Види відхилень як об'єкти управління в управлінському обліку. Особливості нормування комплексних витрат

Пункт 20 ПБО 10/99 визначає, що будь-яке підприємство має право самостійно визначити в обліковій політиці, зокрема управлінські. Вони можуть стати частиною собівартості за видами підприємницької діяльності: провадження або продажу товарів, надання послуг, виконання робіт (лист Мінфіну № 07-05-06/191 від 02.09.208). Під час розробки облікової політики слід керуватися Інструкцією щодо плану рахунків.

До витрат за управління відносять витрати, які відсутній прямий зв'язок із виробництвом, продажем товарів, послуг, робіт. Якщо витрати можна пов'язати одним із напрямків підприємницької діяльності, вони вважаються комерційними (наприклад, заробітна плата та відрахування начальника виробничого цеху).

Витрати управління можна включити до складу , якщо їх пропорційно виручці розподілити за всіма видами продукції (проданих товарів, робіт, послуг). Під час розробки облікової політики підприємство (організація) має керуватися Законом №129-ФЗ та пунктом 4 ПБО 1/2008.

Для списання умовно-змінної частини є 3 варіанти:

• До 26, Д 20 – якщо відносяться до основного виробництва
• До 26, Д 23 – якщо відносяться до допоміжного виробництва
• До 26, Д 29 - якщо відносяться до обслуговуючого господарства або виробництва

До складу собівартості адміністративні витрати включаються після продажу продукції (товару) та списуються на «Продажі» (рахунок 90). У відображаються у рядку 040.

Деякі економісти висловлюють думку, що адміністративні витрати можна списати на Д 91, якщо у звітний період не було продажу.

Суперечки з податковою інспекцією найчастіше виникають із приводу витрат на послуги управлінських компаній. Якщо є договір, документ, що підтверджує оплату, та акт приймання виконаних робіт, претензій не має бути. Податківці можуть вважати цей вид послуг економічно невигідним, спрямованими на ухилення від оподаткування. Аналізуючи рішення, винесені у таких справах судами, можна дійти невтішного висновку, більшості підприємців вдається довести, що такі витрати обгрунтовані.

Фінансовий аналіз витрат на управління

Управлінські витрати на фінансовий аналізвідносять до умовно-постійних, оскільки їх величина залежить від обсягу виробництва. Якщо обсяг продукції, що продається, збільшується, на одиницю товару збільшується за рахунок масштабу.

Складні економічні умови змушують підприємців по-іншому поглянути на штатний розпис адміністрації. Керівники підприємств намагаються поєднати функції підрозділів, щоб скоротити чисельність працівників. Це дозволяє знизити витрати на зарплату, оренду, транспорт, оргтехніку, відрядження. Заощаджена сума – обсяг підвищення прибутку.

Деякі обирають інший шлях – скорочення заробітної плати, надбавок та премій за збереження чисельності адміністративного апарату. Цей варіант краще, оскільки не підвищує безробіття, не знижує лояльність співробітників.

Хорошим варіантом вважається переведення частини персоналу офісу на «домашній» режим, що дозволяє заощадити на оренді приміщень, комунальних платежах, службовому транспорті. Практично весь персонал може працювати через Інтернет.

Грамотний дозволяє використовувати оптимізацію адміністративних витрат як підвищення прибутку. Заощаджені на оптимізації керівного апарату кошти можна вкласти у розвиток, реорганізацію, оновлення, впровадження інновацій.

Напишіть своє питання у форму нижче

Наступні рівні аналізу дозволяють докладніше досліджувати впливом геть прибуток витратного чинника. Це з тим, що загальна сума витрати будь-якого ресурсу (у грошової оцінці) залежить від впливу двох складових:

• - Ціни одиниці цього ресурсу;
• - норми споживання ресурсу натуральному вираженні на одиницю продукції.

Другий рівень аналізу передбачає розрахунок відхилень за ціною ресурсів. Третій рівень аналізу дозволяє з'ясувати, як вплинуло прибуток відхилення фактичного витрати тієї чи іншої виду ресурсів від витрати, передбаченого нормативної базою. Відхилення, виявлені на другому та третьому рівнях аналізу, у системі «стандарт-кіст» підлягають реєстрації. Розглянемо порядок їх розрахунку та обліку.

Аналіз відхилень за матеріалами. Як зазначалося вище, стандартна вартість спожитих матеріалів залежить від двох факторів – стандартної витрати матеріалу на одиницю продукції (третій рівень аналізу) та стандартної ціни на нього (другий рівень факторного аналізу). Визначимо відхилення фактичних витрат від стандартних під впливом першого фактора – цін на матеріали. Формула розрахунку цього відхилення (ЛЦМ) може бути подана у такому вигляді:

Цм = (Фактична ціна за одиницю – Стандартна ціна за одиницю) * Кількість закупленого матеріалу. (2)

З даних табл. 1 та 2 визначимо розмір відхилень фактичних витрат від стандартних за цінами на папір та друкарську фарбу:

• - Папір:
  • ?Цм. 6 = (2,8 - 3) * 11100 = -2220 руб. (Б) (3)
• - друкарська фарба:
• ?Цм. кр = (1,1 - 1) * 19 ТОВ = 1900 руб. (Н) (4)

Розрахунок відхилень не самоціль. Бухгалтер-аналітик зобов'язаний розкрити причини виникаючих несприятливих відхилень, про те, щоб у подальшому відповідальність них була покладено керівника відповідного центру ответственности.

Другим фактором, що впливає на розмір матеріальних витрат, є питома витрата матеріалів, тобто їх витрати на одиницю продукції.

Формула розрахунку відхилення фактичних витрат від стандартних щодо використання матеріалів? (ІМ) така:

ІМ = (Фактична витрата матеріалів - Стандартна витрата матеріалів) * Стандартна ціна матеріалів (5)

• - по паперу
• ?ІМ. б = (19000 – 16700) * 1 = + 2300 руб. (Н) (6)
• - за друкарською фарбою
• ?Ім. кр = (11100 – 9200) * 3 = + 5700 руб. (Н) (7)

Виявлений перевитрата може бути пов'язаний, наприклад, з низькою якістю закуплених матеріалів. У цьому випадку відповідальність за виявлені відхилення має бути покладена на відділ закупівель.

Далі розрахуємо сукупне відхилення витрати паперу стандартного з урахуванням обох чинників. Сукупне відхилення за матеріалами (?сов) - це різниця між фактичними витратами на матеріал та стандартними витратами з урахуванням фактичного випуску продукції

Рад. б = 20900 - 16700 = 4200 руб. (Н) (8)

Воно складається під дією двох факторів:

• - відхилення за ціною
• (?ЦМ. б) + 1900 (Н)
• (?Ім. б) + 2300 (Н) + 4200 (Н)

Аналогічні розрахунки виконаємо за друкарською фарбою. Сума сукупного відхилення? Рад. кр у цьому випадку становитиме:

Асів. кр = 31080 – 27600 = 3480 руб. (Н). (9)

Воно складається:

• - з відхилення за ціною
• (?Цм. кр) - 2220 (Б)
• - відхилення щодо використання матеріалу
• (?Ім. кр) + 5700 (Н) + 3480 (Н)

Перш ніж перейти до розрахунку наступних відхилень, звернемося до техніки бухгалтерського обліку. Як зазначалося вище, особливістю системи «стандарт-кіст» є облік стандартних витрат і окремо - відхилень фактичних витрат від стандартних. Для обліку відхилень виділяються спеціальні аналітичні рахунки.

Заборгованість постачальнику за придбані матеріали (Д-т рах. 10 «Матеріали» К-т рах. 60 «Розрахунки з постачальниками та підрядниками») слід враховувати за стандартними (обліковними) цінами: списання матеріалів на основне виробництво (Д-т рах. 20 «Основне виробництво» К-т ч. 10 «Матеріали» виробляється за стандартними витратами, скоригованими на фактичний обсяг виробництва.

Окремо в системі «стандарт-кіст» відображаються відхилення. З цією метою може використовуватися будь-який рахунок, наприклад балансовий рахунок 16. За цим рахунком відображаються всі відхилення від стандартних витрат - за матеріалами, трудовитратами, накладними (непрямими) витратами. У цьому сприятливі відхилення записуються за кредитом рахунки, несприятливі - по дебету.

Фактична сума заборгованості постачальникам матеріалів, що формується за кредитом рахунка 60 «Розрахунки з постачальниками та підрядниками», буде алгебраїчною сумою двох показників - доданку, розрахованого за встановленими нормами, і відхилення.

Наступним етапом розрахунків є виявлення відхилень фактичної заробітної плати основних виробничих робітників від стандартної та встановлення причин їх виникнення. Загальна сума нарахованої заробітної плати за погодинної форми оплати праці залежить від кількості фактично відпрацьованого часу (третій рівень факторного аналізу прибутку) та ставки оплати праці (другий рівень аналізу). Відповідно, і розмір відхилення фактично нарахованої заробітної плати основних робітників від її стандартної величини визначається двома факторами - відхиленням за ставкою заробітної плати та відхиленням за кількістю відпрацьованих годин, тобто за продуктивністю праці.

Відхилення за ставкою заробітної плати (?ЗПст) визначається як різниця між фактичною та стандартною ставками заробітної плати, помножена на фактичну кількість відпрацьованих годин:

ЗПст = (Фактична ставка заробітної плати – Стандартна ставка заробітної плати) * Фактично відпрацьований час. (10)

З даних табл. 1 і 2 маємо:

ЗПст = (3 - 2,5) * 28500 = 14250 руб. (Н) (11)

Чи залежить це несприятливе відхилення від керівника виробничого підрозділу? Відповідь це питання має дати бухгалтер-аналітик.

Відхилення за продуктивністю (?ЗПпт) праці визначається так:

ЗПпт = (Фактично відпрацьований час у годиннику - Стандартний час на фактичний випуск продукції) * Стандартна погодинна ставка заробітної плати. (12)

Відхилення за продуктивністю праці складе:

ЗПпт = (28500 - 2,5 * 10ООО) * 2,5 = +8750 руб. (Н) (13)

Причини цих відхилень можуть мати як об'єктивний (що залежить від роботи цеху), і суб'єктивний (що залежить від діяльності начальника цеху) характер. Вони потребують детального аналізу.

ЗП = Фактично нарахована заробітна плата основних робітників - Стандартні витрати із заробітної плати з урахуванням фактичного обсягу виробництва. (14)

З урахуванням даних друкарні сукупне відхилення з трудовитрат (ЗПсів) визначиться так:

ЗПсів = 85500 – 62500 = + 23000 руб. (Н) (15)

Як свідчать розрахунки, воно сформувалося під впливом двох факторів:

• - відхилення щодо ставки заробітної плати
• (?ЗПст) + 14250 руб. (Н)
• - відхилення щодо продуктивності праці
• (?ЗПпт) + 8750 руб. (Н) + 23000 руб. (Н)

В управлінському обліку списання заробітної плати, нарахованої основним виробничим робітником, відображається за стандартними витратами, виявлені відхилення – за рахунком 16.

На наступному етапі розраховуються відхилення від норм фактичних загальновиробничих витрат (ЗВР). Змінні та постійні накладні витрати аналізуються окремо. Для цього він розраховується нормативна ставка розподілу загальновиробничих витрат (табл. 8.).

Наведені у табл. 8 ставки потрібні у тому, щоб у подальшому скоригувати кошторисні ОПР з урахуванням фактично досягнутого обсягу виробництва.

Таблиця 8. - Кошторисні та фактичні загальновиробничі витрати, руб.

Відхилення за загальновиробничими постійними витратами (?ОПРп) визначається аналогічно попереднім розрахункам - як різниця між фактичними ОПР та їх кошторисною величиною, скоригованою на фактичний випуск. Фактичне значення постійних ОПР – 130000 руб.

Далі обчислюють значення постійних ОПР, яке за нормою мало відповідати фактично досягнутому обсягу виробництва. Для цього фактичний обсяг виробництва у нормогодинах множать на ставку розподілу накладних витрат:

ОПР = 25000 - 5 = 125000 руб (16)

Звідси відхилення фактичних постійних накладних витрат від кошторисних складає

ОПР пост = 130000 - 125000 = 5000 руб. (Н) (17)

Аналогічно розраховується відхилення змінних загальновиробничих витрат. Нормативне значення змінних витрат становить:

25000 * 2 = 50000 руб. (18)

відхилення, що виникло:

ОПРпер = 52000 – 50000 = 2000 руб. (Н) (19)

Повертаючись до техніки облікових записів, зауважимо, що списання загальновиробничих витрат на основне виробництво здійснюється з урахуванням нормативної ставки та фактичного випуску продукції, розрахованого у нормогодинах. Виявлені відхилення враховуються окремо (наприклад, на рахунку 16).

