ประเภทของความเบี่ยงเบนที่เป็นวัตถุของผู้บริหารในการบัญชีบริหาร คุณสมบัติของการปันส่วนต้นทุนที่ซับซ้อน

วรรค 20 ของ PBU 10/99 กำหนดว่าองค์กรใด ๆ มีสิทธิ์กำหนดอย่างอิสระในนโยบายการบัญชีรวมถึงการจัดการ พวกเขาสามารถเป็นส่วนหนึ่งของต้นทุนตามประเภทของกิจกรรมทางธุรกิจ: การผลิตหรือการขายสินค้า, การให้บริการ, ประสิทธิภาพการทำงาน (จดหมายของกระทรวงการคลังหมายเลข 07-05-06 / 191 ของ 09/02/208) ในการพัฒนานโยบายการบัญชี ควรปฏิบัติตามคำแนะนำผังบัญชี

ต้นทุนการจัดการรวมถึงต้นทุนที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิต การขายสินค้า บริการ งาน หากต้นทุนสามารถเชื่อมโยงกับสายงานธุรกิจใดสายหนึ่งได้ จะถือว่าเป็นการค้า (เช่น ค่าจ้างและการหักเงินสำหรับหัวหน้าแผนกการผลิต)

ต้นทุนการจัดการสามารถรวมอยู่ในองค์ประกอบได้หากมีการกระจายตามสัดส่วนรายได้สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตทุกประเภท (ขายสินค้า งาน บริการ) ในการพัฒนานโยบายการบัญชี องค์กร (องค์กร) จะต้องได้รับคำแนะนำจากกฎหมายหมายเลข 129-FZ และข้อ 4 ของ PBU 1/251

ในการตัดส่วนตัวแปรตามเงื่อนไขออก มี 3 ตัวเลือก:

• K 26, D 20 - ถ้าเกี่ยวข้องกับการผลิตหลัก
• K 26, D 23 - หากเกี่ยวข้องกับการผลิตเสริม
• K 26, D 29 - ถ้าเกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจการบริการหรือการผลิต

ค่าใช้จ่ายในการบริหารรวมอยู่ในต้นทุนหลักหลังการขายผลิตภัณฑ์ (สินค้า) และตัดจำหน่ายเป็น "การขาย" (บัญชี 90) B สะท้อนให้เห็นในบรรทัด 040

นักเศรษฐศาสตร์บางคนมีความเห็นว่าค่าใช้จ่ายในการบริหารสามารถตัดออกไปยัง D 91 ได้หากไม่มีการขายในช่วงเวลาที่รายงาน

ข้อพิพาทกับสำนักงานสรรพากรมักเกิดขึ้นเกี่ยวกับการใช้จ่ายกับบริการของบริษัทจัดการ หากมีข้อตกลง เอกสารยืนยันการชำระเงิน และการรับงานที่ทำ ไม่ควรมีการร้องเรียน หน่วยงานด้านภาษีอาจพิจารณาว่าบริการประเภทนี้ไม่ก่อให้เกิดผลกำไรทางเศรษฐกิจ โดยมุ่งเป้าไปที่การหลีกเลี่ยงภาษี การวิเคราะห์การตัดสินใจของศาลในกรณีดังกล่าว เราสามารถสรุปได้ว่าผู้ประกอบการส่วนใหญ่จัดการเพื่อพิสูจน์ว่าค่าใช้จ่ายดังกล่าวสมเหตุสมผล

การวิเคราะห์ทางการเงินของต้นทุนการจัดการ

ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการใน การวิเคราะห์ทางการเงินจัดเป็นค่าคงที่ตามเงื่อนไข เนื่องจากค่าไม่ขึ้นอยู่กับปริมาณการผลิต หากปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ขาย) เพิ่มขึ้น ต่อหน่วยของสินค้าจะเพิ่มขึ้นตามขนาด

ภาวะเศรษฐกิจที่ยากลำบากทำให้ผู้ประกอบการต้องมองเรื่องบุคลากรของฝ่ายบริหารให้ต่างไปจากเดิม ผู้นำธุรกิจพยายามรวมหน้าที่ของแผนกต่างๆ เพื่อลดจำนวนพนักงาน ช่วยให้คุณลดต้นทุนเงินเดือน ค่าเช่า ค่าขนส่ง อุปกรณ์สำนักงาน การเดินทางเพื่อธุรกิจ จำนวนเงินที่ประหยัดได้คือจำนวนกำไรที่เพิ่มขึ้น

บางคนเลือกเส้นทางที่แตกต่างออกไป - ลดค่าจ้าง เบี้ยเลี้ยง และโบนัส ในขณะเดียวกันก็รักษาขนาดของเครื่องมือในการบริหาร ตัวเลือกนี้ดีกว่า เนื่องจากไม่เพิ่มอัตราการว่างงาน ไม่ลดความภักดีของพนักงาน

ทางเลือกที่ดีคือการย้ายพนักงานสำนักงานบางส่วนไปที่โหมด "บ้าน" ซึ่งช่วยให้คุณประหยัดค่าเช่าสถานที่ ค่าสาธารณูปโภค และการขนส่งอย่างเป็นทางการ พนักงานเกือบทั้งหมดสามารถทำงานผ่านอินเทอร์เน็ตได้

ความสามารถช่วยให้คุณใช้การปรับค่าใช้จ่ายในการบริหารให้เหมาะสมเพื่อเพิ่มผลกำไร เงินทุนที่บันทึกไว้ในการเพิ่มประสิทธิภาพของเครื่องมือการจัดการสามารถลงทุนในการพัฒนา การปรับโครงสร้างองค์กร การต่ออายุ และการแนะนำนวัตกรรม

เขียนคำถามของคุณในแบบฟอร์มด้านล่าง

ระดับการวิเคราะห์ต่อไปนี้ช่วยให้คุณสำรวจผลกระทบของปัจจัยต้นทุนต่อกำไรโดยละเอียดยิ่งขึ้น เนื่องจากปริมาณการใช้ทรัพยากรทั้งหมด (ในแง่การเงิน) ขึ้นอยู่กับอิทธิพลของสององค์ประกอบ:

• - ราคาต่อหน่วยของทรัพยากรนี้
• - บรรทัดฐานของการใช้ทรัพยากรในแง่กายภาพต่อหน่วยการผลิต

ระดับที่สองของการวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการคำนวณความเบี่ยงเบนในราคาของทรัพยากร การวิเคราะห์ระดับที่สามช่วยให้คุณค้นหาว่ากำไรได้รับผลกระทบจากการเบี่ยงเบนของการใช้ทรัพยากรประเภทใดประเภทหนึ่งจริงจากปริมาณการใช้ที่ให้ไว้โดยกรอบการกำกับดูแล ความเบี่ยงเบนที่ระบุในระดับที่สองและสามของการวิเคราะห์จะต้องลงทะเบียนในระบบ "ต้นทุนมาตรฐาน" พิจารณาขั้นตอนการคำนวณและการบัญชี

การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนตามวัสดุ ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น ต้นทุนมาตรฐานของวัสดุที่ใช้แล้วขึ้นอยู่กับสองปัจจัย - ปริมาณการใช้วัสดุมาตรฐานต่อหน่วยของผลผลิต (ระดับที่สามของการวิเคราะห์) และราคามาตรฐานสำหรับวัสดุนั้น (การวิเคราะห์ปัจจัยระดับที่สอง) ให้เรากำหนดความเบี่ยงเบนของต้นทุนจริงจากต้นทุนมาตรฐานภายใต้อิทธิพลของปัจจัยแรก - ราคาของวัสดุ สูตรการคำนวณค่าเบี่ยงเบนนี้ (LCD) สามารถแสดงได้ดังนี้:

อืม = (ราคาต่อหน่วยจริง - ราคาต่อหน่วยมาตรฐาน) * ปริมาณวัสดุที่ซื้อ (2)

ตามข้อมูลในตาราง 1 และ 2 เรากำหนดขนาดของส่วนเบี่ยงเบนของต้นทุนจริงจากค่ามาตรฐานสำหรับราคากระดาษและหมึกพิมพ์:

• - กระดาษ:
  • ?ซม. 6 \u003d (2.8 - 3) * 11,100 \u003d -2220 รูเบิล (ข) (3)
• - หมึกพิมพ์:
• ?ซม. kr \u003d (1.1 - 1) * 19 OOO \u003d +1900 rubles (ส) (4)

การคำนวณค่าเบี่ยงเบนไม่ใช่จุดจบในตัวมันเอง นักบัญชีและนักวิเคราะห์มีหน้าที่เปิดเผยสาเหตุของการเบี่ยงเบนที่ไม่พึงประสงค์ที่เกิดขึ้น เพื่อที่ในอนาคตความรับผิดชอบสำหรับพวกเขาจะถูกมอบหมายให้กับหัวหน้าศูนย์ความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้อง

ปัจจัยที่สองที่ส่งผลต่อปริมาณต้นทุนวัสดุคือการใช้วัสดุเฉพาะ กล่าวคือ ต้นทุนต่อหน่วยของผลผลิต

สูตรคำนวณส่วนเบี่ยงเบนต้นทุนจริงจากมาตรฐานการใช้วัสดุ (IM) มีดังนี้

IM = (ปริมาณการใช้วัสดุจริง - ปริมาณการใช้วัสดุมาตรฐาน) * ราคาวัสดุมาตรฐาน (5)

