انواع انحرافات به عنوان اهداف مدیریت در حسابداری مدیریت. ویژگی های سهمیه بندی هزینه های پیچیده

بند 20 PBU 10/99 تعیین می کند که هر شرکتی حق دارد به طور مستقل در سیاست حسابداری خود از جمله مدیریت تعیین کند. آنها می توانند بخشی از هزینه بر اساس نوع فعالیت تجاری شوند: تولید یا فروش کالا، ارائه خدمات، انجام کار (نامه وزارت دارایی شماره 07-05-06 / 191 مورخ 09/02/208). هنگام تدوین یک خط مشی حسابداری، باید دستورالعمل های مربوط به نمودار حسابداری را هدایت کرد.

هزینه های مدیریت شامل هزینه هایی است که ارتباط مستقیمی با تولید، فروش کالا، خدمات، کارها ندارد. اگر بتوان هزینه‌ها را به یکی از رشته‌های فعالیت تجاری مرتبط کرد، تجاری محسوب می‌شوند (مثلاً دستمزد و کسورات رئیس بخش تولید).

هزینه های مدیریت در صورتی می تواند در ترکیب گنجانده شود که متناسب با درآمد برای انواع محصولات تولیدی (کالاهای فروخته شده، آثار، خدمات) توزیع شود. هنگام تدوین یک سیاست حسابداری، یک شرکت (سازمان) باید توسط قانون شماره 129-FZ و بند 4 PBU 1/2008 هدایت شود.

برای حذف قسمت متغیر مشروط، 3 گزینه وجود دارد:

• K 26، D 20 - اگر مربوط به تولید اصلی باشد
• K 26، D 23 - اگر مربوط به تولید کمکی باشد
• K 26، D 29 - اگر مربوط به اقتصاد خدماتی یا تولید باشد

هزینه های اداری پس از فروش محصولات (کالا) جزو بهای تمام شده اصلی منظور می شود و به "فروش" (حساب 90) کسر می شود. B در خط 040 منعکس شده است.

برخی از اقتصاددانان بر این عقیده هستند که در صورت عدم فروش در دوره گزارش، می توان هزینه های اداری را به D 91 کاهش داد.

اختلافات با اداره مالیات اغلب در مورد هزینه کردن خدمات شرکت های مدیریتی رخ می دهد. در صورت وجود توافق، سندی مبنی بر تأیید پرداخت و پذیرش کار انجام شده، نباید شکایتی وجود داشته باشد. مقامات مالیاتی ممکن است این نوع خدمات را با هدف فرار مالیاتی از نظر اقتصادی بی‌سود بدانند. با تجزیه و تحلیل تصمیمات اتخاذ شده در چنین مواردی توسط دادگاه ها، می توان نتیجه گرفت که اکثر کارآفرینان موفق به اثبات موجه بودن چنین هزینه هایی می شوند.

تحلیل مالی هزینه های مدیریت

هزینه های مدیریت در آنالیز مالیبه عنوان ثابت مشروط طبقه بندی می شوند، زیرا ارزش آنها به حجم تولید بستگی ندارد. اگر حجم محصولات تولیدی (فروخته شده) افزایش یابد، به ازای هر واحد کالا به دلیل مقیاس افزایش می یابد.

شرایط سخت اقتصادی، کارآفرینان را وادار می کند تا نگاهی متفاوت به کادر اداری داشته باشند. رهبران کسب و کار در تلاش هستند تا وظایف بخش ها را به منظور کاهش تعداد کارکنان ترکیب کنند. این به شما امکان می دهد هزینه حقوق، اجاره، حمل و نقل، تجهیزات اداری، سفرهای کاری را کاهش دهید. مقدار پس انداز، میزان افزایش سود است.

برخی راه متفاوتی را انتخاب می کنند - کاهش دستمزدها، کمک هزینه ها و پاداش ها در حالی که اندازه دستگاه اداری را حفظ می کنند. این گزینه ارجح است، زیرا نرخ بیکاری را افزایش نمی دهد، وفاداری کارکنان را کاهش نمی دهد.

یک گزینه خوب انتقال بخشی از کارکنان دفتر به حالت "خانه" است که به شما امکان می دهد در اجاره محل، قبوض آب و برق و حمل و نقل رسمی صرفه جویی کنید. تقریباً همه کارکنان می توانند از طریق اینترنت کار کنند.

Competent به شما امکان می دهد از بهینه سازی هزینه های اداری به عنوان وسیله ای برای افزایش سود استفاده کنید. سرمایه های صرفه جویی شده در بهینه سازی دستگاه مدیریت را می توان در توسعه، سازماندهی مجدد، نوسازی و معرفی نوآوری ها سرمایه گذاری کرد.

سوال خود را در فرم زیر بنویسید

سطوح تجزیه و تحلیل زیر به شما امکان می دهد تا تأثیر عامل هزینه بر سود را با جزئیات بیشتری بررسی کنید. این به دلیل این واقعیت است که مقدار کل مصرف هر منبع (از نظر پولی) به تأثیر دو مؤلفه بستگی دارد:

• - قیمت واحد این منبع؛
• - هنجارهای مصرف منابع از نظر فیزیکی در هر واحد تولید.

سطح دوم تحلیل شامل محاسبه انحرافات در قیمت منابع است. سطح سوم تجزیه و تحلیل به شما امکان می دهد دریابید که چگونه سود تحت تأثیر انحراف مصرف واقعی یک نوع خاص از منبع از مصرف ارائه شده توسط چارچوب نظارتی قرار گرفته است. انحرافات شناسایی شده در سطح دوم و سوم تحلیل مشروط به ثبت در سامانه «هزینه استاندارد» می باشد. روش محاسبه و حسابداری آنها را در نظر بگیرید.

تجزیه و تحلیل انحرافات توسط مواد. همانطور که در بالا ذکر شد، هزینه استاندارد مواد مصرفی به دو عامل بستگی دارد - مصرف استاندارد مواد در واحد خروجی (سطح سوم تجزیه و تحلیل) و قیمت استاندارد برای آن (سطح دوم تحلیل عاملی). اجازه دهید انحراف هزینه های واقعی از استاندارد را تحت تأثیر اولین عامل - قیمت مواد تعیین کنیم. فرمول محاسبه این انحراف (LCD) را می توان به صورت زیر نشان داد:

Um = (قیمت واحد واقعی - قیمت واحد استاندارد) * مقدار مواد خریداری شده. (2)

بر اساس داده های جدول. 1 و 2، اندازه انحرافات هزینه های واقعی را از استانداردهای قیمت کاغذ و جوهر چاپ تعیین می کنیم:

• - کاغذ:
  • ؟سانتی متر. 6 \u003d (2.8 - 3) * 11100 \u003d -2220 روبل. (ب) (3)
• - جوهر چاپ:
• ؟سانتی متر. kr \u003d (1.1 - 1) * 19 OOO \u003d +1900 روبل. (H) (4)

محاسبه انحرافات به خودی خود یک هدف نیست. یک حسابدار- تحلیلگر موظف است علل انحرافات نامطلوب ایجاد شده را آشکار کند تا در آینده مسئولیت آنها به رئیس مرکز مسئولیت مربوطه واگذار شود.

دومین عامل موثر بر میزان هزینه های مواد، مصرف خاص مواد، یعنی هزینه های آنها در هر واحد خروجی است.

فرمول محاسبه انحراف هزینه های واقعی از استاندارد استفاده از مصالح (IM) به شرح زیر است:

IM = (مصرف واقعی مواد - مصرف استاندارد مواد) * قیمت مواد استاندارد (5)

• - بر روی کاغذ
• آنها. b \u003d (19000 - 16700) * 1 \u003d + 2300 روبل. (H) (6)
• - جوهر چاپ
• آنها. kr \u003d (11100 - 9200) * 3 \u003d + 5700 روبل. (H) (7)

مازاد بر هزینه های شناسایی شده می تواند به عنوان مثال با کیفیت پایین مواد خریداری شده مرتبط باشد. در این صورت مسئولیت انحرافات شناسایی شده باید به واحد خرید واگذار شود.

در مرحله بعد، انحراف تجمعی مصرف کاغذ از استاندارد را با در نظر گرفتن هر دو عامل محاسبه می کنیم. واریانس تجمعی مواد (?cov) تفاوت بین هزینه واقعی مواد و هزینه استاندارد با در نظر گرفتن خروجی واقعی است.

جغدها. b = 20900 - 16700 = 4200 روبل. (H) (8)

تحت تأثیر دو عامل ایجاد می شود:

• - انحرافات قیمت
• (?CM. b) + 1900 (H)
• (?Im. b) + 2300 (N) + 4200 (N)

ما محاسبات مشابهی را برای جوهر چاپ انجام خواهیم داد. مجموع انحراف تجمعی؟ cr در این مورد خواهد بود:

Asov. kr \u003d 31080 - 27600 \u003d 3480 روبل. (H). (9)

ایجاد می کند:

• - از انحراف قیمت
• (? سانتی متر kr) - 2220 (B)
• - انحرافات مصرف مواد
• (? Im. kr) + 5700 (N) + 3480 (N)

قبل از شروع به محاسبه انحرافات زیر، اجازه دهید به تکنیک های حسابداری بپردازیم. همانطور که در بالا ذکر شد، یکی از ویژگی های سیستم «هزینه استاندارد»، حسابداری هزینه های استاندارد و به طور جداگانه، انحراف هزینه های واقعی از هزینه های استاندارد است. برای محاسبه انحرافات، حسابهای تحلیلی ویژه ای تخصیص داده می شود.

بدهی به تامین کننده برای مواد خریداری شده (حساب Dt 10 "مواد" حساب Kt 60 "تسویه حساب با تامین کنندگان و پیمانکاران") باید در قیمت های استاندارد (حسابداری) در نظر گرفته شود: حذف مواد برای تولید اصلی (Dt) حساب 20 "تولید اصلی" مجموعه حساب 10 "مواد") با هزینه های استاندارد تنظیم شده برای حجم واقعی تولید تولید می شود.

به طور جداگانه، انحرافات به وجود آمده در سیستم "هزینه استاندارد" منعکس شده است. برای این منظور می توان از هر حسابی استفاده کرد، به عنوان مثال، حساب ترازنامه 16. این حساب منعکس کننده تمام انحرافات از هزینه های استاندارد - برای مواد، نیروی کار، هزینه های سربار (غیر مستقیم) است. در این مورد، انحرافات مطلوب در اعتبار حساب، نامطلوب - در بدهی ثبت می شود.

مقدار واقعی بدهی به تامین کنندگان مواد، که بر اساس اعتبار حساب 60 "تسویه حساب با تامین کنندگان و پیمانکاران" تشکیل شده است، مجموع جبری دو شاخص خواهد بود - مدت محاسبه شده طبق استانداردهای تعیین شده و انحراف حاصل.

مرحله بعدی محاسبات، شناسایی انحرافات در دستمزد واقعی کارگران اصلی تولید از استاندارد و تعیین دلایل وقوع آنها است. مقدار کل دستمزدهای انباشته در فرم ساعتی پاداش به میزان زمان واقعی کارکرده (سطح سوم تحلیل عاملی سود) و نرخ دستمزد (سطح دوم تجزیه و تحلیل) بستگی دارد. بر این اساس، اندازه انحراف دستمزد واقعی کارگران اصلی از ارزش استاندارد آن توسط دو عامل تعیین می شود - انحراف در نرخ دستمزد و انحراف در تعداد ساعات کار، یعنی بهره وری نیروی کار.

واریانس نرخ دستمزد (?WWP) به عنوان تفاوت بین نرخ دستمزد واقعی و استاندارد ضرب در تعداد واقعی ساعات کار تعریف می شود:

ZPst = (نرخ دستمزد واقعی - نرخ دستمزد استاندارد) * ساعات کار واقعی. (ده)

بر اساس داده های جدول. 1 و 2 داریم:

ZPst \u003d (3 - 2.5) * 28500 \u003d + 14250 روبل. (H) (11)

آیا این واریانس نامطلوب به سرپرست واحد تولیدی بستگی دارد؟ پاسخ این سوال را باید یک حسابدار- تحلیلگر بدهد.

انحراف در بهره وری (?ZPpt) نیروی کار به شرح زیر تعیین می شود:

HHW = (ساعت کار واقعی - زمان استاندارد تا خروجی واقعی) * نرخ دستمزد ساعتی استاندارد. (12)

انحراف در بهره وری نیروی کار خواهد بود:

ZPpt \u003d (28500 - 2.5 * 10OOO) * 2.5 \u003d + 8750 روبل. (H) (13)

دلایل این انحرافات می تواند هم ماهیت عینی (وابسته به کار مغازه) و هم ذهنی (بسته به فعالیت رئیس مغازه) داشته باشد. آنها نیاز به تحلیل دقیق دارند.

CV = دستمزد واقعی کارگران کلیدی - هزینه های دستمزد استاندارد بر اساس تولید واقعی. (چهارده)

با در نظر گرفتن داده های چاپخانه، انحراف تجمعی از نظر هزینه های نیروی کار (WPs) به شرح زیر تعیین می شود:

ZPsov \u003d 85500 - 62500 \u003d + 23000 روبل. (H) (15)

طبق محاسبات، تحت تأثیر دو عامل شکل گرفت:

• - انحراف در نرخ دستمزد
• (?ZPst) + 14250 روبل. (H)
• - انحراف در بهره وری نیروی کار
• (?ZPpt) + 8750 روبل. (H) + 23000 روبل. (H)

در حسابداری مدیریت، حذف دستمزدهای تعلق گرفته توسط کارگران اصلی تولید با هزینه های استاندارد منعکس می شود، انحرافات شناسایی شده - در حساب 16.

در مرحله بعدی، انحراف از هنجارهای هزینه های سربار واقعی (OPA) محاسبه می شود. سربار متغیر و ثابت به طور جداگانه تجزیه و تحلیل می شوند. برای این منظور، نرخ استاندارد توزیع هزینه های سربار محاسبه می شود (جدول 8.).

در جدول آورده شده است. برای تنظیم بیشتر ODA تخمینی با در نظر گرفتن حجم واقعی تولید به دست آمده، به 8 نرخ نیاز است.

جدول 8. - هزینه های سربار تخمینی و واقعی، مالش.

انحراف در هزینه های ثابت تولید عمومی (? OPRp) به طور مشابه با محاسبات قبلی تعیین می شود - به عنوان تفاوت بین ODA واقعی و مقدار تخمینی آنها، تنظیم شده برای خروجی واقعی. ارزش واقعی ODA دائمی 130000 روبل است.

سپس مقدار ODA ثابت محاسبه می شود که طبق هنجار باید با حجم تولید واقعی به دست آمده مطابقت داشته باشد. برای انجام این کار، حجم واقعی تولید در ساعات استاندارد در نرخ توزیع سربار ضرب می شود:

ODA = 25000 - 5 = 125000 روبل (16)

از این رو، انحراف سربار ثابت واقعی از سربارهای برآورد شده است

OPRpost \u003d 130000 - 125000 \u003d 5000 روبل. (H) (17)

به طور مشابه، انحراف هزینه های سربار متغیر محاسبه می شود. ارزش هنجاری هزینه های متغیر عبارت است از:

25000 * 2 = 50000 روبل (هجده)

انحراف رخ داده است:

OPRper \u003d 52000 - 50000 \u003d 2000 روبل. (H) (19)

با بازگشت به تکنیک حسابداری، توجه می کنیم که حذف هزینه های سربار برای تولید اصلی با در نظر گرفتن نرخ استاندارد و خروجی واقعی، محاسبه شده در ساعات استاندارد انجام می شود. انحرافات شناسایی شده به طور جداگانه در نظر گرفته می شوند (به عنوان مثال، در حساب 16).