Розрахунки закінчуються аналізом відхилень фактичного прибутку від кошторису. Цей показник (П) розраховується як різницю між фактичною прибутком, визначеної з урахуванням нормативних витрат (ФП), і кошторисним прибутком, також розрахованої з урахуванням нормативних витрат (СП).

Виручка від фактично реалізованого обсягу книг становила 400 000 руб. Віднімається СП дорівнюватиме 118000 руб.

Залишається визначити розмір фактичного прибутку, перерахованого з урахуванням нормативних витрат. Ця процедура виконується тому, що відділ продажу відповідає лише за кількість реалізованої продукції та її ціну, але не за понесені виробничі витрати. Нормативна собівартість одного екземпляра книги:

(53000 + 75000 + 60000 + 150000) / 12000 = 338000 / 12000 = 28,1 руб. / Прим.

Нормативна собівартість фактичного обсягу реалізації становить:

28,1*10000 = 281000 руб. (21)

Звідси ФП дорівнює:

400000 – 281000 = 119000 руб. (22)

Відхилення показника прибутку від його кошторисного значення становитиме:

П = 119000 – 118000 = 1000 (Б) (23)

Бюджет адміністративних витрат необхідний управління адміністративно-управлінськими витратами компанії. Вважається, що й управлінські витрати підприємства перевищують 5% від виручки, це має послужити сигналом для серйозного аналізу причин цієї ситуації.

Адміністративні витрати це ті самі витрати, які найскладніше безпосередньо пов'язати з бізнесом. Цей бюджет обов'язково має складатися у межах підрозділів, т.к. це може значно спростити його аналізу і під час планування, і під час контролю, і за підбиття підсумків виконання бюджету.

Бюджет адміністративних витрат може містити, наприклад, такі групи показників, що характеризують ефективність бізнес-процесу "Управління":

сумарні загальнофірмові витрати;

частка адміністративних витрат у виручці (або у сумарних витратах);

загальногосподарські витрати у розрізі підрозділів;

загальнофірмові адміністративні витрати.

При управлінні бюджетом адміністративних видатків потрібно шукати всі можливі шляхи їхнього зниження. Ці витрати безпосередньо не пов'язані з виробництвом/продажем товарів та послуг компанії, але вони мають одну дуже погану межу, яка полягає в тому, що ці статті витрат можуть зростати навіть якщо фінансово-економічні показники бізнесу знижуються.

Частина статей бюджету управлінські витрати фінансуються як послуги сторонніх організацій, тобто самі витрати формуються у підрядника, а компанія оплачує послуги за договором. Потрібно відразу привчати себе до того, що, по можливості, потрібно контролювати і своїх підрядників. Для цього потрібно вимагати докладні кошторису робіт, проводити аналіз альтернатив тощо. У будь-якому разі вибір конкретного підрядника повинен мати певне економічне обґрунтування.

Однією із статей бюджету загальнофірмових витрат є Витрати навчання персоналу. Щодо цієї статті теж повинен дотримуватися чіткого регламенту. Щодо формування цієї статті витрат, тобто кілька підходів. Перший підхід у тому, що просто визначають фіксовану суму навчання. Так часто роблять у великих компаніях.

З одного боку, навчання справа хороша, але до чого може привести такий підхід. Спочатку багато хто виявляє інтерес до навчання і охоче записуються на різні курси. Але згодом таких охочих залишається дедалі менше, незважаючи на те, що є плин кадрів і приходять нові співробітники, яких потрібно навчати. Але бюджет то на навчання, як і раніше, виділяється в тому ж самому обсязі, якщо не більше.

І виходить така картина, що менеджери відділу персоналу в буквальному значенні слова виловлюють у підрозділах охочих навчитися. Навчання стає добровільно-примусовим заходом та ефективність його падає. Виходить, що в такій ситуації співробітники служби персоналу як би відпрацьовують план фінансування навчання при цьому особливо не замислюючись про цілі та ефективність навчання. Я в жодному разі не стверджую, що так чинять абсолютно всі чи навіть більшість великих компаній, але таке буває.

Компанії, не обтяжені надлишком грошей, зазвичай надходять інакше. Вони діють за регламентом, згідно з яким підрозділи, якщо хочуть навчити своїх співробітників, повинні подавати заздалегідь заявки та узгоджувати план навчання з дирекцією з персоналу. Якщо план навчання буде затверджено, ці витрати будуть віднесені на відповідний підрозділ. Тобто сума витрат за навчання щоразу визначається з потреб, і, звісно, ​​з урахуванням можливостей компанії. При цьому може плануватися резерв на той випадок, якщо раптом буде отримана інформація, наприклад, про якийсь цікавий семінар. Але зазвичай це резерв невеликий.

Отже, треба чітко розуміти, що з загальногосподарськими витратами треба дуже жорстко стежити, т.к. вони не нормуються. Один із способів управління управлінськими витратами, який застосовується і до інших ненормованих витрат, це запровадження система обмежень.

Обмеження можуть запроваджуватися як на суму адміністративних витрат так і на найбільші статті. Перед регламентом усі рівні

Примітка: докладніше про використання бюджету адміністративних витрат в управлінні компанією можна дізнатись у Частини I "Бюджетування як інструмент керування"семінару-практикуму Олександр Карпов.

Регламент бюджету адміністративних витрат

Регламент бюджетування управлінських витрат це, по суті, порядок планування, обліку, контролю та аналізу загальнофірмових витрат, тобто тих, що безпосередньо не пов'язані з бізнесом компанії. Але з іншого боку, зрозуміло, що певна інфраструктура потрібна для будь-якої компанії. У бюджеті адміністративних видатків загалом і визначається вартість цієї управлінської інфраструктури.

Що стосується регламенту бюджетування адміністративних витрат, то тут одна з проблем полягає в тому, що відповідальність за ці витрати, як правило, не розподіляється по ЦФО, а отже вона переходить на більш високий рівень, тобто на рівень виконавчого чи генерального директора. Таким чином, виходить, що на статті бюджету адміністративних видатків безпосередньо впливають перші особи компанії, що накладає певне психологічне обмеження щодо контролю за цими видатками з боку фінансової дирекції.

Фінансової дирекції слід навчитися ставитися до будь-яких витрат з підозрами, навіть якщо їх ініціатором є генеральний директор (див. Книгу 5 "Роль фінансової дирекції у бюджетуванні"). Таким чином, потрібно домогтися того, щоб фінансова дирекція стала вимагати чіткого пояснення витрат, у тому числі й з топ-менеджерів, а не обмежувалася лише, наприклад, виробничими підрозділами.

При цьому фінансовий директор повинен розуміти, що опір у цьому випадку буде набагато вищим, ніж у випадку з тими самими виробниками або постачальниками. Адже одна річ переконати менеджерів середньої ланки, а інша справа генерального директора. Це ж означатиме, що генеральний директор має відкрито визнати свою помилку. Насправді очевидно, що помилятися можуть усі, але у випадку з генеральним директором все набагато складніше.

Зрозуміло, що тут треба перейти через певний психологічний бар'єр, але насправді генеральний директор такий крок з боку фінансового директора оцінить. Навіть якщо першою реакцією генерального директора буде обурення з приводу того, що його рішення обговорюються і сумніваються, все одно він потім для себе зробить позитивний висновок про те, що нарешті хоч хтось почав турбуватися і намагатися контролювати фінансово-економічний стан компанії .

Приклад регламенту бюджету адміністративних видатків

Приклад основних функцій, які можуть виконуватися у межах бюджетування адміністративних витрат на фазі планування (див. Рис. 1):

планування видаткової частини бюджету;

формування бюджету адміністративних видатків;

узгодження та коригування бюджету адміністративних видатків;

попереднє затвердження бюджету адміністративних видатків.

Рис.1. Приклад регламенту бюджетування адміністративних видатків (на фазі планування)

Приклад основних функцій, які можуть виконуватися в рамках бюджетування адміністративних видатків на фазі обліку, контролю та аналізу (див. Рис. 2):

збирання даних для фактичного бюджету адміністративних витрат;

формування фактичного бюджету адміністративних видатків;

аналіз виконання бюджету адміністративних видатків;

узгодження та затвердження результатів аналізу бюджету адміністративних видатків.

Рис.2. Приклад регламенту бюджетування адміністративних витрат (на фазі обліку, контролю та аналізу)

Примітка: докладніше про регламент бюджетування адміністративних видатків можна дізнатися у Частини ІІ "Регламент системи бюджетування"семінару-практикуму "Бюджетне управління підприємством", який проводить автор цієї статті – Олександр Карпов.

Модель бюджету адміністративних видатків

Як зазначалося вище, досить часто адміністративно-управлінські витрати мають тенденцію до зростання, причому це зростання може ставати некерованим (див. Книгу 1 " Бюджетування як інструмент управління " ). Основна причина полягає у складності нормування цих статей витрат.

З одного боку, начебто зрозуміло, що треба виділяти ресурси на фінансування управлінської інфраструктури компанії, але, з іншого боку, ці витрати дуже складно пов'язати безпосередньо з бізнесом на відміну від виробничих і комерційних витрат.

Один із способів боротьби зі зростанням адміністративно-управлінських витрат – запровадження жорсткої системи обмежень (лімітів). Ці ліміти можна вводити як на сумарні адміністративно-управлінські витрати, так і на окремі статті. Крім того, частина адміністративно-управлінських витрат є прямими по відношенню до підрозділів.

Тому ліміти на адміністративно-управлінські витрати можна запроваджувати і в розрізі підрозділів. Крім того, ці витрати можна включати до бюджетів ЦФО, щоб вони враховувалися для формування ФМП ЦФО (див. Книгу 4 "Фінансова структура компанії").

Крім лімітів, потрібно постійно контролювати та аналізувати адміністративно-управлінські витрати. Природно, що аналіз потрібно проводити і за іншими витратами, але тут складність полягає в тому, що важко оцінити і об'ємну, і цінову складову даних витрат.

При цьому слід звернути увагу і на те, що часом у деяких компаніях настільки захоплюються аналізом адміністративно-управлінських витрат, що виникають сумніви щодо ефективності витрат часу на такий аналіз та контроль. Виходить, що на "дрібницю" часу вистачає, а на більш важливі позиції – ні.

Можна сміливо сказати, що у подібній ситуації проявляється відомий психологічний чинник. Люди охочіше виконують ті функції, які є найпростішими та зрозумілішими. Тобто виходить, що всі підрозділи начебто беруть активну участь у процесі бюджетування – вони навіть заявки на канцтовари пишуть. А фінансова дирекція своїм суворим та підозрілим поглядом дуже ретельно перевіряє усі ці заявки.

З боку подивишся – майже ідеальна картина, т.к. як би все при ділі. Тільки виходить, що при цьому всякі там скріпки бюджетуються з мікроскопічною точністю, а більш значущим показникам, від яких значно більше залежить підсумковий фінансово-економічний стан компанії, приділяється набагато менше уваги.

Такого в жодному разі допускати не можна. Одна з проблем може полягати в тому, що фінансова дирекція виявляє свою активність у тому, що не потребує глибоких знань. Для ефективного управління процесом бюджетування фінансова дирекція повинна знати, як улаштовані всі об'єкти бюджетування (див. Книгу 5 "Роль фінансової дирекції у бюджетуванні"). Інакше економісти займатимуться переважно "скріпками".

Приклад моделі бюджету адміністративних витрат

У цьому прикладі моделі бюджету адміністративних видатків представлені всі статті, пов'язані з підтримкою управлінської інфраструктури компанії (див. Табл. 1). Частина статей у цій моделі бюджету консолідується із заявок підрозділів.

