Rodzaje odchyleń jako przedmiot zarządzania w rachunkowości zarządczej. Cechy racjonowania kosztów złożonych

Paragraf 20 PBU 10/99 stanowi, że każde przedsiębiorstwo ma prawo do niezależnego określenia w swojej polityce rachunkowości, w tym zarządzania. Mogą stać się częścią kosztu według rodzaju działalności gospodarczej: produkcja lub sprzedaż towarów, świadczenie usług, wykonywanie pracy (pismo Ministerstwa Finansów nr 07-05-06/191 z 09.02.208). Opracowując politykę rachunkowości należy kierować się Instrukcją planu kont.

Koszty zarządzania obejmują koszty, które nie mają bezpośredniego związku z produkcją, sprzedażą towarów, usług, robót. Jeśli koszty można powiązać z jedną z linii działalności gospodarczej, są one traktowane jako komercyjne (np. pensje i potrącenia dla kierownika działu produkcji).

Koszty zarządzania mogą być włączone do składu, jeśli są rozłożone proporcjonalnie do przychodów na wszystkie rodzaje wytwarzanych produktów (towarów sprzedanych, robót, usług). Przy opracowywaniu polityki rachunkowości przedsiębiorstwo (organizacja) musi kierować się ustawą nr 129-FZ i klauzulą ​​4 PBU 1/2008.

Aby odpisać część zmienną warunkowo, istnieją 3 możliwości:

• K 26, D 20 - jeśli dotyczą produkcji głównej
• K 26, D 23 - jeśli dotyczą produkcji pomocniczej
• K 26, D 29 - jeśli dotyczą gospodarki usługowej lub produkcyjnej

Koszty administracyjne są wliczane do kosztu własnego po sprzedaży produktów (towarów) i są odpisywane w „Sprzedaż” (konto 90). B są odzwierciedlone w linii 040.

Niektórzy ekonomiści są zdania, że ​​koszty administracyjne można odpisać do D 91, jeśli w okresie sprawozdawczym nie było sprzedaży.

Najczęściej spory z urzędem skarbowym powstają w związku z wydatkami na usługi firm zarządzających. Jeśli istnieje umowa, dokument potwierdzający płatność i akt przyjęcia wykonanej pracy, nie powinno być żadnych reklamacji. Organy podatkowe mogą uznać tego typu usługi za nieopłacalne ekonomicznie, mające na celu uchylanie się od opodatkowania. Analizując rozstrzygnięcia wydawane w takich sprawach przez sądy, można stwierdzić, że większości przedsiębiorców udaje się udowodnić, że takie wydatki są uzasadnione.

Analiza finansowa kosztów zarządzania

Koszty zarządzania w analiza finansowa są klasyfikowane jako warunkowo stałe, ponieważ ich wartość nie zależy od wielkości produkcji. Jeśli ilość wytwarzanych (sprzedawanych) produktów wzrasta, na jednostkę towaru wzrasta ze względu na skalę.

Trudne warunki ekonomiczne zmuszają przedsiębiorców do innego spojrzenia na obsadę kadrową administracji. Liderzy biznesu starają się łączyć funkcje działów w celu zmniejszenia liczby pracowników. Pozwala to obniżyć koszty wynagrodzeń, wynajmu, transportu, wyposażenia biura, podróży służbowych. Zaoszczędzona kwota to kwota wzrostu zysku.

Niektórzy wybierają inną drogę - obniżenie płac, dodatków i premii przy zachowaniu rozmiaru aparatu administracyjnego. Ta opcja jest preferowana, ponieważ nie zwiększa stopy bezrobocia, nie zmniejsza lojalności pracowników.

Dobrym rozwiązaniem jest przeniesienie części personelu biurowego do trybu „domowego”, co pozwala zaoszczędzić na wynajmie lokalu, rachunkach za media i transporcie służbowym. Prawie wszyscy pracownicy mogą pracować przez Internet.

Kompetentny pozwala wykorzystać optymalizację kosztów administracyjnych jako sposób na zwiększenie zysków. Środki zaoszczędzone na optymalizacji aparatu zarządzania można zainwestować w rozwój, reorganizację, odnowę i wprowadzanie innowacji.

Napisz swoje pytanie w poniższym formularzu

Poniższe poziomy analizy umożliwiają bardziej szczegółowe zbadanie wpływu czynnika kosztowego na zysk. Wynika to z faktu, że całkowita ilość zużycia dowolnego zasobu (w kategoriach pieniężnych) zależy od wpływu dwóch składników:

• - cena jednostkowa tego surowca;
• - normy zużycia zasobów w ujęciu fizycznym na jednostkę produkcji.

Drugi poziom analizy obejmuje wyliczenie odchyleń w cenie zasobów. Trzeci poziom analizy pozwala dowiedzieć się, w jaki sposób na zysk wpłynęło odchylenie rzeczywistego zużycia określonego rodzaju zasobu od zużycia przewidzianego w ramach regulacyjnych. Odchylenia zidentyfikowane na drugim i trzecim poziomie analizy podlegają rejestracji w systemie „koszt standardowy”. Rozważ procedurę ich obliczania i rozliczania.

Analiza odchyleń według materiałów. Jak zauważono powyżej, standardowy koszt zużytych materiałów zależy od dwóch czynników - standardowego zużycia materiału na jednostkę produkcji (trzeci poziom analizy) oraz standardowej ceny (drugi poziom analizy czynnikowej). Określmy odchylenie kosztów rzeczywistych od standardowych pod wpływem pierwszego czynnika - cen materiałów. Wzór na obliczenie tego odchylenia (LCD) można przedstawić w następujący sposób:

Um = (rzeczywista cena jednostkowa - Standardowa cena jednostkowa) * Ilość zakupionego materiału. (2)

Na podstawie danych w tabeli. 1 i 2 ustalamy wielkość odchyleń kosztów rzeczywistych od standardowych dla cen papieru i farb drukarskich:

• - papier:
  • ?CM. 6 \u003d (2,8 - 3) * 11 100 \u003d -2220 rubli. (B) (3)
• - tusz:
• ?CM. kr \u003d (1,1 - 1) * 19 OOO \u003d +1900 rubli. (H) (4)

Obliczenie odchyleń nie jest celem samym w sobie. Analityk księgowy ma obowiązek ujawnić przyczyny pojawiających się niekorzystnych odchyleń, aby w przyszłości odpowiedzialność za nie została przypisana kierownikowi odpowiedniego centrum odpowiedzialności.

Drugim czynnikiem wpływającym na wysokość kosztów materiałowych jest jednostkowe zużycie materiałów, czyli ich koszty na jednostkę produkcji.

Wzór na obliczenie odchylenia kosztów rzeczywistych od normy zużycia materiałów (IM) jest następujący:

IM = (Rzeczywiste zużycie materiału - Standardowe zużycie materiału) * Standardowa cena materiału (5)

• - na papierze
• ?ICH. b \u003d (19000 - 16700) * 1 \u003d + 2300 rubli. (H) (6)
• - tusz
• ?Ich. kr \u003d (11100 - 9200) * 3 \u003d + 5700 rubli. (H) (7)

Zidentyfikowane przekroczenia kosztów mogą być związane np. ze słabą jakością zakupionych materiałów. W takim przypadku odpowiedzialność za stwierdzone odchylenia należy przypisać działowi zakupów.

Następnie obliczamy skumulowane odchylenie zużycia papieru od normy, biorąc pod uwagę oba czynniki. Skumulowana wariancja materiału (?cov) to różnica między rzeczywistym kosztem materiału a kosztem standardowym, biorąc pod uwagę rzeczywistą produkcję

Sowy. b = 20900 - 16700 = 4200 RUB. (H) (8)

Rozwija się pod wpływem dwóch czynników:

• - odchylenia cen
• (?CM.b) + 1900 (H)
• (?Im. b) + 2300 (N) + 4200 (N)

Podobne obliczenia wykonamy dla farby drukarskiej. Suma skumulowanego odchylenia? cr w tym przypadku będzie:

Asow. kr \u003d 31080 - 27600 \u003d 3480 rubli. (H). (9)

Buduje:

• - od odchylenia ceny
• (? cm. kr) - 2220 (B)
• - odchyłki zużycia materiałów
• (? Im. kr) + 5700 (N) + 3480 (N)

Zanim przystąpimy do obliczania następujących odchyleń, przejdźmy do technik księgowych. Jak zauważono powyżej, cechą systemu „kosztów standardowych” jest księgowanie kosztów standardowych oraz, osobno, odchyleń kosztów rzeczywistych od kosztów standardowych, które powstały. Aby uwzględnić odchylenia, przydzielane są specjalne konta analityczne.

Zadłużenie wobec dostawcy za zakupione materiały (Dt konto 10 „Materiały” Kt konto 60 „Rozliczenia z dostawcami i kontrahentami”) należy uwzględnić w cenach standardowych (księgowych): odpis materiałów na produkcję główną (Dt konto 20 „Produkcja główna” Zestaw konta 10 „Materiały”) jest produkowany po standardowych kosztach dostosowanych do rzeczywistej wielkości produkcji.

Oddzielnie powstałe odchylenia znajdują odzwierciedlenie w systemie „kosztów standardowych”. W tym celu można użyć dowolnego konta, na przykład konta bilansowego 16. To konto odzwierciedla wszystkie odchylenia od kosztów standardowych - w przypadku materiałów, robocizny, kosztów ogólnych (pośrednich). W takim przypadku korzystne odchylenia są rejestrowane na uznaniu rachunku, niekorzystne - na debecie.

Rzeczywista kwota zadłużenia wobec dostawców materiałów, utworzona na koncie 60 „Rozliczenia z dostawcami i kontrahentami”, będzie sumą algebraiczną dwóch wskaźników - terminu obliczonego według ustalonych standardów i wynikającego z tego odchylenia.

Kolejnym etapem obliczeń jest identyfikacja odchyleń rzeczywistych wynagrodzeń głównych pracowników produkcyjnych od normy i ustalenie przyczyn ich wystąpienia. Łączna wysokość naliczonych wynagrodzeń w formie godzinowej zależy od ilości faktycznie przepracowanego czasu (trzeci poziom analizy czynnikowej zysku) oraz stawki wynagrodzenia (drugi poziom analizy). W związku z tym wielkość odchylenia faktycznie naliczonych wynagrodzeń głównych pracowników od ich wartości standardowej określają dwa czynniki - odchylenie stawki płac i odchylenie liczby przepracowanych godzin, tj. Wydajność pracy.

Odchylenie stawki wynagrodzenia (?WWP) definiuje się jako różnicę między stawką rzeczywistą a stawką standardową pomnożoną przez rzeczywistą liczbę przepracowanych godzin:

ZPst = (Rzeczywista Stawka Wynagrodzenia - Stawka Wynagrodzenia Standardowego) * Rzeczywiste przepracowane godziny. (dziesięć)

Na podstawie danych w tabeli. 1 i 2 mamy:

ZPst \u003d (3 - 2,5) * 28500 \u003d + 14250 rubli. (H) (11)

Czy ta niekorzystna wariancja zależy od kierownika jednostki produkcyjnej? Odpowiedzi na to pytanie powinien udzielić księgowy-analityk.

Odchylenie wydajności (?ZPpt) pracy określa się następująco:

HHW = (Godziny faktycznie przepracowane - Standardowy czas do rzeczywistej produkcji) * Standardowa stawka godzinowa. (12)

Odchylenie wydajności pracy wyniesie:

ZPpt \u003d (28500 - 2,5 * 100OO) * 2,5 \u003d + 8750 rubli. (H) (13)

Przyczyny tych odchyleń mogą mieć charakter zarówno obiektywny (niezależny od pracy sklepu), jak i subiektywny (zależny od działań szefa sklepu). Potrzebują szczegółowej analizy.

CV = Rzeczywiste zarobki kluczowych pracowników - Standardowe koszty wynagrodzeń oparte na rzeczywistej produkcji. (czternaście)

Uwzględniając dane drukarni, skumulowane odchylenie w zakresie kosztów pracy (WP) zostanie określone w następujący sposób:

ZPsov \u003d 85500 - 62500 \u003d + 23000 rubli. (H) (15)

Według obliczeń powstało pod wpływem dwóch czynników:

• - odchylenia w stawce płac
• (?ZPst) + 14250 rubli. (H)
• - odchylenia w wydajności pracy
• (?ZPpt) + 8750 rubli. (H) + 23 000 rubli. (H)

W rachunkowości zarządczej odpis wynagrodzeń naliczonych przez głównych pracowników produkcyjnych znajduje odzwierciedlenie w kosztach standardowych, zidentyfikowane odchylenia - na koncie 16.

W kolejnym etapie wyliczane są odchylenia od norm rzeczywistych kosztów ogólnych (OPA). Zmienne i stałe koszty ogólne są analizowane oddzielnie. W tym celu obliczana jest standardowa stawka podziału kosztów ogólnych (tabela 8.).

Podane w tabeli. W celu dalszego dostosowania szacowanej ODA, biorąc pod uwagę rzeczywistą wielkość osiągniętej produkcji, potrzeba 8 stawek.

Tabela 8. - Szacunkowe i rzeczywiste koszty ogólne, rub.

Odchylenie ogólnych kosztów stałych produkcji (? OPRp) określa się podobnie jak w poprzednich obliczeniach - jako różnicę między rzeczywistą ODA a ich wartością szacunkową, skorygowaną o rzeczywistą produkcję. Faktyczna wartość stałej ODA wynosi 130 000 rubli.

Następnie wyliczana jest wartość stałej ODA, która zgodnie z normą powinna odpowiadać faktycznie osiągniętej wielkości produkcji. W tym celu rzeczywistą wielkość produkcji w standardowych godzinach mnoży się przez ogólną stawkę dystrybucji:

ODA = 25 000 - 5 = 125 000 rubli (16)

Stąd odchylenie rzeczywistych kosztów stałych stałych od oszacowanych wynosi

OPRpost \u003d 130000 - 125000 \u003d 5000 rubli. (H) (17)

Podobnie oblicza się odchylenie zmiennych kosztów ogólnych. Wartość normatywna kosztów zmiennych wynosi:

25000 * 2 = 50000 rubli (osiemnaście)

wystąpiło odchylenie:

OPRper \u003d 52000 - 50000 \u003d 2000 rubli. (H) (19)

Wracając do techniki ewidencji księgowej, zauważamy, że odpis kosztów ogólnych dla głównej produkcji odbywa się z uwzględnieniem standardowej stawki i rzeczywistej produkcji produktów, obliczonej w standardowych godzinach. Zidentyfikowane odchylenia są brane pod uwagę osobno (na przykład na koncie 16).