• - บนกระดาษ
• ?พวกเขา. b \u003d (19000 - 16700) * 1 \u003d + 2300 rubles (ส) (6)
• - หมึกพิมพ์
• ?พวกเขา. kr \u003d (11100 - 9200) * 3 \u003d + 5700 รูเบิล (ส) (7)

การเกินต้นทุนที่ระบุสามารถเชื่อมโยงได้ ตัวอย่างเช่น กับวัสดุที่ซื้อคุณภาพต่ำ ในกรณีนี้ ควรมอบหมายความรับผิดชอบสำหรับส่วนเบี่ยงเบนที่ระบุให้กับแผนกจัดซื้อ

ต่อไป เราคำนวณค่าเบี่ยงเบนสะสมของการใช้กระดาษจากมาตรฐาน โดยคำนึงถึงปัจจัยทั้งสอง ความแปรปรวนของวัสดุสะสม (?cov) คือความแตกต่างระหว่างต้นทุนจริงของวัสดุกับต้นทุนมาตรฐาน โดยคำนึงถึงผลผลิตจริง

นกฮูก b = 20900 - 16700 = 4200 RUB (ส) (8)

มันพัฒนาภายใต้อิทธิพลของสองปัจจัย:

• - ส่วนเบี่ยงเบนราคา
• (?ซม. ข) + 1900 (ส.)
• (?Im. b) + 2300 (N) + 4200 (N)

เราจะทำการคำนวณที่คล้ายกันสำหรับหมึกพิมพ์ ผลรวมของส่วนเบี่ยงเบนสะสม? cr ในกรณีนี้จะเป็น:

อาซอฟ kr \u003d 31080 - 27600 \u003d 3480 รูเบิล (ชม). (9)

มันสร้างขึ้น:

• - จากส่วนเบี่ยงเบนราคา
• (?ซม.kr) - 2220 (B)
• - ค่าเบี่ยงเบนการใช้วัสดุ
• (?Im.kr) + 5700 (N) + 3480 (N)

ก่อนดำเนินการคำนวณส่วนเบี่ยงเบนต่อไปนี้ มาดูเทคนิคการบัญชีกันก่อน ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น คุณลักษณะของระบบ "ต้นทุนมาตรฐาน" คือการบัญชีของต้นทุนมาตรฐานและส่วนเบี่ยงเบนของต้นทุนจริงจากต้นทุนมาตรฐานที่เกิดขึ้นต่างหาก เพื่อพิจารณาความเบี่ยงเบน บัญชีวิเคราะห์พิเศษจะได้รับการจัดสรร

หนี้ของซัพพลายเออร์สำหรับวัสดุที่ซื้อ (บัญชี Dt 10 "วัสดุ" บัญชี Kt 60 "การชำระบัญชีกับซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา") ควรนำมาพิจารณาด้วยราคามาตรฐาน (การบัญชี): การตัดจำหน่ายวัสดุสำหรับการผลิตหลัก (Dt บัญชี 20 "การผลิตหลัก" ชุดบัญชี 10 "วัสดุ") ผลิตขึ้นด้วยต้นทุนมาตรฐานที่ปรับปรุงตามปริมาณการผลิตจริง

ความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นจะสะท้อนให้เห็นในระบบ "ต้นทุนมาตรฐาน" ต่างหาก เพื่อจุดประสงค์นี้ สามารถใช้บัญชีใดก็ได้ ตัวอย่างเช่น บัญชีงบดุล 16 บัญชีนี้สะท้อนถึงการเบี่ยงเบนทั้งหมดจากต้นทุนมาตรฐาน - สำหรับวัสดุ แรงงาน ค่าใช้จ่าย (ทางอ้อม) ในกรณีนี้ ค่าเบี่ยงเบนที่น่าพอใจจะถูกบันทึกในเครดิตของบัญชี เสียเปรียบ - ในการเดบิต

จำนวนหนี้ที่แท้จริงต่อซัพพลายเออร์ของวัสดุที่เกิดขึ้นจากเครดิตของบัญชี 60 "การชำระบัญชีกับซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา" จะเป็นผลรวมเชิงพีชคณิตของตัวบ่งชี้สองตัว - คำที่คำนวณตามมาตรฐานที่กำหนดและค่าเบี่ยงเบนที่เป็นผลลัพธ์

ขั้นต่อไปของการคำนวณคือการระบุความเบี่ยงเบนในค่าจ้างจริงของพนักงานฝ่ายผลิตหลักจากมาตรฐานและเพื่อระบุสาเหตุของการเกิดขึ้น จำนวนค่าจ้างสะสมในรูปแบบค่าตอบแทนรายชั่วโมงขึ้นอยู่กับระยะเวลาทำงานจริง (ระดับที่สามของการวิเคราะห์ปัจจัยของกำไร) และอัตราค่าจ้าง (ระดับที่สองของการวิเคราะห์) ดังนั้นขนาดของส่วนเบี่ยงเบนของค่าจ้างที่เกิดขึ้นจริงของคนงานหลักจากค่ามาตรฐานจะถูกกำหนดโดยปัจจัยสองประการ - ส่วนเบี่ยงเบนของอัตราค่าจ้างและส่วนเบี่ยงเบนในจำนวนชั่วโมงทำงานเช่น ผลิตภาพแรงงาน

ความแปรปรวนของอัตราค่าจ้าง (?WWP) หมายถึงความแตกต่างระหว่างอัตราค่าจ้างจริงและมาตรฐานคูณด้วยจำนวนชั่วโมงทำงานจริง:

ZPst = (อัตราค่าจ้างจริง - อัตราค่าจ้างมาตรฐาน) * ชั่วโมงการทำงานจริง (สิบ)

ตามข้อมูลในตาราง 1 และ 2 เรามี:

ZPst \u003d (3 - 2.5) * 28500 \u003d + 14250 rubles (ส) (11)

ความแปรปรวนที่ไม่พึงประสงค์นี้ขึ้นอยู่กับหัวหน้าหน่วยการผลิตหรือไม่? คำตอบสำหรับคำถามนี้ควรให้นักบัญชีวิเคราะห์

ความเบี่ยงเบนในการผลิต (?ZPpt) ของแรงงานถูกกำหนดดังนี้:

HHW = (ชั่วโมงทำงานจริง - เวลามาตรฐานถึงผลผลิตจริง) * อัตราค่าจ้างรายชั่วโมงมาตรฐาน (12)

ความเบี่ยงเบนในผลิตภาพแรงงานจะเป็น:

ZPpt \u003d (28500 - 2.5 * 10OOO) * 2.5 \u003d + 8750 rubles (ส) (13)

สาเหตุของการเบี่ยงเบนเหล่านี้อาจเป็นได้ทั้งวัตถุประสงค์ (ไม่ขึ้นอยู่กับงานของร้าน) และตามอัตวิสัย (ขึ้นอยู่กับกิจกรรมของหัวหน้าร้าน) โดยธรรมชาติ พวกเขาต้องการการวิเคราะห์โดยละเอียด

CV = ค่าจ้างจริงของพนักงานหลัก - ต้นทุนค่าจ้างมาตรฐานตามการผลิตจริง (สิบสี่)

โดยคำนึงถึงข้อมูลของโรงพิมพ์ ค่าเบี่ยงเบนสะสมในแง่ของค่าแรง (WP) จะถูกกำหนดดังนี้:

ZPsov \u003d 85500 - 62500 \u003d + 23000 rubles (ส) (15)

จากการคำนวณ มันเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของสองปัจจัย:

• - ส่วนเบี่ยงเบนของอัตราค่าจ้าง
• (?ZPst) + 14250 รูเบิล (ชม)
• - ความเบี่ยงเบนในการผลิตแรงงาน
• (?ZPpt) + 8750 รูเบิล (H) + 23,000 รูเบิล (ชม)

ในการบัญชีการจัดการ การตัดจ่ายค่าจ้างที่เกิดขึ้นโดยพนักงานฝ่ายผลิตหลักจะแสดงที่ต้นทุนมาตรฐาน ส่วนเบี่ยงเบนที่ระบุ - ในบัญชี 16

ในขั้นตอนต่อไป จะมีการคำนวณค่าเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานของต้นทุนค่าโสหุ้ยจริง (OPA) ค่าโสหุ้ยแบบผันแปรและค่าคงที่จะถูกวิเคราะห์แยกกัน เพื่อจุดประสงค์นี้ อัตรามาตรฐานของการกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยจะถูกคำนวณ (ตารางที่ 8)

ให้ไว้ในตาราง จำเป็นต้องมี 8 อัตราเพื่อปรับ ODA โดยประมาณเพิ่มเติม โดยคำนึงถึงปริมาณการผลิตจริงที่ทำได้

ตารางที่ 8 - ค่าโสหุ้ยโดยประมาณและตามจริง ถู

ส่วนเบี่ยงเบนในต้นทุนคงที่สำหรับการผลิตทั่วไป (? OPRp) ถูกกำหนดโดยคล้ายกับการคำนวณก่อนหน้า - เนื่องจากความแตกต่างระหว่าง ODA จริงกับมูลค่าโดยประมาณที่ปรับสำหรับผลผลิตจริง มูลค่าที่แท้จริงของ ODA ถาวรคือ 130,000 รูเบิล

