyetlerinin gelişme beklentilerini dikkate alarak envanter kalemlerinin hareketi için lojistik zinciri oluşturmak ve sürekli iyileştirmek;
• · Malları tanıtırken ve nakliye ve depo operasyonları sırasında maliyetleri en aza indirirken iş süreçlerini sürekli olarak optimize etmenin yollarını arayın. şirketin gizli rezervlerini ortaya çıkarmak;
• Lojistik yönetiminin oluşumu;
• · kullanmak modern teknolojiler, yazılım ürünleri ve ilgili ekipman.

Lojistik denetimi yapılırken, yönetim sisteminin incelenmesi ve analizi ve mal akışlarının hareketi "olduğu gibi" gerçekleştirilir. Elde edilen verilere dayalı olarak lojistik biriminin çalışmalarında zayıf alanlar belirlenir ve geliştirilir. olası yollar onların iyileştirmeleri. Etkisi işletmenin rekabet gücüne yansıyan işletmenin lojistik sisteminin çalışma ve analiz nesnelerinin yaklaşık bir listesi aşağıdaki gibidir:

• 1. Malların hareketini "olduğu gibi" yönetme sistemini incelemek:
  • Şirkette lojistik operasyon yönetiminin organizasyon yapısı;
  • lojistik departmanlarının iç ve dış yüklenicilerle etkileşimi;
  • · Malların hareketi sırasında muhasebe ve belge akışı sistemi;
  • · Bilgi sistemi.
• 2. Malların hareketinin "olduğu gibi" aşağıdaki kriterlere göre analizi:
  • makalelere ve ürün gruplarına göre;
  • ağırlık, boyutlar, malların hacmi;
  • malların alınması, depolanması ve sevkıyatında;
  • mevsimlere göre.
• 3. Ürün yelpazesinin "olduğu gibi" ABC analizi:
  • dolaşım frekansına göre;
  • Envanter açısından
  • ağırlık ve hacim özelliklerine göre.
• 4. Depodaki araçların "olduğu gibi" taşınmasının analizi:
  • tedarikçilerden alındıktan sonra;
  • müşterilere sevk edildiğinde.
• 5. Depodaki depo teknolojisi ve yönetim sisteminin "olduğu gibi" incelenmesi ve analizi:
  • Depolama alanının altyapısı ve trafik organizasyonu;
  • depo giriş ve çıkış kapılarının yeterliliğinin incelenmesi;
  • depo bölgelerinin ve bölümlerinin incelenmesi;
  • depodaki emtia akışlarının hareketinin organizasyonunun incelenmesi;
  • normatif ve düzenleyici belgelerin incelenmesi;
  • depodaki ana iş süreçlerinin ve teknolojik işlemlerin tanımı.
• 6. Şirketin tesisleri ve dış yükleniciler arasındaki ulaşım sisteminin incelenmesi.
• 7. İşletmenin lojistik sisteminin iyileştirilmesi için sonuçların ve tekliflerin hazırlanması.

Tablo 1.2, işin sırasını ve organizasyonun ve lojistik stratejisinin geliştirilmesi için genel bir konseptin geliştirilmesine hangi departmanların dahil olduğunu göstermektedir.

Tablo 1.2 - Kuruluşun gelişim kavramının gelişim sırası

		alt bölüm
	Önceki dönemlere ait satış sonuçlarına ve finansal sonuçlara dayalı olarak organizasyonun faaliyetlerinin analizi	Pazarlama
	Alınan trend ve pazarlama araştırması verilerine dayalı olarak gelecek dönemler için satış hacimlerinin planlanması. Ürün yelpazesinin oluşumu
	Perakende satış noktalarına göre coğrafya ve satış hacimlerinin belirlenmesi
	Planlanan dönem için organizasyonun gelişim kavramının (stratejisinin) oluşumu	Organizasyon liderliği
	"Tedarikçi - Depo - Alıcı" zinciri boyunca ana mal akışlarının ve ana nakliye türlerinin belirlenmesi	Lojistik
	Mallarla ilgili ana operasyonların belirlenmesi ve malların müşterilere teslim edilme sırası
	Planlanan mal akışlarına hizmet etmek için altyapı, ekipman ve personel ihtiyacının belirlenmesi
	Altyapı, ekipman ve personel ihtiyacının hesaplanmasının sonuçlarına göre emtia hacimlerinin ve akışlarının ayarlanması	Yönetmek Pazarlama
	Emtia akışlarının nihai oluşumu, depo ve nakliye sistemi - lojistik strateji	Lojistik
	Planlanan dönem için organizasyonun gelişim konseptinin (stratejisinin) ayarlanması	Organizasyon liderliği

Rusya ve Beyaz Rusya'daki (ve bir değil, birkaç üreticiden) herhangi bir bölgede hemen hemen her tür malın mevcut varlığı nedeniyle, bir işletme için yeni pazarlar geliştirme sorunu yalnızca avantajları nedeniyle çözülebilir:

• · yerel pazardaki rakiplere kıyasla daha gelişmiş ve daha az maliyetli lojistik teknolojisinin mevcudiyeti;
• daha yüksek kalitede müşterilere ilgili hizmetleri veya rakiplerden temin edilemeyen yeni hizmetleri sağlamak;
• · Ürünü yerel pazarda tanıtmak ve belirli bir süre içinde malların satışını sağlayan yeni ticaret ve diğer tesislerin devreye alınması için koşullar yaratmak için yeterli finansal kaynakların mevcudiyeti.

• maliyet liderliği (bir şirket rakiplerine göre önemli bir maliyet avantajına sahip olduğunda);
• Farklılaşmanın varlığı (bir şirket rakiplerinden elde edilemeyen benzersiz bir ürün veya hizmet sunduğunda).

İş dünyasında kullanılan bazı lojistik stratejilerin kullanımı yoluyla rekabet avantajı elde etmenin en iyi bilinen yollarını düşünün (tablo 1.3).

Tablo 1.3 - Lojistik stratejileri

Strateji türü	Stratejiyi uygulama yolları
Genel lojistik maliyetlerini en aza indirme stratejisi	Bireysel lojistik işlevlerde operasyonel lojistik maliyetlerinin azaltılması (optimizasyonu). Lojistik sistemlerinde envanter seviyelerinin optimizasyonu. "Depolama - nakliye" için en uygun seçeneklerin seçimi (bir lojistik işlevden alternatif bir işleve geçiş). Minimum lojistik maliyetler kriterine göre bireysel fonksiyonel alanlarda ve (veya) lojistik fonksiyonlarda kararların optimizasyonu. 3PL yaklaşımı kullanma vb.
Lojistik hizmetlerinin kalitesini iyileştirme stratejisi	Lojistik operasyonların ve fonksiyonların kalitesinin iyileştirilmesi (nakliye, depolama, kargo elleçleme, paketleme vb.). Satış öncesi ve sonrası hizmet için lojistik destek. Katma değerli lojistik hizmeti. Ürünün işlevsel yaşam döngüsünü desteklemek için lojistik teknolojilerinin kullanılması. Lojistik hizmetler için bir kalite yönetim sisteminin oluşturulması. Şirketin kalite yönetim sisteminin ulusal ve uluslararası standart ve prosedürlere uygun olarak belgelendirilmesi. Kıyaslama prosedürünü kullanma vb.
Lojistik altyapısına yapılan yatırımları en aza indirme stratejisi	Lojistik ağ konfigürasyonunun optimizasyonu. Depolamayı atlayarak malların tüketicilere doğrudan teslimi. Kamu depolarının kullanımı. Nakliye, depolama, kargo elleçlemede lojistik aracılarının kullanımı. Tam zamanında (JIT) lojistik teknolojisinin kullanımı. Lojistik altyapı tesislerinin konumunun optimizasyonu vb.
Lojistik dış kaynak stratejisi	Yap ya da satın al kararı. Şirketin temel yetkinliklerine odaklanması, temel olmayan işlevleri yerine getirmek için arama ve 3PL yaklaşımı. Dış kaynak kaynaklarının seçiminin optimizasyonu. Üretim tesislerinin ve lojistik altyapı tesislerinin optimum konumu. Tedarikçi yatırımı ve inovasyondan yararlanılması. Lojistik aracılarının sayısının ve onlara atanan işlevlerin optimizasyonu.

Tablo 1.3'te listelenen stratejilerden birini seçerken, yönetimin bir değil birkaç faktörü hesaba katmaya dayandığı dikkate alınmalıdır. Çok faktörlülük, lojistik sürecinin özüdür. Sorunu yalnızca bir faktörü dikkate alarak çözmeye çalışırken, lojistik sistemin diğer bileşenleri kuruluşun yeteneklerini önemli ölçüde sınırlayacak veya diğer göstergeler için planlanan sonuçları kötüleştirecektir. Böylece, lojistik maliyetlerini en aza indirme sorununu çözerek, pazarda rekabet kaybına yol açabilecek mal işleme ve müşteri hizmetlerinin kalitesini önemli ölçüde azaltmak mümkündür. Lojistik altyapısına yapılan yatırımları en aza indirme stratejisini kullanırken, kuruluş için sabit ve düzenli olan ve değeri karlılığını ve buna bağlı olarak pazardaki konumunu olumsuz etkileyecek nakliye maliyetlerinde önemli bir artış elde edebilirsiniz.

