Types d'écarts comme objets de gestion en comptabilité de gestion. Caractéristiques du rationnement des coûts complexes

Le paragraphe 20 du PBU 10/99 détermine que toute entreprise a le droit de déterminer de manière indépendante dans sa politique comptable, y compris la gestion. Ils peuvent entrer dans le coût par type d'activité de l'entreprise : production ou vente de biens, prestation de services, réalisation de travaux (lettre du ministère des finances n° 07-05-06/191 du 09/02/208). Lors de l'élaboration d'une politique comptable, il convient d'être guidé par les Instructions pour le plan comptable.

Les frais de gestion comprennent les frais qui n'ont pas de lien direct avec la production, la vente de biens, de services, de travaux. Si les coûts peuvent être liés à l'une des lignes d'activité de l'entreprise, ils sont considérés comme commerciaux (par exemple, les salaires et les retenues pour le chef du service de production).

Les frais de gestion peuvent entrer dans la composition s'ils sont répartis au prorata du chiffre d'affaires pour tous les types de produits manufacturés (biens vendus, travaux, services). Lors de l'élaboration d'une politique comptable, une entreprise (organisation) doit être guidée par la loi n ° 129-FZ et la clause 4 du PBU 1/2008.

Pour radier la part conditionnellement variable, il existe 3 possibilités :

• K 26, D 20 - s'ils concernent la production principale
• K 26, D 23 - s'ils concernent la production auxiliaire
• K 26, D 29 - s'ils concernent une économie de services ou de production

Les frais administratifs sont inclus dans le prix de revient après la vente des produits (marchandises) et sont amortis sur les "Ventes" (compte 90). B sont reflétés à la ligne 040.

Certains économistes sont d'avis que les frais administratifs peuvent être imputés à D 91 s'il n'y a pas eu de ventes au cours de la période de déclaration.

Les litiges avec l'administration fiscale portent le plus souvent sur les dépenses relatives aux services des sociétés de gestion. S'il existe un accord, un document confirmant le paiement et un acte d'acceptation du travail effectué, il ne devrait y avoir aucune plainte. Les autorités fiscales peuvent considérer ce type de service économiquement non rentable, visant à l'évasion fiscale. En analysant les décisions rendues dans de tels cas par les tribunaux, nous pouvons conclure que la plupart des entrepreneurs parviennent à prouver que de telles dépenses sont justifiées.

Analyse financière des frais de gestion

Frais de gestion en analyse financière sont classées comme conditionnellement constantes, puisque leur valeur ne dépend pas du volume de production. Si le volume de produits manufacturés (vendus) augmente, l'unité de marchandise augmente en raison de l'échelle.

Les conditions économiques difficiles obligent les entrepreneurs à porter un regard différent sur les effectifs de l'administration. Les chefs d'entreprise tentent de regrouper les fonctions des départements afin de réduire le nombre d'employés. Cela vous permet de réduire le coût des salaires, du loyer, du transport, du matériel de bureau, des déplacements professionnels. Le montant épargné est le montant de l'augmentation des bénéfices.

Certains choisissent une voie différente - en réduisant les salaires, les indemnités et les primes tout en maintenant la taille de l'appareil administratif. Cette option est préférable, car elle n'augmente pas le taux de chômage, ne diminue pas la fidélité des salariés.

Une bonne option consiste à transférer une partie du personnel de bureau en mode "domicile", ce qui vous permet d'économiser sur la location de locaux, les factures de services publics et les transports officiels. Presque tout le personnel peut travailler via Internet.

Competent vous permet d'utiliser l'optimisation des coûts administratifs comme un moyen d'augmenter les bénéfices. Les fonds économisés sur l'optimisation de l'appareil de gestion peuvent être investis dans le développement, la réorganisation, le renouvellement et l'introduction d'innovations.

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Les niveaux d'analyse suivants vous permettent d'explorer plus en détail l'impact du facteur coût sur le bénéfice. Cela est dû au fait que le montant total de la consommation de toute ressource (en termes monétaires) dépend de l'influence de deux composants :

• - prix unitaire de cette ressource ;
• - les normes de consommation des ressources en termes physiques par unité de production.

Le second niveau d'analyse concerne le calcul des écarts de prix des ressources. Le troisième niveau d'analyse vous permet de savoir comment le bénéfice a été affecté par l'écart de la consommation réelle d'un type particulier de ressource par rapport à la consommation prévue par le cadre réglementaire. Les écarts constatés aux deuxième et troisième niveaux d'analyse font l'objet d'un enregistrement dans le système "coût standard". Considérez la procédure pour leur calcul et leur comptabilisation.

Analyse des écarts par matériaux. Comme indiqué ci-dessus, le coût standard des matériaux consommés dépend de deux facteurs - la consommation standard de matériaux par unité de production (troisième niveau d'analyse) et son prix standard (deuxième niveau d'analyse factorielle). Déterminons l'écart des coûts réels par rapport aux coûts standard sous l'influence du premier facteur - les prix des matériaux. La formule de calcul de cet écart (LCD) peut être représentée comme suit :

Um = (Prix unitaire réel - Prix unitaire standard) * Quantité de matériel acheté. (2)

Sur la base des données du tableau. 1 et 2, nous déterminons l'ampleur des écarts entre les coûts réels et les coûts standard pour les prix du papier et des encres d'imprimerie :

• - papier:
  • ?CM. 6 \u003d (2,8 - 3) * 11 100 \u003d -2220 roubles. (B) (3)
• - encre à imprimer:
• ?CM. kr \u003d (1,1 - 1) * 19 OOO \u003d +1900 roubles. (H) (4)

Le calcul des écarts n'est pas une fin en soi. Un comptable-analyste est tenu de révéler les causes des écarts défavorables qui surviennent, de sorte qu'à l'avenir, la responsabilité en sera attribuée au chef du centre de responsabilité correspondant.

Le deuxième facteur affectant le montant des coûts des matériaux est la consommation spécifique de matériaux, c'est-à-dire leurs coûts par unité de production.

La formule de calcul de l'écart des coûts réels par rapport à la norme d'utilisation des matériaux (IM) est la suivante :

IM = (Consommation matérielle réelle - Consommation matérielle standard) * Prix matériel standard (5)

• - sur papier
• ?LEUR. b \u003d (19000 - 16700) * 1 \u003d + 2300 roubles. (H) (6)
• - encre à imprimer
• ?Leur. kr \u003d (11100 - 9200) * 3 \u003d + 5700 roubles. (H) (7)

Les dépassements de coûts identifiés peuvent être associés, par exemple, à la mauvaise qualité des matériaux achetés. Dans ce cas, la responsabilité des écarts identifiés doit être attribuée au service des achats.

Ensuite, nous calculons l'écart cumulé de la consommation de papier par rapport à la norme, en tenant compte des deux facteurs. L'écart matériel cumulé (?cov) est la différence entre le coût réel du matériel et le coût standard, en tenant compte de la production réelle

Hiboux. b = 20900 - 16700 = 4200 roubles. (H) (8)

Elle se développe sous l'influence de deux facteurs :

• - écarts de prix
• (?CM. b) + 1900 (H)
• (?Im.b) + 2300 (N) + 4200 (N)

Nous effectuerons des calculs similaires pour l'encre d'imprimerie. La somme de l'écart cumulé ? cr dans ce cas sera :

Asov. kr \u003d 31080 - 27600 \u003d 3480 roubles. (H). (9)

Il se construit :

• - de l'écart de prix
• (? Cm.kr) - 2220 (B)
• - écarts d'utilisation des matériaux
• (? Im. kr) + 5700 (N) + 3480 (N)

Avant de procéder au calcul des écarts suivants, passons aux techniques comptables. Comme indiqué ci-dessus, une caractéristique du système de "coût standard" est la comptabilisation des coûts standard et, séparément, des écarts entre les coûts réels et les coûts standard qui se sont produits. Pour tenir compte des écarts, des comptes analytiques spéciaux sont alloués.

La dette envers le fournisseur pour les matériaux achetés (compte Dt 10 "Matériaux" compte Kt 60 "Règlements avec les fournisseurs et entrepreneurs") doit être prise en compte aux prix standard (comptables): amortissement des matériaux pour la production principale (Dt le compte 20 "Production principale" La série de comptes 10 "Matériaux") est produite aux coûts standard ajustés du volume réel de production.

Séparément, les écarts qui se sont produits sont reflétés dans le système de "coût standard". À cette fin, n'importe quel compte peut être utilisé, par exemple le compte de bilan 16. Ce compte reflète tous les écarts par rapport aux coûts standard - pour les matériaux, la main-d'œuvre, les frais généraux (indirects). Dans ce cas, des écarts favorables sont enregistrés au crédit du compte, défavorables - au débit.

Le montant réel de la dette envers les fournisseurs de matériaux, formé sur le crédit du compte 60 "Règlements avec les fournisseurs et entrepreneurs", sera une somme algébrique de deux indicateurs - un terme calculé selon les normes établies et l'écart qui en résulte.

La prochaine étape des calculs consiste à identifier les écarts entre les salaires réels des principaux travailleurs de la production et la norme et à établir les raisons de leur apparition. Le montant total des salaires accumulés sous forme de rémunération horaire dépend du temps effectivement travaillé (troisième niveau d'analyse factorielle du profit) et du taux de salaire (deuxième niveau d'analyse). En conséquence, l'ampleur de l'écart des salaires effectivement accumulés des principaux travailleurs par rapport à sa valeur standard est déterminée par deux facteurs - l'écart du taux de salaire et l'écart du nombre d'heures travaillées, c'est-à-dire la productivité du travail.

La variance du taux de salaire (?WWP) est définie comme la différence entre le taux de salaire réel et le taux de salaire standard multipliée par le nombre réel d'heures travaillées :

ZPst = (taux de salaire réel - taux de salaire standard) * heures réelles travaillées. (Dix)

Sur la base des données du tableau. 1 et 2 nous avons :

ZPst \u003d (3 - 2,5) * 28500 \u003d + 14250 roubles. (H) (11)

Cet écart défavorable dépend-il du chef d'unité de production ? La réponse à cette question devrait donner un comptable-analyste.

L'écart de productivité (?ZPpt) du travail est déterminé comme suit :

HHW = (heures réellement travaillées - temps standard jusqu'à la production réelle) * taux de salaire horaire standard. (12)

L'écart de productivité du travail sera :

ZPpt \u003d (28500 - 2,5 * 10OOO) * 2,5 \u003d + 8750 roubles. (H) (13)

Les raisons de ces écarts peuvent être de nature à la fois objective (ne dépendant pas du travail du magasin) et subjective (dépendant des activités du chef de magasin). Ils ont besoin d'une analyse détaillée.

CV = Salaires réels des travailleurs clés - Coûts salariaux standard basés sur la production réelle. (Quatorze)

En tenant compte des données de l'imprimerie, l'écart cumulé en termes de coûts de main-d'œuvre (WP) sera déterminé comme suit :

ZPsov \u003d 85500 - 62500 \u003d + 23000 roubles. (H) (15)

Selon les calculs, il s'est formé sous l'influence de deux facteurs:

• - écarts dans le taux de salaire
• (?ZPst) + 14250 roubles. (H)
• - écarts de productivité du travail
• (?ZPpt) + 8750 roubles. (H) + 23 000 roubles. (H)

En comptabilité de gestion, la radiation des salaires accumulés par les principaux travailleurs de la production est reflétée aux coûts standard, les écarts identifiés - sur le compte 16.

À l'étape suivante, les écarts par rapport aux normes de frais généraux réels (OPA) sont calculés. Les frais généraux variables et fixes sont analysés séparément. À cette fin, le taux standard de répartition des frais généraux est calculé (tableau 8.).

Donné dans le tableau. 8 taux sont nécessaires pour ajuster davantage l'APD estimée, en tenant compte du volume réel de production réalisé.

Tableau 8. - Frais généraux estimés et réels, frotter.

L'écart des coûts fixes de production généraux (? OPRp) est déterminé de la même manière que dans les calculs précédents - comme la différence entre l'APD réelle et leur valeur estimée, ajustée en fonction de la production réelle. La valeur réelle de l'APD permanente est de 130 000 roubles.

Ensuite, la valeur de l'APD constante est calculée, ce qui, selon la norme, devrait correspondre au volume de production réellement réalisé. Pour ce faire, le volume réel de production en heures normales est multiplié par le taux de répartition des frais généraux :

APD = 25 000 - 5 = 125 000 roubles (16)

Par conséquent, l'écart entre les frais généraux fixes réels et ceux estimés est

OPRpost \u003d 130000 - 125000 \u003d 5000 roubles. (H) (17)

De même, l'écart des frais généraux variables est calculé. La valeur normative des coûts variables est :

25000 * 2 = 50000 roubles (dix-huit)

écart s'est produit :

OPRper \u003d 52000 - 50000 \u003d 2000 roubles. (H) (19)

Revenant à la technique des enregistrements comptables, nous notons que la radiation des frais généraux pour la production principale est effectuée en tenant compte du taux standard et de la production réelle de produits, calculée en heures standard. Les écarts identifiés sont pris en compte séparément (par exemple, sur le compte 16).