Таблиця 1. Приклад бюджету адміністративних видатків

Статті бюджету
Адміністративно-управлінські витрати (тис. руб.)		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	Амортизація	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	Оренда офісу	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Зарплата управлінського персоналу	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	Канцелярські витрати	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Послуги зв'язку	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Витрати на відрядження	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Відсотки за кредит	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Податок на майно	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	Інші витрати	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Частка АУЗ у виручці		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
Оплата адміністративно-управлінських витрат (тис. руб.)		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	Оренда офісу	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Утримання будівель та споруд	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Канцелярські витрати	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Послуги зв'язку	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Витрати на відрядження	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Відсотки за кредит	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Податок на майно	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	Інші витрати	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Адміністративно-управлінські витрати		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
Виплати за адміністративно-управлінськими витратами з ПДВ		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

При плануванні деяких статей використовують результати обробки статистичної інформації. Слід пам'ятати, що з узгодженні бюджету адміністративних витрат особливо важливо отримати чітке обгрунтування кожної статті. В іншому випадку може спрацювати ефект звикання. Тобто пропустиш один раз завищену статтю витрат, вона з'являтиметься й у наступних бюджетах.

Слід зазначити, що цей бюджет адміністративних видатків може бути пов'язаний із деякими іншими функціональними бюджетами. Зокрема, інформація про заробітну плату адміністративно-управлінського персоналу може братися з бюджету оплати праці. Суми транспортних витрат, які в даному випадку, звичайно ж, пов'язані з управлінським блоком (обслуговування топ-менеджерів та адміністративно-управлінських служб) можуть надходити з бюджету транспортних витрат.

У прикладі бюджету адміністративних видатків є така стаття, як відсоток за кредит. У разі йдеться про кредит, який береться поповнення оборотних коштів підприємства у цілому. У принципі, і ця стаття витрат може відноситися до процесів та підрозділів, якщо можна чітко сказати, що кредит береться, наприклад, для проведення масштабної рекламної акції або для придбання виробничого обладнання. Щоправда, в останньому випадку фінансовий потік, що виникає внаслідок оплати цих відсотків, у БДДС буде ставитись не до основної, а до інвестиційної діяльності.

З наведеного прикладу бюджету адміністративно-управлінських витрат видно, що у цій компанії періоди нарахувань витрат збігаються з періодами оплати. В іншому випадку необхідно було б складати графік оплати адміністративно-управлінських витрат.

Примітка: докладніше про фінансову модель бюджету адміністративних видатків можна дізнатися у Частини III "Фінансова модель бюджетування"семінару-практикуму "Бюджетне управління підприємством", який проводить автор цієї статті -

Багато фахівців у процесі бюджетування не приділяють належної уваги адміністративним видаткам. Однак контрольованість таких витрат займає важливе місце в управлінні компанією, а також плануванні та аналізі загального обсягу витрат. Особливість адміністративних витрат у тому, що вони не пов'язані безпосередньо з обсягами господарської діяльності. Часто у разі зниження обсягів операційної діяльності можна спостерігати зростання адміністративних витрат. Як вирішити цю проблему? Потрібно скласти реалістичний бюджет адміністративних видатків.

«КЛАСИКА» У МЕТОДАХ

Процес бюджетування багатогранний, для формування статей витрати застосовуються різні методи. Головне — підходити до бюджетування з урахуванням особливостей самих статей, так і сучасних умов ведення бізнесу.

Розглянемо ключові методи формуваннябюджету адміністративних видатків.

Перший метод- Обмеження адміністративних витрат певним відсотком. Приклади:

• чисельність управлінців у відсотках від чисельності основних робітників;
• фонд оплати праці управлінців у відсотках від ФОП основних робітників;
• адміністративні витрати у відсотках від обсягу реалізації тощо.

Нині такий метод застосовується дуже рідко. Пояснити це досить легко. Невід'ємною частиною сучасних технологічних процесів є їх автоматизаціящо призводить до зниження кількості основних виробничих робітників. Одночасно чисельність адміністративно-управлінського персоналу (АУП) залишається незмінною. За таких умов відсоток АУП у порівнянні з чисельністю основних робітників зростає.

Може виникнути протилежна ситуація. Підприємство здійснило автоматизацію, чисельність виробничих робітників скоротилася, обсяги виробництва значно зросли. Як наслідок потрібно більше замовлень покупців, потрібно шукати нових оптових закупників, розширювати ринки збуту. У разі підприємство не зменшує чисельність управлінців, а збільшує. Відповідно, зростають витрати, причому не тільки з оплати праці, у відділах продажу, маркетингу, логістики, юридичному відділі та у бухгалтерії.

Другий метод- Постфактумний (від досягнутого). Суть методу: адміністративні витрати минулого періоду індексують до рівня інфляції. Застосовуючи такий метод, важливо враховувати зміни у структуріі бізнес-процеси підприємства. Наприклад, за минулий рік могли відбутися такі зміни: створили нові підрозділи (відділ активного продажу, відділ розвитку, відділ тендерних закупівель), окремі функції віддали на аутсорсинг (кіл-центр, маркетинг, бухгалтерія, охорона).

Третій метод- Прив'язка адміністративних витрат до кінцевого результату (наприклад, адміністративний бюджет залежить від прибутку). Більшість власників та топ-менеджмент воліли б користуватися саме цим методом, оскільки він справді ефективний. Проте прив'язка до кінцевого результату абсолютно всього обсягу адміністративних витрат важко реалізувати. Такий метод оптимально використовувати під час планування ФОП фінансового директора, відділу продажів.

Четвертий метод- Договірною. Суть методу: адміністративний бюджет планують строго відповідно до укладених договорів та обумовлених у них сум на закупівлю канцтоварів, оргтехніки тощо.

СТАТТІ ВИТРАТ

Основні статті адміністративних витрат представлені малюнку.

Розглянемо особливості бюджетування окремих статей витрати.

Плануючи витрати на канцеляріюі зв'язокТреба попередньо перевіряти, чи не використовуються вони марно, в особистих цілях. Під час опрацювання цих статей часто встановлюють ліміт на папір, Інтернет та телефонні розмови.

Формування статей по транспортних витратпередбачає прогнозування витрат на оплату послуг сторонніх перевізників, утримання власного автотранспорту (зазвичай йдеться про легкові автомобілі).

Часто до бюджету адміністративних видатків не закладають розвиток інформаційних технологій, придбання програмного забезпечення. Якщо економіст порушить це питання перед керівниками адміністративних підрозділів, він може наполягти на включенні таких витрат до бюджету, що формується. В даному випадку економістові потрібно ініціювати підрозділи подумати про те, яке нове ефективне програмне забезпечення вони могли б (хотіли) використовувати у своїй роботі і що це дасть компанії в цілому.

У компаній, які стежать за інноваціями, така стаття може бути суттєвою: CRM, ERP, WMS-системи, оновлення програмного забезпечення в бухгалтерії. Якщо компанія вже користується якоюсь системою, то спланувати витрати на обслуговування та оновлення не важко, оскільки систему обслуговує фірма-постачальник, а компанія щомісяця перераховує абонентську плату.

Найбільш просто спланувати витрати на оренду, амортизацію будівель, споруд, обладнання: Ставки амортизації відомі, а оновлення таких основних засобів планується рідко. Щодо орендної плати, то суму витрат прописано в договорі.

Щодо цієї статті важливо встановити правило: начальники відділів у процесі бюджетування повинні визначитися, яка комп'ютерна техніка потребує оновлення та чи потрібні нові офісні меблі.

Перед тим, як планувати покупку нового комп'ютера, рекомендуємо перевірити, чи задіяні в роботі наявні комп'ютери.

Досить часто до бюджету не закладають та зпитомі витрати. Проте, якщо контрагентам направлені претензії, якщо вже проходять судові розгляди, слід запланувати витрати на судовий збір, оплату послуг експертів, відрядження юриста (проїзд, проживання).

ЦЕ ВАЖЛИВО

Стаття судових видатків у складі адміністративного бюджету обов'язково має бути запланована, якщо компанія відвантажує продукцію в борг, з відстроченням платежу, працює за передоплатою з постачальниками та підрядниками

Консультаційні послугиможуть мати разовий характер, але компанії зараз вважають за краще користуватися річним абонентським обслуговуванням. Як правило, це бухгалтерія.

Якщо фірма має проходити обов'язковий аудит, такі витрати вносять до бюджету. Необхідно проводити економічне обґрунтування вибору консультанта/аудитора, вимагати докладні кошторису та калькуляції вартості послуг.

Щоб спланувати витратаына розрахунково-касове обслуговуванняі послуги банків, потрібно мати інформацію про кількість відкритих рахунків, тарифи банку на різні послуги, обсяги руху грошових коштівза рахунком, обсягами інших послуг.

Слід пам'ятати, що плату за свої послуги банки здійснюють самостійно, тобто списують суму, зафіксовану в договорі, з рахунку компанії. Ви не знайдете стандартних актів виконаних послуг, але зможете побачити такі суми у банківській виписці. Банки беруть додаткову плату за видачу довідок, дублікатів витягу для суду. Ці суми також потрібно запланувати у бюджеті.

БЮДЖЕТ ФОНДУ ОПЛАТИ ПРАЦІ

Значну питому вагу у бюджеті адміністративних видатків займатиме фонд оплати праці адміністративно-управлінського персоналу. Як і адміністративний бюджет, бюджет на оплату праці потрібно складати з розбивкою по структурним підрозділам. По кожному підрозділу доцільно виділяти:

• постійнуючастина— формується на основі штатного розкладу, затверджених тарифних сіток та тарифних ставок;
• змінуючастина- преміювання на основі схем мотивації. Для розрахунку цієї частини необхідно отримати дані про показники, що використовуються у схемах мотивації відповідних служб.

Виходячи зі специфіки підрозділу, змінна частина може бути не у всіх працівників. Деякі працюють за фіксованою ставкою, наприклад, бухгалтерія.

Змінна частина є не в кожному календарному місяці. Можливі причины:

• нарахування змінної частини здійснюється після завершення проекту, а проект, наприклад, у січні ще не буде завершено;
• відділ тільки створено і в перші місяці говорити про змінну частину рано;
• передбачено квартальні показники преміювання.

Принцип розподілу заробітної плати на постійну та змінну частини значно спрощує не тільки процес бюджетування, а й аналіз, коригування бюджету. Відразу буде видно, де виник перекіс і в чому його причина.

Схеми мотивації передбачають депремування співробітників, але з рекомендується суми можливих штрафів закладати до бюджету. Це може демотивувати співробітників, навіть якщо у компанії суворі корпоративні правила та штрафи у певному обсязі завжди мають місце.

Одна з помилок у цьому бюджетному процесі — планування максимальної заработнийплати. Наприклад, по штату належить десять співробітників, і ФОП планують на десять осіб на весь плановий рік, хоча на момент формування бюджету є дві вакансії. Одну буде заповнено в середині лютого, другу — наприкінці травня. Одночасно планується максимально можлива премія. Такий підхід загрожує фінансовими втратами.

По-перше, створюються зайві резерви на фонд оплати праці,в той час, як гроші повинні бути в обороті.

По-друге, коли подібна ситуація має місце за всіма структурними підрозділами, то для покриття витрат багато компаній берутькредит, Витрачають кошти на експертизу заставного майна, платять банку відсотки та комісійні винагороди, а потім виявляється, що підприємство може виплатити зарплату з власних коштів, без кредиту.

Представимо приклад бюджету на оплату праці адміністративно-управлінського персоналу великого виробничого підприємства (основні види діяльності - виробництво та оптові продажі).

Бюджет на оплату праці адміністративно-управлінського персоналу

(у складі бюджету адміністративних видатків) на 2016 р., тис. руб.

№ п/п	Стаття бюджету	План на рік	План по місяцях
			січень	лютий	Березень	разом заІ кв.		разом заІІ кв.
	Дирекція з логістики
	Директор з логістики
	постійна частина
	змінна частина
	Відділ постачання
	постійна частина
	змінна частина
	Транспортна служба
	постійна частина
	змінна частина
	Дирекція з персоналу
	Директор з персоналу
	постійна частина
	змінна частина
	Відділ кадрів
	Відділ підбору персоналу
	постійна частина
	змінна частина
	Відділ нормування праці
	постійна частина
	змінна частина
	Фінансова дирекція	30 720,0
	Фінансовий директор
	постійна частина
	змінна частина
	Фінансовий відділ
	постійна частина
	змінна частина
	Бухгалтерія
	Планово-економічний відділ
	постійна частина
	змінна частина
	Юридичний відділ
	Відділ програмного забезпечення
	постійна частина
	змінна частина
	Господарська служба
Разом витрати на оплату праці		71 038,0				17 790,0		18 449,0

Директор з персоналу: Рижова Г. Д. ___________

Начальник ПЕО: Головна М. В. _________

БЮДЖЕТ НА НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ

Сьогодні компанії прагнуть навчати не лише співробітників відділу продажу, а й категорії адміністративно-управлінського персоналу. Таке навчання спрямоване на дотримання корпоративних правил, командоутворення, підвищення лояльності, розвиток лідерських якостей.