Lojistik kavramlar. Kuruluşların karşılaştığı sorunları çözmek için kullanılan lojistik kavramlarının temel özelliklerini göz önünde bulundurun.

Tam Zamanında (JIT) konsepti. Üretim programı belirlenirse, tüm malzeme ve bileşenlerin doğru miktarda, doğru yere ve tam zamanında üretim veya montaj için ulaşması için malzeme akışlarının hareketini organize etmek mümkündür. Bu durumda, stoklara ihtiyaç yoktur. maddi kaynaklar. Bu nedenle, ana görev, tedariki üretim yönetimi ile koordine etmek veya malzeme kaynaklarının gereksinimlerini malzeme kaynaklarının akışıyla senkronize etmektir.

JIT ile karakterize edilir:

• minimum (ideal olarak sıfır) rezerv;
• · kısa tedarik zincirleri;
• · küçük hacimli üretim ve stokların yenilenmesi»;
• Az sayıda güvenilir tedarikçi ile satın alma ilişkileri;
• etkili bilgi desteği;
• · yüksek kaliteli doktor ve lojistik hizmet.

Stoklar, tedarikçilerden gelen fiziksel dağıtım kanalları aracılığıyla "çekilir". Stok yenileme siparişi, yalnızca birimdeki malzeme kaynaklarının miktarı kritik bir değere ulaştığında gerçekleşir. Aslında üretim, yalnızca bir siparişin yürütülmesi için malzeme kaynaklarıyla sağlanır.

Bu durumda, depo ihtiyacı ortadan kalkar, ancak bilgi sistemlerinin kalitesi, talebin doğru tahmini ve tedarik kalitesi kritik hale gelir. Tedarikçiler işte ortak olurlar ve hatta ürünlerinin tüketici şirketine entegre olabilirler. Tedarikçilerin yakınlığı çok önemlidir.

Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) kavramı. MRP sistemlerinin amaçları:

üretimin planlanması ve tüketiciye ulaştırılması için malzeme, bileşen ve aksesuar ihtiyacını karşılamak;

düşük düzeyde malzeme kaynakları, bitmiş ürünler stokları tutmak;

üretim operasyonlarının planlanması, teslimat programları, satın alma operasyonları.

Bu hedeflerin gerçekleştirilmesi sürecinde sistem, planlama için kullanılan süre boyunca planlanan miktarlarda malzeme kaynaklarının ve ürün stoklarının akışını sağlar. MRP sistemi, nihai ürünün ne kadar ve ne kadar sürede üretilmesi gerektiğinin belirlenmesi ile çalışmalarına başlar. Sistem daha sonra üretim çizelgesinin ihtiyaçlarını karşılamak için zamanı ve gerekli malzeme kaynaklarını belirler.

MRP sisteminin özü, tüm hesaplamaları ve analizleri, malzeme kaynakları ve rezervlerinden oluşan bir veri tabanına dayalı ve bir üretim programı bazında belirli algoritmalara göre gerçekleştiren bir yazılım paketidir. Çıktıda, yazılım paketi, malzeme kaynaklarının departmanlara, hacimlere ve teslimat sürelerine göre teslimi için şemalar dahil olmak üzere bir dizi belge sağlar.

O zaman, aslında, tüm planlar uygulanır. Böylece, MRP sistemi, planlandığı gibi, malzeme kaynaklarını departmanlara “zorlar”. Üretim programında arıza veya değişiklik olması durumunda her şeyi yeniden planlamanız gerekir.

MRP sistemlerinin ana dezavantajları:

önemli miktarda hesaplama ve veri ön işleme;

şirket malzeme kaynaklarının stoğunu daha da azaltmaya veya yüksek uygulama sıklığına sahip küçük siparişlerle çalışmaya geçmeye çalışırken siparişlerin işlenmesi ve nakliye için lojistik maliyetlerinde bir artış;

talepteki kısa vadeli değişikliklere karşı duyarsızlık;

sistemin büyük boyutu ve karmaşıklığı nedeniyle çok sayıda arıza.

Bu listeye, tüm itme sistemlerinin ortak eksiklikleri eklenmiştir: talebin yetersiz doğru takibi ve emniyet stoklarının zorunlu varlığı. Emniyet stoklarının varlığı, bir yandan işletme sermayesini dondurur, ancak diğer yandan, talepteki keskin dalgalanmalar ve tedarikçilerin güvenilmezliği durumunda sisteme JIT'den daha fazla istikrar sağlar. İtme sistemleri, katı bir şekilde belirlenmiş bir üretim programı ile karakterize edilir.

MRP sistemleri, kural olarak, malzeme kaynaklarına olan talebin, tüketicinin bitmiş ürünlere olan talebine büyük ölçüde bağlı olduğu veya çok çeşitli malzeme kaynaklarıyla çalışmanın gerekli olduğu durumlarda kullanılır. Genel olarak, yeterince uzun bir üretim döngüsü olduğunda MRP sistemleri JIT'e tercih edilir.

MRP sistemlerindeki eksiklikler, daha fazla planlama esnekliği, daha iyi tedarik organizasyonu ve talepteki değişikliklere daha iyi yanıt veren MRP II sistemlerinin oluşturulmasına yol açmıştır. MRP II'de önemli bir yer, talep tahmini, sipariş verme ve envanter yönetimi blokları tarafından işgal edilir.

Yalın üretim konsepti. Esasen, Tam Zamanında yaklaşımının bir gelişimidir ve Kanban ve MRP sistemleri gibi unsurları içerir.

Yalın Üretimin lojistik açısından temel hedefleri:

yüksek ürün kalite standartları;

düşük üretim maliyetleri;

tüketici talebine hızlı yanıt;

kısa değişim süreleri.

Kullanırken lojistik hedeflerin uygulanmasının temel unsurları şunlardır:

hazırlık ve son sürenin azaltılması;

üretilen ürünlerin küçük parti boyutları;

kısa ana üretim süresi;

tüm süreçlerin kalite kontrolü;

genel üretken tedarik (destek);

güvenilir tedarikçilerle ortaklık;

elastik akış süreçleri;

"çekme" bilgi sistemi. Yalın Üretim konseptinde tedarikçiler üzerindeki kısıtlamalar:

malzeme kaynaklarının teslimi, JIT teknolojisine uygun olarak gerçekleştirilmelidir;

malzeme kaynakları kalite standartlarının tüm gereksinimlerini karşılamalıdır;

* malzeme kaynaklarının girdi kontrolü hariç tutulmalıdır;

maddi kaynakların fiyatları, maddi kaynakların temini için uzun vadeli ekonomik ilişkilere dayanarak mümkün olduğunca düşük olmalıdır, ancak fiyatlar malzeme kaynaklarının kalitesine ve tüketiciye teslimine üstün gelmemelidir;

maddi kaynakların satıcıları, önce tüketiciyle karşılaştıkları sorunları ve zorlukları koordine etmelidir;

satıcılar, imalatlarının kalite kontrolünü onaylayan belgeler (sertifikalar) veya imalatçı tarafından bu tür bir kontrolün organizasyonuna ilişkin belgeler ile malzeme kaynaklarının tedarikine eşlik etmelidir;

satıcılar, malzeme kaynaklarındaki yeni değişikliklere yönelik incelemelerde veya teknolojileri uyarlamada alıcıya yardımcı olmalıdır;

maddi kaynaklara uygun girdi ve çıktı özellikleri eşlik etmelidir.

Yalın Üretim kavramının üretim içi lojistik ağında uygulanması için büyük önem taşıyan, üretim döngüsünün tüm seviyelerinde genel kalite kontrolüdür. Kural olarak, çoğu Batılı firma, ürünlerinin kalitesini kontrol etmek için TKY konseptini ve bir dizi ISO 9000 kalite yönetim sistemi standardını kullanır.

Üretim Kaynak Planlaması (MRP II) kavramı. MRP II Standart Sistem, 16 sistem işlevi grubunun bir tanımını içerir:

• 1. Satış ve Operasyon Planlaması (satış ve üretim planlaması);
• 2. Talep Yönetimi (talep yönetimi);
• 3. Ana Üretim Planlaması (bir üretim planının hazırlanması);
• 4. Malzeme İhtiyaç Planlaması (malzeme ihtiyaçlarının planlanması);
• 5. Malzeme Listesi (ürün özellikleri);
• 6. Stok İşlem Alt Sistemi (depo yönetimi);
• 7. Planlanmış Makbuzlar Alt Sistemi (planlanmış teslimatlar);
• 8. Mağaza Akış Kontrolü (üretim atölyesi düzeyinde yönetim);
• 9. Kapasite İhtiyaç Planlaması (kapasite planlaması);
• 10. Giriş/Çıkış Kontrolü (giriş/çıkış kontrolü);
• 11. Satın alma (lojistik);
• 12. Dağıtım Kaynak Planlaması (dağıtım kaynağı planlaması);
• 13. Takım Planlama ve Kontrolü (üretim operasyonlarının planlanması ve kontrolü);
• 14. Finansal Planlama (finansal yönetim);
• 15. Simülasyon (modelleme);
• 16. Performans Ölçümü (performans sonuçlarının değerlendirilmesi).