Les calculs se terminent par une analyse des écarts entre le bénéfice réel et celui estimé. Cet indicateur (P) est calculé comme la différence entre le bénéfice réel, calculé sur la base des coûts standard (FC), et le bénéfice estimé, également calculé sur la base des coûts standard (SP).

Le produit du volume de livres effectivement vendus s'est élevé à 400 000 roubles. La coentreprise déductible sera égale à 118 000 roubles.

Il reste à déterminer la taille du bénéfice réel, recalculé en tenant compte des coûts standard. Cette procédure est effectuée car le service commercial n'est responsable que de la quantité de produits vendus et de son prix, mais pas des coûts de production engagés. Coût standard d'un exemplaire du livre :

(53000 + 75000 + 60000 + 150000) / 12000 = 338000 / 12000 = 28,1 roubles. / copie

Le coût standard du volume réel des ventes est :

28,1 * 10000 \u003d 281000 roubles. (21)

A partir de là, le FP est égal à :

400000 - 281000 = 119000 roubles (22)

L'écart de l'indicateur de profit par rapport à sa valeur estimée sera de :

P \u003d 119000 - 118000 \u003d 1000 (B) (23)

Le budget des frais administratifs est nécessaire pour gérer les dépenses administratives et de gestion de l'entreprise. On pense que si les dépenses de gestion de l'entreprise dépassent 5% du chiffre d'affaires, cela devrait servir de signal pour une analyse sérieuse des raisons de la situation actuelle.

Les coûts administratifs sont les coûts les plus difficiles à relier directement à l'entreprise. Ce budget doit nécessairement être élaboré dans le cadre des départements, car. cela peut grandement simplifier son analyse dans la planification, le suivi et la synthèse des résultats de l'exécution budgétaire.

Le budget des dépenses administratives peut contenir, par exemple, les groupes d'indicateurs suivants caractérisant l'efficacité du processus métier "Gestion":

les dépenses totales de l'entreprise ;

la part des dépenses administratives dans les recettes (ou dans les dépenses totales) ;

frais généraux d'entreprise par divisions;

les frais administratifs généraux de l'entreprise.

Lors de la gestion du budget des frais administratifs, vous devez trouver tous les moyens possibles pour les réduire. Ces coûts ne sont pas directement liés à la production/vente des produits et services de l'entreprise, mais ils ont une très mauvaise caractéristique, à savoir que ces éléments de coûts peuvent croître même si les performances financières et économiques de l'entreprise sont en baisse.

Une partie des postes budgétaires des dépenses de gestion est financée en tant que services d'organisations tierces, c'est-à-dire que les coûts eux-mêmes sont formés par l'entrepreneur et que l'entreprise paie les services dans le cadre du contrat. Vous devez immédiatement vous habituer au fait que, si possible, vous devez contrôler vos sous-traitants. Pour ce faire, vous devez demander des estimations détaillées des travaux, analyser des alternatives, etc. Dans tous les cas, le choix d'un entrepreneur particulier doit avoir une certaine justification économique.

L'un des postes du budget des dépenses de l'entreprise est le coût de la formation du personnel. En ce qui concerne cet article, une réglementation claire doit également être observée. Quant à la formation de ce poste de dépense, il existe plusieurs approches. La première approche consiste simplement à déterminer un montant fixe pour la formation. Cela se fait souvent dans les grandes entreprises.

D'un côté, la formation est une bonne chose, mais à quoi peut mener une telle approche. Au début, beaucoup manifestent de l'intérêt pour l'apprentissage et s'inscrivent volontiers à divers cours. Mais au fil du temps, ces candidats sont de moins en moins nombreux, malgré le fait qu'il y a un roulement de personnel et que de nouveaux employés arrivent qui ont besoin d'être formés. Mais le budget de la formation est toujours alloué au même montant, sinon plus.

Et il s'avère que les responsables du service du personnel attrapent littéralement dans les divisions "qui veulent" apprendre. L'éducation devient un événement volontaire-obligatoire et son efficacité diminue. Il s'avère que dans une telle situation, les agents du personnel, pour ainsi dire, élaborent un plan de financement de la formation, sans penser particulièrement aux objectifs et à l'efficacité de la formation. Je ne prétends en aucun cas que tout le monde ou même la plupart des grandes entreprises le font, mais cela arrive.

Les entreprises qui ne sont pas accablées par un excès d'argent font généralement les choses différemment. Ils fonctionnent selon la réglementation selon laquelle les divisions, si elles souhaitent former leurs salariés, doivent préalablement déposer des demandes et coordonner le plan de formation avec la direction du personnel. Si le plan de formation est approuvé, ces coûts seront affectés à l'unité appropriée. C'est-à-dire que le montant des coûts de formation est déterminé à chaque fois en fonction des besoins et, bien sûr, en tenant compte des capacités de l'entreprise. Dans le même temps, une réserve peut être prévue au cas où des informations seraient soudainement reçues, par exemple, sur un séminaire intéressant. Mais généralement ce n'est pas une grande réserve.

Ainsi, il est nécessaire de bien comprendre que les dépenses générales de l'entreprise doivent être contrôlées très strictement, tk. ils ne sont pas standardisés. Une manière de gérer les coûts de gestion, qui s'applique aux autres coûts non standardisés, est la mise en place d'un système de contraintes.

Des restrictions peuvent être introduites à la fois sur le montant total des dépenses administratives et sur les postes les plus importants eux-mêmes. Tout le monde est égal devant les règles

Noter: Pour plus d'informations sur l'utilisation du budget des frais administratifs dans la gestion d'une entreprise, voir Partie I "La budgétisation comme outil de gestion" atelier Alexandre Karpov .

Règlement pour le budget des frais administratifs

La réglementation budgétaire des frais de gestion est essentiellement la procédure de planification, de comptabilisation, de contrôle et d'analyse des dépenses à l'échelle de l'entreprise, c'est-à-dire celles qui ne sont pas directement liées à l'activité de l'entreprise. Mais d'un autre côté, il est clair qu'une certaine infrastructure est nécessaire pour toute entreprise. Dans le budget des dépenses administratives, en général, le coût de cette infrastructure administrative est déterminé.

En ce qui concerne la réglementation budgétaire des dépenses administratives, l'un des problèmes ici est que la responsabilité de ces dépenses, en règle générale, n'est pas répartie sur l'ensemble de la CFD, ce qui signifie qu'elle est transférée à un niveau supérieur, c'est-à-dire au niveau de un directeur exécutif ou général. Ainsi, il s'avère que les postes budgétaires des dépenses administratives sont directement impactés par les premières personnes de l'entreprise, ce qui impose une certaine limitation psychologique au contrôle de ces dépenses par la direction financière.

Le service financier doit apprendre à se méfier de toute dépense, même si c'est le PDG qui l'initie (voir Livre 5, Le rôle des finances dans la budgétisation). Ainsi, il est nécessaire de s'assurer que la direction financière commence à exiger une explication claire des coûts, y compris de la part des cadres supérieurs, et ne se limite pas, par exemple, aux unités de production.

Dans le même temps, le directeur financier doit comprendre que la résistance dans ce cas sera beaucoup plus élevée que dans le cas des mêmes fabricants ou fournisseurs. Après tout, c'est une chose de convaincre les cadres intermédiaires, et c'en est une autre pour le PDG. Cela signifierait également que le PDG doit admettre ouvertement son erreur. En fait, il est évident que tout le monde peut faire des erreurs, mais dans le cas du PDG, tout est beaucoup plus compliqué.

Il est entendu qu'ici il faut être capable de franchir une certaine barrière psychologique, mais en fait, le PDG appréciera une telle démarche de la part du directeur financier. Même si la première réaction du PDG est l'indignation que ses décisions soient discutées et remises en question, il tirera toujours une conclusion positive pour lui-même que finalement au moins quelqu'un a commencé à s'inquiéter et à essayer de contrôler la situation financière et économique de l'entreprise .

Exemple de règlement budgétaire administratif

Un exemple des principales fonctions qui peuvent être exécutées dans le cadre de la budgétisation des coûts administratifs dans la phase de planification (voir. Riz. une):

planification des dépenses budgétaires ;

formation du budget des dépenses administratives;

rapprochement et ajustement du budget des dépenses administratives ;

approbation préliminaire du budget des dépenses administratives.

Fig. 1. Exemple de règlement budgétaire pour les dépenses administratives (en phase de planification)

Un exemple des principales fonctions pouvant être exercées dans le cadre de la budgétisation des frais administratifs en phase de comptabilité, de contrôle et d'analyse (cf. Riz. 2):

collecte de données pour le budget administratif réel ;

formation du budget réel des dépenses administratives;

analyse de l'exécution budgétaire des dépenses administratives ;

coordination et approbation des résultats de l'analyse du budget des dépenses administratives.

Fig.2. Un exemple de règlement pour la budgétisation des dépenses administratives (à la phase de comptabilité, de contrôle et d'analyse)

Noter: Pour plus d'informations sur la réglementation relative à la budgétisation des dépenses administratives, voir Partie II "Règlements du système budgétaire" atelier "Gestion budgétaire des entreprises", qui est menée par l'auteur de cet article - Alexander Karpov.

Modèle de budget administratif

Comme indiqué ci-dessus, très souvent, les coûts administratifs et de gestion ont tendance à augmenter, et cette croissance peut devenir ingérable (voir Livre 1 "La budgétisation comme outil de gestion"). La raison principale est la difficulté de rationner ces éléments de coût.

D'une part, il semble clair qu'il est nécessaire d'allouer des ressources pour financer l'infrastructure de gestion de l'entreprise, mais, d'autre part, ces coûts sont très difficiles à relier directement à l'entreprise, contrairement aux coûts de production et commerciaux.

L'un des moyens de lutter contre la croissance des coûts administratifs et de gestion est l'introduction d'un système strict de restrictions (limites). De plus, ces limites peuvent être introduites à la fois pour les coûts administratifs et de gestion totaux et pour des éléments individuels. De plus, une partie des frais administratifs et de gestion est directe par rapport aux unités.

Par conséquent, des limites sur les coûts administratifs et de gestion peuvent être introduites dans le cadre des départements. De plus, ces frais peuvent être inclus dans les budgets de la CFD afin qu'ils soient pris en compte lors de la constitution du FMP de la CFD (voir Livre 4 « La structure financière de l'entreprise »).

En plus des limites, vous devez surveiller et analyser en permanence les coûts administratifs et de gestion. Naturellement, l'analyse doit être effectuée pour tous les autres coûts, mais ici la difficulté réside dans le fait qu'il est difficile d'évaluer à la fois les composantes volume et prix de ces coûts.

Dans le même temps, il faut faire attention au fait que parfois, dans certaines entreprises, elles sont tellement emportées par l'analyse des coûts administratifs et de gestion qu'il existe des doutes sur l'efficacité de consacrer du temps à cette analyse et à ce contrôle. Il s'avère qu'il y a suffisamment de temps pour les "petites choses", mais pas pour les postes plus importants.

On peut dire que dans une telle situation se manifeste un facteur psychologique bien connu. Les gens sont plus disposés à exécuter les fonctions les plus simples et les plus compréhensibles. Autrement dit, il s'avère que tous les départements semblent être activement impliqués dans le processus de budgétisation - ils rédigent même des applications pour la papeterie. Et la Direction Financière, avec son regard sévère et méfiant, vérifie très attentivement toutes ces candidatures.

Du côté que vous regardez - une image presque parfaite, parce que. Tout semble marcher. Il s'avère seulement que dans le même temps, toutes sortes de trombones sont budgétées avec une précision microscopique, et beaucoup moins d'attention est accordée à des indicateurs plus significatifs, dont dépend beaucoup plus la situation financière et économique finale de l'entreprise.

Cela ne devrait en aucun cas être autorisé. L'un des problèmes peut être que la direction financière est active dans ce qui ne nécessite pas de connaissances approfondies. Pour gérer efficacement le processus de budgétisation, le service financier doit savoir comment tous les objets budgétaires sont organisés (voir Livre 5, Le rôle du service financier dans la budgétisation). Sinon, les économistes s'occuperont principalement des trombones.

Exemple de modèle de budget des coûts administratifs

Dans cet exemple de modèle de budget administratif, tous les éléments liés au soutien de l'infrastructure de gestion de l'entreprise sont présentés (voir figure ci-dessous). Languette. une). Certains des éléments de ce modèle de budget sont consolidés à partir de demandes ministérielles.

