أنواع الانحرافات ككائنات للإدارة في المحاسبة الإدارية. ميزات تقنين التكاليف المعقدة

تحدد الفقرة 20 من PBU 10/99 أنه يحق لأي مؤسسة أن تحدد بشكل مستقل في سياستها المحاسبية ، بما في ذلك الإدارة. يمكن أن تصبح جزءًا من التكلفة حسب نوع النشاط التجاري: إنتاج البضائع أو بيعها ، توفير الخدمات ، أداء العمل (خطاب وزارة المالية رقم 07-05-06 / 191 بتاريخ 09/02/208). عند تطوير سياسة محاسبية ، يجب أن يسترشد المرء بتعليمات مخطط الحسابات.

تشمل تكاليف الإدارة التكاليف التي ليس لها علاقة مباشرة بإنتاج وبيع السلع والخدمات والأشغال. إذا كان من الممكن ربط التكاليف بأحد خطوط النشاط التجاري ، فإنها تعتبر تجارية (على سبيل المثال ، الأجور والخصومات لرئيس قسم الإنتاج).

يمكن تضمين تكاليف الإدارة في التكوين إذا تم توزيعها بما يتناسب مع الإيرادات لجميع أنواع المنتجات المصنعة (السلع المباعة ، والأعمال ، والخدمات). عند وضع سياسة محاسبية ، يجب أن تسترشد المؤسسة (المؤسسة) بالقانون رقم 129-FZ والفقرة 4 من PBU 1/2008.

لشطب الجزء المتغير الشرطي ، هناك 3 خيارات:

• K 26، D 20 - إذا كانت تتعلق بالإنتاج الرئيسي
• K 26، D 23 - إذا كانت تتعلق بالإنتاج الإضافي
• K 26، D 29 - إذا كانت تتعلق باقتصاد خدمة أو إنتاج

يتم تضمين التكاليف الإدارية في التكلفة الأولية بعد بيع المنتجات (البضائع) ويتم شطبها إلى "المبيعات" (الحساب 90). تنعكس B في السطر 040.

يرى بعض الاقتصاديين أنه يمكن شطب التكاليف الإدارية إلى D 91 إذا لم تكن هناك مبيعات في فترة إعداد التقارير.

غالبًا ما تنشأ الخلافات مع مكتب الضرائب حول الإنفاق على خدمات شركات الإدارة. إذا كان هناك اتفاق ووثيقة تؤكد الدفع ووثيقة قبول للعمل المنجز ، فلا ينبغي أن تكون هناك شكوى. قد تعتبر السلطات الضريبية هذا النوع من الخدمة غير مربح اقتصاديًا ، ويهدف إلى التهرب الضريبي. عند تحليل القرارات التي تتخذها المحاكم في مثل هذه الحالات ، يمكننا أن نستنتج أن معظم رواد الأعمال يتمكنون من إثبات أن هذه النفقات مبررة.

التحليل المالي لتكاليف الإدارة

مصاريف الإدارة في تحليل مالييتم تصنيفها على أنها ثابتة مشروطًا ، نظرًا لأن قيمتها لا تعتمد على حجم الإنتاج. إذا زاد حجم المنتجات المصنعة (المباعة) ، فإن كل وحدة من السلع تزداد بسبب الحجم.

تجبر الظروف الاقتصادية الصعبة رواد الأعمال على إلقاء نظرة مختلفة على التوظيف في الإدارة. يحاول قادة الأعمال الجمع بين وظائف الأقسام من أجل تقليل عدد الموظفين. يتيح لك ذلك تقليل تكلفة الرواتب والإيجار والنقل والمعدات المكتبية ورحلات العمل. المبلغ المحفوظ هو مقدار زيادة الربح.

يختار البعض مسارًا مختلفًا - تخفيض الأجور والبدلات والمكافآت مع الحفاظ على حجم الجهاز الإداري. هذا الخيار هو الأفضل ، لأنه لا يزيد من معدل البطالة ، ولا يقلل من ولاء الموظفين.

خيار جيد هو نقل جزء من موظفي المكتب إلى وضع "المنزل" ، والذي يسمح لك بالتوفير في تأجير المباني ، وفواتير الخدمات ، والنقل الرسمي. يمكن لجميع الموظفين تقريبًا العمل عبر الإنترنت.

يسمح لك المختصة باستخدام تحسين التكاليف الإدارية كوسيلة لزيادة الأرباح. يمكن استثمار الأموال الموفرة لتحسين جهاز الإدارة في التطوير وإعادة التنظيم والتجديد وإدخال الابتكارات.

اكتب سؤالك في النموذج أدناه

تسمح لك مستويات التحليل التالية باستكشاف تأثير عامل التكلفة على الربح بمزيد من التفصيل. هذا يرجع إلى حقيقة أن المبلغ الإجمالي لاستهلاك أي مورد (من الناحية النقدية) يعتمد على تأثير مكونين:

• - سعر الوحدة لهذا المورد ؛
• - معايير استهلاك الموارد من الناحية المادية لكل وحدة إنتاج.

يتضمن المستوى الثاني من التحليل حساب الانحرافات في سعر الموارد. يسمح لك المستوى الثالث من التحليل بمعرفة كيف تأثر الربح بانحراف الاستهلاك الفعلي لنوع معين من الموارد عن الاستهلاك المنصوص عليه في الإطار التنظيمي. تخضع الانحرافات المحددة في المستويين الثاني والثالث من التحليل للتسجيل في نظام "التكلفة القياسية". النظر في إجراءات الحساب والمحاسبة.

تحليل الانحرافات حسب المواد. كما هو مذكور أعلاه ، تعتمد التكلفة القياسية للمواد المستهلكة على عاملين - الاستهلاك القياسي للمادة لكل وحدة إنتاج (المستوى الثالث من التحليل) والسعر القياسي لها (المستوى الثاني من تحليل العوامل). دعونا نحدد انحراف التكاليف الفعلية عن التكاليف القياسية تحت تأثير العامل الأول - أسعار المواد. يمكن تمثيل صيغة حساب هذا الانحراف (LCD) على النحو التالي:

Um = (سعر الوحدة الفعلي - سعر الوحدة القياسي) * كمية المواد المشتراة. (2)

بناءً على البيانات الواردة في الجدول. 1 و 2 ، نحدد حجم انحرافات التكاليف الفعلية عن تلك القياسية لأسعار الورق وأحبار الطباعة:

• - ورق:
  • ؟سم. 6 = (2.8 - 3) * 11100 = -2220 روبل. (ب) (3)
• - حبر الطباعة:
• ؟سم. كرونة سويدية \ u003d (1.1 - 1) * 19 OOO \ u003d +1900 روبل. (ح) (4)

حساب الانحرافات ليس غاية في حد ذاته. يلتزم المحاسب-المحلل بالكشف عن أسباب الانحرافات السلبية التي تنشأ ، بحيث يتم إسناد المسؤولية عنها في المستقبل إلى رئيس مركز المسؤولية المقابل.

العامل الثاني الذي يؤثر على مقدار تكاليف المواد هو الاستهلاك المحدد للمواد ، أي تكاليفها لكل وحدة إنتاج.

معادلة حساب انحراف التكاليف الفعلية عن معيار استخدام المواد؟ (IM) هي كما يلي:

IM = (استهلاك المواد الفعلي - استهلاك المواد القياسي) * سعر المادة القياسي (5)

• - على ورقة
• ؟هم. ب \ u003d (19000-16700) * 1 \ u003d + 2300 روبل. (ح) (6)
• - حبر الطباعة
• ؟هم. كرونة سويدية = (11100-9200) * 3 = + 5700 روبل. (ح) (7)

يمكن أن ترتبط تجاوزات التكلفة المحددة ، على سبيل المثال ، بالجودة الرديئة للمواد المشتراة. في هذه الحالة ، يجب إسناد مسؤولية الانحرافات المحددة إلى قسم المشتريات.

بعد ذلك ، نحسب الانحراف التراكمي لاستهلاك الورق عن المعيار ، مع مراعاة كلا العاملين. تباين المواد التراكمي (؟ cov) هو الفرق بين التكلفة الفعلية للمادة والتكلفة القياسية ، مع الأخذ في الاعتبار الناتج الفعلي

البوم. ب = 20900 - 16700 = 4200 روبل. (ح) (8)

يتطور تحت تأثير عاملين:

• - انحرافات السعر
• (؟ سم. ب) + 1900 (ح)
• (؟ Im. b) + 2300 (N) + 4200 (N)

سنقوم بإجراء حسابات مماثلة لحبر الطباعة. مجموع الانحراف التراكمي؟ سيكون cr في هذه الحالة:

أسوف. كرونة سويدية = 31080-27600 = 3480 روبل. (ح). (9)

يتراكم:

• - من انحراف السعر
• (؟ سم كرونة) - 2220 (ب)
• - انحرافات استخدام المواد
• (؟ Im. kr) + 5700 (N) + 3480 (N)

قبل الشروع في حساب الانحرافات التالية ، دعنا ننتقل إلى تقنيات المحاسبة. كما لوحظ أعلاه ، تتمثل إحدى ميزات نظام "التكلفة القياسية" في محاسبة التكاليف القياسية ، وبشكل منفصل ، انحرافات التكاليف الفعلية عن التكاليف القياسية التي نشأت. لحساب الانحرافات ، يتم تخصيص حسابات تحليلية خاصة.

يجب أن يؤخذ الدين للمورد مقابل المواد المشتراة (حساب Dt 10 "المواد" Kt 60 "التسويات مع الموردين والمقاولين") في الاعتبار بالأسعار القياسية (المحاسبية): شطب المواد للإنتاج الرئيسي (Dt حساب 20 "الإنتاج الرئيسي" مجموعة الحساب 10 "المواد") يتم إنتاجه بالتكاليف القياسية المعدلة وفقًا للحجم الفعلي للإنتاج.

بشكل منفصل ، تنعكس الانحرافات التي نشأت في نظام "التكلفة القياسية". لهذا الغرض ، يمكن استخدام أي حساب ، على سبيل المثال ، حساب الميزانية العمومية 16. يعكس هذا الحساب جميع الانحرافات عن التكاليف القياسية - للمواد والعمالة والتكاليف العامة (غير المباشرة). في هذه الحالة ، يتم تسجيل الانحرافات الإيجابية في ائتمان الحساب ، غير مواتية - على الخصم.

المبلغ الفعلي للديون لموردي المواد ، الذي تم تكوينه على حساب 60 "التسويات مع الموردين والمقاولين" ، سيكون مجموعًا جبريًا لمؤشرين - مصطلح محسوب وفقًا للمعايير المعمول بها ، والانحراف الناتج.

تتمثل المرحلة التالية من الحسابات في تحديد الانحرافات في الأجور الفعلية لعمال الإنتاج الرئيسيين عن المعيار وتحديد أسباب حدوثها. يعتمد المبلغ الإجمالي للأجور المتراكمة في شكل الأجر بالساعة على مقدار الوقت الفعلي للعمل (المستوى الثالث من تحليل عوامل الربح) ومعدل الأجور (المستوى الثاني من التحليل). وفقًا لذلك ، يتم تحديد حجم انحراف الأجور المستحقة بالفعل للعمال الرئيسيين عن قيمتها القياسية من خلال عاملين - الانحراف في معدل الأجور والانحراف في عدد ساعات العمل ، أي إنتاجية العمل.

يُعرّف تباين معدل الأجور (WWP) على أنه الفرق بين معدلات الأجور الفعلية والقياسية مضروبًا في العدد الفعلي لساعات العمل:

ZPst = (معدل الأجور الفعلي - معدل الأجور القياسي) * ساعات العمل الفعلية. (عشرة)

بناءً على البيانات الواردة في الجدول. 1 و 2 لدينا:

ZPst = (3 - 2.5) * 28500 = + 14250 روبل. (ح) (11)

هل هذا التباين العكسي يعتمد على رئيس وحدة الإنتاج؟ يجب أن تعطي الإجابة على هذا السؤال محاسب-محلل.

يتم تحديد الانحراف في الإنتاجية (؟ ZPpt) للعمالة على النحو التالي:

HHW = (ساعات العمل الفعلية - الوقت القياسي إلى الناتج الفعلي) * معدل الأجر القياسي لكل ساعة. (12)

سيكون الانحراف في إنتاجية العمل:

ZPpt = (28500 - 2.5 * 10OOO) * 2.5 = + 8750 روبل. (ح) (13)

يمكن أن تكون أسباب هذه الانحرافات موضوعية (لا تعتمد على عمل المحل) وذاتية (اعتمادًا على أنشطة رئيس المتجر) في الطبيعة. يحتاجون إلى تحليل مفصل.

CV = الأجور الفعلية للعمال الرئيسيين - تكاليف الأجور القياسية على أساس الإنتاج الفعلي. (أربعة عشرة)

مع الأخذ في الاعتبار بيانات المطبعة ، سيتم تحديد الانحراف التراكمي من حيث تكاليف العمالة (WPs) على النحو التالي:

ZPsov = 85500-62500 = + 23000 روبل. (ح) (15)

وفقًا للحسابات ، تم تشكيلها تحت تأثير عاملين:

• - الانحرافات في معدل الأجور
• (؟ ZPst) + 14250 روبل. (ح)
• - الانحرافات في إنتاجية العمل
• (؟ ZPpt) + 8750 روبل. (ح) + 23000 روبل. (ح)

في المحاسبة الإدارية ، ينعكس شطب الأجور المتراكمة على عمال الإنتاج الرئيسيين في التكاليف القياسية ، والانحرافات المحددة - في الحساب 16.

في المرحلة التالية ، يتم حساب الانحرافات عن معايير التكاليف العامة الفعلية (OPA). يتم تحليل النفقات العامة المتغيرة والثابتة بشكل منفصل. لهذا الغرض ، يتم حساب المعدل القياسي لتوزيع التكاليف العامة (الجدول 8.).

معطى في الجدول. هناك حاجة إلى 8 معدلات لزيادة تعديل المساعدة الإنمائية الرسمية المقدرة ، مع مراعاة الحجم الفعلي للإنتاج المحقق.

الجدول 8. - التكاليف العامة المقدرة والفعلية ، فرك.

يتم تحديد الانحراف في التكاليف الثابتة للإنتاج العام (OPRp) بشكل مشابه للحسابات السابقة - مثل الفرق بين المساعدة الإنمائية الرسمية الفعلية وقيمتها المقدرة ، بعد تعديلها للإنتاج الفعلي. القيمة الفعلية للمساعدة الإنمائية الرسمية الدائمة هي 130000 روبل.

بعد ذلك ، يتم حساب قيمة المساعدة الإنمائية الرسمية الثابتة ، والتي ، وفقًا للمعايير ، يجب أن تتوافق مع حجم الإنتاج الذي تم تحقيقه بالفعل. للقيام بذلك ، يتم ضرب الحجم الفعلي للإنتاج بالساعات القياسية في معدل التوزيع الزائد:

المساعدة الإنمائية الرسمية = 25000-5 = 125000 روبل (16)

ومن ثم ، فإن انحراف النفقات العامة الثابتة الفعلية عن النفقات المقدرة هو

OPRpost = 130000 - 125000 = 5000 روبل. (ح) (17)

وبالمثل ، يتم حساب انحراف التكاليف العامة المتغيرة. القيمة المعيارية للتكاليف المتغيرة هي:

25000 * 2 = 50000 روبل (الثامنة عشر)

حدث الانحراف:

OPRper = 52000-50000 = 2000 روبل. (ح) (19)

بالعودة إلى تقنية السجلات المحاسبية ، نلاحظ أن شطب التكاليف العامة للإنتاج الرئيسي يتم مع مراعاة المعدل القياسي والإنتاج الفعلي للمنتجات ، محسوبًا في ساعات قياسية. تؤخذ الانحرافات المحددة في الاعتبار بشكل منفصل (على سبيل المثال ، في الحساب 16).