Obliczenia kończą się analizą odchyleń rzeczywistego zysku od szacowanego. Wskaźnik ten (P) liczony jest jako różnica między zyskiem rzeczywistym, obliczonym na podstawie kosztów standardowych (FC), a zyskiem szacowanym, liczonym również na podstawie kosztów standardowych (SP).

Wpływy z ilości faktycznie sprzedanych książek wyniosły 400 000 rubli. Wspólne przedsięwzięcie podlegające odliczeniu wyniesie 118 000 rubli.

Pozostaje określić wielkość rzeczywistego zysku, przeliczonego z uwzględnieniem kosztów standardowych. Ta procedura jest realizowana, ponieważ dział sprzedaży odpowiada tylko za ilość sprzedanych produktów i ich cenę, a nie za poniesione koszty produkcji. Standardowy koszt jednego egzemplarza książki:

(53000 + 75000 + 60000 + 150000) / 12000 = 338000 / 12000 = 28,1 rubla. / Kopiuj

Standardowy koszt rzeczywistej wielkości sprzedaży to:

28,1 * 10000 \u003d 281000 rubli. (21)

Odtąd FP jest równa:

400000 - 281000 = 119000 rubli (22)

Odchylenie wskaźnika zysku od jego szacowanej wartości wyniesie:

P \u003d 119000 - 118000 \u003d 1000 (B) (23)

Budżet wydatków administracyjnych jest niezbędny do zarządzania wydatkami administracyjnymi i zarządczymi firmy. Uważa się, że jeśli koszty zarządzania spółką przekraczają 5% przychodów, to powinno to być sygnałem do poważnej analizy przyczyn obecnej sytuacji.

Koszty administracyjne to najtrudniejsze koszty, które można bezpośrednio powiązać z biznesem. Ten budżet musi koniecznie być sporządzony w kontekście departamentów, ponieważ. może to znacznie uprościć jego analizę w planowaniu, monitorowaniu i podsumowaniu wyników wykonania budżetu.

Budżet wydatków administracyjnych może zawierać np. następujące grupy wskaźników charakteryzujących efektywność procesu biznesowego „Zarządzanie”:

całkowite wydatki firmowe;

udział kosztów administracyjnych w przychodach (lub w kosztach ogółem);

ogólne wydatki służbowe według oddziałów;

ogólne koszty administracyjne spółki.

Zarządzając budżetem na koszty administracyjne, musisz znaleźć wszystkie możliwe sposoby ich zmniejszenia. Koszty te nie są bezpośrednio związane z produkcją/sprzedażą produktów i usług firmy, ale mają jedną bardzo złą cechę, polegającą na tym, że te pozycje kosztów mogą rosnąć, nawet jeśli wyniki finansowe i ekonomiczne firmy spadają.

Część pozycji budżetowych wydatków na zarządzanie jest finansowana jako usługi organizacji zewnętrznych, to znaczy same koszty są tworzone przez wykonawcę, a firma płaci za usługi w ramach umowy. Musisz od razu przyzwyczaić się do tego, że w miarę możliwości musisz kontrolować swoich kontrahentów. Aby to zrobić, musisz poprosić o szczegółowe oszacowanie pracy, przeanalizować alternatywy itp. W każdym razie wybór konkretnego wykonawcy musi mieć pewne uzasadnienie ekonomiczne.

Jedną z pozycji w budżecie wydatków firmy są koszty szkolenia personelu. W odniesieniu do tego artykułu należy również przestrzegać jasnego przepisu. Jeśli chodzi o kształtowanie tej pozycji wydatków, istnieje kilka podejść. Pierwsze podejście polega po prostu na ustaleniu stałej kwoty za szkolenie. Odbywa się to często w dużych firmach.

Z jednej strony trening to dobra rzecz, ale do czego takie podejście może prowadzić. Na początku wielu wykazuje zainteresowanie nauką i chętnie zapisuje się na różne kursy. Jednak z biegiem czasu takich kandydatów jest coraz mniej, pomimo rotacji personelu i pojawiania się nowych pracowników wymagających przeszkolenia. Ale budżet na szkolenia nadal jest przydzielany w tej samej kwocie, jeśli nie w większej.

I okazuje się, że taki obraz, że kierownicy działu personalnego dosłownie łapią w dywizjach „którzy chcą” się uczyć. Edukacja staje się wydarzeniem dobrowolno-przymusowym, a jej skuteczność spada. Okazuje się, że w takiej sytuacji oficerowie personalni niejako opracowują plan finansowania szkolenia, nie myśląc przy tym specjalnie o celach i skuteczności szkolenia. W żadnym wypadku nie twierdzę, że robią to absolutnie wszyscy, a nawet większość dużych firm, ale tak się dzieje.

Firmy, które nie są obciążone nadmiarem pieniędzy, zwykle postępują inaczej. Działają zgodnie z przepisami, zgodnie z którymi oddziały, chcąc szkolić swoich pracowników, muszą wcześniej złożyć wnioski i uzgodnić plan szkoleń z dyrekcją personalną. Jeśli plan szkoleń zostanie zatwierdzony, koszty te zostaną przydzielone odpowiedniej jednostce. Oznacza to, że wysokość kosztów szkolenia ustalana jest każdorazowo w oparciu o potrzeby i oczywiście z uwzględnieniem możliwości firmy. Jednocześnie można zaplanować rezerwę na wypadek nagłego otrzymania informacji, np. o jakimś interesującym seminarium. Ale zwykle nie jest to duża rezerwa.

Dlatego konieczne jest jasne zrozumienie, że ogólne wydatki biznesowe muszą być bardzo ściśle monitorowane, tk. nie są znormalizowane. Jednym ze sposobów zarządzania kosztami zarządzania, który dotyczy innych kosztów niestandaryzowanych, jest wprowadzenie systemu ograniczeń.

Ograniczenia można wprowadzić zarówno w odniesieniu do łącznej kwoty wydatków administracyjnych, jak i samych największych pozycji. Wszyscy są równi wobec zasad

Notatka: Aby uzyskać więcej informacji na temat wykorzystania budżetu kosztów administracyjnych w zarządzaniu firmą, zobacz Część I „Budżet jako narzędzie zarządzania” warsztat Aleksander Karpow .

Regulamin budżetu kosztów administracyjnych

Regulacja budżetowania kosztów zarządzania to zasadniczo procedura planowania, księgowania, kontrolowania i analizowania wydatków ogólnofirmowych, czyli tych, które nie są bezpośrednio związane z działalnością firmy. Ale z drugiej strony jasne jest, że dla każdej firmy potrzebna jest pewna infrastruktura. W budżecie wydatków administracyjnych na ogół określa się koszt tej infrastruktury administracyjnej.

Jeśli chodzi o regulacje budżetowe dotyczące wydatków administracyjnych, jednym z problemów jest to, że odpowiedzialność za te wydatki co do zasady nie jest rozłożona na CFD, co oznacza, że ​​jest przenoszona na wyższy poziom, czyli na poziom dyrektor wykonawczy lub dyrektor generalny. Okazuje się zatem, że na pozycje budżetowe wydatków administracyjnych mają bezpośredni wpływ pierwsze osoby w spółce, co nakłada pewne psychologiczne ograniczenie na kontrolę tych wydatków przez dyrekcję finansową.

Dział finansowy musi nauczyć się podejrzliwości wobec wszelkich wydatków, nawet jeśli inicjuje je dyrektor generalny (zob. Księga 5, Rola finansów w budżetowaniu). Dlatego należy zadbać o to, aby dyrekcja finansowa zaczęła wymagać jasnego wyjaśnienia kosztów, także od najwyższego kierownictwa, a nie ograniczała się tylko np. do jednostek produkcyjnych.

Jednocześnie dyrektor finansowy musi zrozumieć, że opór w tym przypadku będzie znacznie wyższy niż w przypadku tych samych producentów czy dostawców. Przekonanie menedżerów średniego szczebla to jedno, a prezesa co innego. Oznaczałoby to również, że prezes musi otwarcie przyznać się do błędu. Właściwie to oczywiste, że każdy może popełnić błąd, ale w przypadku CEO wszystko jest znacznie bardziej skomplikowane.

Zrozumiałe jest, że tutaj trzeba umieć przejść przez pewną barierę psychologiczną, ale tak naprawdę prezes doceni taki krok ze strony dyrektora finansowego. Nawet jeśli pierwszą reakcją prezesa jest oburzenie, że jego decyzje są dyskutowane i kwestionowane, to i tak wyciągnie dla siebie pozytywny wniosek, że w końcu przynajmniej ktoś zaczął się martwić i starać się kontrolować kondycję finansową i ekonomiczną firmy.

Przykład administracyjnego rozporządzenia budżetowego

Przykład głównych funkcji, które można wykonać w ramach budżetowania kosztów administracyjnych w fazie planowania (zob. Ryż. jeden):

planowanie wydatków budżetowych;

tworzenie budżetu wydatków administracyjnych;

uzgodnienie i dostosowanie budżetu wydatków administracyjnych;

wstępne zatwierdzenie budżetu wydatków administracyjnych.

Rys.1. Przykład rozporządzenia budżetowego dla wydatków administracyjnych (w fazie planowania)

Przykład głównych funkcji, które mogą być realizowane w ramach budżetowania kosztów administracyjnych w fazie księgowości, kontroli i analizy (zob. Ryż. 2):

zbieranie danych do faktycznego budżetu administracyjnego;

tworzenie rzeczywistego budżetu wydatków administracyjnych;

analiza wykonania budżetu wydatków administracyjnych;

koordynacja i zatwierdzanie wyników analizy budżetu wydatków administracyjnych.

Rys.2. Przykład regulacji budżetowania kosztów administracyjnych (na etapie księgowości, kontroli i analizy)

Notatka: Więcej informacji na temat przepisów dotyczących budżetowania wydatków administracyjnych, patrz Część II „Regulamin systemu budżetowania” warsztat „Zarządzanie budżetem biznesowym”, którą prowadzi autor tego artykułu – Aleksander Karpow.

Model budżetu administracyjnego

Jak zauważono powyżej, dość często koszty administracyjne i zarządzania mają tendencję do wzrostu, a ten wzrost może stać się nie do opanowania (patrz Księga 1 „Budżet jako narzędzie zarządzania”). Głównym powodem jest trudność w racjonowaniu tych pozycji kosztów.

Z jednej strony wydaje się jasne, że konieczne jest alokowanie środków na finansowanie infrastruktury zarządzania przedsiębiorstwem, ale z drugiej strony te koszty są bardzo trudne do bezpośredniego powiązania z biznesem, w przeciwieństwie do kosztów produkcyjnych i handlowych.

Jednym ze sposobów walki ze wzrostem kosztów administracyjno-zarządczych jest wprowadzenie ścisłego systemu ograniczeń (limitów). Ponadto limity te można wprowadzić zarówno dla całkowitych kosztów administracyjnych i zarządzania, jak i dla poszczególnych pozycji. Ponadto część kosztów administracyjnych i zarządzania jest bezpośrednia w stosunku do jednostek.

W związku z tym w kontekście wydziałów można wprowadzić limity kosztów administracyjnych i zarządzania. Ponadto koszty te mogą być uwzględnione w budżetach CFD, aby były brane pod uwagę przy tworzeniu FMP CFD (patrz Księga 4 „Struktura finansowa przedsiębiorstwa”).

Oprócz limitów musisz stale monitorować i analizować koszty administracyjne i zarządzania. Oczywiście analizę należy przeprowadzić dla wszystkich pozostałych kosztów, ale tutaj trudność polega na tym, że trudno jest ocenić zarówno składowe wielkościowe, jak i cenowe tych kosztów.

Jednocześnie należy zwrócić uwagę na fakt, że czasami w niektórych firmach są one tak pochłonięte analizą kosztów administracyjnych i zarządzania, że ​​pojawiają się wątpliwości co do skuteczności spędzania czasu na takiej analizie i kontroli. Okazuje się, że na „drobiazgi” starczy czasu, ale nie na ważniejsze stanowiska.

Można powiedzieć, że w takiej sytuacji objawia się znany czynnik psychologiczny. Ludzie chętniej wykonują te funkcje, które są najprostsze i najbardziej zrozumiałe. Oznacza to, że okazuje się, że wszystkie działy wydają się być aktywnie zaangażowane w proces budżetowania – piszą nawet aplikacje na artykuły papiernicze. A Dyrekcja Finansowa, ze swoim surowym i podejrzanym wyglądem, bardzo dokładnie sprawdza wszystkie te aplikacje.

Z boku wyglądasz - prawie idealny obraz, bo. wszystko wydaje się działać. Okazuje się tylko, że jednocześnie wszelkiego rodzaju spinacze są budżetowane z mikroskopijną dokładnością, a znacznie mniej uwagi poświęca się ważniejszym wskaźnikom, od których w znacznie większym stopniu zależy ostateczna kondycja finansowo-ekonomiczna firmy.

W żadnym wypadku nie powinno to być dozwolone. Jednym z problemów może być to, że dyrekcja finansowa jest aktywna w tym, co nie wymaga głębokiej wiedzy. Aby efektywnie zarządzać procesem budżetowania, dział finansowy musi wiedzieć, jak rozmieszczone są wszystkie obiekty budżetowe (patrz Księga 5, Rola działu finansowego w budżetowaniu). W przeciwnym razie ekonomiści zajmą się głównie spinaczami.

Przykład modelu budżetu kosztów administracyjnych

W tym przykładzie modelu budżetu administracyjnego przedstawiono wszystkie pozycje związane ze wsparciem infrastruktury zarządzania firmy (patrz rysunek poniżej). Patka. jeden). Niektóre pozycje w tym modelu budżetu są konsolidowane na podstawie wniosków wydziałowych.

