Yönetim muhasebesinde yönetim nesneleri olarak sapma türleri. Karmaşık maliyetlerin paylaştırılmasının özellikleri

PBU 10/99'un 20. paragrafı, herhangi bir işletmenin yönetim de dahil olmak üzere muhasebe politikasında bağımsız olarak belirleme hakkına sahip olduğunu belirler. Ticari faaliyet türüne göre maliyetin bir parçası olabilirler: malların üretimi veya satışı, hizmetlerin sağlanması, işin performansı (09/02/08 tarih ve 07-05-06 / 191 sayılı Maliye Bakanlığı yazısı). Bir muhasebe politikası geliştirirken, hesap planı talimatlarına rehberlik edilmelidir.

Yönetim maliyetleri, üretim, malların, hizmetlerin, işlerin üretimi ile doğrudan bağlantısı olmayan maliyetleri içerir. Maliyetler, faaliyet alanlarından biriyle ilişkilendirilebilirse, ticari olarak kabul edilir (örneğin, üretim departmanı başkanı için ücretler ve kesintiler).

Yönetim maliyetleri, her türlü imal edilen ürün (satılan mallar, işler, hizmetler) için gelirle orantılı olarak dağıtılırsa kompozisyona dahil edilebilir. Bir muhasebe politikası geliştirirken, bir işletme (kuruluş) 129-FZ sayılı Kanun ve PBU 1/2008'in 4. maddesi tarafından yönlendirilmelidir.

Koşullu değişken kısmı silmek için 3 seçenek vardır:

• K 26, D 20 - ana üretimle ilgiliyse
• K 26, D 23 - yardımcı üretimle ilgiliyse
• K 26, D 29 - bir hizmet ekonomisi veya üretimi ile ilgiliyse

İdari maliyetler, ürünlerin (malların) satışından sonraki ana maliyete dahil edilir ve “Satışlar” a yazılır (hesap 90). B, 040 satırında yansıtılır.

Bazı ekonomistler, raporlama döneminde satış olmaması durumunda idari maliyetlerin D 91'e yazılabileceği görüşündedir.

Vergi dairesi ile anlaşmazlıklar en çok yönetim şirketlerinin hizmetlerine yapılan harcamalarla ilgili olarak ortaya çıkar. Bir anlaşma, ödemeyi onaylayan bir belge ve yapılan işin kabulü eylemi varsa, şikayet olmamalıdır. Vergi makamları, vergi kaçırmaya yönelik bu tür bir hizmeti ekonomik olarak kârsız olarak değerlendirebilir. Bu tür davalarda mahkemeler tarafından verilen kararları analiz ederek, çoğu girişimcinin bu tür harcamaların haklı olduğunu kanıtlamayı başardığı sonucuna varabiliriz.

Yönetim maliyetlerinin finansal analizi

Yönetim giderleri finansal analiz değerleri üretim hacmine bağlı olmadığından koşullu olarak sabit olarak sınıflandırılır. Üretilen (satılan) ürünlerin hacmi artarsa, ölçek nedeniyle birim mal başına artar.

Zor ekonomik koşullar, girişimcileri yönetim kadrolarına farklı bir gözle bakmaya zorluyor. İş liderleri, çalışan sayısını azaltmak için departmanların işlevlerini birleştirmeye çalışıyor. Bu, maaş, kira, ulaşım, ofis ekipmanı, iş gezilerinin maliyetini azaltmanıza olanak tanır. Tasarruf edilen miktar, kar artışı miktarıdır.

Bazıları farklı bir yol seçiyor - idari aygıtın boyutunu korurken ücretleri, ödenekleri ve ikramiyeleri azaltmak. Bu seçenek, işsizlik oranını artırmadığı, çalışanların bağlılığını azaltmadığı için tercih edilmektedir.

İyi bir seçenek, ofis personelinin bir kısmını, bina kiralama, faturalar ve resmi ulaşımdan tasarruf etmenizi sağlayan "ev" moduna aktarmaktır. Hemen hemen tüm personel internet üzerinden çalışabilir.

Yetkili, yönetim maliyetlerinin optimizasyonunu, karı artırmanın bir yolu olarak kullanmanıza olanak tanır. Yönetim aygıtının optimizasyonunda tasarruf edilen fonlar, geliştirme, yeniden düzenleme, yenileme ve yeniliklerin tanıtımına yatırılabilir.

Sorunuzu aşağıdaki forma yazın

Aşağıdaki analiz seviyeleri, maliyet faktörünün kâr üzerindeki etkisini daha ayrıntılı olarak keşfetmenizi sağlar. Bunun nedeni, herhangi bir kaynağın toplam tüketim miktarının (parasal olarak) iki bileşenin etkisine bağlı olmasıdır:

• - bu kaynağın birim fiyatı;
• - üretim birimi başına fiziksel olarak kaynak tüketimi normları.

İkinci analiz seviyesi, kaynakların fiyatlarındaki sapmaların hesaplanmasını içerir. Üçüncü analiz seviyesi, belirli bir kaynak türünün fiili tüketiminin düzenleyici çerçeve tarafından sağlanan tüketimden sapmasından kârın nasıl etkilendiğini bulmanızı sağlar. İkinci ve üçüncü analiz seviyelerinde belirlenen sapmalar, "standart maliyet" sisteminde kayda tabidir. Hesaplama ve muhasebe prosedürlerini düşünün.

Malzemelere göre sapmaların analizi. Yukarıda belirtildiği gibi, tüketilen malzemelerin standart maliyeti iki faktöre bağlıdır - çıktı birimi başına standart malzeme tüketimi (üçüncü analiz seviyesi) ve bunun için standart fiyat (ikinci faktör analizi seviyesi). İlk faktörün - malzeme fiyatlarının etkisi altında gerçek maliyetlerin standart olanlardan sapmasını belirleyelim. Bu sapmayı (LCD) hesaplama formülü aşağıdaki gibi gösterilebilir:

Um = (Gerçek birim fiyat - Standart birim fiyat) * Satın alınan malzeme miktarı. (2)

Tablodaki verilere göre. 1 ve 2'de, kağıt ve matbaa mürekkebi fiyatları için gerçek maliyetlerin standart olanlardan sapmalarının boyutunu belirliyoruz:

• - kağıt:
  • ?SANTİMETRE. 6 \u003d (2.8 - 3) * 11.100 \u003d -2220 ruble. (B) (3)
• - matbaa mürekkebi:
• ?SANTİMETRE. kr \u003d (1.1 - 1) * 19 OOO \u003d +1900 ruble. (H) (4)

Sapmaların hesaplanması kendi içinde bir son değildir. Bir muhasebeci-analist, ortaya çıkan olumsuz sapmaların nedenlerini ortaya çıkarmakla yükümlüdür, böylece gelecekte bunların sorumluluğu ilgili sorumluluk merkezinin başına atanacaktır.

Malzeme maliyetlerinin miktarını etkileyen ikinci faktör, malzemelerin spesifik tüketimi, yani çıktı birimi başına maliyetleridir.

Gerçek maliyetlerin malzeme kullanımı standardından sapmasını hesaplama formülü? (IM) aşağıdaki gibidir:

IM = (Gerçek malzeme tüketimi - Standart malzeme tüketimi) * Standart malzeme fiyatı (5)

• - kağıtta
• ?ONLARA. b \u003d (19000 - 16700) * 1 \u003d + 2300 ruble. (H) (6)
• - matbaa mürekkebi
• ?Onlara. kr \u003d (11100 - 9200) * 3 \u003d + 5700 ruble. (H) (7)

Belirlenen maliyet aşımları, örneğin satın alınan malzemelerin düşük kalitesiyle ilişkilendirilebilir. Bu durumda, belirlenen sapmaların sorumluluğu satın alma departmanına atanmalıdır.

Ardından, her iki faktörü de hesaba katarak kağıt tüketiminin standarttan kümülatif sapmasını hesaplıyoruz. Kümülatif malzeme varyansı (?cov), fiili çıktıyı dikkate alarak, malzemenin fiili maliyeti ile standart maliyet arasındaki farktır.

Baykuşlar. b = 20900 - 16700 = 4200 RUB. (H) (8)

İki faktörün etkisi altında gelişir:

• - fiyat sapmaları
• (?CM. b) + 1900 (H)
• (?Im. b) + 2300 (N) + 4200 (N)

Baskı mürekkebi için de benzer hesaplamalar yapacağız. Kümülatif sapmanın toplamı? bu durumda cr olacaktır:

Asov. kr \u003d 31080 - 27600 \u003d 3480 ruble. (H). (9)

Oluşturur:

• - fiyat sapmasından
• (? Cm. kr) - 2220 (B)
• - malzeme kullanım sapmaları
• (? Im. kr) + 5700 (N) + 3480 (N)

Aşağıdaki sapmaların hesaplanmasına geçmeden önce muhasebe tekniklerine dönelim. Yukarıda belirtildiği gibi, "standart maliyet" sisteminin bir özelliği, standart maliyetlerin ve ayrı olarak, gerçek maliyetlerin ortaya çıkan standart maliyetlerden sapmalarının muhasebeleştirilmesidir. Sapmaları hesaba katmak için özel analitik hesaplar tahsis edilir.

Satın alınan malzemeler için tedarikçiye olan borç (Dt hesabı 10 "Malzemeler" Kt hesabı 60 "Tedarikçiler ve yüklenicilerle yapılan ödemeler") standart (muhasebe) fiyatlarında dikkate alınmalıdır: ana üretim için malzemelerin silinmesi (Dt hesap 20 "Ana üretim" Hesap 10 "Malzemeler") seti, fiili üretim hacmine göre ayarlanmış standart maliyetlerle üretilir.

Ayrı olarak, ortaya çıkan sapmalar "standart maliyet" sistemine yansıtılır. Bu amaçla, herhangi bir hesap kullanılabilir, örneğin, bilanço hesabı 16. Bu hesap, malzeme, işçilik, genel gider (dolaylı) maliyetler için standart maliyetlerden tüm sapmaları yansıtır. Bu durumda, hesabın kredisine olumlu sapmalar kaydedilir, olumsuz - borçta.

60 "Tedarikçiler ve müteahhitlerle yapılan ödemeler" hesabının kredisi üzerine oluşturulan malzeme tedarikçilerine olan borcun gerçek miktarı, iki göstergenin cebirsel bir toplamı olacaktır - belirlenmiş standartlara göre hesaplanan bir terim ve ortaya çıkan sapma.

Hesaplamaların bir sonraki aşaması, ana üretim işçilerinin fiili ücretlerinde standarttan sapmaları belirlemek ve bunların ortaya çıkma nedenlerini belirlemektir. Saatlik ücret biçiminde tahakkuk eden toplam ücret miktarı, fiilen çalışılan süreye (üçüncü kâr faktör analizi düzeyi) ve ücret oranına (ikinci analiz düzeyi) bağlıdır. Buna göre, ana işçilerin fiilen tahakkuk eden ücretlerinin standart değerinden sapmasının boyutu iki faktör tarafından belirlenir - ücret oranındaki sapma ve çalışılan saat sayısındaki sapma, yani emek verimliliği.

Ücret farkı (?WWP), fiili ve standart ücret oranlarının fiili çalışılan saat sayısı ile çarpımı olarak tanımlanır:

ZPst = (Gerçek Ücret Oranı - Standart Ücret Oranı) * Çalışılan fiili saat. (on)

Tablodaki verilere göre. 1 ve 2 elimizde:

ZPst \u003d (3 - 2.5) * 28500 \u003d + 14250 ruble. (H) (11)

Bu olumsuz fark, üretim biriminin başkanına mı bağlı? Bu sorunun cevabı bir muhasebeci-analist vermelidir.

Emeğin üretkenliğinde (?ZPpt) sapma şu şekilde belirlenir:

SSW = (Fiili Çalışılan Saat - Fiili Üretime Kadar Standart Zaman) * Standart Saatlik Ücret Oranı. (12)

Emek verimliliğindeki sapma şöyle olacaktır:

ZPpt \u003d (28500 - 2.5 * 10OOO) * 2.5 \u003d + 8750 ruble. (H) (13)

Bu sapmaların nedenleri hem nesnel (dükkanın çalışmasına bağlı değil) hem de öznel (dükkan başkanının faaliyetlerine bağlı olarak) olabilir. Detaylı analize ihtiyaçları var.

CV = Kilit işçilerin fiili ücretleri - Gerçek üretime dayalı standart ücret maliyetleri. (on dört)

Matbaa verileri dikkate alınarak işçilik maliyetleri (WPs) cinsinden kümülatif sapma aşağıdaki gibi belirlenecektir:

ZPsov \u003d 85500 - 62500 \u003d + 23000 ruble. (H) (15)

Hesaplamalara göre, iki faktörün etkisi altında oluşmuştur:

• - ücret oranındaki sapmalar
• (?ZPst) + 14250 ruble. (H)
• - emek verimliliğindeki sapmalar
• (?ZPpt) + 8750 ruble. (H) + 23.000 ruble. (H)

Yönetim muhasebesinde, ana üretim işçileri tarafından tahakkuk eden ücretlerin mahsup edilmesi, standart maliyetlere, belirlenen sapmalara - hesap 16'ya yansıtılır.

Bir sonraki aşamada, fiili genel gider maliyetleri (OPA) normlarından sapmalar hesaplanır. Değişken ve sabit genel giderler ayrı ayrı analiz edilir. Bu amaçla genel giderlerin standart dağıtım oranı hesaplanmıştır (Tablo 8.).

Tabloda verilmiştir. Elde edilen fiili üretim hacmini hesaba katarak tahmini ODA'yı daha fazla ayarlamak için 8 oran gereklidir.

Tablo 8. - Tahmini ve fiili genel giderler, ovmak.

Genel üretim sabit maliyetlerindeki (? OPRp) sapma, önceki hesaplamalara benzer şekilde belirlenir - fiili ODA ile bunların tahmini değeri arasındaki fark olarak, fiili çıktıya göre ayarlanır. Kalıcı ODA'nın gerçek değeri 130.000 ruble.

Daha sonra, norma göre fiili olarak elde edilen üretim hacmine karşılık gelmesi gereken sabit ODA değeri hesaplanır. Bunu yapmak için, standart saatlerdeki fiili üretim hacmi, genel dağıtım oranı ile çarpılır:

ODA = 25.000 - 5 = 125.000 ruble (16)

Dolayısıyla, fiili sabit genel giderlerin tahmini olanlardan sapması,

OPRpost \u003d 130000 - 125000 \u003d 5000 ruble. (H) (17)

Benzer şekilde, değişken genel giderlerin sapması hesaplanır. Değişken maliyetlerin normatif değeri:

25000 * 2 = 50000 ruble (on sekiz)

sapma meydana geldi:

OPRper \u003d 52000 - 50000 \u003d 2000 ruble. (H) (19)

Muhasebe kayıtları tekniğine geri dönersek, ana üretim için genel giderlerin mahsup edilmesinin, standart saat cinsinden hesaplanan standart oran ve ürünlerin fiili çıktısı dikkate alınarak yapıldığını not ediyoruz. Belirlenen sapmalar ayrı ayrı dikkate alınır (örneğin, hesap 16'da).