محاسبات با تجزیه و تحلیل انحرافات سود واقعی از سود برآورد شده به پایان می رسد. این شاخص (P) به عنوان تفاوت بین سود واقعی محاسبه شده بر اساس هزینه های استاندارد (FC) و سود برآورد شده که همچنین بر اساس هزینه های استاندارد (SP) محاسبه می شود، محاسبه می شود.

درآمد حاصل از حجم کتابهای واقعی به 400000 روبل رسید. سرمایه گذاری مشترک کسر برابر با 118000 روبل خواهد بود.

تعیین اندازه سود واقعی باقی مانده است که با در نظر گرفتن هزینه های استاندارد مجدداً محاسبه می شود. این روش به این دلیل انجام می شود که بخش فروش فقط مسئول مقدار محصولات فروخته شده و قیمت آن است، اما مسئولیت هزینه های تولید را ندارد. هزینه استاندارد یک نسخه از کتاب:

(53000 + 75000 + 60000 + 150000) / 12000 = 338000 / 12000 = 28.1 روبل. / کپی 🀄

هزینه استاندارد حجم واقعی فروش عبارت است از:

28.1 * 10000 \u003d 281000 روبل. (21)

از اینجا، FP برابر است با:

400000 - 281000 = 119000 روبل (22)

انحراف شاخص سود از مقدار تخمینی آن به صورت زیر خواهد بود:

P \u003d 119000 - 118000 \u003d 1000 (B) (23)

بودجه هزینه های اداری برای مدیریت هزینه های اداری و مدیریتی شرکت ضروری است. اعتقاد بر این است که اگر هزینه های مدیریت شرکت بیش از 5٪ درآمد باشد، این باید به عنوان سیگنالی برای تجزیه و تحلیل جدی دلایل وضعیت فعلی باشد.

هزینه های اداری سخت ترین هزینه هایی هستند که مستقیماً با کسب و کار مرتبط می شوند. این بودجه لزوما باید در چارچوب ادارات تنظیم شود، زیرا. این می تواند تحلیل آن را در برنامه ریزی، نظارت و جمع بندی نتایج اجرای بودجه بسیار ساده کند.

به عنوان مثال، بودجه هزینه های اداری ممکن است شامل گروه های زیر از شاخص های مشخص کننده اثربخشی فرآیند تجاری "مدیریت" باشد:

کل هزینه های شرکت؛

سهم هزینه های اداری در درآمد (یا در کل هزینه ها)؛

هزینه های تجاری عمومی بر اساس بخش ها؛

هزینه های اداری عمومی شرکت

هنگام مدیریت بودجه برای هزینه های اداری، باید تمام راه های ممکن برای کاهش آنها را بیابید. این هزینه ها ارتباط مستقیمی با تولید/فروش محصولات و خدمات شرکت ندارند، اما یک ویژگی بسیار بد دارند و آن این است که این اقلام هزینه حتی در صورت کاهش عملکرد مالی و اقتصادی کسب و کار می توانند رشد کنند.

بخشی از اقلام بودجه هزینه های مدیریت به عنوان خدمات سازمان های شخص ثالث تأمین مالی می شود، یعنی هزینه ها توسط پیمانکار تشکیل می شود و شرکت هزینه خدمات تحت قرارداد را پرداخت می کند. شما باید فوراً خود را به این واقعیت عادت دهید که در صورت امکان، باید پیمانکاران خود را کنترل کنید. برای انجام این کار، باید تخمین های دقیق کار، تجزیه و تحلیل گزینه های جایگزین و غیره را درخواست کنید. در هر صورت انتخاب پیمانکار خاص باید توجیه اقتصادی خاصی داشته باشد.

یکی از مواردی که در بودجه هزینه های شرکت وجود دارد، هزینه آموزش کارکنان است. در خصوص این ماده نیز باید مقررات مشخصی رعایت شود. در مورد تشکیل این اقلام هزینه، چندین رویکرد وجود دارد. اولین رویکرد این است که به سادگی یک مقدار ثابت برای آموزش تعیین کنید. این اغلب در شرکت های بزرگ انجام می شود.

از یک طرف، آموزش چیز خوبی است، اما چنین رویکردی به چه چیزی می تواند منجر شود. در ابتدا بسیاری به یادگیری علاقه نشان می دهند و با کمال میل در دوره های مختلف ثبت نام می کنند. اما با گذشت زمان با وجود جابجایی پرسنل و آمدن کارمندان جدید که نیاز به آموزش دارند، متقاضیان این چنینی کمتر و کمتر می شوند. اما بودجه برای آموزش همچنان به همان میزان تخصیص می یابد، اگر نه بیشتر.

و چنین تصویری به نظر می رسد که مدیران بخش پرسنل به معنای واقعی کلمه در بخش "کسانی که می خواهند" یاد بگیرند گرفتار می شوند. آموزش به یک رویداد داوطلبانه-اجباری تبدیل می شود و اثربخشی آن کاهش می یابد. به نظر می رسد که در چنین وضعیتی، افسران پرسنل، همانطور که بود، در حال تدوین برنامه ای برای تأمین مالی آموزش هستند، در حالی که به طور خاص به اهداف و اثربخشی آموزش فکر نمی کنند. من به هیچ وجه ادعا نمی کنم که کاملاً همه یا حتی اکثر شرکت های بزرگ این کار را انجام می دهند، اما این اتفاق می افتد.

شرکت هایی که بار اضافی بر دوش نمی گذارند معمولاً کارها را متفاوت انجام می دهند. آنها بر اساس آیین نامه ای عمل می کنند که بر اساس آن بخش ها اگر بخواهند کارمندان خود را آموزش دهند، باید درخواست های خود را از قبل ارائه دهند و برنامه آموزشی را با ریاست پرسنل هماهنگ کنند. در صورت تصویب طرح آموزشی این هزینه ها به واحد مربوطه اختصاص می یابد. یعنی میزان هزینه های آموزشی هر بار بر اساس نیاز و البته با در نظر گرفتن قابلیت های شرکت تعیین می شود. در عین حال، در صورت دریافت اطلاعات ناگهانی، به عنوان مثال، در مورد سمینارهای جالب، می توان یک رزرو برنامه ریزی کرد. اما معمولا این یک ذخیره بزرگ نیست.

بنابراین، لازم است به وضوح درک کنیم که هزینه های عمومی تجاری باید بسیار دقیق نظارت شوند، tk. آنها استاندارد نیستند. یکی از راه‌های مدیریت هزینه‌های مدیریت که در مورد سایر هزینه‌های غیراستاندارد اعمال می‌شود، معرفی یک سیستم محدودیت‌ها است.

محدودیت هایی را می توان هم در کل هزینه های اداری و هم در خود بزرگترین موارد اعمال کرد. همه در برابر قوانین برابرند

توجه داشته باشید: برای اطلاعات بیشتر در مورد استفاده از بودجه هزینه های اداری در مدیریت یک شرکت ر.ک بخش اول "بودجه به عنوان ابزار مدیریت"کارگاه الکساندر کارپوف.

مقررات بودجه هزینه های اداری

مقررات بودجه‌ریزی برای هزینه‌های مدیریت اساساً رویه‌ای برای برنامه‌ریزی، حسابداری، کنترل و تجزیه و تحلیل هزینه‌های کل شرکت است، یعنی هزینه‌هایی که مستقیماً با تجارت شرکت مرتبط نیستند. اما از سوی دیگر مشخص است که زیرساخت خاصی برای هر شرکتی لازم است. در بودجه هزینه های اداری به طور کلی هزینه این زیرساخت اداری مشخص می شود.

در مورد مقررات بودجه برای هزینه های اداری، یکی از مشکلات اینجا این است که مسئولیت این هزینه ها، به عنوان یک قاعده، بین CFD توزیع نمی شود، به این معنی که به سطح بالاتر می رود، یعنی به سطح یک. مدیر اجرایی یا کل. بنابراین معلوم می شود که اقلام بودجه هزینه های اداری مستقیماً تحت تأثیر افراد اول شرکت قرار می گیرد که محدودیت روانی خاصی را برای کنترل این هزینه ها توسط مدیریت مالی ایجاد می کند.

بخش مالی باید یاد بگیرد که نسبت به هر هزینه ای مشکوک باشد، حتی اگر این مدیر عامل باشد که آن را آغاز می کند (به کتاب 5، نقش مالی در بودجه بندی مراجعه کنید). بنابراین، لازم است اطمینان حاصل شود که اداره مالی شروع به درخواست توضیح واضح در مورد هزینه ها، از جمله از مدیران ارشد می کند، و فقط، به عنوان مثال، به واحدهای تولیدی محدود نمی شود.

در عین حال، مدیر مالی باید درک کند که مقاومت در این مورد بسیار بیشتر از همان تولید کنندگان یا تامین کنندگان خواهد بود. بالاخره متقاعد کردن مدیران میانی یک چیز است و برای مدیرعامل یک چیز دیگر. این همچنین به این معنی است که مدیر عامل باید آشکارا اشتباه خود را بپذیرد. در واقع، بدیهی است که همه ممکن است اشتباه کنند، اما در مورد مدیرعامل، همه چیز بسیار پیچیده تر است.

قابل درک است که در اینجا شما باید بتوانید از یک مانع روانی خاص عبور کنید ، اما در واقع ، مدیر عامل از چنین اقدامی از طرف مدیر مالی قدردانی می کند. حتی اگر اولین واکنش مدیرعامل عصبانیت از اینکه تصمیماتش مورد بحث و بررسی قرار می گیرد، باز هم نتیجه مثبتی برای خود خواهد گرفت که بالاخره حداقل فردی شروع به نگرانی کرده و سعی در کنترل وضعیت مالی و اقتصادی شرکت کرده است.

نمونه ای از آیین نامه بودجه اداری

نمونه ای از کارکردهای اصلی که می تواند به عنوان بخشی از بودجه بندی هزینه های اداری در مرحله برنامه ریزی انجام شود (نگاه کنید به. برنج. یکی):

برنامه ریزی هزینه های بودجه؛

تشکیل بودجه هزینه های اداری؛

تطبیق و تنظیم بودجه هزینه های اداری؛

تصویب اولیه بودجه برای هزینه های اداری.

عکس. 1. نمونه ای از آیین نامه بودجه ریزی برای هزینه های اداری (در مرحله برنامه ریزی)

نمونه ای از کارکردهای اصلی که می تواند به عنوان بخشی از بودجه بندی هزینه های اداری در مرحله حسابداری، کنترل و تجزیه و تحلیل انجام شود (نگاه کنید به. برنج. 2):

جمع آوری داده ها برای بودجه اداری واقعی؛

تشکیل بودجه واقعی هزینه های اداری؛

تجزیه و تحلیل اجرای بودجه هزینه های اداری؛

هماهنگی و تصویب نتایج تجزیه و تحلیل بودجه هزینه های اداری.

شکل 2. نمونه ای از آیین نامه بودجه بندی هزینه های اداری (در مرحله حسابداری، کنترل و تحلیل)

توجه داشته باشید: برای اطلاع بیشتر از آیین نامه بودجه بندی هزینه های اداری ر.ک بخش دوم "مقررات نظام بودجه ریزی"کارگاه "مدیریت بودجه کسب و کار"، که توسط نویسنده این مقاله - الکساندر کارپوف انجام شده است.

مدل بودجه اداری

همانطور که در بالا ذکر شد، اغلب هزینه های اداری و مدیریتی افزایش می یابد و این رشد می تواند غیرقابل مدیریت شود (به کتاب 1 "بودجه سازی به عنوان ابزار مدیریت" مراجعه کنید). دلیل اصلی سختی سهمیه بندی این اقلام هزینه است.

از یک طرف مشخص است که تخصیص منابع برای تامین مالی زیرساخت های مدیریتی شرکت ضروری به نظر می رسد، اما از سوی دیگر، ارتباط مستقیم این هزینه ها بر خلاف هزینه های تولید و تجاری بسیار دشوار است.

یکی از راه‌های مبارزه با رشد هزینه‌های اداری و مدیریتی، معرفی سیستم سختگیرانه محدودیت‌ها (محدودیت‌ها) است. علاوه بر این، این محدودیت‌ها را می‌توان هم برای کل هزینه‌های اداری و مدیریتی و هم برای اقلام فردی معرفی کرد. ضمناً بخشی از هزینه های اداری و مدیریتی مستقیماً در رابطه با واحدها می باشد.

بنابراین می توان محدودیت هایی را برای هزینه های اداری و مدیریتی در چارچوب بخش ها معرفی کرد. علاوه بر این، این هزینه ها را می توان در بودجه های CFD لحاظ کرد تا در هنگام تشکیل FMP CFD در نظر گرفته شود (به کتاب 4 "ساختار مالی شرکت" مراجعه کنید).

علاوه بر محدودیت ها، شما نیاز به نظارت و تجزیه و تحلیل مداوم هزینه های اداری و مدیریتی دارید. به طور طبیعی، تجزیه و تحلیل باید برای تمام هزینه های دیگر انجام شود، اما در اینجا دشواری در این واقعیت نهفته است که ارزیابی هر دو مولفه حجم و قیمت این هزینه ها دشوار است.

در عین حال توجه به این نکته ضروری است که گاهی در برخی از شرکت ها آنقدر به تحلیل هزینه های اداری و مدیریتی می پردازند که در اثربخشی صرف زمان برای چنین تحلیل و کنترلی تردید وجود دارد. معلوم می شود که زمان کافی برای "چیزهای کوچک" وجود دارد، اما نه برای موقعیت های مهم تر.

می توان گفت در چنین شرایطی یک عامل روانی شناخته شده خود را نشان می دهد. مردم تمایل بیشتری به انجام آن دسته از عملکردهایی دارند که ساده ترین و قابل فهم ترین هستند. یعنی معلوم می شود که به نظر می رسد همه بخش ها به طور فعال در فرآیند بودجه بندی مشارکت دارند - آنها حتی درخواست هایی برای لوازم التحریر می نویسند. و اداره مالی با نگاه سختگیرانه و مشکوک خود همه این برنامه ها را با دقت بررسی می کند.

از طرفی که نگاه می کنید - یک تصویر تقریباً عالی، زیرا. به نظر می ر سد همه چیز کار می کند. فقط مشخص می شود که در عین حال انواع گیره ها با دقت میکروسکوپی بودجه بندی می شوند و به شاخص های مهم تری که وضعیت مالی و اقتصادی نهایی شرکت تا حد زیادی به آن بستگی دارد بسیار کمتر توجه می شود.

تحت هیچ شرایطی نباید این اجازه را داد. یکی از مشکلات ممکن است این باشد که مدیریت مالی در مواردی فعال است که نیاز به دانش عمیق ندارد. برای مدیریت مؤثر فرآیند بودجه‌ریزی، بخش مالی باید بداند که چگونه همه اهداف بودجه‌بندی چیده شده‌اند (به کتاب 5، نقش بخش مالی در بودجه‌بندی مراجعه کنید). در غیر این صورت، اقتصاددانان عمدتاً با گیره های کاغذ سروکار خواهند داشت.

نمونه ای از مدل بودجه هزینه اداری

در این مثال از مدل بودجه اداری، تمامی موارد مربوط به پشتیبانی از زیرساخت های مدیریتی شرکت ارائه شده است (شکل زیر را ببینید). Tab. یکی). برخی از اقلام در این مدل بودجه از درخواست های دپارتمان ادغام شده است.