ถัดไป ค่าของ ODA คงที่จะถูกคำนวณ ซึ่งตามกฎเกณฑ์ ควรสอดคล้องกับปริมาณการผลิตที่ทำได้จริง ในการทำเช่นนี้ ปริมาณการผลิตจริงในชั่วโมงมาตรฐานจะถูกคูณด้วยอัตราการกระจายค่าโสหุ้ย:

ODA = 25,000 - 5 = 125,000 rubles (16)

ดังนั้น ความคลาดเคลื่อนของค่าโสหุ้ยคงที่จริงจากค่าที่ประมาณไว้คือ

OPRpost \u003d 130000 - 125000 \u003d 5,000 rubles (ส) (17)

ในทำนองเดียวกัน ค่าเบี่ยงเบนของต้นทุนค่าโสหุ้ยผันแปรจะถูกคำนวณ ค่าเชิงบรรทัดฐานของต้นทุนผันแปรคือ:

25,000 * 2 = 50000 รูเบิล (สิบแปด)

เกิดการเบี่ยงเบน:

OPRper \u003d 52000 - 50000 \u003d 2,000 rubles (ส) (19)

กลับไปที่เทคนิคการบันทึกบัญชี เราสังเกตว่าการตัดค่าใช้จ่ายสำหรับการผลิตหลักจะดำเนินการโดยคำนึงถึงอัตรามาตรฐานและผลผลิตจริงของผลิตภัณฑ์ซึ่งคำนวณเป็นชั่วโมงมาตรฐาน การเบี่ยงเบนที่ระบุจะถูกนำมาพิจารณาแยกกัน (เช่น ในบัญชีที่ 16)

การคำนวณจะจบลงด้วยการวิเคราะห์ส่วนเบี่ยงเบนของกำไรจริงจากค่าที่ประมาณไว้ ตัวบ่งชี้นี้ (P) คำนวณเป็นผลต่างระหว่างกำไรจริง โดยคำนวณจากต้นทุนมาตรฐาน (FC) และกำไรโดยประมาณ ซึ่งคำนวณจากต้นทุนมาตรฐาน (SP) ด้วย

รายได้จากการขายหนังสือจริงจำนวน 400,000 รูเบิล กิจการร่วมค้าที่หักลดหย่อนจะเท่ากับ 118,000 รูเบิล

ยังคงกำหนดขนาดของกำไรจริง คำนวณใหม่โดยคำนึงถึงต้นทุนมาตรฐาน ขั้นตอนนี้ดำเนินการเนื่องจากฝ่ายขายรับผิดชอบเฉพาะปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ขายและราคา แต่จะไม่รับผิดชอบสำหรับต้นทุนการผลิตที่เกิดขึ้น ต้นทุนมาตรฐานของหนังสือหนึ่งเล่ม:

(53000 + 75000 + 60000 + 150000) / 12000 = 338000 / 12000 = 28.1 รูเบิล / สำเนา

ต้นทุนมาตรฐานของปริมาณการขายจริงคือ:

28.1 * 10,000 \u003d 281000 รูเบิล (21)

จากตรงนี้ FP จะเท่ากับ:

400,000 - 281000 = 119000 รูเบิล (22)

ส่วนเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้กำไรจากมูลค่าโดยประมาณจะเป็น:

P \u003d 119000 - 118000 \u003d 1,000 (B) (23)

งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารมีความจำเป็นในการบริหารค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการของบริษัท เป็นที่เชื่อกันว่าหากค่าใช้จ่ายในการบริหารของบริษัทเกิน 5% ของรายได้ สิ่งนี้ควรเป็นสัญญาณสำหรับการวิเคราะห์เหตุผลสำหรับสถานการณ์ปัจจุบันอย่างจริงจัง

ค่าใช้จ่ายในการบริหารเป็นต้นทุนที่ยากที่สุดในการเชื่อมโยงโดยตรงกับธุรกิจ งบประมาณนี้จำเป็นต้องร่างขึ้นในบริบทของแผนกเพราะ ซึ่งจะทำให้การวิเคราะห์ในการวางแผน การติดตาม และสรุปผลการดำเนินการด้านงบประมาณง่ายขึ้นอย่างมาก

งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารอาจมีตัวอย่างเช่นกลุ่มของตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ที่แสดงถึงประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ "การจัดการ":

รวมค่าใช้จ่ายองค์กร

ส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายในการบริหารเป็นรายได้ (หรือค่าใช้จ่ายทั้งหมด)

ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไปตามแผนก

ค่าใช้จ่ายในการบริหารบริษัททั่วไป

เมื่อต้องจัดการงบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายในการบริหาร คุณต้องหาวิธีที่เป็นไปได้ทั้งหมดเพื่อลดค่าใช้จ่ายเหล่านี้ ต้นทุนเหล่านี้ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิต/การขายผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัท แต่มีคุณลักษณะที่แย่มากอย่างหนึ่ง นั่นคือรายการต้นทุนเหล่านี้สามารถเติบโตได้แม้ว่าประสิทธิภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของธุรกิจจะลดลง

ส่วนหนึ่งของรายการงบประมาณของค่าใช้จ่ายในการจัดการได้รับการสนับสนุนทางการเงินเป็นบริการขององค์กรบุคคลที่สาม กล่าวคือ ต้นทุนนั้นสร้างขึ้นโดยผู้รับเหมาเองและ บริษัท จ่ายค่าบริการภายใต้สัญญา คุณต้องทำความคุ้นเคยกับข้อเท็จจริงที่ว่า ถ้าเป็นไปได้ คุณต้องควบคุมผู้รับเหมาของคุณ ในการทำเช่นนี้ คุณต้องขอประมาณการงานโดยละเอียด วิเคราะห์ทางเลือกอื่น ฯลฯ ไม่ว่าในกรณีใด การเลือกผู้รับเหมารายใดรายหนึ่งจะต้องมีเหตุผลทางเศรษฐกิจบางประการ

หนึ่งในรายการในงบประมาณของค่าใช้จ่ายขององค์กรคือค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงาน สำหรับบทความนี้ต้องปฏิบัติตามกฎระเบียบที่ชัดเจนด้วย สำหรับการก่อตัวของรายจ่ายนี้มีหลายวิธี วิธีแรกคือการกำหนดจำนวนที่แน่นอนสำหรับการฝึกอบรม ซึ่งมักจะทำในบริษัทขนาดใหญ่

ในอีกด้านหนึ่ง การฝึกอบรมเป็นสิ่งที่ดี แต่วิธีการดังกล่าวจะนำไปสู่อะไร ในตอนแรก หลายคนแสดงความสนใจในการเรียนรู้และสมัครเข้าเรียนในหลักสูตรต่างๆ ด้วยความเต็มใจ แต่เมื่อเวลาผ่านไป มีผู้สมัครจำนวนน้อยลงเรื่อยๆ แม้ว่าจะมีการหมุนเวียนพนักงานและพนักงานใหม่เข้ามาซึ่งจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม แต่งบประมาณสำหรับการฝึกอบรมยังจัดสรรในจำนวนเท่าเดิมถ้าไม่มาก

และปรากฎภาพที่ผู้จัดการฝ่ายบุคคลจับได้ในแผนก "ที่ต้องการ" เพื่อเรียนรู้อย่างแท้จริง การศึกษากลายเป็นกิจกรรมภาคบังคับโดยสมัครใจและประสิทธิผลลดลง ปรากฎว่าในสถานการณ์เช่นนี้ เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลกำลังจัดทำแผนสำหรับการฝึกอบรมด้านการเงิน โดยไม่ได้คำนึงถึงเป้าหมายและประสิทธิผลของการฝึกอบรมเป็นพิเศษ ฉันไม่ได้อ้างว่าทุกคนหรือบริษัทขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ทำเช่นนี้อย่างแน่นอน แต่มันเกิดขึ้น

บริษัทที่ไม่ต้องแบกรับภาระเงินส่วนเกินมักจะทำสิ่งที่แตกต่างออกไป พวกเขาดำเนินการตามระเบียบตามที่หน่วยงานหากต้องการฝึกอบรมพนักงานต้องส่งใบสมัครล่วงหน้าและประสานงานแผนการฝึกอบรมกับผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล หากแผนการฝึกอบรมได้รับการอนุมัติ ค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะถูกจัดสรรให้กับหน่วยงานที่เหมาะสม นั่นคือจำนวนเงินค่าฝึกอบรมจะถูกกำหนดในแต่ละครั้งตามความต้องการและแน่นอนโดยคำนึงถึงความสามารถของ บริษัท ในขณะเดียวกัน สามารถวางแผนสำรองได้ในกรณีที่ได้รับข้อมูลอย่างกระทันหัน เช่น เกี่ยวกับการสัมมนาที่น่าสนใจ แต่โดยปกติแล้วนี่ไม่ใช่เงินสำรองขนาดใหญ่

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไปต้องได้รับการตรวจสอบอย่างเข้มงวดมาก พวกเขาไม่ได้มาตรฐาน วิธีหนึ่งในการจัดการต้นทุนการจัดการ ซึ่งใช้กับต้นทุนที่ไม่ได้มาตรฐานอื่นๆ คือการแนะนำระบบข้อจำกัด

ข้อจำกัดสามารถใช้ได้ทั้งกับยอดรวมของค่าใช้จ่ายในการบริหารและรายการที่ใหญ่ที่สุด ทุกคนเท่าเทียมกันก่อนกฎ

บันทึก: สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการใช้งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารในการจัดการบริษัท โปรดดูที่ ส่วนที่ 1 "การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการ"การประชุมเชิงปฏิบัติการ Alexander Karpov .