Tabela 1. Przykładowy budżet administracyjny

Pozycja budżetu
Koszty administracyjne i administracyjne (tys. rubli)		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	Deprecjacja	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	Wynajem biura	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Wynagrodzenie kadry zarządzającej	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	Wydatki biurowe	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Usługi komunikacyjne	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Koszty podróży	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Odsetki od pożyczki	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Podatek własnościowy	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	inne wydatki	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Udział AUZ w przychodach		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
Płatność kosztów administracyjnych i zarządzania (tys. rubli)		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	Wynajem biura	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Utrzymanie budynków i budowli	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Wydatki biurowe	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Usługi komunikacyjne	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Koszty podróży	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Odsetki od pożyczki	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Podatek własnościowy	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	inne wydatki	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Wydatki administracyjne i zarządcze		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
Opłaty za koszty administracyjne i administracyjne z VAT		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

Przy planowaniu niektórych artykułów wykorzystuje się wyniki przetwarzania informacji statystycznych. Należy pamiętać, że negocjując budżet na wydatki administracyjne, szczególnie ważne jest uzyskanie jasnego uzasadnienia dla każdej pozycji. W przeciwnym razie efekt habituacji może zadziałać. Oznacza to, że jeśli raz przeoczysz zawyżoną pozycję kosztową, pojawi się ona we wszystkich kolejnych budżetach.

Należy zauważyć, że ten budżet administracyjny może być powiązany z niektórymi innymi budżetami funkcjonalnymi. W szczególności informacje o wynagrodzeniach personelu administracyjnego i kierowniczego mogą być pobierane z budżetu wynagrodzeń. Kwoty kosztów transportu, które w tym przypadku oczywiście są powiązane z jednostką zarządzającą (obsługą top managerów oraz usługami administracyjno-zarządczymi), mogą pochodzić z budżetu na koszty transportu.

W przykładowym budżecie na wydatki administracyjne znajduje się taka pozycja jak odsetki od pożyczki. W tym przypadku mówimy o kredycie, który jest zaciągany w celu uzupełnienia kapitału obrotowego firmy jako całości. W zasadzie ta pozycja kosztowa może również dotyczyć procesów i działów, jeśli można jednoznacznie stwierdzić, że pożyczka jest zaciągana na przykład na zakrojoną na szeroką skalę kampanię reklamową lub zakup sprzętu produkcyjnego. Co prawda w tym ostatnim przypadku przepływ finansowy wynikający z wypłaty tych odsetek w BDD nie będzie związany z działalnością podstawową, ale z działalnością inwestycyjną.

Na podanym przykładzie budżetu wydatków administracyjnych i zarządczych widać, że w tej firmie okresy naliczania kosztów pokrywają się z okresami płatności. W przeciwnym razie konieczne byłoby zaplanowanie płatności kosztów administracyjnych i zarządzania.

Notatka: Więcej informacji o modelu finansowym budżetu na wydatki administracyjne, patrz Część III „Model budżetowania finansowego” warsztat „Zarządzanie budżetem biznesowym”, który jest realizowany przez autora tego artykułu -

Wielu specjalistów w procesie budżetowania nie zwraca należytej uwagi na koszty administracyjne. Jednak kontrola takich wydatków odgrywa ważną rolę w zarządzaniu firmą, a także w planowaniu i analizie łącznej kwoty wydatków. Specyfika wydatków administracyjnych polega na tym, że nie są one bezpośrednio związane z wielkością działalności gospodarczej. Często wraz ze spadkiem wolumenu operacji można zaobserwować wzrost kosztów administracyjnych. Jak rozwiązać ten problem? Należy sporządzić realistyczny budżet kosztów administracyjnych.

„KLASYKA” W METODACH

Proces budżetowania jest wieloaspektowy, dlatego do tworzenia pozycji wydatków stosuje się różne metody. Najważniejsze jest podejście do budżetowania z uwzględnieniem specyfiki zarówno samych artykułów, jak i współczesnych warunków biznesowych.

Rozważać kluczowe metody formacjibudżet administracyjny.

Pierwsza metoda- ograniczenie kosztów administracyjnych do pewnego procentu. Przykłady:

• liczba menedżerów jako procent liczby kluczowych pracowników;
• fundusz płac dla menedżerów jako procent płac głównych pracowników;
• koszty administracyjne jako procent sprzedaży itp.

Obecnie ta metoda jest rzadko stosowana. Łatwo to wyjaśnić. Integralną częścią nowoczesnych procesów technologicznych jest ich automatyzacja, co prowadzi do spadku liczby podstawowych pracowników produkcyjnych. Jednocześnie liczba personelu administracyjno-menedżerskiego (AMP) pozostaje bez zmian. W takich warunkach wzrasta odsetek APM w stosunku do liczby pracowników podstawowych.

Może powstać sytuacja odwrotna. Przedsiębiorstwo przeprowadziło automatyzację, zmniejszyła się liczba pracowników produkcyjnych, znacznie wzrosła wielkość produkcji. W rezultacie potrzeba więcej zamówień od kupujących, trzeba szukać nowych odbiorców hurtowych i poszerzać rynki zbytu. W tym przypadku firma nie zmniejsza liczby menedżerów, ale zwiększa. W związku z tym rosną koszty, nie tylko płacowe, w działach sprzedaży, marketingu, logistyki, prawnym i księgowym.

Druga metoda- post factum (z tego, co zostało osiągnięte). Istota metody: koszty administracyjne minionego okresu są indeksowane do poziomu inflacji. Stosując tę ​​metodę, ważne jest uwzględnienie zmian w strukturze oraz procesy biznesowe w przedsiębiorstwach. Przykładowo, w ciągu ostatniego roku mogły nastąpić następujące zmiany: powstały nowe piony (aktywny dział sprzedaży, dział rozwoju, dział zamówień przetargowych), outsourcing niektórych funkcji (call center, marketing, księgowość, ochrona).

Trzecia metoda- powiązanie kosztów administracyjnych z wynikiem końcowym (np. budżet administracyjny zależy od zysku). Większość właścicieli i najwyższe kierownictwo wolałoby korzystać z tej metody, ponieważ naprawdę skuteczny. Jednak powiązanie absolutnie całej wielkości wydatków administracyjnych z efektem końcowym jest trudne do zrealizowania. Ta metoda najlepiej sprawdza się przy planowaniu listy płac dyrektora finansowego, działu sprzedaży.

Czwarta metoda- do negocjacji. Istota metody: budżet administracyjny jest planowany ściśle według zawartych umów i przewidzianych w nich kwot na zakup artykułów papierniczych, sprzętu biurowego itp.

WYDATEK

Na rysunku przedstawiono główne pozycje kosztów administracyjnych.

Rozważ cechy budżetowania poszczególnych pozycji wydatków.

Planowanie wydatków na pracownicy biurowiYu oraz połączenie, musisz najpierw sprawdzić, czy nie są one wykorzystywane do niczego, do celów osobistych. Opracowując te artykuły, często stawiają sobie limit na papierze, Internecie i rozmowach telefonicznych.

Formowanie artykułów na koszty transportu przewiduje prognozowanie kosztów opłacenia usług przewoźników zewnętrznych, utrzymania własnych pojazdów (z reguły mówimy o samochodach).

Często wydatki administracyjne nie są uwzględniane w budżecie rozwój technologii informatycznych, pozyskiwanie oprogramowania. Jeśli ekonomista poruszy tę kwestię z kierownikami wydziałów administracyjnych, może nalegać na uwzględnienie takich wydatków w tworzonym budżecie. W tym przypadku ekonomista musi zainicjować departamenty, aby zastanowiły się, jakiego nowego efektywnego oprogramowania mogą (chcieć) używać w swojej pracy i co da to firmie jako całości.

Dla firm śledzących innowacyjność taki artykuł może być dość istotny: systemy CRM, ERP, WMS, aktualizacje oprogramowania w księgowości. Jeśli firma korzysta już z systemu, to nie będzie trudno zaplanować koszty utrzymania i aktualizacji, ponieważ firma dostawcy utrzymuje system, a firma przekazuje miesięczną opłatę abonamentową.

Najłatwiej zaplanować wydatki wynajem, amortyzacja budynków, budowli, wyposażenia: Znane są stawki amortyzacyjne i rzadko planuje się odnowienia takich środków trwałych. Jeśli chodzi o czynsz, wysokość wydatków jest określona w umowie.

W odniesieniu do rozważanego artykułu ważne jest ustalenie: reguła: szefowie działów w procesie budżetowania powinni zdecydować, jaki sprzęt komputerowy wymaga aktualizacji i czy potrzebne są nowe meble biurowe.

Przed planowaniem zakupu nowego komputera zalecamy sprawdzenie, czy w prace są zaangażowane dotychczasowe komputery.

Dość często nie uwzględniają ich w budżecie i Zkoszty prawne. Jeśli jednak roszczenia są obecnie kierowane do kontrahentów, jeśli proces jest już w toku, należy zaplanować koszty wpisów sądowych, opłat za usługi eksperckie, a także wyjazdy służbowe dla prawnika (dojazdy, noclegi).

TO JEST WAŻNE

Należy zaplanować pozycję wydatków prawnych w budżecie administracyjnym, jeśli firma wysyła produkty na kredyt, z odroczonym terminem płatności, pracuje nad przedpłatą z dostawcami i wykonawcami

Usługi doradcze może być jednorazowa, ale firmy wolą teraz korzystać z usługi rocznej subskrypcji. Z reguły jest to księgowość.

Jeśli firma jest zobowiązana do poddania się obowiązkowemu audytowi, takie koszty są uwzględniane w budżecie. Konieczne jest przeprowadzenie uzasadnienia biznesowego na wybór konsultanta/audytora, zażądanie szczegółowych kosztorysów i kosztorysów usług.

Planować konsumpcjasza obsługę rozliczeniową i kasową oraz usługi bankowe, potrzebujesz informacji o liczbie otwartych rachunków, taryfach bankowych na różne usługi, wielkości ruchu Pieniądze na koncie wolumeny innych usług.

Należy pamiętać, że banki same płacą za swoje usługi, czyli odpisują ustaloną w umowie kwotę z konta firmy. Nie znajdziesz standardowych czynności wykonywanych usług, ale takie kwoty będziesz mógł zobaczyć na wyciągu bankowym. Banki pobierają dodatkową opłatę za wydanie zaświadczeń, duplikatów oświadczeń do sądu. Kwoty te również trzeba zaplanować w budżecie.

BUDŻET FUNDUSZU PŁATNICZEGO

Znaczący udział w budżecie wydatków administracyjnych będzie miał fundusz płac dla personelu administracyjnego i kierowniczego. Podobnie jak budżet administracyjny, budżet płac powinien być podzielony według podziały strukturalne. Po wskazane jest, aby każdy dział przydzielił:

• stalewowczęść- jest tworzony na podstawie tabeli kadrowej, zatwierdzonych taryf i stawek taryfowych;
• zmiennewowczęść— premie oparte na schematach motywacyjnych. Aby obliczyć tę część, konieczne jest uzyskanie danych o wskaźnikach stosowanych w schematach motywacyjnych odpowiednich służb.

Ze względu na specyfikę działu nie wszyscy pracownicy mogą mieć zmienną część. Niektórzy pracują na stałej stawce, na przykład w księgowości.

Część zmienna nie występuje w każdym miesiącu kalendarzowym. Możliwe nosiągnąćs:

• naliczanie części zmiennej odbywa się po zakończeniu projektu, a projekt np. w styczniu nie zostanie jeszcze zakończony;
• dział właśnie powstał i jest za wcześnie, aby mówić o zmiennej części w pierwszych miesiącach;
• zapewniane są premie kwartalne.

Zasada podziału wynagrodzeń na część stałą i zmienną znacznie upraszcza nie tylko proces budżetowania, ale także analizę i korektę budżetu. Od razu będzie jasne, gdzie doszło do zniekształcenia i jaka jest jego przyczyna.

Programy motywacyjne przewidują odliczanie premii dla pracowników, ale nie zaleca się uwzględniania wysokości ewentualnych kar w budżecie. Może to demotywować pracowników, nawet jeśli firma ma surowe zasady korporacyjne i zawsze nakładane są kary do pewnego stopnia.

Jeden z błędów w tym procesie budżetowym — planowanie maksymalnych wynagrodzeńw pracyopłaty. Np. państwo ma dziesięciu pracowników, a na cały rok planowania zaplanowano listę płac dziesięciu osób, choć w momencie tworzenia budżetu są dwa wakaty. Jeden zostanie wypełniony w połowie lutego, drugi - pod koniec maja. Jednocześnie planowana jest maksymalna możliwa premia. Takie podejście jest obarczone stratami finansowymi.

Najpierw tworzą nadwyżka rezerw na fundusz płac, podczas gdy pieniądze muszą być w obiegu.

Po drugie, gdy podobna sytuacja ma miejsce we wszystkich działach strukturalnych, to w celu pokrycia kosztów wiele firm Braćkredyt, wydawać pieniądze na oględziny zabezpieczonej nieruchomości, płacić odsetki i prowizje bankowi, a potem okazuje się, że firma może wypłacać pensje z własnych środków, bez kredytu.

Wyobraźmy sobie przykładowy budżet na wynagrodzenia personelu administracyjnego i kierowniczego dużego przedsiębiorstwa produkcyjnego (główne działania to produkcja i sprzedaż hurtowa).

Budżet na wynagrodzenia personelu administracyjnego i kierowniczego

(w ramach budżetu wydatków administracyjnych) na rok 2016 tys. rubli

Nr p / p	Pozycja budżetu	Plan na rok	Plan miesięczny
			Styczeń	Luty	Marsz	suma zaІ mkw.		suma zaІІ mkw.
	Dyrekcja Logistyki
	Dyrektor Logistyki
	część stała
	część zmienna
	Dział zakupów
	część stała
	część zmienna
	Usługi transportowe
	część stała
	część zmienna
	Dyrekcja HR
	Dyrektor HR
	część stała
	część zmienna
	Dział Personalny
	Dział Rekrutacji
	część stała
	część zmienna
	Departament racjonowania pracy
	część stała
	część zmienna
	Dyrekcja Finansowa	30 720,0
	Dyrektor Finansowy
	część stała
	część zmienna
	Dział finansowy
	część stała
	część zmienna
	Księgowość
	Wydział Planowania i Ekonomii
	część stała
	część zmienna
	Dział prawny
	Dział oprogramowania
	część stała
	część zmienna
	usługa sprzątania
Całkowite koszty pracy		71 038,0				17 790,0		18 449,0

Dyrektor HR: Ryżowa G. D. ___________

Kierownik PEO: Kierownik M. V. _________

BUDŻET NA SZKOLENIE PRACOWNIKÓW

Dziś firmy kształcą nie tylko sprzedawców, ale także pracowników administracyjnych i zarządzających. Takie szkolenie ma na celu przestrzeganie zasad korporacyjnych, budowanie zespołu, zwiększanie lojalności i rozwijanie umiejętności przywódczych.