تنتهي الحسابات بتحليل انحرافات الربح الفعلي عن الربح المقدر. يتم حساب هذا المؤشر (P) على أنه الفرق بين الربح الفعلي ، المحسوب على أساس التكاليف القياسية (FC) ، والربح المقدر ، كما يتم حسابه على أساس التكاليف القياسية (SP).

بلغت عائدات حجم الكتب المباعة بالفعل 400000 روبل. سيساوي المشروع المشترك القابل للخصم 118000 روبل.

يبقى تحديد حجم الربح الفعلي ، مع مراعاة التكاليف القياسية. يتم تنفيذ هذا الإجراء لأن قسم المبيعات مسؤول فقط عن كمية المنتجات المباعة وسعرها ، ولكن ليس عن تكاليف الإنتاج المتكبدة. التكلفة القياسية لنسخة واحدة من الكتاب:

(53000 + 75000 + 60000 + 150000) / 12000 = 338000/12000 = 28.1 روبل. / ينسخ

التكلفة القياسية للحجم الفعلي للمبيعات هي:

28.1 * 10000 = 281000 روبل. (21)

من هنا ، FP يساوي:

400000 - 281000 = 119000 روبل (22)

سيكون انحراف مؤشر الربح عن قيمته المقدرة:

P = 119000-118000 = 1000 (ب) (23)

تعتبر ميزانية المصاريف الإدارية ضرورية لإدارة المصاريف الإدارية والتنظيمية للشركة. من المعتقد أنه إذا تجاوزت نفقات إدارة الشركة 5 ٪ من الإيرادات ، فيجب أن يكون ذلك بمثابة إشارة لتحليل جاد لأسباب الوضع الحالي.

التكاليف الإدارية هي أصعب التكاليف المرتبطة مباشرة بالعمل. يجب بالضرورة وضع هذه الميزانية في سياق الإدارات ، لأن. هذا يمكن أن يبسط تحليلها إلى حد كبير في التخطيط والمراقبة وتلخيص نتائج تنفيذ الميزانية.

قد تحتوي ميزانية النفقات الإدارية ، على سبيل المثال ، على مجموعات المؤشرات التالية التي تميز فعالية عملية "الإدارة" التجارية:

إجمالي نفقات الشركة ؛

حصة المصاريف الإدارية في الإيرادات (أو في إجمالي المصروفات) ؛

المصاريف التجارية العامة حسب الأقسام ؛

التكاليف الإدارية العامة للشركة.

عند إدارة الميزانية الخاصة بالتكاليف الإدارية ، تحتاج إلى إيجاد كل الطرق الممكنة لتقليلها. لا ترتبط هذه التكاليف بشكل مباشر بإنتاج / بيع منتجات الشركة وخدماتها ، ولكن لها ميزة واحدة سيئة للغاية ، وهي أن عناصر التكلفة هذه يمكن أن تنمو حتى لو كان الأداء المالي والاقتصادي للأعمال التجارية يتراجع.

يتم تمويل جزء من بنود الميزانية الخاصة بمصروفات الإدارة كخدمات لمنظمات طرف ثالث ، أي أن التكاليف نفسها يتم تشكيلها من قبل المقاول ، وتدفع الشركة مقابل الخدمات بموجب العقد. يجب أن تعوّد نفسك على الفور على حقيقة أنك ، إن أمكن ، تحتاج إلى التحكم في مقاوليك. للقيام بذلك ، تحتاج إلى طلب تقديرات مفصلة للعمل ، وتحليل البدائل ، وما إلى ذلك. في أي حال ، يجب أن يكون لاختيار مقاول معين مبرر اقتصادي معين.

أحد بنود ميزانية نفقات الشركة هو تكلفة تدريب الموظفين. فيما يتعلق بهذه المادة ، يجب أيضًا مراعاة نظام واضح. فيما يتعلق بتكوين هذا البند من الإنفاق ، هناك عدة طرق. النهج الأول هو ببساطة تحديد مبلغ ثابت للتدريب. غالبًا ما يتم ذلك في الشركات الكبيرة.

من ناحية أخرى ، يعد التدريب أمرًا جيدًا ، ولكن ما الذي يمكن أن يؤدي إليه مثل هذا النهج. في البداية ، يبدي الكثيرون اهتمامًا بالتعلم ويسجلون عن طيب خاطر في دورات مختلفة. ولكن بمرور الوقت ، هناك عدد أقل وأقل من هؤلاء المتقدمين ، على الرغم من حقيقة أن هناك دوران للموظفين ويأتي موظفون جدد يحتاجون إلى التدريب. لكن ميزانية التدريب لا تزال مخصصة بنفس المبلغ ، إن لم يكن أكثر.

واتضح أن مثل هذه الصورة يلتقطها مديرو قسم شؤون الموظفين حرفيا في الأقسام "الذين يريدون" التعلم. يصبح التعليم حدثًا اختياريًا إلزاميًا وتقل فعاليته. اتضح أنه في مثل هذه الحالة ، يعمل ضباط شؤون الموظفين ، كما كانوا ، على وضع خطة لتمويل التدريب ، مع عدم التفكير بشكل خاص في أهداف التدريب وفعاليته. لا أدعي بأي حال من الأحوال أن الجميع أو حتى معظم الشركات الكبيرة تفعل ذلك ، لكن هذا يحدث.

الشركات غير المثقلة بالأموال الزائدة عادة ما تفعل الأشياء بشكل مختلف. إنهم يعملون وفقًا للوائح ، والتي بموجبها يجب على الأقسام ، إذا أرادت تدريب موظفيها ، تقديم الطلبات مسبقًا وتنسيق خطة التدريب مع إدارة شؤون الموظفين. إذا تمت الموافقة على خطة التدريب ، فسيتم تخصيص هذه التكاليف للوحدة المناسبة. أي أن مقدار تكاليف التدريب يتم تحديده في كل مرة بناءً على الاحتياجات ، وبالطبع مع مراعاة قدرات الشركة. في الوقت نفسه ، يمكن التخطيط للاحتياطي في حالة تلقي معلومات فجأة ، على سبيل المثال ، حول بعض الندوات المثيرة للاهتمام. لكن عادة لا يكون هذا احتياطيًا كبيرًا.

وبالتالي ، من الضروري أن نفهم بوضوح أنه يجب مراقبة نفقات العمل العامة بدقة شديدة ، tk. لم يتم توحيدها. تتمثل إحدى طرق إدارة تكاليف الإدارة ، والتي تنطبق على التكاليف غير المعيارية الأخرى ، في إدخال نظام من القيود.

يمكن فرض قيود على كل من المبلغ الإجمالي للمصروفات الإدارية وعلى العناصر الأكبر نفسها. الجميع متساوون أمام القواعد

ملحوظة: لمزيد من المعلومات حول استخدام ميزانية التكاليف الإدارية في إدارة شركة ، راجع الجزء الأول "الميزانية كأداة إدارية"ورشة الكسندر كاربوف.

اللوائح الخاصة بميزانية التكاليف الإدارية

تنظيم الميزانية لتكاليف الإدارة هو في الأساس إجراء للتخطيط والمحاسبة والتحكم في النفقات على مستوى الشركة وتحليلها ، أي تلك التي لا ترتبط مباشرة بأعمال الشركة. ولكن من ناحية أخرى ، من الواضح أن هناك حاجة إلى بنية تحتية معينة لأي شركة. في ميزانية المصاريف الإدارية بشكل عام ، يتم تحديد تكلفة هذه البنية التحتية الإدارية.

أما فيما يتعلق بلوائح إعداد الميزانية للمصروفات الإدارية ، فإن إحدى المشكلات هنا هي أن المسؤولية عن هذه النفقات ، كقاعدة عامة ، لا يتم توزيعها عبر العقود مقابل الفروقات ، مما يعني أنه يتم نقلها إلى مستوى أعلى ، أي إلى مستوى مدير تنفيذي أو عام. وبذلك يتبين أن بنود الموازنة الخاصة بالمصروفات الإدارية تتأثر بشكل مباشر بأفراد الشركة الأوائل ، الأمر الذي يفرض قيودًا نفسية معينة على سيطرة المديرية المالية على هذه المصروفات.

يحتاج قسم الشؤون المالية إلى تعلم كيفية الشك في أي نفقات ، حتى لو كان الرئيس التنفيذي هو من بدأها (انظر الكتاب 5 ، دور المالية في إعداد الميزانية). وبالتالي ، من الضروري التأكد من أن المديرية المالية تبدأ في طلب شرح واضح للتكاليف ، بما في ذلك من كبار المديرين ، ولا يقتصر فقط ، على سبيل المثال ، على وحدات الإنتاج.

في الوقت نفسه ، يجب على المدير المالي أن يفهم أن المقاومة في هذه الحالة ستكون أعلى بكثير مما في حالة نفس المصنعين أو الموردين. بعد كل شيء ، إقناع المديرين المتوسطين شيء وشيء آخر للرئيس التنفيذي. وهذا يعني أيضًا أن الرئيس التنفيذي يجب أن يعترف بخطئه علانية. في الواقع ، من الواضح أن الجميع يمكن أن يرتكبوا أخطاء ، ولكن في حالة الرئيس التنفيذي ، كل شيء أكثر تعقيدًا.

من المفهوم أنك هنا تحتاج إلى أن تكون قادرًا على اجتياز حاجز نفسي معين ، ولكن في الواقع ، سيقدر الرئيس التنفيذي مثل هذه الخطوة من جانب المدير المالي. حتى إذا كان رد فعل الرئيس التنفيذي الأول هو الاستياء من مناقشة قراراته والتشكيك فيها ، فسوف يستمر في التوصل إلى نتيجة إيجابية لنفسه مفادها أن شخصًا ما على الأقل قد بدأ أخيرًا في القلق ومحاولة التحكم في الوضع المالي والاقتصادي للشركة.

مثال على لائحة الموازنة الإدارية

مثال على الوظائف الرئيسية التي يمكن أداؤها كجزء من ميزانية التكاليف الإدارية في مرحلة التخطيط (انظر. أرز. واحد):

تخطيط نفقات الميزانية ؛

تشكيل ميزانية المصاريف الإدارية ؛

تسوية وتعديل ميزانية المصروفات الإدارية ؛

الموافقة المبدئية على الميزانية للمصروفات الإدارية.

رسم بياني 1. مثال على لائحة موازنة للمصروفات الإدارية (في مرحلة التخطيط)

مثال على الوظائف الرئيسية التي يمكن أداؤها كجزء من ميزانية التكاليف الإدارية في مرحلة المحاسبة والرقابة والتحليل (انظر. أرز. 2):

جمع البيانات عن الميزانية الإدارية الفعلية ؛

تشكيل الميزانية الفعلية للمصروفات الإدارية ؛

تحليل تنفيذ الميزانية للمصروفات الإدارية ؛

تنسيق واعتماد نتائج تحليل موازنة المصروفات الادارية.

الصورة 2. مثال على لائحة موازنة النفقات الإدارية (في مرحلة المحاسبة والرقابة والتحليل)

ملحوظة: لمزيد من المعلومات حول لائحة موازنة النفقات الإدارية ، انظر الجزء الثاني "لوائح نظام الميزنة"ورشة عمل "إدارة ميزانية الأعمال"، الذي أجراه مؤلف هذا المقال - الكسندر كاربوف.

نموذج الميزانية الإدارية

كما لوحظ أعلاه ، غالبًا ما تميل التكاليف الإدارية والتنظيمية إلى الارتفاع ، ويمكن أن يصبح هذا النمو بعيدًا عن السيطرة (انظر الكتاب 1 "الموازنة كأداة إدارية"). السبب الرئيسي هو صعوبة تقنين بنود التكلفة هذه.

من ناحية ، يبدو أنه من الواضح أنه من الضروري تخصيص الموارد لتمويل البنية التحتية لإدارة الشركة ، ولكن من ناحية أخرى ، من الصعب جدًا ربط هذه التكاليف مباشرة بالعمل ، على عكس تكاليف الإنتاج والتكاليف التجارية.

تتمثل إحدى طرق مكافحة نمو التكاليف الإدارية والتنظيمية في إدخال نظام صارم من القيود (الحدود). علاوة على ذلك ، يمكن تقديم هذه الحدود لكل من إجمالي التكاليف الإدارية والتنظيمية ، وللبنود الفردية. بالإضافة إلى ذلك ، جزء من التكاليف الإدارية والتنظيمية مباشر فيما يتعلق بالوحدات.

لذلك ، يمكن وضع قيود على التكاليف الإدارية والتنظيمية في سياق الإدارات. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن تضمين هذه التكاليف في ميزانيات العقود مقابل الفروقات بحيث يتم أخذها في الاعتبار عند تشكيل FMP لعقد الفروقات (انظر الكتاب 4 "الهيكل المالي للشركة").

بالإضافة إلى الحدود ، تحتاج إلى مراقبة وتحليل التكاليف الإدارية والتنظيمية باستمرار. بطبيعة الحال ، يجب إجراء التحليل لجميع التكاليف الأخرى ، ولكن هنا تكمن الصعوبة في حقيقة أنه من الصعب تقييم كل من مكونات الحجم والسعر لهذه التكاليف.

في الوقت نفسه ، من الضروري الانتباه إلى حقيقة أنه في بعض الشركات يتم إهمالها في بعض الأحيان بتحليل التكاليف الإدارية والتنظيمية بحيث تكون هناك شكوك حول فعالية قضاء الوقت في مثل هذا التحليل والرقابة. اتضح أن هناك وقتًا كافيًا لـ "الأشياء الصغيرة" ، لكن ليس للوظائف الأكثر أهمية.

يمكننا القول أنه في مثل هذه الحالة يتجلى عامل نفسي معروف. الناس أكثر استعدادًا لأداء تلك الوظائف التي هي أبسطها وأكثرها قابلية للفهم. وهذا يعني أنه يبدو أن جميع الإدارات تشارك بنشاط في عملية وضع الميزانية - حتى أنهم يكتبون طلبات للحصول على القرطاسية. والمديرية المالية ، بمظهرها الصارم والمريب ، تفحص بعناية كل هذه التطبيقات.

من الجانب الذي تنظر إليه - صورة مثالية تقريبًا ، لأن. يبدو أن كل شيء يعمل. اتضح فقط أنه في نفس الوقت ، يتم وضع ميزانية لجميع أنواع المشابك الورقية بدقة ميكروسكوبية ، ويتم إيلاء اهتمام أقل بكثير للمؤشرات الأكثر أهمية ، والتي يعتمد عليها الوضع المالي والاقتصادي النهائي للشركة إلى حد أكبر بكثير.

تحت أي ظرف من الظروف لا ينبغي السماح بذلك. قد تكون إحدى المشاكل أن المديرية المالية نشطة فيما لا يتطلب معرفة عميقة. لإدارة عملية وضع الميزانية بشكل فعال ، يجب أن يعرف قسم الشؤون المالية كيف يتم ترتيب جميع عناصر الميزانية (انظر الكتاب 5 ، دور قسم الشؤون المالية في إعداد الموازنة). خلاف ذلك ، سوف يتعامل الاقتصاديون بشكل أساسي مع المشابك الورقية.

مثال على نموذج ميزانية التكلفة الإدارية

في هذا المثال لنموذج الميزانية الإدارية ، يتم عرض جميع البنود المتعلقة بدعم البنية التحتية لإدارة الشركة (انظر الشكل أدناه). فاتورة غير مدفوعة. واحد). تم دمج بعض العناصر في نموذج الميزانية هذا من طلبات الإدارات.