MRP II sınıfı bilgi sistemlerinin görevi, malzeme (hammadde), yarı mamul (üretimdekiler dahil) ve bitmiş ürün akışının optimal oluşumudur. MRP II sınıf sistemi, tedarik, stoklar, üretim, satış ve dağıtım, planlama, plan kontrolü, maliyetler, finans, sabit kıymetler vb. gibi işletmenin uyguladığı tüm ana süreçleri entegre etmeyi amaçlar.

MRP II standardının entegre sistemlerini kullanmanın sonuçları:

• İşletme faaliyetlerinin mevcut sonuçları hakkında hem bir bütün olarak hem de bireysel siparişler, kaynak türleri ve planların uygulanması için tüm ayrıntılarla ilgili operasyonel bilgilerin elde edilmesi;
• operasyonel bilgilere dayalı olarak planlanan verileri ayarlama imkanı ile işletmenin uzun vadeli, operasyonel ve ayrıntılı planlaması;
• üretim ve malzeme akışlarının optimizasyonu problemlerinin çözümü;
• · depolardaki malzeme kaynaklarının gerçek azalması;
• üretim kapasitelerinin, her türlü kaynağın kullanımında optimum verimliliği elde etmek ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için tüm üretim döngüsünü etkileme olasılığı ile planlama ve kontrol;
• ödemeler, ürünlerin sevkiyatı ve sözleşme yükümlülüklerini yerine getirmek için son tarihler üzerinde tam kontrol ile sözleşme departmanının çalışmalarının otomasyonu;
• · bir bütün olarak işletmenin faaliyetinin finansal yansıması;
• Üretim dışı maliyetlerin önemli ölçüde azaltılması;
• bilgi teknolojisine yapılan yatırımların korunması;
• · Belirli bir işletmenin yatırım politikasını dikkate alarak sistemin aşamalı olarak uygulanması imkanı.

MRP II, bir plan hiyerarşisine dayanmaktadır. Alt seviyelerin planları, daha yüksek seviyelerin planlarına bağlıdır, yani. üst düzey plan, alt düzey planlar için girdi, hedef ve/veya bir tür sınır sağlar. Ayrıca, bu planlar, alt düzey planların sonuçlarının üst düzey planlar üzerinde bir geri bildirim etkisi olacak şekilde birbirine bağlıdır. Bir planın sonuçları gerçekçi değilse, plan veya üst düzey planlar revize edilmelidir. Böylece, belirli bir planlama düzeyinde kaynakların arz ve talebini, daha yüksek planlama düzeylerinde ise kaynakları koordine etmek mümkündür.

Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) kavramı. ERP konseptine karşılık gelen bir kurumsal yönetim sistemi şunları içermelidir:

• tedarik zinciri yönetimi (Tedarik Zinciri Yönetimi - SCM, daha önce - Dağıtım Kaynak Planlaması - DRP);
• · gelişmiş planlama ve çizelgeleme (Gelişmiş Planlama ve Çizelgeleme - APS);
• satış otomasyon modülü (Satış Gücü Otomasyonu - SFA);
• bağımsız yapılandırma modülü (Bağımsız Yapılandırma Motoru - SCE);
• nihai kaynak planlaması (Sonlu Kaynak Planlaması - FRP);
• iş zekası, OLAP teknolojileri (Business Intelligence - BI);
• e-ticaret modülü (Elektronik Ticaret - EC);
• · Ürün Veri Yönetimi (PDM).

ERP sisteminin ana görevi, listelenen tüm süreçlerin optimizasyonunu (zaman ve kaynaklar açısından) sağlamaktır.

Çoğu zaman, ERP konseptinin doğasında bulunan görevlerin tamamı, tek bir entegre sistem tarafından değil, bazı yazılım paketleri tarafından gerçekleştirilir. Kural olarak, böyle bir set, özel üçüncü taraf ürünlerinin (e-ticaret, OLAP, satış otomasyonu vb. Sorumlusu) uygun arayüzler aracılığıyla bağlandığı temel bir ERP paketine dayanır.

ERP, temel işlemlerin yürütülmesini birbirine bağlar ve tekrarlanabilir bir dizi kural ve prosedür sağlar. Sipariş işleme, üretim planlamasıyla bağlantılıdır ve planlanan gereksinimler, satın alma sürecine ve satın alma sürecinden otomatik olarak aktarılır. Ürün maliyeti ve finansal muhasebe otomatik olarak güncellenir ve operasyonlar, ürün karlılığı, departman performansı ve daha fazlası hakkında kritik bilgiler gerçek zamanlı olarak sunulur. Sistematik, ölçülebilir bir metodoloji oluşturulur. Böyle bir iş metodolojisi uygulandıktan sonra, bir iş geliştirme süreci öngörülebilir bir şekilde tanımlanabilir, yürütülebilir ve tekrarlanabilir.

Müşteri Senkronize Kaynak Planlaması (CSRP) Kavramı. CSRP'nin görevi, alıcıyı dahili planlama ve üretim ile senkronize etmektir.

CSRP, entegre ERP işlevselliğini kullanır ve üretim planlamasını üretimden müşteriye yönlendirir. CSRP, müşteri için katma değerli ürünler yaratmak için eyleme geçirilebilir yöntemler ve uygulamalar sağlar.

CSRP'yi uygulamak için şunları yapmalısınız:

ERP metodolojisi ve araçlarına dayalı verimli bir üretim altyapısı oluşturarak üretim faaliyetlerini (operasyonlarını) optimize etmek;

Müşteri ve müşteri odaklı organizasyon birimlerini temel planlama ve işletim birimleriyle entegre edin;

alıcıların, tedarikçilerin ve üretim yönetimi uygulamalarının entegrasyonunu destekleyebilecek bir teknoloji altyapısı oluşturmak için açık teknolojileri uygulamak.

Alıcı bilgileri, dört ana işlevsel alandan bölümler halinde bulunur:

Satış ve Pazarlama;

Müşteri servisi;

Bakım onarım;

Araştırma ve Geliştirme.

Bu departmanların her biri, müşteri ile etkileşime girmek için önemli miktarda zaman harcar. Ancak çoğu geleneksel organizasyonda, bu departmanlar planlama veya üretim departmanlarıyla etkileşime girmek için çok az zaman harcar. CSRP, müşteri odaklı iş faaliyetlerini iş yönetim sisteminin merkezine entegre eder.

CSRP, mevcut müşteri bilgilerine dayalı bir iş metodolojisi kurar ve bir işletmenin odağını, üretim ihtiyaçlarını planlamaktan müşteri siparişlerinden uzağa planlamaya kaydırır.

Üretim planlama faaliyetleri sadece genişletilmekle kalmaz, kaldırılıp yerini organizasyonun müşteri odaklı departmanlarından aktarılan müşteri istekleri alır.

Sipariş yapılandırma bilgileriyle doğrudan entegrasyon, üretim departmanlarının yeniden çalışma miktarını azaltarak ve sipariş akışından kaynaklanan kesinti sayısını azaltarak planlama sürecinin bütünlüğünü artırmasını sağlar. Üretim planlamasının iyileştirilmesi, teslimat sürelerinin daha iyi tahmin edilmesini ve zamanında teslimatın iyileştirilmesini mümkün kılar. Üretim planlaması artık operasyonların tahminler veya tahminler yerine gerçek müşteri siparişlerine göre optimize edilmesini sağlıyor.

Doğru müşteri sipariş bilgilerine gerçek zamanlı erişim ile planlama departmanları, müşteri hizmetlerini iyileştirmek ve maliyetleri azaltmak için iş gruplandırmasını, müşteri sipariş sıralamasını, satın almaları ve taşeronluğu dinamik olarak değiştirebilir. Alıcı ürün gereksinimleri, müşteri siparişlerini satın alma siparişlerine çevirirken karşılaşılan hataları ve gecikmeleri ortadan kaldırarak, doğrudan alıcıdan taşeron veya tedarikçiye iletilebilir. Bir müşterinin siparişinde yapılan değişiklikler, satıcı siparişlerinde otomatik değişikliklere neden olarak yeniden çalışma ve gecikmeleri azaltabilir. Ürünlerin kalitesi ve ana bileşenlerin sırasının doğruluğu önemli ölçüde iyileştirilebilir ve teslimat döngüleri azaltılabilir.

Başarılı bir CSRP uygulamasının faydaları, artan mal kalitesi, azaltılmış teslimat süresi, müşteri için ürünlerin artan değeri, vb., daha düşük üretim maliyetleri ile sonuçlanır, ancak daha da önemlisi, ürünleri oluşturmak için uyarlanmış bir altyapının oluşturulmasıdır. müşterinin ihtiyaçlarını karşılamak, alıcı geri bildirimlerini iyileştirmek ve alıcılara daha iyi hizmetler sunmak. Geçici rekabet avantajı sağlayacak olan üretim verimliliği değil, müşterinin ihtiyaçlarını karşılayan ürünler ve daha iyi hizmet yaratabilme yeteneğidir.

Yukarıdaki kavramlar (teknolojiler) esas olarak imalat şirketleri tarafından kullanılmaktadır.