TO JEST WAŻNE

Budżet szkoleniowy nie jest obowiązkową pozycją wydatkową, dlatego też dla tego budżetu wymagane są surowe regulacje.

istnieje dwa podejścia do budżetowania edukacji.

Pierwszypodejście: kierownictwo po prostu przeznacza ustaloną kwotę na szkolenie. Na podstawie jej wielkości, specyfiki firmy i poglądów menedżera, który opanuje tę kwotę, powstaje sam budżet.

Jeśli kwota budżetu na szkolenia jest wystarczająco duża, może być Negatywne konsekwencje. Początkowo wielu pracowników, zwłaszcza młodych, wykazuje zainteresowanie nauką i chętnie zapisuje się na różnego rodzaju kursy, seminaria, szkolenia biznesowe. Z biegiem czasu takich wnioskodawców jest coraz mniej, ale budżet na szkolenia wciąż jest przyznany, bo jest planowany na rok. Szkolenie zamienia się w wydarzenie dobrowolno-obowiązkowe, jego skuteczność jest znacznie zmniejszona, o czym odpowiedzialny menedżer nie myśli szczególnie. Przecież jeśli w tym roku nie wyda przydzielonej kwoty, to w przyszłym roku budżet na te potrzeby zostanie znacznie zmniejszony.

Aby zapobiec takim marnotrawstwu, konieczne jest rozpoczęcie planowania budżetu dopiero po zatwierdzeniu przez kierowników działów programu szkoleniowego opracowanego przez kierownika ds. personalnych (w końcu to ich pracownicy będą uczestniczyć w szkoleniach i seminariach) i będą być zatwierdzone przez najwyższe kierownictwo.

Drugie podejście do kształtowania budżetu opiera się inicjatywa pracowników. Zgodnie ze specjalnymi przepisami kierownik jednostki strukturalnej planującej przeszkolenie swoich pracowników z wyprzedzeniem składa odpowiednie wnioski i samodzielnie uzgadnia plan szkolenia z najwyższym kierownictwem firmy. Jeżeli dyrektor zatwierdzi plan szkoleń dla takiego kierownika działu, wówczas kosztami obciąża odpowiedni dział. W takim przypadku wysokość kosztów szkolenia ustalana jest na podstawie potrzeb z uwzględnieniem możliwości firmy.

Wskazane jest zaplanowanie niewielkiej rezerwy w budżecie szkoleniowym na wypadek pojawienia się informacji np. o jakimś interesującym seminarium lub zmianach w prawie.

Budżet na koszt szkolenia personelu (w ramach budżetu na wydatki administracyjne), tys. rubli pocierać.

Nr p / p	Pozycja budżetu	Plan na rok	Plan miesięczny
			Styczeń	Luty	Marsz	suma zaІ mkw.		suma zaІІ mkw.
	Opłata za usługi trenera biznesu
	Czesne
	Cena za 1 godzinę (za studenta)
	Liczba godzin szkoleniowych na pracownika
	Liczba pracowników planowanych do szkolenia
	Opłata za materiały informacyjne
	Cena jednego zestawu
	Liczba pracowników, którym zapewnia się dystrybucję materiałów informacyjnych
	Koszty inwestycji
	Nabycie oprogramowania przeznaczonego do szkolenia personelu
	Koszty wyposażenia sali lekcyjnej
	Okrągły stół (1 szt.)
	Krzesła (12 szt.)
	Tablica oznaczników
	Projektor
	Rezerwa na koszty szkolenia
Całkowity

Dyrektor Finansowy: Miedwiediew V.G. ___________

Budżet ten przewiduje, że szkolenie będzie prowadzone przez zaproszonego trenera biznesu, którego opłata za usługi uzależniona jest od liczby pracowników szkoleniowych oraz ilości godzin szkoleniowych (zgodnie z cennikiem trenera biznesu).

Proces uczenia się obejmuje dostarczanie uczniom materiałów informacyjnych. Dzięki temu szkolenie jest bardziej efektywne, ponieważ zdobytą wiedzę można zastosować bezpośrednio w miejscu pracy. Rozdawać- dodatkowa pozycja wydatków. Oddzielny ośrodki szkoleniowe koszt materiałów informacyjnych jest wliczony z góry w koszt szkolenia jednego pracownika, dlatego w budżecie nie może być artykułów z grupy 4.1.2.

Jeśli firma planuje szkolenie po raz pierwszy, należy zainwestować w oprogramowanie i wyposażenie sali (grupa artykułów 4.2). Taki inwestycjawydatki mają charakter jednorazowy, przeprowadzane przed rozpoczęciem procesu edukacyjnego.

Planowanie zakupu środków trwałych oparte jest na informacjach o liczbie pracowników w jednej grupie szkoleniowej. Rozważany budżet przewiduje, że w grupie będzie nie więcej niż 11 osób (plus jeden trener biznesu). Konieczne jest zakupienie 12 krzeseł i okrągłego stołu o określonej wielkości. Jeśli firma jest duża, to do budżetowania trzeba mieć plan treningu. Niewykluczone, że konieczne będzie zwiększenie liczby osób w grupie, jeśli będzie dużo osób, które chcą się szkolić. Dlatego będziesz musiał dodatkowo kupić meble biurowe.

ROLA PRACOWNIKÓW

Jeśli ekonomista pracujący nad budżetem wie, że firma się rozwija, planowane jest otwieranie przedstawicielstw w regionach, wejście na nowe rynki, powinien otrzymać harmonogram zatrudniania pracowników, harmonogram otwierania placówek handlowych. To bezpośrednio zależy od takich harmonogramów, w jakich miesiącach zaplanować wzrost płac, koszty wyposażenia nowych miejsc pracy, czynsz, komunikację, materiały biurowe i szkolenia. Ma to wpływ na wartość wskaźników budżetowych, na ostateczną kondycję finansową i ekonomiczną firmy.

Jeśli planowane jest zamknięcie oddziału, redukcja personelu z jakiegokolwiek powodu, ekonomista potrzebuje harmonogramu redukcji personelu (przeniesienie do innej pracy, przeniesienie do innej podmiot itp.) oraz harmonogram zamykania biur.

Harmonogram odbioru a personel do pracy - 2016

Struktura	Stanowisko	Liczba osób	Planowane wynagrodzenie miesięcznie, pocierać.	Miesiąc przyjęcia
blaszane biuro	Programista
	Kierownik Działu Detalicznego
	Specjalista ds. Kontraktów
	Ekonomista
	Kierownik Sprzedaży
	Sprzedawca
	Kierowca-kurier
Oddział na terytorium Krasnodaru	Kierownik oddziału
	Kierownik Sprzedaży
	Księgowa
Całkowity

Dyrektor HR: Kazantsev A. L. ___________

BUDŻET ADMINISTRACYJNY

Zaleca się, aby budżet na wydatki administracyjne: według działów, ponieważ znacznie upraszcza to analizę (patrz przykład budżetu Innovation LLC; aby uprościć prezentację materiału w kontekście działów, przedstawiono tylko koszty pracy).

Przy opracowywaniu budżetu ważne jest, aby był on informacyjny. Budżet powinien być wystarczająco szczegółowy i nieporęczny. Zadaniem używanego oprogramowania jest sumowanie i dekomponowanie budżetu według poziomów zagnieżdżenia, zapewnienie różne odmiany sortowanie i próbkowanie danych, zapewniają wygodę kontroli i analizy.

Jeśli każda pozycja wydatków jest przypisana cyfrowymiszyfrs, pozwoli to uniknąć nieporozumień i niejednoznacznych interpretacji przy określaniu kosztów. Cyfrowe szyfry są wygodne. Przykładowo, jeśli ekonomista IEE musi zatwierdzić wniosek o płatność za zakup nowego laptopa dla działu logistyki, umieści odpowiedni kod, a specjalista z działu finansowego, przyjmując wniosek o płatność, sprawdzi, czy taka płatność mieści się w kwocie dla tej pozycji w budżecie.

Budżet administracyjny na 2016 rok g., tysiąc pocierać.

Nr p / p	Pozycja budżetu	Plan na rok	Plan miesięczny
			Styczeń	Luty	Marsz	suma zaІ mkw.		suma zaІІ mkw.
	Amortyzacja i wynajem lokali, urządzeń, mebli biurowych i maszyn
	Wynagrodzenie personelu administracyjnego i kierowniczego
	Dyrektor Generalny i Sekretariat
	Dyrekcja Logistyki
	Dyrektor Logistyki
	Dział zakupów
	Usługi transportowe
	Dyrekcja HR
	Dyrektor HR
	Dział Personalny
	Dział Rekrutacji
	Departament racjonowania pracy
	Dyrekcja Finansowa
	Dyrektor Finansowy
	Dział finansowy
	Księgowość
	Wydział Planowania i Ekonomii
	Dział prawny
	Dział oprogramowania
	usługa sprzątania
	Rekrutacja
	Trening
	Usługi komunikacyjne, Internet
	Stała komunikacja miejska
	połączenie mobilne
	Internet
	wsparcie materialne
	Materiały piśmienne
	Materiały eksploatacyjne do drukarek, wkłady
	Małe artykuły biurowe
	Inne wsparcie materialne
	Narzędzia
	Elektryczność
	Zaopatrzenie w wodę i ścieki
	Wywóz śmieci
	Dopływ ciepła
	Odkażenie
	Służby Bezpieczeństwa
	Opłata
	Usługi przewoźnika zewnętrznego
	Naprawa i konserwacja własnych pojazdów, w tym części zamiennych
	Ubezpieczenie
	Ubezpieczenie pracowników
	Ubezpieczenie mienia (z wyjątkiem pojazdów)
	Ubezpieczenie motoryzacyjne
	Usługi bankowe
	Różnice kursowe
	Opłaty bankowe
	Usługi systemu „Klient-Bank”
	Kolekcja
	Odsetki od pożyczki
	Koszty kredytu
	Inne wydatki bankowe
	Koszty reprezentacyjne
	Usługi firm zewnętrznych
	Usługi audytorskie
	Usługi doradcze
	Usługi prawne
	Usługi eksperckie
	Usługi pocztowe
	Poczta państwowa
	Dostawa
	Koszty kurierskie
	Koszty podróży
	Koszty rozstrzygania sporów w sądownictwie
	Usługi wydawania kluczy elektronicznych
	Prenumerata literatury fachowej, zakup książek
	Koszty inwestycji
	Oprogramowanie
	Zakup gotowego oprogramowania
	Koszty rozwoju oprogramowania
	Wyposażenie biura
	Technologia komputerowa
	Drukarki, skanery, kopiarki, inne urządzenia peryferyjne
	Klawiatura, pendrive'y i inne małe urządzenia
	Inny sprzęt komputerowy
	Meble biurowe
	Meble biurowe klasy executive dla dyrektorów i kierowników działów
	Meble biurowe dla zwykłych pracowników
	Koszty wyposażenia pomieszczeń klienta, holi, korytarzy, recepcji, sali konferencyjnej
	Kwiaty i koszty zagospodarowania terenu
	Grzywny, kary, przepadki za naruszenie własnych zobowiązań
	Inne wydatki administracyjne
Całkowity		86 086,8				21 136,0		21 705,5

Dyrektor finansowy: Miedwiediew V.G.___________

Kierownik PEO: Golovnaya M. V. ___________

FUNKCJA „DELIKATNE”

Budżet administracyjny jest jednym z najbardziej „delikatnych” budżetów. Pracownik odpowiedzialny za taki budżet powinien być jak najbardziej bezkonfliktowy. Jeśli weźmiemy na przykład budżet produkcji, to bez względu na to, jak dyrektor produkcji jest przeciwny liczbom, obowiązują surowe standardy technologiczne dotyczące materiałów i kosztów pracy. Ponadto dostępne są kompleksowe dane dotyczące produkcji w kilku strukturach: księgowości, racjonowania, planowania finansowo-ekonomicznego. Dane te są jasno udokumentowane, wystarczą do budżetowania.

Jeśli chodzi o personel administracyjny i kierowniczy, dyrektorzy odpowiedzialni za dany obszar dążą do uzyskania maksymalne finansowanie tylko dla twojego działu.

Pierwszy powód: mając maksimum możliwości, nie musisz prosić w przyszłości o pokrycie niezbędnych, ale nie przewidzianych w budżecie wydatków.

Drugi powód- ambicja: „Dlaczego ja, dyrektor personalny, mam mniej środków finansowych niż dyrektor logistyki”. Często podobne stanowiska zajmują nie tylko dyrektorzy obszarów, ale także kierownicy działów, chcąc w ten sposób utrwalić swój autorytet.

Gdy system budżetowania napotka nieporozumienia i opór ze strony takich liderów, ani ekonomista, ani szef IEE nie będą w stanie samodzielnie usunąć tej przeszkody. Ta kwestia będzie poza ich kompetencjami. Sytuacja ta wiąże się albo z zawieszeniem procesu budżetowania wydatków administracyjnych, albo przystosowaniem się do pewnych „dysydentów”. To ostatnie prowadzi do wypaczenia metodologii obliczania wyników finansowych. W efekcie menedżerowie podejmują błędne decyzje zarządcze, firma ponosi straty. Oznacza, proces budżetowania powinienennadzorować generałówtendyrektororazczy właściciel firmy. Najmniejszy opór lub naruszenie przepisów należy bezwzględnie stłumić.

Aby niwelować konflikty, uprościć proces budżetowania, zakomunikować esencję, cele, założenia i metody budżetowania pracownikom, konieczne jest przeprowadzenie odrębnego seminarium (Klasa mistrzowska) dla personelu administracyjnego i kierowniczego w kwestiach kompilacjiIbudżet. W seminarium powinni wziąć udział nie tylko kierownicy działów, dyrektorzy obszarów, ale także ci pracownicy, którzy zajmą się budżetowaniem (od 1 do 3 osób z każdego działu, w zależności od jego wielkości i konkretnych danych). W końcu zdarza się, że kierownik działu odpowiada za budżet, ale pracuje z liczbami, dokonuje niezbędnych obliczeń, przygotowuje dane, współdziała i konsultuje się z ekonomistą POG jednym z podwładnych.