ระเบียบว่าด้วยงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร

ระเบียบการจัดทำงบประมาณสำหรับต้นทุนการจัดการเป็นขั้นตอนสำคัญสำหรับการวางแผน การบัญชี การควบคุมและการวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายทั่วทั้งบริษัท กล่าวคือ ค่าใช้จ่ายที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับธุรกิจของบริษัท แต่ในทางกลับกัน เป็นที่ชัดเจนว่าโครงสร้างพื้นฐานบางอย่างจำเป็นสำหรับบริษัทใดๆ ในงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร โดยทั่วไป ต้นทุนของโครงสร้างพื้นฐานการบริหารนี้จะถูกกำหนด

สำหรับระเบียบการจัดทำงบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายในการบริหาร ปัญหาอย่างหนึ่งของที่นี่คือความรับผิดชอบสำหรับค่าใช้จ่ายเหล่านี้ตามกฎแล้วจะไม่กระจายไปทั่ว CFD ซึ่งหมายความว่ามันถูกโอนไปยังระดับที่สูงขึ้นนั่นคือถึงระดับของ ผู้บริหารหรือผู้อำนวยการทั่วไป ดังนั้นปรากฎว่ารายการงบประมาณของค่าใช้จ่ายในการบริหารได้รับผลกระทบโดยตรงจากบุคคลแรกของ บริษัท ซึ่งกำหนดข้อ จำกัด ทางจิตวิทยาบางประการในการควบคุมค่าใช้จ่ายเหล่านี้โดยผู้อำนวยการด้านการเงิน

ฝ่ายการเงินจำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะสงสัยในค่าใช้จ่ายใดๆ แม้ว่าจะเป็น CEO ที่เป็นผู้ริเริ่มก็ตาม (ดู เล่ม 5 บทบาทของการเงินในการจัดทำงบประมาณ) ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้อำนวยการด้านการเงินเริ่มต้องการคำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับต้นทุน รวมถึงจากผู้จัดการระดับสูง และไม่จำกัดเฉพาะ ตัวอย่างเช่น หน่วยการผลิต

ในขณะเดียวกัน ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินต้องเข้าใจว่าแนวต้านในกรณีนี้จะสูงกว่ากรณีของผู้ผลิตหรือซัพพลายเออร์รายเดียวกันมาก ท้ายที่สุด การโน้มน้าวใจผู้จัดการระดับกลางเป็นสิ่งหนึ่ง และอีกสิ่งสำหรับ CEO นี่หมายความว่า CEO ต้องยอมรับความผิดพลาดของเขาอย่างเปิดเผย อันที่จริง เห็นได้ชัดว่าทุกคนสามารถทำผิดได้ แต่ในกรณีของ CEO ทุกอย่างซับซ้อนกว่ามาก

เป็นที่เข้าใจกันว่าที่นี่คุณต้องสามารถผ่านอุปสรรคทางจิตวิทยาบางอย่างได้ แต่ในความเป็นจริง CEO จะประทับใจกับขั้นตอนดังกล่าวในส่วนของผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน แม้ว่าปฏิกิริยาแรกของ CEO จะขุ่นเคืองว่าการตัดสินใจของเขากำลังถูกพูดคุยและตั้งคำถาม เขายังคงสรุปผลในเชิงบวกสำหรับตัวเขาเองว่าในที่สุด อย่างน้อยก็มีใครบางคนเริ่มกังวลและพยายามควบคุมสภาพการเงินและเศรษฐกิจของบริษัท

ตัวอย่างระเบียบงบประมาณการบริหาร

ตัวอย่างของฟังก์ชันหลักที่สามารถทำได้โดยเป็นส่วนหนึ่งของการจัดทำงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารในขั้นตอนการวางแผน (ดู ข้าว. หนึ่ง):

การวางแผนรายจ่ายงบประมาณ

การจัดทำงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร

การกระทบยอดและการปรับงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร

การอนุมัติงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารเบื้องต้น

รูปที่ 1 ตัวอย่างระเบียบการจัดทำงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร (ในระยะวางแผน)

ตัวอย่างของฟังก์ชันหลักที่สามารถทำได้โดยเป็นส่วนหนึ่งของการจัดทำงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารในระยะการบัญชี การควบคุม และการวิเคราะห์ (ดู ข้าว. 2):

การรวบรวมข้อมูลสำหรับงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารที่เกิดขึ้นจริง

การก่อตัวของงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารที่แท้จริง

การวิเคราะห์การใช้งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร

ประสานงานและอนุมัติผลการวิเคราะห์งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร

รูปที่ 2 ตัวอย่างหลักเกณฑ์การจัดทำงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร (ในขั้นตอนการทำบัญชี การควบคุม และการวิเคราะห์)

บันทึก: ดูข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับหลักเกณฑ์การจัดทำงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารได้ที่ ส่วนที่ ๒ "ระเบียบระบบการจัดทำงบประมาณ"การประชุมเชิงปฏิบัติการ "การบริหารงบประมาณธุรกิจ"ซึ่งดำเนินการโดยผู้เขียนบทความนี้ - Alexander Karpov

รูปแบบงบประมาณการบริหาร

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น บ่อยครั้งค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการมักจะสูงขึ้น และการเติบโตนี้อาจกลายเป็นเรื่องที่ไม่สามารถจัดการได้ (ดู เล่ม 1 "การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการ") สาเหตุหลักมาจากความยากในการปันส่วนรายการต้นทุนเหล่านี้

ในอีกด้านหนึ่ง ดูเหมือนจะชัดเจนว่าจำเป็นต้องจัดสรรทรัพยากรเพื่อเป็นเงินทุนสำหรับโครงสร้างพื้นฐานด้านการจัดการของบริษัท แต่ในทางกลับกัน ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ยากมากที่จะเกี่ยวข้องโดยตรงกับธุรกิจ ซึ่งแตกต่างจากต้นทุนการผลิตและต้นทุนทางการค้า

วิธีหนึ่งในการต่อสู้กับการเติบโตของค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการคือการแนะนำระบบข้อจำกัด (ขีดจำกัด) ที่เข้มงวด นอกจากนี้ ข้อจำกัดเหล่านี้สามารถใช้ได้ทั้งสำหรับค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการทั้งหมด และสำหรับแต่ละรายการ นอกจากนี้ ส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการนั้นสัมพันธ์โดยตรงกับหน่วย

ดังนั้น ข้อจำกัดด้านค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการสามารถนำไปใช้ในบริบทของแผนกได้ นอกจากนี้ ค่าใช้จ่ายเหล่านี้สามารถรวมอยู่ในงบประมาณของ CFD เพื่อนำมาพิจารณาเมื่อสร้าง FMP ของ CFD (ดูเล่มที่ 4 "โครงสร้างทางการเงินของบริษัท")

นอกจากข้อจำกัดแล้ว คุณต้องตรวจสอบและวิเคราะห์ต้นทุนการบริหารและการจัดการอย่างต่อเนื่อง โดยปกติ ควรทำการวิเคราะห์สำหรับค่าใช้จ่ายอื่นๆ ทั้งหมด แต่ปัญหาอยู่ที่การประเมินทั้งปริมาณและส่วนประกอบราคาของต้นทุนเหล่านี้ได้ยาก

ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นต้องให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าบางครั้งในบางบริษัท การวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการก็เป็นเรื่องที่มีข้อสงสัยเกี่ยวกับประสิทธิภาพของการใช้เวลาในการวิเคราะห์และควบคุมดังกล่าว ปรากฎว่ามีเวลาเพียงพอสำหรับ "เรื่องเล็กน้อย" แต่ไม่ใช่สำหรับตำแหน่งที่สำคัญกว่า

เราสามารถพูดได้ว่าในสถานการณ์เช่นนี้ ปัจจัยทางจิตวิทยาที่รู้จักกันดีก็ปรากฏตัวออกมา ผู้คนเต็มใจที่จะทำหน้าที่ที่ง่ายและเข้าใจได้ง่ายที่สุด นั่นคือ ปรากฎว่าทุกแผนกดูเหมือนจะมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกระบวนการจัดทำงบประมาณ - พวกเขายังเขียนใบสมัครสำหรับเครื่องเขียนด้วย และผู้อำนวยการฝ่ายการเงินด้วยรูปลักษณ์ที่เข้มงวดและน่าสงสัยจึงตรวจสอบแอปพลิเคชันทั้งหมดเหล่านี้อย่างระมัดระวัง

จากด้านข้างที่คุณมอง - ภาพที่เกือบจะสมบูรณ์แบบเพราะ ดูเหมือนว่าทุกอย่างจะทำงาน ปรากฎว่าในขณะเดียวกัน คลิปหนีบกระดาษทุกชนิดได้รับการจัดทำงบประมาณด้วยความแม่นยำระดับจุลภาค และให้ความสนใจน้อยกว่ามากกับตัวชี้วัดที่สำคัญกว่า ซึ่งเงื่อนไขทางการเงินและเศรษฐกิจขั้นสุดท้ายของบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับขอบเขตที่มากกว่ามาก