Tableau 1. Exemple de budget administratif

Poste budgétaire
Frais administratifs et de gestion (en milliers de roubles)		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	Dépréciation	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	Location de bureau	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Salaire du personnel de direction	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	Frais de bureau	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Services de communication	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Frais de voyage	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Intérêts sur un prêt	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Taxe de propriété	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	autres dépenses	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Part d'AUZ dans les revenus		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
Paiement des frais administratifs et de gestion (en milliers de roubles)		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	Location de bureau	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Entretien des bâtiments et des structures	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Frais de bureau	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Services de communication	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Frais de voyage	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Intérêts sur un prêt	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Taxe de propriété	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	autres dépenses	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Frais administratifs et de gestion		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
Paiements des frais administratifs et de gestion avec TVA		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

Lors de la planification de certains articles, les résultats du traitement des informations statistiques sont utilisés. Il faut se rappeler que lors de la négociation du budget des dépenses administratives, il est particulièrement important d'obtenir une justification claire pour chaque poste. Sinon, l'effet d'accoutumance peut fonctionner. Autrement dit, si vous manquez un élément de coût gonflé une fois, il apparaîtra dans tous les budgets suivants.

Il convient de noter que ce budget administratif peut être lié à d'autres budgets fonctionnels. En particulier, les informations sur les salaires du personnel administratif et de direction peuvent être extraites du budget salarial. Les montants des frais de transport, qui dans ce cas sont bien entendu rattachés à l'unité de gestion (dirigeants de service et services administratifs et de gestion), peuvent provenir du budget des frais de transport.

Dans l'exemple de budget pour les dépenses administratives, il y a un élément tel que les intérêts sur un prêt. Dans ce cas, nous parlons d'un prêt qui est contracté pour reconstituer le fonds de roulement de l'entreprise dans son ensemble. En principe, cet élément de coût peut également concerner des processus et des départements, s'il peut être clairement indiqué que le prêt est contracté, par exemple, pour une campagne publicitaire à grande échelle ou pour l'achat d'équipements de production. Certes, dans ce dernier cas, le flux financier résultant du paiement de ces intérêts dans le BDDS ne sera pas lié aux activités principales, mais aux activités d'investissement.

De l'exemple donné du budget des dépenses administratives et de gestion, on peut voir que dans cette entreprise, les périodes d'accumulation des coûts coïncident avec les périodes de paiement. Dans le cas contraire, il faudrait échelonner le paiement des frais administratifs et de gestion.

Noter: Pour plus d'informations sur le modèle financier du budget des dépenses administratives, voir Partie III "Modèle de budgétisation financière" atelier "Gestion budgétaire des entreprises", qui est réalisée par l'auteur de cet article -

De nombreux spécialistes du processus budgétaire ne prêtent pas l'attention voulue aux coûts administratifs. Cependant, la contrôlabilité de ces dépenses joue un rôle important dans la gestion de l'entreprise, ainsi que dans la planification et l'analyse du montant total des dépenses. La particularité des dépenses administratives est qu'elles ne sont pas directement liées au volume de l'activité économique. Souvent, avec une diminution du volume des opérations, on peut observer une augmentation des coûts administratifs. Comment résoudre ce problème? Un budget réaliste des frais administratifs devrait être établi.

"CLASSIQUES" DANS LES MÉTHODES

Le processus de budgétisation est multiforme, de sorte que différentes méthodes sont utilisées pour former les postes de dépenses. L'essentiel est d'aborder la budgétisation en tenant compte des particularités des articles eux-mêmes et des conditions commerciales modernes.

Envisager principales méthodes de formationbudget administratif.

Première méthode- limiter les frais administratifs à un certain pourcentage. Exemples:

• le nombre de managers en pourcentage du nombre de collaborateurs clés ;
• fonds salarial des cadres en pourcentage de la masse salariale des principaux travailleurs ;
• frais administratifs en pourcentage des ventes, etc.

À l'heure actuelle, cette méthode est rarement utilisée. C'est assez facile à expliquer. Une partie intégrante des processus technologiques modernes est leur automatisation, ce qui entraîne une diminution du nombre de travailleurs de l'industrie manufacturière de base. Parallèlement, les effectifs du personnel administratif et d'encadrement (AMP) restent inchangés. Dans ces conditions, le pourcentage d'APM par rapport au nombre d'ouvriers de base augmente.

La situation inverse peut se présenter. L'entreprise a procédé à l'automatisation, le nombre d'ouvriers de production a diminué, le volume de production a considérablement augmenté. En conséquence, davantage de commandes d'acheteurs sont nécessaires, de nouveaux acheteurs en gros doivent être recherchés et les marchés de vente doivent être élargis. Dans ce cas, l'entreprise ne réduit pas le nombre de managers, mais augmente. En conséquence, les coûts augmentent, et pas seulement en masse salariale, dans les services commerciaux, marketing, logistique, juridique et comptable.

Deuxième méthode- post factum (de ce qui a été réalisé). L'essence de la méthode : les dépenses administratives de la période écoulée sont indexées sur le niveau de l'inflation. En appliquant cette méthode, il est important de tenir compte des changements dans la structure et processus métier dans les entreprises. A titre d'exemple, les évolutions suivantes ont pu intervenir au cours de l'année écoulée : création de nouveaux pôles (service commercial actif, service développement, service achats appels d'offres), externalisation de certaines fonctions (centre d'appels, marketing, comptabilité, sécurité).

Troisième méthode- lier les coûts administratifs au résultat final (par exemple, le budget administratif dépend du profit). La plupart des propriétaires et des cadres supérieurs préféreraient utiliser cette méthode car elle efficace. Cependant, lier absolument tout le volume des dépenses administratives au résultat final est difficile à mettre en œuvre. Cette méthode est mieux utilisée lors de la planification de la masse salariale du directeur financier, service des ventes.

Quatrième méthode- négociable. L'essence de la méthode: le budget administratif est planifié en stricte conformité avec les contrats conclus et les montants qui y sont stipulés pour l'achat de papeterie, de matériel de bureau, etc.

DÉPENSE

Les principaux postes de dépenses administratives sont présentés dans la figure.

Considérez les caractéristiques de la budgétisation des dépenses individuelles.

Dépenses de planification pour employés de bureauYu et lien, vous devez d'abord vérifier s'ils ne sont pas utilisés à des fins inutiles, à des fins personnelles. Lorsqu'ils travaillent sur ces articles, ils fixent souvent une limite au papier, à Internet et aux conversations téléphoniques.

Constitution d'articles sur les coûts de transport prévoit de prévoir les coûts de paiement des services de transporteurs tiers, d'entretien de vos propres véhicules (en règle générale, nous parlons de voitures).

Souvent, les dépenses administratives ne sont pas incluses dans le budget développement des technologies de l'information, acquisition de logiciels. Si un économiste soulève cette question auprès des chefs de services administratifs, il peut insister pour inclure ces dépenses dans le budget en cours de formation. Dans ce cas, l'économiste doit initier les départements à réfléchir aux nouveaux logiciels efficaces qu'ils pourraient (vouloir) utiliser dans leur travail et ce qu'ils apporteront à l'entreprise dans son ensemble.

Pour les entreprises qui suivent l'innovation, un tel article peut être assez significatif : CRM, ERP, systèmes WMS, mises à jour de logiciels en comptabilité. Si une entreprise utilise déjà un système, il ne sera pas difficile de planifier les coûts de maintenance et de mise à niveau, car l'entreprise fournisseur gère le système et l'entreprise transfère des frais d'abonnement mensuels.

Le moyen le plus simple de planifier vos dépenses loyer, amortissement des bâtiments, ouvrages, équipements: Les taux d'amortissement sont connus et les renouvellements de ces immobilisations sont rarement prévus. Quant au loyer, le montant des charges est précisé dans le contrat.

En ce qui concerne l'article à l'examen, il est important d'établir régner: les chefs de département en cours de budgétisation devraient décider quel équipement informatique doit être mis à jour et si de nouveaux meubles de bureau sont nécessaires.

Avant de planifier l'achat d'un nouvel ordinateur, nous vous recommandons de vérifier si des ordinateurs existants sont impliqués dans les travaux.

Très souvent, ils n'incluent pas dans le budget et Avecfrais juridiques. Cependant, si des réclamations sont en cours d'envoi à des contreparties, si un contentieux est déjà en cours, vous devez prévoir les frais de justice, le paiement des prestations d'expertise et les déplacements professionnels d'un avocat (déplacements, hébergement).

C'EST IMPORTANT

Un poste de frais juridiques dans le budget administratif doit être prévu si l'entreprise expédie des produits à crédit, avec paiement différé, travaille en prépaiement avec les fournisseurs et sous-traitants

Des services de consultation peut être unique, mais les entreprises préfèrent désormais utiliser le service d'abonnement annuel. En règle générale, il s'agit de comptabilité.

Si une entreprise est tenue de se soumettre à un audit obligatoire, ces coûts sont inclus dans le budget. Il est nécessaire de réaliser une analyse de rentabilisation pour la sélection d'un consultant/auditeur, de demander des estimations détaillées et des estimations de coûts pour les services.

Planifier consommationspour les services de règlement et de trésorerie et services bancaires, vous devez avoir des informations sur le nombre de comptes ouverts, les tarifs bancaires pour divers services, les volumes de trafic Argent sur le compte, des volumes d'autres services.

Il convient de rappeler que les banques paient elles-mêmes leurs services, c'est-à-dire qu'elles radient le montant fixé dans le contrat du compte de l'entreprise. Vous ne trouverez pas d'actes standards de services effectués, mais vous pourrez voir ces montants sur un relevé bancaire. Les banques facturent des frais supplémentaires pour la délivrance de certificats, des déclarations en double pour le tribunal. Ces montants doivent également être prévus dans le budget.

BUDGET DU FONDS DE PAIEMENT

Une part importante du budget des dépenses administratives sera occupée par la masse salariale du personnel administratif et d'encadrement. Comme le budget administratif, le budget de la masse salariale doit être ventilé par divisions structurelles. Psur il convient que chaque division attribue:

• en permanencewowpartie- est formé sur la base du tableau des effectifs, des grilles tarifaires approuvées et des taux tarifaires ;
• variablewowpartie— des primes basées sur des programmes de motivation. Pour calculer cette part, il est nécessaire d'obtenir des données sur les indicateurs utilisés dans les schémas de motivation des services concernés.

En fonction des spécificités du service, tous les salariés ne peuvent pas bénéficier d'une part variable. Certains travaillent sur un taux fixe, comme la comptabilité.

La part variable n'est pas présente tous les mois calendaires. Possibilité natteindres:

• la comptabilisation de la part variable est effectuée à l'achèvement du projet, et le projet, par exemple, en janvier, ne sera pas encore achevé ;
• le service vient d'être créé et il est trop tôt pour parler de la part variable dans les premiers mois ;
• des primes trimestrielles sont versées.

Le principe de la division des salaires en parties fixes et variables simplifie grandement non seulement le processus budgétaire, mais également l'analyse et l'ajustement du budget. Il sera immédiatement clair où la distorsion s'est produite et quelle en est la cause.

Les régimes de motivation prévoient la déduction de primes pour les employés, mais il n'est pas recommandé d'inclure le montant des amendes éventuelles dans le budget. Cela peut démotiver les employés, même si l'entreprise a des règles d'entreprise strictes et que des amendes sont toujours infligées dans une certaine mesure.

L'une des erreurs de ce processus budgétaire — planification du salaire maximumau travailfrais. Par exemple, l'État compte dix employés et la masse salariale est prévue pour dix personnes pour toute l'année de planification, bien qu'au moment de la formation du budget, il y ait deux postes vacants. L'un sera pourvu à la mi-février, le second à la fin mai. Dans le même temps, la prime maximale possible est prévue. Cette approche est lourde de pertes financières.

Ils créent d'abord réserves excédentaires pour le fonds des salaires, tandis que l'argent doit être en circulation.

Deuxièmement, lorsqu'une situation similaire se produit dans toutes les divisions structurelles, alors afin de couvrir les coûts, de nombreuses entreprises prendrele crédit, dépenser de l'argent pour l'examen des biens garantis, payer des intérêts et des commissions à la banque, puis il s'avère que l'entreprise peut payer les salaires sur ses propres fonds, sans prêt.

Imaginons un exemple de budget pour la rémunération du personnel administratif et de direction d'une grande entreprise manufacturière (les activités principales sont la production et la vente en gros).