WNIOSEK

Jak pokazuje praktyka, dość często tworzony budżet nie odpowiada celom strategicznym. Sytuacja ma miejsce w przypadkach, gdy właściciel zasadniczo sam zarządza firmą, a dyrektorzy postępują zgodnie z jego instrukcjami. Strategia jako taka jest tylko w umyśle właściciela. Jedynie dyrektorzy i niektórzy szefowie działów mają niejasne i często subiektywne wyobrażenie o tej „strategii”. Rozwiązanie pierwsze: strategia musi być sformalizowana(jasno zdefiniowane) za pomocą wskaźników wyznaczających kierunek rozwoju.

Strategia powinna być sformułowana w perspektywie średnioterminowej (3-5 lat) i podzielona na lata. Sformułowanie „Podbij rynek, zwiększ sprzedaż” nie jest odpowiednie. Przykład prawidłowego sformułowania: „Wzrost sprzedaży do 2020 r. - co najmniej 50 miliardów rubli. W roku". Za pierwszy rok 2016: „Osiągnij sprzedaż w wysokości 18 miliardów rubli. w 2016 roku". W ramach takiej strategii w budżecie uwzględniono nową jednostkę strukturalną - dział współpracy z sieciami handlowymi. Jednocześnie menedżer HR może nalegać na zwiększenie budżetu na szkolenia pracowników. To jest poprawne i logiczne.

E. S. Panchenko, konsultant biznesowy

KURS PRACA

dyscyplina: Rachunkowość zarządcza

na temat: Rozliczanie odchyleń według pozycji kosztowych i ich analiza

Wstęp

Pojęcie „odchylenia”: korzystne i niekorzystne odchylenia

Odchylenia dla głównej pracy

Wariancje ogólne

Elementy kosztów standardowych na jednostkę produkcji

Zarządzanie odchyleniami

Wniosek

Lista wykorzystanej literatury

Wstęp

rozbieżność w rachunku kosztów

W każdej działalności, w której ustalane są standardy lub cele, odstępstwa są nieuniknione. Musimy znać nie tylko wielkość odchyleń rzeczywistych wyników od planowanych, ale także przyczynę ich wystąpienia. Zarządzanie odchyleniami jest jedną z metod zarządzania, która opiera się na identyfikacji różnic między rzeczywistymi i szacowanymi kosztami lub nieprawidłowymi odchyleniami w działaniach organizacji w celu skupienia uwagi kierownictwa na tych odchyleniach. Dlatego nie skupiamy się na normalnie działających procesach lub szacowanych kosztach, ale na pojawiających się problemach.

Przedmiotem pracy jest problem odchyleń. Identyfikacja przyczyn i osób odpowiedzialnych.

Celem pracy jest zbadanie organizacji zarządzania przez odchylenia, ujawnienie przyczyn odchyleń, identyfikacja sposobów zarządzania przez odchylenia.

Aby osiągnąć te cele, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

-rozważyć istotę normatywnej metody księgowania kosztów jako sposobu analizy odchyleń;

-studiować metodologię obliczania i analizowania odchyleń;

-pokazać technologię identyfikacji odchyleń na przykładzie;

-zaproponować sposoby usprawnienia organizacji rozliczania odchyleń.

W przypadku, gdy w przedsiębiorstwie prowadzone jest zarządzanie odchyleniami, możliwe jest rozwiązywanie problemów, które utrudniają osiągnięcie celów strategicznych postawionych organizacji, na przykład może to być:

-zidentyfikowanie wadliwego dostawcy;

-opóźnienia w dostawach i wzrost ich kosztów;

-nieterminowa realizacja zadań produkcyjnych;

-złożoność wpływu naprawczego na ograniczenie wzrostu kosztów produkcji;

-niezadowolenie klienta ze zrealizowanych zamówień pod względem terminowości i jakości;

-niezadowolenie personelu;

W niniejszym artykule zostaną rozważone główne elementy kontroli odchyleń:

Podjęcie decyzji zarządczej o odchyleniach jest wdrożeniem działań niezbędnych do:

-po trzecie, aby wykorzystać otwarte możliwości.

Codzienne uogólnianie i analiza odstępstw od norm przez centra kosztów i centra odpowiedzialności pozwala kierownikom działów produkcyjnych terminowo eliminować pojawiające się problemy w organizacji produkcji i zapobiegać możliwości ich wystąpienia w przyszłości. Innymi słowy, system księgowania kosztów standardowych stwarza warunki do zorganizowania zarządzania produkcją zgodnie z odchyleniami od norm.

1 Pojęcie „odchylenia”: korzystne i niekorzystne odchylenia

Odchylenie - bezwzględne odchylenie od aktualnych norm zużycia surowców, materiałów, półproduktów, wynagrodzeń i innych kosztów bezpośrednich związanych z wytwarzaniem produktów oraz względną wielkość rozbieżności między rzeczywistymi i szacowanymi kosztami ogólnymi.

Odchylenia są: dodatnie (oszczędności) i ujemne (nadmierne wydatki); rozliczone i nierozliczone; materiał i wartość.

Ujemne odchylenia kosztów bezpośrednich analizowane są pod kątem zgodności z procesami technologicznymi, normami organizacji i zarządzania produkcją dla poszczególnych wyrobów.

Dodatnie odchylenia kosztów bezpośrednich są rozpatrywane z punktu widzenia ważności norm i standardów liczonych na jednostkę produkcji. Rozbieżności w kosztach stałych są analizowane pod kątem ich reakcji na zmiany wielkości produkcji i przestrzegania elastycznych szacunków.

Zarejestrowane odchylenia nazywane są również udokumentowanymi. Należą do nich zidentyfikowane odchylenia: zgodnie z dokumentacją sygnału przed rozpoczęciem procesu produkcyjnego; po zakończeniu zadania produkcyjnego; za pomocą obliczeń i wzorów na koniec okresu sprawozdawczego (od kilku godzin do kilku miesięcy).

Rysunek 1.1 - Rodzaje odchyleń

Nieudokumentowane odchylenia od norm w tym okresie sprawozdawczym ujawniają metody inwentaryzacji produkcji w toku, wyrobów gotowych i odrzuconych, materiałów i innych aktywów materialnych. Przyczynami ich powstania mogą być: niedokładności w wydaniu i obliczeniu pozostałych materiałów; ukrywanie małżeństwa; postscriptum w ilości wytwarzanych produktów; uszkodzenia, utraty i braków półproduktów, części i produktów; niedokładności w inwentaryzacji materiałów resztkowych i produkcji w toku. Niezarejestrowane odchylenia są określane na koniec okresu sprawozdawczego i wskazują na niewystarczający poziom organizacji produkcji i rachunkowości zarządczej.

W działaniach związanych z zaopatrzeniem i produkcją występują istotne odchylenia. Są one rozdzielane pomiędzy stany materiałów, produkcji w toku, wyrobów gotowych oraz produktów sprzedanych w tym okresie sprawozdawczym.

Różnice w kosztach są zwykle przypisywane do kosztu sprzedanych towarów.

Odchylenia materiału podstawowego

Dwa główne czynniki wpływają na wariancje kosztów materiałów w produkcji produktów: cena materiałów i ich ilość zużyta w produkcji.

Odchylenia cenowe ustala się mnożąc ilość zakupionego materiału przez różnicę między ceną standardową a rzeczywistą za jednostkę materiału:

(NC-FC)*SC (2.1)

gdzie NC - cena standardowa;

FC - rzeczywista cena;

KZ - ilość zakupionego materiału.

Istnieją dwa podejścia do obliczania odchyleń:

W zależności od ilości zakupionego materiału. Następnie odchylenia rozkładają się między pozostałe materiały i sprzedawane produkty;

W zależności od ilości użytych materiałów. W takim przypadku wszystkie odchylenia są odpisywane w koszt sprzedanych towarów.

Główne przyczyny odchyleń:

Negatywne odrzucenie z powodu słabej wydajności dostawcy

1.Ujemna wariancja z powodu wzrostu cen dostawców na rynku

2.Dodatnie odchylenie z powodu niskiej jakości materiału wykrytego podczas kontroli przychodzącej

3.Dodatnie odchylenie ze względu na niską jakość materiału stwierdzoną podczas proces produkcji

4.Podwyższenie ceny przez dostawcę za pilność dostawy

5.Dodatnie odchylenie z powodu niezgodności materiału z procesem technicznym

Odchylenia od norm dotyczących wykorzystania materiałów określa się, porównując faktycznie zużyty materiał ze standardowym zużyciem dla rzeczywistego uwolnienia. Zasada ta ma również fundamentalne znaczenie przy sporządzaniu elastycznego kosztorysu. To samo dotyczy odpadów.

Aby zidentyfikować odchylenia od norm zużycia materiałów, stosuje się następujące metody: dokumentacja; seryjne wykorzystanie materiałów z identyfikacją odchyleń w kosztach bezpośrednich na wyjście produktów; kalkulacja wstępna wg receptur, kalkulacje późniejsze na podstawie danych inwentaryzacyjnych.

Każde przedsiębiorstwo, zgodnie ze swoją technologią i charakterystyką materiałów, wybiera własny system wykrywania odchyleń. Ale w każdym razie obliczenia przeprowadza się zgodnie ze wzorem:

(NC-FC)*NC (2.2)

gdzie NK to standardowe zużycie dla rzeczywistej produkcji globalnej produktów;

FC - rzeczywista ilość zużytego materiału;

NTs - standardowa cena materiału.

Szczególne miejsce w analizie odchyleń według materiałów zajmuje badanie różnego rodzaju marnotrawstwo. Są klasyfikowane według następujących kryteriów:

dopuszczalne odpady produkcyjne powstają natychmiast w trakcie procesu przetwarzania, są wliczane w koszt materiałów, faktycznie odbierane odpady są porównywane z ich wartością standardową, określane są przyczyny odchyleń;

marnotrawstwo produkcyjne w wyniku ostatecznego mariażu - część materiału, która uległa uszkodzeniu w procesie produkcyjnym, wykrywana jest poprzez porównanie gotowego produktu z produktem wprowadzonym do produkcji. W niektórych branżach małżeństwo jest również uważane za część standardów kosztów;

odpady produkcyjne z winy administracji powstają w wyniku podejmowania błędnych decyzji przez kierowników, braku lub osłabienia procedur kontroli odpadów produkcyjnych.

Odchylenia w materiałach zestawiono według ośrodków ich występowania, operacji, rodzajów produktów i materiałów, przyczyn, sprawców i innych znaków.

Przykład 2.1

ABC stosuje system racjonowania kosztów. Stawki kosztów zmiennych na jednostkę produkcji wynoszą: dla materiałów 2 jednostki za 3 USD, dla pracy produkcyjnej 5 USD za roboczogodzinę, dla zmiennych kosztów ogólnych 3 USD za roboczogodzinę. W marcu zakupiono 25 000 jednostek materiałów za 74 750 USD, a 20 750 jednostek materiałów wykorzystano do wyprodukowania 10 000 jednostek wyrobów gotowych. Bezpośrednie koszty pracy wyniosły 49 896 USD (10 080 roboczogodzin pracy bezpośredniej), zmienne koszty ogólne wyniosły 34 776 USD. Za pomocą modelu ogólnego określamy odchylenia według materiałów.

Tabela 2.1 - Odchylenie według materiałów

Rzeczywista ilość zasobów wejściowych w rzeczywistej cenie (FC * FC) Rzeczywista ilość zasobów wejściowych w standardowej cenie na jednostkę (FC * NC) Dopuszczalna ilość dla danej wielkości produkcji na jednostkę 2.1-odchylenie według materiałów Wariancja o cena 25020750*3000=62250 Odchylenie od ilości 2250

Należy zauważyć, że ilość zakupionych materiałów (25000 sztuk) różni się od ilości materiałów użytych do produkcji (20750 sztuk). Odchylenie ceny zakupu materiałów obliczono na podstawie 25 000 zakupionych materiałów, natomiast odchylenie zużycia materiałów na podstawie 20 750 materiałów zużytych do produkcji. Z powodu tej różnicy nie jest możliwe określenie wartości całkowitego rozproszenia. Z drugiej strony to samo odchylenie materiałowe można określić w następujący sposób:

Odchylenie ilości materiałów=(FK-NK)*NC=(20750-20000)(3000)=62250-60000=2250

Główne przyczyny odchyleń:

1.Dodatnie odchylenie spowodowane słabą kontrolą ruchu materiałów między magazynami

2.Dodatnie odchylenie ze względu na niską kontrolę przyjęcia do sklepu i wydania materiałów do produkcji

.Dodatnie odchylenie z powodu zakupu materiałów niskiej jakości

.Dodatnie odchylenie z powodu kradzieży

.Odchylenia spowodowane zmianą procesu

.Odchylenia spowodowane zmianami wymagań kontroli jakości

Odchylenie pracy

Całkowite odchylenie bezpośrednich kosztów pracy definiuje się jako różnicę między rzeczywistymi i standardowymi kosztami pracy dla wytworzonych jednostek produkcji, z wyłączeniem wad (zarówno ostatecznych, jak i możliwych do usunięcia):

całkowita bezpośrednia wariancja pracy = rzeczywisty czas rzeczywista stawka wynagrodzenia - standardowe godziny pracy standardowa stawka wynagrodzenia. (3.1)

Aby ocenić stopień realizacji planu, kierownictwo musi wiedzieć, jaka część całkowitego odchylenia wynika ze zmian w kosztach godzin pracy, a ile ze zmian stawek płac.

Odchylenie stawki płatności bezpośrednich kosztów pracy = (stawka rzeczywista - stawka podstawowa) · rzeczywisty czas pracy. (3.2)

Odchylenie w wydajności pracy \u003d (rzeczywisty czas pracy - standardowy czas pracy) stawka płacy podstawowej (3,3)

Za odchylenia stawek płac odpowiada zazwyczaj Dział Kadr. Ta rozbieżność występuje, gdy pracownik jest zatrudniony za wyższą lub niższą płacę niż oczekiwano w planie lub niektóre prace są wykonywane przez lepiej (niżej) opłacanego pracownika. Za odchylenia w wydajności pracy odpowiedzialni są inspektorzy sklepowi. Niekorzystna rozbieżność wydajności może wystąpić, jeśli niedoświadczony pracownik otrzyma pracę wymagającą wyższego poziomu umiejętności. Kierownictwo musi przeanalizować każdą sytuację na podstawie panujących okoliczności.