ЦЕ ВАЖЛИВО

Бюджет на навчання не є обов'язковою статтею видатків, тому щодо цього бюджету необхідний суворий регламент.

Існує два підходи до формування бюджету на навчання.

Першийпідхід: керівництво просто виділяє на навчання фіксовану суму Виходячи з її розміру, специфіки компанії та уявлень менеджера, який цю суму освоюватиме, формується сам бюджет.

Якщо сума бюджету на навчання буде досить великою, то можуть виникнути негативні наслідки. Спочатку багато співробітників, особливо молодь, виявляють інтерес до навчання та охоче записуються на різні курси, семінари, бізнес-тренінги. Згодом таких бажаючих залишається дедалі менше, але бюджет на навчання, як і раніше, виділяється, адже він запланований на рік. Навчання перетворюється на добровільно-примусовий захід, ефективність його різко скорочується, про що відповідальний менеджер особливо не замислюється. Адже якщо він цього року відведену суму не витратить, то наступного бюджету на ці потреби значно скоротять.

Щоб не допустити подібних розтрат, розпочинати планування бюджету потрібно лише після того, як програма навчання, розроблена менеджером з персоналу, пройде схвальне узгодження у начальників відділів (адже саме їхні співробітники відвідуватимуть тренінги та семінари) та буде затверджена вищим керівництвом.

Другий підхіддо формування бюджету ґрунтується на ініціативі з боку співробітників. Відповідно до спеціального регламенту керівник структурного підрозділу, який планує навчити своїх працівників, заздалегідь подає відповідні заявки та самостійно узгоджує план навчання з топ-менеджментом компанії. Якщо директор затверджує план навчання такого начальника відділу, то витрати відносяться до відповідного підрозділу. У разі сума витрат за навчання визначається з потреб, з урахуванням можливостей підприємства.

Доцільно у бюджеті на навчання запланувати невеликий резерв на той випадок, якщо з'явиться інформація, наприклад, про якийсь цікавий семінар чи щось зміниться у законодавстві.

Бюджет витрат за навчання персоналу (у складі бюджету адміністративних витрат), тис. руб.

№ п/п	Стаття бюджету	План на рік	План по місяцях
			січень	лютий	Березень	разом заІ кв.		разом заІІ кв.
	Оплата послуг бізнес-тренера
	Плата за час навчання
	Розцінка за 1 год (на одного учня)
	Кількість годин навчання на одного співробітника
	Кількість співробітників, що планується до навчання
	Плата за роздатковий матеріал
	Ціна одного комплекту
	Кількість працівників, яким передбачено видачу роздавального матеріалу
	Інвестиційні витрати
	Придбання програмного забезпечення для навчання персоналу
	Витрати обладнання навчального класу
	Круглий стіл (1 шт.)
	Стільці (12 шт.)
	Маркерна дошка
	Проектор
	Резерв витрат за навчання
Разом

Фінансовий директор: Медведєв В. Г. ___________

У цьому бюджеті передбачено, що навчання проводитиме запрошений бізнес-тренер, оплата послуг якого залежить від кількості навчальних працівників та кількості годин навчання (згідно з прайс-листом бізнес-тренера).

Процес навчання передбачає забезпечення учнів роздатковим матеріалом. Це робить навчання ефективнішим, оскільки безпосередньо на робочому місці можна застосувати отримані знання. Роздатковий матеріал- Додаткова стаття витрат. Окремі навчальні центризаздалегідь закладають вартість роздавального матеріалу вартість навчання одного співробітника, тому статей групи 4.1.2 у бюджеті може і бути.

Якщо компанія планує навчання вперше, необхідно інвестувати в програмне забезпечення та обладнання навчального класу (група статей 4.2). Такі інвестиційнівитратиносять разовий характер, здійснюються перед початком навчального процесу.

Планування закупівлі основних засобів базується на інформації про кількість працівників в одній навчальній групі. У бюджеті, що розглядається, передбачено, що в групі буде не більше 11 осіб (плюс один бізнес-тренер). Необхідно закупити 12 стільців та круглий стіл певного розміру. Якщо компанія велика, то для бюджетування потрібно мати графік проходження навчання. Не виключений варіант, що потрібно збільшити кількість людей у ​​групі, якщо бажаючих пройти навчання буде багато. Отже, доведеться додатково закуповувати офісні меблі.

РОЛЬ ШТАТНОЇ ЧИСЛІВОСТІ

Якщо економіст, який працює над бюджетом, знає, що компанія розвивається, планується відкриття представництв у регіонах, вихід на нові ринки, він має отримати графік прийому персоналу на роботу, графік відкриття торгових точок. Від таких графіків безпосередньо залежить, у які місяці запланувати збільшення ФОП, витрат за обладнання нових робочих місць, оренду, зв'язок, канцелярію, навчання. Це впливає значення бюджетних показників, на підсумковий фінансово-економічний стан підприємства.

Якщо планується закрити філію, скоротити з якихось причин штат співробітників, то економісту потрібен графік скорочення персоналу (переведення в іншу роботу, переклад інше юридична особаі т. п.) та графік закриття представництв.

Графік прийома персоналу на роботу - 2016 рік

Структура	Посада	Кількість осіб	Планова зарплата на місяць, руб.	Місяць прийому
оловний офіс	Програміст
	Начальник відділу роботи з роздрібними мережами
	Фахівець з договорів
	Економіст
	Менеджер з продажу
	Мерчандайзер
	Водій-кур'єр
Філія у Краснодарському краї	Директор філії
	Менеджер з продажу
	Бухгалтер
Разом

Директор з персоналу: Казанцев А. Л. ___________

БЮДЖЕТ АДМІНІСТРАТИВНИХ ВИТРАТ

Бюджет адміністративних видатків рекомендується складати у розрізі підрозділів, оскільки це значно полегшує його аналіз (дивіться приклад бюджету ТОВ «Інновація»; для спрощення подачі матеріалу в розрізі підрозділів представлені лише витрати на оплату праці).

Розробляючи бюджет, важливо досягти його інформативності. Бюджет має бути досить докладним та не громіздким. Завдання програмного забезпечення — скласти і розкласти бюджет за рівнями вкладеності, надати різні варіаціїсортування та вибірки даних, забезпечити зручність контролю та аналізу.

Якщо за кожною статтею витрати закріпити цифровіешифрыЦе дозволить уникнути плутанини та двозначних трактувань при ідентифікації витрат. Цифрові шифри це зручно. Наприклад, якщо економісту ПЕО необхідно погодити заявку на оплату придбання нового ноутбука для відділу логістики, він поставить відповідний шифр, а фахівець фінансового відділу, приймаючи заявку на оплату, перевірить, чи вписується такий платіж у суму за цією статтею в бюджеті.

Бюджет адміністративних витрат на 2016 рік м., тис. руб.

№ п/п	Стаття бюджету	План на рік	План по місяцях
			січень	лютий	Березень	разом заІ кв.		разом заІІ кв.
	Амортизація та оренда приміщень, обладнання, офісних меблів та техніки
	Оплата праці адміністративно-управлінського персоналу
	Генеральний директор та секретаріат
	Дирекція з логістики
	Директор з логістики
	Відділ постачання
	Транспортна служба
	Дирекція з персоналу
	Директор з персоналу
	Відділ кадрів
	Відділ підбору персоналу
	Відділ нормування праці
	Фінансова дирекція
	Фінансовий директор
	Фінансовий відділ
	Бухгалтерія
	Планово-економічний відділ
	Юридичний відділ
	Відділ програмного забезпечення
	Господарська служба
	Підбір персоналу
	Навчання персоналу
	Послуги зв'язку, Інтернет
	Стаціонарний міський зв'язок
	мобільний зв'язок
	Інтернет
	Матеріальне забезпечення
	Канцтовари
	Витратні матеріали для принтерів, картриджі
	Дрібне офісне приладдя
	Інше матеріальне забезпечення
	Комунальні послуги
	Електроенергія
	Водозабезпечення та стоки
	Вивіз сміття
	Теплопостачання
	Дезобробка
	Послуги охорони
	Транспортні витрати
	Послуги сторонніх фірм-перевізників
	Ремонт та техобслуговування власного транспорту, в тому числі запчастини
	Страхування
	Страхування працівників
	Страхування майна (крім автотранспорту)
	Страхування автотранспорту
	Банківські послуги
	Курсова різниця
	Комісійні за банківське обслуговування
	Послуги системи «Клієнт-Банк»
	Інкасація
	Відсотки за кредит
	Витрати отримання кредиту
	Інші банківські витрати
	Представницькі витрати
	Послуги сторонніх організацій
	Аудиторські послуги
	Консалтингові послуги
	Юридичні послуги
	Послуги експерта
	Поштові послуги
	Державна пошта
	Послуги служб доставки
	Кур'єрські витрати
	Витрати на відрядження
	Витрати на врегулювання спорів у судових органах
	Послуги з оформлення електронних ключів
	Передплата професійної літератури, придбання книг
	Інвестиційні витрати
	Програмне забезпечення
	Придбання готового програмного забезпечення
	Витрати розробки програмного забезпечення
	Офісна техніка
	Комп'ютерна техніка
	Принтери, сканери, ксерокси, інша периферійна техніка
	Клавіатура, флеш-накопичувачі та інша дрібна техніка
	Інша комп'ютерна техніка
	Офісні меблі
	Офісні меблі представницького класу для директорів та начальників відділів
	Офісні меблі для рядових співробітників
	Витрати на обладнання приміщень для клієнтів, холів, коридорів, ресепшену, конференц-залу
	Квіти та витрати на озеленення
	Штрафи, пені, неустойки порушення своїх зобов'язань
	Інші адміністративні витрати
Разом		86 086,8				21 136,0		21 705,5

Фінансовий директор: Медведєв В. Г.___________

Начальник ПЕО: Головна М. В. ___________

«ДЕЛІКАТНА» ОСОБЛИВОСТЬ

Адміністративний бюджет є одним із найделікатніших бюджетів. Співробітник, відповідальний за такий бюджет, має бути максимально неконфліктним. Якщо взяти, наприклад, бюджет виробництва, то хоч би як був налаштований проти цифр директор із виробництва, тут діють суворі технологічні норми на матеріали, трудовитрати. Крім того, про виробництво є вичерпні дані у кількох структурах: бухгалтерії, відділі нормування, фінансовому та планово-економічному відділах. Ці дані чітко задокументовані, їх достатньо для бюджетування.

Що стосується адміністративно-управлінського персоналу, то директори, які займаються тим чи іншим напрямом, прагнуть отримати максимум фінансуваннясаме для свого департаменту.

Перша причина: маючи максимум можливостей, не потрібно просити надалі сплатити необхідні, але не передбачені бюджетом витрати.

Друга причина— амбіції: «Чому в мене, директора з персоналу, має бути менше фінансування, ніж у директора з логістики». Часто аналогічні позиції займають як директора напрямів, а й начальники відділів, бажаючи в такий спосіб закріпити свій авторитет.

Коли система бюджетування натрапить на нерозуміння та опір з боку таких керівників, то цю перешкоду ні економіст, ні начальник ПЕО не зможуть усунути самостійно. Це питання буде поза їхньою компетенцією. Ситуація тягне або зупинення процесу бюджетування адміністративних витрат, або пристосування під тих чи інших «незгодних». Останнє веде до викривлення методики розрахунку фінансових результатів. Як наслідок, керівники приймають помилкові управлінські рішення, компанія зазнає збитків. Значить, процес бюджетування повиненвінкурирувати генеральнійдиректорічи власник компанії. Найменший опір чи порушення регламенту потрібно суворо припиняти.