Hesaplamalar, gerçek kârın tahmin edilenden sapmalarının bir analizi ile sona erer. Bu gösterge (P), standart maliyetler (FC) temelinde hesaplanan gerçek kâr ile yine standart maliyetler (SP) temelinde hesaplanan tahmini kâr arasındaki fark olarak hesaplanır.

Gerçekte satılan kitapların hacminden elde edilen gelir 400.000 ruble idi. İndirilebilir ortak girişim 118.000 rubleye eşit olacaktır.

Standart maliyetler dikkate alınarak yeniden hesaplanan gerçek kârın boyutunu belirlemek için kalır. Bu prosedür, satış departmanının yalnızca satılan ürünlerin miktarından ve fiyatından sorumlu olması, oluşan üretim maliyetlerinden sorumlu olmaması nedeniyle gerçekleştirilir. Kitabın bir kopyasının standart maliyeti:

(53000 + 75000 + 60000 + 150000) / 12000 = 338000 / 12000 = 28.1 ruble. / kopyala

Gerçek satış hacminin standart maliyeti:

28.1 * 10000 \u003d 281000 ruble. (21)

Buradan, FP şuna eşittir:

400000 - 281000 = 119000 ruble (22)

Kar göstergesinin tahmini değerinden sapması şöyle olacaktır:

P \u003d 119000 - 118000 \u003d 1000 (B) (23)

İdari giderler bütçesi, şirketin idari ve yönetim giderlerini yönetmek için gereklidir. Şirketin yönetim giderleri gelirin %5'ini aşarsa, bunun mevcut durumun nedenlerinin ciddi bir analizi için bir sinyal olarak hizmet etmesi gerektiğine inanılmaktadır.

İdari maliyetler, doğrudan işletmeyle ilişkilendirilmesi en zor maliyetlerdir. Bu bütçe mutlaka departmanlar bağlamında hazırlanmalıdır, çünkü. bu, bütçe yürütmesinin sonuçlarını planlama, izleme ve özetleme konusundaki analizini büyük ölçüde basitleştirebilir.

İdari giderlerin bütçesi, örneğin, "Yönetim" iş sürecinin etkinliğini karakterize eden aşağıdaki gösterge gruplarını içerebilir:

toplam kurumsal giderler;

yönetim giderlerinin gelirdeki (veya toplam giderlerdeki) payı;

bölümlere göre genel işletme giderleri;

genel şirket idari maliyetleri.

İdari maliyetler için bütçeyi yönetirken, bunları azaltmanın tüm olası yollarını bulmanız gerekir. Bu maliyetler doğrudan şirketin ürün ve hizmetlerinin üretimi/satışı ile ilgili değildir, ancak çok kötü bir özelliği vardır ki o da işletmenin finansal ve ekonomik performansı düşse bile bu maliyet kalemlerinin büyüyebilmesidir.

Yönetim giderlerinin bütçe kalemlerinin bir kısmı üçüncü taraf kuruluşların hizmetleri olarak finanse edilir, yani maliyetlerin kendisi yüklenici tarafından oluşturulur ve şirket sözleşme kapsamındaki hizmetler için ödeme yapar. Mümkünse müteahhitlerinizi kontrol etmeniz gerektiği gerçeğine kendinizi hemen alıştırmalısınız. Bunu yapmak için ayrıntılı iş tahminleri talep etmeniz, alternatifleri analiz etmeniz vb. Her durumda, belirli bir yüklenicinin seçiminin belirli bir ekonomik gerekçesi olmalıdır.

Kurum giderleri bütçesinde yer alan kalemlerden biri de personel eğitim maliyetidir. Bu madde ile ilgili olarak da açık bir düzenlemeye uyulması gerekmektedir. Bu harcama kaleminin oluşumuna gelince, birkaç yaklaşım vardır. İlk yaklaşım, eğitim için sabit bir miktar belirlemektir. Bu genellikle büyük şirketlerde yapılır.

Bir yandan eğitim iyi bir şey ama böyle bir yaklaşım nelere yol açabilir. İlk başta, birçoğu öğrenmeye ilgi gösterir ve çeşitli kurslara isteyerek kaydolur. Ancak zamanla, personel sirkülasyonu olmasına ve eğitilmesi gereken yeni çalışanların gelmesine rağmen, bu tür başvuranların sayısı giderek azalmaktadır. Ancak eğitime ayrılan bütçe, daha fazla olmasa da yine aynı miktarda tahsis edilmektedir.

Ve öyle bir tablo ortaya çıkıyor ki, personel departmanının yöneticileri kelimenin tam anlamıyla "öğrenmek isteyen" bölümlerde yakalıyor. Eğitim gönüllü-zorunlu bir olay haline gelir ve etkinliği azalır. Böyle bir durumda, personel memurlarının, özellikle eğitimin hedeflerini ve etkinliğini düşünmeden, eğitimi finanse etmek için bir plan üzerinde çalıştıkları ortaya çıktı. Kesinlikle herkesin, hatta çoğu büyük şirketin bunu yaptığını iddia etmiyorum, ama oluyor.

Aşırı para yükü olmayan şirketler genellikle işleri farklı şekilde yaparlar. Yönetmeliklere göre çalışırlar, bölümlerin çalışanlarını eğitmek istiyorlarsa önceden başvuru yapmaları ve eğitim planını personel müdürlüğü ile koordine etmeleri gerekir. Eğitim planının onaylanması durumunda bu maliyetler ilgili birime aktarılacaktır. Yani eğitim maliyetlerinin miktarı her seferinde ihtiyaçlara göre ve tabii ki şirketin yetenekleri dikkate alınarak belirlenir. Aynı zamanda, örneğin bazı ilginç seminerler hakkında aniden bilgi alınması durumunda bir rezerv planlanabilir. Ancak genellikle bu büyük bir rezerv değildir.

Bu nedenle, genel işletme giderlerinin çok sıkı bir şekilde izlenmesi gerektiğini açıkça anlamak gerekir, tk. standartlaştırılmamışlardır. Diğer standartlaştırılmamış maliyetler için geçerli olan yönetim maliyetlerini yönetmenin bir yolu, bir kısıtlamalar sisteminin getirilmesidir.

Hem toplam idari gider miktarına hem de en büyük kalemlere kısıtlamalar getirilebilir. Kurallar önünde herkes eşittir

Not: Bir şirketin yönetiminde idari maliyetler bütçesinin kullanılması hakkında daha fazla bilgi için bkz. Bölüm I "Bir yönetim aracı olarak bütçeleme" atölye Alexander Karpov .

İdari maliyetlerin bütçesi için düzenlemeler

Yönetim maliyetleri için bütçeleme düzenlemesi, esas olarak, şirket çapındaki, yani şirketin işiyle doğrudan ilgili olmayan giderleri planlama, muhasebeleştirme, kontrol etme ve analiz etme prosedürüdür. Ama öte yandan her şirket için belli bir altyapıya ihtiyaç olduğu da aşikar. İdari giderlerin bütçesinde genel olarak bu idari altyapının maliyeti belirlenir.

İdari giderler için bütçeleme düzenlemelerine gelince, buradaki sorunlardan biri, bu giderlerin sorumluluğunun kural olarak CFD'ye dağıtılmaması, yani daha yüksek bir seviyeye, yani bir üst seviyeye transfer edilmesidir. bir yönetici veya genel müdür. Böylece, yönetim giderlerinin bütçe kalemlerinin, şirketin birinci şahıslarından doğrudan etkilendiği ortaya çıkmakta ve bu giderlerin maliye müdürlüğü tarafından kontrolüne belirli bir psikolojik sınırlama getirilmektedir.

Finans departmanı, onu başlatan CEO olsa bile, herhangi bir harcamadan şüphe duymayı öğrenmelidir (bkz. Kitap 5, Finansın Bütçelemedeki Rolü). Bu nedenle, mali müdürlüğün, üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere maliyetlerin net bir açıklamasını talep etmeye başlaması ve örneğin yalnızca üretim birimleri ile sınırlı olmaması sağlanmalıdır.

Aynı zamanda, mali direktör, bu durumda direncin aynı üreticiler veya tedarikçilerden çok daha yüksek olacağını anlamalıdır. Sonuçta orta düzey yöneticileri ikna etmek başka, CEO için başka bir şey. Bu aynı zamanda CEO'nun hatasını açıkça kabul etmesi gerektiği anlamına gelir. Aslında herkesin hata yapabileceği aşikar ama CEO söz konusu olduğunda her şey çok daha karmaşık.

Burada belirli bir psikolojik engeli aşmanız gerektiği anlaşılıyor, ancak aslında CEO, finans direktörü adına böyle bir adımı takdir edecektir. CEO'nun ilk tepkisi, kararlarının tartışıldığı ve sorgulandığı için öfke olsa bile, en azından birisinin endişelenmeye başladığı ve şirketin finansal ve ekonomik durumunu kontrol etmeye çalıştığı konusunda kendisi için olumlu bir sonuca varacaktır.

İdari bütçe düzenlemesi örneği

Planlama aşamasında idari maliyetlerin bütçelenmesinin bir parçası olarak gerçekleştirilebilecek ana işlevlere bir örnek (bkz. Pirinç. bir):

bütçe harcama planlaması;

idari giderlerin bütçesinin oluşturulması;

idari giderlerin bütçesinin uzlaştırılması ve ayarlanması;

idari giderler için bütçenin ön onayı.

Şekil 1. İdari giderler için bir bütçe düzenlemesi örneği (planlama aşamasında)

Muhasebe, kontrol ve analiz aşamasında idari maliyetlerin bütçelenmesinin bir parçası olarak gerçekleştirilebilecek ana işlevlere bir örnek (bkz. Pirinç. 2):

fiili idari bütçe için veri toplanması;

idari giderlerin fiili bütçesinin oluşturulması;

idari giderlerin bütçe uygulamasının analizi;

idari giderlerin bütçesinin analiz sonuçlarının koordinasyonu ve onaylanması.

İncir. 2. İdari giderlerin bütçelenmesine ilişkin bir düzenleme örneği (muhasebe, kontrol ve analiz aşamasında)

Not: İdari giderlerin bütçelenmesine ilişkin düzenlemeler hakkında daha fazla bilgi için, bkz. Bölüm II "Bütçeleme sisteminin düzenlemeleri" atölye "İş Bütçe Yönetimi" Bu makalenin yazarı tarafından yürütülen - Alexander Karpov.

İdari bütçe modeli

Yukarıda belirtildiği gibi, genellikle idari ve yönetim maliyetleri yükselme eğilimindedir ve bu büyüme yönetilemez hale gelebilir (bkz. Kitap 1 "Yönetim aracı olarak bütçeleme"). Bunun temel nedeni, bu maliyet kalemlerini tayınlamanın zorluğudur.

Bir yandan şirketin yönetim altyapısını finanse etmek için kaynak ayırmanın gerekli olduğu açık görünüyor, ancak diğer yandan bu maliyetlerin üretim ve ticari maliyetlerin aksine doğrudan işletme ile ilişkilendirilmesi çok zor.

İdari ve yönetim maliyetlerinin büyümesiyle mücadele etmenin yollarından biri, katı bir kısıtlamalar (sınırlar) sisteminin getirilmesidir. Ayrıca, bu limitler hem toplam idari ve yönetim maliyetleri hem de münferit kalemler için getirilebilir. Ayrıca, idari ve yönetim maliyetlerinin bir kısmı, birimlerle ilgili olarak doğrudandır.

Bu nedenle, departmanlar bağlamında idari ve yönetim maliyetlerine sınırlamalar getirilebilir. Ayrıca, bu maliyetler, CFD'nin FMP'si oluşturulurken dikkate alınmaları için CFD bütçelerine dahil edilebilir (bkz. Kitap 4 "Şirketin mali yapısı").

Limitlere ek olarak, idari ve yönetim maliyetlerini sürekli olarak izlemeniz ve analiz etmeniz gerekir. Doğal olarak, analiz diğer tüm maliyetler için yapılmalıdır, ancak buradaki zorluk, bu maliyetlerin hem hacim hem de fiyat bileşenlerini değerlendirmenin zor olması gerçeğinde yatmaktadır.

Aynı zamanda, bazen bazı şirketlerde idari ve yönetim maliyetlerinin analizi ile o kadar meşgul olduklarına dikkat etmek gerekir ki, bu tür analiz ve kontrollere zaman ayırmanın etkinliği konusunda şüpheler vardır. Görünüşe göre "küçük şeyler" için yeterli zaman var, ancak daha önemli pozisyonlar için değil.

Böyle bir durumda iyi bilinen bir psikolojik faktörün kendini gösterdiğini söyleyebiliriz. İnsanlar en basit ve anlaşılır olan bu işlevleri yerine getirmeye daha isteklidirler. Yani, tüm departmanların bütçeleme sürecine aktif olarak dahil olduğu ortaya çıktı - hatta kırtasiye başvuruları bile yazıyorlar. Ve Mali Direktörlük, sert ve şüpheli bakışlarıyla tüm bu başvuruları çok dikkatli bir şekilde kontrol etmektedir.

Baktığınız taraftan - neredeyse mükemmel bir resim, çünkü. her şey çalışıyor gibi görünüyor. Sadece aynı zamanda, her türlü ataş mikroskobik doğrulukla bütçelendiği ve şirketin nihai finansal ve ekonomik durumunun çok daha büyük ölçüde bağlı olduğu daha önemli göstergelere çok daha az dikkat edildiği ortaya çıktı.

Hiçbir koşulda buna izin verilmemelidir. Sorunlardan biri, finans müdürlüğünün derin bilgi gerektirmeyen konularda aktif olması olabilir. Bütçeleme sürecini etkin bir şekilde yönetmek için, finans departmanı tüm bütçeleme nesnelerinin nasıl düzenlendiğini bilmelidir (bakınız Kitap 5, Finans Departmanının Bütçelemedeki Rolü). Aksi takdirde, ekonomistler esas olarak ataçlarla ilgileneceklerdir.

İdari Maliyet Bütçe Modeli Örneği

İdari bütçe modelinin bu örneğinde, şirketin yönetim altyapısının desteklenmesi ile ilgili tüm kalemler sunulmaktadır (aşağıdaki şekle bakınız). Sekme. bir). Bu bütçe modelindeki bazı kalemler, departman taleplerinden birleştirilmiştir.