ไม่อนุญาตให้ทำเช่นนี้ไม่ว่าในกรณีใด ปัญหาหนึ่งอาจเป็นได้ว่า ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินมีความกระตือรือร้นในสิ่งที่ไม่ต้องการความรู้อย่างลึกซึ้ง เพื่อจัดการกระบวนการจัดทำงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ ฝ่ายการเงินต้องรู้ว่ามีการจัดเรียงออบเจกต์การจัดทำงบประมาณอย่างไร (ดู เล่ม 5 บทบาทของฝ่ายการเงินในการจัดทำงบประมาณ) มิฉะนั้น นักเศรษฐศาสตร์จะจัดการกับคลิปหนีบกระดาษเป็นหลัก

ตัวอย่างแบบจำลองงบประมาณต้นทุนการบริหาร

ในตัวอย่างนี้ของแบบจำลองงบประมาณการบริหาร รายการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการสนับสนุนโครงสร้างพื้นฐานการจัดการของบริษัทจะถูกนำเสนอ (ดูรูปด้านล่าง) แท็บ หนึ่ง). สินค้าบางรายการในรูปแบบงบประมาณนี้ถูกรวมจากคำขอของแผนก

ตารางที่ 1. ตัวอย่างงบประมาณการบริหาร

รายการงบประมาณ
ค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ (พันรูเบิล)		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	ค่าเสื่อมราคา	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	เช่าสำนักงาน	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	เงินเดือนผู้บริหาร	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	ค่าใช้จ่ายสำนักงาน	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	บริการสื่อสาร	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	ดอกเบี้ยเงินกู้	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	ภาษีทรัพย์สิน	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	ค่าใช้จ่ายอื่นๆ	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
ส่วนแบ่งของ AUZ ในรายได้		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
การชำระค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ (พันรูเบิล)		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	เช่าสำนักงาน	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	การบำรุงรักษาอาคารและโครงสร้าง	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	ค่าใช้จ่ายสำนักงาน	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	บริการสื่อสาร	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	ดอกเบี้ยเงินกู้	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	ภาษีทรัพย์สิน	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	ค่าใช้จ่ายอื่นๆ	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
ค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
การชำระเงินสำหรับค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการด้วยภาษีมูลค่าเพิ่ม		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

เมื่อวางแผนบทความบางบทความ จะใช้ผลลัพธ์ของการประมวลผลข้อมูลทางสถิติ ต้องจำไว้ว่าในการเจรจางบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายในการบริหาร เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องได้รับเหตุผลที่ชัดเจนสำหรับแต่ละรายการ มิฉะนั้นผลของความเคยชินอาจได้ผล นั่นคือ หากคุณพลาดรายการต้นทุนที่สูงเกินจริงหนึ่งครั้ง รายการนั้นจะปรากฏในงบประมาณที่ตามมาทั้งหมด

ควรสังเกตว่างบประมาณการบริหารนี้อาจเชื่อมโยงกับงบประมาณการทำงานอื่นๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ข้อมูลเกี่ยวกับเงินเดือนของเจ้าหน้าที่ธุรการและผู้บริหารสามารถนำมาจากงบประมาณเงินเดือนได้ จำนวนค่าขนส่ง ซึ่งในกรณีนี้ แน่นอน เกี่ยวข้องกับหน่วยจัดการ (บริการผู้จัดการระดับสูงและบริการด้านการบริหารและการจัดการ) อาจมาจากงบประมาณสำหรับต้นทุนการขนส่ง

ในตัวอย่างงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร มีรายการดังกล่าวเป็นดอกเบี้ยเงินกู้ ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงเงินกู้เพื่อเติมเต็มเงินทุนหมุนเวียนของบริษัทโดยรวม โดยหลักการแล้ว รายการต้นทุนนี้อาจเกี่ยวข้องกับกระบวนการและแผนก หากสามารถระบุได้อย่างชัดเจนว่ามีการกู้ยืมเงิน ตัวอย่างเช่น สำหรับแคมเปญโฆษณาขนาดใหญ่หรือสำหรับการซื้ออุปกรณ์การผลิต จริงอยู่ ในกรณีหลัง กระแสการเงินที่เกิดจากการจ่ายดอกเบี้ยเหล่านี้ใน BDDS จะไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลัก แต่จะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมการลงทุน

จากตัวอย่างงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการที่ให้มา จะเห็นได้ว่าในบริษัทนี้ ระยะเวลาคงค้างของต้นทุนตรงกับระยะเวลาที่ชำระ มิฉะนั้น จำเป็นต้องกำหนดเวลาชำระค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ

บันทึก: สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับแบบจำลองทางการเงินของงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร โปรดดูที่ ส่วนที่ 3 "รูปแบบการจัดทำงบประมาณทางการเงิน"การประชุมเชิงปฏิบัติการ "การบริหารงบประมาณธุรกิจ"ซึ่งดำเนินการโดยผู้เขียนบทความนี้ -

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนในกระบวนการจัดทำงบประมาณไม่สนใจค่าใช้จ่ายในการบริหาร อย่างไรก็ตาม การควบคุมค่าใช้จ่ายดังกล่าวมีบทบาทสำคัญในการบริหารงานของบริษัท ตลอดจนในการวางแผนและวิเคราะห์ค่าใช้จ่ายทั้งหมด ลักษณะเฉพาะของค่าใช้จ่ายในการบริหารคือไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปริมาณกิจกรรมทางเศรษฐกิจ บ่อยครั้งด้วยปริมาณการดำเนินงานที่ลดลง เราสามารถสังเกตเห็นการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบริหาร จะแก้ปัญหานี้อย่างไร? ควรจัดทำงบประมาณจริงสำหรับค่าใช้จ่ายในการบริหาร

"คลาสสิก" ในวิธีการ

กระบวนการจัดทำงบประมาณมีหลายแง่มุม ดังนั้นจึงใช้วิธีการต่างๆ เพื่อสร้างรายการค่าใช้จ่าย สิ่งสำคัญคือการเข้าหางบประมาณโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของบทความเองและสภาพธุรกิจสมัยใหม่

พิจารณา วิธีการที่สำคัญของการก่อตัวงบประมาณการบริหาร.

วิธีแรก- จำกัดค่าใช้จ่ายในการบริหารเป็นเปอร์เซ็นต์ที่แน่นอน ตัวอย่าง:

• จำนวนผู้จัดการเป็นเปอร์เซ็นต์ของจำนวนพนักงานหลัก
• กองทุนค่าจ้างสำหรับผู้จัดการเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนของพนักงานหลัก
• ค่าใช้จ่ายในการบริหารเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย ฯลฯ

ปัจจุบันวิธีนี้ไม่ค่อยได้ใช้ มันค่อนข้างง่ายที่จะอธิบาย ส่วนสำคัญของกระบวนการทางเทคโนโลยีสมัยใหม่คือ ระบบอัตโนมัติซึ่งทำให้จำนวนพนักงานการผลิตขั้นพื้นฐานลดลง ในเวลาเดียวกัน จำนวนบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ (AMP) ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว เปอร์เซ็นต์ของ APM เมื่อเทียบกับจำนวนพนักงานขั้นพื้นฐานจะเพิ่มขึ้น

สถานการณ์ตรงกันข้ามอาจเกิดขึ้น องค์กรดำเนินการระบบอัตโนมัติจำนวนพนักงานฝ่ายผลิตลดลงปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นอย่างมาก ส่งผลให้ต้องมีคำสั่งซื้อจากผู้ซื้อมากขึ้น ต้องหาผู้ซื้อขายส่งรายใหม่ และตลาดการขายจำเป็นต้องขยายออกไป ในกรณีนี้บริษัทไม่ได้ลดจำนวนผู้จัดการแต่เพิ่มขึ้น ดังนั้น ต้นทุนจึงเพิ่มขึ้น และไม่เพียงแต่ในบัญชีเงินเดือน ในการขาย การตลาด โลจิสติกส์ กฎหมาย และแผนกบัญชีเท่านั้น

วิธีที่สอง- post factum (จากสิ่งที่ได้รับ) สาระสำคัญของวิธีการ: ค่าใช้จ่ายในการบริหารของช่วงเวลาที่ผ่านมาได้รับการจัดทำดัชนีตามระดับเงินเฟ้อ โดยใช้วิธีนี้ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างและ กระบวนการทางธุรกิจในสถานประกอบการ. ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงต่อไปนี้อาจเกิดขึ้นในปีที่ผ่านมา: มีการสร้างแผนกใหม่ (ฝ่ายขายที่ใช้งานอยู่ ฝ่ายพัฒนา ฝ่ายจัดซื้อจัดจ้าง) หน้าที่บางอย่างได้รับการว่าจ้างจากภายนอก (คอลเซ็นเตอร์ การตลาด การบัญชี ความปลอดภัย)

วิธีที่สาม- เชื่อมโยงค่าใช้จ่ายในการบริหารกับผลลัพธ์สุดท้าย (เช่น งบประมาณการบริหารขึ้นอยู่กับกำไร) เจ้าของส่วนใหญ่และผู้บริหารระดับสูงมักใช้วิธีนี้เพราะเป็นเรื่องจริง มีประสิทธิภาพ. อย่างไรก็ตาม การเชื่อมโยงปริมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารทั้งหมดเข้ากับผลลัพธ์สุดท้ายนั้นทำได้ยากมาก วิธีนี้ใช้ดีที่สุดในการวางแผนบัญชีเงินเดือนของผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน ฝ่ายขาย