الجدول 1. مثال على الميزانية الإدارية

بند الميزانية
التكاليف الإدارية والتنظيمية (ألف روبل).		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	الاستهلاك	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	إيجار المكتب	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	راتب موظفي الإدارة	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	نفقات المكتب	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	خدمات الاتصالات	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	مصاريف السفر	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	الفائدة على القرض	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	ضريبة الأملاك	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	نفقات أخرى	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
حصة AUZ في الإيرادات		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
دفع المصاريف الإدارية والتنظيمية (ألف روبل).		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	إيجار المكتب	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	صيانة المباني والمنشآت	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	نفقات المكتب	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	خدمات الاتصالات	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	مصاريف السفر	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	الفائدة على القرض	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	ضريبة الأملاك	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	نفقات أخرى	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
المصاريف الإدارية والتنظيمية		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
مدفوعات التكاليف الإدارية والتنظيمية مع ضريبة القيمة المضافة		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

عند التخطيط لبعض المقالات ، يتم استخدام نتائج معالجة المعلومات الإحصائية. يجب أن نتذكر أنه عند التفاوض على الميزانية للمصروفات الإدارية ، من المهم بشكل خاص الحصول على تبرير واضح لكل بند. خلاف ذلك ، قد يعمل تأثير التعود. أي ، إذا فاتك عنصر تكلفة متضخم مرة واحدة ، فسيظهر في جميع الميزانيات اللاحقة.

وتجدر الإشارة إلى أن هذه الميزانية الإدارية قد تكون مرتبطة ببعض الميزانيات الوظيفية الأخرى. على وجه الخصوص ، يمكن الحصول على معلومات حول رواتب الموظفين الإداريين والإداريين من ميزانية الرواتب. يمكن أن تأتي مبالغ تكاليف النقل ، التي ترتبط في هذه الحالة ، بالطبع ، بوحدة الإدارة (خدمة كبار المديرين والخدمات الإدارية والتنظيمية) من ميزانية تكاليف النقل.

في نموذج الميزانية للمصروفات الإدارية ، يوجد عنصر مثل الفائدة على القرض. في هذه الحالة ، نتحدث عن قرض يتم أخذه لتجديد رأس المال العامل للشركة ككل. من حيث المبدأ ، يمكن أن يرتبط عنصر التكلفة هذا أيضًا بالعمليات والإدارات ، إذا كان من الممكن الإشارة بوضوح إلى أن القرض مأخوذ ، على سبيل المثال ، لحملة إعلانية واسعة النطاق أو لشراء معدات الإنتاج. صحيح ، في الحالة الأخيرة ، لن يكون التدفق المالي الناشئ عن دفع هذه الفوائد في BDDS مرتبطًا بالأنشطة الرئيسية ، ولكن بالأنشطة الاستثمارية.

من المثال المعطى لميزانية المصروفات الإدارية والتنظيمية ، يمكن ملاحظة أنه في هذه الشركة ، تتزامن فترات استحقاق التكاليف مع فترات الدفع. وإلا فسيكون من الضروري جدولة سداد التكاليف الإدارية والتنظيمية.

ملحوظة: لمزيد من المعلومات حول النموذج المالي للموازنة للمصروفات الإدارية راجع الجزء الثالث "نموذج الميزانية المالية"ورشة عمل "إدارة ميزانية الأعمال"، والتي ينفذها مؤلف هذا المقال -

لا يولي العديد من المتخصصين في عملية وضع الميزانية الاهتمام الواجب للتكاليف الإدارية. ومع ذلك ، فإن القدرة على التحكم في هذه النفقات تلعب دورًا مهمًا في إدارة الشركة ، وكذلك في تخطيط وتحليل المبلغ الإجمالي للمصروفات. خصوصية النفقات الإدارية هي أنها لا ترتبط مباشرة بحجم النشاط الاقتصادي. في كثير من الأحيان ، مع انخفاض حجم العمليات ، يمكن للمرء أن يلاحظ زيادة في التكاليف الإدارية. كيفية حل هذه المشكلة؟ يجب وضع ميزانية واقعية للتكاليف الإدارية.

"الكلاسيكيات" في الطرق

عملية وضع الميزانية متعددة الأوجه ، لذلك يتم استخدام طرق مختلفة لتشكيل بنود المصروفات. الشيء الرئيسي هو الاقتراب من الميزانية مع مراعاة خصوصيات كل من المقالات نفسها وظروف العمل الحديثة.

انصح الطرق الرئيسية للتكوينالميزانية الإدارية.

الطريقة الأولى- حصر التكاليف الإدارية في نسبة معينة. أمثلة:

• عدد المديرين كنسبة مئوية من عدد العمال الرئيسيين ؛
• صندوق الأجور للمديرين كنسبة مئوية من رواتب العمال الرئيسيين ؛
• المصاريف الإدارية كنسبة مئوية من المبيعات ، إلخ.

في الوقت الحاضر ، نادرًا ما تستخدم هذه الطريقة. من السهل شرح ذلك. جزء لا يتجزأ من العمليات التكنولوجية الحديثة هو أتمتةمما يؤدي إلى انخفاض عدد عمال التصنيع الأساسيين. في الوقت نفسه ، ظل عدد الموظفين الإداريين والتنظيميين (AMP) دون تغيير. في ظل هذه الظروف ، تزداد نسبة APM مقارنة بعدد العمال الأساسيين.

قد تنشأ الحالة المعاكسة. نفذت المؤسسة الأتمتة ، وانخفض عدد عمال الإنتاج ، وزاد حجم الإنتاج بشكل كبير. نتيجة لذلك ، هناك حاجة إلى المزيد من الطلبات من المشترين ، ويجب البحث عن مشترين جدد بالجملة ، وتحتاج أسواق المبيعات إلى التوسع. في هذه الحالة ، لا تقلل الشركة من عدد المديرين ، بل تزيد. وعليه ، فإن التكاليف آخذة في الارتفاع ، ليس فقط في كشوف المرتبات ، في أقسام المبيعات والتسويق والخدمات اللوجستية والقانونية والمحاسبية.

الطريقة الثانية- ما بعد الواقع (مما تحقق). جوهر الطريقة: المصاريف الإدارية للفترة الماضية مفهرسة إلى مستوى التضخم. من خلال تطبيق هذه الطريقة ، من المهم مراعاة التغييرات في الهيكلو العمليات التجارية في الشركات. على سبيل المثال ، كان من الممكن أن تحدث التغييرات التالية خلال العام الماضي: تم إنشاء أقسام جديدة (قسم المبيعات النشط ، قسم التطوير ، قسم شراء المناقصات) ، تم الاستعانة بمصادر خارجية لوظائف معينة (مركز الاتصال ، التسويق ، المحاسبة ، الأمن).

الطريقة الثالثة- ربط التكاليف الإدارية بالنتيجة النهائية (على سبيل المثال الميزانية الإدارية تعتمد على الربح). يفضل معظم الملاك والإدارة العليا استخدام هذه الطريقة لأنها حقًا فعال. ومع ذلك ، فإن ربط حجم النفقات الإدارية بالكامل بالنتيجة النهائية أمر صعب التنفيذ. تُستخدم هذه الطريقة بشكل أفضل عند التخطيط لكشوف رواتب المدير المالي ، قسم المبيعات.

الطريقة الرابعة- قابل للتفاوض. جوهر الطريقة: يتم تخطيط الميزانية الإدارية بشكل صارم وفقًا للعقود المبرمة والمبالغ المنصوص عليها فيها لشراء القرطاسية والمعدات المكتبية ، إلخ.

المصروفات

البنود الرئيسية للمصروفات الإدارية موضحة في الشكل.

ضع في اعتبارك ميزات وضع ميزانية بنود النفقات الفردية.

نفقات التخطيط ل العاملين في المكتبيوو الإتصال، يجب عليك أولاً التحقق مما إذا تم استخدامها من أجل لا شيء ، للأغراض الشخصية. عند العمل في هذه المقالات ، غالبًا ما يضعون حدًا للورق والإنترنت والمحادثات الهاتفية.

تشكيل المقالات على تكاليف النقلينص على التنبؤ بتكاليف الدفع مقابل خدمات شركات النقل التابعة لجهات خارجية ، وصيانة المركبات الخاصة بك (كقاعدة عامة ، نحن نتحدث عن السيارات).

في كثير من الأحيان لا يتم تضمين المصاريف الإدارية في الميزانية تطوير تقنيات المعلومات ، اقتناء البرمجيات. إذا أثار أحد الاقتصاديين هذه المسألة مع رؤساء الأقسام الإدارية ، فيجوز له الإصرار على إدراج هذه النفقات في الميزانية التي يتم تشكيلها. في هذه الحالة ، يحتاج الخبير الاقتصادي إلى بدء الإدارات في التفكير في البرامج الفعالة الجديدة التي يمكنهم (يريدون) استخدامها في عملهم وما الذي ستقدمه للشركة ككل.

بالنسبة للشركات التي تتبع الابتكار ، يمكن أن تكون هذه المقالة مهمة جدًا: CRM ، و ERP ، وأنظمة WMS ، وتحديثات البرامج في المحاسبة. إذا كانت الشركة تستخدم نظامًا بالفعل ، فلن يكون من الصعب التخطيط لتكاليف الصيانة والترقية ، نظرًا لأن الشركة الموردة تحتفظ بالنظام وتحول الشركة رسوم اشتراك شهرية.

أسهل طريقة لتخطيط نفقاتك الإيجار ، إهلاك المباني والهياكل والمعدات: معدلات الإهلاك معروفة ونادرًا ما يتم التخطيط لتجديد هذه الأصول الثابتة. بالنسبة للإيجار ، يتم تحديد مبلغ المصاريف في العقد.

فيما يتعلق بالمادة قيد النظر ، من المهم إنشاء قاعدة: يجب على رؤساء الأقسام في عملية وضع الميزانية أن يقرروا ما هي معدات الكمبيوتر التي يجب تحديثها وما إذا كانت هناك حاجة إلى أثاث مكتبي جديد.

قبل التخطيط لشراء جهاز كمبيوتر جديد ، نوصيك بالتحقق مما إذا كانت أجهزة الكمبيوتر الحالية مشتركة في العمل.

في كثير من الأحيان ، لا يتم تضمينها في الميزانية و معتكاليف قانونية. ومع ذلك ، إذا تم إرسال المطالبات حاليًا إلى الأطراف المقابلة ، وإذا كانت الدعوى جارية بالفعل ، فيجب عليك التخطيط لتكاليف رسوم المحكمة ، والدفع مقابل خدمات الخبراء ، ورحلات العمل للمحامي (السفر ، والإقامة).

انه مهم

يجب تخطيط بند من المصاريف القانونية في الميزانية الإدارية إذا كانت الشركة تقوم بشحن المنتجات بالائتمان ، مع الدفع المؤجل ، وتعمل على الدفع المسبق مع الموردين والمقاولين

خدمات استشاريةقد يكون لمرة واحدة ، لكن الشركات تفضل الآن استخدام خدمة الاشتراك السنوي. كقاعدة عامة ، هذه هي المحاسبة.

إذا كانت الشركة مطالبة بالخضوع لمراجعة إلزامية ، يتم تضمين هذه التكاليف في الميزانية. من الضروري إجراء دراسة جدوى لاختيار استشاري / مدقق ، وطلب تقديرات مفصلة وتقديرات تكلفة الخدمات.

للتخطيط استهلاكسلخدمات التسوية والنقدو خدمات بنكية, تحتاج إلى الحصول على معلومات حول عدد الحسابات المفتوحة ، والتعريفات المصرفية للخدمات المختلفة ، وحجم حركة المرور مالعلى الحساب ، أحجام الخدمات الأخرى.

يجب أن نتذكر أن البنوك تدفع مقابل خدماتها من تلقاء نفسها ، أي أنها تشطب المبلغ المحدد في العقد من حساب الشركة. لن تجد أعمالًا قياسية للخدمات التي يتم إجراؤها ، ولكن ستتمكن من رؤية هذه المبالغ في كشف حساب مصرفي. تتقاضى البنوك رسومًا إضافية لإصدار الشهادات ، وبيانات مكررة للمحكمة. هذه المبالغ تحتاج أيضا إلى التخطيط في الميزانية.

ميزانية صندوق الدفع

وسيشغل صندوق الرواتب للموظفين الإداريين والتنظيميين حصة كبيرة في ميزانية المصروفات الإدارية. مثل الميزانية الإدارية ، يجب تقسيم ميزانية الرواتب حسب الانقسامات الهيكلية. صحول من المستحسن لكل قسم أن يخصص:

• باستمراررائعجزء- يتم تشكيلها على أساس جدول التوظيف ، جداول التعريفة المعتمدة ومعدلات التعريفة الجمركية ؛
• المتغيراترائعجزء- المكافآت على أساس مخططات التحفيز. لحساب هذا الجزء ، من الضروري الحصول على بيانات عن المؤشرات المستخدمة في مخططات التحفيز للخدمات ذات الصلة.

بناءً على تفاصيل القسم ، قد لا يكون لكل الموظفين جزء متغير. يعمل البعض بسعر ثابت ، مثل مسك الدفاتر.

الجزء المتغير غير موجود في كل شهر تقويمي. ممكنيصلس:

• يتم تنفيذ استحقاق الجزء المتغير عند الانتهاء من المشروع ، والمشروع ، على سبيل المثال ، في يناير ، لن يكتمل بعد ؛
• تم إنشاء القسم للتو ومن السابق لأوانه التحدث عن الجزء المتغير في الأشهر الأولى ؛
• يتم توفير مكافآت ربع سنوية.

إن مبدأ تقسيم الأجور إلى أجزاء ثابتة ومتغيرة يبسط إلى حد كبير ليس فقط عملية إعداد الميزانية ، ولكن أيضًا تحليل الميزانية وتعديلها. سيتضح على الفور مكان حدوث التشويه وسببه.

تنص مخططات التحفيز على خصم المكافآت للموظفين ، لكن لا يوصى بإدراج مبلغ الغرامات المحتملة في الميزانية. هذا يمكن أن يثبط عزيمة الموظفين ، حتى لو كانت الشركة لديها قواعد صارمة للشركة وغرامات إلى حد معين تحدث دائمًا.

أحد الأخطاء في عملية الميزانية هذه — تخطيط الحد الأقصى للراتبينظفمصاريف. على سبيل المثال ، يوجد في الولاية عشرة موظفين ، ويتم تخطيط كشوف المرتبات لعشرة أشخاص لسنة التخطيط بأكملها ، على الرغم من وجود وظيفتين شاغرتين في وقت تشكيل الميزانية. سيتم ملء أحدهما في منتصف فبراير ، والثاني - في نهاية مايو. في نفس الوقت ، يتم التخطيط لأقصى قسط ممكن. هذا النهج محفوف بالخسائر المالية.

أولا ، هم يخلقون الاحتياطيات الزائدة لصندوق الأجور ،بينما يجب أن تكون الأموال متداولة.

ثانيًا ، عندما يحدث وضع مماثل في جميع الأقسام الهيكلية ، فمن أجل تغطية التكاليف ، هناك العديد من الشركات يأخذالإئتمان، وإنفاق الأموال على فحص الممتلكات المضمونة ، ودفع الفوائد والعمولات للبنك ، ثم يتبين أن الشركة يمكنها دفع الرواتب من أموالها الخاصة ، دون قرض.

لنتخيل مثالاً على ميزانية لأجور الموظفين الإداريين والإداريين لمؤسسة تصنيع كبيرة (الأنشطة الرئيسية هي الإنتاج ومبيعات الجملة).