جدول 1. نمونه ای از بودجه اداری

آیتم بودجه
هزینه های اداری و مدیریتی (هزار روبل)		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	استهلاک	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	اجاره دفتر کار	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	حقوق کارکنان مدیریت	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	هزینه های اداری	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	خدمات ارتباطی	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	مخارج سفر	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	بهره وام	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	مالیات بر املاک	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	هزینه های دیگر	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
سهم AUZ در درآمد		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
پرداخت هزینه های اداری و مدیریتی (هزار روبل)		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	اجاره دفتر کار	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	تعمیر و نگهداری ساختمان ها و سازه ها	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	هزینه های اداری	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	خدمات ارتباطی	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	مخارج سفر	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	بهره وام	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	مالیات بر املاک	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	هزینه های دیگر	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
هزینه های اداری و مدیریتی		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
پرداخت هزینه های اداری و مدیریتی با مالیات بر ارزش افزوده		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

هنگام برنامه ریزی برخی از مقالات، از نتایج پردازش اطلاعات آماری استفاده می شود. باید به خاطر داشت که هنگام مذاکره در مورد بودجه برای هزینه های اداری، به دست آوردن یک توجیه روشن برای هر آیتم اهمیت ویژه ای دارد. در غیر این صورت، اثر عادت کردن ممکن است کارساز باشد. یعنی اگر یک مورد هزینه تورم را یک بار از دست بدهید، در تمام بودجه های بعدی ظاهر می شود.

لازم به ذکر است که این بودجه اداری ممکن است با برخی بودجه های عملکردی دیگر مرتبط باشد. به ویژه، اطلاعات مربوط به حقوق پرسنل اداری و مدیریتی را می توان از بودجه حقوق دریافت کرد. مبالغ هزینه های حمل و نقل که البته در این مورد مربوط به واحد مدیریت (خدمت به مدیران عالی و خدمات اداری و مدیریتی) می باشد، می تواند از محل بودجه هزینه های حمل و نقل باشد.

در مثال بودجه برای هزینه های اداری، موردی به عنوان سود وام وجود دارد. در این مورد، ما در مورد وامی صحبت می کنیم که برای پر کردن سرمایه در گردش شرکت به عنوان یک کل گرفته می شود. در اصل، این اقلام هزینه می تواند به فرآیندها و بخش ها نیز مربوط باشد، اگر به وضوح بیان شود که وام گرفته شده است، به عنوان مثال، برای یک کمپین تبلیغاتی در مقیاس بزرگ یا برای خرید تجهیزات تولید. درست است، در مورد دوم، جریان مالی ناشی از پرداخت این سود در BDDS به فعالیت های اصلی مربوط نمی شود، بلکه به فعالیت های سرمایه گذاری مربوط می شود.

از مثال ارائه شده از بودجه هزینه های اداری و مدیریتی می توان دریافت که در این شرکت دوره های تعهدی هزینه ها با دوره های پرداخت منطبق است. در غیر این صورت برنامه ریزی برای پرداخت هزینه های اداری و مدیریتی ضروری خواهد بود.

توجه داشته باشید: برای اطلاعات بیشتر در مورد مدل مالی بودجه هزینه های اداری ر.ک بخش سوم "مدل بودجه ریزی مالی"کارگاه "مدیریت بودجه کسب و کار"که توسط نویسنده این مقاله انجام شده است -

بسیاری از متخصصان در فرآیند بودجه ریزی به هزینه های اداری توجه لازم را ندارند. با این حال، کنترل پذیری این گونه هزینه ها نقش مهمی در مدیریت شرکت و همچنین در برنامه ریزی و تحلیل کل هزینه ها ایفا می کند. ویژگی هزینه های اداری این است که مستقیماً با حجم فعالیت اقتصادی ارتباط ندارد. اغلب با کاهش حجم عملیات می توان افزایش هزینه های اداری را مشاهده کرد. چگونه این مسئله را می توان حل کرد؟ یک بودجه واقعی برای هزینه های اداری باید تهیه شود.

"کلاسیک" در روش ها

فرآیند بودجه ریزی چند وجهی است، بنابراین از روش های مختلفی برای تشکیل اقلام هزینه استفاده می شود. نکته اصلی این است که با در نظر گرفتن ویژگی های خود مقالات و شرایط تجاری مدرن به بودجه بندی نزدیک شوید.

در نظر گرفتن روش های کلیدی تشکیلبودجه اداری.

روش اول- محدود کردن هزینه های اداری به درصد معینی. مثال ها:

• تعداد مدیران به عنوان درصدی از تعداد کارگران کلیدی؛
• صندوق دستمزد مدیران به عنوان درصدی از حقوق و دستمزد کارگران اصلی؛
• هزینه های اداری به عنوان درصدی از فروش و غیره

در حال حاضر از این روش به ندرت استفاده می شود. توضیح آن بسیار آسان است. بخشی جدایی ناپذیر از فرآیندهای فناوری مدرن آنهاست اتوماسیونکه منجر به کاهش تعداد کارگران تولیدی پایه می شود. در عین حال، تعداد پرسنل اداری و مدیریتی (AMP) بدون تغییر باقی مانده است. در چنین شرایطی درصد APM در مقایسه با تعداد کارگران پایه افزایش می یابد.

ممکن است وضعیت معکوس ایجاد شود. این شرکت اتوماسیون را انجام داد، تعداد کارگران تولید کاهش یافت، حجم تولید به طور قابل توجهی افزایش یافت. در نتیجه، سفارشات بیشتری از سوی خریداران مورد نیاز است، خریداران عمده فروشی جدید باید جستجو شوند و بازارهای فروش باید گسترش یابد. در این صورت شرکت تعداد مدیران را کاهش نمی دهد، بلکه افزایش می یابد. بر این اساس، هزینه‌ها و نه تنها در بخش حقوق و دستمزد، در بخش‌های فروش، بازاریابی، تدارکات، حقوقی و حسابداری در حال افزایش است.

روش دوم- پس فاکتوم (از آنچه به دست آمده است). ماهیت روش: هزینه های اداری دوره گذشته به سطح تورم شاخص می شود. با اعمال این روش، مهم است که تغییرات در ساختار را در نظر بگیریدو فرآیندهای کسب و کار در شرکت ها. به عنوان مثال، تغییرات زیر ممکن است در سال گذشته رخ داده باشد: بخش‌های جدیدی ایجاد شد (یک بخش فروش فعال، یک بخش توسعه، یک بخش تدارکات مناقصه)، برخی از وظایف برون سپاری شدند (مرکز تماس، بازاریابی، حسابداری، امنیت).

روش سوم- ارتباط هزینه های اداری با نتیجه نهایی (به عنوان مثال، بودجه اداری به سود بستگی دارد). اکثر مالکان و مدیریت ارشد ترجیح می دهند از این روش استفاده کنند زیرا واقعاً این روش است تاثير گذار. با این حال، پیوند مطلق کل حجم هزینه های اداری به نتیجه نهایی دشوار است. این روش بهتر است هنگام برنامه ریزی لیست حقوق و دستمزد مدیر مالی، بخش فروش استفاده شود.

روش چهارم- قابل مذاکره ماهیت روش: بودجه اداری دقیقاً مطابق با قراردادهای منعقد شده و مقادیر مقرر در آنها برای خرید لوازم التحریر، تجهیزات اداری و غیره برنامه ریزی می شود.

هزینه

اقلام اصلی هزینه های اداری در شکل نشان داده شده است.

ویژگی های بودجه بندی اقلام هزینه های فردی را در نظر بگیرید.

هزینه های برنامه ریزی برای کارمندان ادارهیوو ارتباط، ابتدا باید بررسی کنید که آیا آنها برای اهداف شخصی استفاده نمی شوند یا خیر. هنگام کار بر روی این مقالات، آنها اغلب محدودیت هایی را برای کاغذ، اینترنت و مکالمات تلفنی تعیین می کنند.

تشکیل مقالات بر هزینه حمل و نقلپیش بینی هزینه های پرداخت خدمات حامل های شخص ثالث، نگهداری وسایل نقلیه خود را فراهم می کند (به عنوان یک قاعده، ما در مورد اتومبیل صحبت می کنیم).

اغلب هزینه های اداری در بودجه لحاظ نمی شود توسعه فناوری اطلاعات، دستیابی به نرم افزار. اگر اقتصاددانی این موضوع را با رؤسای ادارات اداری مطرح کند، ممکن است اصرار داشته باشد که چنین هزینه هایی را در بودجه در حال شکل گیری لحاظ کند. در این مورد، اقتصاددان باید دپارتمان‌ها را راه‌اندازی کند تا به این فکر کنند که از چه نرم‌افزار مؤثر جدیدی می‌توانند (می‌خواهند) در کار خود استفاده کنند و به طور کلی چه چیزی به شرکت می‌دهد.

برای شرکت هایی که از نوآوری پیروی می کنند، چنین مقاله ای می تواند بسیار مهم باشد: CRM، ERP، سیستم های WMS، به روز رسانی نرم افزار در حسابداری. اگر یک شرکت قبلاً از یک سیستم استفاده می کند ، برنامه ریزی هزینه های نگهداری و به روز رسانی دشوار نخواهد بود ، زیرا شرکت تأمین کننده سیستم را نگهداری می کند و شرکت هزینه اشتراک ماهانه را منتقل می کند.

ساده ترین راه برای برنامه ریزی هزینه های خود اجاره، استهلاک ساختمان ها، سازه ها، تجهیزات: نرخ های استهلاک مشخص است و به ندرت برای تمدید این دارایی های ثابت برنامه ریزی می شود. در مورد اجاره، میزان هزینه ها در قرارداد مشخص شده است.

با توجه به مقاله مورد بررسی، مهم است که ایجاد شود قانون: روسای ادارات در فرآیند بودجه بندی باید تصمیم بگیرند که چه تجهیزات کامپیوتری باید به روز شود و آیا مبلمان اداری جدید مورد نیاز است یا خیر.

قبل از برنامه ریزی برای خرید یک کامپیوتر جدید، توصیه می کنیم بررسی کنید که آیا رایانه های موجود در کار دخیل هستند یا خیر.

اغلب، آنها در بودجه و باهزینه های قانونی. با این حال، اگر در حال حاضر ادعاها به طرف مقابل ارسال می شود، اگر دعوی قضایی در حال انجام است، باید هزینه های هزینه دادگاه، پرداخت خدمات کارشناسی، سفرهای کاری وکیل (سفر، اقامت) را برنامه ریزی کنید.

مهم است

در صورتی که شرکت محصولات را به صورت اعتباری، با پرداخت معوق، کار بر روی پیش پرداخت با تامین کنندگان و پیمانکاران انجام دهد، باید یک مورد از هزینه های قانونی در بودجه اداری برنامه ریزی شود.

خدمات مشاورهممکن است یکبار مصرف باشد، اما شرکت ها اکنون ترجیح می دهند از خدمات اشتراک سالانه استفاده کنند. به عنوان یک قاعده، این حسابداری است.

اگر شرکتی ملزم به انجام حسابرسی اجباری باشد، چنین هزینه هایی در بودجه لحاظ می شود. انجام یک پرونده تجاری برای انتخاب مشاور/حسابرس، درخواست برآورد دقیق و برآورد هزینه خدمات ضروری است.

برنامه ریزی مصرفسبرای خدمات تسویه حساب و نقدیو خدمات بانکی, شما باید اطلاعاتی در مورد تعداد حساب های باز، تعرفه های بانکی برای خدمات مختلف، حجم ترافیک داشته باشید پولدر حساب، حجم خدمات دیگر.

لازم به یادآوری است که بانک ها هزینه خدمات خود را به تنهایی پرداخت می کنند، یعنی مبلغ تعیین شده در قرارداد را از حساب شرکت حذف می کنند. شما خدمات استاندارد انجام شده را پیدا نمی کنید، اما می توانید چنین مبالغی را در صورتحساب بانکی مشاهده کنید. بانک ها برای صدور گواهی، اظهارنامه های تکراری برای دادگاه هزینه اضافی دریافت می کنند. این مبالغ نیز باید در بودجه برنامه ریزی شود.

بودجه صندوق پرداخت

سهم قابل توجهی در بودجه هزینه های اداری را صندوق حقوق و دستمزد پرسنل اداری و مدیریتی به خود اختصاص خواهد داد. مانند بودجه اداری، بودجه حقوق و دستمزد نیز باید بر اساس تفکیک شود تقسیمات ساختاری. پدر باره توصیه می شود که هر بخش اختصاص دهد:

• دائماوایبخش- بر اساس جدول کارکنان، مقیاس های تعرفه مصوب و نرخ های تعرفه تشکیل می شود.
• متغیروایبخش- پاداش ها بر اساس طرح های انگیزشی. برای محاسبه این قسمت، لازم است داده های مربوط به شاخص های مورد استفاده در طرح های انگیزشی خدمات مربوطه به دست آید.

بر اساس مشخصات بخش، همه کارکنان ممکن است دارای یک بخش متغیر نباشند. برخی با نرخ ثابت کار می کنند، مانند حسابداری.

بخش متغیر در هر ماه تقویمی وجود ندارد. ممکن nرسیدنس:

• اقلام تعهدی بخش متغیر پس از اتمام پروژه انجام می شود و پروژه، به عنوان مثال، در ژانویه، هنوز تکمیل نخواهد شد.
• بخش به تازگی ایجاد شده است و هنوز زود است که در مورد بخش متغیر در ماه های اول صحبت کنیم.
• پاداش های سه ماهه ارائه می شود.

اصل تقسیم دستمزدها به بخش های ثابت و متغیر نه تنها فرآیند بودجه ریزی، بلکه تجزیه و تحلیل و تنظیم بودجه را نیز بسیار ساده می کند. بلافاصله مشخص خواهد شد که تحریف در کجا رخ داده است و علت آن چیست.

طرح های انگیزشی کسر پاداش را برای کارکنان پیش بینی می کند، اما توصیه نمی شود که میزان جریمه های احتمالی را در بودجه لحاظ کنید. این می تواند کارکنان را بی انگیزه کند، حتی اگر شرکت قوانین شرکتی سختگیرانه ای داشته باشد و جریمه هایی تا حدی همیشه انجام شود.

یکی از اشتباهات در این فرآیند بودجه — برنامه ریزی حداکثر حقوقدر محل کارهزینه ها. به عنوان مثال، دولت ده کارمند دارد و لیست حقوق و دستمزد برای ده نفر برای کل سال برنامه ریزی برنامه ریزی شده است، اگرچه در زمان تشکیل بودجه دو جای خالی وجود دارد. یکی در اواسط فوریه پر می شود، دومی - در پایان ماه مه. در عین حال، حداکثر حق بیمه ممکن برنامه ریزی شده است. این رویکرد مملو از ضررهای مالی است.

اول، آنها ایجاد می کنند ذخایر اضافی برای صندوق دستمزد،در حالی که پول باید در گردش باشد.

ثانیاً، هنگامی که وضعیت مشابهی در تمام بخش‌های ساختاری رخ می‌دهد، بسیاری از شرکت‌ها برای پوشش هزینه‌ها گرفتناعتبار، برای بررسی وثیقه پول خرج می کند، سود و پورسانت به بانک می دهد و بعد معلوم می شود که شرکت می تواند بدون وام از محل سرمایه خود حقوق بپردازد.

بیایید نمونه ای از بودجه برای پاداش پرسنل اداری و مدیریتی یک شرکت تولیدی بزرگ (فعالیت های اصلی تولید و عمده فروشی) را تصور کنیم.