Tablo 1. İdari bütçe örneği

Bütçe kalemi
İdari ve yönetim maliyetleri (bin ruble)		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	Amortisman	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	Ofis kirası	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Yönetim personeli maaşı	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	Ofis giderleri	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	İletişim servisleri	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Seyahat masrafları	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Kredi faizi	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	emlak vergisi	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	diğer giderler	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
AUZ'un gelirdeki payı		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
İdari ve yönetim maliyetlerinin ödenmesi (bin ruble)		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	Ofis kirası	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Bina ve yapıların bakımı	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Ofis giderleri	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	İletişim servisleri	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Seyahat masrafları	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Kredi faizi	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	emlak vergisi	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	diğer giderler	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
İdari ve yönetim giderleri		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
KDV dahil idari ve yönetim maliyetleri için ödemeler		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

Bazı makaleler planlanırken, istatistiksel bilgilerin işlenmesinin sonuçları kullanılır. İdari giderler için bütçe müzakere edilirken, her bir kalem için net bir gerekçe elde etmenin özellikle önemli olduğu unutulmamalıdır. Aksi takdirde, alışkanlığın etkisi işe yarayabilir. Yani, şişirilmiş bir maliyet kalemini bir kez kaçırırsanız, sonraki tüm bütçelerde görünecektir.

Bu idari bütçenin diğer bazı işlevsel bütçelerle bağlantılı olabileceği unutulmamalıdır. Özellikle idari ve idari personelin maaşlarına ilişkin bilgiler maaş bütçesinden alınabilir. Bu durumda, elbette, yönetim birimi (üst düzey yöneticilere ve idari ve yönetim hizmetlerine hizmet eden) ile ilişkili olan nakliye maliyetlerinin miktarları, nakliye maliyetleri için bütçeden gelebilir.

İdari giderler için örnek bütçede, kredi faizi gibi bir kalem vardır. Bu durumda, bir bütün olarak şirketin işletme sermayesini yenilemek için alınan bir krediden bahsediyoruz. Prensip olarak, bu maliyet kalemi, örneğin büyük ölçekli bir reklam kampanyası veya üretim ekipmanı alımı için kredinin alındığı açıkça belirtilebilirse, süreçler ve departmanlarla da ilgili olabilir. Doğru, ikinci durumda, BDDS'deki bu faizlerin ödenmesinden kaynaklanan finansal akış, ana faaliyetle değil, yatırım faaliyetleriyle ilgili olacaktır.

Verilen idari ve yönetim giderleri bütçesi örneğinden, bu şirkette maliyetlerin tahakkuk dönemlerinin ödeme dönemleriyle örtüştüğü görülmektedir. Aksi takdirde, idari ve yönetim maliyetlerinin ödenmesini planlamak gerekli olacaktır.

Not: İdari giderler için bütçenin mali modeli hakkında daha fazla bilgi için bkz. Bölüm III "Finansal bütçeleme modeli" atölye "İş Bütçe Yönetimi" bu makalenin yazarı tarafından yürütülen -

Bütçeleme sürecindeki birçok uzman, idari maliyetlere gereken önemi vermemektedir. Ancak bu tür giderlerin kontrol edilebilirliği, şirketin yönetiminde olduğu kadar toplam gider tutarının planlanması ve analizinde de önemli rol oynamaktadır. İdari giderlerin özelliği, doğrudan ekonomik faaliyet hacmiyle ilgili olmamasıdır. Çoğu zaman, operasyon hacminde bir azalma ile idari maliyetlerde bir artış gözlemlenebilir. Bu sorun nasıl çözülür? İdari maliyetler için gerçekçi bir bütçe hazırlanmalıdır.

YÖNTEMLERDE "KLASİKLER"

Bütçeleme süreci çok yönlüdür, bu nedenle gider kalemlerini oluşturmak için farklı yöntemler kullanılır. Ana şey, hem makalelerin hem de modern iş koşullarının özelliklerini dikkate alarak bütçelemeye yaklaşmaktır.

Düşünmek temel oluşum yöntemleriidari bütçe.

İlk yöntem- idari maliyetlerin belirli bir yüzdeyle sınırlandırılması. Örnekler:

• kilit çalışan sayısının yüzdesi olarak yönetici sayısı;
• ana çalışanların maaş bordrosunun yüzdesi olarak yöneticiler için ücret fonu;
• satış yüzdesi olarak idari giderler, vb.

Şu anda, bu yöntem nadiren kullanılmaktadır. Açıklaması oldukça kolay. Modern teknolojik süreçlerin ayrılmaz bir parçası, onların otomasyon, bu da temel imalat işçilerinin sayısında bir azalmaya yol açar. Aynı zamanda, idari ve idari personel (AMP) sayısı değişmeden kalır. Bu koşullar altında, temel işçi sayısına kıyasla APM yüzdesi artar.

Tam tersi bir durum ortaya çıkabilir. İşletme otomasyonu gerçekleştirdi, üretim çalışanlarının sayısı azaldı, üretim hacmi önemli ölçüde arttı. Sonuç olarak, alıcılardan daha fazla sipariş alınması, yeni toptan alıcıların aranması ve satış pazarlarının genişletilmesi gerekiyor. Bu durumda şirket yönetici sayısını azaltmaz, aksine artırır. Buna bağlı olarak, sadece bordroda değil, satış, pazarlama, lojistik, hukuk ve muhasebe departmanlarında maliyetler artıyor.

İkinci yöntem- olgu sonrası (elde edilenden). Yöntemin özü: geçmiş dönemin idari giderleri enflasyon seviyesine endekslenir. Bu yöntemi uygulayarak, yapıdaki değişiklikleri hesaba katmak önemlidir ve işletmelerde iş süreçleri. Örneğin, geçtiğimiz yıl içinde aşağıdaki değişiklikler meydana gelmiş olabilir: yeni bölümler oluşturuldu (aktif satış departmanı, geliştirme departmanı, ihale satın alma departmanı), bazı işlevler dış kaynaklıydı (çağrı merkezi, pazarlama, muhasebe, güvenlik).

Üçüncü Yöntem- idari maliyetlerin nihai sonuca bağlanması (örneğin, idari bütçe kâra bağlıdır). Çoğu şirket sahibi ve üst yönetim bu yöntemi kullanmayı tercih eder çünkü gerçekten etkili. Ancak, idari giderlerin tüm hacmini nihai sonuca kesinlikle bağlamanın uygulanması zordur. Bu yöntem en iyi, finans direktörü, satış departmanının bordrosunu planlarken kullanılır.

Dördüncü yöntem- pazarlık edilebilir. Yöntemin özü: idari bütçe, imzalanan sözleşmelere ve kırtasiye, ofis ekipmanı vb.

HARCAMA

İdari giderlerin ana kalemleri şekilde gösterilmiştir.

Bireysel gider kalemlerini bütçelemenin özelliklerini göz önünde bulundurun.

için planlama giderleri Ofis çalışanlarıYu ve bağ, öncelikle kişisel amaçlar için boşuna kullanılıp kullanılmadıklarını kontrol etmelisiniz. Bu makaleler üzerinde çalışırken, genellikle kağıt, internet ve telefon görüşmelerine bir sınır koyarlar.

makalelerin oluşumu üzerinde taşıma maliyetleriüçüncü taraf taşıyıcıların hizmetleri için ödeme yapma, kendi araçlarınızı koruma maliyetlerini tahmin etmeyi sağlar (kural olarak, arabalardan bahsediyoruz).

Genellikle idari giderler bütçeye dahil edilmez bilgi teknolojilerinin geliştirilmesi, yazılım edinimi. Bir ekonomist bu konuyu idari daire başkanlarıyla gündeme getirirse, bu tür harcamaları oluşturulan bütçeye dahil etmekte ısrar edebilir. Bu durumda, ekonomist, işlerinde hangi yeni etkili yazılımı kullanabileceklerini (isteyeceklerini) ve şirkete bir bütün olarak ne vereceğini düşünmek için departmanları başlatmalıdır.

İnovasyonu takip eden firmalar için böyle bir yazı oldukça önemli olabilir: CRM, ERP, WMS sistemleri, muhasebede yazılım güncellemeleri. Bir şirket zaten bir sistem kullanıyorsa, tedarikçi şirket sistemin bakımını yaptığı ve şirket aylık abonelik ücreti aktardığı için bakım ve yükseltme maliyetlerini planlamak zor olmayacaktır.

Harcamalarınızı planlamanın en kolay yolu kira, binaların, yapıların, ekipmanların amortismanı: Amortisman oranları biliniyor ve bu tür sabit kıymetlerin yenilenmesi nadiren planlanıyor. Kiraya gelince, giderlerin miktarı sözleşmede belirtilir.

İncelenen madde ile ilgili olarak, aşağıdakileri belirlemek önemlidir: kural: bütçeleme sürecindeki bölüm başkanları, hangi bilgisayar donanımının güncellenmesi gerektiğine ve yeni ofis mobilyalarının gerekli olup olmadığına karar vermelidir.

Yeni bir bilgisayar satın almayı planlamadan önce, mevcut bilgisayarların işe dahil olup olmadığını kontrol etmenizi öneririz.

Çoğu zaman, bütçeye dahil etmezler ve İle birlikteyasal masraflar. Ancak, talepler halihazırda karşı taraflara gönderiliyorsa, dava devam ediyorsa, mahkeme masrafları, bilirkişi hizmetleri için ödeme ve bir avukatın iş gezileri (seyahat, konaklama) için plan yapmalısınız.

BU ÖNEMLİ

Şirket, ürünleri kredili, vadeli ödemeli, tedarikçiler ve yüklenicilerle ön ödemeli çalışıyorsa, idari bütçede bir yasal gider kalemi planlanmalıdır.

Danışmanlık servisleri tek seferlik olabilir, ancak şirketler artık yıllık abonelik hizmetini kullanmayı tercih ediyor. Kural olarak, bu muhasebedir.

Bir şirketin zorunlu denetimden geçmesi gerekiyorsa, bu tür masraflar bütçeye dahil edilir. Danışman/denetçi seçimi için bir iş incelemesi yapmak, ayrıntılı tahminler ve hizmetler için maliyet tahminleri talep etmek gerekir.

Plan yapmak tüketimsyerleşim ve nakit hizmetleri için ve banka hizmetleri, açık hesap sayısı, çeşitli hizmetler için banka tarifeleri, trafik hacimleri hakkında bilgi sahibi olmanız gerekir. Para hesapta, diğer hizmetlerin hacimleri.

Bankaların hizmetlerini kendi başlarına ödedikleri, yani sözleşmede belirlenen tutarı şirket hesabından yazdıkları unutulmamalıdır. Gerçekleştirilen standart hizmet eylemlerini bulamazsınız, ancak bu tutarları bir banka ekstresinde görebileceksiniz. Bankalar, sertifika vermek için ek bir ücret, mahkeme için çift ifadeler talep eder. Bu tutarların da bütçede planlanması gerekir.

ÖDEME FONU BÜTÇESİ

İdari giderlerin bütçesinde önemli bir pay, idari ve idari personel için bordro fonu tarafından işgal edilecektir. İdari bütçe gibi, bordro bütçesi de aşağıdakilere bölünmelidir: yapısal bölümler. Phakkında her bölümün tahsis etmesi tavsiye edilir:

• süreklivayBölüm- personel tablosu, onaylı tarife cetvelleri ve tarife oranları esas alınarak oluşturulur;
• değişkenvayBölüm- motivasyon şemalarına dayalı ikramiyeler. Bu kısmı hesaplamak için ilgili servislerin motivasyon şemalarında kullanılan göstergelere ilişkin verilerin elde edilmesi gerekmektedir.

Departmanın özelliklerine göre, tüm çalışanların değişken bir bölümü olmayabilir. Bazıları, defter tutma gibi sabit bir oranda çalışır.

Değişken kısım her takvim ayında mevcut değildir. olası nulaşmaks:

• değişken kısmın tahakkuku projenin tamamlanmasından sonra yapılır ve proje, örneğin Ocak ayında henüz tamamlanmayacaktır;
• departman yeni kuruldu ve ilk aylarda değişken kısımdan bahsetmek için henüz çok erken;
• çeyrek ikramiye verilir.

Ücretleri sabit ve değişken parçalara bölme ilkesi, yalnızca bütçeleme sürecini değil, aynı zamanda bütçenin analizini ve ayarlanmasını da büyük ölçüde basitleştirir. Bozulmanın nerede meydana geldiği ve nedeninin ne olduğu hemen anlaşılacaktır.

Motivasyon planları, çalışanlar için ikramiyelerin kesilmesini sağlar, ancak olası cezaların bütçeye dahil edilmesi önerilmez. Bu, çalışanların motivasyonunu düşürebilir, şirketin katı kurumsal kuralları olsa bile ve belirli bir dereceye kadar para cezaları her zaman gerçekleşir.

Bu bütçe sürecindeki hatalardan biri — maksimum maaş planlamasıişteücretler. Örneğin, devletin on çalışanı vardır ve bütçe oluşumu sırasında iki boş pozisyon olmasına rağmen, bordro tüm planlama yılı için on kişi için planlanmıştır. Biri şubat ortasında, ikincisi - mayıs sonunda doldurulacak. Aynı zamanda, mümkün olan maksimum prim planlanmaktadır. Bu yaklaşım finansal kayıplarla doludur.

Önce yaratırlar ücret fonu için fazla yedekler, paranın dolaşımda olması gerekirken.

İkincisi, tüm yapısal bölümlerde benzer bir durum söz konusu olduğunda, o zaman maliyetleri karşılamak için birçok şirket, almakkredi, teminatlı mülkün incelenmesi için para harcıyor, bankaya faiz ve komisyon ödüyor ve ardından şirketin kredisiz kendi fonlarından maaş ödeyebildiği ortaya çıkıyor.

Büyük bir imalat işletmesinin idari ve idari personelinin ücreti için bir bütçe örneği düşünelim (ana faaliyetler üretim ve toptan satıştır).