Budget pour les salaires du personnel administratif et de gestion

(dans le cadre du budget des dépenses administratives) pour 2016, mille roubles

Nbre p/p	Poste budgétaire	Planifier pour l'année	Plan mensuel
			Janvier	Février	Mars	totale pourІ m²		totale pourІІ m²
	Direction Logistique
	Directeur de la logistique
	partie constante
	partie variable
	Département achat
	partie constante
	partie variable
	Service de transport
	partie constante
	partie variable
	Direction RH
	Directeur des ressources humaines
	partie constante
	partie variable
	Département des Ressources Humaines
	Service Recrutement
	partie constante
	partie variable
	Département du rationnement du travail
	partie constante
	partie variable
	Direction Financière	30 720,0
	CFO
	partie constante
	partie variable
	Département financier
	partie constante
	partie variable
	Comptabilité
	Département de la planification et de l'économie
	partie constante
	partie variable
	Département légal
	Département logiciel
	partie constante
	partie variable
	service d'entretien ménager
Coûts totaux de la main-d'œuvre		71 038,0				17 790,0		18 449,0

Directrice des ressources humaines : Ryzhova G. D. ___________

Chef de PEO : Chef M. V. _________

BUDGET POUR LA FORMATION DU PERSONNEL

Aujourd'hui, les entreprises ont tendance à former non seulement du personnel de vente, mais aussi du personnel administratif et de gestion. Ces formations visent le respect des règles de l'entreprise, la constitution d'équipes, la fidélisation et le développement des compétences en leadership.

C'EST IMPORTANT

Le budget de formation n'est pas un poste de dépense obligatoire, par conséquent, une réglementation stricte est requise pour ce budget.

Existe deux approches de la budgétisation de l'éducation.

La premièreune approche: la direction alloue simplement un montant forfaitaire à la formation. En fonction de sa taille, des spécificités de l'entreprise et des vues du responsable qui maîtrisera ce montant, le budget lui-même est formé.

Si le montant du budget de formation est suffisamment important, il peut y avoir Conséquences négatives. Au début, de nombreux employés, en particulier des jeunes, manifestent un intérêt pour l'apprentissage et s'inscrivent volontiers à divers cours, séminaires et formations commerciales. Au fil du temps, ces candidats sont de moins en moins nombreux, mais le budget de la formation est toujours alloué, car il est prévu pour un an. La formation devient un événement volontaire-obligatoire, son efficacité est fortement réduite, ce à quoi le responsable responsable ne pense pas particulièrement. Après tout, s'il ne dépense pas le montant alloué cette année, le budget pour ces besoins sera considérablement réduit l'année prochaine.

Afin d'éviter un tel gaspillage, il est nécessaire de commencer à planifier le budget uniquement après que le programme de formation élaboré par le responsable du personnel a été approuvé par les chefs de département (après tout, ce sont leurs employés qui assisteront aux formations et aux séminaires) et être approuvé par la haute direction.

Deuxième approcheà la formation du budget repose sur l'initiative des salariés. Selon une réglementation spéciale, le responsable d'une unité structurelle envisageant de former ses salariés soumet à l'avance les candidatures pertinentes et coordonne de manière indépendante le plan de formation avec la direction de l'entreprise. Si le directeur approuve le plan de formation de ce chef de service, les frais sont imputés au service concerné. Dans ce cas, le montant des frais de formation est déterminé en fonction des besoins, en tenant compte des capacités de l'entreprise.

Il est conseillé de prévoir une petite réserve dans le budget de la formation au cas où des informations apparaîtraient, par exemple, sur un séminaire intéressant ou quelque chose qui change dans la législation.

Le budget pour le coût de la formation du personnel (dans le cadre du budget des dépenses administratives), mille roubles frotter.

Nbre p/p	Poste budgétaire	Planifier pour l'année	Plan mensuel
			Janvier	Février	Mars	totale pourІ m²		totale pourІІ m²
	Paiement des services d'un coach d'affaires
	Frais de scolarité
	Prix ​​pour 1 heure (par étudiant)
	Nombre d'heures de formation par salarié
	Nombre d'employés prévus pour la formation
	Frais pour le document
	Prix ​​d'un ensemble
	Le nombre d'employés qui reçoivent la distribution de polycopiés
	Coûts d'investissement
	Acquisition de logiciels destinés à la formation du personnel
	Frais d'équipement de la salle de classe
	Table ronde (1 pc.)
	Chaises (12 pièces)
	Tableau marqueur
	Projecteur
	Réserve pour frais de formation
Total

Directeur Financier : Medvedev V. G. ___________

Ce budget stipule que la formation sera dispensée par un formateur en entreprise invité, dont le paiement des prestations dépend du nombre de salariés formateurs et du nombre d'heures de formation (selon le tarif du formateur en entreprise).

Le processus d'apprentissage consiste à fournir des documents aux étudiants. Cela rend la formation plus efficace, puisque les connaissances acquises peuvent être appliquées directement sur le lieu de travail. Polycopié- une dépense supplémentaire. Séparé centres de formation le coût des polycopiés est inclus à l'avance dans le coût de la formation d'un employé, il peut donc ne pas y avoir d'articles du groupe 4.1.2 dans le budget.

Si l'entreprise prévoit une formation pour la première fois, il est nécessaire d'investir dans le logiciel et l'équipement de la salle de classe (groupe d'articles 4.2). Tel investissementdépenses sont de nature ponctuelle, réalisées avant le début du processus éducatif.

La planification de l'achat d'immobilisations est basée sur des informations sur le nombre d'employés dans un groupe de formation. Le budget à l'étude stipule qu'il n'y aura pas plus de 11 personnes dans le groupe (plus un business coach). Il est nécessaire d'acheter 12 chaises et une table ronde d'une certaine taille. Si l'entreprise est grande, alors pour la budgétisation, vous devez avoir l'horaire d'entraînement. Il est possible qu'il soit nécessaire d'augmenter le nombre de personnes dans le groupe s'il y a beaucoup de personnes qui veulent être formées. Par conséquent, vous devrez également acheter du mobilier de bureau.

RÔLE DU PERSONNEL

Si un économiste travaillant sur le budget sait que l'entreprise se développe, il est prévu d'ouvrir des bureaux de représentation dans les régions, de pénétrer de nouveaux marchés, il devrait recevoir un calendrier d'embauche de personnel, un calendrier d'ouverture de points de vente. Cela dépend directement de ces calendriers dans lesquels les mois pour planifier une augmentation de la masse salariale, le coût de l'équipement des nouveaux emplois, le loyer, les communications, les fournitures de bureau et la formation. Cela a un impact sur la valeur des indicateurs budgétaires, sur la situation financière et économique finale de l'entreprise.

S'il est prévu de fermer une succursale, de réduire le personnel pour une raison quelconque, l'économiste a besoin d'un calendrier de réduction du personnel (transfert à un autre poste, transfert à un autre entité etc.) et le calendrier de fermeture des bureaux.

Horaire de réception un personnel au travail - 2016

Structure	Titre d'emploi	Nombre de personnes	Salaire prévu par mois, frotter.	Mois d'admission
bureau d'étain	Programmeur
	Responsable du Département Commerce de détail
	Spécialiste des contrats
	Économiste
	Directeur commercial
	Marchandiseur
	Chauffeur-courrier
Succursale dans le territoire de Krasnodar	Directeur de succursale
	Directeur commercial
	Comptable
Total

Directeur RH : Kazantsev A. L. ___________

BUDGET ADMINISTRATIF

Il est recommandé que le budget des dépenses administratives soit par départements, car cela simplifie grandement son analyse (voir l'exemple du budget d'Innovation LLC ; pour simplifier la présentation du matériel dans le contexte des départements, seuls les coûts de main-d'œuvre sont présentés).

Lors de l'élaboration d'un budget, il est important de le rendre informatif. Le budget doit être suffisamment détaillé et non volumineux. Le logiciel utilisé a pour tâche d'additionner et de décomposer le budget par niveaux d'imbrication, de fournir diverses variantes le tri et l'échantillonnage des données, assurent la commodité du contrôle et de l'analyse.

Si chaque poste de dépense est affecté numériqueechiffrers, cela évitera la confusion et les interprétations ambiguës lors de l'identification des coûts. Les chiffrements numériques sont pratiques. Par exemple, si un économiste IEE doit approuver une demande de paiement pour l'achat d'un nouvel ordinateur portable pour le service logistique, il mettra le code approprié, et le spécialiste du service financier, acceptant la demande de paiement, vérifiera si ce paiement s'inscrit dans le montant de ce poste dans le budget.

Budget administratif pour 2016 g., mille frotter.

Nbre p/p	Poste budgétaire	Planifier pour l'année	Plan mensuel
			Janvier	Février	Mars	totale pourІ m²		totale pourІІ m²
	Amortissement et location de locaux, d'équipements, de mobilier de bureau et de machines
	Rémunération du personnel administratif et de direction
	Directeur général et secrétariat
	Direction Logistique
	Directeur de la logistique
	Département achat
	Service de transport
	Direction RH
	Directeur des ressources humaines
	Département des Ressources Humaines
	Service Recrutement
	Département du rationnement du travail
	Direction Financière
	CFO
	Département financier
	Comptabilité
	Département de la planification et de l'économie
	Département légal
	Pôle Logiciel
	service d'entretien ménager
	Recrutement
	Entraînement
	Services de communication, Internet
	Communication urbaine fixe
	connexion mobile
	l'Internet
	soutien matériel
	Papeterie
	Consommables pour imprimantes, cartouches
	Petites fournitures de bureau
	Autre support matériel
	Utilitaires
	Électricité
	Approvisionnement en eau et eaux usées
	Le ramassage des poubelles
	Apport de chaleur
	Décontamination
	Services de sécurité
	Tarif
	Services de transporteur tiers
	Réparation et entretien de ses propres véhicules, y compris les pièces de rechange
	Assurance
	Assurance des employés
	Assurance de biens (hors véhicules)
	Assurance voiture
	Services bancaires
	Exchange different
	Frais bancaires
	Services du système "Client-Banque"
	Le recueil
	Intérêts sur un prêt
	Frais d'emprunt
	Autres frais bancaires
	Frais de représentation
	Services de sociétés tierces
	Prestations d'audit
	Des services de consultation
	Services juridiques
	Services d'experts
	Services postaux
	Poste d'État
	Services de livraison
	Frais de messagerie
	Frais de voyage
	Les frais de règlement des litiges devant la justice
	Services de délivrance de clés électroniques
	Abonnement à la littérature professionnelle, achat de livres
	Coûts d'investissement
	Logiciel
	Achat de logiciels prêts à l'emploi
	Coûts de développement de logiciels
	Matériel de bureau
	La technologie informatique
	Imprimantes, scanners, copieurs, autres équipements périphériques
	Clavier, clés USB et autres petits appareils
	Autre matériel informatique
	Mobilier de bureau
	Mobilier de bureau de classe exécutive pour directeurs et chefs de départements
	Mobilier de bureau pour employés ordinaires
	Frais d'équipement des locaux clients, halls, couloirs, accueil, salle de conférence
	Frais de fleurs et d'aménagement paysager
	Amendes, pénalités, confiscations pour violation de ses propres obligations
	Autres dépenses administratives
Total		86 086,8				21 136,0		21 705,5

Directeur financier : Medvedev V.G.___________

Chef de PEO: Golovnaya M. V. ___________

CARACTÉRISTIQUE "DÉLICAT"

Le budget administratif est l'un des budgets les plus « délicats ». L'employé responsable d'un tel budget doit être aussi non conflictuel que possible. Si nous prenons, par exemple, le budget de production, peu importe à quel point le directeur de production s'oppose aux chiffres, il existe des normes technologiques strictes en matière de matériaux et de coûts de main-d'œuvre. De plus, il existe des données complètes sur la production dans plusieurs structures : comptabilité, service de rationnement, services de planification financière et économique. Ces données sont clairement documentées, elles suffisent pour la budgétisation.

Quant au personnel administratif et d'encadrement, les directeurs en charge d'un domaine particulier cherchent à obtenir financement maximal juste pour votre département.

Première raison: ayant un maximum d'opportunités, vous n'avez pas besoin de demander à l'avenir de payer les dépenses nécessaires, mais non budgétées.

La deuxième raison- ambition : "Pourquoi devrais-je, le directeur du personnel, avoir moins de financement que le directeur de la logistique." Souvent, des postes similaires sont occupés non seulement par les directeurs de zones, mais aussi par les chefs de départements, souhaitant ainsi consolider leur autorité.

Lorsque le système budgétaire rencontre des incompréhensions et des résistances de la part de ces dirigeants, ni l'économiste ni le responsable de l'IEE ne pourront à eux seuls lever cet obstacle. Cette question ne relèvera pas de leur compétence. La situation implique soit la suspension du processus de budgétisation des dépenses administratives, soit l'adaptation à certains "dissidents". Cette dernière conduit à une distorsion de la méthodologie de calcul des résultats financiers. En conséquence, les dirigeants prennent des décisions de gestion erronées, l'entreprise subit des pertes. Moyens, le processus budgétaire devraitfrsurveiller les générauxedirecteuretsi le propriétaire de l'entreprise. La moindre résistance ou violation du règlement doit être strictement réprimée.