بودجه برای حقوق پرسنل اداری و مدیریتی

(به عنوان بخشی از بودجه هزینه های اداری) برای سال 2016، هزار روبل

شماره p / p	آیتم بودجه	برای سال برنامه ریزی کنید	برنامه ماهیانه
			ژانویه	فوریه	مارس	کل برایІ مربع		کل برایІІ مربع
	اداره لجستیک
	مدیر تدارکات
	قسمت ثابت
	بخش متغیر
	قسمت خرید
	قسمت ثابت
	بخش متغیر
	خدمات حمل و نقل
	قسمت ثابت
	بخش متغیر
	مدیریت منابع انسانی
	مدیر منابع انسانی
	قسمت ثابت
	بخش متغیر
	اداره منابع انسانی
	بخش استخدام
	قسمت ثابت
	بخش متغیر
	اداره جیره بندی کار
	قسمت ثابت
	بخش متغیر
	اداره مالی	30 720,0
	مدیر مالی
	قسمت ثابت
	بخش متغیر
	بخش مالی
	قسمت ثابت
	بخش متغیر
	حسابداری
	بخش برنامه ریزی و اقتصاد
	قسمت ثابت
	بخش متغیر
	بخش قانونی
	بخش نرم افزار
	قسمت ثابت
	بخش متغیر
	خدمات خانه داری
کل هزینه های نیروی کار		71 038,0				17 790,0		18 449,0

مدیر منابع انسانی: Ryzhova G. D. ___________

رئیس PEO: رئیس M. V. _________

بودجه برای آموزش کارکنان

امروزه شرکت ها نه تنها کارکنان فروش، بلکه پرسنل اداری و مدیریتی را نیز آموزش می دهند. چنین آموزش هایی با هدف رعایت قوانین شرکت، تیم سازی، افزایش وفاداری و توسعه مهارت های رهبری انجام می شود.

مهم است

بودجه آموزشی جزء هزینه های اجباری نیست، بنابراین مقررات سختگیرانه ای برای این بودجه لازم است.

وجود دارد دو رویکرد برای بودجه بندی آموزش و پرورش.

اولینیک رویکرد: مدیریت صرفاً مبلغ ثابتی را برای آموزش اختصاص می دهد. بر اساس اندازه آن، مشخصات شرکت و دیدگاه های مدیری که بر این میزان تسلط دارد، خود بودجه تشکیل می شود.

اگر مقدار بودجه برای آموزش به اندازه کافی بزرگ باشد، ممکن است وجود داشته باشد پیامدهای منفی. در ابتدا بسیاری از کارمندان به ویژه جوانان علاقه مند به یادگیری هستند و با کمال میل در دوره ها، سمینارها و آموزش های تجاری مختلف ثبت نام می کنند. با گذشت زمان، این متقاضیان کمتر و کمتر می شوند، اما بودجه برای آموزش همچنان تخصیص می یابد، زیرا برای یک سال برنامه ریزی شده است. آموزش به یک رویداد داوطلبانه-اجباری تبدیل می شود، اثربخشی آن به شدت کاهش می یابد، که مدیر مسئول به ویژه به آن فکر نمی کند. از این گذشته ، اگر او امسال مبلغ اختصاص داده شده را خرج نکند ، در سال آینده بودجه این نیازها به میزان قابل توجهی کاهش می یابد.

به منظور جلوگیری از چنین اتلافاتی، لازم است برنامه ریزی بودجه تنها پس از تایید برنامه آموزشی تدوین شده توسط مدیر پرسنل توسط روسای ادارات آغاز شود (بالاخره این کارمندان آنها هستند که در آموزش ها و سمینارها شرکت خواهند کرد) و توسط مدیریت ارشد تایید شود.

رویکرد دومبرای تشکیل بودجه بر اساس ابتکار کارمندان است. طبق مقررات خاص، رئیس واحد ساختاری که برای آموزش کارکنان خود برنامه ریزی می کند، درخواست های مربوطه را از قبل ارائه می دهد و به طور مستقل برنامه آموزشی را با مدیریت عالی شرکت هماهنگ می کند. در صورتی که مدیر برنامه آموزشی را برای این رئیس بخش تایید کند، هزینه ها به بخش مربوطه پرداخت می شود. در این صورت میزان هزینه های آموزشی بر اساس نیاز و با در نظر گرفتن توانمندی های شرکت تعیین می شود.

توصیه می شود در صورت ظاهر شدن اطلاعات، به عنوان مثال، در مورد سمینار جالب یا تغییری در قانون، یک ذخیره کوچک در بودجه آموزشی برنامه ریزی کنید.

بودجه برای هزینه آموزش پرسنل (به عنوان بخشی از بودجه برای هزینه های اداری)، هزار روبل مالیدن

شماره p / p	آیتم بودجه	برای سال برنامه ریزی کنید	برنامه ماهیانه
			ژانویه	فوریه	مارس	کل برایІ مربع		کل برایІІ مربع
	پرداخت هزینه خدمات مربی کسب و کار
	شهریه
	قیمت 1 ساعت (به ازای هر دانش آموز)
	تعداد ساعات آموزش به ازای هر کارمند
	تعداد کارکنان برنامه ریزی شده برای آموزش
	هزینه برای جزوه
	قیمت یک ست
	تعداد کارمندانی که با توزیع جزوات در اختیار آنها قرار می گیرد
	هزینه های سرمایه گذاری
	دستیابی به نرم افزار طراحی شده برای آموزش پرسنل
	هزینه تجهیزات کلاس
	میز گرد (1 عدد)
	صندلی (12 عدد)
	تابلوی نشانگر
	پروژکتور
	برای هزینه های آموزشی رزرو کنید
جمع

مدیر مالی: Medvedev V. G. ___________

در این بودجه مقرر شده است که آموزش توسط یک مربی بازرگانی دعوت شده انجام شود که پرداخت آن بستگی به تعداد کارکنان آموزش و تعداد ساعات آموزشی (طبق لیست قیمت مربی بازرگانی) دارد.

فرآیند یادگیری شامل ارائه جزوه به دانش آموزان است. این امر آموزش را مؤثرتر می کند، زیرا دانش کسب شده را می توان مستقیماً در محل کار به کار برد. جزوه- یک مورد هزینه اضافی. جداگانه، مجزا مراکز آموزشیهزینه جزوات از قبل در هزینه آموزش یک کارمند گنجانده شده است، بنابراین ممکن است مقالاتی در گروه 4.1.2 در بودجه وجود نداشته باشد.

اگر شرکت برای اولین بار در حال برنامه ریزی برای آموزش است، پس باید روی نرم افزار و تجهیزات کلاس سرمایه گذاری کرد (گروه مقالات 4.2). چنین سرمایه گذاریهزینه هاماهیت یکباره دارند و قبل از شروع فرآیند آموزشی انجام می شوند.

برنامه ریزی برای خرید دارایی های ثابت بر اساس اطلاعات مربوط به تعداد کارکنان در یک گروه آموزشی است. بودجه مورد نظر تصریح می کند که بیش از 11 نفر در گروه (به اضافه یک مربی کسب و کار) وجود نخواهد داشت. خرید 12 عدد صندلی و یک میز گرد با اندازه مشخص ضروری است. اگر شرکت بزرگ است، پس برای بودجه بندی باید داشته باشید برنامه زمانی برای تمرین. این امکان وجود دارد که در صورت وجود افراد زیادی که مایل به آموزش هستند، افزایش تعداد افراد در گروه ضروری باشد. بنابراین، شما باید مبلمان اداری را نیز خریداری کنید.

نقش کارکنان

اگر اقتصاددانی که روی بودجه کار می کند بداند که شرکت در حال توسعه است ، برنامه ریزی شده است که دفاتر نمایندگی در مناطق باز شود ، وارد بازارهای جدید شود ، باید برنامه ای برای استخدام کارمندان ، برنامه ای برای افتتاح فروشگاه های خرده فروشی دریافت کند. این به طور مستقیم به چنین برنامه هایی بستگی دارد که در چه ماه هایی باید برای افزایش حقوق و دستمزد، هزینه تجهیز مشاغل جدید، اجاره، ارتباطات، لوازم اداری و آموزش برنامه ریزی کرد. این امر بر ارزش شاخص های بودجه، بر وضعیت مالی و اقتصادی نهایی شرکت تأثیر می گذارد.

اگر قرار است شعبه ای تعطیل شود، به هر دلیلی پرسنل کاهش یابد، اقتصاددان به برنامه ای برای کاهش پرسنل نیاز دارد (انتقال به شغل دیگری، انتقال به دیگری. وجود، موجودیتو غیره) و برنامه زمانبندی تعطیلی دفاتر.

برنامه پذیراییآ پرسنل به کار - 2016

ساختار	عنوان شغلی	تعداد افراد	حقوق برنامه ریزی شده در ماه، مالش.	ماه پذیرش
دفتر حلبی	برنامه نویس
	رئیس بخش خرده فروشی
	کارشناس قرارداد
	اقتصاددان
	مدیر فروش
	تاجر
	راننده پیک
شعبه در قلمرو کراسنودار	مدیر شعبه
	مدیر فروش
	حسابدار
جمع

مدیر منابع انسانی: Kazantsev A. L. ___________

بودجه اداری

بودجه برای هزینه های اداری توصیه می شود توسط بخش ها، از آنجایی که این تجزیه و تحلیل آن را بسیار ساده می کند (به مثال بودجه Innovation LLC مراجعه کنید؛ برای ساده کردن ارائه مطالب در زمینه بخش ها، فقط هزینه های نیروی کار ارائه می شود).

هنگام تهیه بودجه، مهم است که آن را آموزنده کنید. بودجه باید به اندازه کافی دقیق باشد و حجیم نباشد. وظیفه نرم افزار مورد استفاده جمع کردن و تجزیه بودجه توسط سطوح تودرتو، ارائه می باشد تغییرات مختلفمرتب سازی و نمونه برداری از داده ها، اطمینان از راحتی کنترل و تجزیه و تحلیل.

اگر هر اقلام مخارج تخصیص داده شود دیجیتالهرمزگذاریس، این امر از سردرگمی و تفسیرهای مبهم در هنگام شناسایی هزینه ها جلوگیری می کند. رمزهای دیجیتال راحت هستند. به عنوان مثال، اگر یک اقتصاددان PEO نیاز به تأیید درخواست پرداخت برای خرید لپ تاپ جدید برای بخش تدارکات داشته باشد، کد مربوطه را قرار می دهد و متخصص بخش مالی با پذیرش درخواست پرداخت، بررسی می کند که آیا چنین پرداختی متناسب با مبلغ این مورد در بودجه است.

بودجه اداری سال 1395 g.، هزار مالیدن

شماره p / p	آیتم بودجه	برای سال برنامه ریزی کنید	برنامه ماهیانه
			ژانویه	فوریه	مارس	کل برایІ مربع		کل برایІІ مربع
	استهلاک و اجاره اماکن، تجهیزات، مبلمان اداری و ماشین آلات
	پاداش پرسنل اداری و مدیریتی
	مدیرکل و دبیرخانه
	اداره لجستیک
	مدیر تدارکات
	قسمت خرید
	خدمات حمل و نقل
	مدیریت منابع انسانی
	مدیر منابع انسانی
	اداره منابع انسانی
	بخش استخدام
	اداره جیره بندی کار
	اداره مالی
	مدیر مالی
	بخش مالی
	حسابداری
	بخش برنامه ریزی و اقتصاد
	بخش قانونی
	بخش نرم افزار
	خدمات خانه داری
	استخدام
	آموزش
	خدمات ارتباطی، اینترنت
	ارتباطات شهری ثابت
	اتصال تلفن همراه
	اینترنت
	پشتیبانی مادی
	لوازم التحرير
	مواد مصرفی پرینتر، کارتریج
	لوازم اداری کوچک
	پشتیبانی مادی دیگر
	خدمات رفاهی
	برق
	تامین آب و فاضلاب
	حذف زباله
	تامین حرارت
	آلودگی زدایی
	خدمات امنیتی
	کرایه
	خدمات حامل شخص ثالث
	تعمیر و نگهداری وسایل نقلیه شخصی از جمله قطعات یدکی
	بیمه
	بیمه کارکنان
	بیمه اموال (به جز وسایل نقلیه)
	بیمه موتور
	خدمات بانکی
	تفاوت مبادله ای
	کارمزد بانکی
	خدمات سامانه «مشتری-بانک».
	مجموعه
	بهره وام
	هزینه های وام
	سایر هزینه های بانکی
	هزینه های نمایندگی
	خدمات شرکت شخص ثالث
	خدمات حسابرسی
	خدمات مشاوره
	خدمات حقوقی
	خدمات تخصصی
	خدمات پستی
	پست دولتی
	خدمات حمل ونقل
	هزینه های پیک
	مخارج سفر
	هزینه های حل و فصل اختلافات در قوه قضاییه
	خدمات صدور کلید الکترونیکی
	اشتراک ادبیات حرفه ای، خرید کتاب
	هزینه های سرمایه گذاری
	نرم افزار
	خرید نرم افزارهای آماده
	هزینه های توسعه نرم افزار
	تجهیزات اداری
	فناوری رایانه
	پرینتر، اسکنر، دستگاه کپی، سایر تجهیزات جانبی
	صفحه کلید، درایوهای فلش و سایر لوازم کوچک
	سایر تجهیزات کامپیوتری
	مبلمان اداری
	مبلمان اداری کلاس اجرایی برای مدیران و روسای ادارات
	مبلمان اداری برای کارمندان عادی
	هزینه های تجهیز اماکن مشتریان، سالن ها، راهروها، پذیرایی، اتاق کنفرانس
	هزینه گل و محوطه سازی
	جریمه ها، جریمه ها، ضایعات برای نقض تعهدات خود
	سایر هزینه های اداری
جمع		86 086,8				21 136,0		21 705,5

مدیر مالی: Medvedev V.G.___________

رئیس PEO: Golovnaya M. V. ___________

ویژگی "ظریف".

بودجه اداری یکی از «ظریف ترین» بودجه هاست. کارمندی که مسئولیت چنین بودجه ای را بر عهده دارد باید تا حد امکان غیر متعارض باشد. اگر به عنوان مثال، بودجه تولید را در نظر بگیریم، مهم نیست که مدیر تولید چقدر با اعداد مخالف است، استانداردهای تکنولوژیکی سختگیرانه برای مواد و هزینه های نیروی کار در اینجا اعمال می شود. علاوه بر این، داده های جامعی در مورد تولید در چندین ساختار وجود دارد: حسابداری، بخش سهمیه بندی، بخش برنامه ریزی مالی و اقتصادی. این داده ها به وضوح مستند شده اند، آنها برای بودجه بندی کافی هستند.

در مورد پرسنل اداری و مدیریتی، مدیران مسئول یک حوزه خاص به دنبال کسب آن هستند حداکثر بودجهفقط برای بخش شما

دلیل اول: با داشتن حداکثر فرصت، نیازی به درخواست در آینده برای پرداخت هزینه های ضروری، اما بدون بودجه ندارید.

دلیل دوم- جاه طلبی: "چرا من مدیر پرسنل باید بودجه کمتری نسبت به مدیر تدارکات داشته باشم." اغلب، پست های مشابه نه تنها توسط مدیران مناطق، بلکه توسط روسای ادارات اشغال می شود و می خواهند از این طریق اقتدار خود را تثبیت کنند.