İdari ve idari personelin maaşları için bütçe

(yönetim giderleri bütçesinin bir parçası olarak) 2016 için bin ruble

hayır. p / p	Bütçe kalemi	Yıl için plan	Aylık plan
			Ocak	Şubat	Mart	için toplamІ metrekare		için toplamІІ metrekare
	Lojistik Müdürlüğü
	lojistik direktörü
	sabit kısım
	değişken kısım
	Satın alma departmanı
	sabit kısım
	değişken kısım
	Transfer servisi
	sabit kısım
	değişken kısım
	İK Direktörlüğü
	İK Direktörü
	sabit kısım
	değişken kısım
	İnsan Kaynakları Departmanı
	İşe Alım Bölümü
	sabit kısım
	değişken kısım
	çalışma tayın bölümü
	sabit kısım
	değişken kısım
	Mali Direktörlük	30 720,0
	CFO
	sabit kısım
	değişken kısım
	Finans departmanı
	sabit kısım
	değişken kısım
	Muhasebe
	Planlama ve Ekonomi Bölümü
	sabit kısım
	değişken kısım
	Hukuk Departmanı
	Yazılım departmanı
	sabit kısım
	değişken kısım
	temizlik hizmeti
Toplam işçilik maliyetleri		71 038,0				17 790,0		18 449,0

İK Direktörü: Ryzhova G.D. ___________

PEO Başkanı: Başkan M. V. _________

PERSONEL EĞİTİMİ BÜTÇESİ

Günümüzde şirketler sadece satış personeli değil, aynı zamanda idari ve yönetim personelini de eğitme eğilimindedir. Bu eğitimler kurumsal kurallara uyum, ekip oluşturma, bağlılığı artırma ve liderlik niteliklerini geliştirmeyi amaçlar.

BU ÖNEMLİ

Eğitim bütçesi zorunlu bir harcama kalemi değildir, bu nedenle bu bütçe için sıkı düzenlemeler gerekmektedir.

var eğitim için bütçelemeye iki yaklaşım.

İlkbir yaklaşım: yönetim, eğitim için sadece sabit bir miktar tahsis eder. Büyüklüğüne, şirketin özelliklerine ve bu miktara hakim olacak yöneticinin görüşlerine göre bütçenin kendisi oluşturulur.

Eğitim için ayrılan bütçe yeterince büyükse, Olumsuz sonuçlar. Başta gençler olmak üzere birçok çalışan öğrenmeye ilgi göstermekte ve çeşitli kurslara, seminerlere ve iş eğitimlerine isteyerek kaydolmaktadır. Zamanla, bu tür başvuranların sayısı giderek azalmaktadır, ancak eğitim bütçesi hala bir yıl için planlandığı için tahsis edilmektedir. Eğitim, gönüllü-zorunlu bir olaya dönüşür, etkinliği, sorumlu yöneticinin özellikle düşünmediği keskin bir şekilde azalır. Sonuçta, bu yıl tahsis edilen miktarı harcamazsa, gelecek yıl bu ihtiyaçlar için bütçe önemli ölçüde azalacaktır.

Bu tür israfı önlemek için, personel yöneticisi tarafından geliştirilen eğitim programı bölüm başkanları tarafından onaylandıktan sonra (sonuçta eğitim ve seminerlere onların çalışanları katılacaktır) bütçe planlamasına başlanmalıdır. üst yönetim tarafından onaylanmalıdır.

İkinci yaklaşım Bütçenin oluşturulması, çalışanların inisiyatifine dayanmaktadır. Özel düzenlemelere göre, çalışanlarını eğitmeyi planlayan yapısal bir birim başkanı, ilgili başvuruları önceden sunar ve eğitim planını şirketin üst yönetimi ile bağımsız olarak koordine eder. Müdür, söz konusu daire başkanının eğitim planını onaylarsa, masraflar ilgili birime aktarılır. Bu durumda eğitim maliyetlerinin miktarı, şirketin yetenekleri dikkate alınarak ihtiyaçlara göre belirlenir.

Örneğin, bazı ilginç seminerler veya mevzuatta yapılan değişiklikler hakkında bilgilerin ortaya çıkması durumunda eğitim bütçesinde küçük bir yedek planlanması tavsiye edilir.

Personel eğitimi maliyeti bütçesi (idari giderler için bütçenin bir parçası olarak), bin ruble ovmak.

hayır. p / p	Bütçe kalemi	Yıl için plan	Aylık plan
			Ocak	Şubat	Mart	için toplamІ metrekare		için toplamІІ metrekare
	Bir iş koçunun hizmetleri için ödeme
	Öğrenim ücreti
	1 saatlik ücret (öğrenci başına)
	Çalışan başına eğitim saati sayısı
	Eğitim için planlanan çalışan sayısı
	Bildiri ücreti
	Bir setin fiyatı
	Bildiri dağıtımı sağlanan çalışan sayısı
	Yatırım maliyetleri
	Personel eğitimi için tasarlanmış yazılımların satın alınması
	Sınıf odası ekipman maliyetleri
	Yuvarlak masa (1 adet)
	Sandalyeler (12 adet)
	Tahta kalemi
	projektör
	Eğitim masrafları için rezerv
Toplam

Finans Direktörü: Medvedev V. G. ___________

Bu bütçe, eğitimin, hizmetleri için ödemesi eğitim çalışanlarının sayısına ve eğitim saatlerinin sayısına (iş eğitmeninin fiyat listesine göre) bağlı olan davetli bir iş eğitmeni tarafından yürütülmesini şart koşar.

Öğrenme süreci, öğrencilere çalışma kağıtları sağlamayı içerir. Bu, edinilen bilgiler doğrudan işyerinde uygulanabileceğinden eğitimi daha etkili hale getirir. çalışma notu- ek bir harcama kalemi. Ayırmak eğitim merkezleri broşürlerin maliyeti, bir çalışanın eğitim maliyetine peşin olarak dahildir, bu nedenle bütçede 4.1.2 grubunda madde bulunmayabilir.

Şirket ilk kez eğitim planlıyorsa, sınıfın yazılım ve ekipmanına yatırım yapmak gerekir (madde 4.2 grubu). Çok yatırımmasraflar eğitim sürecinin başlamasından önce gerçekleştirilen doğada bir kerelik vardır.

Sabit kıymet satın alma planlaması, bir eğitim grubundaki çalışan sayısı hakkındaki bilgilere dayanmaktadır. Söz konusu bütçe, grupta en fazla 11 kişi (artı bir işletme koçu) olmasını şart koşuyor. 12 adet sandalye ve belli ölçülerde yuvarlak masa alınması gerekmektedir. Şirket büyükse, bütçeleme için antrenman programı. Eğitim almak isteyen çok kişi varsa, gruptaki kişi sayısını artırmak gerekebilir. Bu nedenle, ayrıca ofis mobilyaları satın almanız gerekecektir.

PERSONELİN ROLÜ

Bütçe üzerinde çalışan bir ekonomist şirketin gelişmekte olduğunu biliyorsa, bölgelerde temsilcilikler açması, yeni pazarlara girmesi planlanıyor, personel alımı için bir program, perakende satış mağazaları açmak için bir program almalıdır. Bordroda bir artışın hangi aylarda planlanacağı, yeni işler, kira, iletişim, ofis malzemeleri ve eğitimin donatılmasının maliyeti doğrudan bu tür programlara bağlıdır. Bunun bütçe göstergelerinin değeri üzerinde, şirketin nihai mali ve ekonomik durumu üzerinde etkisi vardır.

Bir şubenin kapatılması, herhangi bir nedenle personelin azaltılması planlanıyorsa, ekonomistin personeli azaltmak için bir programa ihtiyacı vardır (başka bir işe transfer, başka bir işe transfer). varlık vb.) ve ofisleri kapatma takvimi.

resepsiyon programı a çalışacak personel - 2016

Yapı	İş ismi	Kişi Numarası	Aylık planlanan maaş, ovmak.	Kabul ayı
teneke ofis	Programcı
	Perakende Bölüm Başkanı
	Sözleşme Uzmanı
	İktisatçı
	Satış Müdürü
	tüccar
	sürücü-kurye
Krasnodar Bölgesi'ndeki Şube	Şube Müdürü
	Satış Müdürü
	Muhasebeci
Toplam

İK Direktörü: Kazantsev A.L. ___________

İDARİ BÜTÇE

İdari giderler için bütçenin olması tavsiye edilir. departmanlara göre, bu, analizini büyük ölçüde basitleştirdiğinden (Malzemenin bölümler bağlamında sunumunu basitleştirmek için Innovation LLC'nin bütçe örneğine bakın, yalnızca işçilik maliyetleri sunulur).

Bir bütçe geliştirirken, onu bilgilendirici hale getirmek önemlidir. Bütçe yeterince ayrıntılı olmalı ve hacimli olmamalıdır. Kullanılan yazılımın görevi, seviyeleri iç içe geçirerek bütçeyi toplamak ve ayrıştırmaktır. çeşitli varyasyonlar verilerin sıralanması ve örneklenmesi, kontrol ve analiz kolaylığı sağlar.

Her bir harcama kalemi atanırsa dijitaleşifres, bu, maliyetleri belirlerken karışıklığı ve belirsiz yorumları önleyecektir. Dijital şifreler uygundur. Örneğin, bir IEE ekonomisti, lojistik departmanı için yeni bir dizüstü bilgisayar satın almak için bir ödeme başvurusunu onaylaması gerekiyorsa, uygun kodu koyacak ve ödeme başvurusunu kabul eden finans departmanının uzmanı, uygun olup olmadığını kontrol edecektir. bu ödeme, bütçedeki bu kalemin tutarına uyuyor.

2016 yılı idari bütçesi g., bin ovmak.

hayır. p / p	Bütçe kalemi	Yıl için plan	Aylık plan
			Ocak	Şubat	Mart	için toplamІ metrekare		için toplamІІ metrekare
	Binaların, ekipmanların, ofis mobilyalarının ve makinelerin amortismanı ve kiralanması
	İdari ve idari personelin ücretlendirilmesi
	Genel Müdür ve Sekreterlik
	Lojistik Müdürlüğü
	lojistik direktörü
	Satın alma departmanı
	Transfer servisi
	İK Direktörlüğü
	İK Direktörü
	İnsan Kaynakları Departmanı
	İşe Alım Bölümü
	çalışma tayın bölümü
	Mali Direktörlük
	CFO
	Finans departmanı
	Muhasebe
	Planlama ve Ekonomi Bölümü
	Hukuk Departmanı
	Yazılım departmanı
	temizlik hizmeti
	İşe Alım
	Eğitim
	İletişim hizmetleri, İnternet
	Sabit kentsel iletişim
	mobil bağlantı
	internet
	materyal desteği
	Kırtasiye
	Yazıcılar, kartuşlar için sarf malzemeleri
	Küçük Ofis Malzemeleri
	Diğer malzeme desteği
	Araçlar
	Elektrik
	Su temini ve atık su
	Çöp kaldırma
	ısı kaynağı
	dekontaminasyon
	Güvenlik Servisi
	Ücret
	Üçüncü taraf taşıyıcı hizmetleri
	Yedek parçalar da dahil olmak üzere kendi araçlarının onarım ve bakımı
	Sigorta
	Çalışan sigortası
	Mülk sigortası (araçlar hariç)
	Motorlu taşıt sigortası
	Banka hizmetleri
	Değişim farkı
	Bankacılık ücretleri
	"Müşteri-Banka" sisteminin hizmetleri
	Toplamak
	Kredi faizi
	Kredi maliyetleri
	Diğer banka giderleri
	Temsil masrafları
	Üçüncü taraf şirket hizmetleri
	Denetim hizmetleri
	Danışmanlık servisleri
	Yasal hizmetler
	Uzman Hizmetler
	Posta hizmetleri
	Devlet Postası
	Teslimat hizmetleri
	kurye maliyetleri
	Seyahat masrafları
	Yargıda uyuşmazlıkları çözmenin maliyeti
	Elektronik anahtarların verilmesine yönelik hizmetler
	Profesyonel literatüre abonelik, kitap satın alma
	Yatırım maliyetleri
	Yazılım
	Hazır yazılımların satın alınması
	Yazılım geliştirme maliyetleri
	Ofis malzemesi
	Bilgisayar Teknolojisi
	Yazıcılar, tarayıcılar, fotokopi makineleri, diğer çevresel ekipmanlar
	Klavye, flash sürücüler ve diğer küçük ev aletleri
	Diğer bilgisayar ekipmanları
	Ofis mobilyaları
	Yöneticiler ve bölüm başkanları için yönetici sınıfı ofis mobilyaları
	Sıradan çalışanlar için ofis mobilyaları
	Müşteri binalarını, salonları, koridorları, resepsiyonu, konferans odasını donatma maliyetleri
	Çiçekler ve peyzaj masrafları
	Para cezaları, cezalar, kendi yükümlülüklerini ihlal eden cezalar
	Diğer idari giderler
Toplam		86 086,8				21 136,0		21 705,5

Mali direktör: Medvedev V.G.___________

PEO Başkanı: Golovnaya M.V. ____________

"NASIL" ÖZELLİK

İdari bütçe, en “hassas” bütçelerden biridir. Böyle bir bütçeden sorumlu çalışan, mümkün olduğunca çelişkili olmamalıdır. Örneğin, üretim bütçesini alırsak, üretim müdürü sayılara ne kadar karşı olursa olsun, malzeme ve işçilik maliyetleri için katı teknolojik standartlar vardır. Ayrıca, çeşitli yapılarda üretimle ilgili kapsamlı veriler vardır: muhasebe, karne bölümü, mali ve ekonomik planlama bölümleri. Bu veriler açıkça belgelenmiştir, bütçeleme için yeterlidir.

İdari ve idari personele gelince, belirli bir alandan sorumlu yöneticiler, maksimum finansman sadece bölümünüz için.

İlk sebep: maksimum fırsata sahip olmak, gelecekte gerekli ancak bütçelenmemiş masrafları ödemenizi istemeniz gerekmez.

ikinci sebep- hırs: "Neden ben, personel müdürü, lojistik müdüründen daha az fona sahip olayım?" Çoğu zaman, benzer pozisyonlar sadece bölge müdürleri tarafından değil, aynı zamanda yetkilerini bu şekilde pekiştirmek isteyen bölüm başkanları tarafından da işgal edilir.

Bütçeleme sistemi bu tür liderler tarafından yanlış anlaşılma ve direnişle karşılaştığında, ne ekonomist ne de IEE başkanı bu engeli kendi başlarına kaldıramaz. Bu konu onların yetkileri dışında olacaktır. Durum, ya idari giderlerin bütçelenmesi sürecinin askıya alınmasını ya da belirli "muhalefetlere" uyum sağlanmasını gerektirmektedir. İkincisi, finansal sonuçları hesaplamak için metodolojinin bozulmasına yol açar. Bunun sonucunda yöneticiler hatalı yönetim kararları almakta, şirket zarar görmektedir. Anlamına geliyor, bütçeleme süreci,trgeneralleri denetlemekincimüdürveşirket sahibi olup olmadığı. Yönetmeliklerin en ufak bir direnişi veya ihlali kesinlikle bastırılmalıdır.