Lojistik altyapısının iyileştirilmesi, şirketin rekabet gücünü artırmanın bir yoludur. Lojistikte kullanılan tesislerin sayısı, büyüklüğü ve coğrafi konumu, müşteri hizmetlerinin seviyesini ve maliyetlerini doğrudan etkiler. Mal akışına hizmet etmek için en mükemmel yapıya sahip olan şirket, kural olarak, malların hareketine hizmet etmenin birim maliyetleri rakiplerinden daha düşük olacağından, diğer her şey eşit olmak üzere belirli bir rekabet avantajına sahiptir.

Büyük miktarda hammadde kullanan imalat işletmeleri için, hammadde kaynaklarına olan çekicilik tipiktir. Örneğin, Japonya'daki sanayi kuruluşları, neredeyse tüm hammaddeler denizden geldiğinden, çoğunlukla kıyıya yakın yerlerde bulunur. İşleme işletmeleri, ürünlerinin tüketildiği alana yönelme eğilimindedir. Ancak, coğrafi faktörün tek belirleyici faktör olmadığı dikkate alınmalıdır. Diğer faktörler de üretim yeri seçimini etkiler: kalifiye personelin mevcudiyeti, enerji temini olasılığı, vb.

Ticari organizasyonların alıcılara yakın olması tipiktir, yani. nüfuslu bölgelerde. Bununla birlikte, düzinelerce hatta yüzlerce tedarikçinin yanı sıra farklı bölgelerdeki bir şube ağının varlığı, farklı bölgelerdeki mal akışlarını yeniden dağıtan dağıtım merkezlerinin ve perakende satış noktalarına hizmet veren dağıtım depolarının iyi düşünülmüş bir yerleşimini gerektirir. ayrı mahal. Bu, özellikle Rusya'nın hem ana şirketin konumundan hem de birbirinden önemli bir mesafede bulunan bölgelerinde bir ticaret ağı oluştururken önemlidir.

Tipik lojistik altyapı tesisleri arasında üretim tesisleri, dağıtım ve dağıtım depoları, yükleme ve boşaltma terminalleri ve perakende mağazaları bulunur. Tanım Gerekli miktar her türden nesne, coğrafi konumu ve ekonomik işlevleri, lojistik altyapısının oluşumu (tasarımı) için tüm faaliyetlerin temel bir unsurudur.

Altyapı ağının tasarımı ve ardından iyileştirilmesi, lojistik yöneticilerinin birincil sorumluluğudur, çünkü bu ağ, ürünlerin ve malzemelerin tüketicilere teslim edilmesini sağlar. Özel durumlarda, bu tür şirketlerde lojistik altyapının tasarlanması veya iyileştirilmesi işlemi, ilgili hizmetleri sağlayan üçüncü taraf uzmanlara dışarıdan yaptırılabilir. Bu işi gerçekte kim yapıyor olursa olsun, tüm altyapı birimleri yönetim sürecinde şirketin lojistik sisteminin bütünleşik unsurları olarak düşünülmelidir.

Lojistik altyapısının oluşturulmasından başlayarak, lojistik işlevleri yerine getirmek için ihtiyaç duyulan her tür birimin (nesnenin) sayısını ve yerini belirlemek gerekir. Ayrıca, her bir sahada ne kadar ve ne tür envanter tutulacağını ve müşteri satın alma siparişlerinin nereye verileceğini belirlemeniz gerekir. Altyapı, lojistik sistemin ve işleyişinin üzerine inşa edildiği çerçeveyi oluşturur. Bu nedenle, altyapı ağı bilgi ve taşıma nesnelerini içerir. Müşteri siparişi işleme, envanter yönetimi veya kargo elleçleme gibi bireysel işlevler, lojistik altyapı içinde yürütülür.

Arz ve talepteki değişikliklere uyum sağlamak için lojistik altyapısını sürekli olarak değiştirmenin önemi ne kadar vurgulansa azdır. Dinamik rekabet ortamında ürün çeşitleri, teslimat şartları ve üretim ihtiyaçları sürekli değişmektedir. Tabii ki, tüm lojistik altyapı birimlerinin yerini aynı anda değiştirmek düşünülemez, ancak bireysel nesneleri taşımak ve yeniden düzenlemek için birçok fırsat var. Tüm nesneler, iyi yerleştirilip yerleştirilmediklerini belirlemek için zaman zaman değerlendirilmelidir. Bir şirket için en iyi altyapı ağ konumunu seçmek, rekabet avantajı elde etmenin ilk adımı olabilir. Lojistiğin verimliliği doğrudan altyapıya bağlıdır.

Bir imalat şirketinin lojistik altyapısının ana nesneleri, üretimle aynı binada bulunan veya ondan uzak olmayan bir malzeme deposu ve bitmiş ürünler için bir depo ile kendi araçlarını barındıracak şekilde tasarlanmış birimleri içerir.

Kuruluşun mevcut lojistik altyapısının etkinliğini izlemek için, yalnızca maddi altyapı tesislerini (depolar, endüstriler, nakliye tesisleri), kapasitelerini ve içlerinde yürütülen operasyonların verimliliğini incelemek yetersizdir. Mevcut altyapı parametrelerinin ve olası değişikliklerinin daha eksiksiz bir resmini elde etmek için, ulaştırma bileşeni (ulaşım), lojistik altyapısının bir nesnesi olarak lojistik altyapısının nesnelerine atfedilmelidir.

Bu nedenle, lojistik altyapının iyileştirilmesi, belirli coğrafi konumlardaki depo tesislerinin mevcudiyetinin optimal oranının ve sonuçta ortaya çıkan trafik hacimlerinin, üretimden tüm zincirden geçen toplam mal akışının (nakliye ve depo işleme) toplam maliyet bileşenlerine göre bulunması anlamına gelir. son tüketiciye tedarikçi.

Böylece, birinci bölümün sonuçlarına dayanarak, aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir.

Lojistiğin alaka düzeyi, hammadde ile lojistiğin verimliliğini artırma ve ara ve bitmiş ürünlerin, üretimin lojistik yönünü, kuruluşun ekonomik ve ekonomik faaliyetlerini iyileştirmek için birbiriyle ilişkili bir dizi yöntem kullanarak pazarlanması için geniş potansiyelden kaynaklanmaktadır.

Malzeme akışlarını bir kontrol nesnesi olarak gören lojistikte, "akış" ve "yedek" kategorileri hem nesne sisteminin temsilinde hem de nesne hakkındaki bilgi sisteminde temeldir.

Lojistik sistemi içinde, nihai sonuçtaki çeşitli akışların rolü aynı değildir. Ana akışlar, sistemin ana, ana hedefine ulaşmayı amaçlar. Yardımcı akışlar, hem ana hem de ek akışların uygulanması için koşullar yaratmak üzere tasarlanmıştır. Ana olmayan, ancak bir sanayi kuruluşu çerçevesinde yürütülen faaliyetleri gerçekleştirmek için ek akışlar oluşturulur.

Endüstriyel lojistiğin hedef yönelimi, malzeme ve teknik kaynakların değişimini ve dağıtımını ve bunların etkileşim halindeki işletmelerin yapıları arasında ve bunların içinde karşılık gelen iletişimini optimize ederek, işletme kaynaklarının en rasyonel kullanımıyla şirket çapında hedeflere ulaşılmasını sağlamaktır.

Endüstriyel lojistiğin verimliliği, bilgi, personel, organizasyonel, ekonomik ve diğer bileşenlerin birliği ile sağlanır.

Stok kalemlerinin tüm hareket yolu boyunca stokları azaltarak ekonomik etkinin önemli bir payı elde edilir. Avrupa'ya göre sanayi derneği, malzeme akışının uçtan uca izlenmesi, stoklarda %30-70 oranında azalma sağlar. ABD Sanayi Birliği'ne göre stoklardaki düşüş %30-50 aralığında.

Envanter optimizasyonunun bu önemi şu şekilde açıklanmaktadır:

• · Lojistik maliyetlerinin genel yapısında stok tutmanın maliyeti, idari personel maliyetinin yanı sıra hasar ve mal hırsızlığından kaynaklanan kayıplar da dahil olmak üzere %50'den fazladır;
• · şirketin işletme sermayesinin çoğu yedeklere aktarılır (tüm şirket varlıklarının %10 ila %50'si);
• · Üretimde stok bulundurmanın maliyeti toplam maliyetin %25-30'u kadardır.

Lojistik kullanımının ekonomik etkisinin bir sonraki bileşeni, malların tedarik zincirinden geçmesi için gereken sürenin azaltılmasıyla oluşur. Rusya'da, tedarik zinciri boyunca mal taşıma maliyeti, mal fiyatının yaklaşık% 25-30'u, Almanya'da -% 9-10'u ve İngiltere'de -% 8'i. Malların fiili üretimi için harcanan zaman ortalama olarak %2 ila %5 arasındadır. Ciro süresinin geri kalan %95'i lojistik operasyonlara düşmektedir. Bu bileşenin azaltılması, sırasıyla sermaye devrini hızlandırmanıza, birim zaman başına elde edilen karı artırmanıza, üretim maliyetini düşürmenize olanak tanır.