วิธีที่สี่- ต่อรองได้ สาระสำคัญของวิธีการ: งบประมาณการบริหารมีการวางแผนอย่างเคร่งครัดตามสัญญาที่สรุปและจำนวนเงินที่กำหนดไว้สำหรับการซื้อเครื่องเขียนอุปกรณ์สำนักงาน ฯลฯ

ค่าใช้จ่าย

รายการหลักของค่าใช้จ่ายในการบริหารจะแสดงในรูป

พิจารณาคุณลักษณะของการจัดทำงบประมาณรายการค่าใช้จ่ายแต่ละรายการ

การวางแผนค่าใช้จ่ายสำหรับ พนักงานออฟฟิศยูและ การเชื่อมต่อคุณต้องตรวจสอบก่อนว่าใช้เพื่อจุดประสงค์ส่วนตัวหรือไม่ เมื่ออ่านบทความเหล่านี้ พวกเขามักจะกำหนดขอบเขตในการสนทนาทางกระดาษ อินเทอร์เน็ต และทางโทรศัพท์

การก่อตัวของบทความ บน ค่าขนส่งจัดให้มีการคาดการณ์ค่าใช้จ่ายในการชำระค่าบริการของผู้ให้บริการบุคคลที่สาม การบำรุงรักษายานพาหนะของคุณเอง (ตามกฎแล้ว เรากำลังพูดถึงรถยนต์)

มักจะไม่รวมค่าใช้จ่ายในการบริหารในงบประมาณ การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ การได้มาซึ่งซอฟต์แวร์. หากนักเศรษฐศาสตร์ยกประเด็นนี้ขึ้นกับหัวหน้าแผนกธุรการ เขาอาจยืนยันที่จะรวมค่าใช้จ่ายดังกล่าวไว้ในงบประมาณที่กำลังจัดทำ ในกรณีนี้ นักเศรษฐศาสตร์จำเป็นต้องเริ่มต้นแผนกต่างๆ เพื่อพิจารณาว่าซอฟต์แวร์ใหม่ที่มีประสิทธิภาพใดบ้างที่พวกเขา (ต้องการ) ใช้ในการทำงานได้ และซอฟต์แวร์ดังกล่าวจะให้อะไรกับบริษัทในภาพรวม

สำหรับบริษัทที่ติดตามนวัตกรรม บทความดังกล่าวอาจมีความสำคัญทีเดียว: ระบบ CRM, ERP, WMS, การอัปเดตซอฟต์แวร์ในการบัญชี หากบริษัทใช้ระบบอยู่แล้ว จะไม่ยากที่จะวางแผนการบำรุงรักษาและอัพเกรด เนื่องจากบริษัทซัพพลายเออร์จะดูแลระบบ และบริษัทจะโอนค่าธรรมเนียมการสมัครสมาชิกรายเดือน

วิธีที่ง่ายที่สุดในการวางแผนค่าใช้จ่ายของคุณ ค่าเช่า ค่าเสื่อมราคาอาคาร โครงสร้าง อุปกรณ์: ทราบอัตราค่าเสื่อมราคาและไม่ค่อยมีการวางแผนการต่ออายุสินทรัพย์ถาวรดังกล่าว สำหรับค่าเช่านั้นจำนวนเงินค่าใช้จ่ายระบุไว้ในสัญญา

สำหรับบทความที่อยู่ระหว่างการพิจารณา จำเป็นต้องจัดทำ กฎ: หัวหน้าแผนกที่อยู่ในกระบวนการจัดทำงบประมาณควรตัดสินใจว่าอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ใดที่จำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงและจำเป็นต้องมีเฟอร์นิเจอร์สำนักงานใหม่หรือไม่

ก่อนวางแผนซื้อคอมพิวเตอร์เครื่องใหม่ เราขอแนะนำให้คุณตรวจสอบว่าคอมพิวเตอร์ที่มีอยู่เกี่ยวข้องกับงานหรือไม่

บ่อยครั้งไม่ได้รวมอยู่ในงบประมาณและ กับค่าใช้จ่ายทางกฎหมาย. อย่างไรก็ตาม หากกำลังส่งข้อเรียกร้องไปยังคู่สัญญา หากมีการดำเนินคดีอยู่แล้ว คุณควรวางแผนค่าใช้จ่ายค่าธรรมเนียมศาล การชำระค่าบริการจากผู้เชี่ยวชาญ และการเดินทางเพื่อธุรกิจสำหรับทนายความ (การเดินทาง ที่พัก)

มันเป็นสิ่งสำคัญ

ต้องมีการวางแผนรายการค่าใช้จ่ายทางกฎหมายในงบประมาณการบริหารหาก บริษัท จัดส่งผลิตภัณฑ์ด้วยเครดิตโดยมีการชำระเงินรอตัดบัญชีทำงานเกี่ยวกับการชำระเงินล่วงหน้ากับซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา

บริการให้คำปรึกษาอาจเป็นครั้งเดียว แต่ตอนนี้บริษัทต้องการใช้บริการสมัครสมาชิกรายปี ตามกฎแล้วนี่คือการบัญชี

หากบริษัทจำเป็นต้องผ่านการตรวจสอบภาคบังคับ ค่าใช้จ่ายดังกล่าวจะรวมอยู่ในงบประมาณด้วย จำเป็นต้องจัดทำกรณีธุรกิจสำหรับการเลือกที่ปรึกษา/ผู้ตรวจสอบ ขอรายละเอียดการประมาณการและประมาณการต้นทุนสำหรับการบริการ

ในการวางแผน การบริโภคสสำหรับการชำระบัญชีและบริการเงินสดและ บริการธนาคาร, คุณต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนบัญชีที่เปิดอยู่, ภาษีธนาคารสำหรับบริการต่างๆ, ปริมาณการรับส่งข้อมูล เงินในบัญชี ปริมาณบริการอื่นๆ

ควรจำไว้ว่าธนาคารชำระค่าบริการด้วยตนเองนั่นคือพวกเขาตัดจำนวนเงินที่กำหนดไว้ในสัญญาออกจากบัญชีของ บริษัท คุณจะไม่พบการดำเนินการบริการมาตรฐาน แต่คุณจะสามารถดูจำนวนเงินดังกล่าวในใบแจ้งยอดธนาคาร ธนาคารเรียกเก็บค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมสำหรับการออกใบรับรอง สำเนาคำให้การสำหรับศาล จำนวนเงินเหล่านี้ต้องมีการวางแผนไว้ในงบประมาณด้วย

งบประมาณกองทุนจ่าย

ส่วนแบ่งที่สำคัญในงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารจะถูกครอบครองโดยกองทุนเงินเดือนสำหรับบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ เช่นเดียวกับงบประมาณการบริหาร งบประมาณรายจ่ายควรแบ่งตาม แผนกโครงสร้าง. พีเกี่ยวกับ ขอแนะนำให้แต่ละแผนกจัดสรร:

• เสมอต้นเสมอปลายว้าวส่วนหนึ่ง- ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของตารางการรับพนักงาน มาตราส่วนภาษีที่ได้รับอนุมัติ และอัตราภาษี
• ตัวแปรว้าวส่วนหนึ่ง— โบนัสตามแผนการจูงใจ ในการคำนวณส่วนนี้ จำเป็นต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ที่ใช้ในแผนแรงจูงใจของบริการที่เกี่ยวข้อง

ขึ้นอยู่กับข้อมูลเฉพาะของแผนก ไม่ใช่ว่าพนักงานทุกคนอาจมีส่วนที่แปรผันได้ บางอย่างทำงานในอัตราคงที่ เช่น การทำบัญชี

ส่วนตัวแปรไม่มีอยู่ในทุกเดือนตามปฏิทิน เป็นไปได้ nในการเข้าถึงส:

• การสะสมส่วนของตัวแปรจะดำเนินการเมื่อเสร็จสิ้นโครงการ และโครงการ เช่น ในเดือนมกราคม จะยังไม่แล้วเสร็จ
• แผนกนี้เพิ่งถูกสร้างขึ้นและยังเร็วเกินไปที่จะพูดถึงส่วนตัวแปรในเดือนแรก
• มีโบนัสรายไตรมาสให้

หลักการของการแบ่งค่าจ้างออกเป็นส่วนคงที่และส่วนแปรผันได้ทำให้กระบวนการจัดทำงบประมาณง่ายขึ้นอย่างมาก แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์และการปรับงบประมาณด้วย จะทราบได้ทันทีว่าความผิดเพี้ยนเกิดขึ้นที่ใดและเกิดจากอะไร

แผนการจูงใจให้หักโบนัสสำหรับพนักงาน แต่ไม่แนะนำให้รวมจำนวนเงินค่าปรับที่เป็นไปได้ในงบประมาณ การทำเช่นนี้สามารถลดระดับพนักงานได้ แม้ว่าบริษัทจะมีกฎเกณฑ์ที่เข้มงวดขององค์กรและค่าปรับในระดับหนึ่งเสมอ

หนึ่งในข้อผิดพลาดในกระบวนการงบประมาณนี้ — การวางแผนเงินเดือนสูงสุดที่ทำงานค่าธรรมเนียม. ตัวอย่างเช่น รัฐมีพนักงานสิบคน และมีการวางแผนการจ่ายเงินเดือนสำหรับสิบคนสำหรับทั้งปีที่วางแผน แม้ว่าในขณะที่จัดทำงบประมาณจะมีตำแหน่งว่างสองตำแหน่ง หนึ่งจะเต็มในช่วงกลางเดือนกุมภาพันธ์ที่สอง - ปลายเดือนพฤษภาคม ในขณะเดียวกันก็มีการวางแผนเบี้ยประกันภัยสูงสุดที่เป็นไปได้ วิธีนี้เต็มไปด้วยความสูญเสียทางการเงิน