Afin de niveler les conflits, de simplifier le processus de budgétisation, de communiquer l'essence, les buts, les objectifs et les méthodes de budgétisation aux employés, il est nécessaire de procéder à une analyse distincte séminaire (Cours de maître) pour le personnel administratif et d'encadrement sur les questions de compilationjebudget. Le séminaire devrait être suivi non seulement par les chefs de départements, les directeurs de zones, mais également par les employés qui s'occuperont du budget (de 1 à 3 personnes de chaque département, en fonction de sa taille et de ses spécificités). Après tout, il arrive que le chef du département soit responsable du budget, mais travaille avec des chiffres, effectue les calculs nécessaires, prépare les données, interagit et consulte l'économiste PEO l'un des subordonnés.

CONCLUSION

Comme le montre la pratique, assez souvent le budget formé ne correspond pas aux objectifs stratégiques. La situation se produit dans les cas où le propriétaire gère essentiellement l'entreprise lui-même et les administrateurs suivent ses instructions. La stratégie en tant que telle n'est que dans l'esprit du propriétaire. Seuls les directeurs et certains chefs de service ont une idée vague et souvent subjective de cette "stratégie". Première solution : la stratégie doit être formalisée(clairement défini) à l'aide d'indicateurs qui fixent la direction du développement.

La stratégie doit être formulée pour le moyen terme (3-5 ans) et ventilée par années. La formule "Conquérir le marché, augmenter les ventes" ne convient pas. Un exemple de formulation correcte: «Augmentez les ventes d'ici 2020 - au moins 50 milliards de roubles. dans l'année". Pour la première année 2016 : « Réaliser des ventes de 18 milliards de roubles. en 2016". Dans le cadre d'une telle stratégie, une nouvelle unité structurelle est incluse dans le budget - le département chargé de travailler avec les chaînes de distribution. Dans le même temps, le responsable RH peut exiger une augmentation du budget de formation du personnel. C'est correct et logique.

ES Panchenko, consultant en affaires

COURS DE TRAVAIL

discipline : Comptabilité de gestion

sur le sujet : comptabilisation des écarts par éléments de coût et leur analyse

Introduction

La notion de « déviation » : déviations favorables et défavorables

Déviations pour le travail principal

Écarts de frais généraux

Éléments des coûts standard par unité de production

Gestion des déviations

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Introduction

écart de comptabilité analytique

Dans toute activité où des normes ou des objectifs sont fixés, la déviation est inévitable. Nous devons connaître non seulement l'ampleur des écarts entre les résultats réels et ceux prévus, mais également la raison de leur apparition. La gestion des écarts est l'une des méthodes de gestion, qui repose sur l'identification des écarts entre les coûts réels et estimés ou les écarts anormaux dans les activités de l'organisation afin de concentrer l'attention de la direction sur ces écarts. Ainsi, l'accent n'est pas mis sur les processus en cours d'exécution normaux ou sur les coûts estimés, mais sur les problèmes émergents.

Le sujet de l'ouvrage est le problème des déviations. Identification des causes et des responsables.

Le but du travail est d'étudier l'organisation de la gestion par déviations, de révéler les causes des déviations, d'identifier des voies de gestion par déviations.

Pour atteindre ces objectifs, il est nécessaire de résoudre les tâches suivantes :

-considérer l'essence de la méthode normative de comptabilité analytique comme moyen d'analyser les écarts;

-étudier la méthodologie de calcul et d'analyse des écarts ;

-montrer la technologie pour identifier les déviations à l'aide d'un exemple ;

-suggérer des moyens d'améliorer l'organisation de la comptabilisation des écarts.

Dans le cas où la gestion des déviations est effectuée dans l'entreprise, il est possible de résoudre les problèmes qui entravent la réalisation des objectifs stratégiques fixés pour l'organisation, par exemple, cela peut être:

-identifier un fournisseur défectueux ;

-retards de livraison et augmentation de leur coût ;

-exécution intempestive des tâches de production;

-la complexité de l'impact correctif sur la réduction de la croissance des coûts de production ;

-l'insatisfaction des clients à l'égard des commandes exécutées en termes de délais et de qualité ;

-mécontentement du personnel;

Dans cet article, les principales composantes du contrôle des déviations seront considérées :

Prendre une décision de gestion sur les déviations est la mise en œuvre des actions nécessaires pour :

-troisièmement, utiliser les opportunités ouvertes.

La généralisation et l'analyse quotidiennes des écarts par rapport aux normes par les centres de coûts et les centres de responsabilité permettent aux chefs des départements de production d'éliminer en temps opportun les problèmes émergents dans l'organisation de la production et d'éviter la possibilité de leur apparition à l'avenir. En d'autres termes, le système de comptabilité analytique standard crée les conditions préalables à l'organisation de la gestion de la production en fonction des écarts par rapport aux normes.

1 La notion de « déviations » : déviations favorables et défavorables

Écart - un écart absolu par rapport aux normes actuelles actuelles pour la consommation de matières premières, de matériaux, de produits semi-finis, de salaires et d'autres coûts directs pour la fabrication de produits et l'ampleur relative des écarts entre les frais généraux réels et estimés.

Les écarts sont : positifs (économies) et négatifs (dépenses excessives) ; comptabilisés et non comptabilisés ; matière et valeur.

Les écarts négatifs des coûts directs sont analysés sous l'angle du respect des processus technologiques, des normes d'organisation et de gestion de la production pour des produits spécifiques.

Les écarts positifs des coûts directs sont considérés du point de vue de la validité des normes et standards calculés par unité de production. Les écarts de coûts fixes sont analysés pour leur réponse aux variations des volumes de production et au respect d'estimations flexibles.

Les écarts enregistrés sont également appelés documentés. Ceux-ci incluent les écarts identifiés : selon la documentation du signal avant le début du processus de production ; lorsque la tâche de production est terminée ; à l'aide de calculs et de formules à la fin de la période de reporting (de quelques heures à plusieurs mois).

Figure 1.1 - Types d'écarts

Les écarts non documentés par rapport aux normes de cette période de reporting sont révélés par les méthodes d'inventaire des travaux en cours, des produits finis et rebutés, des matériaux et autres actifs matériels. Les raisons de leur formation peuvent être: des inexactitudes dans l'émission et le calcul des matériaux restants; dissimulation du mariage; post-scriptums dans le volume des produits manufacturés ; dommages, perte et pénurie de produits semi-finis, de pièces et de produits ; des imprécisions dans l'inventaire des matières résiduelles et des travaux en cours. Les écarts non constatés sont constatés en fin de période de reporting et traduisent un niveau insuffisant d'organisation de la production et du contrôle de gestion.

Des écarts importants se produisent dans les activités d'approvisionnement et de production. Ils sont répartis entre les soldes de matières, les en-cours, les produits finis et les produits vendus sur cet exercice.

Les écarts de coûts sont généralement attribués au coût des marchandises vendues.

Déviations du matériau de base

Deux facteurs principaux affectent les écarts de coût des matières dans la production des produits : le prix des matières et leur quantité consommée dans la production.

Les écarts de prix sont déterminés en multipliant la quantité de matériel acheté par la différence entre le prix standard et le prix réel par unité de matériel :

(NC-FC)*SC (2.1)

où NC - prix standard ;

FC - prix réel ;

KZ - la quantité de matériel acheté.

Il existe deux approches pour calculer les écarts :

Selon la quantité de matériel acheté. Ensuite les écarts sont répartis entre le reste des matières et les produits vendus ;

Selon la quantité de matériaux utilisés. Dans ce cas, tous les écarts sont amortis sur le coût des marchandises vendues.

Les principales raisons des écarts:

Rejet négatif en raison d'une mauvaise performance du fournisseur

1.Écart négatif dû aux augmentations du marché des prix des fournisseurs

2.Écart positif dû à la mauvaise qualité du matériau détecté lors de l'inspection entrante

3.Écart positif dû à la faible qualité du matériau trouvé lors de processus de production

4.Augmentation du prix par le fournisseur pour l'urgence de la livraison

5.Écart positif dû à la non-conformité du matériau avec le procédé technique

Les écarts par rapport aux normes d'utilisation des matériaux sont déterminés en comparant le matériau réellement consommé avec la consommation standard pour le rejet réel. Ce principe est également fondamental dans la préparation d'un devis flexible. Il en est de même pour les déchets.

Pour identifier les écarts par rapport aux normes de consommation de matériaux, les méthodes suivantes sont utilisées: documentation; utilisation par lots de matériaux avec identification des écarts de coûts directs pour la sortie des produits; calcul préliminaire selon les recettes, calculs ultérieurs basés sur les données d'inventaire.

Chaque entreprise, en fonction de sa technologie et des caractéristiques des matériaux, choisit son propre système de détection des écarts. Mais dans tous les cas, le calcul est effectué selon la formule:

(NC-FC)*NC (2.2)

où NK est la consommation standard pour la production réelle de produits ;

FC - la quantité réelle de matériau utilisée ;

NTs - le prix standard du matériau.

Une place particulière dans l'analyse des écarts par matériaux est occupée par l'étude diverses sortes déchets. Ils sont classés selon les critères suivants :

les déchets de production admissibles se produisent immédiatement pendant le processus de traitement, ils sont inclus dans le coût des matériaux, les déchets réellement reçus sont comparés à leur valeur standard, les causes des écarts sont déterminées;

les déchets de production résultant du mariage final - une partie du matériau qui est endommagée pendant le processus de production, sont détectés en comparant le produit fini avec le produit mis en production. Dans certaines industries, le mariage est également considéré comme faisant partie des normes de coût;

les déchets de production par la faute de l'administration apparaissent du fait de décisions erronées des managers, de l'absence ou de l'affaiblissement des procédures de contrôle des déchets de production.

Les écarts de matériaux sont résumés par les centres de leur apparition, les opérations, les types de produits et de matériaux, pour les raisons, les auteurs et d'autres signes.

Exemple 2.1

ABC utilise un système de rationnement des coûts. Les taux des coûts variables par unité de production sont : pour les matériaux 2 unités pour 3 $, pour la main-d'œuvre de production 5 $ par heure-homme, pour les frais généraux variables 3 $ par heure-homme. En mars, 25 000 unités de matériaux ont été achetées pour 74 750 $ et 20 750 unités de matériaux ont été utilisées pour produire 10 000 unités de produits finis. Les coûts de main-d'œuvre directe étaient de 49 896 $ (10 080 heures-homme de main-d'œuvre directe), les frais généraux variables étaient de 34 776 $. A l'aide du modèle général, nous déterminons les écarts par matériaux.

Tableau 2.1 - Déviation par matériaux

Le montant réel des ressources en intrants au prix réel (FC * FC) Le montant réel des ressources en intrants au prix standard par unité (FC * NC) La quantité autorisée pour un volume de production donné par unité 2.1-écart par matériaux Écart par prix 25020750*3 000=62250 Ecart par quantité 2250

Il est important de noter que la quantité de matériaux achetés (25 000 unités) diffère de la quantité de matériaux utilisés dans la production (20 750 unités). L'écart sur le prix d'achat des matériaux a été calculé sur la base de 25 000 matériaux achetés, tandis que l'écart sur l'utilisation des matériaux a été calculé sur la base de 20 750 matériaux utilisés dans la production. A cause de cette différence, il n'est pas possible de déterminer la valeur de la dispersion totale. D'autre part, le même écart matériel peut être déterminé de la manière suivante :

Écart de quantité de matériaux=(FK-NK)*NC=(20750-20000)(3,000)=62250-60000=2250

Les principales raisons des écarts:

1.Écart positif dû à un mauvais contrôle du mouvement des matériaux entre les entrepôts

2.Écart positif dû au faible contrôle de la réception en magasin et de la libération des matériaux en production

.Écart positif dû à l'achat de matériaux de mauvaise qualité

.Écart positif dû au vol

.Écarts dus à des changements de processus

.Écarts dus à des changements dans les exigences de contrôle de la qualité

Écart de travail

L'écart total des coûts de main-d'œuvre directs est défini comme la différence entre les coûts de main-d'œuvre réels et standard pour les unités de production produites, à l'exclusion des défauts (à la fois définitifs et corrigeables) :

variance totale de la main-d'œuvre directe = temps réel taux de salaire réel - temps de travail standard taux de salaire standard. (3.1)

Pour évaluer le degré de mise en œuvre du plan, la direction doit savoir quelle part de l'écart total est due aux modifications du coût des heures de travail et quelle part est due aux modifications des taux de salaire.