هنگامی که سیستم بودجه با سوء تفاهم و مقاومت از سوی چنین رهبرانی مواجه می شود، نه اقتصاددان و نه رئیس PEO نمی توانند به تنهایی این مانع را برطرف کنند. این موضوع خارج از صلاحیت آنها خواهد بود. این وضعیت مستلزم تعلیق روند بودجه بندی هزینه های اداری یا سازگاری با "مخالفان" خاص است. مورد دوم منجر به تحریف روش شناسی برای محاسبه نتایج مالی می شود. در نتیجه، مدیران تصمیمات مدیریتی اشتباه می گیرند، شرکت متحمل ضرر می شود. به معنای، فرآیند بودجه ریزی بایدenنظارت بر ژنرال هاهفتمکارگردانوچه مالک شرکت. کوچکترین مقاومت یا تخطی از مقررات باید به شدت سرکوب شود.

به منظور تراز کردن تعارضات، ساده سازی فرآیند بودجه ریزی، ابلاغ ماهیت، اهداف، اهداف و روش های بودجه بندی به کارکنان، لازم است که یک برنامه جداگانه انجام شود. سمینار (کلاس مستر) برای پرسنل اداری و مدیریتی در مورد مسائل تدوینمنبودجه. در این سمینار نه تنها روسای بخش ها، مدیران مناطق، بلکه کارمندانی که با بودجه بندی سروکار دارند نیز شرکت می کنند (از 1 تا 3 نفر از هر بخش، بسته به اندازه و داده های خاص آن). از این گذشته ، اتفاق می افتد که رئیس بخش مسئول بودجه است ، اما با اعداد کار می کند ، محاسبات لازم را انجام می دهد ، داده ها را تهیه می کند ، با اقتصاددان PEO یکی از زیردستان تعامل و مشورت می کند.

نتیجه

همانطور که تمرین نشان می دهد، اغلب بودجه تشکیل شده با اهداف استراتژیک مطابقت ندارد. این وضعیت در مواردی اتفاق می افتد که مالک اساساً خود کسب و کار را مدیریت می کند و مدیران از دستورالعمل های او پیروی می کنند. این استراتژی به این صورت فقط در ذهن مالک است. فقط مدیران و برخی از روسای بخش ها ایده ای مبهم و اغلب ذهنی از این "استراتژی" دارند. راه حل اول: استراتژی باید رسمی شود(به وضوح تعریف شده است) با کمک شاخص هایی که جهت توسعه را تعیین می کند.

این استراتژی باید برای میان مدت (3 تا 5 سال) تدوین شود و به تفکیک سال ها تقسیم شود. عبارت "بازار را تسخیر کنید، فروش را افزایش دهید" مناسب نیست. نمونه ای از عبارت صحیح: "افزایش فروش تا سال 2020 - حداقل 50 میلیارد روبل. در سال". برای اولین بار، سال 2016: "به فروش 18 میلیارد روبل دست یابید. در سال 2016". از نظر چنین استراتژی، یک واحد ساختاری جدید در بودجه گنجانده شده است - بخش کار با زنجیره های خرده فروشی. در عین حال، مدیر منابع انسانی ممکن است بر افزایش بودجه برای آموزش کارکنان پافشاری کند. این درست و منطقی است.

E. S. Panchenko، مشاور بازرگانی

کار دوره

رشته: حسابداری مدیریت

با موضوع: حسابداری انحرافات بر اساس اقلام هزینه و تجزیه و تحلیل آنها

مقدمه

مفهوم «انحراف»: انحرافات مساعد و نامطلوب

انحرافات برای کار اصلی

واریانس های سربار

عناصر هزینه های استاندارد در واحد خروجی

مدیریت انحراف

نتیجه

فهرست ادبیات استفاده شده

مقدمه

واریانس حسابداری بهای تمام شده

در هر فعالیتی که استانداردها یا اهداف تعیین شده باشد، انحراف اجتناب ناپذیر است. ما نه تنها باید بزرگی انحرافات نتایج واقعی از نتایج برنامه ریزی شده را بدانیم، بلکه باید دلیل وقوع آنها را نیز بدانیم. مدیریت واریانس یکی از روش های مدیریتی است که مبتنی بر شناسایی تفاوت بین هزینه های واقعی و برآورد شده یا انحرافات غیرعادی در فعالیت های سازمان است تا توجه مدیریت را بر این انحرافات متمرکز کند. بنابراین، تمرکز بر فرآیندهای معمولی در حال اجرا یا هزینه های تخمینی نیست، بلکه بر مشکلات نوظهور است.

موضوع کار مسئله انحرافات است. شناسایی علل و افراد مسئول.

هدف کار مطالعه سازماندهی مدیریت با انحرافات، آشکارسازی علل انحرافات، شناسایی راه های مدیریت با انحرافات است.

برای دستیابی به این اهداف، حل وظایف زیر ضروری است:

-ماهیت روش هنجاری حسابداری هزینه را به عنوان راهی برای تجزیه و تحلیل انحرافات در نظر بگیرید.

-مطالعه روش برای محاسبه و تجزیه و تحلیل انحرافات؛

-فناوری شناسایی انحرافات را با استفاده از یک مثال نشان دهید.

-پیشنهاد راه هایی برای بهبود سازمان حسابداری برای انحرافات.

در صورتی که مدیریت انحراف در شرکت انجام شود، می توان مشکلاتی را که مانع دستیابی به اهداف استراتژیک تعیین شده برای سازمان می شود، حل کرد، به عنوان مثال، می توان به موارد زیر اشاره کرد:

-شناسایی تامین کننده معیوب؛

-تاخیر در تحویل و افزایش هزینه آنها؛

-انجام نابهنگام وظایف تولید؛

-پیچیدگی اثر اصلاحی در کاهش رشد هزینه های تولید؛

-نارضایتی مشتری از سفارشات تکمیل شده از نظر زمان و کیفیت؛

-نارضایتی کارکنان؛

در این مقاله مولفه های اصلی کنترل انحراف در نظر گرفته می شود:

اتخاذ تصمیم مدیریت در مورد انحرافات، اجرای اقدامات لازم برای موارد زیر است:

-ثالثاً استفاده از فرصت های باز شده.

تعمیم و تجزیه و تحلیل روزانه انحرافات از هنجارها توسط مراکز هزینه و مراکز مسئولیت به روسای واحدهای تولیدی این امکان را می دهد که به موقع مشکلات نوظهور در سازمان تولید را برطرف کرده و از احتمال وقوع آنها در آینده جلوگیری کنند. به عبارت دیگر، سیستم حسابداری بهای تمام شده استاندارد، پیش نیازهای سازماندهی مدیریت تولید را با توجه به انحراف از هنجارها ایجاد می کند.

1 مفهوم «انحرافات»: انحرافات مساعد و نامطلوب

انحراف - انحراف مطلق از هنجارهای فعلی برای مصرف مواد خام، مواد، محصولات نیمه تمام، دستمزد و سایر هزینه های مستقیم برای ساخت محصولات و مقدار نسبی اختلاف بین هزینه های سربار واقعی و برآورد شده.

انحرافات عبارتند از: مثبت (پس انداز) و منفی (خرج بیش از حد). حساب شده و بی حساب شده؛ مادی و ارزشی

انحرافات منفی هزینه های مستقیم از نقطه نظر انطباق با فرآیندهای تکنولوژیکی، استانداردهای سازمان و مدیریت تولید برای محصولات خاص تجزیه و تحلیل می شود.

انحرافات مثبت هزینه های مستقیم از نقطه نظر اعتبار هنجارها و استانداردهای محاسبه شده در واحد خروجی در نظر گرفته می شود. واریانس در هزینه های ثابت برای پاسخ آنها به تغییرات در حجم تولید و پایبندی به برآوردهای انعطاف پذیر تجزیه و تحلیل می شود.

انحرافات ثبت شده را مستند نیز می نامند. این موارد شامل انحرافات شناسایی شده است: با توجه به اسناد سیگنال قبل از شروع فرآیند تولید. با تکمیل کار تولید؛ با استفاده از محاسبات و فرمول ها در پایان دوره گزارش (از چند ساعت تا چند ماه).

شکل 1.1 - انواع انحرافات

انحرافات غیر مستند از هنجارها در این دوره گزارشگری با روش های موجودی کار در حال انجام، محصولات نهایی و رد شده، مواد و سایر دارایی های مادی آشکار می شود. دلایل تشکیل آنها می تواند: عدم دقت در موضوع و محاسبه مواد باقی مانده؛ کتمان ازدواج؛ پست‌نویسی در حجم محصولات تولیدی؛ آسیب، از دست دادن و کمبود محصولات نیمه تمام، قطعات و محصولات؛ عدم دقت در موجودی مواد باقیمانده و کار در حال انجام. انحرافات ثبت نشده در پایان دوره گزارش تعیین می شود و نشان دهنده سطح ناکافی سازماندهی حسابداری تولید و مدیریت است.

انحرافات مادی در فعالیت های تهیه و تولید رخ می دهد. آنها بین موجودی مواد، کارهای در حال انجام، محصولات نهایی و محصولات فروخته شده در این دوره گزارش توزیع می شوند.

واریانس هزینه معمولاً به بهای تمام شده کالای فروخته شده نسبت داده می شود.

انحرافات مواد پایه

دو عامل اصلی بر واریانس هزینه مواد در تولید محصولات تأثیر می گذارد: قیمت مواد و مقدار مصرف آنها در تولید.

انحرافات قیمت با ضرب مقدار مواد خریداری شده در تفاوت بین قیمت استاندارد و واقعی هر واحد مواد تعیین می شود:

(NC-FC)*SC (2.1)

جایی که NC - قیمت استاندارد؛

FC - قیمت واقعی؛

KZ - مقدار مواد خریداری شده.

دو روش برای محاسبه انحرافات وجود دارد:

با توجه به مقدار مواد خریداری شده. سپس انحرافات بین بقیه مواد و محصولات فروخته شده توزیع می شود.

با توجه به میزان مواد مصرفی. در این مورد، تمام انحرافات به قیمت تمام شده کالای فروخته شده حذف می شود.

دلایل اصلی انحراف:

رد منفی به دلیل عملکرد ضعیف تامین کننده

1.واریانس منفی ناشی از افزایش قیمت های عرضه کننده در بازار

2.انحراف مثبت به دلیل کیفیت پایین مواد که در هنگام بازرسی ورودی شناسایی شده است

3.انحراف مثبت به دلیل کیفیت پایین مواد یافت شده در طول فرایند تولید

4.افزایش قیمت توسط تامین کننده برای فوریت تحویل

5.انحراف مثبت به دلیل عدم انطباق مواد با فرآیند فنی

انحراف از هنجارهای استفاده از مواد با مقایسه مواد مصرف شده واقعی با مصرف استاندارد برای رهاسازی واقعی تعیین می شود. این اصل در تهیه یک برآورد هزینه انعطاف پذیر نیز اساسی است. همین امر در مورد زباله نیز صادق است.

برای شناسایی انحرافات از هنجارهای مصرف مواد، از روش های زیر استفاده می شود: مستندسازی؛ استفاده دسته ای از مواد با شناسایی انحرافات در هزینه های مستقیم برای خروجی محصولات؛ محاسبه اولیه طبق دستور العمل ها، محاسبات بعدی بر اساس داده های موجودی.

هر شرکت، مطابق با تکنولوژی و ویژگی های مواد، سیستم خود را برای تشخیص انحرافات انتخاب می کند. اما در هر صورت، محاسبه طبق فرمول انجام می شود:

(NC-FC)*NC (2.2)

که در آن NK مصرف استاندارد برای خروجی واقعی محصولات است.

FC - مقدار واقعی مواد استفاده شده؛

NTs - قیمت استاندارد مواد.

جایگاه ویژه ای در تجزیه و تحلیل انحرافات توسط مواد مورد مطالعه قرار گرفته است انواع مختلفهدر. آنها بر اساس معیارهای زیر طبقه بندی می شوند:

ضایعات مجاز تولید بلافاصله در طول فرآیند پردازش رخ می دهد ، آنها در هزینه مواد گنجانده می شوند ، ضایعات واقعی دریافت شده با مقدار استاندارد آنها مقایسه می شوند ، علل انحراف تعیین می شود.

ضایعات تولید در نتیجه ازدواج نهایی - بخشی از موادی که در طول فرآیند تولید آسیب دیده است، با مقایسه محصول نهایی با محصول تولید شده شناسایی می شود. در برخی از صنایع، ازدواج نیز به عنوان بخشی از استانداردهای هزینه در نظر گرفته می شود.

ضایعات تولیدی به تقصیر مدیریت در نتیجه اتخاذ تصمیمات نادرست مدیران، نبود یا تضعیف رویه های کنترل پسماند تولید ظاهر می شود.

انحرافات در مواد بر اساس مراکز وقوع، عملیات، انواع محصولات و مواد، به دلایل، عاملان و سایر علائم خلاصه می شود.

مثال 2.1

ABC از سیستم سهمیه بندی هزینه استفاده می کند. نرخ هزینه های متغیر به ازای هر واحد خروجی عبارتند از: برای مواد 2 واحد برای 3 دلار، برای نیروی کار تولید 5 دلار در هر ساعت کار، برای هزینه های سربار متغیر 3 دلار در هر ساعت کار. طی ماه مارس، 25000 واحد مواد به قیمت 74750 دلار خریداری شد و 20750 واحد مواد برای تولید 10000 واحد کالای نهایی استفاده شد. هزینه های مستقیم نیروی کار 49896 دلار (10080 نفر ساعت کار مستقیم) و سربار متغیر 34776 دلار بود. با کمک مدل کلی، انحرافات را بر اساس مواد تعیین می کنیم.

جدول 2.1 - انحراف بر اساس مواد

مقدار واقعی منابع ورودی به قیمت واقعی (FC * FC) مقدار واقعی منابع ورودی به قیمت استاندارد در هر واحد (FC * NC) مقدار مجاز برای حجم معین تولید در واحد 2.1 - واریانس بر اساس مواد واریانس توسط قیمت 25020750*3000=62250 واریانس تعداد 2250

توجه به این نکته ضروری است که میزان مصالح خریداری شده (25000 دستگاه) با مقدار مواد مصرفی در تولید (20750 واحد) متفاوت است. واریانس قیمت خرید مواد بر اساس 25000 ماده خریداری شده محاسبه شد، در حالی که واریانس مصرف مواد بر اساس 20750 ماده مورد استفاده در تولید محاسبه شد. به دلیل این تفاوت، تعیین مقدار پراکندگی کل ممکن نیست. از طرف دیگر، همان انحراف مادی را می توان به روش زیر تعیین کرد:

انحراف کمیت مواد=(FK-NK)*NC=(20750-20000)(3000)=62250-60000=2250

دلایل اصلی انحراف:

1.انحراف مثبت به دلیل کنترل ضعیف جابجایی مواد بین انبارها

2.انحراف مثبت ناشی از کنترل کم دریافت به مغازه و رهاسازی مواد برای تولید

.انحراف مثبت به دلیل خرید مواد با کیفیت پایین

.انحراف مثبت ناشی از سرقت

.انحرافات ناشی از تغییر فرآیند

.انحرافات ناشی از تغییر در الزامات کنترل کیفیت

انحراف کار

انحراف کل هزینه های مستقیم نیروی کار به عنوان تفاوت بین هزینه های نیروی کار واقعی و استاندارد برای واحدهای تولیدی تولید شده، بدون احتساب عیوب (هم نهایی و هم قابل اصلاح) تعریف می شود.

کل واریانس کار مستقیم = زمان واقعی نرخ دستمزد واقعی - ساعات کار استاندارد نرخ دستمزد استاندارد (3.1)

برای ارزیابی میزان اجرای طرح، مدیریت باید بداند که چه مقدار از کل انحراف ناشی از تغییر در هزینه ساعات کار و چه مقدار ناشی از تغییر در نرخ دستمزد است.