ميزانية رواتب الموظفين الإداريين والتنظيميين

(ضمن ميزانية المصاريف الإدارية) لعام 2016 ألف روبل

رقم ص / ص	بند الميزانية	خطة لهذا العام	خطة شهرية
			يناير	شهر فبراير	يمشي	إجماليІ قدم مربع		إجماليІІ قدم مربع
	مديرية اللوجستيات
	مدير اللوجستيات
	جزء ثابت
	جزء متغير
	قسم المشتريات
	جزء ثابت
	جزء متغير
	خدمة النقل
	جزء ثابت
	جزء متغير
	مديرية الموارد البشرية
	مدير الموارد البشرية
	جزء ثابت
	جزء متغير
	قسم الموارد البشرية
	قسم التوظيف
	جزء ثابت
	جزء متغير
	قسم تقنين العمل
	جزء ثابت
	جزء متغير
	المديرية المالية	30 720,0
	المدير المالي
	جزء ثابت
	جزء متغير
	قسم التمويل
	جزء ثابت
	جزء متغير
	محاسبة
	دائرة التخطيط والاقتصاد
	جزء ثابت
	جزء متغير
	قسم قانوني
	قسم البرمجيات
	جزء ثابت
	جزء متغير
	خدمة التدبير المنزلي
إجمالي تكاليف العمالة		71 038,0				17 790,0		18 449,0

مدير الموارد البشرية: Ryzhova G. D. ___________

رئيس PEO: Head M. V. _________

ميزانية تدريب الموظفين

اليوم ، تميل الشركات إلى تدريب ليس فقط موظفي المبيعات ، ولكن أيضًا الموظفين الإداريين والإداريين. يهدف هذا التدريب إلى الامتثال لقواعد الشركة ، وبناء الفريق ، وزيادة الولاء ، وتطوير الصفات القيادية.

انه مهم

ميزانية التدريب ليست بندًا إلزاميًا من بنود الإنفاق ، وبالتالي ، فإن لوائح صارمة مطلوبة لهذه الميزانية.

موجود نهجين لوضع الميزانية للتعليم.

الأولنهج: تخصص الإدارة ببساطة مبلغًا ثابتًا للتدريب. بناءً على حجمها وخصائص الشركة ووجهات نظر المدير الذي سيتقن هذا المبلغ ، يتم تشكيل الميزانية نفسها.

إذا كان مبلغ ميزانية التدريب كبيرًا بما يكفي ، فقد يكون هناك عواقب سلبية. في البداية ، يبدي العديد من الموظفين ، وخاصة الشباب ، اهتمامًا بالتعلم ويشتركون عن طيب خاطر في العديد من الدورات والندوات والدورات التدريبية في مجال الأعمال. بمرور الوقت ، هناك عدد أقل وأقل من هؤلاء المتقدمين ، لكن ميزانية التدريب لا تزال مخصصة ، لأنه مخطط لها لمدة عام. يتحول التدريب إلى حدث إجباري طوعي ، وتقل فعاليته بشكل حاد ، وهو ما لا يفكر فيه المدير المسؤول بشكل خاص. بعد كل شيء ، إذا لم ينفق المبلغ المخصص هذا العام ، فسيتم تخفيض ميزانية هذه الاحتياجات بشكل كبير في العام المقبل.

من أجل منع مثل هذه الهدر ، من الضروري البدء في تخطيط الميزانية فقط بعد اعتماد البرنامج التدريبي الذي وضعه مدير شؤون الموظفين من قبل رؤساء الأقسام (بعد كل شيء ، سيحضر موظفوهم الدورات التدريبية والندوات) وسوف أن تتم الموافقة عليها من قبل الإدارة العليا.

النهج الثانيإلى تشكيل الميزانية على أساس مبادرة من جانب الموظفين. وفقًا للوائح الخاصة ، يقوم رئيس الوحدة الهيكلية التي تخطط لتدريب موظفيه بتقديم الطلبات ذات الصلة مسبقًا وينسق خطة التدريب بشكل مستقل مع الإدارة العليا للشركة. إذا وافق المدير على خطة التدريب لرئيس القسم ، يتم تحميل التكاليف على الإدارة المناسبة. في هذه الحالة ، يتم تحديد مقدار تكاليف التدريب بناءً على الاحتياجات ، مع مراعاة قدرات الشركة.

من المستحسن التخطيط لاحتياطي صغير في ميزانية التدريب في حالة ظهور معلومات ، على سبيل المثال ، حول بعض الندوات المثيرة للاهتمام أو أي شيء يتغير في التشريع.

ميزانية تكلفة تدريب الموظفين (كجزء من ميزانية النفقات الإدارية) ألف روبل فرك.

رقم ص / ص	بند الميزانية	خطة لهذا العام	خطة شهرية
			يناير	شهر فبراير	يمشي	إجماليІ قدم مربع		إجماليІІ قدم مربع
	الدفع مقابل خدمات مدرب الأعمال
	مصاريف
	السعر لمدة ساعة (لكل طالب)
	عدد ساعات التدريب لكل موظف
	عدد الموظفين المخطط للتدريب
	رسوم النشرات
	سعر مجموعة واحدة
	عدد الموظفين الذين تم تزويدهم بتوزيع النشرات
	التكاليف الاستثمارية
	اقتناء البرمجيات المصممة لتدريب الموظفين
	تكاليف معدات غرفة الصف
	طاولة مستديرة (قطعة واحدة)
	الكراسي (12 قطعة)
	قلم السبورة
	كشاف ضوئي
	احتياطي لتكاليف التدريب
المجموع

المدير المالي: ميدفيديف ف. ج. ___________

تنص هذه الميزانية على أن التدريب سيُجرى بواسطة مدرب أعمال مدعو ، وتعتمد أجره مقابل الخدمات على عدد الموظفين المتدربين وعدد ساعات التدريب (وفقًا لقائمة أسعار مدرب الأعمال).

تتضمن عملية التعلم تزويد الطلاب بالنشرات. هذا يجعل التدريب أكثر فعالية ، حيث يمكن تطبيق المعرفة المكتسبة مباشرة في مكان العمل. مذكرة- بند إضافي للإنفاق. متفرق مراكز التدريبيتم تضمين تكلفة النشرات مقدمًا في تكلفة تدريب موظف واحد ، لذلك قد لا تكون هناك مقالات في المجموعة 4.1.2 في الميزانية.

إذا كانت الشركة تخطط للتدريب لأول مرة ، فمن الضروري الاستثمار في برامج ومعدات الفصل الدراسي (مجموعة المواد 4.2). مثل استثمارنفقاتيتم تنفيذها مرة واحدة بطبيعتها قبل بدء العملية التعليمية.

يعتمد التخطيط لشراء الأصول الثابتة على معلومات حول عدد الموظفين في مجموعة تدريبية واحدة. الميزانية قيد النظر تنص على أنه لن يكون هناك أكثر من 11 شخصًا في المجموعة (بالإضافة إلى مدرب أعمال واحد). من الضروري شراء 12 كرسيًا وطاولة مستديرة بحجم معين. إذا كانت الشركة كبيرة ، فأنت بحاجة إلى وضع الميزانية جدول التدريب. من المحتمل أنه سيكون من الضروري زيادة عدد الأشخاص في المجموعة إذا كان هناك العديد من الأشخاص الذين يرغبون في التدريب. لذلك ، سيتعين عليك شراء أثاث مكتبي بالإضافة إلى ذلك.

دور الموظفين

إذا علم خبير اقتصادي يعمل على الميزانية أن الشركة تتطور ، فمن المخطط فتح مكاتب تمثيلية في المناطق ، ودخول أسواق جديدة ، ويجب أن يحصل على جدول زمني لتعيين الموظفين ، وجدول زمني لفتح منافذ البيع بالتجزئة. يعتمد ذلك بشكل مباشر على مثل هذه الجداول الزمنية التي يتم خلالها التخطيط لزيادة كشوف المرتبات ، وتكلفة تجهيز وظائف جديدة ، والإيجار ، والاتصالات ، واللوازم المكتبية ، والتدريب. هذا له تأثير على قيمة مؤشرات الميزانية ، على الوضع المالي والاقتصادي النهائي للشركة.

إذا كان من المخطط إغلاق فرع ، وتقليل عدد الموظفين لأي سبب من الأسباب ، فإن الخبير الاقتصادي يحتاج إلى جدول زمني لتخفيض عدد الموظفين (نقل إلى وظيفة أخرى ، ونقل إلى وظيفة أخرى كيانإلخ) والجدول الزمني لإغلاق المكاتب.

جدول الاستقبالأ أفراد للعمل - 2016

بنية	مسمى وظيفي	عدد الأشخاص	الراتب الشهري المخطط له ، فرك.	شهر القبول
مكتب القصدير	مبرمج
	رئيس قسم البيع بالتجزئة
	اخصائي عقود
	اقتصادي
	مدير المبيعات
	التاجر
	سائق ساعي
فرع في إقليم كراسنودار	مدير فرع
	مدير المبيعات
	محاسب
المجموع

مدير الموارد البشرية: Kazantsev A. L. ___________

الميزانية الإدارية

يوصى بميزانية المصروفات الإدارية من قبل الإدارات، نظرًا لأن هذا يبسط تحليلها إلى حد كبير (انظر مثال ميزانية Innovation LLC ؛ لتبسيط عرض المواد في سياق الأقسام ، يتم تقديم تكاليف العمالة فقط).

عند تطوير الميزانية ، من المهم جعلها مفيدة. يجب أن تكون الميزانية مفصلة بما فيه الكفاية وليست ضخمة. تتمثل مهمة البرنامج المستخدم في إضافة الميزانية وتفكيكها من خلال مستويات متداخلة ، وتوفير اختلافات مختلفةفرز البيانات وأخذها لضمان راحة التحكم والتحليل.

إذا تم تعيين كل بند من بنود الإنفاق رقميهالشفرةس، سيؤدي ذلك إلى تجنب الالتباس والتفسيرات الغامضة عند تحديد التكاليف. الشفرات الرقمية مريحة. على سبيل المثال ، إذا احتاج خبير اقتصادي في IEE إلى الموافقة على طلب للدفع لشراء كمبيوتر محمول جديد لقسم اللوجستيات ، فسيضع الكود المناسب ، وسيقوم أخصائي الإدارة المالية ، بقبول طلب الدفع ، بالتحقق مما إذا كان يتناسب هذا الدفع مع مبلغ هذا العنصر في الميزانية.

الميزانية الإدارية لعام 2016 ز. ، ألف فرك.

رقم ص / ص	بند الميزانية	خطة لهذا العام	خطة شهرية
			يناير	شهر فبراير	يمشي	إجماليІ قدم مربع		إجماليІІ قدم مربع
	إهلاك واستئجار المباني والمعدات والأثاث المكتبي والآلات
	مكافآت الموظفين الإداريين والتنظيميين
	المدير العام والأمانة العامة
	مديرية اللوجستيات
	مدير اللوجستيات
	قسم المشتريات
	خدمة النقل
	مديرية الموارد البشرية
	مدير الموارد البشرية
	قسم الموارد البشرية
	قسم التوظيف
	قسم تقنين العمل
	المديرية المالية
	المدير المالي
	قسم التمويل
	محاسبة
	دائرة التخطيط والاقتصاد
	قسم قانوني
	قسم البرمجيات
	خدمة التدبير المنزلي
	توظيف
	تمرين
	خدمات الاتصال والانترنت
	الاتصالات الحضرية الثابتة
	اتصال المحمول
	إنترنت
	دعم مادي
	ادوات مكتبيه
	المواد الاستهلاكية للطابعات والخراطيش
	اللوازم المكتبية الصغيرة
	دعم مادي آخر
	خدمات
	كهرباء
	إمدادات المياه ومياه الصرف الصحي
	إزالة القمامة
	إمداد الحرارة
	إزالة التلوث
	خدمات الأمن
	أجرة
	خدمات الطرف الثالث الناقل
	إصلاح وصيانة المركبات الخاصة بما في ذلك قطع الغيار
	تأمين
	تأمين الموظفين
	تأمين الممتلكات (باستثناء المركبات)
	التأمين على السيارات
	خدمات بنكية
	فرق سعر الصرف
	الرسوم المصرفية
	خدمات نظام "Client-Bank"
	مجموعة
	الفائدة على القرض
	تكاليف القرض
	مصاريف بنكية أخرى
	نفقات التمثيل
	خدمات شركة الطرف الثالث
	خدمات المراجعة
	خدمات استشارية
	خدمات قانونية
	خدمات الخبراء
	خدمات البريد
	الدولة بوست
	خدمات توصيل
	تكاليف البريد السريع
	مصاريف السفر
	تكاليف الفصل في المنازعات في القضاء
	خدمات إصدار المفاتيح الإلكترونية
	الاشتراك في الأدب المهني ، وشراء الكتب
	التكاليف الاستثمارية
	برمجة
	شراء البرامج الجاهزة
	تكاليف تطوير البرمجيات
	معدات المكتب
	تكنولوجيا الكمبيوتر
	الطابعات والماسحات الضوئية وآلات التصوير وغيرها من المعدات الطرفية
	لوحة المفاتيح ومحركات الأقراص المحمولة والأجهزة الصغيرة الأخرى
	معدات الكمبيوتر الأخرى
	أثاث المكاتب
	أثاث مكتبي من الدرجة التنفيذية للمديرين ورؤساء الأقسام
	أثاث مكتبي للموظفين العاديين
	تكاليف تجهيز مباني العملاء والقاعات والممرات والاستقبال وقاعة المؤتمرات
	تكاليف الزهور وتنسيق الحدائق
	الغرامات والعقوبات والمصادرة لمخالفة الالتزامات الخاصة
	مصاريف ادارية اخرى
المجموع		86 086,8				21 136,0		21 705,5

المدير المالي: Medvedev V.G .___________

رئيس PEO: Golovnaya M. V. ___________

ميزة "الرقيقة"

الميزانية الإدارية هي واحدة من أكثر الميزانيات "حساسية". يجب أن يكون الموظف المسؤول عن مثل هذه الميزانية غير متضارب قدر الإمكان. إذا أخذنا ، على سبيل المثال ، ميزانية الإنتاج ، فبغض النظر عن مدى معارضة مدير الإنتاج للأرقام ، فهناك معايير تكنولوجية صارمة للمواد وتكاليف العمالة. بالإضافة إلى بيانات شاملة عن الإنتاج في عدة هياكل: المحاسبة ، قسم التقنين ، أقسام التخطيط المالي والاقتصادي. هذه البيانات موثقة بشكل واضح ، فهي كافية لوضع الميزانية.

بالنسبة للموظفين الإداريين والتنظيميين ، يسعى المديرون المسؤولون عن منطقة معينة للحصول عليها أقصى تمويلفقط لقسمك.

السبب الأول: الحصول على الحد الأقصى من الفرص ، لا تحتاج إلى أن تطلب في المستقبل دفع النفقات الضرورية ، ولكن ليس النفقات المدرجة في الميزانية.

السبب الثاني- الطموح: "لماذا يجب أن أحصل ، أنا مدير شؤون الموظفين ، على تمويل أقل من مدير اللوجستيات". في كثير من الأحيان ، لا يشغل مدراء المناطق مناصب مماثلة فحسب ، بل يشغلها أيضًا رؤساء الأقسام ، الذين يرغبون بهذه الطريقة في تعزيز سلطتهم.

عندما يواجه نظام الموازنة سوء فهم ومقاومة من جانب هؤلاء القادة ، فلن يتمكن الاقتصادي ولا رئيس التقييم الخارجي المستقل من إزالة هذه العقبة بمفردهما. هذه المسألة ستكون خارج اختصاصهم. يستلزم الوضع إما تعليق عملية إعداد الميزانية للمصروفات الإدارية ، أو التكيف مع بعض "المعارضين". هذا الأخير يؤدي إلى تشويه منهجية حساب النتائج المالية. نتيجة لذلك ، يتخذ المديرون قرارات إدارية خاطئة ، وتعاني الشركة من خسائر. وسائل، ينبغي لعملية وضع الميزانيةenالإشراف على الجنرالاتالعاشرمديروسواء كان صاحب الشركة. يجب قمع أدنى مقاومة أو انتهاك للوائح بشكل صارم.