Écart dans le taux de paiement des coûts salariaux directs = (taux réel - taux standard) · temps de travail réel. (3.2)

Écart de productivité du travail \u003d (temps de travail réel - temps de travail standard) taux de salaire standard (3.3)

Les écarts de taux de rémunération relèvent généralement de la responsabilité du service des ressources humaines. Cet écart se produit lorsqu'un travailleur est embauché pour un salaire supérieur ou inférieur à celui prévu dans le plan, ou que certains emplois sont exécutés par un travailleur mieux (moins) rémunéré. Les inspecteurs d'atelier sont responsables de l'écart de productivité du travail. Un écart de performance défavorable peut se produire si un travailleur inexpérimenté est affecté à un travail qui nécessite un niveau de compétence plus élevé. La direction doit analyser chaque situation en fonction des circonstances qui prévalent.

Figure 3.1 - Écart général des coûts salariaux directs

Des écarts dans la quantité de travail apparaissent lorsque le travail est impliqué dans la production. Ils sont fixés à peu près de la même manière que les variances matérielles, sauf que dans le modèle à 3 colonnes, l'intensité de la main-d'œuvre et le taux sont utilisés au lieu de la quantité et du prix. L'unité de production est responsable à la fois des taux de rémunération de la main-d'œuvre et de la quantité de main-d'œuvre utilisée. Par conséquent, l'unité de fabrication doit avoir des explications sur les raisons pour lesquelles des écarts de main-d'œuvre se produisent.

Tableau 3.1 Raisons possiblesécarts de taux de salaire et porteurs de responsabilité

Raisons de l'écart salarial et responsable RAISON DE LA RESPONSABILITÉ Sursalaire ou sureffectif Directeur de production ou convention collective Exigences de poste peu claires ou sursalaire Service des ressources humaines Heures supplémentaires et calendrier de production insatisfaisant Service de planification de la production Causes de l'intensité de la main-d'œuvre défavorable et de l'écart de responsabilité CAUSES RESPONSABLES STRUCTURE Ouvriers peu qualifiés Service des ressources humaines Temps d'arrêtMaîtreDéfaillances des équipements Insuffisance de matérielService de maintenance Service des achats

Les écarts défavorables des taux de salaire peuvent s'expliquer par des augmentations de salaire; mauvaise planification de la production et, par conséquent, nécessité d'effectuer des heures supplémentaires; l'utilisation d'une main-d'œuvre exigeant des taux de salaire plus élevés que prévu. reste du personnel.

Tableau 3.2 Calcul des écarts de main-d'œuvre

Capacité de travail réelle en heures au taux réel par unité (FT * FS) Intrant de travail réel en heures au taux standard par unité (FT * NS) Intrant de travail standard autorisé pour un volume donné au taux standard 10080 personnes / h * 4,95 = 4989610080 personnes/h *5.00=5040010000personne/h*5.000=50000 Suite du tableau 3.2-Calcul des variances de travail Variance de taux =504 Variance de travail= 400 Les mêmes valeurs peuvent être calculées différemment :

Écart de taux de salaire = FT(FS-NS)=(FT*FS)-(FT*NS)=504

Écart d'intensité de travail = (FT-NT) NS = 400

Les principales raisons des écarts de taux de salaire:

1.Augmentation du taux à la demande du personnel

2.Augmenter le taux des heures supplémentaires

.Augmenter le taux lors de la moyenne du taux

.Augmentation du taux lors de l'utilisation d'un travailleur de qualification supérieure

L'écart de productivité du travail (OPT) est égal à :

OPT \u003d (BF - HF) * NSS (3.4)

NHA est le taux de salaire horaire standard.

Les principales raisons des écarts:

1.Déviation croissante due à des matériaux de mauvaise qualité

2.Augmentation de l'écart dû à un mauvais entretien de la machine

.Augmentation de l'écart dû à l'utilisation de nouveaux équipements

.Augmentation de l'écart dû aux changements de processus

.Modification des écarts due aux modifications des normes de contrôle de la qualité

L'écart de travail total (OTD) est égal à :

OOT \u003d NZ - FZ (3,5)

NZ - coûts standard pour la production réelle de produits ;

FZ - coûts de main-d'œuvre réels.

Écarts de frais généraux de fabrication

Les écarts de frais généraux de fabrication sont analysés en fonction de leur comportement par rapport au volume de production, à l'utilisation des capacités, afin de contrôler les coûts attribués aux produits individuels.

Les écarts de frais généraux sont considérés sous l'angle du respect des frais généraux réels de production, / leur montant, répartis entre les types de produits selon des taux d'absorption prédéterminés. Parallèlement, les frais généraux réels et l'absorption totale par le coût des produits, finis ou vendus, sont divisés en éléments fixes et variables.

L'écart des frais généraux fixes est la différence entre les coûts fixes standard inclus dans le coût de production et les coûts fixes réels.

Le montant des écarts peut être affecté par :

) les dépenses réelles (en composition et en quantité) qui diffèrent des dépenses estimées ;

) la production réelle de produits (en termes d'assortiment et de volume), qui diffère de la production estimée.

Ces deux types d'écart sont également appelés écarts de frais généraux fixes et écarts de volume.

L'analyse des écarts pour les frais généraux fixes nécessite une comparaison des montants des coûts réels et standard pour chaque poste budgétaire. Diverses causes d'écarts peuvent être identifiées.

Par exemple, les réparations non programmées, la révision des salaires des régleurs, etc. Les estimations étant établies pour des unités structurelles, leur exécution est également analysée par ateliers et sites de production. L'un des principaux domaines d'analyse est la prise en compte des frais généraux fixes contrôlables et incontrôlables. À ces fins, les normes doivent contenir des écarts autorisés, où les écarts de coûts directs qui dépendent de ce gestionnaire agissent comme raison. Afin de distinguer les coûts contrôlables des coûts non contrôlables, les coûts directs qui en résultent sont contrôlés sur la base du processus de production et ces coûts sont classés par produit.

Les écarts en termes de production sont la différence entre le volume de production réel (FP) et la production estimée (SP) sur la période considérée, multipliée par le taux standard de répartition des frais généraux fixes (HC) :

(PF-SP)*NS (4.1)

La formule est basée sur l'hypothèse que les frais généraux fixes ne changent pas par rapport à la production sur une courte période de temps.

Les raisons possibles des écarts peuvent être causées par des fluctuations de la demande de produits, la gamme de produits, des lacunes dans l'approvisionnement en matériaux, une main-d'œuvre inefficace, une mauvaise qualité des produits, des lacunes dans la planification, la gestion, l'organisation de la production, les temps d'arrêt des équipements et d'autres facteurs. L'ampleur des écarts de volume de production est principalement influencée par les écarts d'efficacité et les écarts de puissance.

Les écarts dans le volume de production en termes d'efficacité du travail sont la différence entre la production en heures standard (LF) et le temps de travail réel en heures (FC) pour la période considérée, multiplié par le taux standard de distribution des frais généraux fixes ( CH):

(LF-PF)*NS (4.2)

Les écarts dans le volume de production par capacité correspondent à la différence entre le temps de travail réel dépensé et le temps de travail estimé en heures (SC) au cours de la période considérée, multiplié par le taux de distribution standard des frais généraux fixes (HC):

(PF-MF)*NS (4.3)

Les écarts de frais généraux variables sont déterminés par la différence entre les frais généraux variables standards (HP) et les frais généraux variables réels (FR) :

Le montant total est analysé selon les types suivants : écarts directs (absolus) par rapport à l'estimation ; écarts ajustés à la quantité réelle de travail (relative); écarts d'efficacité.

Les écarts absolus sont définis comme la différence entre les coûts réels et estimés. L'analyse est effectuée pour chaque article. Des calculs séparés déterminent les écarts par rapport à ceux ajustés pour le montant réel de l'estimation. Dans ce cas, la variance est égale à la différence entre les frais généraux variables ajustés estimés (AVOC) et les frais généraux variables réels (AFV) :

SPNR-FPNR (4.5)

La source d'information pour l'analyse est le rapport d'exécution du devis. Pour chacun des postes budgétaires, les écarts peuvent avoir diverses raisons.

Écarts des frais généraux variables par efficacité - il existe une différence entre la production en heures standard (LF) et le temps de travail réel (LF) dépensé pour la période considérée, multiplié par le taux standard des frais généraux variables (HC):

(LF-PF)*NS (4.6)

La principale raison de ces écarts est l'évolution de la productivité du travail. Les écarts de frais généraux variables sont calculés de la même manière que les écarts de main-d'œuvre. En règle générale, l'unité de fabrication est responsable de tout écart éventuel des frais généraux variables par rapport à la norme. Les écarts de coût défavorables des frais généraux variables peuvent être causés par un certain nombre de facteurs : l'achat de matériaux à des prix différents de la moyenne ; consommation de matériaux plus importante que prévu ; vol de matériel. Des écarts défavorables des frais généraux variables pour l'efficacité peuvent être causés par des facteurs tels que : une mauvaise préparation des travailleurs ; matériaux de mauvaise qualité; équipement défectueux; arrêt de travail; calendrier de production insatisfaisant ; contrôle faible; temps insuffisant pour le repos du personnel, etc. Lorsque les frais généraux variables sont exprimés en termes d'effort de temps direct, la variance de l'efficacité peut être déterminée par les mêmes facteurs qui causent la variance de la main-d'œuvre. Cependant, dans les cas où les frais généraux variables sont exprimés en heures machine, l'écart des frais généraux variables est dû à une diminution du coefficient action utileéquipement.

Tableau 4.1 - Écart pour la mise en service

Capacité réelle des frais généraux variables en heures au taux réel unitaire (FE * FS) Capacité réelle des frais généraux variables frais généraux en heures au taux standard unitaire (FU * NS) unitaire (NOT * NC) 347763024030000 Écart d'intensité des coûts = 4536 Valeur de variance totale-4776 Écart d'efficacité 240

La variance des frais généraux variables (VOC) est :

VPO \u003d SNZ - FNZ (4.7)

SNZ - frais généraux estimés pour le temps de travail réel des principaux travailleurs;

FNZ - frais généraux variables réels

L'analyse des écarts est effectuée poste par poste.

Les principales raisons des écarts:

1.Déviation due au travail des auxiliaires

2.Déviation pour les coûts indirects des matières

.Déviation de la consommation d'électricité

.Écart d'entretien

La variation de l'efficacité des frais généraux (VOC) est :

OEPR \u003d (LF - HF) * NSR (4,8)

LF - le temps standard en heures consacrées à la sortie réelle des produits;

FC - le temps réel en heures travaillées pour la période considérée

NSR - taux horaire standard des frais généraux variables.

Les raisons des écarts, comme on le voit, sont liées à la productivité des principaux travailleurs.

La variance des frais généraux fixes (OCD) est :

OPR \u003d SPR - FPR (4.9)

SPR - frais généraux fixes estimés ;

FPR - frais généraux fixes réels.

L'analyse est effectuée poste par poste dans le cadre des centres de coûts.

Les principales raisons des écarts:

1.Évolution du salaire des cadres intermédiaires

2.Nomination de dirigeants supplémentaires

.Variation des coûts indirects des matières

.Déviation de la consommation d'électricité

5 Éléments du coût standard par unité de production

Dans la littérature sur la comptabilité de gestion, celle-ci est définie comme un système de comptabilité analytique standard. Comme le montre la pratique, l'analyse des écarts est un outil efficace pour contrôler les coûts et l'ensemble du système de gestion de l'entreprise. La comptabilité normative peut être utilisée par une entreprise comme un concept holistique qui vous permet d'analyser la situation globale et de prendre des décisions. Mais si cela n'est pas pertinent pour l'entreprise, elle peut appliquer le système partiellement (par exemple, un bloc de coûts de main-d'œuvre ou de matériaux).

La comptabilité analytique normative aide l'entreprise à résoudre un certain nombre de problèmes. L'objectif principal de la comptabilité analytique standard est de:

) simplifier les processus de planification et de budgétisation ;

- identifier les écarts, leur importance et leur nature, contribuer à l'élaboration des actions réglementaires ;

) donner une prévision des coûts attendus et fixer les prix sur la base d'un coût de production précalculé;

) pour simplifier la comptabilité analytique du produit final de production;

) surveiller les activités en cours, contribuer à l'évaluation de l'efficacité de la gestion ;

) établir des objectifs (corrects) à atteindre, esquisser des pistes pour améliorer les objets et les processus.

Organisation et procédure de calcul des coûts standards

Les coûts standard sont des coûts (standard) prédéterminés soigneusement calculés, qui sont généralement exprimés par unité de produit fini.

Dans le cas général, les coûts standard comprennent trois éléments de coûts de production, dont chacun, à son tour, peut être représenté par deux composantes - naturel et coût pour les directs et variable et constant pour les indirects :

Coûts matériels directs :

-Prix ​​standard des matériaux de base.