Çatışmaları gidermek, bütçeleme sürecini basitleştirmek, bütçelemenin özünü, hedeflerini, hedeflerini ve yöntemlerini çalışanlara iletmek için ayrı bir yürütme yapılması gerekir. seminer (Usta sınıfı) derleme konularında idari ve idari personel içinbenbütçe. Seminere sadece bölüm başkanları, bölge müdürleri değil, aynı zamanda bütçeleme ile uğraşacak çalışanlar da (büyüklüğüne ve spesifik verilerine bağlı olarak her bölümden 1 ila 3 kişi) katılmalıdır. Sonuçta, bölüm başkanının bütçeden sorumlu olduğu, ancak sayılarla çalıştığı, gerekli hesaplamaları yaptığı, verileri hazırladığı, etkileşime girdiği ve astlardan biri olan PEO ekonomisti ile istişare ettiği oluyor.

ÇÖZÜM

Uygulamanın gösterdiği gibi, çoğu zaman oluşturulan bütçe stratejik hedeflere karşılık gelmez. Durum, mal sahibinin esas olarak işi kendisi yönettiği ve direktörlerin talimatlarını takip ettiği durumlarda ortaya çıkar. Böyle bir strateji yalnızca sahibinin zihnindedir. Sadece yöneticiler ve bazı bölüm başkanları bu "strateji" hakkında belirsiz ve genellikle öznel bir fikre sahiptir. Birinci çözüm: strateji resmileştirilmeli(açıkça tanımlanmış) gelişme yönünü belirleyen göstergelerin yardımıyla.

Strateji orta vade (3-5 yıl) için formüle edilmeli ve yıllara göre ayrılmalıdır. "Pazarı fethedin, satışları artırın" ifadesi uygun değildir. Doğru ifadeye bir örnek: “2020 yılına kadar satışları artırın - en az 50 milyar ruble. yıl içinde". İlk 2016 yılı için: “18 milyar ruble satış elde edin. 2016 yılında". Böyle bir strateji açısından, bütçeye yeni bir yapısal birim dahil edilmiştir - perakende zincirleriyle çalışma departmanı. Aynı zamanda, İK yöneticisi, personel eğitimi için bütçede bir artış konusunda ısrar edebilir. Bu doğru ve mantıklı.

E. S. Panchenko, iş danışmanı

DERS ÇALIŞMASI

disiplin: yönetim muhasebesi

konuyla ilgili: Maliyet kalemlerine göre sapmaların muhasebeleştirilmesi ve analizleri

giriiş

"Sapma" kavramı: olumlu ve olumsuz sapmalar

Ana iş için sapmalar

Genel gider varyansları

Çıktı birimi başına standart maliyetlerin unsurları

Sapma Yönetimi

Çözüm

kullanılmış literatür listesi

giriiş

maliyet muhasebesi farkı

Standartların veya hedeflerin belirlendiği herhangi bir faaliyette sapma kaçınılmazdır. Sadece fiili sonuçların planlananlardan sapmalarının büyüklüğünü değil, aynı zamanda ortaya çıkma nedenlerini de bilmemiz gerekir. Varyans yönetimi, yönetimin dikkatini bu sapmalara odaklamak için gerçekleşen ve tahmini maliyetler arasındaki farkları veya kuruluşun faaliyetlerindeki anormal sapmaları belirlemeye dayanan yönetim yöntemlerinden biridir. Bu nedenle, normal olarak yürütülen süreçlere veya tahmini maliyetlere değil, ortaya çıkan sorunlara odaklanılır.

Çalışmanın konusu sapmalar sorunudur. Nedenlerin ve sorumlu kişilerin belirlenmesi.

Çalışmanın amacı, sapmalarla yönetimin organizasyonunu incelemek, sapmaların nedenlerini ortaya çıkarmak, sapmalarla yönetim yollarını belirlemektir.

Bu hedeflere ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

-sapmaları analiz etmenin bir yolu olarak normatif maliyet muhasebesi yönteminin özünü düşünün;

-sapmaları hesaplamak ve analiz etmek için metodolojiyi incelemek;

-bir örnek kullanarak sapmaları belirleme teknolojisini gösterin;

-sapmalar için muhasebe organizasyonunu iyileştirmenin yollarını önerir.

İşletmede sapma yönetimi yapılması durumunda, kuruluş için belirlenen stratejik hedeflere ulaşılmasını engelleyen sorunları çözmek mümkündür, örneğin şunlar olabilir:

-kusurlu bir tedarikçinin belirlenmesi;

-teslimatlarda gecikmeler ve maliyetlerinde artış;

-üretim görevlerinin zamansız yerine getirilmesi;

-üretim maliyetlerinin büyümesinin azaltılması üzerindeki düzeltici etkinin karmaşıklığı;

-zamanlama ve kalite açısından tamamlanmış siparişlerden müşteri memnuniyetsizliği;

-personel memnuniyetsizliği;

Bu yazıda, sapma kontrolünün ana bileşenleri ele alınacaktır:

Sapmalar hakkında bir yönetim kararı vermek, aşağıdakiler için gerekli eylemlerin uygulanmasıdır:

-üçüncüsü, açılan fırsatları kullanmak.

Maliyet merkezleri ve sorumluluk merkezleri tarafından normlardan sapmaların günlük olarak genelleştirilmesi ve analizi, üretim departman başkanlarının üretim organizasyonunda ortaya çıkan sorunları zamanında ortadan kaldırmasına ve gelecekte ortaya çıkma olasılığını önlemesine olanak tanır. Başka bir deyişle, standart maliyet muhasebesi sistemi, üretim yönetimini normlardan sapmalara göre organize etmek için ön koşulları yaratır.

1 "Sapmalar" kavramı: olumlu ve olumsuz sapmalar

Sapma - hammadde, malzeme, yarı mamul ürünler, ücretler ve ürünlerin üretimi için diğer doğrudan maliyetlerin tüketimi için mevcut mevcut normlardan mutlak bir sapma ve fiili ve tahmini genel masraflar arasındaki tutarsızlıkların nispi büyüklüğü.

Sapmalar: pozitif (tasarruf) ve negatif (fazla harcama); muhasebeleştirilmiş ve muhasebeleştirilmemiş; malzeme ve değer.

Doğrudan maliyetlerin olumsuz sapmaları, belirli ürünler için teknolojik süreçlere, organizasyon standartlarına ve üretim yönetimine uygunluk açısından analiz edilir.

Doğrudan maliyetlerin pozitif sapmaları, çıktı birimi başına hesaplanan normların ve standartların geçerliliği açısından değerlendirilir. Sabit maliyetlerdeki sapmalar, üretim hacimlerindeki değişikliklere tepkileri ve esnek tahminlere bağlılıkları açısından analiz edilir.

Kaydedilen sapmalara belgelenmiş de denir. Bunlar, belirlenen sapmaları içerir: üretim sürecinin başlangıcından önceki sinyal belgelerine göre; üretim görevi tamamlandığında; raporlama döneminin sonunda hesaplamaları ve formülleri kullanarak (birkaç saatten birkaç aya kadar).

Şekil 1.1 - Sapma türleri

Bu raporlama dönemindeki belgelenmemiş normlardan sapmalar, devam eden işlerin envanter yöntemleri, bitmiş ve reddedilen ürünler, malzemeler ve diğer maddi varlıklar ile ortaya çıkar. Oluşumlarının nedenleri şunlar olabilir: kalan malzemelerin sayısında ve hesaplanmasındaki yanlışlıklar; evliliğin gizlenmesi; üretilen ürünlerin hacmindeki dipnotlar; yarı mamul ürünlerin, parçaların ve ürünlerin hasar, kayıp ve kıtlığı; kalan malzemelerin envanterindeki yanlışlıklar ve devam eden çalışmalar. Kaydedilmemiş sapmalar, raporlama döneminin sonunda belirlenir ve üretim ve yönetim muhasebesi organizasyon seviyesinin yetersiz olduğunu gösterir.

Tedarik ve üretim faaliyetlerinde malzeme sapmaları meydana gelmektedir. Bu raporlama döneminde malzeme, devam eden iş, bitmiş ürün ve satılan ürünlerin bakiyeleri arasında dağıtılır.

Maliyet farkları genellikle satılan malın maliyetine atfedilir.

Temel malzeme sapmaları

Ürünlerin üretiminde malzemelerin maliyetindeki farklılıkları iki ana faktör etkiler: malzemelerin fiyatı ve üretimde tüketilen miktarları.

Fiyat sapmaları, satın alınan malzeme miktarının, malzeme birimi başına standart ve fiili fiyat arasındaki farkla çarpılmasıyla belirlenir:

(NC-FC)*SC (2.1)

nerede NC - standart fiyat;

FC - gerçek fiyat;

KZ - satın alınan malzeme miktarı.

Sapmaları hesaplamak için iki yaklaşım vardır:

Satın alınan malzeme miktarına göre. Daha sonra sapmalar, kalan malzemeler ve satılan ürünler arasında dağıtılır;

Kullanılan malzeme miktarına göre. Bu durumda, tüm sapmalar satılan malların maliyetine yazılır.

Sapmaların ana nedenleri:

Düşük tedarikçi performansı nedeniyle olumsuz ret

1.Tedarikçi fiyatlarındaki pazar artışları nedeniyle olumsuz varyans

2.Gelen muayene sırasında tespit edilen malzemenin düşük kalitesi nedeniyle pozitif sapma

3.sırasında bulunan malzemenin düşük kalitesi nedeniyle pozitif sapma üretim süreci

4.Teslimatın aciliyeti için tedarikçi tarafından fiyatın yükseltilmesi

5.Malzemenin teknik sürece uygun olmamasından kaynaklanan pozitif sapma

Malzemelerin kullanımına ilişkin normlardan sapmalar, fiilen tüketilen malzeme ile fiili salım için standart tüketim karşılaştırılarak belirlenir. Bu ilke, esnek bir maliyet tahmininin hazırlanmasında da esastır. Aynı şey atık için de geçerlidir.

Malzemelerin tüketim normlarından sapmaları belirlemek için aşağıdaki yöntemler kullanılır: dokümantasyon; ürünlerin çıktısı için doğrudan maliyetlerdeki sapmaların belirlenmesi ile malzemelerin toplu kullanımı; reçetelere göre ön hesaplama, envanter verilerine dayalı müteakip hesaplamalar.

Her işletme, teknolojisine ve malzeme özelliklerine göre sapmaları tespit etmek için kendi sistemini seçer. Ancak her durumda, hesaplama aşağıdaki formüle göre yapılır:

(NC-FC)*NC (2.2)

burada NK, ürünlerin fiili çıktısı için standart tüketimdir;

FC - kullanılan gerçek malzeme miktarı;

NT'ler - malzemenin standart fiyatı.

Malzemelere göre sapmaların analizinde özel bir yer, çalışma tarafından işgal edilmektedir. Çeşitli türler boşa harcamak. Aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılırlar:

izin verilen üretim atıkları işleme sürecinde hemen meydana gelir, malzeme maliyetine dahil edilir, fiilen alınan atık standart değerleriyle karşılaştırılır, sapmaların nedenleri belirlenir;

nihai evlilik sonucu üretim atığı - üretim sürecinde hasar gören malzemenin bir kısmı, bitmiş ürün ile üretime giren ürün karşılaştırılarak tespit edilir. Bazı endüstrilerde evlilik de maliyet standartlarının bir parçası olarak kabul edilir;

yöneticilerin hatalı kararlar alması, üretim atıkları kontrol prosedürlerinin olmaması veya zayıflaması sonucu idarenin hatası ile üretim israfı ortaya çıkmaktadır.

Malzemelerdeki sapmalar, oluşum merkezleri, operasyonlar, ürün ve malzeme türleri, sebepler, failler ve diğer işaretler tarafından özetlenir.

Örnek 2.1

ABC, bir maliyet tayınlama sistemi kullanır. Çıktı birimi başına değişken maliyetlerin oranları şöyledir: Malzeme için 2 birim 3$, üretim emeği için adam-saat başına 5$, değişken genel giderler için adam-saat başına 3$. Mart ayında, 74.750 $ karşılığında 25.000 adet malzeme satın alındı ​​ve 10.000 adet mamul üretmek için 20.750 adet malzeme kullanıldı. Doğrudan işçilik maliyetleri 49.896 $ (10.080 adam-saat doğrudan işçilik), değişken genel giderler 34.776 $ idi. Genel model yardımıyla malzemeye göre sapmaları belirliyoruz.

Tablo 2.1 - Malzemelere göre sapma

Fiili fiyattaki gerçek girdi kaynakları miktarı (YP * YP) Birim başına standart fiyattaki gerçek girdi kaynakları miktarı (YP * NC) Birim başına belirli bir üretim hacmi için izin verilen miktar 2.1-malzemelere göre varyans fiyat 25020750*3,000=62250 Miktara göre varyans 2250

Satın alınan malzeme miktarının (25.000 adet) üretimde kullanılan malzeme miktarından (20750 adet) farklı olduğunu belirtmekte fayda var. Malzeme alış fiyat farkı alınan 25.000 malzeme üzerinden, malzeme kullanım farkı ise üretimde kullanılan 20.750 malzeme üzerinden hesaplanmıştır. Bu farklılıktan dolayı toplam dispersiyonun değerini belirlemek mümkün değildir. Öte yandan, aynı malzeme sapması aşağıdaki şekilde belirlenebilir:

Malzeme-miktar sapması=(FK-NK)*NC=(20750-20000)(3,000)=62250-60000=2250

Sapmaların ana nedenleri:

1.Depolar arasında malzeme hareketinin zayıf kontrolü nedeniyle pozitif sapma

2.Mağazaya girişin düşük kontrolü ve malzemelerin üretime bırakılması nedeniyle pozitif sapma

.Düşük kaliteli malzeme alımından kaynaklanan pozitif sapma

.Hırsızlık nedeniyle pozitif sapma

.Proses değişikliğinden kaynaklanan sapmalar

.Kalite kontrol gereksinimlerindeki değişikliklerden kaynaklanan sapmalar

emek sapması

Doğrudan işçilik maliyetlerinin toplam sapması, kusurlar hariç (hem nihai hem de düzeltilebilir) üretilen çıktı birimleri için fiili ve standart işçilik maliyetleri arasındaki fark olarak tanımlanır:

toplam doğrudan işçilik farkı = gerçek zaman gerçek ücret oranı - standart çalışma süresi standart ücret oranı. (3.1)

Planın uygulanma derecesini değerlendirmek için yönetim, toplam sapmanın ne kadarının çalışma saatlerinin maliyetindeki değişikliklerden ve ne kadarının ücret oranlarındaki değişikliklerden kaynaklandığını bilmelidir.