Lojistiğin rekabet gücünü artırmada bir faktör olarak ele alınması, bu alanda alınan kararların sonuçlarının, fonksiyonel maliyetler ve mal satışından elde edilen gelir üzerindeki etki açısından ölçülebilir olması gerektiğini göstermektedir. Bu bağlamda, lojistiğin firmaların temel ekonomik ve finansal göstergeleri ile ilişkisini en doğru şekilde yansıtan maliyetleri ve göstergeleri kontrol etmenin yollarını bulma görevi güncellenmektedir. Anlaşıldığı üzere, lojistik kararların sonuçlarının nicel parametrelerini belirlemek çok zordur. Bu, yalnızca aşağıdaki metodolojik ve teknik koşullar yerine getirildiğinde yapılabilir:

İyi kurulmuş bir muhasebe ve bilgi sisteminin varlığı;

"Görevler" ilkesinin uygulanmasına ve maliyetlerin hesaplanması için birleşik bir metodolojiye dayalı olarak, lojistik zincirindeki firmaların ve tüm katılımcıların yapısal bölümlerinin gider ve gelirlerinin kapsamlı bir analizini yapmak;

Lojistik faaliyetlerden elde edilen kârın, firmaların toplam kârı içindeki payının belirlenmesi.

Dış iktisat literatüründe, lojistik kavramını benimseyen ve stratejilerini buna dayalı olarak inşa eden firmaların, mal veya hizmet satışından elde edilen kârın yatırılan sermayeye oranını yansıtan göstergede (PIR - yatırılan sermayenin getirisi). Aynı zamanda, maliyetleri düşürmek ve şirketin pazar payını artırmaktan oluşan lojistiğin çift anlamı belirtilir.

Malların satışıyla ilgili maliyetler üzerinde lojistiğin etkisi açıktır. Lojistik yaklaşımı çerçevesinde, bu maliyetler, ürünlerin işlenmesi, nakliyesi ve depolanması, envanter yönetimi, paketleme ve destek faaliyetleri (yedek parça temini, satış sonrası hizmet) dahil olmak üzere siparişleri yerine getirme maliyetlerini içerir. Lojistiğin, genellikle pazardaki paylarındaki artışla tahmin edilen ve büyük ölçüde rekabetçi bir müşteri hizmeti düzeyine sahip firmaların etkin teklifine bağlı olan, firmaların pazardaki konumunu iyileştirme üzerindeki etkisi daha az belirgin değildir.

Lojistiğin yatırılan sermaye üzerindeki etkisi, firmaların bilançosunun varlık ve yükümlülüklerinin ana kategorileri (elemanları) aracılığıyla gerçekleştirilir. Bilançonun işletme sermayesine ilişkin "nakit ve alacak hesapları" gibi unsurları firmanın likiditesi açısından belirleyicidir. Son yıllarda, birçok firma nakit sıkıntısıyla karşı karşıya olduğu için bu unsurların önemi geniş çapta kabul görmüştür. Ancak, lojistik değişkenlerin bilançonun bu kısmı üzerinde doğrudan bir etkisi olduğu henüz her zaman kabul edilmemektedir. Teslim süresi ne kadar kısaysa (siparişin alınmasından malların tüketiciye teslim edildiği ana kadar geçen süre), faturanın o kadar hızlı düzenlenebileceği gerçeğine kimse itiraz etmese de. Aynı şekilde, mallar sevk edilene kadar bir fatura düzenlenmezse, sipariş karşılama hızı nakit akışını etkileyebilir. Nakit ve alacakları etkileyen daha az belirgin lojistik değişkenlerden biri faturalama doğruluğudur. Bir tüketici, faturasının yanlışlıklar içerdiğini keşfederse, muhtemelen bunun için ödeme yapmayacaktır ve siparişin yerine getirilmesi ile ödeme arasındaki süre, hata düzeltilene kadar uzayacaktır. Lojistik, hammadde, yarı mamul, bileşen ve bitmiş ürün stoklarını azaltarak işletme sermayesi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Çoğu zaman, bir firmanın işletme sermayesinin yüzde 50'si veya daha fazlası envanterdedir. Bu nedenle, lojistiğin yatırılan sermaye üzerindeki etkisi, büyük ölçüde şirketin envanter seviyelerine ilişkin politikasına, envanter seviyelerinin kontrol ve yönetimi derecesine ve ayrıca dağıtım ihtiyaçları planlama sistemine bağlıdır. Siparişlerin ekonomik boyutuna ilişkin geleneksel kavramın her zaman üretim ve dağıtımın gerçek ihtiyaçlarını yansıtmadığı bilinmektedir. Sonuç, aşırı bir envanter seviyesidir. Buna karşılık, hammadde ve malzeme alımları alacaklıların hesaplarıyla yakından bağlantılıdır. Bu tür hesaplar, lojistik açısından, firmaların bilançosunun kilit unsurlarıdır ve işletme sermayelerini etkiler. Bu nedenle, lojistik stratejisinin ayrılmaz bir parçası olan tedarik yönetimi ve üretim yönetiminin entegrasyonu, uygulama tarafından onaylanan olumlu bir etkiye sahip olabilir. Stokların adım adım harcanmasının, hammadde ve malzeme için planlanan üretim ihtiyaçlarına karşılık geldiği firmalarda, şirketlerin lojistik maliyetleri azalır ve yatırılan sermayenin kullanım derecesi artar.

Depo, araç ve lojistik sistemin diğer unsurlarını kiralamak kiracı için cari bir giderdir. Sabit sermayenin işletme giderleri ile değiştirilmesi, uygulamaları için kendi fonlarını elde etmek yerine, depolama ve nakliye operasyonlarına üçüncü firmaların dahil edilmesiyle sağlanır. Bu tür değişiklikler, borç ve öz sermaye arasındaki dengeyi ve dolayısıyla öz sermayenin kâra oranını ve ayrıca hem faiz ödemeleri hem de borç geri ödemeleri açısından nakit akışını önemli ölçüde etkiler.

Firmaların lojistik sisteminin maddi temeli, çoğu durumda kiralanan teknik araçlar ve kalıcı tesisler yerine kendilerine ait olduğundan, lojistik, firmaların toplam sabit sermaye miktarı ve kâr ile oranı üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir.

Böylece, lojistiğin firmaların kar ve zarar hesabının hemen her yönünü etkilediği sonucuna varılabilir. Bu nedenle, lojistik stratejisindeki uygun değişiklikler, firmaların finansal performansını etkiler ve uzun vadeli sürdürülebilirliklerinin sağlanmasına katkıda bulunur. Lojistik stratejisini benimseyen firmalar bunu sürekli analiz etmektedir. Kaynakların mümkün olduğunca verimli kullanılmasını sağlamak için kazançlar ve yatırılan sermaye de dikkatli bir şekilde analiz edilir. Getiri katsayısının ve sermaye devir hızının faktör olduğu formüldeki değişkenlerin değerlerini değiştirerek, lojistiğin satıştan elde edilen kâr oranı üzerindeki etkisini yeterli derecede koşullu olarak ölçmek mümkündür. Lojistik hizmetlerden elde edilen gelirler ve lojistik operasyonların maliyetleri, firmaların toplam gelir ve giderlerinin önemli bir bölümünü oluşturduğundan, mallar ve yatırılan sermaye.

Gıda ürünlerinden sermaye yoğun ürünlere kadar geniş bir pazar yelpazesi için lojistik alanında yapılan araştırmalar, üretici firmaların ve aracıların tüketiciler için tercihli koşullar yaratma konusunda geniş fırsatlara sahip olduğunu göstermiştir. Ancak bu fırsatlar ancak lojistiğin işleyişi tamamen pazar odaklıysa gerçekleştirilebilir.

Firmaların lojistik faaliyetlerden gelir elde etmeyi amaçlayan politikası, kural olarak, karlarda artışa yol açar. Yabancı uzmanlar tarafından yapılan araştırmalar, lojistiğin şirketlerin karlarına katkısının hizmet düzeyine bağlı olduğunu göstermektedir. Aynı zamanda, %90 ve üzeri bir hizmet seviyesine ulaşıldığında, lojistik maliyetlerinin bu tür faaliyetlerden elde edilen gelir artışını geçmeye başladığı kaydedildi. %95'ten başlayarak, etki olumsuz olur.

Yukarıdakiler, lojistiğin amacının maliyetleri düşürmenin ve kârları artırmanın ötesine geçtiğini göstermektedir. Dolayısıyla bu aşamada firmanın rekabet gücü kavramı, ek hizmetler sunarak ve kalitelerini artırarak rekabet avantajı elde etmektir. Gelecekte, bu kavram çoğu firma tarafından uygulandığından, maliyet düşürme yine bir öncelik olabilir, ancak farklı bir temelde. Bu nedenle lojistik yoluyla firmaların rekabet gücünü artırmak sürekli ve dinamik bir süreçtir.