Rysunek 3.1 - Ogólne odchylenie bezpośrednich kosztów pracy

Odchylenia w ilości pracy pojawiają się, gdy praca jest zaangażowana w produkcję. Są one ustalane w podobny sposób jak wariancje materiałowe, z tym wyjątkiem, że w modelu 3-kolumnowym zamiast ilości i ceny używa się pracochłonności i stawki. Jednostka produkcyjna jest odpowiedzialna zarówno za stawki, według których opłacana jest praca, jak i za ilość wykorzystanej pracy. W związku z tym jednostka produkcyjna musi mieć wyjaśnienie, dlaczego występują jakiekolwiek różnice w pracy.

Tabela 3.1 Możliwe przyczyny odchylenia stawek płac i ponoszący odpowiedzialność

Przyczyny rozbieżności płac i odpowiedzialności POWÓD ODPOWIEDZIALNOŚCI Nadwyżka płac lub nadmiar siły roboczej Kierownik produkcji lub układ zbiorowy pracy Niejasne wymagania dotyczące pracy lub nadwyżka płac Dział kadr Nadgodziny i niezadowalający harmonogram produkcji Dział planowania produkcji Przyczyny niekorzystnej pracochłonności i rozbieżności odpowiedzialności PRZYCZYNY ODPOWIEDZIALNE STRUKTURA Słabo wykwalifikowani pracownicy Dział kadr PrzestojeMasterEquipment Awarie Niewystarczające materiały Dział Utrzymania Ruchu Dział Zakupów

Niekorzystne wahania stawek płac można wyjaśnić podwyżkami płac; złe planowanie produkcji, a co za tym idzie konieczność pracy w godzinach nadliczbowych; wykorzystanie siły roboczej wymagającej wyższych stawek płac niż przewidywano. reszta personelu.

Tabela 3.2 Obliczanie wariancji pracy

Rzeczywista zdolność do pracy w godzinach według rzeczywistej stawki jednostkowej (FT * FS) Rzeczywisty nakład pracy w godzinach według standardowej stawki jednostkowej (FT * NS) Standardowy dopuszczalny nakład pracy dla danej objętości według stawki standardowej 10080 osób/h * 4,95 = 4989610080 os/h *5,00=5040010000os/h*5,000=50000 Kontynuacja tabeli 3.2 – Obliczenie wariancji pracy Wariancja stawki =504 Wariancja pracy= 400 Te same wartości można obliczyć inaczej:

Odchylenie stawki płac = FT(FS-NS)=(FT*FS)-(FT*NS)=504

Odchylenie pracochłonności = (FT-NT) NS = 400

Główne przyczyny odchyleń w stawce płac:

1.Podwyższenie stawki na życzenie personelu

2.Podwyższenie stawki za pracę w godzinach nadliczbowych

.Zwiększanie stawki przy uśrednianiu stawki

.Podwyższenie stawki przy korzystaniu z pracownika o wyższych kwalifikacjach

Odchylenie wydajności pracy (OPT) wynosi:

OPT \u003d (LF - HF) * NSS (3,4)

NHA to standardowa stawka godzinowa.

Główne przyczyny odchyleń:

1.Rosnące odchylenie z powodu złej jakości materiałów

2.Zwiększone odchylenie z powodu złej konserwacji maszyny

.Rosnące odchylenie spowodowane użyciem nowego sprzętu

.Rosnące odchylenie spowodowane zmianami procesu

.Zmiana odchyleń spowodowana zmianami standardów kontroli jakości

Całkowite odchylenie pracy (OTD) wynosi:

OOT \u003d NZ - FZ (3,5)

NZ - standardowe koszty za rzeczywistą produkcję produktów;

FZ - rzeczywiste koszty pracy.

Odchylenia kosztów produkcji

Wariancje kosztów produkcji są analizowane pod kątem ich zachowania w odniesieniu do wielkości produkcji, wykorzystania mocy produkcyjnych, w celu kontrolowania kosztów przypisanych do poszczególnych produktów.

Odchylenia kosztów ogólnych są rozpatrywane z punktu widzenia zgodności z rzeczywistymi narzutami produkcyjnymi / ich wysokością, rozłożonymi na rodzaje produktów według ustalonych wskaźników absorpcji. Jednocześnie rzeczywiste koszty ogólne i całkowite pochłonięcie przez koszty produktów gotowych lub sprzedanych są dzielone na składniki stałe i zmienne.

Wariancja kosztów stałych stałych to różnica pomiędzy standardowymi kosztami stałymi zawartymi w koszcie wytworzenia a rzeczywistymi kosztami stałymi.

Na ilość odchyleń mogą wpływać:

) rzeczywiste wydatki (w składzie i ilości) różniące się od szacowanych;

) rzeczywistą produkcję produktów (pod względem asortymentu i wielkości), która różni się od produkcji szacowanej.

Te dwa typy wariancji są również nazywane wariancjami stałych kosztów ogólnych i wariancjami wolumenu.

Analiza odchyleń kosztów pośrednich stałych wymaga porównania wysokości kosztów rzeczywistych i standardowych dla każdej pozycji budżetowej. Można zidentyfikować różne przyczyny odchyleń.

Na przykład nieplanowane naprawy, rewizja wynagrodzeń dla regulatorów itp. Ponieważ szacunki są opracowywane dla jednostek konstrukcyjnych, ich wykonanie jest również analizowane przez warsztaty i zakłady produkcyjne. Jednym z głównych obszarów analizy jest uwzględnienie zarówno kontrolowanych, jak i niekontrolowanych stałych kosztów ogólnych. W tym celu normy powinny zawierać dopuszczalne odchylenia, których przyczyną są odchylenia kosztów bezpośrednich, które zależą od tego menedżera. W celu odróżnienia kosztów kontrolowanych od kosztów niekontrolowanych, powstałe koszty bezpośrednie są sprawdzane na podstawie procesu produkcyjnego i klasyfikowane według produktu.

Odchylenia w zakresie produkcji to różnica między rzeczywistą wielkością produkcji (FP) a szacowaną produkcją (PP) w okresie objętym przeglądem, pomnożona przez standardową stawkę dystrybucji stałych kosztów ogólnych (HC):

(FP-SP)*NS (4.1)

Formuła opiera się na założeniu, że stałe koszty pośrednie nie zmieniają się w stosunku do produkcji w krótkim okresie czasu.

Możliwe przyczyny odchyleń mogą być spowodowane wahaniami popytu na produkty, asortymentem produktów, brakami w dostawach materiałów, nieefektywną siłą roboczą, niską jakością produktu, brakami w planowaniu, zarządzaniu, organizacji produkcji, przestojami sprzętu i innymi czynnikami. Na wielkość odchyleń wielkości produkcji wpływają głównie odchylenia wydajności i odchylenia mocy.

Odchylenia w wielkości produkcji pod względem wydajności pracy to różnica między produkcją w godzinach standardowych (LF) a rzeczywistym czasem pracy w godzinach (FC) dla badanego okresu, pomnożona przez standardową stawkę rozkładu stałych kosztów ogólnych ( HC):

(LF-PF)*NS (4.2)

Odchylenia w wielkości produkcji według mocy produkcyjnych to różnica między faktycznym czasem pracy spędzonym a szacowanym czasem pracy w godzinach (SC) w okresie objętym przeglądem, pomnożona przez standardową stałą stawkę kosztów ogólnych (HC):

(PF-MF)*NS (4.3)

Wariancje kosztów ogólnych zmiennych są określane przez różnicę między standardowymi kosztami ogólnymi zmiennych (HP) a rzeczywistymi kosztami ogólnymi zmiennych (FR):

Całkowita kwota jest analizowana według następujących typów: odchylenia bezpośrednie (bezwzględne) od oszacowania; odchylenia dostosowane do rzeczywistego nakładu pracy (względne); odchylenia wydajności.

Odchylenia bezwzględne definiuje się jako różnicę między kosztami rzeczywistymi a szacowanymi. Analiza jest przeprowadzana dla każdego artykułu. Oddzielne obliczenia określają odchylenia od tych skorygowanych o rzeczywistą kwotę szacunku. W tym przypadku wariancja jest równa różnicy między szacowanymi skorygowanymi kosztami pośrednimi zmiennych (AVOC) a rzeczywistymi kosztami pośrednimi zmiennych (AFV):

SPNR-FPNR (4.5)

Źródłem informacji do analizy jest raport z wykonania kosztorysu. Dla każdej z pozycji budżetu mogą istnieć różne przyczyny odchyleń.

Odchylenia kosztów ogólnych zmiennych według wydajności - istnieje różnica między produkcją w godzinach standardowych (LF) a rzeczywistym czasem pracy (LF) spędzonym w badanym okresie, pomnożonym przez standardową stawkę kosztów ogólnych zmiennych (HC):

(LF-PF)*NS (4.6)

Główną przyczyną tych odchyleń są zmiany wydajności pracy. Wariancje zmiennego narzutu oblicza się w sposób podobny do wariancji pracy. Zazwyczaj jednostka produkcyjna odpowiada za ewentualne odchylenia zmiennych kosztów ogólnych od normy. Niekorzystne wahania kosztów zmiennych kosztów ogólnych mogą być spowodowane wieloma czynnikami: zakupem materiałów po cenach odbiegających od średniej; większe niż oczekiwano zużycie materiałów; kradzież materiałów. Niekorzystne odchylenia zmiennych kosztów ogólnych dla wydajności mogą być spowodowane takimi czynnikami, jak: słabe przygotowanie pracowników; materiały niskiej jakości; Niesprawny sprzęt; zawieszenie pracy; niezadowalający harmonogram produkcji; słaba kontrola; niewystarczający czas na odpoczynek personelu itp. Tam, gdzie zmienne koszty ogólne są wyrażone w postaci bezpośredniego wysiłku czasowego, wariancja wydajności może być napędzana przez te same czynniki, które powodują wariancję pracy. Jednak w przypadkach, gdy zmienne koszty ogólne są wyrażone w maszynogodzinach, odchylenie zmiennych kosztów ogólnych wynika ze spadku współczynnika przydatne działanie ekwipunek.

Tabela 4.1 - Odchylenie przy uruchomieniu

Rzeczywista zdolność zmiennych kosztów ogólnych w godzinach według rzeczywistej stawki na jednostkę (FE * FS) Rzeczywista zdolność zmiennych zmiennych kosztów ogólnych w godzinach według standardowej stawki na jednostkę (FU * NS) jednostka (NOT * NC) 347763024030000 Odchylenie w intensywności kosztów = 4536 Całkowita wartość wariancji-4776 Odchylenie sprawności 240

Wariancja zmiennego kosztu ogólnego (VOC) wynosi:

OPV \u003d SNZ - FNZ (4,7)

SNZ - szacunkowe koszty ogólne za rzeczywisty czas pracy głównych pracowników;

FNZ - rzeczywiste zmienne koszty ogólne

Analiza odchyleń przeprowadzana jest pozycja po pozycji.

Główne przyczyny odchyleń:

1.Odchylenie z powodu pracy pracowników pomocniczych

2.Odchylenie dla pośrednich kosztów materiałowych

.Odchylenie w zużyciu energii elektrycznej

.Odchylenie konserwacji

Zmienna napowietrzna wariancja sprawności (VOC) wynosi:

OEPR \u003d (LF - HF) * NSR (4,8)

LF - standardowy czas w godzinach spędzonych na rzeczywistej produkcji produktów;

FC - rzeczywisty czas w godzinach przepracowanych w badanym okresie

NSR - standardowa godzinowa zmienna stawka narzutu.

Jak widzimy, przyczyny odchyleń są związane z wydajnością głównych pracowników.

Wariancja stałego narzutu (OCD) wynosi:

OPR \u003d SPR - FPR (4,9)

SPR - szacunkowe stałe koszty ogólne;

FPR - rzeczywisty stały narzut.

Analiza jest przeprowadzana pozycja po pozycji w kontekście miejsc powstawania kosztów.

Główne przyczyny odchyleń:

1.Zmiana wynagrodzenia menedżerów średniego szczebla

2.Wyznaczenie dodatkowych liderów

.Zmiana pośrednich kosztów materiałowych

.Odchylenie w zużyciu energii elektrycznej

5 elementów standardowego kosztu na jednostkę produkcji

W literaturze z zakresu rachunkowości zarządczej określa się ją jako system księgowania kosztów standardowych. Jak pokazuje praktyka, analiza wariancji jest skutecznym narzędziem kontroli kosztów i całego systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Rachunkowość normatywna może być wykorzystywana przez przedsiębiorstwo jako holistyczna koncepcja, która pozwala analizować ogólną sytuację i podejmować decyzje. Ale jeśli nie jest to istotne dla przedsiębiorstwa, może częściowo zastosować system (na przykład blok kosztów pracy lub kosztów materiałów).

Normatywne księgowanie kosztów pomaga przedsiębiorstwu rozwiązać szereg problemów. Głównym celem rachunku kosztów standardowych jest:

) uprościć procesy planowania i budżetowania;

- identyfikować odchylenia, ich znaczenie i charakter, przyczyniać się do rozwoju działań regulacyjnych;

) podać prognozę przewidywanych kosztów i ustalić ceny na podstawie wcześniej obliczonego kosztu produkcji;

) uproszczenie rachunku kosztów produktu końcowego produkcji;

) monitorować bieżące działania, przyczyniać się do oceny efektywności zarządzania;

) ustalić (poprawne) cele do osiągnięcia, nakreślić sposoby doskonalenia obiektów i procesów.

Organizacja i procedura obliczania kosztów standardowych

Koszty standardowe to starannie obliczone, z góry określone (standardowe) koszty, które zwykle wyrażane są w przeliczeniu na jednostkę gotowego produktu.

W ogólnym przypadku koszty standardowe obejmują trzy elementy kosztów produkcji, z których każdy z kolei może być reprezentowany jako dwa składniki - naturalny i koszt dla bezpośrednich i zmiennych oraz stały dla pośrednich:

Bezpośrednie koszty materiałowe:

-Standardowa cena materiałów podstawowych.

-Ilość normatywna materiałów podstawowych.

Bezpośrednie koszty pracy:

-Standardowy czas pracy (od bezpośrednich kosztów pracy).