Doğrudan işçilik maliyetlerinin ödeme oranındaki sapma = (gerçek oran - standart oran) · fiili çalışma süresi. (3.2)

İş gücü verimliliğinde sapma \u003d (gerçek çalışma süresi - standart çalışma süresi) standart ücret oranı (3.3)

Ücret oranlarındaki sapmalar genellikle İnsan Kaynakları Departmanı'nın sorumluluğundadır. Bu farklılık, bir işçi planda beklenenden daha yüksek veya daha düşük ücretle işe alındığında veya belirli işler daha yüksek (düşük) ücretli bir işçi tarafından yapıldığında ortaya çıkar. İş gücü verimliliğindeki sapmadan mağaza müfettişleri sorumludur. Deneyimsiz bir işçiye daha yüksek düzeyde beceri gerektiren bir iş atanırsa, olumsuz bir performans farkı ortaya çıkabilir. Yönetim, her durumu mevcut koşullar temelinde analiz etmelidir.

Şekil 3.1 - Doğrudan işçilik maliyetlerinin genel sapması

Emek üretime dahil olduğunda emek miktarındaki sapmalar ortaya çıkar. 3 sütunlu modelde miktar ve fiyat yerine emek yoğunluğu ve oranı kullanılması dışında, bunlar maddi farklılıklarla hemen hemen aynı şekilde belirlenir. Üretim birimi, hem emeğin ödendiği oranlardan hem de kullanılan emek miktarından sorumludur. Bu nedenle, üretim biriminin neden herhangi bir işçilik farkının oluştuğuna ilişkin açıklamaları olmalıdır.

Tablo 3.1 Olası nedenlerücret oranı sapmaları ve sorumluluk sahipleri

Ücret farkının nedenleri ve sorumlu SORUMLULUK NEDENİ Fazla ücret veya fazla insan gücü Üretim yöneticisi veya toplu iş sözleşmesi Belirsiz iş gereksinimleri veya fazla maaş İnsan kaynakları departmanı Fazla mesai ve yetersiz üretim programı Üretim planlama departmanı Olumsuz işgücü yoğunluğu ve sorumluluk farklılığının nedenleri SORUMLU NEDENLER YAPI Düşük vasıflı işçiler İnsan kaynakları departmanı Arıza SüresiAna Ekipman Arızaları Yetersiz Malzeme Bakım Departmanı Satın Alma Departmanı

Olumsuz ücret farkları ücret artışları ile açıklanabilir; zayıf üretim planlaması ve bunun sonucunda fazla mesai ihtiyacı; beklenenden daha yüksek ücret oranları gerektiren bir işgücünün kullanılması. personelin geri kalanı.

Tablo 3.2 İş gücü farklarının hesaplanması

Birim başına fiili oranda (FT * FS) saat cinsinden fiili işçilik kapasitesi Birim başına standart oranda (FT * NS) Saat cinsinden fiili işçilik girdisi Belirli bir hacim için standart oranda standart izin verilen işgücü girdisi 10080 kişi / saat * 4,95 = 4989610080 kişi / s *5.00=5040010000kişi/s*5.000=50000 Tablo 3.2'nin devamı-İşçilik farklarının hesaplanması Ücret farkı=504 İşgücü farkı= 400 Aynı değerler farklı şekilde hesaplanabilir:

Ücret oranı sapması = FT(FS-NS)=(FT*FS)-(FT*NS)=504

İş yoğunluğu sapması = (FT-NT) NS = 400

Ücret oranındaki sapmaların ana nedenleri:

1.Personelin talebi üzerine oranın artırılması

2.Fazla mesai ücretinin artırılması

.Oranın ortalaması alınırken oranın artırılması

.Daha yüksek nitelikli bir işçi kullanırken oranı artırmak

Emek verimliliğindeki (OPT) sapma şuna eşittir:

OPT \u003d (LF - HF) * NSS (3.4)

NHA, standart saatlik ücret oranıdır.

Sapmaların ana nedenleri:

1.Kalitesiz malzemeler nedeniyle artan sapma

2.Kötü makine bakımı nedeniyle artan sapma

.Yeni ekipman kullanımı nedeniyle artan sapma

.Proses değişiklikleri nedeniyle artan sapma

.Kalite kontrol standartlarındaki değişikliklerden kaynaklanan sapmalardaki değişiklik

Toplam emek sapması (OTD) şuna eşittir:

OOT \u003d NZ - FZ (3,5)

NZ - ürünlerin fiili çıktısı için standart maliyetler;

FZ - gerçek işçilik maliyetleri.

Genel üretim farkları

Genel üretim farkları, bireysel ürünlere atfedilen maliyetleri kontrol etmek için üretim hacmi, kapasite kullanımı ile ilgili davranışları açısından analiz edilir.

Genel gider farkları, önceden belirlenmiş absorpsiyon oranlarına göre ürün çeşitlerine dağıtılan fiili üretim genel giderlerine / bunların miktarlarına uygunluk açısından değerlendirilir. Aynı zamanda, fiili genel giderler ve bitmiş veya satılan ürünlerin maliyetinin toplam emilimi, sabit ve değişken bileşenlere ayrılır.

Sabit genel gider farkı, üretim maliyetine dahil edilen standart sabit maliyetler ile fiili sabit maliyetler arasındaki farktır.

Sapmaların miktarı şunlardan etkilenebilir:

) tahmini olanlardan farklı olan gerçek giderler (bileşim ve miktar olarak);

) tahmini çıktıdan farklı olan ürünlerin gerçek çıktısı (çeşitlilik ve hacim açısından).

Bu iki tür varyans, sabit genel gider varyansları ve hacim varyansları olarak da adlandırılır.

Sabit genel giderler için sapmaların analizi, her bir bütçe kalemi için fiili ve standart maliyet miktarlarının karşılaştırılmasını gerektirir. Sapmaların çeşitli nedenleri tanımlanabilir.

Örneğin, plansız onarımlar, eksper ücretlerinin revize edilmesi vb. Yapısal birimler için tahminler derlendiğinden, bunların uygulanması da atölyeler ve üretim yerleri tarafından analiz edilir. Ana analiz alanlarından biri, hem kontrol edilebilir hem de kontrol edilemeyen genel sabit maliyetlerin dikkate alınmasıdır. Bu amaçlar için standartlar, bu yöneticiye bağlı doğrudan maliyet sapmalarının sebep olduğu durumlarda, izin verilen sapmaları içermelidir. Kontrol edilebilen maliyetleri kontrol edilemeyen maliyetlerden ayırt etmek için ortaya çıkan doğrudan maliyetler üretim süreci bazında kontrol edilir ve bu maliyetler ürün bazında sınıflandırılır.

Üretim açısından sapmalar, gözden geçirilen dönemde fiili üretim hacmi (FP) ile tahmini çıktı (SP) arasındaki farkın, sabit genel giderlerin (HC) standart dağıtım oranı ile çarpımıdır:

(FP-SP)*GD (4.1)

Formül, sabit genel giderlerin kısa bir süre içinde çıktıya göre değişmediği varsayımına dayanmaktadır.

Sapmaların olası nedenleri, ürün talebindeki dalgalanmalardan, ürün karışımından, malzeme tedarikindeki eksikliklerden, verimsiz işçilikten, düşük ürün kalitesinden, planlama, yönetim, üretim organizasyonundaki eksiklikler, ekipman arıza süresi ve diğer faktörlerden kaynaklanabilir. Üretim hacmindeki sapmaların büyüklüğü esas olarak verimlilikteki sapmalardan ve güçteki sapmalardan etkilenir.

İşgücü verimliliği açısından üretim hacmindeki sapmalar, incelenen dönem için standart saat (LF) cinsinden çıktı ile saat cinsinden fiili çalışma süresi (FC) arasındaki farkın, sabit genel giderlerin standart dağıtım oranı ile çarpılmasıdır ( HC):

(LF-PF)*NS (4.2)

Kapasiteye göre üretim hacmindeki sapmalar, gözden geçirilen dönemde harcanan fiili işçilik süresi ile saat cinsinden tahmini işçilik süresi (SC) arasındaki farkın standart sabit genel gider (HC) dağıtım oranı ile çarpımıdır:

(PF-MF)*GD (4.3)

Değişken genel giderler sapmaları, standart değişken genel giderler (HP) ile gerçek değişken genel giderler (FR) arasındaki farkla belirlenir:

Toplam tutar aşağıdaki türlere göre analiz edilir: tahminden doğrudan sapmalar (mutlak); fiili iş miktarına göre ayarlanmış sapmalar (göreceli); verimlilik sapmaları.

Mutlak sapmalar, fiili ve tahmini maliyetler arasındaki fark olarak tanımlanır. Analiz her makale için yapılır. Ayrı hesaplamalar, tahminin gerçek miktarı için ayarlananlardan sapmaları belirler. Bu durumda, varyans, tahmini düzeltilmiş değişken genel giderler (AVOC) ile gerçek değişken genel giderler (AFV) arasındaki farka eşittir:

SPNR-FPNR (4.5)

Analiz için bilgi kaynağı, tahminin yürütülmesine ilişkin rapordur. Bütçe kalemlerinin her biri için çeşitli sapma nedenleri olabilir.

Değişken genel giderlerin verimliliğe göre sapmaları - standart saat cinsinden çıktı (LF) ile gözden geçirilen dönem için harcanan fiili çalışma süresi (LF) arasında standart değişken genel gider oranı (HC) ile çarpılan bir fark vardır:

(LF-PF)*NS (4.6)

Bu sapmaların ana nedeni, emek verimliliğindeki değişikliklerdir. Değişken genel gider varyansları, emek varyanslarına benzer bir şekilde hesaplanır. Tipik olarak, üretim birimi, standarttan değişken genel giderlerin olası sapmalarından sorumludur. Değişken genel giderlerin olumsuz maliyet farkları bir dizi faktörden kaynaklanabilir: malzemelerin ortalamadan farklı fiyatlarla satın alınması; beklenenden daha fazla malzeme tüketimi; malzeme hırsızlığı Verimlilik için değişken genel gider maliyetlerinin olumsuz sapmaları, aşağıdakiler gibi faktörlerden kaynaklanabilir: işçilerin yetersiz hazırlığı; düşük kaliteli malzemeler; hatalı ekipman; işin askıya alınması; yetersiz üretim programı; zayıf kontrol; personel istirahati vb. için yetersiz zaman Değişken genel giderlerin doğrudan zaman emeği cinsinden ifade edildiği durumlarda, verimlilik varyansı, emek varyansına neden olan aynı faktörler tarafından yönlendirilebilir. Ancak, değişken genel giderlerin makine saati cinsinden ifade edildiği durumlarda, değişken genel giderlerin sapması, katsayıdaki azalmadan kaynaklanmaktadır. faydalı eylem teçhizat.

Tablo 4.1 - Devreye alma için sapma

Birim başına fiili oranda (FE * FS) saat cinsinden değişken genel giderlerin gerçek kapasitesi Birim başına standart oranda (FU * NS) birim (NOT * NC) saat cinsinden değişken genel genel giderlerin gerçek kapasitesi 347763024030000 Maliyet yoğunluğundaki sapma = 4536 Toplam varyans değeri-4776 Verimlilikteki sapma 240

Değişken genel gider (VOC) farkı:

OPV \u003d SNZ - FNZ (4.7)

SNZ - ana çalışanların fiili çalışma süresi için tahmini genel masraflar;

FNZ - fiili değişken genel giderler

Sapmaların analizi, madde madde yapılır.

Sapmaların ana nedenleri:

1.Yardımcı işçilerin çalışmasından kaynaklanan sapma

2.Dolaylı malzeme maliyetleri için sapma

.Elektrik tüketiminde sapma

.Bakım sapması

Değişken Havai Verimlilik Varyansı (VOC):

OEPR \u003d (LF - HF) * NSR (4.8)

LF - ürünlerin gerçek çıktısı için harcanan saat cinsinden standart süre;

FC - incelenen dönem için çalışılan saat cinsinden gerçek süre

NSR - standart saatlik değişken genel gider oranı.

Sapmaların nedenleri, gördüğümüz gibi, ana çalışanların üretkenliği ile ilgilidir.

Sabit genel gider (OKB) varyansı:

OPR \u003d SPR - FPR (4.9)

SPR - tahmini sabit genel giderler;

FPR - gerçek sabit ek yük.

Analiz, maliyet merkezleri bağlamında kalem bazında gerçekleştirilir.

Sapmaların ana nedenleri:

1.Orta düzey yöneticilerin maaşlarında değişiklik

2.Ek liderlerin atanması

.Dolaylı malzeme maliyetlerinde değişiklik

.Elektrik tüketiminde sapma

Çıktı birimi başına standart maliyetin 5 Öğesi

Yönetim muhasebesi literatüründe standart maliyet muhasebesi sistemi olarak tanımlanmaktadır. Uygulamanın gösterdiği gibi, varyans analizi, maliyetleri ve tüm kurumsal yönetim sistemini kontrol etmek için etkili bir araçtır. Normatif muhasebe, bir kuruluş tarafından genel durumu analiz etmenize ve kararlar almanıza olanak tanıyan bütünsel bir kavram olarak kullanılabilir. Ancak bu işletme için geçerli değilse, sistemi kısmen uygulayabilir (örneğin, bir işçilik maliyeti veya malzeme maliyeti bloğu).

Normatif maliyet muhasebesi, işletmenin bir dizi sorunu çözmesine yardımcı olur. Standart maliyet muhasebesinin temel amacı:

) planlama ve bütçeleme süreçlerini basitleştirmek;

- sapmaları, bunların önemini ve doğasını belirlemek, düzenleyici eylemlerin geliştirilmesine katkıda bulunmak;

) önceden hesaplanmış bir üretim maliyeti temelinde beklenen maliyetlerin bir tahminini vermek ve fiyatları belirlemek;

) üretimin nihai ürünü için maliyet muhasebesini basitleştirmek;

) mevcut faaliyetleri izlemek, yönetim etkinliğinin değerlendirilmesine katkıda bulunmak;

) ulaşılacak (doğru) hedefler belirleyin, nesneleri ve süreçleri iyileştirmenin yollarını ana hatlarıyla belirtin.

Standart maliyetleri hesaplamak için organizasyon ve prosedür

Standart maliyetler, genellikle bitmiş ürün birimi başına ifade edilen, dikkatlice hesaplanmış önceden belirlenmiş (standart) maliyetlerdir.

Genel durumda, standart maliyetler, her biri sırayla iki bileşen olarak temsil edilebilecek üç üretim maliyeti unsuru içerir - doğal ve doğrudan maliyet ve değişken ve dolaylı için sabit:

Doğrudan malzeme maliyetleri:

-Temel malzemelerin standart fiyatı.

-Normatif miktarda temel malzeme.

Doğrudan işçilik maliyetleri:

-Standart çalışma süresi (doğrudan işçilik maliyetleri üzerinde).

-Standart doğrudan ücret oranı.

Genel üretim maliyetleri:

-Değişken genel gider maliyetlerinin normatif katsayısı.

-Sabit genel gider maliyetlerinin normatif katsayısı.

Sadece üretimden değil, aynı zamanda genel işletme giderlerinden de bahsediyorsak, başka bir (dördüncü) unsur görünmelidir - genel işletme giderleri.