انحراف در نرخ پرداخت هزینه های مستقیم نیروی کار = (نرخ واقعی - نرخ استاندارد) · زمان واقعی کار. (3.2)

انحراف در بهره وری نیروی کار \u003d (زمان کار واقعی - زمان کار استاندارد) نرخ دستمزد استاندارد (3.3)

انحراف در نرخ پرداخت معمولاً بر عهده بخش منابع انسانی است. این واریانس زمانی رخ می‌دهد که یک کارگر با دستمزد بالاتر یا کمتر از آنچه در طرح انتظار می‌رود استخدام شود، یا مشاغل خاصی توسط کارگری با دستمزد بالاتر (کمتر) انجام شود. بازرسان مغازه مسئول انحراف در بهره وری نیروی کار هستند. واریانس عملکرد نامطلوب می تواند رخ دهد اگر به یک کارگر بی تجربه کاری اختصاص داده شود که به سطح بالاتری از مهارت نیاز دارد. مدیریت باید هر موقعیتی را بر اساس شرایط حاکم تجزیه و تحلیل کند.

شکل 3.1 - انحراف کلی هزینه های نیروی کار مستقیم

انحراف در مقدار کار زمانی ظاهر می شود که کار در تولید دخالت دارد. آنها تقریباً مانند واریانس مواد تنظیم می شوند، با این تفاوت که در مدل 3 ستونی، به جای مقدار و قیمت، از شدت و نرخ کار استفاده می شود. واحد تولیدی هم مسئول نرخ پرداخت نیروی کار و هم میزان نیروی کار استفاده شده است. بنابراین، واحد تولیدی باید توضیح دهد که چرا هر گونه اختلاف نیروی کار رخ می دهد.

جدول 3.1 دلایل ممکنانحرافات نرخ دستمزد و متصدیان مسئولیت

دلایل واریانس دستمزد و مسئول دلیل مسئولیت بیش از حد دستمزد یا نیروی کار مازاد مدیر تولید یا قرارداد جمعی الزامات شغلی نامشخص یا حقوق اضافی بخش منابع انسانی اضافه کاری و برنامه تولید ضعیف بخش برنامه ریزی تولید علل شدت کار و واریانس مسئولیت نامطلوب علل مسئولیت پذیری کارگران با صلاحیت ضعیف بخش منابع انسانی DowntimeMaster نقص تجهیزات مواد ناکافی بخش تعمیر و نگهداری بخش خرید

تغییرات نامطلوب نرخ دستمزد را می توان با افزایش دستمزد توضیح داد. برنامه ریزی ضعیف تولید و در نتیجه نیاز به اضافه کاری؛ استفاده از نیروی کار که مستلزم نرخ دستمزد بالاتر از حد انتظار است. بقیه کارکنان

جدول 3.2 محاسبه واریانس کار

ظرفیت کار واقعی بر حسب ساعت به نرخ واقعی در واحد (FT * FS) ورودی نیروی کار واقعی بر حسب ساعت با نرخ استاندارد در واحد (FT * NS) ورودی کار مجاز استاندارد برای یک حجم معین با نرخ استاندارد 10080 نفر \ ساعت * 4.95 = 4989610080 نفر / ساعت *5.00=5040010000 نفر/h*5.000=50000 ادامه جدول 3.2-محاسبه واریانس کار واریانس نرخ =504 واریانس کار= 400 مقادیر یکسان را می توان به طور متفاوت محاسبه کرد:

انحراف نرخ دستمزد = FT(FS-NS)=(FT*FS)-(FT*NS)=504

انحراف شدت زایمان = (FT-NT) NS = 400

دلایل اصلی انحراف در نرخ دستمزد:

1.افزایش نرخ به درخواست کارکنان

2.افزایش نرخ اضافه کاری

.افزایش نرخ هنگام میانگین نرخ

.افزایش نرخ هنگام استفاده از کارگر با صلاحیت بالاتر

انحراف در بهره وری نیروی کار (OPT) برابر است با:

OPT \u003d (LF - HF) * NSS (3.4)

NHA نرخ دستمزد ساعتی استاندارد است.

دلایل اصلی انحراف:

1.افزایش انحراف به دلیل مواد بی کیفیت

2.افزایش انحراف به دلیل نگهداری ضعیف دستگاه

.افزایش انحراف به دلیل استفاده از تجهیزات جدید

.افزایش انحراف به دلیل تغییرات فرآیند

.تغییر در انحرافات ناشی از تغییر در استانداردهای کنترل کیفیت

انحراف کل کار (OTD) برابر است با:

OOT \u003d NZ - FZ (3.5)

NZ - هزینه های استاندارد برای خروجی واقعی محصولات؛

FZ - هزینه های واقعی نیروی کار.

تولید واریانس سربار

واریانس های سربار تولید از نظر رفتار آنها با توجه به حجم تولید، استفاده از ظرفیت، به منظور کنترل هزینه های نسبت داده شده به محصولات جداگانه، تجزیه و تحلیل می شوند.

واریانس های سربار از نقطه نظر انطباق با سربار واقعی تولید، / مقدار آنها، بین انواع محصولات بر اساس نرخ های جذب از پیش تعیین شده توزیع می شود. در عین حال، هزینه های سربار واقعی و جذب کل توسط بهای تمام شده محصولات، تمام شده یا فروخته شده، به اجزای ثابت و متغیر تقسیم می شوند.

واریانس سربار ثابت تفاوت بین هزینه های ثابت استاندارد موجود در بهای تمام شده تولید و هزینه های ثابت واقعی است.

میزان انحرافات را می توان تحت تأثیر قرار داد:

) هزینه های واقعی (از نظر ترکیب و کمیت) که با هزینه های برآورد شده متفاوت است.

) خروجی واقعی محصولات (از نظر مجموعه و حجم) که با خروجی برآورد شده متفاوت است.

به این دو نوع واریانس، واریانس های سربار ثابت و واریانس حجمی نیز گفته می شود.

تجزیه و تحلیل انحرافات برای هزینه های سربار ثابت مستلزم مقایسه مقادیر هزینه های واقعی و استاندارد برای هر آیتم بودجه است. دلایل مختلفی برای انحرافات را می توان شناسایی کرد.

به عنوان مثال، تعمیرات برنامه ریزی نشده، تجدید نظر در دستمزد برای تنظیم کننده ها و غیره. از آنجایی که برآوردها برای بخش های ساختاری جمع آوری می شود، اجرای آنها نیز توسط کارگاه ها و سایت های تولید مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. یکی از حوزه های اصلی تحلیل، در نظر گرفتن هزینه های ثابت سربار قابل کنترل و غیرقابل کنترل است. برای این منظور، استانداردها باید دارای انحرافات مجاز باشند، جایی که انحرافات هزینه مستقیم که به این مدیر بستگی دارد، دلیل آن است. به منظور تشخیص هزینه های قابل کنترل از هزینه های غیرقابل کنترل، هزینه های مستقیم حاصله بر اساس فرآیند تولید بررسی شده و این هزینه ها بر اساس محصول طبقه بندی می شوند.

انحراف از نظر تولید، تفاوت بین حجم واقعی تولید (FP) و تولید تخمینی (SP) در دوره مورد بررسی است، ضرب در نرخ استاندارد توزیع سربار ثابت (HC):

(FP-SP)*NS (4.1)

این فرمول بر این فرض استوار است که سربار ثابت نسبت به خروجی در یک دوره زمانی کوتاه تغییر نمی کند.

دلایل احتمالی انحراف ممکن است ناشی از نوسانات تقاضای محصول، ترکیب محصول، کمبود در تامین مواد، نیروی کار ناکارآمد، کیفیت پایین محصول، کمبود در برنامه ریزی، مدیریت، سازمان تولید، زمان از کار افتادن تجهیزات و سایر عوامل باشد. بزرگی انحرافات در حجم تولید عمدتاً تحت تأثیر انحرافات در راندمان و انحرافات در قدرت است.

انحراف در حجم تولید بر حسب بازده نیروی کار، تفاوت بین تولید در ساعات استاندارد (LF) و زمان واقعی کار بر حسب ساعت (FC) برای دوره مورد بررسی، ضرب در نرخ استاندارد توزیع سربار ثابت است. HC):

(LF-PF)*NS (4.2)

انحراف در حجم تولید بر اساس ظرفیت، تفاوت بین زمان واقعی کار صرف شده و زمان تخمینی کار بر حسب ساعت (AF) در دوره مورد بررسی است، ضرب در نرخ توزیع سربار ثابت استاندارد (HC):

(PF-MF)*NS (4.3)

واریانس سربار متغیر با تفاوت بین مقدار استاندارد سربار متغیر (HP) و سربار متغیر واقعی (FR) تعیین می شود:

مقدار کل با انواع زیر تجزیه و تحلیل می شود: انحراف مستقیم (مطلق) از برآورد. انحرافات تنظیم شده برای مقدار واقعی کار (نسبی)؛ انحرافات کارایی

انحراف مطلق به عنوان تفاوت بین هزینه های واقعی و برآورد شده تعریف می شود. تجزیه و تحلیل برای هر مقاله انجام می شود. محاسبات جداگانه، انحرافات را از محاسباتی که برای مقدار واقعی برآورد تنظیم شده اند، تعیین می کند. در این مورد، واریانس برابر است با تفاوت بین سربارهای متغیر تعدیل شده تخمینی (AVOC) و سربارهای متغیر واقعی (AFV):

SPNR-FPNR (4.5)

منبع اطلاعات برای تجزیه و تحلیل، گزارش اجرای برآورد است. برای هر یک از اقلام بودجه، ممکن است دلایل مختلفی برای انحراف وجود داشته باشد.

انحراف سربارهای متغیر بر اساس بازده - بین خروجی در ساعات استاندارد (LF) و زمان واقعی کار (LF) صرف شده برای دوره مورد بررسی، ضرب در نرخ استاندارد سربارهای متغیر (HC) تفاوت وجود دارد:

(LF-PF)*NS (4.6)

دلیل اصلی این انحرافات تغییر در بهره وری نیروی کار است. واریانس های سربار متغیر به روشی مشابه واریانس های کار محاسبه می شود. به طور معمول، واحد تولیدی مسئول هرگونه انحراف احتمالی سربار متغیر از استاندارد است. تغییرات هزینه نامطلوب هزینه های سربار متغیر می تواند ناشی از عوامل متعددی باشد: خرید مواد با قیمت هایی که با میانگین متفاوت است. مصرف بیشتر از حد انتظار مواد؛ سرقت مواد انحرافات نامطلوب هزینه های سربار متغیر برای بهره وری می تواند ناشی از عواملی مانند: آمادگی ضعیف کارگران باشد. مواد با کیفیت پایین؛ تجهیزات معیوب؛ تعلیق کار؛ برنامه تولید نامناسب؛ کنترل ضعیف؛ زمان ناکافی برای استراحت پرسنل و غیره در جایی که سربار متغیر بر حسب تلاش مستقیم زمانی بیان می‌شود، واریانس کارایی ممکن است توسط همان عواملی که باعث واریانس کار می‌شوند هدایت شود. اما در مواردی که سربار متغیر بر حسب ساعت ماشین بیان می شود، انحراف سربار متغیر به دلیل کاهش ضریب است. اقدام مفیدتجهیزات.

جدول 4.1 - انحراف برای راه اندازی

ظرفیت واقعی سربار متغیر بر حسب ساعت به نرخ واقعی در واحد (FE * FS) ظرفیت واقعی سربار متغیر متغیر بر حسب ساعت به نرخ استاندارد در واحد (FU * NS) واحد (NOT * NC) 347763024030000 انحراف در شدت هزینه = 4536 مقدار کل واریانس-4776 انحراف در بازده 240

واریانس هزینه سربار متغیر (VOC):

OPV \u003d SNZ - FNZ (4.7)

SNZ - برآورد هزینه های سربار برای زمان واقعی کار کارگران اصلی؛

FNZ - هزینه های سربار متغیر واقعی

تجزیه و تحلیل انحرافات مورد به مورد انجام می شود.

دلایل اصلی انحراف:

1.انحراف ناشی از کار کارگران کمکی

2.انحراف برای هزینه های غیر مستقیم مواد

.انحراف در مصرف برق

.انحراف تعمیر و نگهداری

واریانس بازده سربار متغیر (VOC) عبارت است از:

OEPR \u003d (LF - HF) * NSR (4.8)

LF - زمان استاندارد بر حسب ساعت صرف شده برای خروجی واقعی محصولات.

FC - زمان واقعی بر حسب ساعت کار برای دوره مورد بررسی

NSR - نرخ سربار متغیر ساعتی استاندارد.

دلایل انحراف، همانطور که می بینیم، به بهره وری کارگران اصلی مربوط می شود.

واریانس سربار ثابت (OCD) عبارت است از:

OPR \u003d SPR - FPR (4.9)

SPR - برآورد هزینه های سربار ثابت؛

FPR - سربار ثابت واقعی.

تجزیه و تحلیل مورد به مورد در زمینه مراکز هزینه انجام می شود.

دلایل اصلی انحراف:

1.تغییر در حقوق مدیران میانی

2.انتصاب رهبران اضافی

.تغییر در هزینه های مواد غیر مستقیم

.انحراف در مصرف برق

5 عنصر هزینه استاندارد در هر واحد خروجی

در ادبیات حسابداری مدیریت، به عنوان یک سیستم حسابداری بهای تمام شده استاندارد تعریف شده است. همانطور که تمرین نشان می دهد، تجزیه و تحلیل واریانس ابزاری موثر برای کنترل هزینه ها و کل سیستم مدیریت شرکت است. حسابداری هنجاری می تواند توسط یک شرکت به عنوان یک مفهوم کل نگر استفاده شود که به شما امکان می دهد وضعیت کلی را تجزیه و تحلیل کنید و تصمیم بگیرید. اما اگر این برای شرکت مرتبط نباشد، می تواند سیستم را تا حدی اعمال کند (به عنوان مثال، بلوکی از هزینه های نیروی کار یا هزینه های مواد).

حسابداری بهای تمام شده هنجاری به شرکت کمک می کند تا تعدادی از مسائل را حل کند. هدف اصلی حسابداری بهای تمام شده استاندارد عبارت است از:

) ساده سازی فرآیندهای برنامه ریزی و بودجه ریزی؛

- شناسایی انحرافات، اهمیت و ماهیت آنها، کمک به توسعه اقدامات نظارتی.

) پیش بینی هزینه های مورد انتظار و تعیین قیمت ها بر اساس هزینه تولید از پیش محاسبه شده.

) برای ساده سازی حسابداری بهای تمام شده محصول نهایی تولید؛

نظارت بر فعالیت های جاری، کمک به ارزیابی اثربخشی مدیریت؛

) اهدافی را که باید به آنها دست یابید (درست) ایجاد کنید، راه هایی را برای بهبود اشیا و فرآیندها ترسیم کنید.

سازمان و روش محاسبه هزینه های استاندارد

هزینه های استاندارد هزینه های از پیش تعیین شده (استاندارد) با دقت محاسبه شده است که معمولاً به ازای هر واحد محصول نهایی بیان می شود.

در حالت کلی، هزینه های استاندارد شامل سه عنصر از هزینه های تولید است که هر یک به نوبه خود می توانند به عنوان دو جزء طبیعی و هزینه برای مستقیم و متغیر و ثابت برای غیر مستقیم نمایش داده شوند:

هزینه های مستقیم مواد:

-قیمت استاندارد مواد اولیه

-مقدار هنجاری مواد اولیه.

هزینه های مستقیم نیروی کار:

-زمان کار استاندارد (در مورد هزینه های مستقیم نیروی کار).