Щоб нівелювати конфлікти, спростити процес бюджетування, довести до співробітників суть, цілі, завдання та методики бюджетування необхідно провести окремий семінар (майстер клас) для адміністративно-управлінського персоналу з питань складанняябюджету. На семінарі повинні бути присутніми не тільки начальники відділів, директори напрямів, а й ті працівники, які займатимуться бюджетуванням (від 1 до 3 осіб від кожного відділу, залежно від його розміру та специфіки даних). Адже так і буває, що за бюджет відділу відповідає начальник, але працює з цифрами, робить необхідні розрахунки, готує дані, взаємодіє та консультується з економістом ПЕО один із підлеглих.

ВИСНОВОК

Як показує практика, бюджет, що досить часто формується, не відповідає стратегічним цілям. Ситуація має місце у випадках, коли власник по суті сам управляє бізнесом, а директори виконують його вказівки. Стратегія як така перебуває лише в думках у власника. Про цю «стратегію» мають невиразне і часто суб'єктивне уявлення лише директори та деякі начальники відділів. Рішення одне: стратегія має бути формалізована(чітко визначено) за допомогою показників, що задають напрямок розвитку.

Стратегія має бути сформульована на середньострокову перспективу (3-5 років) та розбита за роками. Формулювання «Завоювати ринок, збільшити продаж» не підходить. Приклад правильного формулювання: «Збільшити продажі до 2020 р. – не менше 50 млрд руб. на рік". На перший, 2016 рік: «Досягти продажів 18 млрд руб. 2016 р.». Оперуючи такою стратегією, до бюджету вписують новий структурний підрозділ — відділ роботи з торговельними мережами. Одночасно менеджер з персоналу може наполягати збільшення бюджету навчання персоналу. Це правильно та логічно.

Є. С. Панченко, бізнес-консультант

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: Управлінський облік

на тему: Облік відхилень за статтями витрат та їх аналіз

Вступ

Поняття «відхилення»: сприятливі та несприятливі відхилення

Відхилення з основної праці

Відхилення накладних витрат

Елементи нормативних витрат за одиницю продукції

Управління з відхилень

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

облік витрата відхилення

У будь-якій діяльності, де встановлюються нормативи чи планові показники, відхилення неминуче. Нам необхідно знати як величину відхилень фактичних результатів від планованих, а й причину їх виникнення. Управління по відхиленням - одне із методів управління, основу якого лежить виявлення відмінностей між дійсними і кошторисними витратами чи ненормальних відхилень у діяльності організації, щоб увага керівництва зосередилося саме у цих отклонениях. Таким чином, основна увага приділяється не нормально йдуть процесам або кошторисним витратам, а проблемам, що виникають.

Предмет роботи – проблема виникнення відхилень. Виявлення причин та відповідальних осіб.

Мета роботи- вивчити організацію управління з відхиленням, розкрити причини виникнення відхилень, виявити шляхи управління з відхилень.

Для досягнення цієї мети потрібно вирішити наступні завдання:

-розглянути сутність нормативного методу врахування витрат як способу аналізу відхилень;

-вивчити методику розрахунку та аналізу відхилень;

-з прикладу показати технологію виявлення відхилень;

-запропонувати шляхи вдосконалення організації обліку за відхиленнями.

У випадку, якщо на підприємстві буде проводитися управління з відхилень, можливо вирішити проблеми, що заважають досягненню стратегічних цілей, поставлених перед організацією, наприклад, це може бути:

-виявлення шлюбу постачальника;

-затримки поставок та підвищення їх вартості;

-невчасне виконання виробничих завдань;

-складність коригуючого впливу зниження зростання собівартості продукції;

-незадоволеність клієнтів виконаними замовленнями за термінами та якістю;

-невдоволення персоналу;

У цій роботі будуть розглянуті основні компоненти управління з відхилень:

Прийняття управлінського рішення щодо відхилень - здійснення дій, необхідних для того, щоб:

-по-третє, використовувати можливості, що відкрилися.

Щоденне узагальнення та аналіз відхилень від норм щодо місць виникнення витрат та центрів відповідальності дозволяє керівникам виробничих підрозділів своєчасно усувати виникаючі неполадки в організації виробництва та попереджати можливість їх появи в майбутньому. Інакше висловлюючись, система нормативного обліку витрат створює передумови в організацію управління виробництвом по відхиленням від норм.

1 Поняття «відхилення»: сприятливі та несприятливі відхилення

Відхилення - абсолютний відступ від діючих поточних норм витрати сировини, матеріалів, напівфабрикатів, заробітної плати та інших прямих витрат на виготовлення продукції та відносну величину розбіжностей фактичних та кошторисних витрат накладних витрат.

Відхилення бувають: позитивними (економія) та негативними (перевитрата); врахованими та неврахованими; матеріальними та вартісними.

Негативні відхилення прямих витрат аналізують із позицій дотримання технологічних процесів, стандартів організації та управління виробництвом щодо конкретних продуктів.

Позитивні відхилення прямих витрат розглядаються з погляду обгрунтованості і нормативів, розрахованих на одиницю продукції. Відхилення за постійними витратами аналізують щодо їх реагування на зміну обсягів виробництва та дотримання гнучких кошторисів.

Враховані відхилення називають ще документованими. До них відносяться виявлені відхилення: за даними сигнальної документації на початок процесу виробництва; у міру виконання виробничого завдання; за допомогою розрахунків та формул після закінчення звітного періоду (від кількох годин до кількох місяців).

Рисунок1.1- Види відхилень

Недокументовані у цьому звітному періоді відхилення від норм виявляються методами інвентаризації незавершеного виробництва, готової та забракованої продукції, матеріалів та інших матеріальних цінностей. Причинами їх утворення можуть бути: неточності при відпустці та підрахунку залишків матеріалів; приховання шлюбу; приписки обсягом виробленої продукції; псування, втрати та нестача напівфабрикатів, деталей та продукції; неточності інвентаризації залишків матеріалів та незавершеного виробництва. Невраховані відхилення визначаються після закінчення звітного періоду та свідчать про недостатній рівень організації виробництва та управлінського обліку.

Матеріальні відхилення виникають у постачальницько-заготівельній та виробничій діяльності. Їх розподіляють між залишками матеріалів, незавершеного виробництва, готової продукції та реалізованої у цьому звітному періоді продукції.

Варті відхилення зазвичай відносять на собівартість реалізованої продукції.

Відхилення за основними матеріалами

Два основних фактори впливають на відхилення за витратами матеріалів у виробництві продуктів: ціна матеріалів та їх кількість, спожита у виробництві.

Відхилення за цінами визначаються множенням кількості матеріалу, що закуповується, на різницю між нормативною і фактичною ціною за одиницю матеріалів:

(НЦ-ФЦ) * КЗ (2.1)

де НЦ – нормативна ціна;

ФЦ – фактична ціна;

КЗ - кількість матеріалу, що закуповується.

Є два підходи до розрахунків за відхиленнями:

Відповідно до кількості закупленого матеріалу. Тоді відхилення розподіляються між залишком матеріалів та реалізованою продукцією;

Відповідно до кількості використаних матеріалів. І тут всі відхилення списують собівартість реалізованої продукції.

Основні причини відхилень:

Негативне відхилення через низьку ефективність роботи з постачальниками

1.Негативне відхилення внаслідок ринкового підвищення цін на постачальників

2.Позитивне відхилення через низьку якість матеріалу, що виявляється при вхідному контролі

3.Позитивне відхилення через низьку якість матеріалу, що виявляється в ході виробничого процесу

4.Підвищення ціни постачальником за терміновість постачання

5.Позитивне відхилення через невідповідність матеріалу техпроцесу

Відхилення від норм використання матеріалів визначаються шляхом зіставлення фактично витраченого матеріалу з нормативним витратою на фактичний випуск. Цей принцип є основним і при складанні гнучкого кошторису витрат. Так само роблять і щодо відходів.

Для виявлення відхилень від норм витрат матеріалів використовуються такі методи: документування; партійного використання матеріалів з виявленням відхилень за прямими витратами на вихід продукції; попереднього розрахунку за рецептурами, наступних розрахунків на основі даних інвентаризації.

Кожне підприємство відповідно до своєї технології та особливостей матеріалів вибирає свою систему виявлення відхилень. Але в будь-якому випадку розрахунок роблять за формулою:

(НЦ-ФК)*НЦ (2.2)

де ПК – нормативна витрата на фактичний випуск продукції;

ФК – фактична кількість використаного матеріалу;

НЦ – нормативна ціна матеріалу.

Особливе місце в аналізі відхилень за матеріалами займає дослідження різних видіввідходів. Їх класифікують за такими ознаками:

допустимі відходи виробництва виникають відразу ж у процесі обробки, їх включають у витрати матеріалів, зіставляють фактично отримані відходи з їхньою нормативною величиною, визначають причини відхилень;

відходи виробництва внаслідок остаточного шлюбу - частина матеріалу, який зіпсований у процесі виробництва, виявляється зіставленням готової продукції з продукцією, запущеною у виробництво. У деяких виробництвах шлюб розглядається як частина нормативів витрат;

відходи провадження з вини адміністрації виникають у результаті прийняття помилкових рішень управлінцями, відсутності чи ослаблення процедур контролю виробничих відходів.

Відхилення за матеріалами узагальнюють за центрами їх виникнення, операціями, видами продукції та матеріалів, з причин, винуватців та інших ознак.

Приклад 2.1

У компанії АВС застосовується система нормування витрат. Норми змінних витрат за одиницю продукції становлять: за матеріалами 2 од по 3$, по виробничому праці 5$ на Человеко-час, по змінним накладним витратам 3$ на человеко-час. Протягом березня було закуплено 25000 од матеріалів за 74750 $ та використано 20750 од матеріалів для виробництва 10000 одиниць готової продукції. Прямі витрати на оплату праці склали 49896 $ (10080 людино-годин прямих трудовитрат), змінні накладні витрати 34776 $. За допомогою загальної моделі визначимо відхилення за матеріалами.

Таблиця 2.1 – Відхилення за матеріалами

Фактична кількість ресурсів, що вводяться за факт.ціною (ФК * ФЦ) Фактична кількість ресурсів, що вводяться, за нормативною ціною за одиницю (ФК * НЦ) Допустима кількість для даного обсягу виробництва за одиницю 25000 * 2,99 = 7475025000 * 3,000 = 750002000 2.1-відхилення за матеріаламиВідхилення за ціною 25020750*3,000=62250Відхилення за кількістю 2250

Важливо відзначити, що кількість закуплених матеріалів (25000од) відрізняється від кількості використаних у виробництві матеріалів (20750од). Відхилення за ціною придбання матеріалів обчислювалося на основі 25000од закуплених матеріалів, у той час як відхилення по використанню матеріалів обчислювалося на основі 20750од матеріалів, використаних у виробництві. Через цю різницю визначити величину повної дисперсії неможливо. З іншого боку, ту саму величину відхилення за матеріалами можна визначити в такий спосіб:

Матеріали-відхилення за кількістю = (ФК-НК) * НЦ = (20750-20000) (3,000) = 62250-60000 = 2250

Основні причини відхилень:

1.Позитивне відхилення через низький контроль руху матеріалів між складами

2.Позитивне відхилення через низький контроль одержання в цех та видачі матеріалів у виробництво

.Позитивне відхилення через закупівлю матеріалів низької якості

.Позитивне відхилення через крадіжки

.Відхилення через зміну технологічного процесу

.Відхилення через зміни вимог контролю якості

Відхилення праці

Загальне відхилення прямих трудових витрат визначається як різниця між фактичними та нормативними витратами праці на вироблені одиниці виробленої продукції за винятком шлюбу (як остаточного, так і виправного):

загальне відхилення прямих трудових витрат = фактичний час фактична ставка оплати праці – нормативний час роботи нормативна ставка оплати праці (3.1)

Щоб оцінити рівень виконання плану, керівництво має знати, яка частина загального відхилення викликана зміною витрат робочого дня, яка - зміною ставок оплати труда.

Відхилення за ставкою оплати прямих трудовитрат = (фактична ставка - нормативна ставка) · Фактичний час роботи. (3.2)

Відхилення за продуктивністю праці = (фактичний час роботи – нормативний час роботи) нормативна ставка оплати праці (3.3)

Відхилення за ставкою оплати праці відповідальність зазвичай несе відділ кадрів. Це відхилення виникає, коли наймають працівника з оплатою вище чи нижче, ніж передбачалося у плані, чи певні роботи виконуються більш (менше) високооплачуваним працівником. За відхилення у продуктивності праці відповідають цехові контролери. Несприятливе відхилення у продуктивності може статися, якщо недосвідченому працівникові доручать роботу, яка потребує вищої кваліфікації. Керівництво має аналізувати кожну ситуацію виходячи з обставин, що склалися.