-Standardowa stawka płac bezpośrednich.

Ogólne koszty produkcji:

-Współczynnik normatywny zmiennych kosztów ogólnych.

-Współczynnik normatywny stałych kosztów ogólnych.

Jeśli mówimy nie tylko o produkcji, ale także o ogólnych kosztach działalności, to powinien pojawić się kolejny (czwarty) element – ​​ogólne koszty działalności.

Wiele przepisów jest stosowanych przez przedsiębiorstwo długi czas bez zmian. Jedynie zmiana konstrukcji lub technologii produkcji wyrobu, modyfikacja lub rozwój nowego wyrobu wymaga rewizji naturalnej części norm. Części składowe kosztów standardowych są aktualizowane częściej, aby odzwierciedlić wpływ inflacji i innych czynników na ceny kupowanych materiałów i koszty pracy.

Koszty normatywne materiałów podstawowych określa się mnożąc cenę normatywną tych materiałów przez ich ilość normatywną.

Standardowa cena materiałów podstawowych jest dokładnym oszacowaniem kosztów określonego rodzaju materiałów podstawowych na następny okres rozliczeniowy. Pośrednik zakupów jest odpowiedzialny za ustalenie standardowych cen na wszystkie podstawowe materiały. Przy ustalaniu cen standardowych musi brać pod uwagę wszelkie możliwe podwyżki cen, zmiany ilościowe na rynku materiałów, nowe źródła zaopatrzenia itp. Dokonuje również wszelkich faktycznych zakupów.

Standardowa ilość materiałów podstawowych - oszacowanie oczekiwanej ilości, która zostanie zużyta. Taka ocena jest jednym z najtrudniejszych zadań w warunkach standardowych. Wpływa na to specyficzne wzornictwo produktów, jakość podstawowych materiałów, wiek i wydajność maszyn i urządzeń, kwalifikacje i doświadczenie pracowników. Pewne małżeństwo i straty są nieuniknione i należy to wziąć pod uwagę przy obliczaniu standardowej ilości materiałów. Standardy te są zazwyczaj ustalane przez kierowników produkcji lub księgowych kosztów, przy udziale inżynierów, agentów ds. zakupów materiałów i operatorów maszyn do ich opracowania.

Normatywne bezpośrednie koszty pracy oblicza się, mnożąc standardowe godziny pracy przez normatywną stawkę płac bezpośrednich.

Standardowy czas pracy (w kategoriach pracy bezpośredniej) odzwierciedla czas wymagany dla każdego działu, maszyny lub procesu do wyprodukowania jednej jednostki lub jednej partii produktów. W wielu przypadkach docelowy czas na jednostkę to niewielki ułamek godziny. W przypadku wymiany maszyn i urządzeń lub zmiany kwalifikacji siły roboczej należy dokonać przeglądu standardowych godzin pracy. Odpowiedzialność za opracowanie tego standardu spoczywa na kierowniku odpowiedniej jednostki i kuratorze.

Standardowa stawka płacy bezpośredniej wyraża godzinowe bezpośrednie koszty pracy oczekiwane w następnym okresie rozliczeniowym dla każdej funkcji lub rodzaju pracy. W praktyce stawki płac bezpośrednich są dość łatwe do ustalenia, ponieważ są one albo ustalone w umowie o pracę, albo ustalane przez samą organizację. Chociaż dla każdej kategorii pracowników podano zakres stawek, w ramach których stawki te się różnią, dla każdej operacji przyjmuje się średnie stawki standardowe. I nawet jeśli pracownik, który wyprodukował produkt, faktycznie otrzymuje mniej, przy obliczaniu standardowych bezpośrednich kosztów pracy stosuje się standardową stawkę płacy.

Ogólne standardowe koszty produkcji są sumą oszacowań zmiennych i stałych ogólnych kosztów produkcji w kolejnym okresie rozliczeniowym. Szacunki te opierają się na standardowych współczynnikach obliczonych w taki sam sposób, jak standardy omówione wcześniej. Jest jednak jedna zasadnicza różnica: standardowy współczynnik kosztów ogólnych składa się z dwóch części – dla kosztów zmiennych i kosztów stałych, które są obliczane na różnych podstawach.

Standardowy współczynnik zmiennych kosztów ogólnych znajduje się poprzez podzielenie całkowitych planowanych zmiennych kosztów ogólnych przez planowany ilościowy wyraz pewnej podstawy, na przykład oczekiwaną liczbę standardowych godzin maszynowych lub standardowych godzin pracy. (Można zastosować inną podstawę, jeśli godziny maszynowe lub standardowe godziny nie są odpowiednią miarą dla zmiennych kosztów ogólnych). Wzór oparty na standardowych godzinach jest następujący:

Współczynnik normatywny zmiennych ODA = (5,1)

Współczynnik normatywny stałych kosztów pośrednich wyznacza się dzieląc łączne planowane stałe koszty pośrednie przez normalną produktywność (zdolność), wyrażoną w standardowych godzinach kosztów pracy:

Współczynnik normatywny stałej ODA = (5,2)

Wykorzystanie normalnej zdolności produkcyjnej jako podstawy daje pewność, że wszystkie stałe koszty ogólne zostaną przypisane do wytwarzanego produktu po osiągnięciu normalnej zdolności produkcyjnej.

Jeżeli rzeczywista produkcja przekracza produkcję planowaną, a standardowe koszty pracy są wyższe niż normalnie, powstaje korzystna sytuacja. W rzeczywistości stałe koszty ogólne na jednostkę produkcji będą niższe niż standardowe. Ale jeśli rzeczywista produkcja nie spełnia oczekiwań (poziom planowany), tj. spadnie poniżej normalnej zdolności, wtedy planowana ilość stałej ODA spadnie na mniejszą produkcję.

Zastosowanie standardów kosztowych w kosztorysowaniu pozwala uniknąć kalkulacji kosztu jednostkowego (lub partii) produktów co tydzień lub miesiąc na podstawie rzeczywistych danych kosztowych. Po ustaleniu standardowych kosztów materiałów podstawowych, kosztów pracy i kosztów ogólnych można w dowolnym momencie obliczyć łączne koszty standardowe na jednostkę produkcji. Zilustrujmy na przykładzie zastosowanie standardowego systemu księgowania kosztów.

Firma opracowała wytyczne dla linii produkującej ołówki automatyczne. Standardowy koszt podstawowych materiałów to 0,025 m2 specjalnego plastiku na ołówek i jeden ruchomy mechanizm na ołówek. Standardowe ceny podstawowych materiałów to 10 jp za m2 tworzywa sztucznego i 2,75 jp za każdy mechanizm jezdny. Standardowe koszty pracy to 0,01 godziny na ołówek w tłoczni i 0,05 godziny na ołówek w montowni. Standardowe stawki robocizny wynoszą 8,00 jp za godzinę w tłoczni i 10 jp za godzinę w montowni. Współczynniki normatywne kosztów ogólnych -12,00 MU na 1 godzinę całkowitych kosztów pracy dla ich części zmiennej oraz 9,00 MU na 1 godzinę całkowitych kosztów pracy dla części stałej.

Poniżej przedstawiono sposób obliczania standardowego kosztu na jednostkę produkcji według składników.

Tabela 5.1 - Obliczanie standardowych kosztów produkcji jednego ołówka automatycznego

Komponenty j.m. Główne materiały: tworzywo sztuczne (10 j.m./m2 × 0,025 m2) 0,25 mechanizm ruchomy (2,75 CU/szt. × 1 szt.) 2,75 Bezpośrednie koszty pracy: tłoczni (0,01 h / ołówek) ×8 j.m./h) 0,08 warsztat montażowy (0,05 godz./ołówek) × 10 j.m./godz. 0,50 Ogólne koszty produkcji: zmienne (0,06 godz./ołówek × 12.00* j.j./godz. 0,72 na stałe (0,06 godz./ołówek) × 9.00** j.m./h) 0,54 Całkowity standardowy koszt za ołówek: 4,84

*Dla bazy dystrybucyjnej części zmiennej i części stałych ogólnych kosztów produkcji w przykładzie przyjęto liczbę bezpośrednich kosztów pracy w godzinach (0,01 + 0,05 = 0,06).

Tabela 5.2 - Otrzymane odchylenia są określane w następujący sposób

№Rodzaje odchyleńObliczanie odchyleńI. Według materiałów1 Według ceny zużytych materiałów (Standardowa cena jednostkowa materiału - cena rzeczywista) * Ilość zakupionego materiału2 Według ilości zużytych materiałów (Standardowa ilość materiału na rzeczywistą produkcję - rzeczywiste zużycie materiałów) * Standardowa cena materiałów3 Skumulowane odchylenie zużycia materiałów (Standardowy koszt na jednostkę materiału - rzeczywiste koszty na jednostkę materiału) * rzeczywista ilość zużytych materiałów na produkt wyjściowy II. Według robocizny 1 Według stawek płac (Normalna stawka godzinowa - rzeczywista stawka godzinowa) * faktycznie przepracowane godziny 2 Według wydajności pracy (normalny czas dla rzeczywistej produkcji - faktycznie przepracowane godziny) * standardowe odchylenie stawki godzinowej w kosztach pracy (standardowe koszty pracy na jednostkę produkcji - rzeczywiste koszty pracy na jednostkę produkcji) * rzeczywista wielkość produkcji III. Koszty ogólneStałe koszty ogólne (Szacowana stała stawka narzutów na jednostkę - Rzeczywista stała stawka narzutów na jednostkę) * Rzeczywiste zmienne koszty ogólne produkcji (Szacowana zmienna stawka narzutów na jednostkę - Rzeczywista zmienna stawka narzutów na jednostkę produktów) * rzeczywista produkcja

Aby móc korzystać z metody normatywnej z realnymi zwrotami, przedsiębiorstwo musi nie tylko stworzyć bazę sprawozdawczą do racjonowania i planowania kosztów. Dodatkowo potrzebujesz:

-zapewnić gromadzenie danych o rzeczywistych i standardowych kosztach produkcji;

-ewidencjonowanie i rozliczanie w szybkim trybie zmian norm i standardów, odchyleń od norm według miejsc i przyczyn ich występowania (stanowiska pracy, brygady, sekcje, etapy, redystrybucje, warsztaty itp.);

-kontrola i generalizacja danych o rzeczywistych stratach i nieproduktywnych wydatkach, a także niewykorzystanych rezerwach na poprawę efektywności działań; ustalenie racjonalnego standardowego poziomu kosztów (kosztów) produkcji;

-kalkulacja rzeczywistego kosztu produktów (robót, usług) na podstawie wstępnie naliczonych kosztów standardowych.

Jednocześnie wiarygodność, dokładność i efektywność księgowości powinna być wysoka. Pożądane jest opracowanie systemu motywacji personelu w taki sposób, aby uwzględniał ocenę wydajności działów i przedsiębiorstwa jako całości, przeprowadzaną w ramach standardowego rachunku kosztów.

Zarządzanie odchyleniami

Zarządzanie odchyleniami to technologia zarządzania oparta na fakcie, że:

drobne odchylenia nie wymagają korekty procesu zarządzania;

przezwyciężenie drobnych odchyleń jest możliwe przez samych wykonawców.

Interwencja lidera występuje tylko przy znacznej liczbie odchyleń.

Podstawowe zasady zarządzania odchyleniami:

wstępne przygotowanie kalkulacji normatywnych na podstawie technicznie uzasadnionych norm dla głównych pozycji kosztów produkcji;

rozliczanie aktualnych standardów i określanie ich wpływu na poziom kosztów produkcji lub wykonanej pracy;

rozliczanie rzeczywistych kosztów produkcji z ich podziałem na koszty wg norm iz odchyleniami od norm;

rozliczanie odchyleń kosztów rzeczywistych od normatywnych według miejsc ich powstania, przyczyn i sprawców.

Zarządzanie odchyleniami - zarządzanie prowadzone w celu przywrócenia normalnego przebiegu procesu produkcyjnego w przypadku wystąpienia odchyleń. Przy odpowiedniej organizacji raporty wewnętrzne powinny zawierać dane odzwierciedlające odchylenia od planowanych przychodów, kosztów i innych wskaźników w czasie wykonywania określonej operacji procesu biznesowego według obszarów odpowiedzialności poszczególnych menedżerów. W zarządzaniu przez odchylenia dużą wagę przywiązuje się do zasady istotności, tj. menedżerowie koncentrują się na operacjach, dla których zidentyfikowane są znaczące odchylenia.

Odchylenia mogą być spowodowane zmianami technologii, przepisów; przeróbki źle wykonanych prac budowlanych i instalacyjnych; małżeństwo nieodwracalne; brak materiałów, paliw i smarów, elektryczności, pojazdów; awaria maszyn, urządzeń i mechanizmów budowlanych; brak frontu pracy; przestój spowodowany warunkami atmosferycznymi; wymiana materiałów na droższe; nadmierne wydatki na materiały; korekta konstrukcji budowlanych otrzymanych od dostawców; nadmierne wydatkowanie liczby zmian maszynowych maszyn i mechanizmów budowlanych; nadmierny transport drogowy; naruszenia dyscypliny pracy itp.

Sprawcami odchyleń od norm mogą być brygadzista, brygadzista i mechanik, brygady robocze, dział zaopatrzenia, miejsce naprawy i konserwacji sprzętu budowlanego itp.

Główne elementy zarządzania wariancją:

Rysunek 5.1 - Składniki podejmowania decyzji menedżerskich

Jest sześć takich komponentów:

1.Pomiar to ocena, często ilościowa, różnych czynności, które menedżer wykonał w przeszłości lub obecnie wykonuje. Bez takiej oceny nie jest możliwe zidentyfikowanie wyjątków wymagających interwencji.

2.Prognoza to analiza ocen uzyskanych podczas pomiaru, oparta na zrozumieniu celów rozwojowych organizacji i ekstrapolacji zidentyfikowanych trendów na przyszłość.

.Selekcja – zapewnienie znajomości kryteriów, którymi powinna kierować się kadra kierownicza w osiąganiu celów organizacji.

.Obserwacja to etap oceny sytuacji, który daje menedżerowi informację o aktualnym stanie rzeczy.

.Porównanie - stan faktyczny porównuje się z planowanym, odchylenia od normy, które wymagają uwagi, są wyłapywane i sprowadzane na odpowiedni szczebel zarządzania.