ประการแรกพวกเขาสร้าง เงินสำรองส่วนเกินสำหรับกองทุนค่าจ้างในขณะที่เงินต้องหมุนเวียน

ประการที่สอง เมื่อเกิดสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในแผนกโครงสร้างทั้งหมด ดังนั้นเพื่อให้ครอบคลุมค่าใช้จ่ายหลายๆ บริษัท เอาเครดิตใช้จ่ายเงินในการตรวจสอบทรัพย์สินที่เป็นหลักประกันจ่ายดอกเบี้ยและค่าคอมมิชชั่นให้กับธนาคารแล้วปรากฎว่า บริษัท สามารถจ่ายเงินเดือนจากกองทุนของตัวเองโดยไม่ต้องกู้ยืม

ลองนึกภาพตัวอย่างงบประมาณสำหรับค่าตอบแทนของผู้บริหารและผู้บริหารขององค์กรการผลิตขนาดใหญ่ (กิจกรรมหลักคือการผลิตและการขายส่ง)

งบประมาณเงินเดือนพนักงานธุรการและผู้บริหาร

(เป็นส่วนหนึ่งของงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร) สำหรับปี 2559 พันรูเบิล

เลขที่ p / p	รายการงบประมาณ	แผนสำหรับปี	แผนรายเดือน
			มกราคม	กุมภาพันธ์	มีนาคม	รวมสำหรับІ ตร.		รวมสำหรับІІ ตร.
	ผู้อำนวยการฝ่ายโลจิสติกส์
	ผู้อำนวยการฝ่ายโลจิสติกส์
	ส่วนคงที่
	ส่วนตัวแปร
	ฝ่ายจัดซื้อ
	ส่วนคงที่
	ส่วนตัวแปร
	บริการขนส่ง
	ส่วนคงที่
	ส่วนตัวแปร
	ฝ่ายทรัพยากรบุคคล
	ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
	ส่วนคงที่
	ส่วนตัวแปร
	ฝ่ายทรัพยากรบุคคล
	ฝ่ายจัดหางาน
	ส่วนคงที่
	ส่วนตัวแปร
	กรมปันส่วนแรงงาน
	ส่วนคงที่
	ส่วนตัวแปร
	ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน	30 720,0
	ซีเอฟโอ
	ส่วนคงที่
	ส่วนตัวแปร
	ฝ่ายการเงิน
	ส่วนคงที่
	ส่วนตัวแปร
	การบัญชี
	ฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ
	ส่วนคงที่
	ส่วนตัวแปร
	ฝ่ายกฎหมาย
	ฝ่ายซอฟต์แวร์
	ส่วนคงที่
	ส่วนตัวแปร
	บริการทำความสะอาด
รวมค่าแรง		71 038,0				17 790,0		18 449,0

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล: Ryzhova G. D. ___________

หัวหน้า PEO: หัวหน้า M.V. _________

งบประมาณสำหรับการฝึกอบรมพนักงาน

ทุกวันนี้ บริษัทต่างๆ มักจะไม่เพียงแค่ฝึกอบรมพนักงานขายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการด้วย การฝึกอบรมดังกล่าวมุ่งเป้าไปที่การปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ขององค์กร การสร้างทีม การเพิ่มความภักดี และพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ

มันเป็นสิ่งสำคัญ

งบประมาณการฝึกอบรมไม่ใช่รายการค่าใช้จ่ายที่จำเป็น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีกฎระเบียบที่เข้มงวดสำหรับงบประมาณนี้

มีอยู่ สองแนวทางในการจัดทำงบประมาณเพื่อการศึกษา.

ครั้งแรกวิธีการ: ผู้บริหารจัดสรรจำนวนที่แน่นอนสำหรับการฝึกอบรม ขึ้นอยู่กับขนาดของ บริษัท ลักษณะเฉพาะของ บริษัท และมุมมองของผู้จัดการที่จะเชี่ยวชาญในจำนวนนี้งบประมาณจะเกิดขึ้นเอง

หากงบประมาณในการฝึกอบรมมีมากเพียงพอก็อาจจะมี ผลเสีย. ในตอนแรก พนักงานจำนวนมากโดยเฉพาะคนหนุ่มสาวแสดงความสนใจในการเรียนรู้และสมัครเข้าร่วมหลักสูตร สัมมนา และการฝึกอบรมทางธุรกิจต่างๆ ด้วยความเต็มใจ เมื่อเวลาผ่านไปมีผู้สมัครน้อยลง แต่ยังคงมีการจัดสรรงบประมาณสำหรับการฝึกอบรมเนื่องจากมีการวางแผนเป็นเวลาหนึ่งปี การฝึกอบรมกลายเป็นกิจกรรมภาคบังคับโดยสมัครใจ ประสิทธิผลลดลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งผู้จัดการที่รับผิดชอบไม่ได้คำนึงถึงเป็นพิเศษ ท้ายที่สุดแล้ว ถ้าเขาไม่ใช้เงินที่จัดสรรไว้ในปีนี้ ปีหน้างบประมาณสำหรับความต้องการเหล่านี้จะลดลงอย่างมาก

เพื่อป้องกันการสูญเสียดังกล่าว จำเป็นต้องเริ่มวางแผนงบประมาณหลังจากที่โปรแกรมการฝึกอบรมที่พัฒนาโดยผู้จัดการฝ่ายบุคคลได้รับการอนุมัติจากหัวหน้าแผนกแล้วเท่านั้น (ท้ายที่สุด พนักงานจะเข้าร่วมการฝึกอบรมและสัมมนา) และจะ ได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูง

แนวทางที่สองในการจัดทำงบประมาณจะขึ้นอยู่กับการริเริ่มในส่วนของพนักงาน ตามข้อบังคับพิเศษ หัวหน้าหน่วยโครงสร้างที่วางแผนฝึกอบรมพนักงานจะส่งใบสมัครที่เกี่ยวข้องล่วงหน้าและประสานงานแผนการฝึกอบรมกับผู้บริหารระดับสูงของบริษัทอย่างอิสระ หากผู้อำนวยการอนุมัติแผนการฝึกอบรมสำหรับหัวหน้าแผนกดังกล่าว ค่าใช้จ่ายจะถูกเรียกเก็บไปยังแผนกที่เหมาะสม ในกรณีนี้ จำนวนเงินค่าฝึกอบรมจะถูกกำหนดตามความต้องการ โดยคำนึงถึงความสามารถของบริษัทด้วย

ขอแนะนำให้วางแผนสำรองเล็กน้อยในงบประมาณการฝึกอบรมในกรณีที่มีข้อมูลปรากฏขึ้น เช่น เกี่ยวกับการสัมมนาที่น่าสนใจหรือการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในกฎหมาย

งบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมบุคลากร (เป็นส่วนหนึ่งของงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร) พันรูเบิล ถู.

เลขที่ p / p	รายการงบประมาณ	แผนสำหรับปี	แผนรายเดือน
			มกราคม	กุมภาพันธ์	มีนาคม	รวมสำหรับІ ตร.		รวมสำหรับІІ ตร.
	ชำระค่าบริการของโค้ชธุรกิจ
	ค่าเล่าเรียน
	ราคา 1 ชั่วโมง (ต่อนักเรียนหนึ่งคน)
	จำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมต่อพนักงานหนึ่งคน
	จำนวนพนักงานที่วางแผนสำหรับการฝึกอบรม
	ค่าธรรมเนียมในการแจก
	ราคาชุดเดียว
	จำนวนพนักงานที่แจกเอกสารแจก
	ต้นทุนการลงทุน
	การได้มาซึ่งซอฟต์แวร์ที่ออกแบบมาสำหรับการฝึกอบรมบุคลากร
	ค่าอุปกรณ์ห้องเรียน
	โต๊ะกลม (1 ชิ้น)
	เก้าอี้ (12 ชิ้น)
	กระดานมาร์กเกอร์
	โปรเจ็กเตอร์
	สำรองสำหรับค่าใช้จ่ายการฝึกอบรม
ทั้งหมด

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน: Medvedev V. G. ___________

งบประมาณนี้กำหนดว่าการฝึกอบรมจะดำเนินการโดยผู้ฝึกสอนธุรกิจที่ได้รับเชิญ ซึ่งการชำระค่าบริการขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงานฝึกอบรมและจำนวนชั่วโมงการฝึกอบรม (ตามรายการราคาของผู้ฝึกสอนธุรกิจ)

กระบวนการเรียนรู้เกี่ยวข้องกับการจัดหาเอกสารประกอบคำบรรยายให้กับนักเรียน ทำให้การฝึกอบรมมีประสิทธิภาพมากขึ้น เนื่องจากความรู้ที่ได้รับสามารถนำไปใช้ในที่ทำงานได้โดยตรง เอกสารประกอบคำบรรยาย- รายการค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม แยก ศูนย์ฝึกอบรมค่าใช้จ่ายของเอกสารประกอบคำบรรยายรวมอยู่ในค่าฝึกอบรมพนักงานคนหนึ่งล่วงหน้าดังนั้นจึงอาจไม่มีบทความในกลุ่ม 4.1.2 ในงบประมาณ