İşletme tarafından birçok düzenleme uygulanmaktadır. uzun zaman değişiklik yapmadan. Yalnızca bir ürünün tasarım veya üretim teknolojisindeki bir değişiklik, yeni bir ürünün modifikasyonu veya geliştirilmesi, standartların doğal kısmının revize edilmesini gerektirir. Standart maliyetlerin fiyat bileşenleri, enflasyonun ve diğer faktörlerin satın alınan malzeme fiyatları ve işçilik maliyetleri üzerindeki etkisini yansıtmak için daha sık güncellenir.

Temel malzemelerin normatif maliyetleri, bu malzemelerin normatif fiyatlarının normatif miktarlarıyla çarpılmasıyla belirlenir.

Temel malzemelerin standart fiyatı, bir sonraki hesap dönemi için belirli bir temel malzeme türünün maliyetlerinin dikkatli bir tahminidir. Satın alma temsilcisi, tüm temel malzemeler için standart fiyatları belirlemekten sorumludur. Standart fiyatları belirlerken, olası tüm fiyat artışlarını, malzeme piyasasındaki nicel değişiklikleri, yeni arz kaynaklarını vb. dikkate almalıdır. Ayrıca tüm fiili alımları da yapar.

Standart temel malzeme miktarı - kullanılacak tahmini miktarın tahmini. Bu tür bir değerlendirme, standart belirlemede en zor görevlerden biridir. Ürünlerin özel tasarımından, temel malzemelerin kalitesinden, makine ve teçhizatın yaşı ve verimliliğinden etkilenir, işçilerin nitelikleri ve deneyimleri. Belli bir evlilik ve kayıplar kaçınılmazdır ve standart malzeme miktarı hesaplanırken bu dikkate alınmalıdır. Tipik olarak, bu standartlar, bunları geliştirmek için mühendisler, malzeme satın alma acenteleri ve makine operatörleri kullanan üretim yöneticileri veya maliyet muhasebecileri tarafından belirlenir.

Normatif doğrudan işçilik maliyetleri, standart çalışma saatleri ile doğrudan ücretlerin normatif oranı çarpılarak hesaplanır.

Standart çalışma süresi (doğrudan işçilik açısından), her bir departman, makine veya süreç için bir birim veya bir parti ürün üretmek için gereken süreyi yansıtır. Çoğu durumda, birim başına hedef süre, bir saatin küçük bir bölümüdür. Makine ve teçhizatın değiştirilmesi veya işgücünün niteliklerinde bir değişiklik olması durumunda standart işçilik maliyetleri gözden geçirilmelidir. Bu standardın geliştirilmesi sorumluluğu ilgili birimin yöneticisine ve küratöre aittir.

Standart doğrudan ücret oranı, her bir işlev veya iş türü için bir sonraki hesap döneminde beklenen saatlik doğrudan işçilik maliyetlerini ifade eder. Uygulamada, doğrudan ücret oranlarının belirlenmesi oldukça kolaydır, çünkü bunlar ya iş sözleşmesinde sabitlenir ya da kuruluşun kendisi tarafından belirlenir. Her işçi kategorisi için bu oranların farklılık gösterdiği bir oran aralığı sağlanmış olsa da, her bir operasyon için ortalama standart oranlar kabul edilmektedir. Ve ürünü yapan işçi fiilen daha az alsa bile, standart direkt işçilik maliyetleri hesaplanırken standart ücret oranı kullanılır.

Genel üretim standart maliyetleri, bir sonraki hesap dönemindeki değişken ve sabit genel üretim maliyetleri tahminlerinin toplamıdır. Bu tahminler, daha önce tartışılan standartlarla aynı şekilde hesaplanan standart katsayılara dayanmaktadır. Bununla birlikte, bir ana fark vardır: standart genel giderler katsayısı iki bölümden oluşur - farklı temeller kullanılarak hesaplanan değişken ve sabit maliyetler için.

Değişken genel gider maliyetlerinin standart katsayısı, toplam planlanan değişken genel gider maliyetlerinin, örneğin beklenen standart makine saati veya standart çalışma saati sayısı gibi belirli bir bazın planlanan nicel ifadesine bölünmesiyle bulunur. (Makine saatleri veya standart saatler, değişken genel giderler için uygun bir ölçü değilse başka bir taban kullanılabilir.) Standart saatlere dayalı formül aşağıdaki gibidir:

Değişkenlerin normatif katsayısı ODA = (5.1)

Sabit genel gider maliyetlerinin normatif katsayısı, planlanan toplam sabit genel gider maliyetlerinin standart çalışma saatleri cinsinden ifade edilen normal üretkenliğe (kapasiteye) bölünmesiyle bulunur:

Sabit ODA'nın normatif katsayısı = (5.2)

Normal kapasiteyi temel almak, normal kapasiteye ulaşıldığında üretilen ürüne tüm sabit genel giderlerin tahsis edileceğine dair güven verir.

Gerçek çıktı, planlanan çıktıyı aşarsa ve standart işçilik maliyetleri normalden yüksekse, olumlu bir durum ortaya çıkar. Aslında, çıktı birimi başına sabit genel gider maliyetleri standarttan daha az olacaktır. Ancak gerçek çıktı beklentileri karşılamıyorsa (planlanan seviye), yani. normal kapasitenin altına düşerse, planlanan kalıcı ODA miktarı daha küçük bir üretim hacmine düşecektir.

Maliyetlendirmede maliyet standartlarının kullanılması, gerçek maliyet verilerine dayalı olarak her hafta veya ayda bir birim (veya parti) ürün maliyetini hesaplamaktan kaçınmanıza olanak tanır. Temel malzemelerin standart maliyetlerini, işçilik maliyetlerini ve genel giderleri belirledikten sonra, herhangi bir zamanda çıktı birimi başına toplam standart maliyetleri hesaplayabilirsiniz. Standart maliyet muhasebesi sisteminin uygulamasını bir örnekle gösterelim.

Şirket, otomatik kalem üreten bir hat için yönergeler geliştirmiştir. Temel malzemelerin standart maliyeti, kurşun kalem başına 0.025 m2 özel plastik ve kalem başına bir hareketli mekanizmadır. Temel malzemeler için standart fiyatlar m2 plastik başına 10 PB ve her hareketli mekanizma için 2,75 PB'dir. Standart işçilik maliyetleri, damgalama atölyesinde kurşun kalem başına 0,01 saat ve montaj atölyesinde kalem başına 0,05 saattir. Standart işçilik ücretleri, damgalama atölyesinde saat başına 8,00 PB ve montaj atölyesinde saat başına 10 PB'dir. Genel giderlerin normatif katsayıları, değişken parçaları için 1 saatlik toplam işçilik maliyeti başına -12,00 MU ve sabit parça için 1 saatlik toplam işçilik maliyeti başına 9,00 MU.

Aşağıda, bileşenlere göre üretim birimi başına standart maliyetin hesaplanmasının nasıl yapıldığı gösterilmektedir.

Tablo 5.1 - Bir otomatik kalem için standart üretim maliyetlerinin hesaplanması

Bileşenler f.u. Ana malzemeler: plastik (10 f.u./m2 × 0.025 m2) 0,25 hareketli mekanizma (2,75 CU/adet. × 1 parça) 2.75 Doğrudan işçilik maliyetleri: damgalama atölyesi (0,01 saat / kalem ×8 f.u./h) 0,08 montaj atölyesi (0,05 saat/kalem) × 10 m.u./h) 0,50 Genel üretim maliyetleri: değişken (0,06 saat/kalem) × 12.00* f.u./h) 0,72 kalıcı (0,06 h/kalem) × 9.00** m.u./h) 0,54 Kalem başına toplam standart maliyet: 4,84

*Örnekteki genel üretim maliyetlerinin değişken ve sabit kısımlarının dağılım tabanı için saat cinsinden direkt işçilik maliyetlerinin sayısı (0,01 + 0,05 = 0,06) alınmıştır.

Tablo 5.2 - Ortaya çıkan sapmalar aşağıdaki gibi belirlenir

№Sapma türleriSapmaların hesaplanmasıI. Malzemelere göre1Kullanılan malzemelerin fiyatına göre (Standart malzeme birim fiyatı - fiili fiyat) * Satın alınan malzeme miktarı2 Kullanılan malzeme miktarına göre (Gerçek çıktı başına standart malzeme miktarı - malzemelerin fiili tüketimi) * Malzemelerin standart fiyatı3 Malzeme tüketiminin kümülatif sapması (Malzeme birimi başına standart maliyet - malzeme birimi başına fiili maliyetler) * ürün çıktısı başına kullanılan gerçek malzeme miktarı II. İşgücüne göre 1 Ücret oranlarına göre (Normal saatlik ücret oranı - fiili saatlik ücret oranı) * çalışılan fiili saat 2 İşgücü verimliliğine göre (Gerçek üretim çıktısı için normal süre - fiili çalışma saatleri) * işçilik maliyetlerinde standart saatlik ücret oranındaki sapma (Standart işçilik maliyetleri çıktı birimi başına - çıktı birimi başına fiili işçilik maliyetleri) * fiili çıktı hacmi III. Genel GiderlerSabit Genel Giderler (Birim Başına Tahmini Sabit Genel Gider Oranı - Birim Başına Fiili Sabit Genel Gider Oranı) * Fiili Üretim HacmiDeğişken Genel Giderler (Birim Başına Tahmini Değişken Genel Gider Oranı - Birim ürünleri başına Fiili Değişken Genel Gider Oranı) * fiili çıktı

Normatif yöntemi gerçek getirilerle kullanabilmek için bir işletmenin yalnızca karne ve maliyet planlaması için bir raporlama tabanı oluşturması gerekmez. Ek olarak şunlara ihtiyacınız var:

-fiili ve standart üretim maliyetlerine ilişkin verilerin toplanmasını sağlamak;

-norm ve standartlardaki değişikliklerin hızlı bir şekilde kaydedilmesi ve muhasebeleştirilmesi, normlardan sapmaların yerlerine ve oluşum nedenlerine göre (işyerleri, tugaylar, bölümler, aşamalar, yeniden dağıtımlar, atölyeler vb.);

-faaliyetlerin verimliliğini artırmak için fiili kayıplar ve verimsiz giderler ile kullanılmayan rezervler hakkındaki verilerin kontrolü ve genelleştirilmesi; üretim için rasyonel bir standart maliyet (maliyet) seviyesinin belirlenmesi;

-önceden hesaplanmış standart maliyetlere dayalı olarak ürünlerin (işler, hizmetler) fiili maliyetinin hesaplanması.

Aynı zamanda muhasebenin güvenilirliği, doğruluğu ve etkinliği yüksek olmalıdır. Standart maliyet muhasebesi çerçevesinde yürütülen departmanların ve işletmenin bir bütün olarak performansının değerlendirilmesini dikkate alacak şekilde bir personel motivasyon sisteminin geliştirilmesi arzu edilir.

Sapma Yönetimi

Sapma yönetimi, aşağıdakilere dayanan bir yönetim teknolojisidir:

küçük sapmalar, yönetim sürecinin ayarlanmasını gerektirmez;

küçük sapmaların üstesinden gelmek, sanatçıların kendileri tarafından mümkündür.

Liderin müdahalesi yalnızca önemli miktarda sapma ile gerçekleşir.

Sapma yönetiminin temel ilkeleri:

üretim maliyetlerinin ana kalemleri için teknik olarak haklı standartlara dayalı normatif hesaplamaların ön hazırlığı;

mevcut standartların muhasebeleştirilmesi ve bunların üretim maliyetleri veya yapılan iş üzerindeki etkilerinin belirlenmesi;

standartlara göre maliyetlere ve standartlardan sapmalara göre fiili üretim maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi;

gerçek maliyetlerin normatif olanlardan sapmalarının meydana geldiği yerlere, sebeplere ve faillere göre muhasebeleştirilmesi.

Sapma yönetimi - sapmalar meydana geldiğinde üretim sürecinin normal seyrini eski haline getirmek için yürütülen yönetim. Uygun bir organizasyonla, dahili raporlar, belirli yöneticilerin sorumluluk alanlarına göre iş sürecinin belirli bir işlemini gerçekleştirirken planlanan gelirlerden, maliyetlerden ve diğer göstergelerden sapmaları yansıtan verileri içermelidir. Sapmalar ile yönetilirken önemlilik ilkesine, yani. yöneticiler, önemli sapmaların tespit edildiği operasyonlara odaklanır.

Sapmalar, teknolojideki, düzenlemelerdeki değişikliklerden kaynaklanabilir; kötü yürütülen inşaat ve montaj işlerinde yapılan değişiklikler; onarılamaz evlilik; malzeme, yakıt ve yağlama maddesi, elektrik, araç eksikliği; inşaat makinelerinin, ekipmanlarının ve mekanizmalarının bozulması; ön iş eksikliği; hava koşulları nedeniyle kesinti; malzemelerin daha pahalı olanlarla değiştirilmesi; malzemelerin fazla harcanması; tedarikçilerden alınan bina yapılarının düzeltilmesi; inşaat makineleri ve mekanizmalarının makine vardiya sayısının aşırı harcaması; aşırı karayolu taşımacılığı; iş disiplini ihlalleri vb.

Normlardan sapmaların failleri, ustabaşı, ustabaşı ve mekanik, çalışma ekipleri, tedarik departmanı, inşaat ekipmanlarının onarım ve bakım sahası vb.

Varyans yönetiminin ana bileşenleri:

Şekil 5.1 - Yönetimsel karar vermenin bileşenleri

Bu tür altı bileşen vardır:

1.Ölçüm, bir yöneticinin geçmişte veya şu anda yapmakta olduğu çeşitli faaliyetlerin genellikle nicel bir değerlendirmesidir. Böyle bir değerlendirme olmadan müdahale gerektiren istisnaları tespit etmek mümkün değildir.

2.Tahmin, kuruluşun geliştirme hedeflerinin anlaşılmasına ve gelecek için belirlenen eğilimlerin tahminine dayalı olarak, ölçüm sırasında elde edilen değerlendirmelerin bir analizidir.

.Seçim - kuruluşun hedeflerine ulaşmada yönetim personeli tarafından izlenmesi gereken kriterler hakkında bilgi sağlamak.

.Gözlem, yöneticiye mevcut durum hakkında bilgi veren durumu değerlendirme aşamasıdır.

.Karşılaştırma - fiili durum planlanan ile karşılaştırılır, dikkat gerektiren normdan sapmalar vurgulanır ve uygun yönetim düzeyine getirilir.

6.Karar verme, aşağıdakiler için gerekli eylemlerin uygulanmasıdır:

1.ilk olarak, olayların gidişatının kontrolünü yeniden kazanın,

2.ikinci olarak, değişen duruma göre iş bilgilerini değerlendirme standartlarını ayarlamak,

.üçüncüsü, açılan fırsatları kullanmak.