من أجل تسوية النزاعات ، وتبسيط عملية وضع الميزانية ، وإيصال جوهر وأهداف وغايات وطرق إعداد الميزانية للموظفين ، من الضروري إجراء عملية منفصلة ندوة (فئة رئيسية) للموظفين الإداريين والتنظيميين بشأن قضايا التجميعأناالدخل. يجب أن يحضر الندوة ليس فقط رؤساء الأقسام ومديرو المناطق ، ولكن أيضًا من قبل هؤلاء الموظفين الذين سيتعاملون مع الميزانية (من 1 إلى 3 أشخاص من كل قسم ، اعتمادًا على حجمها وبياناتها المحددة). بعد كل شيء ، يحدث أن يكون رئيس القسم مسؤولاً عن الميزانية ، لكنه يعمل بالأرقام ، ويقوم بإجراء الحسابات اللازمة ، ويعد البيانات ، ويتفاعل ويتشاور مع خبير اقتصادي في PEO أحد المرؤوسين.

استنتاج

كما تظهر الممارسة ، في كثير من الأحيان لا تتوافق الميزانية المشكلة مع الأهداف الإستراتيجية. يحدث الموقف في الحالات التي يدير فيها المالك العمل بشكل أساسي بنفسه ، ويتبع المديرون تعليماته. الاستراتيجية على هذا النحو هي فقط في ذهن المالك. المديرين وبعض رؤساء الأقسام فقط لديهم فكرة غامضة وغالبًا ما تكون ذاتية عن هذه "الإستراتيجية". الحل الأول: يجب إضفاء الطابع الرسمي على الاستراتيجية(محددة بوضوح) بمساعدة المؤشرات التي تحدد اتجاه التنمية.

يجب صياغة الإستراتيجية على المدى المتوسط ​​(3-5 سنوات) ومقسمة حسب السنوات. عبارة "قهر السوق ، وزيادة المبيعات" ليست مناسبة. مثال على الصياغة الصحيحة: "زيادة المبيعات بحلول عام 2020 - على الأقل 50 مليار روبل. في العام ". لأول سنة 2016: "تحقيق مبيعات 18 مليار روبل. في عام 2016 ". فيما يتعلق بهذه الاستراتيجية ، يتم تضمين وحدة هيكلية جديدة في الميزانية - قسم العمل مع سلاسل البيع بالتجزئة. في الوقت نفسه ، قد يصر مدير الموارد البشرية على زيادة ميزانية تدريب الموظفين. هذا صحيح ومنطقي.

E. S. Panchenko ، مستشار أعمال

عمل الدورة

الانضباط: المحاسبة الإدارية

حول الموضوع: محاسبة الانحرافات حسب بنود التكلفة وتحليلها

مقدمة

مفهوم "الانحراف": الانحرافات المواتية وغير المواتية

الانحرافات عن العمل الرئيسي

الفروق العامة

عناصر التكاليف المعيارية لكل وحدة إنتاج

إدارة الانحراف

استنتاج

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

فرق محاسبة التكاليف

في أي نشاط يتم فيه تحديد المعايير أو الأهداف ، يكون الانحراف أمرًا لا مفر منه. نحن بحاجة إلى معرفة ليس فقط حجم انحرافات النتائج الفعلية عن النتائج المخططة ، ولكن أيضًا سبب حدوثها. إدارة التباين هي إحدى طرق الإدارة ، والتي تقوم على تحديد الفروق بين التكاليف الفعلية والمقدرة أو الانحرافات غير الطبيعية في أنشطة المنظمة من أجل تركيز انتباه الإدارة على هذه الانحرافات. وبالتالي ، فإن التركيز ليس على العمليات الجارية بشكل طبيعي أو التكاليف المقدرة ، ولكن على المشاكل الناشئة.

موضوع العمل مشكلة الانحرافات. تحديد الأسباب والأشخاص المسؤولين.

الغرض من العمل هو دراسة تنظيم الإدارة عن طريق الانحرافات ، للكشف عن أسباب الانحرافات ، وتحديد طرق الإدارة عن طريق الانحرافات.

لتحقيق هذه الأهداف لا بد من حل المهام التالية:

-النظر في جوهر الطريقة المعيارية لمحاسبة التكاليف كطريقة لتحليل الانحرافات ؛

-دراسة منهجية حساب وتحليل الانحرافات.

-عرض تقنية تحديد الانحرافات باستخدام مثال ؛

-اقتراح طرق لتحسين تنظيم محاسبة الانحرافات.

في حالة تنفيذ إدارة الانحراف في المؤسسة ، فمن الممكن حل المشكلات التي تعيق تحقيق الأهداف الاستراتيجية المحددة للمنظمة ، على سبيل المثال ، يمكن أن يكون هذا:

-تحديد المورد المعيب ؛

-التأخير في التسليم وزيادة تكلفتها ؛

-إنجاز مهام الإنتاج في وقت غير مناسب ؛

-تعقيد التأثير التصحيحي على تقليل نمو تكاليف الإنتاج ؛

-عدم رضا العملاء عن الطلبات المكتملة من حيث التوقيت والجودة ؛

-استياء الموظفين

في هذه الورقة ، سيتم النظر في المكونات الرئيسية للتحكم في الانحراف:

اتخاذ قرار إداري بشأن الانحرافات هو تنفيذ الإجراءات اللازمة من أجل:

-ثالثًا ، استغلال الفرص المتاحة.

يسمح التعميم والتحليل اليومي للانحرافات عن القواعد من قبل مراكز التكلفة ومراكز المسؤولية لرؤساء أقسام الإنتاج بالتخلص في الوقت المناسب من المشاكل الناشئة في تنظيم الإنتاج ومنع احتمال حدوثها في المستقبل. بعبارة أخرى ، فإن نظام محاسبة التكاليف القياسية يخلق المتطلبات الأساسية لتنظيم إدارة الإنتاج وفقًا للانحرافات عن القواعد.

1 مفهوم "الانحرافات": الانحرافات المواتية وغير المواتية

الانحراف - الانحراف المطلق عن المعايير الحالية لاستهلاك المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة والأجور والتكاليف المباشرة الأخرى لتصنيع المنتجات والحجم النسبي للاختلافات بين التكاليف العامة الفعلية والمقدرة.

الانحرافات هي: إيجابية (مدخرات) وسالبة (زيادة في الإنفاق) ؛ محسوب وغير محتسب ؛ المادة والقيمة.

يتم تحليل الانحرافات السلبية للتكاليف المباشرة من وجهة نظر الامتثال للعمليات التكنولوجية ومعايير التنظيم وإدارة الإنتاج لمنتجات معينة.

تعتبر الانحرافات الإيجابية للتكاليف المباشرة من وجهة نظر صحة القواعد والمعايير المحسوبة لكل وحدة إنتاج. يتم تحليل الفروق في التكاليف الثابتة لاستجابتها للتغيرات في أحجام الإنتاج والالتزام بالتقديرات المرنة.

تسمى الانحرافات المسجلة أيضًا موثقة. وتشمل هذه الانحرافات المحددة: وفقًا لتوثيق الإشارة قبل بدء عملية الإنتاج ؛ عند اكتمال مهمة الإنتاج ؛ باستخدام الحسابات والصيغ في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير (من عدة ساعات إلى عدة أشهر).

الشكل 1.1 - أنواع الانحرافات

تم الكشف عن الانحرافات غير الموثقة عن المعايير في فترة التقرير هذه من خلال طرق جرد العمل الجاري ، والمنتجات النهائية والمرفوضة ، والمواد ، والأصول المادية الأخرى. يمكن أن تكون أسباب تكوينها: عدم الدقة في إصدار وحساب المواد المتبقية ؛ كتمان الزواج التذييلات في حجم المنتجات المصنعة ؛ تلف وفقدان ونقص المنتجات شبه المصنعة والأجزاء والمنتجات ؛ عدم الدقة في جرد المواد المتبقية والعمل قيد التنفيذ. يتم تحديد الانحرافات غير المسجلة في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير وتشير إلى مستوى غير كافٍ لتنظيم الإنتاج والمحاسبة الإدارية.

تحدث الانحرافات المادية في أنشطة الشراء والإنتاج. يتم توزيعها بين أرصدة المواد والعمل الجاري والمنتجات النهائية والمنتجات المباعة في فترة التقرير هذه.

عادة ما تُعزى فروق التكلفة إلى تكلفة البضائع المباعة.

الانحرافات المادية الأساسية

هناك عاملان رئيسيان يؤثران على الفروق في تكلفة المواد في إنتاج المنتجات: سعر المواد وكميتها المستهلكة في الإنتاج.

يتم تحديد انحرافات السعر بضرب كمية المواد المشتراة بالفرق بين السعر القياسي والسعر الفعلي لكل وحدة من المواد:

(NC-FC) * SC (2.1)

حيث NC - السعر القياسي ؛

FC - السعر الفعلي

KZ - كمية المواد المشتراة.

هناك طريقتان لحساب الانحرافات:

حسب كمية المواد المشتراة. ثم يتم توزيع الانحرافات بين باقي المواد والمنتجات المباعة ؛

حسب كمية المواد المستخدمة. في هذه الحالة ، يتم شطب جميع الانحرافات عن تكلفة البضائع المباعة.

الأسباب الرئيسية للانحرافات:

رفض سلبي بسبب ضعف أداء المورد

1.تباين سلبي بسبب زيادات السوق في أسعار الموردين

2.الانحراف الإيجابي بسبب انخفاض جودة المواد المكتشفة أثناء الفحص الوارد

3.الانحراف الإيجابي بسبب الجودة المنخفضة للمادة الموجودة أثناء عملية الإنتاج

4.رفع السعر من قبل المورد لاستعجال التسليم

5.الانحراف الإيجابي بسبب عدم امتثال المادة للعملية الفنية

يتم تحديد الانحرافات عن قواعد استخدام المواد من خلال مقارنة المواد المستهلكة بالفعل مع الاستهلاك القياسي للإصدار الفعلي. هذا المبدأ أساسي أيضًا في إعداد تقدير التكلفة المرن. نفس الشيء صحيح بالنسبة للنفايات.

لتحديد الانحرافات عن معايير استهلاك المواد ، يتم استخدام الطرق التالية: التوثيق ؛ استخدام دفعي للمواد مع تحديد الانحرافات في التكاليف المباشرة لإنتاج المنتجات ؛ الحساب الأولي وفقًا للوصفات ، والحسابات اللاحقة بناءً على بيانات المخزون.

تختار كل مؤسسة ، وفقًا لتقنيتها وخصائص المواد ، نظامها الخاص لاكتشاف الانحرافات. لكن على أي حال ، يتم الحساب وفقًا للصيغة:

(NC-FC) * NC (2.2)

حيث NK هو الاستهلاك القياسي للناتج الفعلي للمنتجات ؛

FC - الكمية الفعلية للمواد المستخدمة ؛

NTs - السعر القياسي للمادة.

تحتل الدراسة مكانة خاصة في تحليل الانحرافات حسب المواد أنواع مختلفةالمخلفات. يتم تصنيفها وفقًا للمعايير التالية:

تحدث نفايات الإنتاج المسموح بها على الفور أثناء عملية المعالجة ، ويتم تضمينها في تكلفة المواد ، ويتم مقارنة النفايات المستلمة بالفعل مع قيمتها القياسية ، ويتم تحديد أسباب الانحرافات ؛

نفايات الإنتاج نتيجة الزواج النهائي - يتم الكشف عن جزء من المادة التي تضررت أثناء عملية الإنتاج من خلال مقارنة المنتج النهائي بالمنتج الذي تم إدخاله في الإنتاج. في بعض الصناعات ، يعتبر الزواج أيضًا جزءًا من معايير التكلفة ؛

تظهر نفايات الإنتاج من خلال خطأ الإدارة نتيجة اتخاذ قرارات خاطئة من قبل المديرين ، وغياب أو إضعاف إجراءات التحكم في نفايات الإنتاج.

يتم تلخيص الانحرافات في المواد من خلال مراكز حدوثها ، وعملياتها ، وأنواع المنتجات والمواد ، ولأسباب ومرتكبيها وعلامات أخرى.

مثال 2.1

تستخدم ABC نظام تقنين التكاليف. معدلات التكاليف المتغيرة لكل وحدة إنتاج هي: بالنسبة للمواد ، وحدتان مقابل 3 دولارات ، وللعمالة الإنتاجية 5 دولارات لكل ساعة عمل ، والتكاليف العامة المتغيرة 3 دولارات لكل ساعة عمل. خلال شهر مارس ، تم شراء 25000 وحدة من المواد مقابل 74،750 دولارًا واستخدمت 20،750 وحدة من المواد لإنتاج 10000 وحدة من السلع التامة الصنع. كانت تكاليف العمالة المباشرة 49،896 دولارًا (10،080 ساعة عمل من العمالة المباشرة) ، وبلغت النفقات العامة المتغيرة 34،776 دولارًا. بمساعدة النموذج العام ، نحدد الانحرافات حسب المواد.

الجدول 2.1 - الانحراف حسب المواد

المقدار الفعلي لموارد المدخلات بالسعر الفعلي (FC * FC) المقدار الفعلي لموارد المدخلات بالسعر القياسي لكل وحدة (FC * NC) الكمية المسموح بها لحجم إنتاج معين لكل وحدة 2.1 - التباين حسب المواد التباين حسب السعر 25020750 * 3،000 = 62250 الفارق بالكمية 2250

من المهم ملاحظة أن كمية المواد المشتراة (25000 وحدة) تختلف عن كمية المواد المستخدمة في الإنتاج (20750 وحدة). تم حساب فرق سعر شراء المواد بناءً على 25000 مادة تم شراؤها ، بينما تم حساب فرق استخدام المواد بناءً على 20750 مادة مستخدمة في الإنتاج. بسبب هذا الاختلاف ، لا يمكن تحديد قيمة التشتت الكلي. من ناحية أخرى ، يمكن تحديد نفس الانحراف المادي بالطريقة التالية:

انحراف كمية المواد = (FK-NK) * NC = (20750-20000) (3000) = 62250-60000 = 2250

الأسباب الرئيسية للانحرافات:

1.الانحراف الإيجابي بسبب ضعف التحكم في حركة المواد بين المستودعات

2.الانحراف الإيجابي بسبب ضعف التحكم في الاستلام للمحل وتحرير المواد للإنتاج

.الانحراف الإيجابي بسبب شراء مواد ذات جودة منخفضة

.الانحراف الإيجابي بسبب السرقة

.الانحرافات بسبب تغيير العملية

.الانحرافات بسبب التغيرات في متطلبات مراقبة الجودة

انحراف العمل

يُعرَّف الانحراف الإجمالي لتكاليف العمالة المباشرة على أنه الفرق بين تكاليف العمالة الفعلية والمعيارية لوحدات الإنتاج المنتجة ، باستثناء العيوب (النهائية والقابلة للتصحيح):

إجمالي فرق العمل المباشر = الوقت الفعلي معدل الأجر الفعلي - وقت العمل القياسي معدل الأجور القياسي. (3.1)

لتقييم درجة تنفيذ الخطة ، يجب أن تعرف الإدارة مقدار الانحراف الكلي الناتج عن التغيرات في تكلفة ساعات العمل ، ومقدار التغييرات في معدلات الأجور.