Rus yerli işletmeleri, ticari ve üretim faaliyetleri sırasında, çözümü ekonomik bir varlığın varlığını doğrudan etkileyen bir dizi ekonomik ve örgütsel sorunla karşı karşıyadır. Yerli bir teşebbüsün işleyişi sırasında ortaya çıkan sorunlar arasında, özellikle piyasa ekonomisi kavramıyla ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olan ve toplumun ve piyasanın gelişimi üzerinde güçlü bir etkiye sahip olan rekabetin varlığına odaklanacağım. Modern gerçekler yerli firmaları aramaya itiyor çeşitli yollar hızla değişen koşullara uyum, hem dış hem de iç ortamın mevcut olumsuz faktörlerine karşı mücadele. Rusya üzerindeki yaptırım baskısı ve hükümetin tepkileri sonucunda gelişen zorlu ekonomik durum, yerli firmaları esas olarak, rasyonel harcama ve yüksek nitelikli personele dayalı kendi maddi ve maddi olmayan kaynaklarının kullanımı ile ilişkili iç güçlere bağımlı hale getiriyor. Bu görevi yerine getirmek ve sonuç olarak önemli bir rekabet avantajı elde etmek için ulusal işletmeler, uluslararası uygulamada kendini kanıtlamış olan lojistiği giderek daha fazla kullanmaktadır. Lojistik yaklaşımının özü, toplam maliyetleri en aza indirerek ve işletmenin net karını en üst düzeye çıkararak, ayrılmaz bir bağlantı içinde tüm bölümlerin faaliyetlerini optimize etmek ve iyileştirmektir. Ekonomik bir varlığın faaliyetlerinde lojistiğin tanıtımının etkisini ayrıntılı olarak düşünmek ve rekabet gücünü artırmak gerekir.

Bu ilişkiyi ayrıntılı olarak incelemenizi sağlayan bir tür metodolojik araç olarak, bence, ISO 9000 uluslararası standartlar ailesinde ortaya konan toplam kalite yönetiminin (TKY) temel ilkelerini kullanabilirsiniz. genel yönetim, kalite yönetimi ve lojistik faaliyetlerin derin ilişkisi. Böylece, XX yüzyılın 80'lerinden başlayarak, ilk iki yönetim faaliyeti alanının tarihsel yakınlaşması başladı. Bir yandan kalite sorunlarının çözümü ve bunun sonucunda ortaya çıkan yeterli bir organizasyon yapısı oluşturma ihtiyacı ile ilişkilendirilen kaliteye dayalı yönetim (MBQ) kavramı ortaya çıktı ve diğer yandan gerekli olanın sağlanması ihtiyacı ortaya çıktı. yönetim faaliyetinin kendisinin kalite seviyesi. Aynı zamanda, genel yönetimin bir parçası olan lojistik, hem devam eden süreçlerin hem de sonuçlarının kalitesi alanında standardizasyon ihtiyacıyla karşı karşıya kaldı. Bütün bunlar, üzerinde çalıştığım problem açısından, bir işletmenin rekabet gücü için metodolojik bir temel olarak kabul edilebilecek olan, yukarıdaki standartların lojistik faaliyetlere aktif olarak dahil edilmesine yol açtı. Dolayısıyla modern bir işletmenin lojistik sisteminin bu alanda uluslararası kalite standartlarına uygun olarak işlemesi gerekmektedir. Bu nedenle, kalite yönetiminin sekiz ilkesinin tümü aşağıdadır:

1. tüketici yönelimi;
2. lider liderlik;
3. işçi katılımı;
4. süreç yaklaşımı;
5. yönetime sistematik bir yaklaşım;
6. sürekli gelişme;
7. gerçeklere dayalı karar verme;
8. tedarikçilerle karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler.

Kalite yönetiminin ilk ve temel ilkesi, herhangi bir kuruluşun müşterilerine olan bağımlılığını belirler. Bundan, tüm müşteri gereksinimlerinin en eksiksiz şekilde yerine getirilmesini sağlamaktan ve sonuç olarak memnuniyetlerini sağlamaktan oluşan işletmenin ana hedefi izler. Bu hedefe ulaşmak için en uygun araç lojistiktir. Bildiğiniz gibi, bir ürünün fiyatı, potansiyel bir tüketici için çekiciliğinin en önemli unsurlarından biridir. Bir lojistik yaklaşımın kullanılması, bitmiş ürünün maliyetinde önemli bir azalmaya katkıda bulunur. Ve burada, herhangi bir ürünün fiyatlandırılmasının maliyet gibi önemli bir bileşenine dikkat etmeye değer. En aza indirme sorununu çözmek, bir yandan yerli girişimin üretim maliyetini kısmen düşürmesine ve diğer yandan yüksek düzeyde ticari rekabet gücü sağlarken net karı artırmasına izin verecektir. Lojistik kullanımı, ABD Sanayi Birliği'ne göre, her şeyden önce, stokları %30-70 oranında, %30-50 oranında azaltmanıza olanak tanır. Ayrıca, stokların optimizasyonu, stokların, yönetim ve depo personelinin bakım maliyetini, hasar veya mal hırsızlığından kaynaklanan kayıpları içeren bunlarla ilişkili maliyetlerde ciddi bir azalmaya yol açar. Aynı zamanda, işletmenin sermayesinin devri hızlanır, toplam maliyetler ve üretim maliyeti azalır. Ancak bu sonuç ancak yüksek derece lojistik süreçlerdeki tüm katılımcıların tutarlılığı. Bu bağlamda, yukarıda verilen aşağıdaki dört kalite yönetimi ilkesine atıfta bulunmaya değer.

Lojistik yaklaşımı uygulamanın ekonomik etkilerinden bir diğeri de, malların lojistik zincirinin halkalarından geçmesi için gereken sürede önemli bir azalmadır. Aynı zamanda, bazı araştırmalara göre, ürün devir süresinin %95'inden fazlası lojistik operasyonlara ve bu kaynağın fiilen %2-5'ini üretmenin maliyetine düşüyor. Lojistik uygulama pratiği etkinliğini gösterir. bazılarında bilimsel belgelerürün dağıtımına yönelik yeni yaklaşımın etkinliği hakkında özel veriler yayınladı. Uzmanlara göre, lojistik kullanımı ile malların hareket süresinde %25-45 oranında bir azalma sağlanıyor. Tüketicinin en hızlı ve zamanında tatmin olma imkanı sağlanır. Hizmet seviyesi yükselir, kuruluşun pazarda istikrarlı bir pozisyonunu sağlayan istikrarlı ekonomik ortaklar edinilir.

Ancak kalite yönetim sistemi, kuruluşun tüm yönetim seviyelerinde uygulanmadığı takdirde başarılı bir şekilde işlemeyecektir. Tüm hizmet ve departmanları entegre ederek, amaç birliğini ve organizasyonun faaliyetlerinin yönünün seçimini sağlayan liderdir. Bu kişi aynı zamanda firmalar arası işbirliği ve makro lojistik sistemlerin oluşturulması alanında da yetki sahibidir. Ancak, elbette, yönetsel etki, tepkiye ve işletme personeli adına dayanmalıdır. Lojistik yaklaşımı pratikte uygulamak için, lojistik hizmetinin tüm çalışanlarını mevcut sorunları çözmeye, potansiyellerini gerçekleştirmeye tam olarak dahil etmek gerekir. Aynı zamanda lojistik yaklaşımın başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için yeterli kalifiye ve eğitimli personel gerekmektedir. Kuruluşun tüm personelinin etkisinin bir nesnesi olarak, üretim ve yönetim faaliyetlerinin tüm aşamalarında meydana gelen birbiriyle ilişkili süreçler düşünülebilir. Bu yargı, ilgili kaynakları süreçler olarak yönetmek olan süreç yaklaşımına dayanmaktadır. Ve sonunda, etkili organizasyon işletmedeki sayısız süreç, bunların tek bir sistem (sistem yaklaşımı) olarak yönetilerek birbirine bağlanmasını ve entegrasyonunu gerektirir. Bu nedenle, lojistik yöntemlerin kullanımı bağlamında taşıma faaliyetlerinin sistematik organizasyonu, taşıma maliyetlerinde azalmaya, taşıma yollarının optimizasyonuna, trafik programlarının koordinasyonuna ve boşta çalışma sürelerinin en aza indirilmesine yol açar. Araç rotalarının ve programlarının rasyonalizasyonu da organizasyonun hedeflerinin başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlayan bir başka rekabet avantajı olarak sunulmaktadır. Bireysel birimlerin faaliyetlerini olumsuz yönde etkilese bile, genel maliyetleri düşürme veya genel kârları artırma üzerinde olumlu bir etkisi vardır. Şirketler arası ilişkilerde, lojistik sürecindeki tüm katılımcıların çıkarlarının uyumlaştırılması, sektör dışı bir etki elde edilerek ek maliyetler için tazminat aranmasıyla benzer bir sonuç elde edilir.