Рисунок3.1- Загальне відхилення прямих трудовитрат

Відхилення за кількістю праці виявляються тоді, коли праця задіяна у виробництві. Вони встановлюються майже так само, як і відхилення за матеріалами, за винятком того, що в 3-стовпцевій моделі замість термінів кількість та ціна застосовуються терміни трудомісткість та ставка. Виробничий підрозділ відповідає як за розцінки, якими виробляється оплата праці, і за використовуване кількість праці. Тому виробничий підрозділ повинен мати пояснення причин, через які відбуваються будь-які відхилення з трудовитрат.

Таблиця 3.1 Можливі причинивідхилень за ставкою оплати праці та носіями відповідальності

Причины отклонений по ставке оплаты труда и ответственныеПРИЧИНАОТВЕТСВЕННОСТЬПревышение оплаты труда или избыток рабочей силыМенеджер производства или коллективный договорНечетко сформулированные должностные требования или завышение заработной Отдел кадровплаты Сверхурочные работы и неудовлетворительный график производстваОтдел производственного планированияПричины неблагоприятного отклонения по трудоемкости и ответственностиПРИЧИНЫОТВЕТСТВЕННАЯ СТРУКТУРАНизкая квалификация рабочихОтдел кадровНеудовлетворительный контроль, недостаточное поступление материалов, простийМайстерОткази в роботі обладнання Недостатня кількість матеріалівВідділ технічного обслуговування Відділу закупівель

Несприятливі відхилення щодо ставки оплати праці можуть пояснюватися зростанням заробітної плати; поганим плануванням виробництва та, як результат, необхідністю понаднормових робіт; використанням робочої сили, що вимагає вищих ставок оплати, ніж передбачалося. відпочинком персоналу.

Таблиця 3.2 Розрахунок відхилень з трудовитрат

Фактична ємність трудовитрат у годинах за фактичною ставкою за одиницю (ФТ * ФС) Фактична ємність трудовитрат у годинах за нормативною ставкою за одиницю (ФТ * НС) Нормативна допустима трудомісткість для даного обсягу за норм. * 5,00 = 5040010000 чол / год * 5,000 = 50000 Продовження таблиці 3.2-Розрахунок відхилень за трудомісткістю Відхилення за ставкою = 504 Відхилення по трудомісткості = 400 Ті ж значення можна обчислити інакше:

Відхилення за ставкою оплати праці = ФТ (ФС-НС) = (ФТ * ФС) - (ФТ * НС) = 504

Відхилення по трудомісткості = (ФТ-НТ) НС = 400

Основні причини відхилень щодо ставки заробітної плати:

1.Підвищення ставки на вимогу персоналу

2.Підвищення ставки при понаднормовій роботі

.Підвищення ставки за усереднення ставки

.Підвищення ставки під час використання працівника більшої кваліфікації

Відхилення за продуктивністю праці (ОПТ) одно:

ОПТ = (НЧ – ФЧ) * НСЗ (3.4)

НСЗ – нормативна погодинна ставка заробітної плати.

Основні причини відхилень:

1.Підвищення відхилення через матеріали низької якості

2.Підвищення відхилення через неякісне технічне обслуговування верстатів

.Підвищення відхилення через використання нового обладнання

.Підвищення відхилення через зміну технологічних процесів

.Зміна відхилень через зміну норм контролю якості

Загальне відхилення праці (ООТ) одно:

ВОТ = НЗ – ФЗ (3.5)

НЗ – нормативні витрати на фактичний випуск продукції;

ФЗ – фактичні витрати на працю.

Відхилення виробничих накладних витрат

Відхилення виробничих накладних витрат аналізують за поведінкою щодо обсягу виробництва, використання виробничої потужності з метою контролю над витратами, віднесеними до окремих продуктам.

Відхилення за накладними витратами розглядають з позицій відповідності фактичних виробничих накладних витрат, їх сумі, розподіленої на види виробів за заздалегідь встановленими нормами поглинання. При цьому фактичні накладні витрати та загальні суми поглинання собівартістю продукції, готової чи реалізованої, поділяють на постійні та змінні складові.

Відхилення за постійними накладними витратами - це різниця між нормативними постійними витратами, включеними до собівартості продукції та фактичними постійними витратами.

На суму відхилень можуть впливати:

) фактичні витрати (за складом та кількістю), що відрізняються від кошторисних;

) фактичний випуск продукції (за асортиментом та обсягом), який відрізняється від кошторисного випуску.

Ці два види відхилення ще називають відхиленнями за постійними накладними витратами та відхиленнями за обсягом.

Аналіз відхилень за постійними накладними витратами вимагає зіставлення сум фактичних і нормативних витрат за кожною статтею кошторису. Можуть бути виявлені різні причини відхилень.

Наприклад, позапланове проведення ремонтів, перегляд заробітної плати наладчикам і т. д. Оскільки кошториси складаються за структурними підрозділами, то й аналіз їх виконання проводять за цехами, виробничими дільницями. Однією з основних напрямів аналізу є розгляд як контрольованих, і неконтрольованих накладних постійних витрат. З цією метою нормативи повинні містити допустимі відхилення, де як причина виступають прямі витратні відхилення, що залежать від даного керівника. Для того щоб відрізнити контрольовані витрати від неконтрольованих перевіряють прямі витрати, що виникли, на підставі процесу виробництва і класифікують дані витрати по виробах.

Відхилення за обсягом виробництва - це різниця між фактичним обсягом виробництва (ФП) та кошторисним випуском продукції (СП) у аналізований період, помножена на нормативну ставку розподілу постійних накладних витрат (НС):

(ФП-СП)*НС (4.1)

Формула заснована на положенні, що постійні накладні витрати по відношенню до обсягу виробництва протягом короткого часу не змінюються.

Можливі причини відхилень можуть бути викликані коливаннями попиту продукцію, асортиментом продукції, недоліками у постачанні матеріалами, неефективним працею, низькою якістю продукції, недоліками у плануванні, управлінні, організації виробництва, простоєм устаткування та інші факторами. На величину відхилень за обсягом виробництва в основному впливають - відхилення щодо ефективності та відхилення за потужністю.

Відхилення обсягу виробництва з ефективності праці є різниця між виходом продукції нормо-годинах (НЧ) і фактично витраченим часом праці годинниках (ФЛ) за аналізований період, помножена на нормативну ставку розподілу постійних накладних витрат (НС):

(НЧ-ФЛ)*НС (4.2)

Відхилення обсягу виробництва за потужністю - це різниця між фактично витраченим часом праці та кошторисним часом праці в годинах (СЧ) у період, що розглядається, помножена на нормативну ставку розподілу постійних накладних витрат (НС):

(ФЛ-СЧ)*НС (4.3)

Відхилення за змінними накладними витратами визначаються різницею між нормативною величиною змінних накладних витрат (HP) та фактичними змінними накладними витратами (ФР):

Загальна сума аналізується за такими видами: безпосередні відхилення (абсолютні) від кошторису; відхилення, скориговані на фактичний обсяг робіт (відносні); відхилення щодо ефективності.

Абсолютні відхилення визначаються як різниця між фактичними та кошторисними витратами. Аналіз проводять за кожною статтею. Окремими розрахунками визначаються відхилення від скоригованих фактичний обсяг кошторису. У цьому випадку відхилення дорівнює різниці між кошторисними, скоригованими змінними накладними витратами (СПНР) та фактичними змінними накладними витратами (ФПНР):

СПНР-ФПНР (4.5)

Джерелом інформації для аналізу є звіт про виконання кошторису. За кожною із статей кошторису можуть бути різні причини відхилень.

Відхилення змінних накладних витрат з ефективності - є різниця між випуском продукції нормо-годинах (НЧ) і фактично витраченим часом праці (ФЛ) за аналізований період, помножена на нормативну ставку змінних накладних витрат (НС):

(НЧ-ФЛ)*НС (4.6)

Основна причина цих відхилень – зміни продуктивності праці. Відхилення змінних накладних витрат розраховуються подібним до визначення відхилень по трудовитратах чином. Зазвичай виробничий підрозділ відповідає за будь-які можливі відхилення змінних накладних витрат від нормативних. Несприятливі відхилення змінних накладних витрат за затратоємністю можуть викликатися цілим рядом факторів: придбанням матеріалів за цінами, що відрізняються від середніх; більшою, ніж передбачалося, витратою матеріалів; крадіжками матеріалів. Несприятливі відхилення змінних накладних витрат з ефективності можуть викликатися такими чинниками, як: слабка підготовленість робочих; низька якість матеріалів; несправне обладнання; призупинення робіт; незадовільно складений графік виробництва; слабкий контроль; недостатній час для відпочинку персоналу тощо. У тих випадках, коли змінні накладні витрати виражені в прямих трудовитратах часу, відхилення ефективності може визначатися тими ж факторами, які викликають відхилення по трудомісткості. Однак у випадках, коли змінні накладні витрати виражені в машино-годинниках, відхилення змінних накладних витрат обумовлюється зниженням коефіцієнта корисної діїобладнання.

Таблиця 4.1-Відхилення щодо ПНР

Фактична ємність змінних накладних витрат у годинах за фактичною ставкою за одиницю (ФЕ * ФС) Фактична ємність змінних накладних змінних накладних витрат у годинах за нормативною ставкою за одиницю (ФЕ * НС) одиницю (НЕ*НЦ)347763024030000Відхилення за витратоємністю = 4536Величина повної дисперсії-4776Відхилення по ефективності 240

Відхилення за змінними накладними витратами (ОПЗ) дорівнює:

ОПЗ = СНЗ – ФНЗ (4.7)

СНЗ – кошторисні накладні витрати для фактичного часу праці основних працівників;

ФНЗ – фактичні змінні накладні витрати

Аналіз відхилень проводиться постатейно.

Основні причини відхилень:

1.Відхилення праці допоміжних працівників

2.Відхилення за непрямими матеріальними витратами

.Відхилення споживання електроенергії

.Відхилення з технічного обслуговування

Відхилення ефективності змінних накладних витрат (ОЕПР) одно:

ОЕПР = (НЧ – ФЧ) * НСР (4.8)

НЧ - нормативний час у годиннику, витрачений на фактичний випускати продукцію;

ФЛ - фактичний час у годинах, відпрацьований за аналізований період

НРР - нормативна погодинна ставка змінних накладних витрат.

Причини відхилень, як бачимо, пов'язані із продуктивністю праці основних працівників.

Відхилення за постійними накладними витратами (ОПР) дорівнює:

ОПР = СПР – ФПР (4.9)

СПР – кошторисні постійні накладні витрати;

ФПР – фактичні постійні накладні витрати.

Аналіз проводиться постатейно у межах центрів витрат.

Основні причини відхилень:

1.Зміна зарплати працівників середньої ланки

2.Призначення додаткових керівників

.Зміна непрямих матеріальних витрат

.Відхилення споживання електроенергії

5 Елементи нормативних витрат за одиницю продукції

У літературі, присвяченій питанням управлінського обліку, що визначається як система нормативного обліку витрат. Як показує практика, аналіз відхилень - ефективний інструмент контролю витрат та всієї системи управління підприємством. Нормативний облік може бути використаний підприємством як цілісна концепція, що дозволяє проводити аналіз загальної ситуації та приймати рішення. Але якщо для підприємства це не актуально, воно може застосовувати систему частково (наприклад, блок трудових витрат чи матеріальних).

Нормативний облік витрат допомагає вирішити підприємству низку питань. Основне призначення нормативного обліку витрат полягає в тому, щоб:

) спрощувати процеси планування та бюджетування;

) виявляти відхилення, їх значущість та природу, сприяти виробленню регулюючих впливів;

) давати прогноз величини очікуваних витрат і встановлювати ціни з урахуванням заздалегідь обчисленої собівартості продукции;

) спрощувати облік витрат за кінцевий продукт виробництва;

) контролювати поточну діяльність, сприяти оцінці ефективності управління;

) встановлювати (коригувати) цілі, яких необхідно досягти, намічати шляхи вдосконалення об'єктів та процесів.