6.Podejmowanie decyzji to realizacja działań niezbędnych do:

1.najpierw odzyskać kontrolę nad biegiem wydarzeń,

2.po drugie, aby dostosować standardy oceny informacji biznesowych do zmienionej sytuacji,

.po trzecie, aby wykorzystać otwarte możliwości.

Jako podstawę do porównania z rzeczywistymi wartościami możesz użyć różne opcje standardy:

1.Idealny (teoretyczny) - obliczony przy założeniu idealne warunki: najlepsze warunki rynkowe, brak strat itp.

2.Normalny - obliczany dla średniej wartości za badany okres: średni poziom napięcia norm, średnie ceny, średnia produkcja itp.

.Bieżący (oczekiwany) - obliczony na podstawie prognozy sytuacji dla określonego okresu obrachunkowego: oczekiwana wielkość produkcji lub warunki produkcji, prognozowany poziom cen itp.

.Podstawowy - obliczany na określony moment, który jest traktowany jako podstawa (odniesienie).

Główna uwaga w systemie zarządzania odchyleniami ma na celu identyfikację odchyleń nie według rodzajów produktów, ale według miejsc występowania i ustalenia faktu odpowiedzialności. Wymaga to od przedsiębiorstwa nowego podejścia do organizacji księgowości w gospodarstwie, planowania, analizy kosztów, przejścia do samoobsługowych nie tylko sklepów, ale i usług, co zwiększy ich odpowiedzialność za kształtowanie kosztów w miejscach. Każda usługa, dział, warsztat musi mieć swój kosztorys, budżet i go zrealizować. W związku z tym istnieje potrzeba uporządkowania budżetowania kosztów. Proces zarządzania kosztami powinien mieć na celu terminowe wykrywanie odchyleń od norm, limitu i tworzenie warunków dla zainteresowania centrów kosztów ich eliminacją, a także rozsądny rozkład odchyleń pomiędzy centrami odpowiedzialności.

Rysunek 5.2 - Koncepcja wielowarstwowego procesu zarządzania kosztami przedsiębiorstwa

ważne pytanie jest utworzenie centrów odpowiedzialności pierwszego poziomu, czyli pierwotnych wydatkowania środków i powiększonych ośrodków odpowiedzialności drugiego, trzeciego itd. poziomy. Każdemu centrum odpowiedzialności należy przypisać tylko te koszty, które są bezpośrednio kontrolowane przez tę usługę. Kontrola kosztów bezpośrednich odbywa się poprzez uwzględnienie i analizę odchyleń od norm: udokumentowanych i nieuformowanych, a dla pozostałych pozycji kosztowych poprzez porównanie kosztów rzeczywistych z planowanymi na koniec miesiąca. Bardzo ważne ma nie tylko analizę odchyleń od norm, ale także analizę zmian norm, które z reguły są wynikiem działań mających na celu poprawę produkcji (z wyjątkiem prywatnych dostosowań norm ze względu na różnego rodzaju błędy). Wykorzystując dane o zmianach norm i ich przyczynach można prześledzić dynamikę postępu technicznego oraz wpływ intensyfikacji produkcji na zmiany kosztów.

Na podstawie idei kontroli odchyleń można sformułować koncepcję systemy wczesnego ostrzegania o potencjalnych zagrożeniach . System wczesnego ostrzegania to specjalny system informacyjny, dzięki któremu kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymuje informacje o potencjalnych zagrożeniach zagrażających z otoczenia zewnętrznego i/lub wewnętrznego środowiska samego przedsiębiorstwa, w celu szybkiego i celowego reagowania na zagrożenia poprzez odpowiednie środki. Jeżeli oprócz przedstawiania danych o możliwych zagrożeniach system informacyjny będzie miał możliwość rozpoznawania szans otwierających lub pozytywnych, wtedy będziemy mówić o systemie wczesnego rozpoznawania.

Elementami systemów wczesnego ostrzegania są ludzie, maszyny i ich kombinacje. Rozróżnia się peryferyjne i centralne elementy systemu wczesnego ostrzegania wraz z odpowiadającymi im specyficznymi procesami informacyjnymi.

Dane wczesnego ostrzegania pozyskiwane są w momencie, gdy istotne stają się informacje o stanie lub rozwoju pewnych procesów i zdarzeń w otoczeniu zewnętrznym lub w przedsiębiorstwie, których wpływ ma duże znaczenie dla przedsiębiorstwa, w tym jego przetrwania, co wskazuje na wysokie prawdopodobieństwo wystąpienia tych zdarzeń.

Trudno sobie wyobrazić, jak określić moment przejęcia ważnyz tej lub innej informacji o rozwoju pewnych procesów, wydaje się, że każde źródło zaburzeń jest albo stale kontrolowane, albo zaniedbywane. Ale chodźmy dalej.

Proces tworzenia systemu wczesnego ostrzegania obejmuje następujące etapy:

Definicja obszaru obserwacji.

Punktem wyjścia do budowy dowolnego systemu wczesnego ostrzegania jest jasne zrozumienie celów przedsiębiorstwa oraz opis obszarów na zewnątrz i wewnątrz przedsiębiorstwa, które mogą być potencjalnym źródłem zagrożenia, tj. służyć jako przyczyna kryzysowego rozwoju przedsiębiorstwa i może dawać szczególne szanse. Zewnętrznymi obszarami obserwacji mogą być np. określone rynki i obszary technologiczne: wewnętrzne – programy produktowe, funkcje przedsiębiorstwa itp.

Definicja wskaźników wczesnego ostrzegania.

Wskaźniki powinny jak najwcześniej wskazywać w obserwowanych obszarach rozwój zjawisk, które mogą sygnalizować ewentualne zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Takimi wskaźnikami systemu wczesnego ostrzegania w przedsiębiorstwie są dane:

-po otrzymaniu zamówień;

-o cenach na rynkach zaopatrzenia;

O inwestycjach;

-o żądaniach związków zawodowych;

-w sprawie inicjatyw legislacyjnych

Określenie wskaźników docelowych i przedziałów ich zmiany dla każdego wskaźnika.

Aby rozpoznać za pomocą wskaźników krytycznego rozwoju w obserwowanym obszarze, konieczne jest posiadanie specjalnych mierników, ponieważ nie mówimy o identyfikacji nieznanych dotąd źródeł zagrożenia. Co więcej, te niebezpieczne i nadkrytyczne obszary można z góry określić.

Definiowanie zadań dla centrów przetwarzania informacji.

Przy przydzielaniu zadań w ramach systemu wczesnego ostrzegania, a tym samym określaniu struktury, szczególne znaczenie mają następujące punkty:

Elementami peryferyjnymi (czujnikami) wychwytującymi zmiany wskaźników mogą być pracownicy wszystkich działów przedsiębiorstwa. W niektórych przypadkach właściwe jest, aby niektóre działy centralnie przygotowywały i oceniały sygnały wczesnego ostrzegania Ostatnia szansa wszystkie kłopoty przemysłowe, które mu się przytrafiły. Stworzenie scentralizowanego podziału kontrolerów niczego nie zmieni, ponieważ aby wiedzieć o problemach, trzeba z nimi pracować, a nie pytać o nie w tym czy innym dziale.);

w przedsiębiorstwach o funkcjonalnej strukturze organizacyjnej zadania scentralizowanego przetwarzania informacji wczesnego ostrzegania są przydzielone działom marketingu lub planowania ogólnofirmowego;

w przedsiębiorstwach o pionowej (produktowej lub regionalnej) strukturze organizacyjnej takie sygnały są przetwarzane centralnie w każdym oddziale. Dodatkowo na wyższym szczeblu kierowniczym zbierane są informacje z działów, a także sygnały ze źródeł zewnętrznych.

Po tym wszystkim następująca deklaracja: w formie wstępnych wyliczeń przewidywanej realizacji planu w ramach planowania operacyjnego oraz jako podstawowa informacja dla planowania docelowego i strategicznego, wskaźniki mające charakter wskaźników wczesnego ostrzegania.

Wniosek

Zarządzanie odchyleniami - zarządzanie prowadzone w celu przywrócenia normalnego przebiegu procesu produkcyjnego w przypadku wystąpienia odchyleń. Przy odpowiedniej organizacji raporty wewnętrzne powinny zawierać dane odzwierciedlające odchylenia od planowanych przychodów, kosztów i innych wskaźników w czasie wykonywania określonej operacji procesu biznesowego według obszarów odpowiedzialności poszczególnych menedżerów.

Tak więc dowiedzieliśmy się, że odchylenie jest „dodatnie” i „ujemne”. Oba te rodzaje odchyleń niekorzystnie wpływają na działalność przedsiębiorstwa. Jeśli zaobserwujemy odchylenie ujemne, to przedsiębiorstwo nie działało wystarczająco efektywnie. Jeśli odchylenie jest dodatnie (co implikuje skuteczność działania), to standardy nie były dobrze przemyślane i organizacja ma zasoby, aby wykonać więcej pracy.

Głównym zadaniem zarządzania odchyleniami jest terminowe zapobieganie marnotrawstwu wszelkiego rodzaju zasobów, co osiąga się poprzez szybkie rozliczanie odchyleń rzeczywistych kosztów od obowiązujących norm przez jednostki biznesowe, rodzaje produktów, przyczyny i sprawców. W tym celu rozliczanie kosztów produkcji jest prowadzone odrębnie w zakresie: kosztów zgodnie z normami; zmiany norm; odchylenia od normy.

Zarządzanie odchyleniami obejmuje:

-Przypisanie wszystkich elementów kosztów produkcji do działów obsługi produkcji i funkcjonalnych.

-Obecność księgowania kosztów wewnętrznych, co stwarza obiektywny interes w tym, aby nie być sprawcą odchylenia.

-Stworzenie sztywnego systemu sankcji wobec sprawców dewiacji, zwłaszcza nieformalnych.

-Dostępność służb i działów odpowiedzialnych za prawidłowe i terminowe przekazywanie informacji o odchyleniach.

-W ramach każdego miejsca powstawania kosztów przeprowadzana jest analiza odchyleń w kontekście przyczyn i sprawców.

Założenie rachunkowości zarządczej dla odchyleń powinno być prowadzone indywidualnie dla każdej firmy, z uwzględnieniem specyfiki i specyfiki jej działalności. Dobrze zbudowany system rachunkowości zarządczej dla odchyleń pozwoli menedżerom na szybkie otrzymywanie potrzebnych im informacji w najdogodniejszych formatach, co przyczynia się do terminowego podejmowania prawidłowych decyzji zarządczych.

Aby skuteczniej zarządzać odchyleniami i zapewnić, że odchylenia z miejsc powstawania kosztów są identyfikowane i przekazywane, odpowiedzialni menedżerowie i specjaliści powinni:

-opracować klasyfikator przyczyn odchyleń od norm;

-zapewnić interakcję specjalistów rachunkowości zarządczej z działami operacyjnymi przedsiębiorstwa i określić osoby odpowiedzialne za odchylenia według grup przyczyn;

-opracować formularze dokumentów sygnałowych i raportów wewnętrznych, które rejestrują odchylenia od norm; a także określić trasy i częstotliwość ich przemieszczania.

Aby uporządkować księgowanie odchyleń, konieczne jest opracowanie kodyfikatorów przyczyn odchyleń i osób odpowiedzialnych za odchylenia. Przyczyny rozbieżności mogą być wewnętrzne lub zewnętrzne, na przykład wadliwy zakupiony materiał, wadliwe operacje procesów biznesowych, podwójna lista płac za nieplanowane nadgodziny. Odpowiedzialni za odchylenia - menedżerowie i specjaliści, którzy mogą wpływać na działanie procesu biznesowego w celu wyeliminowania konsekwencji odchyleń i ograniczenia negatywnego wpływu tych odchyleń. Do ich kompetencji należy również organizacja działań zapobiegawczych, aby zapobiec podobnym odchyleniom w przyszłości. Skuteczność rachunkowości regulacyjnej wzrasta, jeśli nacisk zostanie przesunięty z karania odchyleń od norm na operacyjne zarządzanie tymi odchyleniami.

Kodyfikator przyczyn odchyleń i odpowiedzialny za odchylenia jest potrzebny do uporządkowania wszystkich odchyleń. Jest jak książka adresowa, w której adresy są ustalone do przesyłania informacji o odchyleniach; Kodyfikator ułatwia pracownikom sklepu określenie charakteru odchyleń i zapisanie ich w pierwotnej dokumentacji sygnału lub na nośnikach elektronicznych. Zastosowanie kodyfikatora pomaga zwiększyć efektywność przekazywania informacji do kierowników działów i specjalistów, co może pomóc w wyeliminowaniu przyczyn, które spowodowały negatywne odchylenia. Obecność kodyfikatora przyczyn i osób odpowiedzialnych za odchylenia umożliwia zwiększenie szybkości reakcji menedżerów na odchylenia leżące w ich kompetencjach, usystematyzowanie odchyleń według przyczyn ich późniejszej analizy w celu zapewnienia motywacji pracowników.

Należy przeanalizować odchylenia od norm. Korzystna wariancja oznacza oszczędności; negatywny jest spowodowany nadmiernym wydatkowaniem zasobów. Istnieje pewien związek między korzystnymi i negatywnymi odchyleniami w przedsiębiorstwie. Korzystna wariancja w jednym ośrodku odpowiedzialności może prowadzić do niekorzystnej wariancji w innych ośrodkach odpowiedzialności.

Analiza wariancji pozwala nie tylko zidentyfikować problematyczny obszar (obszar nieefektywności), który wymaga priorytetowej uwagi, ale także identyfikuje wąskie gardła.

W niektórych przypadkach analiza odchyleń pomaga zidentyfikować nowe możliwości, czyli rezerwy na poprawę wydajności pracowników, działów i przedsiębiorstwa jako całości, które nie zostały uwzględnione przy określaniu ram regulacyjnych.

Lista wykorzystanej literatury:

1 Colin Drury, Rachunkowość zarządcza. Kurs wprowadzający, Moskwa, 2012

Rachunkowość zarządcza USAID 1. Instruktaż”, 2008

Vrublevsky N. „Rachunkowość zarządcza rachunkowości”, 2010

Horngren CT, Foster J.Sh. Datar "Rachunkowość zarządcza", Petersburg, 2007

Zasoby internetowe:

6

7

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.