-Quantité normative de matériaux de base.

Coûts de main-d'œuvre directe :

-Temps de travail standard (sur les coûts salariaux directs).

-Taux standard des salaires directs.

Coûts généraux de production :

-Coefficient normatif des frais généraux variables.

-Coefficient normatif des frais généraux fixes.

Si nous parlons non seulement de la production, mais aussi des dépenses générales de l'entreprise, alors un autre (quatrième) élément devrait apparaître - les dépenses générales de l'entreprise.

De nombreuses réglementations sont appliquées par l'entreprise longue durée sans modifications. Seul un changement dans la conception ou la technologie de production d'un produit, la modification ou le développement d'un nouveau produit nécessite une révision de la partie naturelle des normes. Les composantes de prix des coûts standard sont mises à jour plus fréquemment pour refléter l'impact de l'inflation et d'autres facteurs sur les prix des matériaux achetés et les coûts de main-d'œuvre.

Les coûts normatifs des matériaux de base sont déterminés en multipliant le prix normatif de ces matériaux par leur quantité normative.

Le prix standard des matériaux de base est une estimation minutieuse des coûts d'un certain type de matériaux de base pour la prochaine période comptable. L'agent d'achat est responsable de la fixation des prix standard pour tous les matériaux de base. Lors de la détermination des prix standard, il doit tenir compte de toutes les augmentations de prix possibles, des changements quantitatifs sur le marché des matériaux, des nouvelles sources d'approvisionnement, etc. Il effectue également tous les achats réels.

Quantité standard de matériaux de base - une estimation de la quantité prévue qui sera utilisée. Une telle évaluation est l'une des tâches les plus difficiles en matière d'établissement de normes. Elle est influencée par la conception spécifique des produits, la qualité des matériaux de base, l'âge et la productivité des machines et équipements, la qualification et l'expérience des travailleurs. Un certain mariage et des pertes sont inévitables, et cela doit être pris en compte lors du calcul de la quantité standard de matériaux. En règle générale, ces normes sont définies par les responsables de la production ou les comptables des coûts, en utilisant des ingénieurs, des agents d'achat de matériel et des opérateurs de machines pour les développer.

Les coûts normatifs de la main-d'œuvre directe sont calculés en multipliant les heures de travail standard par le taux normatif des salaires directs.

Le temps de travail standard (en termes de main-d'œuvre directe) reflète le temps nécessaire à chaque département, machine ou processus pour produire une unité ou un lot de produits. Dans de nombreux cas, le temps cible par unité est une petite fraction d'heure. Les heures normales de main-d'œuvre doivent être révisées en cas de remplacement de machines et d'équipements ou de changement dans les qualifications de la main-d'œuvre. La responsabilité de l'élaboration de cette norme incombe au responsable de l'unité concernée et au conservateur.

Le taux de salaire direct standard exprime les coûts salariaux directs horaires attendus au cours de la prochaine période comptable pour chaque fonction ou type de travail. En pratique, les taux de salaires directs sont assez faciles à déterminer, puisqu'ils sont soit fixés dans le contrat de travail, soit fixés par l'organisation elle-même. Bien qu'une fourchette de taux soit prévue pour chaque catégorie de travailleurs, à l'intérieur de laquelle ces taux diffèrent, des taux standard moyens sont acceptés pour chaque opération. Et même si le travailleur qui a fabriqué le produit reçoit en réalité moins, lors du calcul des coûts de main-d'œuvre directs standard, le taux de salaire standard est utilisé.

Les coûts standard de production généraux sont la somme des estimations des coûts de production généraux variables et fixes au cours de la prochaine période comptable. Ces estimations sont basées sur des coefficients standards calculés de la même manière que les standards discutés précédemment. Cependant, il existe une différence principale: le coefficient standard des frais généraux se compose de deux parties - pour les coûts variables et pour les coûts fixes, qui sont calculées sur des bases différentes.

Le coefficient standard des frais généraux variables est obtenu en divisant le total des frais généraux variables prévus par l'expression quantitative prévue d'une certaine base, par exemple, le nombre prévu d'heures de machine standard ou d'heures de travail standard. (Une autre base peut être utilisée si les heures machine ou les heures standard ne sont pas une mesure appropriée pour les frais généraux variables.) La formule basée sur les heures standard est la suivante :

Coefficient normatif des variables ODA = (5.1)

Le coefficient normatif des frais généraux fixes est obtenu en divisant le total des frais généraux fixes prévus par la productivité normale (capacité), exprimée en heures standard de coûts de main-d'œuvre :

Coefficient normatif de l'APD constante = (5.2)

L'utilisation de la capacité normale comme base donne l'assurance que tous les frais généraux fixes seront affectés au produit fabriqué lorsque la capacité normale sera atteinte.

Si la production réelle dépasse la production prévue et que les coûts de main-d'œuvre standard sont supérieurs à la normale, une situation favorable se présente. En fait, les frais généraux fixes par unité de production seront inférieurs à la norme. Mais si la production réelle ne répond pas aux attentes (niveau prévu), c'est-à-dire tombe en dessous de la capacité normale, le montant prévu d'APD permanente tombera sur un plus petit volume de production.

L'utilisation de normes de coût dans l'établissement des coûts vous permet d'éviter de calculer le coût d'une unité (ou d'un lot) de produits chaque semaine ou chaque mois en fonction des données de coût réel. Après avoir déterminé les coûts standard des matériaux de base, les coûts de main-d'œuvre et les frais généraux, vous pouvez calculer à tout moment les coûts standard totaux par unité de production. Illustrons l'application du système de comptabilisation des coûts standard par un exemple.

L'entreprise a élaboré des lignes directrices pour une ligne de production de crayons automatiques. Le coût standard des matériaux de base est de 0,025 m2 de plastique spécial par crayon et d'un mécanisme mobile par crayon. Les prix standard des matériaux de base sont de 10 UM par m2 de plastique et de 2,75 UM pour chaque mécanisme mobile. Les coûts de main-d'œuvre standard sont de 0,01 heure par crayon dans l'atelier d'emboutissage et de 0,05 heure par crayon dans l'atelier d'assemblage. Les taux de main-d'œuvre standard sont de 8,00 CU par heure dans l'atelier d'emboutissage et de 10 CU par heure dans l'atelier d'assemblage. Coefficients normatifs des frais généraux -12,00 UM par 1 heure de coût total de la main-d'œuvre pour leur part variable et 9,00 UM par 1 heure de coût total de la main-d'œuvre pour la partie constante.

Ce qui suit montre comment le calcul du coût standard par unité de production par composants est effectué.

Tableau 5.1 - Calcul des coûts de production standard pour un crayon automatique

Composants f.u. Principaux matériaux : plastique (10 f.u./m2 × 0,025 m2) 0,25 mécanisme mobile (2,75 CU/pc. × 1 pièce) 2,75 Coûts directs de main-d'œuvre : atelier d'emboutissage (0,01 h / crayon ×8 f.u./h) 0,08 atelier de montage (0,05 h/crayon × 10 m.u./h) 0,50 Coûts généraux de production : variables (0,06 h/crayon × 12,00* f.u./h) 0,72 permanent (0,06 h/crayon × 9,00** m.u./h) 0,54 Coût standard total par crayon : 4,84

*Pour la base de répartition des parties variable et fixe des coûts généraux de production dans l'exemple, on prend le nombre de coûts salariaux directs en heures (0,01 + 0,05 = 0,06).

Tableau 5.2 - Les écarts résultants sont déterminés comme suit

№Types d'écartsCalcul des écartsI. Par matériaux1Par le prix des matériaux utilisés (Prix unitaire standard du matériau - prix réel) * Quantité de matériau acheté2Par quantité de matériaux utilisés (Quantité standard de matériau par production réelle - consommation réelle de matériaux) * Prix standard des matériaux3 Écart cumulé de la consommation de matériaux (Coût standard par unité de matériau - coûts réels par unité de matériau) * la quantité réelle de matériaux utilisés par produit produit II. Par main-d'œuvre 1 Par taux de salaire (Taux de salaire horaire normal - taux de salaire horaire effectif) * heures effectivement travaillées 2 Par productivité du travail (Temps normal pour la production effective - heures effectives travaillées) * écart du taux de salaire horaire standard dans les coûts de main-d'œuvre (Coûts de main-d'œuvre standard par unité de production - coûts de main-d'œuvre réels par unité de production) * volume réel de production III. Frais générauxFrais généraux fixes (taux de frais généraux fixes estimés par unité - taux de frais généraux fixes réels par unité) * volume de production réelFrais généraux variables (taux de frais généraux variables estimé par unité - taux de frais généraux variables réels par produit unitaire) * production réelle

Afin de pouvoir utiliser la méthode normative avec des rendements réels, une entreprise doit non seulement créer une base de rapport pour le rationnement et la planification des coûts. De plus, vous avez besoin de :

-assurer la collecte de données sur les coûts de production réels et standards ;

-enregistrer et comptabiliser rapidement les modifications des normes et standards, les écarts par rapport aux normes par lieux et les raisons de leur apparition (lieux de travail, brigades, sections, étapes, redistributions, ateliers, etc.);

-contrôle et généralisation des données sur les pertes réelles et les dépenses improductives, ainsi que sur les réserves inutilisées pour améliorer l'efficacité des activités ; détermination d'un niveau standard rationnel de coûts (coût) pour la production;

-calcul du coût réel des produits (travaux, services) sur la base des coûts standard pré-calculés.

Dans le même temps, la fiabilité, l'exactitude et l'efficacité de la comptabilité doivent être élevées. Il est souhaitable de développer un système de motivation du personnel de manière à prendre en compte l'évaluation des performances des départements et de l'entreprise dans son ensemble, réalisée dans le cadre de la comptabilité analytique standard.

Gestion des déviations

La gestion des déviations est une technologie de gestion basée sur le fait que :

les écarts mineurs ne nécessitent pas d'ajustement du processus de gestion ;

surmonter les écarts mineurs est possible par les interprètes eux-mêmes.

L'intervention du leader ne se produit qu'avec une quantité importante de déviations.

Principes de base de la gestion des déviations :

préparation préliminaire de calculs normatifs basés sur des normes techniquement justifiées pour les principaux postes de coûts de production ;

comptabiliser les normes en vigueur et déterminer leur impact sur le niveau des coûts de production ou du travail effectué ;

comptabilisation des coûts de production réels avec leur division en coûts selon les normes et avec les écarts par rapport aux normes ;

comptabilisation des écarts des coûts réels par rapport aux coûts normatifs en fonction de leurs lieux d'occurrence, des raisons et des auteurs.

Gestion des déviations - gestion effectuée afin de rétablir le cours normal du processus de production lorsque des déviations se produisent. Avec une organisation appropriée, les rapports internes doivent contenir des données reflétant les écarts par rapport aux revenus, coûts et autres indicateurs prévus au moment de l'exécution d'une opération particulière du processus métier en fonction des domaines de responsabilité de responsables spécifiques. Lors de la gestion par déviations, une grande importance est attachée au principe de matérialité, c'est-à-dire les managers se concentrent sur les opérations pour lesquelles des écarts significatifs sont identifiés.

Les écarts peuvent être causés par des changements dans la technologie, la réglementation ; modifications des travaux de construction et d'installation mal exécutés ; mariage irréparable; manque de matériaux, carburants et lubrifiants, électricité, véhicules ; panne de machines, d'équipements et de mécanismes de construction ; manque de travail avant; les temps d'arrêt dus aux conditions météorologiques ; remplacement des matériaux par des matériaux plus chers; dépenses excessives de matériel; correction des structures des bâtiments reçues des fournisseurs ; dépassement du nombre d'équipes de machines et de mécanismes de construction ; excès de transport routier ; violation de la discipline du travail, etc.

Les auteurs d'écarts aux normes peuvent être le contremaître, le contremaître et le mécanicien, les équipes de travail, le service des approvisionnements, le chantier de réparation et d'entretien des engins de chantier, etc.

Principaux composants de la gestion des écarts :

Figure 5.1 - Composantes de la prise de décision managériale

Il existe six composants de ce type :

1.La mesure est une évaluation, souvent quantitative, des diverses activités qu'un gestionnaire a réalisées dans le passé ou est en train de réaliser. Sans une telle évaluation, il n'est pas possible d'identifier les exceptions nécessitant une intervention.

2.Une prévision est une analyse des évaluations obtenues lors de la mesure, basée sur une compréhension des objectifs de développement de l'organisation et une extrapolation des tendances identifiées pour l'avenir.

.Sélection - assurer la connaissance des critères qui doivent être suivis par le personnel de gestion pour atteindre les objectifs de l'organisation.

.L'observation est l'étape d'évaluation de la situation, qui donne au gestionnaire des informations sur l'état actuel des choses.