Організація та порядок розрахунку нормативних витрат

Нормативні витрати є ретельно розраховані зумовлені (стандартні) витрати, які виражаються зазвичай у розрахунку на одиницю готової продукції.

У загальному випадку нормативні витрати включають три елементи виробничих витрат, кожен з яких у свою чергу можна представити у вигляді двох складових - натуральної та вартісної для прямих та змінної та постійної для непрямих:

Прямі матеріальні витрати:

-Нормативна вартість основних матеріалів.

-Нормативна кількість основних матеріалів.

Прямі витрати:

-Нормативний робочий час (за прямими трудовитратами).

-Нормативна ставка прямої оплати труда.

Загальновиробничі витрати:

-Нормативний коефіцієнт змінних загальновиробничих витрат.

-Нормативний коефіцієнт постійних загальновиробничих витрат.

Якщо йдеться не лише про виробничі, а й про загальногосподарські витрати, то має з'явитися ще один (четвертий) елемент – загальногосподарські витрати.

Багато нормативів застосовуються підприємством тривалий часбез змін. Тільки зміна конструкції чи технології виробництва виробу, модифікація чи освоєння нового продукту викликають необхідність перегляду натуральної частини нормативів. Цінові складові нормативних витрат оновлюються частіше, щоб можна було відобразити вплив інфляції та інших факторів на ціни матеріалів і вартість робочої сили.

Нормативні витрати основних матеріалів визначаються множенням нормативної ціни цих матеріалів нормативне їх кількість.

Нормативна ціна основних матеріалів є ретельною оцінкою витрат певного виду основних матеріалів на наступний обліковий період. Відповідальність за встановлення нормативних цін на всі основні матеріали несе агент із закупівель. Визначаючи нормативні ціни, він повинен врахувати всі можливі збільшення цін, кількісні зміни на ринку матеріалів, нові джерела постачання та ін. Також він здійснює всі фактичні закупівлі.

Нормативна кількість основних матеріалів – оцінка очікуваної кількості, яка буде використана. Така оцінка є одним із найважчих завдань у встановленні нормативів. На неї впливають специфіка конструкції виробів, якість основних матеріалів, вік та продуктивність машин та обладнання. ліфікація та досвід робочих. Певний шлюб та втрати неминучі, і це необхідно враховувати при розрахунку нормативної кількості матеріалів. Зазвичай ці нормативи встановлюють менеджери, відповідальні за виробництво, або бухгалтер, що веде облік витрат, залучаючи для їх розробки інженерів, агентів із закупівлі матеріалів та машинних операторів.

p align="justify"> Нормативні прямі витрати праці обчислюються множенням нормо-годин праці на нормативну ставку прямої оплати праці.

Нормативний робочий час (за прямими трудовими витратами) відображає час, необхідний для кожного підрозділу, верстата або процесу, щоб зробити одну одиницю або одну партію виробів. У багатьох випадках нормативний час на одиницю становить невелику частку години. Нормо-годинник трудових витрат повинен переглядатися, якщо відбувається заміна машин та обладнання або змінюється кваліфікація робочої сили. Відповідальність за розробку цього нормативу несуть менеджер відповідного підрозділу та куратор.

Нормативна ставка прямої оплати праці висловлює погодинні прямі витрати, очікувані наступного облікового періоду кожної функції чи виду работ. Насправді ставки прямої оплати праці досить легко обумовлені, оскільки вони або зафіксовані у трудовому контракті, або встановлюються самою організацією. Хоча діапазон ставок передбачається кожному за розряду робочих, всередині якого ці ставки різняться, кожної операції приймають середні нормативні ставки. І навіть якщо робітник, який виготовив продукт, насправді отримує менше, під час обчислення нормативних прямих витрат праці використовують нормативну ставку оплати.

Загальновиробничі нормативні витрати є сумою оцінок змінних і постійних загальновиробничих витрат у наступному обліковому періоді. Ці оцінки засновані на нормативних коефіцієнтах, обчислених так само, як нормативи, розглянуті раніше. Однак існує одна головна відмінність: нормативний коефіцієнт загальновиробничих витрат складається з двох частин - для змінних і постійних витрат, при розрахунку яких використовують різні бази.

Нормативний коефіцієнт змінних загальновиробничих витрат знаходять розподілом загальних планованих змінних загальновиробничих витрат на заплановане кількісне вираз певної бази, наприклад очікувана кількість нормативних машино-годин або нормо-годин трудовитрат. (Може бути використана інша база, якщо машино-годинник або нормо-годинник не є відповідним заходом для змінних загальновиробничих витрат.) Формула на базі нормо-годинника виглядає наступним чином:

Нормативний коефіцієнт змінних ОПР = (5.1)

Нормативний коефіцієнт постійних загальновиробничих витрат знаходять розподілом загальних планованих постійних загальновиробничих витрат на нормальну продуктивність (потужність), виражену в нормо-годинах трудовитрат:

Нормативний коефіцієнт постійних ОПР = (5.2)

Використання показника нормальної потужності як база дає впевненість у тому, що всі постійні загальновиробничі витрати будуть віднесені на продукт, коли нормальна потужність досягнута.

Якщо фактичний випуск перевищує запланований та нормативні трудовитрати вищі, ніж нормальні, виникає сприятлива ситуація. Фактично постійні загальновиробничі витрати на одиницю продукції будуть меншими, ніж нормативні. Але якщо фактичний випуск відповідає очікуванням (запланованого рівня), тобто. падає нижче за нормальну потужність, то запланована сума постійних ОПР буде припадати на менший обсяг продукції.

Використання нормативів витрат при калькулюванні дозволяє уникнути обчислення щотижня або місяця вартості одиниці (або партії) продукції за даними фактичних витрат. Одного разу визначивши нормативні витрати основних матеріалів, трудовитрати та загальновиробничі витрати, можна будь-коли обчислювати загальні нормативні витрати на одиницю продукції. Проілюструємо застосування системи обліку нормативних витрат з прикладу.

Компанія розробила нормативи для лінії, що виготовляє автоматичні олівці. Нормативні витрати основних матеріалів становлять 0,025 м2 спеціальної пластмаси на один олівець та один рухомий механізм на олівець. Нормативні ціни на основні матеріали дорівнюють 10 ДЕ за 1 м2 пластмаси та 2,75 ДЕ за кожен рухомий механізм. Нормативні трудовитрати становлять 0,01 год на один олівець у штампувальному цеху та 0,05 год на один олівець у складальному цеху. Нормативні ставки оплати працевитрат дорівнюють 8,00 ДЕ за 1 год у штампувальному цеху та 10 ДЕ за 1 год у складальному цеху. Нормативні коефіцієнти загальновиробничих витрат -12,00 ДЕ на 1 год загальних трудовитрат для змінної їх частини та 9,00 ДЕ на 1 год загальних трудовитрат для постійної частини.

Нижче показано, як проводиться розрахунок нормативної собівартості на одиницю продукції за складовими.

Таблиця 5.1-Розрахунок нормативних виробничих витрат на один автоматичний олівець

Основні матеріали: пластмаса (10 д.е./м2 × 0,025 м2) 0,25 рухомий механізм (2,75 д.е./шт. × 1 шт.) 2,75 Прямі витрати праці: штампувальний цех (0,01 год / олівець × 8 д.е./год)0,08складальний цех (0,05 год/олівець × 10 д.е./год)0,50 Загальновиробничі витрати: змінні (0,06 год/олівець × 12,00* д.е./год)0,72постійні (0,06 год/олівець × 9,00** д.е./год)0,54Разом нормативних витрат за один олівець:4,84

*За основу розподілу змінної та постійної частин загальновиробничих витрат у прикладі прийнято кількість прямих трудовитрат у годинах (0,01 + 0,05 = 0,06).

Таблиця 5.2-Відхилення, що виникли, визначають наступним чином

№Види відхиленьРозрахунок відхиленьI. За матеріалами1За ціною матеріалів (Нормативна ціна одиниці матеріалу - фактична ціна) * кількість купленого материала2По кількості використовуваних матеріалів(Нормативна кількість матеріалу на фактичний випуск продукції - фактичний витрата матеріалів) * нормативна ціна матеріалів3Сукупне відхилення витрати матеріалів(Нормативні витрати на одиницю матеріалу - фактичні витрати на одиницю матеріалу) * фактична кількість використовуваних матеріалів випуск продукції II. По труду1По ставкам заробітної плати(Нормативна погодинна ставка заробітної плати - фактична погодинна ставка заробітної плати) * фактично відпрацьований час2По продуктивності праці(Нормативний час на фактичний випуск продукції - фактично відпрацьований час) * нормативна погодинна ставка оплати праціПродовження таблиці 5. відхилення за трудовими затратами(Нормативні витрати на одиницю продукції - фактичні витрати на одиницю продукції) * фактичний обсяг випуску продукцииIII. За накладними витратами За постійними накладними витратами (Кошторисна ставка постійних накладних витрат на одиницю продукції - фактична ставка постійних накладних витрат на одиницю продукції) * фактичний обсяг випуску продукції За змінними накладними витратами (Кошторисна ставка змінних накладних витрат на одиницю продукції - фактична ставка змінних накладних витрат на одиницю продукції продукції) * фактичний обсяг випуску продукції

Для того, щоб мати можливість використовувати нормативний метод із реальною віддачею, підприємству потрібно не лише створити звітну базу для нормування та планування витрат. Крім цього, необхідно:

-забезпечити збір даних про фактичні та нормативні виробничі витрати;

-реєстрацію та облік в оперативному порядку змін норм і нормативів, відхилень від норм за місцями та причинами їх виникнення (робочими місцями, бригадами, дільницями, стадіями, переділами, цехами та ін.);

-контроль та узагальнення даних про фактичні втрати та непродуктивні витрати, а також невикористані резерви підвищення ефективності діяльності; визначення раціонального нормативного рівня витрат (собівартості) виробництва продукції;

-обчислення фактичної собівартості продукції (робіт, послуг) з урахуванням попередньо розрахованих нормативних витрат.

При цьому має бути висока достовірність, точність та оперативність обліку. Систему мотивації персоналу бажано розробляти таким чином, щоб вона враховувала оцінку результатів роботи підрозділів та підприємства в цілому, що проводиться в рамках нормативного обліку витрат

Управління з відхилень

Управління по відхиленням - технологія управління, яка виходить з того, що:

незначні відхилення не вимагають коригування управлінського процесу;

подолання незначних відхилень можливе силами самих виконавців.

Втручання керівника відбувається лише за значної величині відхилень.

Основні принципи управління з відхилень:

попереднє складання нормативних калькуляцій на основі технічно обґрунтованих нормативів за основними статтями витрат виробництва;

облік чинних нормативів та визначення їх впливу на рівень собівартості продукції або виконуваних робіт;

облік фактичних витрат за виробництво з розподілом їх у витрати за нормативами і з відхиленнями від нормативів;

облік відхилень фактичних витрат від нормативних за місцями їх виникнення, причин та винуватців.

Управління по відхиленням - управління, здійснюване з метою відновлення нормального ходу виробничого процесу у разі відхилень. При відповідній організації внутрішні звіти повинні містити дані, що відображають відхилення від запланованих доходів, витрат та інших показників на момент здійснення тієї чи іншої операції бізнес-процесу у сфері відповідальності конкретних менеджерів. При управлінні по відхиленням велике значення надається принципу суттєвості, тобто. основну увагу менеджери приділяють операціям, якими виявлено значні відхилення.

Відхилення може бути викликані зміною технології, нормативів; переробками неякісно виконаних БМР; невиправним шлюбом; відсутністю матеріалів, ПММ, електроенергії, автотранспорту; поломкою будівельних машин, обладнання та механізмів; відсутністю фронту робіт; простоями за погодними умовами; заміною матеріалів на дорожчі; перевитратою матеріалів; виправлення будівельних конструкцій, отриманих від постачальників; перевитратою кількості машино-змін будівельних машин та механізмів; наднормативними автомобільними перевезеннями; порушеннями трудової дисципліни тощо.

Винуватцями відхилень від норм можуть бути виробник робіт, майстер та механік, робочі бригади, відділ постачання, ділянка ремонту та технічного обслуговування будівельної техніки тощо.