الانحراف في معدل دفع تكاليف العمالة المباشرة = (المعدل الفعلي - المعدل القياسي) · الوقت الفعلي للعمل. (3.2)

الانحراف في إنتاجية العمل \ u003d (وقت العمل الفعلي - وقت العمل القياسي) معدل الأجر القياسي (3.3)

عادة ما تكون انحرافات معدل الأجور من مسؤولية إدارة الموارد البشرية. يحدث هذا التباين عندما يتم تعيين عامل بأجر أعلى أو أقل مما هو متوقع في الخطة ، أو عندما يتم تنفيذ وظائف معينة من قبل عامل بأجر أعلى (أقل). مفتشو المتجر مسؤولون عن الانحراف في إنتاجية العمل. يمكن أن يحدث تباين غير موات في الأداء إذا تم تعيين عامل عديم الخبرة بوظيفة تتطلب مستوى أعلى من المهارة. يجب على الإدارة تحليل كل موقف على أساس الظروف السائدة.

الشكل 3.1 - الانحراف العام لتكاليف العمالة المباشرة

تظهر الانحرافات في كمية العمل عندما يكون العمل متورطًا في الإنتاج. يتم تعيينها بنفس طريقة تباينات المواد ، باستثناء أنه في نموذج 3 أعمدة ، يتم استخدام كثافة العمالة ومعدلها بدلاً من الكمية والسعر. وحدة الإنتاج مسؤولة عن كل من معدلات دفع العمالة وكمية العمالة المستخدمة. لذلك ، يجب أن يكون لدى وحدة التصنيع تفسيرات لسبب حدوث أي تباينات في العمل.

الجدول 3.1 أسباب محتملةانحرافات معدل الأجور وحاملي المسؤولية

أسباب تباين الأجور والمسؤولية سبب المسؤولية زيادة الأجور أو العمالة الزائدة مدير الإنتاج أو اتفاقية المفاوضة الجماعية متطلبات العمل غير الواضحة أو الراتب الزائد قسم الموارد البشرية العمل الإضافي وجدول الإنتاج غير المرضي قسم تخطيط الإنتاج أسباب كثافة العمالة غير المواتية وتباين المسؤولية أسباب المسئولية الهيكل العمال ذوو المؤهلات الضعيفة إدارة الموارد البشرية التوقف عن العمل الماجستير فشل المعدات مواد غير كافية قسم الصيانة قسم المشتريات

يمكن تفسير الفروق غير المواتية في معدل الأجور من خلال زيادة الأجور ؛ سوء تخطيط الإنتاج ، ونتيجة لذلك ، الحاجة إلى العمل الإضافي ؛ استخدام قوة عاملة تتطلب معدلات أجور أعلى مما كان متوقعا. بقية الموظفين.

الجدول 3.2 حساب فروق العمالة

قدرة العمل الفعلية بالساعات بالسعر الفعلي لكل وحدة (FT * FS) إدخال العمالة الفعلي بالساعات بالسعر القياسي لكل وحدة (FT * NS) إدخال العمالة القياسي المسموح به لحجم معين بالمعدل القياسي 10080 شخص / ساعة * 4.95 = 4989610080 شخص / ساعة * 5.00 = 5040010000 شخص / ساعة * 5.000 = 50000 استمرار الجدول 3.2 - حساب فروق العمل فرق المعدل = 504 فرق العمل = 400 يمكن حساب نفس القيم بشكل مختلف:

انحراف معدل الأجور = FT (FS-NS) = (FT * FS) - (FT * NS) = 504

انحراف كثافة العمالة = (FT-NT) NS = 400

الأسباب الرئيسية للانحرافات في معدل الأجور:

1.زيادة معدل بناء على طلب الموظفين

2.زيادة معدل العمل الإضافي

.زيادة المعدل عند حساب المعدل

.زيادة النسبة عند استخدام عامل مؤهل أعلى

الانحراف في إنتاجية العمل (OPT) يساوي:

OPT \ u003d (LF - HF) * NSS (3.4)

NHA هو معدل الأجر القياسي بالساعة.

الأسباب الرئيسية للانحرافات:

1.زيادة الانحراف بسبب سوء جودة المواد

2.زيادة الانحراف بسبب سوء صيانة الماكينة

.زيادة الانحراف بسبب استخدام معدات جديدة

.زيادة الانحراف بسبب تغييرات العملية

.تغيير في الانحرافات بسبب التغيرات في معايير مراقبة الجودة

إجمالي انحراف العمالة (OTD) يساوي:

OOT \ u003d NZ - FZ (3.5)

NZ - التكاليف القياسية للإنتاج الفعلي للمنتجات ؛

FZ - تكاليف العمالة الفعلية.

فروق التصنيع العامة

يتم تحليل الفروق العامة في التصنيع من حيث سلوكهم فيما يتعلق بحجم الإنتاج ، واستخدام السعة ، من أجل التحكم في التكاليف المنسوبة إلى المنتجات الفردية.

يتم النظر في الفروق العامة من وجهة نظر الامتثال لنفقات الإنتاج الفعلية ، / مقدارها ، الموزعة على أنواع المنتجات وفقًا لمعدلات الامتصاص المحددة مسبقًا. في الوقت نفسه ، يتم تقسيم التكاليف العامة الفعلية والاستيعاب الكلي لتكلفة المنتجات ، الجاهزة أو المباعة ، إلى مكونات ثابتة ومتغيرة.

الفرق في النفقات الثابتة هو الفرق بين التكاليف الثابتة القياسية المدرجة في تكلفة الإنتاج والتكاليف الثابتة الفعلية.

يمكن أن يتأثر مقدار الانحرافات بما يلي:

) المصروفات الفعلية (في التكوين والكمية) التي تختلف عن المصروفات المقدرة ؛

) الناتج الفعلي للمنتجات (من حيث الحجم والحجم) ، والذي يختلف عن الناتج المقدر.

يسمى هذان النوعان من التباين أيضًا الفروق الثابتة وتباينات الحجم.

يتطلب تحليل الانحرافات للتكاليف العامة الثابتة مقارنة مبالغ التكاليف الفعلية والمعيارية لكل بند من بنود الميزانية. يمكن تحديد مجموعة متنوعة من أسباب الانحرافات.

على سبيل المثال ، الإصلاحات غير المجدولة ، مراجعة أجور الضبطين ، إلخ. بما أن التقديرات يتم تجميعها للوحدات الهيكلية ، يتم أيضًا تحليل تنفيذها بواسطة ورش العمل ومواقع الإنتاج. أحد المجالات الرئيسية للتحليل هو النظر في كل من التكاليف الثابتة العامة التي يمكن السيطرة عليها والتي لا يمكن السيطرة عليها. لهذه الأغراض ، يجب أن تحتوي المعايير على الانحرافات المسموح بها ، حيث تكون انحرافات التكلفة المباشرة التي تعتمد على هذا المدير بمثابة السبب. من أجل التمييز بين التكاليف القابلة للتحكم والتكاليف غير القابلة للتحكم ، يتم فحص التكاليف المباشرة الناتجة على أساس عملية الإنتاج ويتم تصنيف هذه التكاليف حسب المنتج.

الانحرافات من حيث الإنتاج هي الفرق بين الحجم الفعلي للإنتاج (FP) والمخرجات المقدرة (SP) في الفترة قيد المراجعة ، مضروبة في المعدل القياسي لتوزيع النفقات العامة الثابتة (HC):

(FP-SP) * NS (4.1)

تعتمد الصيغة على افتراض أن النفقات العامة الثابتة لا تتغير فيما يتعلق بالإنتاج خلال فترة زمنية قصيرة.

يمكن أن تكون الأسباب المحتملة للانحرافات ناتجة عن التقلبات في الطلب على المنتج ، ومزيج المنتجات ، وأوجه القصور في توريد المواد ، والعمالة غير الفعالة ، وسوء جودة المنتج ، وأوجه القصور في التخطيط والإدارة وتنظيم الإنتاج وتعطل المعدات وعوامل أخرى. يتأثر حجم الانحرافات في حجم الإنتاج بشكل أساسي بالانحرافات في الكفاءة والانحرافات في القوة.

الانحرافات في حجم الإنتاج من حيث كفاءة العمل هي الفرق بين الناتج في الساعات القياسية (LF) ووقت العمل الفعلي بالساعات (FC) للفترة قيد المراجعة ، مضروبة في المعدل القياسي لتوزيع النفقات العامة الثابتة ( HC):

(LF-PF) * NS (4.2)

الانحرافات في حجم الإنتاج حسب السعة هي الفرق بين وقت العمل الفعلي المنقضي ووقت العمل المقدر بالساعات (SC) في الفترة قيد المراجعة ، مضروبًا في معدل التوزيع القياسي الثابت (HC):

(PF-MF) * NS (4.3)

يتم تحديد فروق النفقات العامة المتغيرة من خلال الفرق بين النفقات العامة المتغيرة القياسية (HP) والنفقات العامة المتغيرة الفعلية (FR):

يتم تحليل المبلغ الإجمالي من خلال الأنواع التالية: الانحرافات المباشرة (المطلقة) من التقدير ؛ تم تعديل الانحرافات لمقدار العمل الفعلي (نسبي) ؛ انحرافات الكفاءة.

يتم تعريف الانحرافات المطلقة على أنها الفرق بين التكاليف الفعلية والمقدرة. يتم إجراء التحليل لكل مقال. تحدد الحسابات المنفصلة الانحرافات عن تلك المعدلة للمبلغ الفعلي للتقدير. في هذه الحالة ، يكون التباين مساويًا للفرق بين النفقات العامة المتغيرة المقدرة (AVOC) والنفقات العامة المتغيرة الفعلية (AFV):

SPNR-FPNR (4.5)

مصدر المعلومات للتحليل هو تقرير عن تنفيذ التقدير. لكل بند من بنود الميزانية ، قد تكون هناك أسباب مختلفة للانحرافات.

انحرافات النفقات العامة المتغيرة حسب الكفاءة - هناك فرق بين الناتج في الساعات القياسية (LF) ووقت العمل الفعلي (LF) الذي تم إنفاقه للفترة قيد المراجعة ، مضروبًا في المعدل القياسي للنفقات العامة المتغيرة (HC):

(LF-PF) * NS (4.6)

السبب الرئيسي لهذه الانحرافات هو التغيرات في إنتاجية العمل. يتم احتساب الفروق العامة المتغيرة بطريقة مماثلة لفروق العمالة. عادةً ما تكون وحدة التصنيع مسؤولة عن أي انحرافات محتملة في النفقات العامة المتغيرة عن المعيار. يمكن أن يكون سبب الفروق غير المواتية في التكاليف العامة المتغيرة هو عدد من العوامل: شراء المواد بأسعار تختلف عن المتوسط ​​؛ استهلاك أكبر من المتوقع للمواد ؛ سرقة المواد. يمكن أن تحدث الانحرافات غير المواتية للتكاليف العامة المتغيرة من أجل الكفاءة بسبب عوامل مثل: ضعف استعداد العمال ؛ مواد منخفضة الجودة معدات معيبة تعليق العمل؛ جدول إنتاج غير مرض ؛ تحكم ضعيف الوقت غير الكافي لراحة الموظفين ، إلخ. عندما يتم التعبير عن النفقات العامة المتغيرة من حيث الجهد الزمني المباشر ، قد يكون تباين الكفاءة مدفوعًا بنفس العوامل التي تسبب تباين العمالة. ومع ذلك ، في الحالات التي يتم فيها التعبير عن النفقات العامة المتغيرة في ساعات الماكينة ، فإن انحراف النفقات العامة المتغيرة يرجع إلى انخفاض في المعامل عمل مفيدمعدات.

الجدول 4.1 - الانحراف عن التكليف

السعة الفعلية للنفقات العامة المتغيرة بالساعات بالسعر الفعلي لكل وحدة (FE * FS) السعة الفعلية للنفقات العامة المتغيرة المتغيرة بالساعات بالمعدل القياسي لكل وحدة (FU * NS) وحدة (NOT * NC) 347763024030000 الانحراف في كثافة التكلفة = 4536 إجمالي قيمة التباين - 4776 الانحراف في الكفاءة 240

تباين التكلفة العامة المتغيرة (VOC) هو:

OPV \ u003d SNZ - FNZ (4.7)

SNZ - التكاليف العامة المقدرة للوقت الفعلي لعمل العمال الرئيسيين ؛

FNZ - التكاليف العامة المتغيرة الفعلية

يتم إجراء تحليل الانحرافات عنصرًا تلو الآخر.

الأسباب الرئيسية للانحرافات:

1.الانحراف بسبب عمل العمال المساعدين

2.الانحراف عن تكاليف المواد غير المباشرة

.الانحراف في استهلاك الكهرباء

.انحراف الصيانة

تباين الكفاءة العامة المتغيرة (VOC) هو:

OEPR \ u003d (LF - HF) * NSR (4.8)

LF - الوقت القياسي بالساعات التي يقضيها في الإنتاج الفعلي للمنتجات ؛

FC - الوقت الفعلي بساعات العمل للفترة قيد المراجعة

NSR - معدل الحمل القياسي المتغير بالساعة.

ترتبط أسباب الانحرافات ، كما نرى ، بإنتاجية العمال الرئيسيين.

فرق النفقات العامة الثابتة (OCD) هي:

OPR \ u003d SPR - FPR (4.9)

SPR - التكاليف العامة الثابتة المقدرة ؛

FPR - النفقات الثابتة الفعلية.

يتم إجراء التحليل عنصرًا تلو الآخر في سياق مراكز التكلفة.

الأسباب الرئيسية للانحرافات:

1.تغيير في راتب المديرين المتوسطين

2.تعيين قادة إضافيين

.التغيير في تكاليف المواد غير المباشرة

.الانحراف في استهلاك الكهرباء

5 عناصر التكلفة المعيارية لكل وحدة إنتاج

في أدبيات المحاسبة الإدارية ، يتم تعريفها على أنها نظام محاسبة التكاليف القياسية. كما تظهر الممارسة ، يعد تحليل التباين أداة فعالة للتحكم في التكاليف ونظام إدارة المؤسسة بالكامل. يمكن استخدام المحاسبة المعيارية من قبل المؤسسة كمفهوم شامل يسمح لك بتحليل الوضع العام واتخاذ القرارات. ولكن إذا لم يكن ذلك مناسبًا للمؤسسة ، فيمكنها تطبيق النظام جزئيًا (على سبيل المثال ، مجموعة من تكاليف العمالة أو تكاليف المواد).

تساعد محاسبة التكاليف المعيارية المؤسسة على حل عدد من المشكلات. الغرض الرئيسي من محاسبة التكاليف القياسية هو:

) تبسيط عمليات التخطيط والميزنة ؛

- تحديد الانحرافات وأهميتها وطبيعتها ، والمساهمة في تطوير الإجراءات التنظيمية ؛

) إعطاء توقع للتكاليف المتوقعة وتحديد الأسعار على أساس تكلفة الإنتاج المحسوبة مسبقًا ؛

) لتبسيط محاسبة التكاليف للمنتج النهائي للإنتاج ؛

) مراقبة الأنشطة الحالية ، والمساهمة في تقييم فعالية الإدارة ؛

) ضع أهدافًا (صحيحة) يجب تحقيقها ، وحدد طرقًا لتحسين الأشياء والعمليات.

تنظيم وإجراءات حساب التكاليف القياسية

يتم حساب التكاليف القياسية بعناية (قياسية) محددة سلفًا ، والتي يتم التعبير عنها عادةً لكل وحدة من المنتج النهائي.

في الحالة العامة ، تشتمل التكاليف القياسية على ثلاثة عناصر لتكاليف الإنتاج ، يمكن تمثيل كل منها بدورها كمكونين - طبيعي وتكلفة مباشرة ومتغيرة وثابتة بالنسبة غير المباشرة:

تكاليف المواد المباشرة:

-السعر القياسي للمواد الأساسية.