Modern toplum, D. Bell, W. Martin gibi bir dizi tanınmış bilim insanı ve araştırmacıya göre, geçen yüzyılın sonunda yeni bir gelişme aşamasına girdi - bilgilendirici. Günümüzde bilgi ve bilginin rolünü abartmak zordur. Bilgi akışlarına ve lojistik faaliyetlere ilgi önemli ölçüde artmıştır. Sonuçta, yalnızca gerekli bilgi ve verilerle en iyi kararı verebilirsiniz. Aynı zamanda, bilgiler ilgili, anlaşılır ve doğru olmalıdır, bu da yalnızca gerçek gerçeklere dayalı kararlar alınmasına izin verir. Kurumsal departmanlar arasında ve lojistik içinde etkin veri alışverişini sağlamak için, bilgi iletmek ve işlemek için en son bilgi sistemleri iş uygulamalarına aktif olarak tanıtılmaktadır. Uygulama maliyetlerine rağmen, bu tür sistemlerin ekonomik faydaları açıktır ve aşağıda ifade edilmiştir:

Operasyonel yönetimde verimliliği artırmada;

Lojistik sistem unsurlarının eylemlerinin derin entegrasyon yeteneğini arttırmada;

Operasyonel ve idari maliyetlerin azaltılmasında.

Sürekli iyileştirme ilkesi olan hem devam eden lojistik süreçlerin hem de genel olarak yönetim faaliyetlerinin sürekli iyileştirilmesi ihtiyacından da bahsetmekte fayda var. Yalın lojistik kavramı, işletmenin faaliyetlerini geliştirmek için çok sayıda konu sağlar. Süreç iyileştirme, operatörleri dahil herkes tarafından başlatılabilir. İyileştirmenin kendisi sürekli olarak gerçekleşir ve bu da lojistik faaliyetlerin rasyonelleştirilmesini sağlar. Bütün bunlar, ekonomik bir varlığın en önemli rekabet avantajıdır ve gelecekteki işleyişin verimliliğine olan yeterli güven nedeniyle onu rakipler arasında olumlu bir konuma getirir.

Yukarıda belirtildiği gibi, pratikte lojistik yaklaşım, tüm katılımcıların makrolojistik sisteme aktif entegrasyonunu sağlar. Bu süreçte önemli bir husus, malzeme kaynaklarının tedarikçileri ile etkileşimdir. Kuruluş ve tedarikçiler arasındaki ilişki geliştirme, karşılıklı yarar sağlayan bir işbirliği şeklinde şekillenmelidir. Aynı zamanda, lojistik teorisinde, bu tür bir işbirliği, işletmeye gerekli tüm kaynakları ve tüketiciye sırasıyla bitmiş ürünler sağlamak için istikrarlı bir sistem oluşturmayı mümkün kılan uzun vadeli olarak düşünülür. Uzun vadeli ortaklık, katılımcılarının iyi bir itibar kazanmasına, rekabet güçlerinin artmasına katkıda bulunur.

Bu nedenle, lojistiğin tanıtılması ve kullanılması, yerli bir işletmenin yüksek düzeyde rekabet gücüne ulaşmasında önemli bir faktördür. Lojistik çözümlerinin başarısı, lojistik sistemdeki tüm katılımcıların uyumlu etkileşiminde ve kuruluşun kaynaklarının toplamının rasyonel kullanımında yatmaktadır. Ürün dağıtım sürecinde çeşitli maliyetlerde ve kayıplarda gözle görülür bir azalma vardır. Böylece, stoklar %30-70 oranında azaltılır, malların hareket süresinde %25-45 oranında bir azalma sağlanır, nakliye faaliyetleri optimize edilir ve daha yoğun geliştirme için ön koşullar yaratılır. Lojistik kullanımından elde edilen genel ekonomik sonucun, listelenen göstergelerden bazılarının iyileştirilmesinin etkilerinin toplamından çok daha büyük olduğuna dikkat edilmelidir. Bu sonuç, lojistik zincirin bireysel bağlantılarının tek bir mal dağıtım sistemine entegrasyonundan kaynaklanan sinerjik etki sayesinde mümkün olmaktadır. Bu malzeme akışını düzenleme yöntemini uygulama maliyetlerini tamamen karşılayan lojistik yaklaşımı pratikte kullanmanın yadsınamaz avantajları, yerli işletmeleri faaliyetlerinde aktif olarak uygulamaya itiyor.

bibliyografik liste

1. Abdullaeva T. K. Bir işletmenin rekabet gücünü artırmada bir faktör olarak lojistik // Tarım makineleri ve teknolojileri. - 2011, No. 1. C. - 45.
2. Klimenko T. Yalın lojistik ilkelerine göre endüstrinin rekabet gücünü artırma stratejisinin uygulanmasında yönetimsel yeterlilik modelleri // Lojistik. - 2010, No. 2. C. - 40.
3. Bazhin I.I. Lojistik yönetimi: Kompakt ders kitabı. - X.: Konsum, 2005. - 440 s.
4. Uvarov S. A. Lojistik: genel bir kavram, teori ve uygulama. - St. Petersburg: "IVEST NP", 1996 - S. 50.

AT modern dünya lojistik amacı hareketlerini optimize etmek olan akış kontrolü bilimidir. Bu durumda akış, tek bir bütün olarak algılanan ve belirli bir zaman aralığında var olan bir dizi nesne olarak anlaşılır. Buna karşılık, akışlar maddidir (lojistikte yönetimin ana amacıdır) ve soyuttur. Çoğu zaman, kontrol eylemleri emtia, ulaşım, bilgi, personel, göç ve finansal akışları optimize etmeyi amaçlar. Akışı karakterize eden ana parametreler şunlardır: başlangıç ​​ve bitiş noktaları, yörünge ve yol uzunluğu, hız, yoğunluk ve hareket süresi, ara noktalar.

Bugün lojistikte, aşağıdaki ana araştırma alanları ayırt edilir: bilgi lojistiği, tedarik (tedarik) lojistiği, lojistik üretim süreçleri(üretim lojistiği), pazarlama (dağıtım) lojistiği, envanter lojistiği, depolama lojistiği (depo lojistiği), nakliye lojistiği, lojistikte ekonomik ve matematiksel yöntemler ve modeller, lojistik sistem tasarımı, ekonomik temeller lojistik, uluslararası lojistik ve lojistik sistemlerde yönetim.

Bu bölüm, modern uluslararası lojistiğin gelişiminin özelliklerini ve şirketlerin rekabet gücünü artırmada bir faktör olarak rolünü tartışmaktadır. Uluslararası iş.

15.1. Ulusal ve uluslararası lojistik

Uluslararası ticarette lojistik(uluslararası lojistik), ulusal sınırları aşan akışların (maddi, finansal, bilgi vb.) hareketinin, kaynak noktasından son tüketiciye kadar uzay ve zamanda hareketinin planlanması, organizasyonu, kontrolü ve yönetimidir. Ulusal ve uluslararası düzeyde lojistik kullanımındaki farklılıklar, ilgili lojistik sistemlerinin organizasyonundaki farklılıklara dayanmaktadır. lojistik uygulaması ulusal düzeyöncelikle, oluşturulmuş lojistik zincirlerle kesişmeyen devletin sınırları ile sınırlıdır. Buradaki lojistik sistemler, ulusal mevzuata uygun olarak çalışır.

Uluslararası lojistik sürecinin ana katılımcıları, ihracatçının tedarikçisi, mal ve (veya) hizmet ihracatçısı, aracı şirket (örneğin, mal taşıyıcısı), mal ve (veya) hizmet ithalatçısıdır; malların ve (veya) hizmetlerin son tüketicisi. Ayrıca, nihai tüketici ve ithalatçı aynı kişi olabilir, ihracatçı ve ihracatçının tedarikçisi de aynı kişi olabilir, ancak aracılar ayrıca mal ve/veya hizmetlerin menşe noktasından tedarik zincirinin herhangi bir aşamasına katılabilir. son tüketiciye.

İhracatçının tedarikçisinin rolü, ihracatçıya mal ve/veya hizmet tedarik etmektir. İhracatçının tedarikçi sayısı, mal ve (veya) hizmet yelpazesine ve ihracatçının tedarikçileriyle ilgili olarak izlediği politikaya bağlı olarak herhangi biri olabilir. Mal ve (veya) hizmet ihracatçısı, malları tedarikçisinden (veya tedarikçilerinden) alır ve ithalatçıya teslim eder. Bu aşamada ihracatçı, ithalatçıya mal ve (veya) hizmet sağlama aşamasında olduğu gibi aracıları da dahil edebilir. Aracıların rolü, mal taşıyıcıları ve çeşitli hizmetler sunan diğer şirketler olabilir. Mal taşıyıcısının rolü, taşıma sözleşmesinin şartlarına uygun olarak malları bir noktadan diğerine teslim etmektir.

Taşınan ürünler özel bir sigorta şirketi tarafından sigortalanır. Sigorta şirketi. İthalatçı, uluslararası anlaşma hükümlerine göre tedarik edilen malları ve (veya) hizmetleri alır ve ihracatçıya ödeme yapar, sigorta düzenleme ve tedarik edilen malların nakliyesi yükümlülükleri, duruma göre hem ithalatçıya hem de ihracatçıya ait olabilir. anlaşma üzerine. Malların ve (veya) hizmetlerin nihai tüketicisi, bir ithalatçı veya bu tür mal ve (veya) hizmetlerin dünya pazarına erişimi olmayan herhangi bir tüzel veya gerçek kişi olabilir. İkinci durumda, ithalatçı ve son kullanıcı arasında herhangi bir sayıda aracı kuruluş çalışabilir. Seçim son sürüm dış ticaret lojistik zinciri lojistik yöneticisinde kalır.