-نرخ استاندارد دستمزد مستقیم

هزینه های عمومی تولید:

-ضریب هنجاری هزینه های سربار متغیر.

-ضریب هنجاری هزینه های سربار ثابت.

اگر ما نه تنها در مورد تولید، بلکه در مورد هزینه های عمومی تجاری صحبت می کنیم، باید عنصر (چهارمین) دیگری ظاهر شود - هزینه های عمومی تجاری.

بسیاری از مقررات توسط شرکت اعمال می شود مدت زمان طولانیبدون تغییرات تنها تغییر در طراحی یا فناوری تولید یک محصول، اصلاح یا توسعه یک محصول جدید نیاز به تجدید نظر در بخش طبیعی استانداردها دارد. اجزای قیمت هزینه های استاندارد بیشتر به روز می شوند تا تأثیر تورم و سایر عوامل را بر قیمت مواد خریداری شده و هزینه های نیروی کار منعکس کنند.

هزینه های هنجاری مواد اولیه با ضرب قیمت هنجاری این مواد در مقدار هنجاری آنها تعیین می شود.

قیمت استاندارد مواد اساسی برآورد دقیقی از هزینه های نوع خاصی از مواد اولیه برای دوره حسابداری بعدی است. عامل خرید مسئول تعیین قیمت استاندارد برای کلیه مواد اولیه می باشد. هنگام تعیین قیمت های استاندارد، او باید تمام افزایش قیمت های احتمالی، تغییرات کمی در بازار مواد، منابع جدید تامین و غیره را در نظر بگیرد. همچنین تمام خریدهای واقعی را انجام می دهد.

مقدار استاندارد مواد اولیه - تخمین مقدار مورد انتظاری که استفاده خواهد شد. چنین ارزیابی یکی از دشوارترین کارها در تنظیم استاندارد است. این تحت تأثیر طراحی خاص محصولات، کیفیت مواد اولیه، قدمت و بهره وری ماشین آلات و تجهیزات است. صلاحیت و تجربه کارگران ازدواج و ضرر و زیان معین اجتناب ناپذیر است و این باید در محاسبه مقدار استاندارد مواد در نظر گرفته شود. به طور معمول، این استانداردها توسط مدیران تولید یا حسابداران هزینه تنظیم می شوند و از مهندسان، نمایندگان خرید مواد و اپراتورهای ماشین برای توسعه آنها استفاده می کنند.

هزینه های هنجاری نیروی کار مستقیم با ضرب ساعت استاندارد کار در نرخ هنجاری دستمزد مستقیم محاسبه می شود.

زمان کار استاندارد (از نظر کار مستقیم) نشان دهنده زمان مورد نیاز برای هر بخش، ماشین یا فرآیند برای تولید یک واحد یا یک دسته از محصولات است. در بسیاری از موارد، زمان هدف در هر واحد کسری کوچک از یک ساعت است. در صورت تعویض ماشین آلات و تجهیزات یا تغییر در صلاحیت نیروی کار، ساعات استاندارد هزینه های نیروی کار باید بازنگری شود. مسئولیت تدوین این استاندارد بر عهده مدیر واحد مربوطه و متولی آن است.

نرخ دستمزد مستقیم استاندارد، هزینه های کار مستقیم ساعتی مورد انتظار در دوره حسابداری بعدی را برای هر کارکرد یا نوع کار بیان می کند. در عمل، تعیین نرخ دستمزد مستقیم نسبتاً آسان است، زیرا آنها یا در قرارداد کار تعیین می شوند یا توسط خود سازمان تعیین می شوند. اگرچه محدوده ای از نرخ ها برای هر دسته از کارگران ارائه شده است که در آن این نرخ ها متفاوت است، میانگین نرخ های استاندارد برای هر عملیات پذیرفته می شود. و حتی اگر کارگری که محصول را ساخته است، در واقع کمتر دریافت کند، هنگام محاسبه هزینه های کار مستقیم استاندارد، از نرخ دستمزد استاندارد استفاده می شود.

هزینه های استاندارد عمومی تولید، مجموع برآورد هزینه های عمومی متغیر و ثابت تولید در دوره حسابداری بعدی است. این برآوردها بر اساس ضرایب استاندارد محاسبه شده به همان روش استانداردهایی است که قبلا بحث شد. با این حال، یک تفاوت اصلی وجود دارد: ضریب استاندارد هزینه های سربار شامل دو بخش - برای هزینه های متغیر و ثابت است که با استفاده از مبانی مختلف محاسبه می شود.

ضریب استاندارد هزینه‌های سربار متغیر با تقسیم کل هزینه‌های سربار متغیر برنامه‌ریزی‌شده بر بیان کمی برنامه‌ریزی‌شده یک پایه مشخص، برای مثال، تعداد مورد انتظار ساعت‌های استاندارد ماشین یا ساعات کار استاندارد، به دست می‌آید. (اگر ساعات کار ماشین یا ساعات استاندارد معیار مناسبی برای هزینه های سربار متغیر نباشد، ممکن است پایه دیگری استفاده شود.) فرمول بر اساس ساعات استاندارد به شرح زیر است:

ضریب هنجاری متغیرهای ODA = (5.1)

ضریب هنجاری هزینه های سربار ثابت با تقسیم کل هزینه های سربار ثابت برنامه ریزی شده بر بهره وری معمولی (ظرفیت)، که در ساعات استاندارد هزینه های کار بیان می شود، بدست می آید:

ضریب هنجاری ODA ثابت = (5.2)

استفاده از ظرفیت معمولی به عنوان پایه این اطمینان را ایجاد می‌کند که تمام هزینه‌های سربار ثابت با رسیدن به ظرفیت عادی به محصول تولید شده پرداخت می‌شود.

اگر خروجی واقعی از خروجی برنامه ریزی شده بیشتر شود و هزینه های کار استاندارد بالاتر از حد معمول باشد، وضعیت مطلوبی ایجاد می شود. در واقع هزینه های سربار ثابت به ازای هر واحد خروجی کمتر از استاندارد خواهد بود. اما اگر خروجی واقعی انتظارات را برآورده نکند (سطح برنامه ریزی شده)، به عنوان مثال. کمتر از ظرفیت نرمال است، سپس مقدار برنامه ریزی شده ODA دائمی بر روی حجم کمتری از تولید کاهش می یابد.

استفاده از استانداردهای هزینه در هزینه یابی به شما این امکان را می دهد که از محاسبه هزینه یک واحد (یا دسته) محصولات هر هفته یا ماه بر اساس داده های هزینه واقعی اجتناب کنید. پس از تعیین هزینه های استاندارد مواد اولیه، هزینه های نیروی کار و هزینه های سربار، می توانید کل هزینه های استاندارد به ازای هر واحد خروجی را در هر زمان محاسبه کنید. اجازه دهید کاربرد سیستم حسابداری بهای تمام شده استاندارد را با مثالی توضیح دهیم.

این شرکت دستورالعمل هایی را برای خط تولید مداد خودکار ایجاد کرده است. هزینه استاندارد مواد اولیه 0.025 متر مربع پلاستیک مخصوص به ازای هر مداد و یک مکانیسم متحرک در هر مداد است. قیمت استاندارد برای مواد اولیه 10 CU به ازای هر متر مربع پلاستیک و 2.75 CU برای هر مکانیزم متحرک است. هزینه کار استاندارد 0.01 ساعت به ازای هر مداد در مغازه مهر زنی و 0.05 ساعت برای هر مداد در مغازه مونتاژ است. نرخ استاندارد کار 8.00 CU در ساعت در کارگاه مهر زنی و CU10 در ساعت در کارگاه مونتاژ است. ضرایب هنجاری هزینه های سربار -12.00 MU به ازای هر ساعت کل هزینه های نیروی کار برای بخش متغیر آنها و 9.00 MU به ازای هر ساعت از کل هزینه های کار برای بخش ثابت.

در زیر نحوه محاسبه بهای تمام شده استاندارد برای هر واحد تولید توسط قطعات نشان داده شده است.

جدول 5.1 - محاسبه هزینه های تولید استاندارد برای یک مداد خودکار

قطعات f.u مواد اصلی: پلاستیک (10 f.u./m2 × 0.025 متر مربع) مکانیزم متحرک 0.25 (2.75 CU/Pc. × 1 قطعه) 2.75 هزینه کار مستقیم: فروشگاه مهر زنی (0.01 ساعت / مداد ×8 f.u./h) فروشگاه مونتاژ 0.08 (0.05 ساعت/مداد × 10 m.u./h) 0.50 هزینه های تولید عمومی: متغیر (0.06 ساعت در مداد) × 12.00* f.u./h) 0.72 دائمی (0.06 ساعت / مداد × 9.00** m.u./h) 0.54 کل هزینه استاندارد هر مداد: 4.84

*برای پایه توزیع قطعات متغیر و ثابت هزینه های عمومی تولید در مثال، تعداد هزینه های مستقیم نیروی کار بر حسب ساعت (0.01 + 0.05 = 0.06) در نظر گرفته شده است.

جدول 5.2 - انحرافات حاصل به شرح زیر تعیین می شود

№انواع انحرافات محاسبه انحرافاتI. بر اساس مواد 1 بر اساس قیمت مواد استفاده شده (قیمت واحد استاندارد مواد - قیمت واقعی) * مقدار مواد خریداری شده 2 بر اساس مقدار مواد استفاده شده (مقدار استاندارد مواد در هر خروجی واقعی - مصرف واقعی مواد) * قیمت استاندارد مواد3 انحراف تجمعی مصرف مواد ( هزینه استاندارد به ازای هر واحد مواد - هزینه های واقعی به ازای هر واحد مواد) * مقدار واقعی مواد مصرف شده در خروجی محصول II. بر اساس نیروی کار 1 بر اساس نرخ دستمزد (نرخ دستمزد ساعتی عادی - نرخ دستمزد ساعتی واقعی) * ساعات کار واقعی 2 بر اساس بهره وری نیروی کار (زمان عادی برای بازده واقعی - ساعات کار واقعی) * انحراف نرخ دستمزد ساعتی استاندارد در هزینه های نیروی کار (هزینه های کار استاندارد به ازای هر واحد خروجی - هزینه های واقعی نیروی کار در هر واحد خروجی) * حجم واقعی خروجی III. سربار ثابت (نرخ سربار ثابت تخمینی در هر واحد - نرخ سربار ثابت واقعی در هر واحد) * سربار متغیر خروجی واقعی (نرخ سربار متغیر تخمینی در هر واحد - نرخ سربار متغیر واقعی برای هر واحد) * خروجی واقعی

برای اینکه یک شرکت بتواند از روش هنجاری با بازده واقعی استفاده کند، نه تنها نیاز به ایجاد یک پایگاه گزارش برای جیره بندی و برنامه ریزی هزینه دارد. علاوه بر این، شما نیاز دارید:

-اطمینان از جمع آوری داده ها در مورد هزینه های واقعی و استاندارد تولید؛

-ثبت و حسابداری به روشی سریع از تغییرات هنجارها و استانداردها، انحراف از هنجارها در مکان ها و دلایل وقوع آنها (محل کار، تیم ها، بخش ها، مراحل، توزیع مجدد، کارگاه ها و غیره).

-کنترل و تعمیم داده ها در مورد زیان های واقعی و هزینه های غیرمولد و همچنین ذخایر استفاده نشده برای بهبود کارایی فعالیت ها. تعیین سطح استاندارد منطقی هزینه (هزینه) تولید؛

-محاسبه هزینه واقعی محصولات (کارها، خدمات) بر اساس هزینه های استاندارد از پیش محاسبه شده.

در عین حال، قابلیت اطمینان، دقت و کارایی حسابداری باید بالا باشد. مطلوب است که یک سیستم انگیزش پرسنل به گونه ای ایجاد شود که ارزیابی عملکرد بخش ها و شرکت را به عنوان یک کل در نظر بگیرد که در چارچوب حسابداری هزینه استاندارد انجام می شود.

مدیریت انحراف

مدیریت انحراف یک فناوری مدیریتی است که بر اساس این واقعیت بنا شده است:

انحرافات جزئی نیازی به تنظیم فرآیند مدیریت ندارند.

غلبه بر انحرافات جزئی توسط خود نوازندگان امکان پذیر است.

مداخله رهبر فقط با مقدار قابل توجهی از انحرافات رخ می دهد.

اصول اساسی مدیریت انحراف:

تهیه مقدماتی محاسبات هنجاری بر اساس استانداردهای توجیه فنی برای اقلام اصلی هزینه های تولید.

حسابداری استانداردهای جاری و تعیین تأثیر آنها بر سطح هزینه های تولید یا کار انجام شده؛

حسابداری هزینه های واقعی تولید با تقسیم آنها به هزینه ها بر اساس استانداردها و با انحراف از استانداردها.

محاسبه انحراف هزینه های واقعی از هزینه های هنجاری با توجه به محل وقوع، دلایل و عاملان آنها.

مدیریت انحراف - مدیریت به منظور بازگرداندن روند عادی فرآیند تولید در صورت وقوع انحراف انجام می شود. با یک سازمان مناسب، گزارش های داخلی باید حاوی داده هایی باشد که منعکس کننده انحرافات از درآمدهای برنامه ریزی شده، هزینه ها و سایر شاخص ها در زمان انجام یک عملیات خاص از فرآیند تجاری با توجه به حوزه های مسئولیت مدیران خاص باشد. هنگام مدیریت انحرافات، اهمیت زیادی به اصل مادی داده می شود، یعنی. مدیران بر عملیاتی تمرکز می کنند که انحرافات قابل توجهی برای آنها شناسایی شده است.

انحرافات ممکن است ناشی از تغییرات در فناوری، مقررات باشد. تغییر در کارهای ساخت و ساز و نصب ضعیف انجام شده؛ ازدواج جبران ناپذیر؛ کمبود مواد، سوخت و روان کننده ها، برق، وسایل نقلیه؛ خرابی ماشین آلات، تجهیزات و مکانیزم های ساختمانی؛ عدم وجود جبهه کار؛ خرابی به دلیل شرایط آب و هوایی؛ جایگزینی مواد با مواد گران تر؛ مصرف بیش از حد مواد؛ اصلاح سازه های ساختمانی دریافت شده از تامین کنندگان؛ هزینه بیش از حد تعداد شیفت ماشین آلات و مکانیزم های ساختمانی؛ حمل و نقل جاده ای اضافی؛ نقض انضباط کار و غیره

عاملان انحراف از هنجارها می توانند سرکارگر، سرکارگر و مکانیک، تیم های کاری، بخش تامین، محل تعمیر و نگهداری تجهیزات ساختمانی و غیره باشند.

مولفه های اصلی مدیریت واریانس:

شکل 5.1 - مولفه های تصمیم گیری مدیریتی

شش جزء از این قبیل وجود دارد:

1.اندازه‌گیری، ارزیابی، اغلب کمی، از فعالیت‌های مختلفی است که یک مدیر در گذشته انجام داده یا در حال حاضر انجام می‌دهد. بدون چنین ارزیابی، امکان شناسایی استثناهایی که نیاز به مداخله دارند وجود ندارد.

2.پیش‌بینی تحلیلی است از ارزیابی‌های به‌دست‌آمده در طول اندازه‌گیری، بر اساس درک اهداف توسعه سازمان و برون‌یابی روندهای شناسایی‌شده برای آینده.

.انتخاب - اطمینان از آگاهی از معیارهایی که باید توسط پرسنل مدیریت در دستیابی به اهداف سازمان رعایت شود.

.مشاهده مرحله ارزیابی وضعیت است که اطلاعاتی را در مورد وضعیت فعلی به مدیر می دهد.