-الكمية المعيارية للمواد الأساسية.

تكاليف العمالة المباشرة:

-وقت العمل القياسي (على تكاليف العمالة المباشرة).

-المعدل القياسي للأجور المباشرة.

تكاليف الإنتاج العامة:

-المعامل المعياري للتكاليف العامة المتغيرة.

-المعامل المعياري للتكاليف العامة الثابتة.

إذا كنا نتحدث ليس فقط عن الإنتاج ، ولكن أيضًا عن نفقات الأعمال العامة ، فيجب أن يظهر عنصر آخر (رابع) - نفقات الأعمال العامة.

يتم تطبيق العديد من اللوائح من قبل المؤسسة وقت طويلبدون تغيير. فقط التغيير في تصميم أو تكنولوجيا الإنتاج لمنتج أو تعديل أو تطوير منتج جديد يتطلب مراجعة الجزء الطبيعي من المعايير. يتم تحديث مكونات الأسعار للتكاليف القياسية بشكل متكرر لتعكس تأثير التضخم والعوامل الأخرى على أسعار المواد المشتراة وتكاليف العمالة.

يتم تحديد التكاليف المعيارية للمواد الأساسية بضرب السعر المعياري لهذه المواد بكميتها المعيارية.

السعر القياسي للمواد الأساسية هو تقدير دقيق لتكاليف نوع معين من المواد الأساسية للفترة المحاسبية التالية. وكيل الشراء مسؤول عن تحديد الأسعار القياسية لجميع المواد الأساسية. عند تحديد الأسعار القياسية ، يجب أن يأخذ في الاعتبار جميع الزيادات المحتملة في الأسعار ، والتغيرات الكمية في سوق المواد ، ومصادر التوريد الجديدة ، وما إلى ذلك. كما أنه يقوم بجميع عمليات الشراء الفعلية.

الكمية القياسية للمواد الأساسية - تقدير للكمية المتوقعة التي سيتم استخدامها. مثل هذا التقييم هو أحد أصعب المهام في وضع المعايير. يتأثر بالتصميم المحدد للمنتجات ، وجودة المواد الأساسية ، وعمر وإنتاجية الآلات والمعدات ، مؤهلات وخبرات العاملين. زواج وخسائر معينة أمر لا مفر منه ، ويجب أن يؤخذ ذلك في الاعتبار عند حساب الكمية القياسية للمواد. عادة ، يتم وضع هذه المعايير من قبل مديري الإنتاج أو محاسبين التكلفة ، باستخدام المهندسين ووكلاء شراء المواد ومشغلي الآلات لتطويرها.

يتم حساب تكاليف العمالة المباشرة المعيارية بضرب ساعات العمل القياسية بالمعدل المعياري للأجور المباشرة.

يعكس وقت العمل القياسي (من حيث العمالة المباشرة) الوقت المطلوب لكل قسم أو آلة أو عملية لإنتاج وحدة واحدة أو دفعة واحدة من المنتجات. في كثير من الحالات ، يكون الوقت المستهدف لكل وحدة جزءًا صغيرًا من الساعة. يجب مراجعة ساعات العمل القياسية لتكاليف العمالة إذا كان هناك استبدال للآلات والمعدات أو تغيير في مؤهلات القوى العاملة. تقع مسؤولية تطوير هذا المعيار على عاتق مدير الوحدة ذات الصلة والقيم.

يعبر معدل الأجر المباشر القياسي عن تكاليف العمالة المباشرة بالساعة المتوقعة في الفترة المحاسبية التالية لكل وظيفة أو نوع من العمل. من الناحية العملية ، من السهل تحديد معدلات الأجور المباشرة ، لأنها إما ثابتة في عقد العمل أو تحددها المنظمة نفسها. على الرغم من تقديم مجموعة من الأسعار لكل فئة من فئات العمال ، والتي تختلف فيها هذه المعدلات ، يتم قبول متوسط ​​الأسعار القياسية لكل عملية. وحتى إذا كان العامل الذي صنع المنتج يتلقى بالفعل أقل ، عند حساب تكاليف العمالة المباشرة القياسية ، يتم استخدام معدل الأجور القياسي.

التكاليف المعيارية العامة للإنتاج هي مجموع تقديرات تكاليف الإنتاج العامة المتغيرة والثابتة في الفترة المحاسبية التالية. تستند هذه التقديرات إلى معاملات قياسية محسوبة بنفس طريقة المعايير التي نوقشت سابقًا. ومع ذلك ، هناك اختلاف رئيسي واحد: يتكون المعامل القياسي للتكاليف العامة من جزأين - للتكاليف المتغيرة والثابتة ، والتي يتم حسابها باستخدام أسس مختلفة.

تم العثور على المعامل القياسي للتكاليف العامة المتغيرة بقسمة إجمالي التكاليف العامة المتغيرة المخطط لها على التعبير الكمي المخطط لقاعدة معينة ، على سبيل المثال ، العدد المتوقع لساعات الماكينة القياسية أو ساعات العمل القياسية. (يمكن استخدام قاعدة أخرى إذا لم تكن ساعات الماكينة أو الساعات القياسية مقياسًا مناسبًا للتكاليف العامة المتغيرة.) الصيغة القائمة على الساعات القياسية هي كما يلي:

المعامل المعياري للمتغيرات ODA = (5.1)

تم العثور على المعامل المعياري للتكاليف العامة الثابتة بقسمة إجمالي التكاليف العامة الثابتة المخططة على الإنتاجية العادية (السعة) ، معبراً عنها بالساعات القياسية لتكاليف العمالة:

المعامل المعياري لـ ODA ثابت = (5.2)

يمنح استخدام السعة العادية كقاعدة الثقة في أنه سيتم تخصيص جميع التكاليف العامة الثابتة للمنتج الذي يتم إنتاجه عند الوصول إلى السعة العادية.

إذا تجاوز الناتج الفعلي الناتج المخطط له وكانت تكاليف العمالة القياسية أعلى من المعتاد ، تنشأ حالة مواتية. في الواقع ، ستكون التكاليف العامة الثابتة لكل وحدة إنتاج أقل من المعيار. ولكن إذا كان الناتج الفعلي لا يلبي التوقعات (المستوى المخطط) ، أي أقل من القدرة العادية ، فإن المقدار المخطط للمساعدة الإنمائية الرسمية الدائمة سينخفض ​​إلى حجم إنتاج أصغر.

يتيح لك استخدام معايير التكلفة في تحديد التكاليف تجنب حساب تكلفة وحدة (أو دفعة) من المنتجات كل أسبوع أو شهر بناءً على بيانات التكلفة الفعلية. بعد تحديد التكاليف القياسية للمواد الأساسية وتكاليف العمالة والتكاليف العامة مرة واحدة ، يمكنك حساب إجمالي التكاليف القياسية لكل وحدة إنتاج في أي وقت. دعونا نوضح تطبيق نظام محاسبة التكاليف القياسي بمثال.

طورت الشركة مبادئ توجيهية لخط إنتاج أقلام الرصاص الآلية. التكلفة القياسية للمواد الأساسية هي 0.025 متر مربع من البلاستيك الخاص لكل قلم رصاص وآلية واحدة متحركة لكل قلم رصاص. الأسعار القياسية للمواد الأساسية هي ١٠ وحدات عملة لكل متر مربع من البلاستيك و ٢.٧٥ وحدة عملة لكل آلية متحركة. تكاليف العمالة القياسية هي 0.01 ساعة لكل قلم رصاص في متجر الختم و 0.05 ساعة لكل قلم رصاص في ورشة التجميع. معدلات العمالة القياسية هي ٨.٠٠ وحدة عملة للساعة في ورشة الختم و ١٠ وحدات عملة للساعة في ورشة التجميع. المعاملات المعيارية للتكاليف العامة -12.00 MU لكل 1 ساعة من إجمالي تكاليف العمالة للجزء المتغير و 9.00 MU لكل 1 ساعة من إجمالي تكاليف العمالة للجزء الثابت.

يوضح ما يلي كيفية إجراء حساب التكلفة القياسية لكل وحدة إنتاج حسب المكونات.

الجدول 5.1 - حساب تكاليف الإنتاج المعيارية لقلم رصاص آلي واحد

المكونات f.u. المواد الرئيسية: البلاستيك (10 f.u./m2 × 0.025 م 2) 0.25 آلية متحركة (2.75 وحدة مكعب / قطعة. × 1 قطعة) 2.75 تكاليف العمالة المباشرة: محل ختم (0.01 ساعة / قلم رصاص × 8 f.u./h) متجر تجميع 0.08 (0.05 ساعة / قلم رصاص × 10 m.u./h) 0.50 تكاليف الإنتاج العامة: متغيرة (0.06 ساعة / قلم رصاص × 12.00 * f.u./h) 0.72 دائم (0.06 ساعة / قلم رصاص × 9.00 ** m.u./h) 0.54 التكلفة القياسية الإجمالية لكل قلم رصاص: 4.84.4

* بالنسبة لقاعدة توزيع الأجزاء المتغيرة والثابتة لتكاليف الإنتاج العامة في المثال ، يتم أخذ عدد تكاليف العمالة المباشرة بالساعات (0.01 + 0.05 = 0.06).

الجدول 5.2 - يتم تحديد الانحرافات الناتجة على النحو التالي

№ أنواع الانحرافاتأولا. حسب المواد 1 بسعر المواد المستخدمة (سعر الوحدة القياسي للمادة - السعر الفعلي) * كمية المواد المشتراة 2 حسب كمية المواد المستخدمة (الكمية القياسية للمادة لكل ناتج فعلي - الاستهلاك الفعلي للمواد) * السعر القياسي للمواد 3 الانحراف التراكمي لاستهلاك المواد (التكلفة القياسية لكل وحدة من المواد - التكاليف الفعلية لكل وحدة من المواد) * الكمية الفعلية للمواد المستخدمة لكل منتج ناتج II. حسب العمالة 1 حسب معدلات الأجور (معدل الأجر العادي بالساعة - معدل الأجر الفعلي بالساعة) * ساعات العمل الفعلية 2 حسب إنتاجية العمل (الوقت العادي لمخرجات الإنتاج الفعلي - ساعات العمل الفعلية) * الانحراف المعياري لمعدل الأجر بالساعة في تكاليف العمالة (تكاليف العمالة القياسية لكل وحدة إنتاج - تكاليف العمالة الفعلية لكل وحدة إنتاج) * الحجم الفعلي للمخرجات III. النفقات العامة الثابتة (معدل النفقات العامة الثابتة المقدرة لكل وحدة - معدل النفقات العامة الثابتة الفعلية لكل وحدة) * حجم الإنتاج الفعلي ، النفقات العامة المتغيرة (المعدل التقديري المتغير لكل وحدة - معدل النفقات العامة المتغير الفعلي لكل وحدة منتجات) * الناتج الفعلي

من أجل التمكن من استخدام الطريقة المعيارية مع عائدات حقيقية ، لا تحتاج المؤسسة فقط إلى إنشاء قاعدة تقارير للتقنين وتخطيط التكلفة. بالإضافة إلى ذلك ، أنت بحاجة إلى:

-ضمان جمع البيانات عن تكاليف الإنتاج الفعلية والقياسية ؛

-التسجيل والمحاسبة بطريقة سريعة للتغييرات في القواعد والمعايير ، والانحرافات عن القواعد حسب الأماكن والأسباب لحدوثها (أماكن العمل ، الألوية ، الأقسام ، المراحل ، إعادة التوزيع ، ورش العمل ، إلخ) ؛

-مراقبة وتعميم البيانات المتعلقة بالخسائر الفعلية والمصروفات غير المنتجة ، وكذلك الاحتياطيات غير المستخدمة لتحسين كفاءة الأنشطة ؛ تحديد المستوى المعياري المعقول لتكاليف (تكلفة) الإنتاج ؛

-حساب التكلفة الفعلية للمنتجات (الأعمال ، الخدمات) بناءً على التكاليف القياسية المحسوبة مسبقًا.

في الوقت نفسه ، يجب أن تكون موثوقية ودقة وكفاءة المحاسبة عالية. من المستحسن تطوير نظام تحفيز الموظفين بطريقة تأخذ في الاعتبار تقييم أداء الإدارات والمؤسسة ككل ، الذي يتم تنفيذه في إطار محاسبة التكاليف القياسية.

إدارة الانحراف

إدارة الانحراف هي تقنية إدارية تعتمد على حقيقة أن:

لا تتطلب الانحرافات الطفيفة تعديل عملية الإدارة ؛

يمكن التغلب على الانحرافات الطفيفة من قبل فناني الأداء أنفسهم.

لا يحدث تدخل القائد إلا مع قدر كبير من الانحرافات.

المبادئ الأساسية لإدارة الانحراف:

الإعداد الأولي للحسابات المعيارية على أساس المعايير المبررة تقنيًا للبنود الرئيسية لتكاليف الإنتاج ؛

المحاسبة عن المعايير الحالية وتحديد تأثيرها على مستوى تكاليف الإنتاج أو العمل المنجز ؛

محاسبة تكاليف الإنتاج الفعلية مع تقسيمها إلى تكاليف وفقًا للمعايير ومع انحرافات عن المعايير ؛

حساب انحرافات التكاليف الفعلية عن التكاليف المعيارية حسب أماكن حدوثها وأسبابها ومرتكبيها.

إدارة الانحراف - يتم تنفيذ الإدارة من أجل استعادة المسار الطبيعي لعملية الإنتاج عند حدوث الانحرافات. مع وجود منظمة مناسبة ، يجب أن تحتوي التقارير الداخلية على بيانات تعكس الانحرافات عن الإيرادات والتكاليف المخطط لها والمؤشرات الأخرى في وقت تنفيذ عملية معينة من عملية الأعمال وفقًا لمجالات مسؤولية مديرين محددين. عند التدبير عن طريق الانحرافات ، تعلق أهمية كبيرة على مبدأ الأهمية النسبية ، أي يركز المديرون على العمليات التي يتم فيها تحديد انحرافات كبيرة.

قد تحدث الانحرافات بسبب التغييرات في التكنولوجيا واللوائح ؛ تعديلات على أعمال البناء والتركيب سيئة التنفيذ ؛ زواج لا يمكن إصلاحه نقص المواد والوقود وزيوت التشحيم والكهرباء والمركبات ؛ انهيار آلات البناء والمعدات والآليات ؛ قلة العمل التعطل بسبب الظروف الجوية ؛ استبدال المواد بأخرى باهظة الثمن ؛ المبالغة في الإنفاق على المواد ؛ تصحيح هياكل المباني الواردة من الموردين ؛ الإنفاق المفرط على عدد نوبات الماكينات لآلات وآليات البناء ؛ النقل البري الزائد؛ انتهاكات انضباط العمل ، إلخ.

يمكن أن يكون مرتكبو الانحرافات عن المعايير رئيس العمال ، ورئيس العمال والميكانيكي ، وفرق العمل ، وقسم التوريد ، وموقع إصلاح وصيانة معدات البناء ، إلخ.

المكونات الرئيسية لإدارة التباين:

الشكل 5.1 - مكونات صنع القرار الإداري

هناك ستة مكونات من هذا القبيل:

1.القياس هو تقييم ، غالبًا كمي ، للأنشطة المختلفة التي قام بها المدير في الماضي أو يقوم بها حاليًا. بدون هذا التقييم ، لا يمكن تحديد الاستثناءات التي تتطلب التدخل.

2.التوقع هو تحليل للتقييمات التي تم الحصول عليها أثناء القياس ، بناءً على فهم أهداف تطوير المنظمة واستقراء الاتجاهات المحددة للمستقبل.

.الاختيار - ضمان معرفة المعايير التي يجب أن يتبعها موظفو الإدارة في تحقيق أهداف المنظمة.