.Comparaison - l'état réel des choses est comparé à celui prévu, les écarts par rapport à la norme qui nécessitent une attention particulière sont mis en évidence et signalés au niveau de gestion approprié.

6.La prise de décision est la mise en œuvre des actions nécessaires pour :

1.d'abord, reprendre le contrôle du cours des événements,

2.deuxièmement, adapter les normes d'évaluation des informations commerciales en fonction de l'évolution de la situation,

.troisièmement, utiliser les opportunités ouvertes.

Comme base de comparaison avec les valeurs réelles, vous pouvez utiliser diverses possibilités normes:

1.Idéal (théorique) - calculé sous l'hypothèse conditions idéales: meilleures conditions de marché, aucune perte, etc.

2.Normal - calculé pour la valeur moyenne de la période considérée : le niveau moyen de tension de la norme, les prix moyens, la production moyenne, etc.

.Actuel (attendu) - calculé à partir de la prévision de la situation pour une certaine période comptable: le volume attendu de production ou les conditions de production, le niveau de prix prévu, etc.

.De base - calculé pour un certain moment, qui est pris comme base (référence).

L'attention principale dans le système de gestion des déviations vise à identifier les déviations non pas par types de produits, mais par les lieux d'occurrence et à établir le fait de la responsabilité. Cela nécessite de la part de l'entreprise une nouvelle approche de l'organisation de la comptabilité à la ferme, de la planification, de l'analyse des coûts, du transfert vers des magasins autonomes, mais également des services, ce qui augmentera leur responsabilité dans la formation des coûts sur place. Chaque service, département, atelier doit avoir son propre devis, son budget de coûts et le respecter. À cet égard, il est nécessaire d'organiser la budgétisation des coûts. Le processus de gestion des coûts doit viser à détecter en temps opportun les écarts par rapport aux normes, à la limite et à créer les conditions de l'intérêt des centres de coûts pour leur élimination, ainsi qu'à une répartition raisonnable des écarts entre les centres de responsabilité.

Figure 5.2 - Le concept d'un processus de gestion des coûts d'entreprise multicouche

question importante est la création de centres de responsabilité du premier niveau, c'est-à-dire la dépense primaire des fonds et les centres de responsabilité élargis du deuxième, troisième, etc. niveaux. Chaque centre de responsabilité ne devrait se voir attribuer que les coûts qui sont directement contrôlés par ce service. Le contrôle des coûts directs s'effectue en prenant en compte et en analysant les écarts aux normes : documentés et non formés, et pour les autres postes de coûts en comparant les coûts réels avec ceux prévus en fin de mois. Grande importance a non seulement une analyse des écarts par rapport aux normes, mais aussi une analyse des changements dans les normes, qui, en règle générale, sont le résultat de mesures visant à améliorer la production (à l'exception des ajustements privés des normes dus à divers types de les erreurs). A partir de données sur les changements de normes et leurs causes, on peut retracer la dynamique du progrès technique et l'impact de l'intensification de la production sur l'évolution des coûts.

Sur la base de l'idée de contrôle de déviation, on peut former le concept systèmes d'alerte précoce pour les dangers potentiels . Un système d'alerte précoce est un système d'information spécial, grâce auquel la direction d'une entreprise reçoit des informations sur les dangers potentiels menaçant de l'environnement externe et / ou de l'environnement interne de l'entreprise elle-même, afin de réagir rapidement et de manière ciblée aux menaces avec les moyens appropriés. les mesures. Si, en plus de présenter des données sur les dangers possibles, le système d'information aura la capacité de reconnaître les opportunités d'ouverture, ou les opportunités positives, alors nous parlerons d'un système de reconnaissance précoce.

Les éléments des systèmes d'alerte précoce sont les personnes, les machines et leurs combinaisons. Une distinction est faite entre les éléments périphériques et centraux d'un système d'alerte précoce avec des processus d'information spécifiques correspondants.

Les données d'alerte précoce sont obtenues au moment où les informations sur l'état ou le développement de certains processus et événements dans l'environnement externe ou dans l'entreprise deviennent importantes, dont l'impact est d'une grande importance pour l'entreprise, y compris sa survie, ce qui indique un forte probabilité de survenance de ces événements.

Il est assez difficile d'imaginer comment déterminer le moment de l'acquisition importantde telle ou telle information sur le développement de certains processus, il semblerait que toute source de perturbation soit constamment maîtrisée ou négligée. Mais allons plus loin.

Le processus de mise en place d'un système d'alerte précoce comprend les étapes suivantes :

Définition de la zone d'observation.

Les points de départ pour la construction de tout système d'alerte précoce sont une compréhension claire des objectifs de l'entreprise et une description des zones à l'extérieur et à l'intérieur de l'entreprise qui peuvent être une source potentielle de danger, c'est-à-dire servir de cause du développement de crise de l'entreprise, et peut donner des chances spéciales. Les domaines d'observation externes peuvent être, par exemple, des marchés spécifiques et des domaines technologiques : internes - programmes de produits, fonctions d'entreprise, etc.

Définition d'indicateurs d'alerte précoce.

Les indicateurs doivent indiquer le plus tôt possible dans les domaines observés le développement de phénomènes pouvant signaler d'éventuels dangers pour l'entreprise. Ces indicateurs du système d'alerte précoce de l'entreprise sont les données :

-à réception des commandes ;

-sur les prix sur les marchés d'approvisionnement ;

À propos des investissements ;

-sur les revendications des syndicats ;

-sur les initiatives législatives

Détermination des indicateurs cibles et des intervalles de leur changement pour chaque indicateur.

Pour reconnaître à l'aide d'indicateurs de développement critique dans la zone observée, il est nécessaire de disposer de compteurs spéciaux, car il ne s'agit pas d'identifier des sources de danger jusqu'alors inconnues. De plus, ces zones dangereuses et supercritiques peuvent être déterminées à l'avance.

Définition des tâches pour les centres de traitement de l'information.

Lors de la répartition des tâches au sein d'un système d'alerte précoce et donc de la définition de la structure, les points suivants revêtent une importance particulière :

Les éléments périphériques (capteurs) qui captent les changements d'indicateurs peuvent être des employés de tous les départements de l'entreprise. Dans certains cas, il convient que certains départements préparent et évaluent de manière centralisée les signaux d'alerte précoce dernière chance tous les problèmes industriels qui lui sont arrivés. La création d'une division centralisée des contrôleurs ne changera rien, car pour connaître les problèmes, vous devez travailler avec eux et ne pas les poser dans une division ou une autre.);

dans les entreprises dotées d'une structure organisationnelle fonctionnelle, les tâches de traitement centralisé des informations d'alerte précoce sont confiées aux services de marketing ou de planification à l'échelle de l'entreprise;

dans les entreprises dotées d'une structure organisationnelle par division (produit ou région), ces signaux sont traités de manière centralisée au sein de chaque division. De plus, au niveau de la haute direction, les informations des départements, ainsi que les signaux provenant de sources externes, sont rassemblés.

Après tout cela, la déclaration suivante : sous la forme de calculs préliminaires de la mise en œuvre attendue du plan dans le cadre de la planification opérationnelle et en tant qu'informations de base pour la planification cible et stratégique, des indicateurs qui ont le caractère d'indicateurs d'alerte précoce.

Conclusion

Gestion des déviations - gestion effectuée afin de rétablir le cours normal du processus de production lorsque des déviations se produisent. Avec une organisation appropriée, les rapports internes doivent contenir des données reflétant les écarts par rapport aux revenus, coûts et autres indicateurs prévus au moment de l'exécution d'une opération particulière du processus métier en fonction des domaines de responsabilité de responsables spécifiques.

Ainsi, nous avons découvert que l'écart est "positif" et "négatif". Ces deux types d'écarts affectent négativement les activités de l'entreprise. Si nous observons un écart négatif, alors l'entreprise n'a pas fonctionné assez efficacement. Si l'écart est positif (ce qui implique l'efficacité de l'activité), alors les normes n'ont pas été bien pensées et l'organisation a les ressources pour effectuer plus de travail.

La tâche principale de la gestion des écarts est la prévention en temps opportun des dépenses inutiles de tous les types de ressources, ce qui est réalisé en comptabilisant rapidement les écarts des coûts réels par rapport aux normes actuelles par unités commerciales, types de produits, causes et coupables. A cet effet, la comptabilisation des coûts de production est effectuée séparément en termes de : coûts selon les normes ; changements de normes; écarts par rapport à la norme.

La gestion des déviations implique :

-Affectation de tous les éléments de coûts de production au service de production et aux divisions fonctionnelles.

-La présence d'une comptabilité analytique interne, qui crée un intérêt objectif à ne pas être le coupable de l'écart.

-Création d'un système rigide de sanctions à l'encontre des auteurs de déviations, en particulier celles qui ne sont pas formées.

-Disponibilité des services et des départements responsables de la soumission correcte et en temps opportun des informations sur les écarts.

-Au sein de chaque centre de coût, l'analyse des écarts est réalisée dans le cadre des causes et des auteurs.

La mise en place d'un contrôle de gestion des écarts doit être effectuée individuellement pour chaque entreprise, en tenant compte des caractéristiques et des spécificités de ses activités. Un système bien construit de comptabilité de gestion pour les écarts permettra aux gestionnaires de recevoir rapidement les informations dont ils ont besoin dans les formats les plus pratiques, ce qui contribue à l'adoption en temps opportun de décisions de gestion correctes.

Pour gérer plus efficacement les écarts et s'assurer que les écarts des centres de coûts sont identifiés et communiqués, les gestionnaires et les professionnels responsables doivent :

-développer un classificateur des causes d'écarts aux normes;

-assurer l'interaction des spécialistes en comptabilité de gestion avec les divisions opérationnelles de l'entreprise et déterminer les responsables des écarts par groupes de motifs;

-développer des formulaires de documents de signalisation et de rapports internes qui enregistrent les écarts par rapport aux normes ; ainsi que de déterminer les itinéraires et la fréquence de leurs déplacements.

Pour organiser la comptabilisation des écarts, il est nécessaire de développer des codificateurs des motifs des écarts et des responsables des écarts. Les raisons des écarts peuvent être internes ou externes, telles que le matériel défectueux acheté, les opérations de processus métier défectueuses, la double paie pour les heures supplémentaires imprévues. Responsable des déviations - gestionnaires et spécialistes qui peuvent influencer les opérations du processus métier afin d'éliminer les conséquences des déviations et de réduire l'impact négatif de ces déviations. Leur compétence comprend également l'organisation de mesures préventives pour éviter que des écarts similaires ne se reproduisent à l'avenir. L'efficacité de la comptabilité réglementaire augmente si l'accent passe de la sanction des écarts aux normes à la gestion opérationnelle de ces écarts.

Un codificateur des raisons des déviations et des responsables des déviations est nécessaire pour ordonner toutes les déviations. C'est comme un carnet d'adresses, où des adresses sont fixées pour transmettre des informations sur les déviations ; Le codificateur permet aux travailleurs de l'atelier de déterminer plus facilement la nature des écarts et de les enregistrer dans la documentation du signal principal ou sur des supports électroniques. L'utilisation du codificateur contribue à accroître l'efficacité du transfert d'informations aux chefs de service et aux spécialistes, ce qui peut aider à éliminer les causes à l'origine des écarts négatifs. La présence d'un codificateur des motifs et des responsables des écarts permet d'augmenter la rapidité de réponse des managers aux écarts qui relèvent de leur compétence, de systématiser les écarts par motifs pour leur analyse ultérieure afin d'assurer la motivation du personnel.

Les écarts par rapport aux normes doivent être analysés. Un écart favorable signifie des économies de coûts ; négatif est causé par une dépense excessive de ressources. Il existe une certaine relation entre les déviations favorables et négatives dans l'entreprise. Un écart favorable dans un centre de responsabilité peut entraîner un écart défavorable dans d'autres centres de responsabilité.

L'analyse de la variance vous permet non seulement d'identifier une zone problématique (zone d'inefficacité) qui nécessite une attention prioritaire, mais identifie également les goulots d'étranglement.

Dans certains cas, l'analyse des écarts permet d'identifier de nouvelles opportunités, c'est-à-dire des réserves pour améliorer l'efficacité des employés, des départements et de l'entreprise dans son ensemble, qui n'ont pas été prises en compte lors de la détermination du cadre réglementaire.

Liste de la littérature utilisée :

1 Colin Drury, Comptabilité de gestion. Cours d'introduction, Moscou, 2012

Comptabilité de gestion de l'USAID 1. Didacticiel", 2008

Vrublevsky N. "Comptabilité de gestion comptable", 2010

Horngren C.T., Foster J.Sh. Datar "Management Accounting", Saint-Pétersbourg, 2007

Ressources internet :

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