Gerçek değerlerle karşılaştırma için temel olarak şunları kullanabilirsiniz: Çeşitli seçenekler standartlar:

1.İdeal (teorik) - varsayım altında hesaplanmıştır ideal koşullar: en iyi piyasa koşulları, kayıp yok, vb.

2.Normal - incelenen dönemin ortalama değeri için hesaplanır: ortalama norm gerilimi seviyesi, ortalama fiyatlar, ortalama çıktı vb.

.Mevcut (beklenen) - belirli bir hesap dönemi için durum tahmininden hesaplanır: beklenen çıktı hacmi veya üretim koşulları, öngörülen fiyat seviyesi vb.

.Temel - baz (referans) olarak alınan belirli bir an için hesaplanır.

Sapma yönetim sistemindeki ana dikkat, ürün türlerine göre değil, meydana geldiği yerlere göre sapmaları tespit etmeye ve sorumluluk gerçeğini oluşturmaya yöneliktir. Bu, işletmeden, çiftlikte muhasebe, planlama, maliyet analizi, kendi kendine yeten mağazalara transfer, aynı zamanda yerlerde maliyetlerin oluşumu için sorumluluklarını artıracak hizmetlere yeni bir yaklaşım gerektirir. Her servis, departman, atölye kendi tahmini, maliyet bütçesine sahip olmalı ve bunu karşılamalıdır. Bu bağlamda, maliyet bütçelemesinin düzenlenmesine ihtiyaç vardır. Maliyet yönetimi süreci, normlardan sapmaların zamanında tespit edilmesini, bunların ortadan kaldırılmasında maliyet merkezlerinin çıkarları için koşulların sınırını ve yaratılmasını ve ayrıca sorumluluk merkezleri arasında makul bir sapma dağılımını amaçlamalıdır.

Şekil 5.2 - Çok katmanlı kurumsal maliyet yönetimi süreci kavramı

önemli soru birinci düzeydeki sorumluluk merkezlerinin, yani fonların birincil harcamalarının ve ikinci, üçüncü vb.'nin genişletilmiş sorumluluk merkezlerinin kurulmasıdır. seviyeler. Her sorumluluk merkezine yalnızca bu hizmet tarafından doğrudan kontrol edilen maliyetler atanmalıdır. Doğrudan maliyetler üzerindeki kontrol, normlardan sapmalar dikkate alınarak ve analiz edilerek gerçekleştirilir: belgelenmiş ve biçimlendirilmemiş ve diğer maliyet kalemleri için gerçek maliyetleri ay sonunda planlananlarla karşılaştırarak. Büyük önem sadece normlardan sapmaların bir analizine değil, aynı zamanda, kural olarak, üretimi iyileştirmeye yönelik önlemlerin sonucu olan normlardaki değişikliklerin bir analizine de sahiptir (çeşitli türlerden kaynaklanan özel norm ayarlamaları hariç). hatalar). Normlardaki değişikliklere ve bunların nedenlerine ilişkin verileri kullanarak, teknik ilerlemenin dinamikleri ve üretim yoğunlaşmasının maliyetlerdeki değişiklikler üzerindeki etkisi izlenebilir.

Sapma kontrolü fikri temelinde, konsept oluşturulabilir. potansiyel tehlikeler için erken uyarı sistemleri . Erken uyarı sistemi, bir işletmenin yönetiminin, tehditlere zamanında ve amaçlı olarak uygun şekilde yanıt verebilmek için dış ortamdan ve / veya işletmenin iç ortamından tehdit eden potansiyel tehlikeler hakkında bilgi aldığı özel bir bilgi sistemidir. miktar. Bilgi sistemi, olası tehlikeler hakkında veri sunmanın yanı sıra, açılış fırsatlarını veya olumlu fırsatları tanıma yeteneğine sahip olacaksa, o zaman erken tanıma sisteminden bahsedeceğiz.

Erken uyarı sistemlerinin unsurları insanlar, makineler ve bunların kombinasyonlarıdır. Bir erken uyarı sisteminin çevresel ve merkezi unsurları arasında, karşılık gelen spesifik bilgi süreçleriyle bir ayrım yapılır.

Erken uyarı verileri, dış ortamdaki veya işletmedeki belirli süreç ve olayların durumu veya gelişimi hakkında bilgi önemli hale geldiğinde, etkisi işletmenin hayatta kalması da dahil olmak üzere büyük önem taşıdığı anda elde edilir. bu olayların meydana gelme olasılığı yüksektir.

Edinme anının nasıl belirleneceğini hayal etmek yeterince zor önemlibelirli süreçlerin gelişimi hakkında şu ya da bu bilgiden, herhangi bir tedirginlik kaynağının ya sürekli olarak kontrol edildiği ya da ihmal edildiği görülüyor. Ama daha ileri gidelim.

Erken uyarı sistemi kurma süreci aşağıdaki adımları içerir:

Gözlem alanının tanımı.

Herhangi bir erken uyarı sistemi oluşturmak için başlangıç ​​noktaları, işletmenin hedeflerinin net bir şekilde anlaşılması ve işletmenin içinde ve dışında potansiyel bir tehlike kaynağı olabilecek alanların tanımlanmasıdır; işletmenin kriz gelişiminin bir nedeni olarak hizmet eder ve özel şanslar verebilir. Dış gözlem alanları, örneğin belirli pazarlar ve teknolojik alanlar olabilir: dahili - ürün programları, işletme işlevleri, vb.

Erken uyarı göstergelerinin tanımı.

Göstergeler, gözlemlenen alanlarda, işletme için olası tehlikelere işaret edebilecek olayların gelişimini mümkün olduğunca erken göstermelidir. İşletmedeki erken uyarı sisteminin bu tür göstergeleri verilerdir:

-siparişlerin alınması üzerine;

-arz piyasalarındaki fiyatlar hakkında;

Yatırımlar hakkında;

-sendikaların talepleri hakkında;

-yasama girişimleri hakkında

Her gösterge için hedef göstergelerin ve değişim aralıklarının belirlenmesi.

Gözlenen alandaki kritik gelişme göstergelerinin yardımıyla tanımak için, şimdiye kadar bilinmeyen tehlike kaynaklarını tanımlamaktan bahsetmediğimiz için özel sayaçlara sahip olmak gerekir. Ayrıca bu tehlikeli ve süper kritik alanlar önceden belirlenebilir.

Bilgi işlem merkezleri için görevlerin tanımı.

Bir erken uyarı sistemi içerisinde görevlerin tahsisinde ve dolayısıyla yapının tanımlanmasında aşağıdaki noktalar özellikle önemlidir:

Göstergelerdeki değişiklikleri yakalayan çevresel elemanlar (sensörler), işletmenin tüm departmanlarının çalışanları olabilir. Bazı durumlarda bazı departmanların erken uyarı sinyallerini merkezi olarak hazırlaması ve değerlendirmesi uygundur. son şans başına gelen tüm endüstriyel sıkıntılar. Merkezi bir denetleyici bölümü oluşturmak hiçbir şeyi değiştirmeyecektir, çünkü sorunları bilmek için onlarla çalışmanız ve bir bölümde ya da diğerinde onlar hakkında soru sormamanız gerekir.);

işlevsel bir organizasyon yapısına sahip işletmelerde, erken uyarı bilgilerinin merkezi olarak işlenmesi görevleri, pazarlama veya şirket çapında planlama departmanlarına atanır;

bölümsel (ürün veya bölgesel) organizasyon yapısına sahip işletmelerde, bu tür sinyaller her bölüm içinde merkezi olarak işlenir. Ayrıca üst yönetim düzeyinde departmanlardan gelen bilgiler ve dış kaynaklardan gelen sinyaller bir arada toplanır.

Bütün bunlardan sonra, aşağıdaki ifade: planın operasyonel planlama çerçevesinde beklenen uygulanmasının ön hesaplamaları şeklinde ve hedef ve stratejik planlama için temel bilgi olarak, erken uyarı göstergeleri niteliğindeki göstergeler.

Çözüm

Sapma yönetimi - sapmalar meydana geldiğinde üretim sürecinin normal seyrini eski haline getirmek için yürütülen yönetim. Uygun bir organizasyonla, dahili raporlar, belirli yöneticilerin sorumluluk alanlarına göre iş sürecinin belirli bir işlemini gerçekleştirirken planlanan gelirlerden, maliyetlerden ve diğer göstergelerden sapmaları yansıtan verileri içermelidir.

Böylece sapmanın "olumlu" ve "olumsuz" olduğunu öğrendik. Bu tür sapmaların her ikisi de işletmenin faaliyetlerini olumsuz yönde etkiler. Negatif bir sapma gözlemlersek, işletme yeterince verimli çalışmadı. Sapma pozitifse (ki bu, faaliyetin etkinliğini gösterir), standartlar iyi düşünülmemiştir ve kuruluş daha fazla iş yapmak için kaynaklara sahiptir.

Sapma yönetiminin ana görevi, iş birimleri, ürün türleri, nedenler ve suçlular tarafından fiili maliyetlerin mevcut normlardan sapmalarının derhal muhasebeleştirilmesiyle elde edilen her türlü kaynağın boşa harcanmasının zamanında önlenmesidir. Bu amaçla, üretim maliyetlerinin muhasebeleştirilmesi aşağıdakiler açısından ayrı ayrı yapılır: normlara göre maliyetler; norm değişiklikleri; normdan sapmalar.

Sapma yönetimi şunları içerir:

-Üretim maliyetlerinin tüm unsurlarının üretim hizmetine ve fonksiyonel bölümlere atanması.

-Sapmanın suçlusu olmamak için nesnel bir çıkar yaratan iç maliyet muhasebesinin varlığı.

-Sapmaların faillerine, özellikle de biçimlendirilmemiş olanlara karşı katı bir yaptırım sisteminin oluşturulması.

-Sapmalarla ilgili bilgilerin doğru ve zamanında sunulmasından sorumlu hizmetlerin ve departmanların mevcudiyeti.

-Her bir maliyet merkezinde, sapmaların analizi nedenler ve failler bağlamında gerçekleştirilir.

Sapmalar için yönetim muhasebesinin oluşturulması, faaliyetlerinin özellikleri ve özellikleri dikkate alınarak her şirket için ayrı ayrı yapılmalıdır. Sapmalar için iyi oluşturulmuş bir yönetim muhasebesi sistemi, yöneticilerin ihtiyaç duydukları bilgileri en uygun formatlarda hızlı bir şekilde almalarını sağlayacak ve bu da doğru yönetim kararlarının zamanında benimsenmesine katkıda bulunacaktır.

Farklılıkları daha etkin bir şekilde yönetmek ve maliyet merkezlerinden kaynaklanan farklılıkların belirlenip iletilmesini sağlamak için sorumlu yöneticiler ve profesyoneller şunları yapmalıdır:

-normlardan sapma nedenlerinin bir sınıflandırıcısını geliştirmek;

-yönetim muhasebesi uzmanlarının işletmenin operasyonel bölümleriyle etkileşimini sağlamak ve sebep gruplarına göre sapmalardan sorumlu olanları belirlemek;

-normlardan sapmaları kaydeden sinyal belgeleri ve dahili raporlar formları geliştirmek; yanı sıra rotalarını ve hareketlerinin sıklığını belirler.

Sapmaların muhasebesini düzenlemek için, sapmaların nedenleri ve sapmalardan sorumlu olanlar için kodlayıcılar geliştirmek gerekir. Farklılıkların nedenleri, satın alınan kusurlu malzeme, kusurlu iş süreci işlemleri, planlanmamış fazla mesai için çift maaş bordrosu gibi dahili veya harici olabilir. Sapmalardan sorumlu - sapmaların sonuçlarını ortadan kaldırmak ve bu sapmaların olumsuz etkilerini azaltmak için iş sürecinin operasyonlarını etkileyebilecek yöneticiler ve uzmanlar. Yetkileri, gelecekte benzer sapmaları önlemek için önleyici tedbirlerin organizasyonunu da içerir. Vurgu, normlardan sapmaları cezalandırmaktan bu sapmaların operasyonel yönetimine geçerse, düzenleyici muhasebenin etkinliği artar.

Tüm sapmaları sıralamak için sapma nedenleri ve sapmalardan sorumlu bir kodlayıcıya ihtiyaç vardır. Sapmalar hakkında bilgi iletmek için adreslerin sabitlendiği bir adres defteri gibidir; Kodlayıcı, mağaza çalışanlarının sapmaların doğasını belirlemesini ve bunları birincil sinyal belgelerine veya elektronik ortama kaydetmesini kolaylaştırır. Kodlayıcının kullanılması, departman başkanlarına ve uzmanlara bilgi aktarımının verimliliğini artırmaya yardımcı olur ve bu da olumsuz sapmalara neden olan nedenlerin ortadan kaldırılmasına yardımcı olabilir. Bir neden kodlayıcısının ve sapmalardan sorumlu olanların varlığı, yöneticilerin yetkileri dahilindeki sapmalara tepki verme hızını artırmayı, personel motivasyonunu sağlamak için sapmaları sonraki analizleri için nedenlere göre sistematikleştirmeyi mümkün kılar.

Normlardan sapmalar analiz edilmelidir. Uygun sapma, maliyet tasarrufu anlamına gelir; Negatif, kaynakların aşırı harcanmasından kaynaklanır. İşletmedeki olumlu ve olumsuz sapmalar arasında belirli bir ilişki vardır. Bir sorumluluk merkezindeki olumlu farklılık, diğer sorumluluk merkezlerinde olumsuz farklılıklara yol açabilir.

Varyans analizi, yalnızca öncelikli dikkat gerektiren bir sorunlu alanı (verimsizlik alanı) tanımlamanıza izin vermekle kalmaz, aynı zamanda darboğazları da tanımlar.

Bazı durumlarda, sapmaların analizi, düzenleyici çerçeve belirlenirken dikkate alınmayan, çalışanların, departmanların ve bir bütün olarak işletmenin verimliliğini artırmak için yeni fırsatların, yani rezervlerin belirlenmesine yardımcı olur.

Kullanılan literatür listesi:

1 Colin Drury, Yönetim Muhasebesi. Giriş kursu, Moskova, 2012

USAID Yönetim Muhasebesi 1. öğretici", 2008

Vrublevsky N. "Muhasebe yönetimi muhasebesi", 2010

Horngren C.T., Foster J.Sh. Datar "Yönetim Muhasebesi", St. Petersburg, 2007

İnternet kaynakları:

6

7

özel ders

Bir konuyu öğrenmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız, ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sunacaktır.
Başvuru yapmak bir danışma alma olasılığı hakkında bilgi edinmek için şu anda konuyu belirterek.