Uluslararası ticarette lojistiğin karşılaştığı çeşitli görevlerden başlıcalarını vurgularız:

• satın alınan, üretilen ve tedarik edilen mal ve hizmetler için fiyatlandırma sürecinin optimizasyonu;
• satın alınan mal ve hizmetlerin optimal miktarının seçimi;
• optimum düzeyde ürün ve hizmet kalitesi sağlamak;
• belirli bir iç ve (veya) belirli bir ürün veya hizmet için talep seviyesinin belirlenmesi yabancı market;
• ara depolama ile veya ara depolama olmadan teslimat arasında seçim;
• optimal lojistik hizmet seviyesinin belirlenmesi;
• ürün ve hizmetlerin üretimi için en ileri teknolojilerin seçimi;
• şirketin yabancı şubelerinin çalışmalarının organizasyonu;
• uluslararası rekabet ortamının analizi ve rekabet avantajlarının elde edilmesi.

Satın alınan, üretilen ve tedarik edilen mal ve hizmetlerin fiyatlandırma sürecini optimize etmeye yönelik modern yaklaşımlar aşağıdakilere dayanmaktadır:

• depo sayısında azalma ile kendini gösteren depolamada merkezileşmenin güçlendirilmesi;
• lojistik hizmetlerin sağlanması için dış kaynak şirketlerinin daha geniş katılımı;
• şirketlerin faaliyetlerinde "tam zamanında" (tam zamanında) mikrolojistik kavramının sürekli genişlemesi ve bununla ilişkili stoklardaki azalma.

Özellikle, XXI yüzyılın başında. Lucent Technologies, tedarik zincirlerinin yapımında değişiklikler yaparak önemli bir bölümünü devretti. lojistik fonksiyonlar dış kaynak kullanan şirketler, kendi depolarının sayısını 300'den 54'e, kendi stoklarını ise 8 milyar dolardan indiriyor. 0,8 milyara kadar

Avrupa ülkelerinde yapılan çalışmalar sonucunda endüstriyel ürünlerin toplam maliyeti içinde lojistik maliyetlerinin payının 1987 yılında %14,3 iken 2003 yılında %6,8'e düştüğü ortaya konmuştur (Tablo 15.1)

Kaynak: Küresel Ekonomik Beklentiler 2005: Ticaret, Bölgeselcilik ve Kalkınma. Washington: Uluslararası İmar ve Kalkınma Bankası / Dünya Bankası, 2005.

Satın alınan malların (hammaddeler, bileşenler vb.) Optimum miktarının seçimi - Ko, söz konusu süre boyunca eşit olarak tüketilirse, Wilson formülü ile belirlenebilir.

nerede	Sz	-	bir mal sevkiyatı sipariş etme maliyeti (USD);
	P	-	dikkate alınan süre boyunca mal ihtiyacı (adet);
	Ve	-	incelenen dönem boyunca bir birim malın depolanması maliyetleri (dolar).

Ancak, söz konusu dönemdeki mallar için en uygun sipariş sayısı (H) formülle hesaplanır.

Aynı zamanda, aşağıdaki formülü kullanarak, söz konusu dönem boyunca stokları (Io) depolamak için optimal değişken maliyetleri hesaplıyoruz:

Belirli bir iç ve (veya) dış pazarda belirli bir ürün veya hizmete yönelik talep seviyesinin belirlenmesi, şirketin davranışına yönelik bir strateji geliştirmek ve rekabet avantajı elde etmek için gereklidir. Teslimat ve depolama veya ara depolama olmadan teslimat arasındaki seçim, lojistik maliyet analizine dayanır. Optimum lojistik hizmet seviyesini belirlemek için şunları analiz etmek gerekir: ürünler için satış sonrası hizmet, tüketici talebini karşılama hizmeti, üretim hizmetlerinin sağlanması için hizmet, satış sonrası hizmet, finansal ve bilgi hizmetleri.

Ürün ve hizmetlerin üretimi için en ileri teknolojilerin seçimi, özellikle bilimsel ve teknolojik ilerlemenin (STP) hızlandırılması, sermaye yoğunluğunun artması ve modern koşullarda gereklidir. bilimsel başarılar. Ulusal sınırları geçerken yüksek gümrük vergileri veya diğer engeller olması durumunda yabancı şubelerin çalışmalarının organizasyonu daha karlıdır. Ayrıca, üretim organizasyonu dış pazarlarda tüketiciye daha yakın olmayı ve şirketin belirli bir mal veya hizmet pazarındaki payını artırmayı mümkün kılar. Uluslararası rekabet ortamının analizi ve rekabet avantajı elde edilmesi, şirketin küresel pazardaki faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Uluslararası lojistik ilkelerini uygulayan şirketler, gelişimlerinde birkaç aşamadan geçer.

İçin 1. Aşamaşirketin dünya pazarı ile iletişim eksikliği karakteristiktir. Ulusal şirket, gerekli tüm dış ticaret işlemlerini yürüten bir aracı ile temas halindedir. Aynı zamanda yerli şirketin karı azalmakta ve uluslararası düzeyde lojistik faaliyet yürütme imkanı kalmamaktadır.

2. aşamadaşirketin uluslararası operasyonları var, ancak ihracat pazarlarında aracıların hizmetlerini kullanıyor. Şirket, uluslararası ticarette lojistiğin uygulanması yoluyla kârını artırıyor, ancak ürünlerin ihraç edildiği pazarın özelliklerine yeterince açık değil.

Sahne 3 karakterize bağımsız işürünlerin tedarik edildiği ülke pazarında ihracatçı firma. Ancak burada ana şirket için tipik olan çalışma biçimleri ve yöntemleri, ulusal özellikler dikkate alınmadan kullanılmaktadır.

Üzerinde 4. aşama yabancı pazardaki bir şirket yerel yöneticiler çalıştırır ve hatta işi organize etmek için yerel yöntemleri kullanır, ancak performans ana şirketin kriterlerine göre değerlendirilir.

Son aşama için - 5. aşama- karşılıklı bilgi alışverişini kullanarak ve bağımsız bir ekonomi politikası izleyerek uluslararası lojistik temelli faaliyetler düzenlemek için belirli bir coğrafi alanda bölgesel merkezler oluşturmak tipiktir.

Uluslarötesi şirketlerin (TNC'ler) faaliyetlerinde uluslararası lojistiğin yaygın olarak kullanılan uygulama biçimlerinden biri, ana şirketin anavatanından mal ihracatının, bu ülkelerde bulunan işletmelerin şubelerinde üretime geçmesi haline gelmiştir. yabancı ülkeler, aynı yerde veya üçüncü ülkelerde müteakip uygulama ile. Bu süreçler, daha düşük ücretler, daha düşük vergiler, gümrük veya diğer yasal engelleri aşma arzusu, son tüketiciye yaklaşma olasılığı vb. ile işgücünü kullanma olasılığından kaynaklandı.

TNC'lerin yabancı iştiraklerinin üç ana organizasyon türü vardır: şube (bölüm, şube), iştirak (İngiliz iştiraki) ve ilişkili şirket (ilişkili şirket). Şube yurtdışında kayıtlıdır, ancak tamamı ana şirkete aittir ve tüzel kişilik. Bir bağlı ortaklık yurtdışında kayıtlıdır, tüzel kişiliktir, ancak bağlı ortaklığın hisselerinin ana kısmına (%50'den fazla) veya sermayesinin tamamına sahip olan ana şirket tarafından kontrol edilmektedir. Ana şirket, hisselerin önemli bir kısmına (%50'ye kadar) sahip olduğundan, bağlı şirket ana şirketin etkisi altındadır.

UUŞ'lerin faaliyetlerindeki yeni yaklaşımlardan bir diğeri, UUŞ'lerin yabancı şubelerinin ana ülkelerinden uzmanların kullanılmasıydı; bu, ikincilerinin bağımsızlığının artması, ülkenin ulusal özelliklerini bilen işçilerin kullanılması ile ilişkilidir. daha iyisi, bugün iki ana yöne giden çokuluslu şirketlerde yönetimin ademi merkezileştirilmesi:

• ana şirket tarafından tanımlanan çerçeve dahilinde gerekli tüm kararları alan ayrı bir bölge veya ülkede bir merkez oluşturulduğunda (bu yaklaşım en çok, esas olarak küçük bir ürün yelpazesi üretmek, örneğin Singer, Nestle ve diğerleri);
• Coğrafi konumdan bağımsız olarak her biri ayrı bir ürün türünü yöneten çokuluslu şirketlerin bölümleri arasındaki yetki dağılımı yoluyla (bu yaklaşım daha çok geniş bir ürün yelpazesi üreten şirketler, örneğin General Electric, vb. tarafından kullanılır) .

Çokuluslu şirketler, yabancı şubeler oluşturarak, uluslararası ticarette lojistiğin uygulanması için kullanılan yöntemlerin doğasını değiştirmektedir. Uluslararası lojistik uygulama biçimlerinin ve yöntemlerinin şekillendirilmesindeki öncü rolleri, dünya ticareti ve üretimindeki baskın rolleri ve sanayileşmiş ülkelerin bilimsel ve teknolojik başarılarının ve deneyimlerinin önemli bir bölümünü içermeleri gerçeğiyle belirlenir.