.الملاحظة هي مرحلة تقييم الموقف ، والتي تعطي المدير معلومات حول الوضع الحالي للأمور.

.المقارنة - تتم مقارنة الحالة الفعلية مع الحالة المخطط لها ، ويتم تسليط الضوء على الانحرافات عن القاعدة التي تتطلب الانتباه وإحضارها إلى المستوى المناسب للإدارة.

6.صنع القرار هو تنفيذ الإجراءات اللازمة من أجل:

1.أولاً ، استعادة السيطرة على مجرى الأحداث ،

2.ثانيًا ، لتعديل معايير تقييم معلومات الأعمال وفقًا للوضع المتغير ،

.ثالثًا ، استغلال الفرص المتاحة.

كأساس للمقارنة مع القيم الفعلية ، يمكنك استخدام خيارات مختلفةالمعايير:

1.مثالي (نظري) - محسوب على أساس الافتراض الظروف المثالية: أفضل ظروف السوق ، لا خسائر ، إلخ.

2.عادي - محسوب لمتوسط ​​القيمة للفترة قيد المراجعة: متوسط ​​مستوى التوتر المعياري ، متوسط ​​الأسعار ، متوسط ​​الإنتاج ، إلخ.

.Current (متوقع) - محسوب من توقع الموقف لفترة محاسبية معينة: الحجم المتوقع للإنتاج أو ظروف الإنتاج ، ومستوى السعر المتوقع ، إلخ.

.أساسي - محسوب للحظة معينة ، والتي تؤخذ على أنها الأساس (المرجع).

يهدف الاهتمام الرئيسي في نظام إدارة الانحرافات إلى تحديد الانحرافات ليس حسب أنواع المنتجات ، ولكن حسب أماكن حدوثها وإثبات حقيقة المسؤولية. وهذا يتطلب من المؤسسة نهجًا جديدًا لتنظيم المحاسبة في المزرعة ، والتخطيط ، وتحليل التكلفة ، والانتقال إلى الدعم الذاتي ليس فقط المتاجر ، ولكن أيضًا الخدمات ، مما سيزيد من مسؤوليتها عن تكوين التكاليف في الأماكن. يجب أن يكون لكل خدمة أو قسم أو ورشة عمل تقديرها الخاص وميزانية التكلفة وتلبية ذلك. في هذا الصدد ، هناك حاجة لتنظيم ميزانية التكلفة. يجب أن تهدف عملية إدارة التكلفة إلى الكشف في الوقت المناسب عن الانحرافات عن القواعد ، والحد من وخلق الظروف لمصلحة مراكز التكلفة في التخلص منها ، وكذلك التوزيع المعقول للانحرافات بين مراكز المسؤولية.

الشكل 5.2 - مفهوم عملية إدارة تكلفة المؤسسة متعددة الطبقات

سؤال مهمهو إنشاء مراكز المسؤولية من المستوى الأول ، أي الإنفاق الأولي للأموال ومراكز المسؤولية الموسعة للمستوى الثاني والثالث ، إلخ. المستويات. يجب تعيين كل مركز مسؤولية فقط تلك التكاليف التي يتم التحكم فيها بشكل مباشر بواسطة هذه الخدمة. يتم التحكم في التكاليف المباشرة من خلال مراعاة وتحليل الانحرافات عن المعايير: الموثقة وغير المشكّلة ، وبنود التكلفة الأخرى من خلال مقارنة التكاليف الفعلية مع التكاليف المخطط لها في نهاية الشهر. أهمية عظيمةليس لديه فقط تحليل الانحرافات عن المعايير ، ولكن أيضًا تحليل التغييرات في المعايير ، والتي ، كقاعدة عامة ، هي نتيجة للتدابير التي تهدف إلى تحسين الإنتاج (باستثناء التعديلات الخاصة للمعايير بسبب أنواع مختلفة من أخطاء). باستخدام البيانات المتعلقة بالتغييرات في المعايير وأسبابها ، يمكن للمرء أن يتتبع ديناميكيات التقدم التقني وتأثير تكثيف الإنتاج على التغيرات في التكاليف.

على أساس فكرة التحكم في الانحراف ، يمكن للمرء أن يشكل المفهوم أنظمة الإنذار المبكر للمخاطر المحتملة . نظام الإنذار المبكر هو نظام معلومات خاص ، بفضله تتلقى إدارة المؤسسة معلومات حول الأخطار المحتملة التي تهدد من البيئة الخارجية و / أو البيئة الداخلية للمؤسسة نفسها ، من أجل الاستجابة السريعة والهادفة للتهديدات المناسبة. تدابير. إذا كان لنظام المعلومات ، بالإضافة إلى تقديم البيانات حول الأخطار المحتملة ، القدرة على التعرف على الفرص المفتوحة ، أو الفرص الإيجابية ، فسنتحدث عن نظام التعرف المبكر.

عناصر أنظمة الإنذار المبكر هي الأشخاص والآلات ومجموعاتهم. يتم التمييز بين العناصر الطرفية والمركزية لنظام الإنذار المبكر مع عمليات المعلومات المحددة المقابلة.

يتم الحصول على بيانات الإنذار المبكر في الوقت الذي تصبح فيه المعلومات حول حالة أو تطور بعض العمليات والأحداث في البيئة الخارجية أو في المؤسسة مهمة ، ويكون تأثيرها ذا أهمية كبيرة للمؤسسة ، بما في ذلك بقائها ، مما يشير إلى احتمال كبير لحدوث هذه الأحداث.

من الصعب بما يكفي تخيل كيفية تحديد لحظة الاستحواذ مهممن هذه المعلومات أو تلك حول تطوير عمليات معينة ، يبدو أن أي مصدر للاضطراب إما يتم التحكم فيه أو إهماله باستمرار. لكن دعنا نذهب أبعد من ذلك.

تتضمن عملية إنشاء نظام الإنذار المبكر الخطوات التالية:

تعريف منطقة المراقبة.

تتمثل نقاط البداية لبناء أي نظام إنذار مبكر في فهم واضح لأهداف المؤسسة ووصف المناطق خارج وداخل المؤسسة التي يمكن أن تكون مصدرًا محتملاً للخطر ، أي تكون بمثابة سبب لأزمة تطور المشروع ، ويمكن أن تعطي فرصًا خاصة. يمكن أن تكون مجالات المراقبة الخارجية ، على سبيل المثال ، أسواقًا ومجالات تكنولوجية محددة: برامج داخلية للمنتجات ، ووظائف المؤسسة ، وما إلى ذلك.

تعريف مؤشرات الإنذار المبكر.

يجب أن تشير المؤشرات في أقرب وقت ممكن في المناطق المرصودة إلى تطور الظواهر التي قد تشير إلى الأخطار المحتملة للمؤسسة. هذه المؤشرات الخاصة بنظام الإنذار المبكر في المؤسسة هي البيانات:

-عند استلام الطلبات ؛

-حول الأسعار في أسواق التوريد ؛

حول الاستثمارات

-حول مطالب النقابات ؛

-على المبادرات التشريعية

تحديد المؤشرات المستهدفة والفترات الزمنية لتغييرها لكل مؤشر.

للتعرف بمساعدة مؤشرات التطور الحرج في المنطقة المرصودة ، من الضروري وجود عدادات خاصة ، لأننا لا نتحدث عن تحديد مصادر الخطر غير المعروفة حتى الآن. علاوة على ذلك ، يمكن تحديد هذه المناطق الخطرة وفوق الحرجة مسبقًا.

تحديد مهام مراكز معالجة المعلومات.

عند تخصيص المهام ضمن نظام الإنذار المبكر وبالتالي تحديد الهيكل ، فإن النقاط التالية لها أهمية خاصة:

يمكن أن تكون العناصر المحيطية (أجهزة الاستشعار) التي تلتقط التغييرات في المؤشرات موظفين في جميع أقسام المؤسسة. في بعض الحالات ، يكون من المناسب لبعض الإدارات إعداد وتقييم إشارات الإنذار المبكر مركزيًا آخر فرصةكل المشاكل الصناعية التي حدثت له. لن يؤدي إنشاء قسم مركزي لوحدات التحكم إلى تغيير أي شيء ، لأنه من أجل معرفة المشاكل ، عليك العمل معهم ، وعدم السؤال عنها في قسم أو آخر.) ؛

في المؤسسات ذات الهيكل التنظيمي الوظيفي ، يتم تعيين مهام المعالجة المركزية لمعلومات الإنذار المبكر إلى أقسام التسويق أو التخطيط على مستوى الشركة ؛

في المؤسسات التي لديها هيكل تنظيمي فرعي (منتج أو إقليمي) ، تتم معالجة هذه الإشارات مركزيًا داخل كل قسم. بالإضافة إلى ذلك ، على مستوى الإدارة العليا ، يتم جمع المعلومات من الإدارات ، وكذلك الإشارات من المصادر الخارجية ، معًا.

بعد كل هذا البيان التالي: في شكل حسابات أولية للتنفيذ المتوقع للخطة في إطار التخطيط التشغيلي وكمعلومات أساسية للتخطيط المستهدف والاستراتيجي ، المؤشرات التي لها طابع مؤشرات الإنذار المبكر.

استنتاج

إدارة الانحراف - يتم تنفيذ الإدارة من أجل استعادة المسار الطبيعي لعملية الإنتاج عند حدوث الانحرافات. مع وجود منظمة مناسبة ، يجب أن تحتوي التقارير الداخلية على بيانات تعكس الانحرافات عن الإيرادات والتكاليف المخطط لها والمؤشرات الأخرى في وقت تنفيذ عملية معينة من عملية الأعمال وفقًا لمجالات مسؤولية مديرين محددين.

لذلك اكتشفنا أن الانحراف "موجب" و "سلبي". كلا النوعين من الانحرافات يؤثران سلبًا على أنشطة المؤسسة. إذا لاحظنا انحرافًا سلبيًا ، فلن تعمل المؤسسة بفعالية كافية. إذا كان الانحراف إيجابيًا (مما يعني فعالية النشاط) ، فإن المعايير لم تكن مدروسة جيدًا ولدى المنظمة الموارد اللازمة لأداء المزيد من العمل.

تتمثل المهمة الرئيسية لإدارة الانحراف في منع الإنفاق المهدر في الوقت المناسب لجميع أنواع الموارد ، والذي يتم تحقيقه من خلال المحاسبة الفورية لانحرافات التكاليف الفعلية عن المعايير الحالية من قبل وحدات الأعمال وأنواع المنتجات والأسباب والمذنبين. ولهذه الغاية ، يتم المحاسبة عن تكاليف الإنتاج بشكل منفصل من حيث: التكاليف وفقًا للمعايير ؛ تغييرات القاعدة الانحرافات عن القاعدة.

تتضمن إدارة الانحراف ما يلي:

-تخصيص جميع عناصر تكاليف الإنتاج لخدمة الإنتاج والأقسام الوظيفية.

-وجود محاسبة التكاليف الداخلية ، مما يخلق مصلحة موضوعية في عدم كونه المذنب في الانحراف.

-إنشاء نظام صارم للعقوبات ضد مرتكبي الانحرافات ، خاصة غير المشوهة.

-توافر الخدمات والإدارات المسؤولة عن تقديم المعلومات بشكل صحيح وفي الوقت المناسب حول الانحرافات.

-داخل كل مركز تكلفة ، يتم إجراء تحليل الانحرافات في سياق الأسباب والجناة.

يجب أن يتم إعداد المحاسبة الإدارية للانحرافات بشكل فردي لكل شركة ، مع مراعاة خصائص وخصائص أنشطتها. سيسمح نظام المحاسبة الإدارية جيد البناء للمديرين بتلقي المعلومات التي يحتاجون إليها بسرعة وبأكثر التنسيقات ملاءمة ، مما يساهم في اعتماد قرارات الإدارة الصحيحة في الوقت المناسب.

لإدارة الفروق بشكل أكثر فعالية والتأكد من تحديد الفروق من مراكز التكلفة والإبلاغ عنها ، يجب على المديرين المسؤولين والمهنيين:

-تطوير مصنف لأسباب الانحرافات عن القواعد ؛

-ضمان تفاعل متخصصي المحاسبة الإدارية مع الأقسام التشغيلية للمؤسسة وتحديد المسؤولين عن الانحرافات حسب مجموعات الأسباب ؛

-تطوير أشكال من وثائق الإشارة والتقارير الداخلية التي تسجل الانحرافات عن المعايير ؛ وكذلك تحديد المسارات وتواتر حركتها.

لتنظيم محاسبة الانحرافات ، من الضروري تطوير المبرمجين لأسباب الانحرافات والمسؤولين عن الانحرافات. يمكن أن تكون أسباب الفروق داخلية أو خارجية ، مثل شراء المواد المعيبة ، وعمليات العمليات التجارية المعيبة ، وكشوف المرتبات المزدوجة مقابل العمل الإضافي غير المجدول. مسؤول عن الانحرافات - المديرين والمتخصصين الذين يمكنهم التأثير على عمليات العملية التجارية من أجل القضاء على عواقب الانحرافات وتقليل التأثير السلبي لهذه الانحرافات. كما يشمل اختصاصهم تنظيم تدابير وقائية لمنع الانحرافات المماثلة في المستقبل. تزداد فعالية المحاسبة التنظيمية إذا تحول التركيز من معاقبة الانحرافات عن القواعد إلى الإدارة التشغيلية لهذه الانحرافات.

هناك حاجة إلى مبرمج لأسباب الانحرافات والمسؤول عن الانحرافات لترتيب جميع الانحرافات. إنه يشبه دفتر العناوين ، حيث يتم إصلاح العناوين لنقل المعلومات حول الانحرافات ؛ يسهل المبرمج على عمال المتجر تحديد طبيعة الانحرافات وتسجيلها في وثائق الإشارة الأولية أو على الوسائط الإلكترونية. يساعد استخدام المبرمج على زيادة كفاءة نقل المعلومات إلى رؤساء الأقسام والمتخصصين ، مما يساعد في القضاء على الأسباب التي تسببت في حدوث انحرافات سلبية. إن وجود منظم الأسباب والمسؤولين عن الانحرافات يجعل من الممكن زيادة سرعة استجابة المديرين للانحرافات التي تقع ضمن اختصاصهم ، لتنظيم الانحرافات حسب أسباب تحليلهم اللاحق من أجل ضمان تحفيز الموظفين.

يجب تحليل الانحرافات عن القواعد. التباين المواتي يعني توفير التكاليف ؛ سلبي ناتج عن الإفراط في إنفاق الموارد. هناك علاقة معينة بين الانحرافات الإيجابية والسلبية في المؤسسة. قد يؤدي التباين المواتي في مركز مسؤولية واحد إلى تباين غير موات في مراكز المسؤولية الأخرى.

لا يسمح لك تحليل التباين بتحديد منطقة المشكلة (منطقة عدم الكفاءة) التي تتطلب اهتمامًا ذا أولوية ، بل يحدد أيضًا الاختناقات.

في بعض الحالات ، يساعد تحليل الانحرافات في تحديد الفرص الجديدة ، أي الاحتياطيات لتحسين كفاءة الموظفين والإدارات والمؤسسة ككل ، والتي لم يتم أخذها في الاعتبار عند تحديد الإطار التنظيمي.

قائمة الأدب المستخدم:

1 كولين دروري ، المحاسبة الإدارية. دورة تمهيدية ، موسكو ، 2012

الوكالة الأمريكية للتنمية الدولية للمحاسبة الإدارية 1. الدورة التعليمية"، 2008

Vrublevsky N. "محاسبة إدارة المحاسبة" ، 2010

Horngren CT، Foster J.Sh. Datar "Management Accounting"، St. Petersburg، 2007

موارد الإنترنت:

6

7

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
قم بتقديم طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.