.مقایسه - وضعیت واقعی امور با برنامه ریزی شده مقایسه می شود ، انحرافات از هنجار که نیاز به توجه دارند برجسته می شوند و به سطح مناسب مدیریت می رسند.

6.تصمیم گیری عبارت است از اجرای اقدامات لازم برای:

1.اول، بازگرداندن کنترل روند رویدادها،

2.ثانیاً، برای تنظیم استانداردهای ارزیابی اطلاعات تجاری مطابق با وضعیت تغییر یافته،

.ثالثاً استفاده از فرصت های باز شده.

به عنوان مبنایی برای مقایسه با مقادیر واقعی، می توانید استفاده کنید گزینه های مختلفاستانداردها:

1.ایده آل (نظری) - بر اساس این فرض محاسبه می شود شرایط ایده آل: بهترین شرایط بازار، بدون ضرر و غیره

2.نرمال - محاسبه شده برای مقدار متوسط ​​برای دوره مورد بررسی: سطح متوسط ​​تنش هنجار، متوسط ​​قیمت ها، متوسط ​​تولید و غیره.

.جاری (مورد انتظار) - از پیش بینی وضعیت برای یک دوره حسابداری خاص محاسبه می شود: حجم مورد انتظار خروجی یا شرایط تولید، سطح قیمت پیش بینی شده و غیره.

.پایه - برای یک لحظه خاص محاسبه می شود که به عنوان پایه (مرجع) در نظر گرفته می شود.

توجه اصلی در سیستم مدیریت انحراف با هدف شناسایی انحرافات نه بر اساس انواع محصول، بلکه توسط مکان های وقوع و ایجاد واقعیت مسئولیت است. این امر مستلزم رویکرد جدیدی از شرکت برای سازماندهی حسابداری در مزرعه ، برنامه ریزی ، تجزیه و تحلیل هزینه ها ، انتقال به فروشگاه های خود پشتیبانی نه تنها بلکه خدمات است که مسئولیت آنها را برای تشکیل هزینه ها در مکان ها افزایش می دهد. هر سرویس، بخش، کارگاه باید برآورد، بودجه هزینه خود را داشته باشد و آن را برآورده کند. در این راستا نیاز به سازماندهی بودجه بندی هزینه ای وجود دارد. فرآیند مدیریت هزینه باید با هدف تشخیص به موقع انحرافات از هنجارها، حد و شرایطی برای علاقه مراکز هزینه در حذف آنها و همچنین توزیع منطقی انحرافات توسط مراکز مسئولیت باشد.

شکل 5.2 - مفهوم فرآیند مدیریت هزینه سازمانی چند لایه

سوال مهمایجاد مراکز مسئولیت سطح اول یعنی مصارف اولیه وجوه و مراکز مسئولیت بزرگ دوم و سوم و غیره است. سطوح هر مرکز مسئولیت باید فقط هزینه هایی را که مستقیماً توسط این سرویس کنترل می شود به آنها اختصاص دهد. کنترل هزینه های مستقیم با در نظر گرفتن و تجزیه و تحلیل انحرافات از هنجارها: مستند و شکل نگرفته و برای سایر اقلام هزینه با مقایسه هزینه های واقعی با هزینه های برنامه ریزی شده در پایان ماه انجام می شود. پراهمیتنه تنها تجزیه و تحلیل انحرافات از هنجارها، بلکه تجزیه و تحلیل تغییرات در هنجارها، که، به عنوان یک قاعده، نتیجه اقدامات با هدف بهبود تولید است (به استثنای تعدیل خصوصی هنجارها به دلیل انواع مختلف خطاها). با استفاده از داده های مربوط به تغییرات هنجارها و علل آن، می توان پویایی پیشرفت فنی و تأثیر تشدید تولید بر تغییرات هزینه ها را ردیابی کرد.

بر اساس ایده کنترل انحراف، می توان این مفهوم را شکل داد سیستم های هشدار اولیه برای خطرات احتمالی . سیستم هشدار زودهنگام یک سیستم اطلاعاتی ویژه است که به لطف آن مدیریت یک شرکت اطلاعاتی در مورد خطرات بالقوه تهدید کننده از محیط خارجی و / یا محیط داخلی خود شرکت دریافت می کند تا به طور سریع و هدفمند به تهدیدات پاسخ مناسب دهد. معیارهای. اگر سیستم اطلاعاتی علاوه بر این که داده‌هایی در مورد خطرات احتمالی ارائه می‌کند، توانایی تشخیص فرصت‌های باز یا فرصت‌های مثبت را نیز داشته باشد، در این صورت در مورد سیستم تشخیص زودهنگام صحبت خواهیم کرد.

عناصر سیستم های هشدار اولیه افراد، ماشین ها و ترکیبی از آنها هستند. بین عناصر جانبی و مرکزی یک سیستم هشدار اولیه با فرآیندهای اطلاعاتی خاص مربوطه تمایز قائل می‌شود.

داده های هشدار اولیه در لحظه ای به دست می آیند که اطلاعات در مورد وضعیت یا توسعه فرآیندها و رویدادهای خاص در محیط خارجی یا در شرکت مهم می شود، که تأثیر آن برای شرکت از اهمیت زیادی برخوردار است، از جمله بقای آن، که نشان دهنده یک احتمال وقوع این حوادث زیاد است.

تصور چگونگی تعیین لحظه اکتساب به اندازه کافی دشوار است مهماز این یا آن اطلاعات در مورد توسعه فرآیندهای خاص، به نظر می رسد که هر منبع اغتشاش یا به طور مداوم کنترل می شود یا نادیده گرفته می شود. اما بیایید جلوتر برویم.

فرآیند ایجاد سیستم هشدار اولیه شامل مراحل زیر است:

تعریف منطقه مشاهده

نقطه شروع برای ایجاد هر سیستم هشدار اولیه، درک روشنی از اهداف شرکت و توصیف مناطق خارج و داخل شرکت است که می تواند منبع بالقوه خطر باشد، به عنوان مثال. به عنوان عاملی برای توسعه بحران شرکت عمل می کند و می تواند فرصت های ویژه ای ایجاد کند. حوزه های خارجی مشاهده می تواند به عنوان مثال، بازارهای خاص و حوزه های فناوری باشد: برنامه های داخلی - محصول، عملکردهای سازمانی و غیره.

تعریف شاخص های هشدار اولیه

شاخص ها باید هرچه زودتر در مناطق مشاهده شده توسعه پدیده هایی را نشان دهند که ممکن است خطرات احتمالی را برای شرکت نشان دهد. چنین شاخص هایی از سیستم هشدار اولیه در شرکت داده ها هستند:

-هنگام دریافت سفارشات؛

-در مورد قیمت ها در بازارهای عرضه؛

درباره سرمایه گذاری؛

-در مورد مطالبات اتحادیه های کارگری؛

-در مورد ابتکارات قانونی

تعیین شاخص های هدف و فواصل تغییر آنها برای هر شاخص.

برای شناسایی با کمک شاخص های توسعه بحرانی در منطقه مشاهده شده، لازم است مترهای ویژه داشته باشیم، زیرا ما در مورد شناسایی منابع خطر تاکنون ناشناخته صحبت نمی کنیم. علاوه بر این، این مناطق خطرناک و فوق بحرانی را می توان از قبل تعیین کرد.

تعریف وظایف مراکز پردازش اطلاعات.

در تخصیص وظایف در یک سیستم هشدار اولیه و در نتیجه تعریف ساختار، نکات زیر از اهمیت ویژه ای برخوردار است:

عناصر جانبی (حسگرها) که تغییرات شاخص ها را ثبت می کنند می توانند کارمندان تمام بخش های شرکت باشند. در برخی موارد، برای برخی از بخش‌ها مناسب است که سیگنال‌های هشدار اولیه را به صورت متمرکز آماده و ارزیابی کنند آخرین شانستمام مشکلات صنعتی که برای او اتفاق افتاد. ایجاد یک بخش متمرکز از کنترلرها چیزی را تغییر نمی دهد، زیرا برای دانستن مشکلات، باید با آنها کار کنید و در مورد آنها در یک بخش یا بخش دیگر سؤال نکنید.)

در شرکت هایی با ساختار سازمانی عملکردی، وظایف پردازش متمرکز اطلاعات هشدار اولیه به بخش های بازاریابی یا برنامه ریزی کل شرکت واگذار می شود.

در شرکت هایی با ساختار سازمانی بخش (محصول یا منطقه ای)، چنین سیگنال هایی به طور متمرکز در هر بخش پردازش می شوند. علاوه بر این، در سطح مدیریت ارشد، اطلاعات بخش‌ها و همچنین سیگنال‌های منابع خارجی با هم جمع‌آوری می‌شوند.

پس از همه اینها بیانیه زیر است: در قالب محاسبات مقدماتی اجرای مورد انتظار طرح در چارچوب برنامه ریزی عملیاتی و به عنوان اطلاعات پایه برای برنامه ریزی هدف و استراتژیک، شاخص هایی که خصلت شاخص های هشدار اولیه را دارند.

نتیجه

مدیریت انحراف - مدیریت به منظور بازگرداندن روند عادی فرآیند تولید در صورت وقوع انحراف انجام می شود. با یک سازمان مناسب، گزارش های داخلی باید حاوی داده هایی باشد که منعکس کننده انحرافات از درآمدهای برنامه ریزی شده، هزینه ها و سایر شاخص ها در زمان انجام یک عملیات خاص از فرآیند تجاری با توجه به حوزه های مسئولیت مدیران خاص باشد.

بنابراین، متوجه شدیم که انحراف "مثبت" و "منفی" است. هر دوی این نوع انحرافات بر فعالیت های شرکت تأثیر منفی می گذارد. اگر ما یک انحراف منفی را مشاهده کنیم، شرکت به اندازه کافی موثر عمل نکرده است. اگر انحراف مثبت باشد (که دلالت بر عملکرد دارد)، استانداردها به خوبی اندیشیده نشده اند و سازمان منابع لازم برای انجام کارهای بیشتر را دارد.

وظیفه اصلی مدیریت انحراف جلوگیری به موقع از مصرف بیهوده انواع منابع است که با محاسبه سریع انحراف هزینه های واقعی از استانداردهای موجود برای واحدهای تجاری، انواع محصولات، علل و مقصران حاصل می شود. برای این منظور، حسابداری هزینه های تولید به طور جداگانه از نظر موارد زیر انجام می شود: هزینه ها طبق هنجارها. تغییرات هنجار؛ انحراف از هنجار

مدیریت انحراف شامل:

-تخصیص کلیه عناصر هزینه های تولید به بخش های خدماتی و عملکردی تولید.

-وجود حسابداری بهای تمام شده داخلی که باعث ایجاد علاقه عینی به عدم مقصر انحراف می شود.

-ایجاد نظام سفت و سخت تحریم علیه عاملان انحرافات به ویژه انحرافات شکل نیافته.

-در دسترس بودن خدمات و ادارات مسئول ارائه صحیح و به موقع اطلاعات در مورد انحرافات.

-در هر مرکز هزینه، تجزیه و تحلیل انحرافات در زمینه علل و عاملان انجام می شود.

تنظیم حسابداری مدیریت برای انحرافات باید به صورت جداگانه برای هر شرکت و با در نظر گرفتن ویژگی ها و ویژگی های فعالیت های آن انجام شود. یک سیستم حسابداری مدیریتی ساخته شده برای انحرافات به مدیران این امکان را می دهد که به سرعت اطلاعات مورد نیاز خود را در راحت ترین فرمت ها دریافت کنند، که به اتخاذ به موقع تصمیمات مدیریتی صحیح کمک می کند.

برای مدیریت موثرتر واریانس ها و اطمینان از شناسایی و اطلاع رسانی واریانس ها از مراکز هزینه، مدیران مسئول و متخصصان باید:

-ایجاد یک طبقه بندی از علل انحراف از هنجارها؛

-اطمینان از تعامل متخصصان حسابداری مدیریت با بخش های عملیاتی شرکت و تعیین کسانی که مسئول انحرافات بر اساس گروه های دلایل هستند.

-ایجاد اشکالی از اسناد سیگنال و گزارش های داخلی که انحرافات را از هنجارها ثبت می کند. و همچنین تعیین مسیرها و دفعات حرکت آنها.

برای سازماندهی حسابداری انحرافات، لازم است کدنویس هایی برای دلایل انحرافات و مسئولین انحراف ایجاد شود. دلایل واریانس ها می تواند داخلی یا خارجی باشد، مانند مواد معیوب خریداری شده، عملیات فرآیند تجاری معیوب، دو برابری حقوق و دستمزد برای اضافه کاری برنامه ریزی نشده. مسئول انحرافات - مدیران و متخصصانی که می توانند بر عملیات فرآیند کسب و کار تأثیر بگذارند تا عواقب انحرافات را از بین ببرند و تأثیر منفی این انحرافات را کاهش دهند. صلاحیت آنها همچنین شامل سازماندهی اقدامات پیشگیرانه برای جلوگیری از انحرافات مشابه در آینده است. اگر تأکید از مجازات انحرافات از هنجارها به مدیریت عملیاتی این انحرافات تغییر کند، اثربخشی حسابداری نظارتی افزایش می یابد.

برای دستور دادن به همه انحرافات به یک کدنویس دلایل انحراف و مسئول انحرافات نیاز است. این مانند یک دفترچه آدرس است که آدرس‌هایی برای انتقال اطلاعات در مورد انحرافات ثابت است. رمزگذار تشخیص ماهیت انحرافات و ثبت آنها را در اسناد سیگنال اولیه یا در رسانه های الکترونیکی برای کارگران مغازه آسان تر می کند. استفاده از کدنویس به افزایش کارایی انتقال اطلاعات به روسای بخش و متخصصان کمک می کند که می تواند به از بین بردن علل ایجاد انحرافات منفی کمک کند. وجود یک کدنویس از دلایل و مسئولین انحرافات این امکان را فراهم می کند تا سرعت پاسخ مدیران به انحرافاتی را که در صلاحیت آنها است افزایش داده و انحرافات را با دلایل تجزیه و تحلیل بعدی آنها به منظور اطمینان از انگیزه کارکنان سازماندهی کنند.

انحراف از هنجارها باید تجزیه و تحلیل شود. واریانس مطلوب به معنای صرفه جویی در هزینه است. منفی ناشی از مصرف بیش از حد منابع است. رابطه مشخصی بین انحرافات مطلوب و منفی در شرکت وجود دارد. واریانس مطلوب در یک مرکز مسئولیت ممکن است منجر به واریانس نامطلوب در سایر مراکز مسئولیت شود.

تجزیه و تحلیل واریانس نه تنها به شما امکان می دهد یک منطقه مشکل (ناحیه ناکارآمدی) را شناسایی کنید که نیاز به توجه اولویت دارد، بلکه گلوگاه ها را نیز شناسایی می کند.

در برخی موارد، تجزیه و تحلیل انحرافات به شناسایی فرصت های جدید کمک می کند، یعنی ذخایری برای بهبود کارایی کارمندان، ادارات و شرکت به عنوان یک کل، که در هنگام تعیین چارچوب نظارتی در نظر گرفته نشد.

فهرست ادبیات مورد استفاده:

1 کالین دروری، حسابداری مدیریت. دوره مقدماتی، مسکو، 2012

حسابداری مدیریت USAID 1. آموزش"، 2008

Vrublevsky N. "حسابداری مدیریت حسابداری"، 2010

Horngren C.T.، Foster J.Sh. Datar "حسابداری مدیریت"، سن پترزبورگ، 2007

منابع اینترنتی:

6

7

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.