Основні компоненти управління за відхиленнями:

Малюнок 5.1- Компоненти прийняття управлінських рішень

Таких компонентів шість:

1.Вимір - це оцінка, часто кількісна, різних видів діяльності, якою керівник займався у минулому чи виконує тепер. Без такої оцінки неможливе виявлення винятків, які потребують втручань.

2.Прогноз - це аналіз отриманих при вимірі оцінок, що базується на розумінні завдань розвитку організації та екстраполяції виявлених тенденцій на майбутнє.

.Відбір - забезпечення знання критеріїв, якими слід керуватися управлінському персоналу при досягненні мети, що стоять перед організацією.

.Спостереження - стадія оцінки ситуації, що дає керівнику відомості про стан справ.

.Порівняння - фактичний стан справ порівнюється з плановим, виділяються відхилення від норми, які потребують уваги та доводяться до відповідного рівня керівництва.

6.Прийняття рішення - здійснення дій, необхідних для того, щоб:

1.по-перше, відновити контроль перебігу подій,

2.по-друге, скоригувати нормативи оцінки ділової інформації відповідно до обстановки, що змінилася,

.по-третє, використовувати можливості, що відкрилися.

Як базу для порівняння з фактичними значеннями можна використовувати різні варіантинормативів:

1.Ідеальний (теоретичний) – розрахований у припущенні ідеальних умов: найкраща кон'юнктура ринку, відсутність втрат тощо.

2.Нормальний - розрахований для середнього значення на аналізований період: середній рівень напруженості норм, середні ціни, середній обсяг випуску тощо.

.Поточний (очікуваний) - розрахований із прогнозу ситуації на певний обліковий період: очікуваних обсягу випуску чи умов виробництва, прогнозованого рівня цін тощо.

.Базисний - розрахований певний момент, який приймається за базовий (еталонний).

Головна у системі управління з відхиленням спрямовано виявлення відхилень за видами продукції, а, по місцям виникнення та встановлення факту ответственности. Це вимагає від підприємства нового підходу до організації внутрішньогосподарського обліку, планування, аналізу витрат, переведення на госпрозрахунок не тільки цехів, а й служб, що підвищить їхню відповідальність за формування витрат на місця. Кожна служба, відділ, цех повинні мати свій кошторис, бюджет витрат і вкластися у нього. У зв'язку з цим виникає потреба організації бюджетування витрат. Процес управління витратами має бути спрямований на своєчасне виявлення фактів відхилень від норм, ліміту та створення умов для зацікавленості центрів витрат у їх усуненні, а також обґрунтованого розподілу відхилень по центрах відповідальності.

Малюнок 5.2- Концепція багатошарового процесу управління витратами підприємства

Важливим питаннямє встановлення центрів відповідальності першого рівня, тобто первинного витрачання коштів та укрупнених центрів відповідальності другого, третього тощо. рівнів. За кожним центром відповідальності мають бути закріплені ті витрати, які безпосередньо контролюються цією службою. Контроль за прямими витратами здійснюється шляхом обліку та аналізу відхилень від норм: документованих та неоформлених, а за іншими статтями витрат порівнянням фактичних витрат із плановими після закінчення місяця. Велике значеннямає як аналіз відхилень від норм, а й аналіз змін норм, які, зазвичай, є наслідком заходів, вкладених у вдосконалення виробництва (крім наявних приватних коригувань норм через різноманітних помилок). Використовуючи дані про зміни норм та їх причини, можна простежити динаміку технічного прогресу та вплив інтенсифікації виробництва на зміну витрат.

На основі ідеї управління з відхилення можна сформувати концепцію системи раннього попередження про потенційні небезпеки . Система раннього попередження - особлива інформаційна система, завдяки якій керівництво підприємства отримує відомості про потенційні небезпеки, що загрожують із зовнішнього середовища та/або внутрішнього середовища самого підприємства, для того, щоб своєчасно та цілеспрямовано реагувати на загрози відповідними заходами. Якщо додатково до того, що вона представляє дані про можливі небезпеки, інформаційна система матиме здатність розпізнавати шанси, що відкриваються, або позитивні можливості, то мова піде вже про систему раннього розпізнавання.

Елементами систем раннього попередження виступають люди, машини та їх комбінації. Розрізняють периферійні та центральні елементи системи раннього попередження з відповідними специфічними інформаційними процесами.

Дані раннього попередження добуваються в момент, коли набуває важливого значення інформація про стан або розвиток певних процесів і подій у зовнішньому середовищі або на підприємстві, вплив яких має величезне значення для підприємства, в тому числі і для його виживання, що свідчить про високу ймовірність наступу цих подій.

Досить важко уявити як визначити момент придбання важливого значеннятієї чи іншої інформації про розвиток певних процесів, здавалося б, будь-яке джерело обурення або постійно контролюється, або їх нехтують. Але ходімо далі.

Процес створення системи раннього попередження включає такі етапи:

Визначення сфери спостереження.

Вихідними пунктами для побудови будь-якої системи раннього попередження є чітке уявлення про цілі підприємства та характеристика областей поза та всередині підприємства, які можуть бути потенційним джерелом небезпеки, тобто. бути причиною кризового розвитку підприємства, а можуть дати особливі шанси. Зовнішніми областями спостереження можуть бути, наприклад, специфічні ринки та технологічні сфери: внутрішніми – продуктові програми, функції підприємства тощо.

Визначення індикаторів раннього попередження.

Індикатори повинні якомога раніше вказувати в областях, що спостерігаються, на розвиток явищ, які можуть сигналізувати про можливі небезпеки для підприємства. Такими індикаторами системи раннього попередження на підприємстві є:

-про надходження замовлень;

-ціни на ринках постачання;

Про інвестиції;

-про вимоги профспілок;

-про законодавчі ініціативи

Визначення цільових показників та інтервалів їх зміни щодо кожного індикатора.

Для розпізнавання за допомогою індикаторів критичного розвитку в області, що спостерігається, необхідно мати спеціальні вимірювачі, оскільки йдеться не про ідентифікацію невідомих досі джерел небезпеки. Причому ці небезпечні та надкритичні області можуть бути визначені наперед.

Визначення завдань центрів обробки інформації.

При розподілі завдань у межах системи раннього попередження та визначенні цим структури такий особливе значення мають такі моменты:

периферійними елементами (датчиками), які вловлюють зміни індикаторів, можуть бути працівники всіх підрозділів підприємства. У деяких випадках доцільна для будь-яких підрозділів централізована підготовка та оцінка сигналів раннього попередження. останньої можливостівсі виробничі неприємності, що відбулися в нього. Створення ж централізованого підрозділу контролерів нічого не змінить, бо для того, щоб знати про неприємності, треба працювати з ними, а не питати про них у тому чи іншому підрозділі.);

на підприємствах із функціональною організаційною структурою завдання централізованої обробки інформації раннього попередження покладаються на відділи маркетингу чи загальнофірмового планування;

на підприємствах з дивізіональною (продуктовою чи регіональною) організаційною структурою такі сигнали централізовано обробляються у межах кожного підрозділу. Додатково на рівні вищого керівництва інформація відділень, а також сигнали, що надійшли із зовнішніх джерел, збираються докупи.

Після всього цього наведене далі твердження: у формі попередніх розрахунків очікуваного виконання плану в рамках оперативного планування та як базова інформація для цільового та стратегічного планування показники, що мають характер індикаторів раннього попередження.

Висновок

Управління по відхиленням - управління, здійснюване з метою відновлення нормального ходу виробничого процесу у разі відхилень. При відповідній організації внутрішні звіти повинні містити дані, що відображають відхилення від запланованих доходів, витрат та інших показників на момент здійснення тієї чи іншої операції бізнес-процесу у сфері відповідальності конкретних менеджерів.

Отже, ми з'ясували, що відхилення буває «позитивним» та «негативним». Про ці види відхилень несприятливо позначаються діяльності підприємства. Якщо спостерігаємо негативне відхилення, то підприємство недостатньо результативно працювало. Якщо ж відхилення позитивне (що має на увазі ефективність діяльності), значить нормативи були недостатньо продумані і в організації є ресурси для виконання більшого обсягу робіт.

Основним завданням управління з відхилень є своєчасне попередження нераціонального витрачання всіх видів ресурсів, що досягається шляхом оперативного обліку відхилень фактичних витрат від діючих норм за підрозділами підприємства, видами продукції, причинами та винуватцями. Для цього він облік витрат за виробництво ведеться окремо у частині: витрат за нормам; змін норм; відхилень від норм.

Управління з відхилень передбачає:

-Закріплення всіх елементів витрат на виробництво за виробничими обслуговуючими та функціональними підрозділами.

-Наявність внутрішнього госпрозрахунку, що створює об'єктивну зацікавленість у тому, щоб не бути винуватцем відхилення.

-Створення жорсткої системи санкцій до винуватців відхилень особливо неоформлених.

-Наявність служб та відділів відповідальності за правильне та своєчасне подання інформації про відхилення.

-Усередині кожного центру витрат аналіз відхилень ведеться у межах причин і винуватців.

Постановка управлінського обліку по відхиленням має здійснюватися індивідуально кожної компанії з урахуванням особливостей та специфіки її діяльності. Грамотно побудована система управлінського обліку за відхиленнями дозволить оперативно отримувати необхідну менеджерам інформацію у найзручніших форматах, що сприяє своєчасному прийняттю вірних управлінських рішень.

Для більш ефективного управління з відхилень та забезпечення виявлення відхилень від затверджених норм витрат за місцем виникнення витрат та передачі інформації відповідальним менеджерам та фахівцям слід:

-розробити класифікатор причин відхилень від норм;

-забезпечити взаємодію фахівців з управлінського обліку з операційними підрозділами підприємства та визначити відповідальних за відхилення з груп причин;

-розробити форми сигнальних документів та внутрішніх звітів, що фіксують відхилення від норм; а також визначити маршрути та періодичність їхнього руху.

Для організації обліку відхилень необхідно розробити кодифікатори причин відхилень та відповідальних за відхилення. Причини відхилень можуть бути внутрішнього та зовнішнього характеру, наприклад, шлюб у купленому матеріалі, шлюб при виконанні операцій бізнес-процесу, нарахування заробітної плати у подвійному розмірі за незапланований понаднормовий годинник. Відповідальні за відхилення - менеджери та фахівці, які можуть вплинути на операції бізнес-процесу з метою ліквідації наслідків відхилень та зниження негативного впливу цих відхилень. У їх компетенції також знаходиться організація запобіжних заходів щодо запобігання аналогічним відхиленням у майбутньому. p align="justify"> Ефективність нормативного обліку зростає, якщо акцент переміщається з покарання за відхилення від норм на оперативне управління цими відхиленнями.

Кодифікатор причин відхилень та відповідальних за відхилення необхідний для впорядкування всіх відхилень. Він як адресна книга, де зафіксовані адреси передачі інформації про відхиленнях; кодифікатор полегшує працівникам цехів визначення характеру відхилень та його запис у первинній сигнальної документації чи електронних носіях. Застосування кодифікатора сприяє підвищенню оперативності передачі інформації керівникам відділів та фахівцям, які можуть сприяти усуненню причин, що спричинили негативні відхилення. Наявність кодифікатора причин і відповідальних за відхилення дає можливість підвищити швидкість реагування менеджерів на відхилення, що перебувають у їх компетенції, систематизувати відхилення з причин їх подальшого аналізу з метою забезпечити мотивацію персоналу.

Відхилення від норм мають бути проаналізовані. Сприятливе відхилення означає економію у витратах; негативне буває спричинене перевитратою ресурсів. Існує певна залежність між сприятливими та негативними відхиленнями на підприємстві. Сприятливе відхилення в одному центрі відповідальності може спричинити несприятливі відхилення в інших центрах відповідальності.

Аналіз відхилень не лише дозволяє ідентифікувати проблемну область (область неефективності), яка потребує першочергової уваги, а й виявляє вузькі місця.

У ряді випадків аналіз відхилень допомагає виявити нові можливості, тобто резерви підвищення ефективності роботи співробітників, підрозділів та підприємства в цілому, які не були враховані щодо нормативної бази.

Список використаної литературы:

1 Колін Друрі «Управлінський облік. Вступний курс», Москва, 2012

USAID «Управлінський облік 1. Навчальний посібник», 2008

Врублевський Н. «Бухгалтерський управлінський облік», 2010

Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Ш. Датар "Управлінський облік", Пітер, 2007

Інтернет ресурси:

6

7

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.