หากบริษัทกำลังวางแผนการฝึกอบรมเป็นครั้งแรก จำเป็นต้องลงทุนในซอฟต์แวร์และอุปกรณ์ของห้องเรียน (กลุ่มบทความ 4.2) เช่น การลงทุนค่าใช้จ่ายเกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวก่อนเริ่มกระบวนการศึกษา

การวางแผนสำหรับการซื้อสินทรัพย์ถาวรขึ้นอยู่กับข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนพนักงานในกลุ่มฝึกอบรมหนึ่งกลุ่ม งบประมาณที่อยู่ในการพิจารณากำหนดว่าในกลุ่มจะมีไม่เกิน 11 คน (บวกโค้ชธุรกิจหนึ่งคน) จำเป็นต้องซื้อเก้าอี้ 12 ตัวและโต๊ะกลมขนาดที่แน่นอน ถ้าบริษัทใหญ่ การจัดงบประมาณ ก็ต้องมี ตารางการฝึก. เป็นไปได้ว่าจะต้องเพิ่มจำนวนคนในกลุ่มหากมีคนจำนวนมากที่ต้องการเข้ารับการอบรม ดังนั้นคุณจะต้องซื้อเฟอร์นิเจอร์สำนักงานเพิ่มเติม

บทบาทของพนักงาน

หากนักเศรษฐศาสตร์ที่ทำงานด้านงบประมาณรู้ว่าบริษัทกำลังพัฒนา ก็มีแผนจะเปิดสำนักงานตัวแทนในภูมิภาค เข้าสู่ตลาดใหม่ เขาควรได้รับตารางการว่าจ้างพนักงาน กำหนดการเปิดร้านค้าปลีก ขึ้นอยู่กับกำหนดการดังกล่าวโดยตรงในเดือนที่จะวางแผนเพิ่มเงินเดือน ค่าใช้จ่ายในการเตรียมงานใหม่ ค่าเช่า การสื่อสาร อุปกรณ์สำนักงาน และการฝึกอบรม สิ่งนี้มีผลกระทบต่อมูลค่าของตัวชี้วัดงบประมาณ ต่อสภาพการเงินและเศรษฐกิจขั้นสุดท้ายของบริษัท

ถ้ามีแผนที่จะปิดสาขา ลดพนักงาน ด้วยเหตุผลใดก็ตาม นักเศรษฐศาสตร์จึงต้องการตารางการลดพนักงาน (โอนไปงานอื่น โอนไปที่อื่น นิติบุคคลเป็นต้น) และกำหนดการปิดทำการ

ตารางการรับเอ บุคลากรในการทำงาน - 2016

โครงสร้าง	ตำแหน่งงาน	จำนวนคน	เงินเดือนตามแผนต่อเดือนถู	เดือนที่เข้าเรียน
สำนักงานดีบุก	โปรแกรมเมอร์
	หัวหน้าแผนกค้าปลีก
	ผู้เชี่ยวชาญด้านสัญญา
	นักเศรษฐศาสตร์
	ผู้จัดการฝ่ายขาย
	พ่อค้า
	คนขับรถส่งของ
สาขาในดินแดนครัสโนดาร์	ผู้จัดการสาขา
	ผู้จัดการฝ่ายขาย
	นักบัญชี
ทั้งหมด

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล: Kazantsev A. L. ___________

งบประมาณการบริหาร

ขอแนะนำให้ใช้งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร โดยหน่วยงานเนื่องจากสิ่งนี้ทำให้การวิเคราะห์ง่ายขึ้นอย่างมาก (ดูตัวอย่างของงบประมาณของ Innovation LLC เพื่อให้การนำเสนอวัสดุในบริบทของแผนกง่ายขึ้น จะแสดงเฉพาะค่าแรงเท่านั้น)

ในการพัฒนางบประมาณ สิ่งสำคัญคือต้องจัดทำเป็นข้อมูล งบประมาณควรมีรายละเอียดเพียงพอและไม่เทอะทะ งานของซอฟต์แวร์ที่ใช้คือการเพิ่มและแบ่งงบประมาณตามระดับการซ้อนให้ หลากหลายรูปแบบการเรียงลำดับและการสุ่มตัวอย่างข้อมูล ให้ความสะดวกในการควบคุมและวิเคราะห์

หากมีการกำหนดรายจ่ายแต่ละรายการ ดิจิทัลอีตัวเลขสซึ่งจะช่วยหลีกเลี่ยงความสับสนและการตีความที่คลุมเครือเมื่อระบุต้นทุน รหัสดิจิตอลนั้นสะดวก ตัวอย่างเช่น หากนักเศรษฐศาสตร์ IEE จำเป็นต้องอนุมัติคำขอชำระเงินสำหรับการซื้อแล็ปท็อปเครื่องใหม่สำหรับแผนกโลจิสติกส์ เขาจะใส่รหัสที่เหมาะสม และผู้เชี่ยวชาญของฝ่ายการเงินที่รับคำขอชำระเงินจะตรวจสอบว่า การชำระเงินดังกล่าวพอดีกับจำนวนเงินสำหรับรายการนี้ในงบประมาณ

งบบริหาร ปี 2559 กรัม, พัน ถู.

เลขที่ p / p	รายการงบประมาณ	แผนสำหรับปี	แผนรายเดือน
			มกราคม	กุมภาพันธ์	มีนาคม	รวมสำหรับІ ตร.		รวมสำหรับІІ ตร.
	ค่าเสื่อมราคาและให้เช่าอาคารสถานที่ อุปกรณ์ เครื่องตกแต่งสำนักงานและเครื่องจักร
	ค่าตอบแทนผู้บริหารและผู้บริหาร
	อธิบดีและเลขาธิการ
	ผู้อำนวยการฝ่ายโลจิสติกส์
	ผู้อำนวยการฝ่ายโลจิสติกส์
	ฝ่ายจัดซื้อ
	บริการขนส่ง
	ฝ่ายทรัพยากรบุคคล
	ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
	ฝ่ายทรัพยากรบุคคล
	ฝ่ายจัดหางาน
	กรมปันส่วนแรงงาน
	ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน
	ซีเอฟโอ
	ฝ่ายการเงิน
	การบัญชี
	ฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ
	ฝ่ายกฎหมาย
	ฝ่ายซอฟต์แวร์
	บริการทำความสะอาด
	การรับสมัคร
	การฝึกอบรม
	บริการสื่อสาร อินเทอร์เน็ต
	แก้ไขการสื่อสารในเมือง
	การเชื่อมต่อมือถือ
	อินเทอร์เน็ต
	วัสดุรองรับ
	เครื่องเขียน
	วัสดุสิ้นเปลืองสำหรับเครื่องพิมพ์, ตลับหมึก
	อุปกรณ์สำนักงานขนาดเล็ก
	การสนับสนุนวัสดุอื่น ๆ
	สาธารณูปโภค
	ไฟฟ้า
	น้ำประปาและน้ำเสีย
	กำจัดขยะ
	การจ่ายความร้อน
	การปนเปื้อน
	บริการรักษาความปลอดภัย
	ค่าโดยสาร
	บริการของผู้ให้บริการบุคคลที่สาม
	การซ่อมแซมและบำรุงรักษายานพาหนะของตัวเองรวมถึงอะไหล่
	ประกันภัย
	ประกันพนักงาน
	การประกันภัยทรัพย์สิน (ยกเว้นรถยนต์)
	ประกันภัยรถยนต์
	บริการธนาคาร
	แลกเปลี่ยนความแตกต่าง
	ค่าธรรมเนียมธนาคาร
	บริการของระบบ "ลูกค้า-ธนาคาร"
	ของสะสม
	ดอกเบี้ยเงินกู้
	ต้นทุนเงินกู้
	ค่าใช้จ่ายธนาคารอื่นๆ
	ค่าใช้จ่ายในการเป็นตัวแทน
	บริการของบริษัทบุคคลที่สาม
	บริการตรวจสอบบัญชี
	บริการให้คำปรึกษา
	บริการด้านกฎหมาย
	บริการผู้เชี่ยวชาญ
	บริการไปรษณีย์
	รัฐโพสต์
	บริการจัดส่ง
	ค่าขนส่ง
	ค่าใช้จ่ายในการเดินทาง
	ค่าใช้จ่ายในการระงับข้อพิพาทในศาลยุติธรรม
	บริการออกกุญแจอิเล็กทรอนิกส์
	การสมัครสมาชิกวรรณกรรมมืออาชีพ การซื้อหนังสือ
	ต้นทุนการลงทุน
	ซอฟต์แวร์
	การซื้อซอฟต์แวร์ที่วางจำหน่ายทั่วไป
	ต้นทุนการพัฒนาซอฟต์แวร์
	เครื่องใช้สำนักงาน
	เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์
	เครื่องพิมพ์ สแกนเนอร์ เครื่องถ่ายเอกสาร อุปกรณ์ต่อพ่วงอื่นๆ
	คีย์บอร์ด แฟลชไดรฟ์ และเครื่องใช้ไฟฟ้าขนาดเล็กอื่นๆ
	อุปกรณ์คอมพิวเตอร์อื่นๆ
	เฟอร์นิเจอร์สำนักงาน
	เฟอร์นิเจอร์สำนักงานระดับผู้บริหารสำหรับกรรมการและหัวหน้าแผนก
	เฟอร์นิเจอร์สำนักงานสำหรับพนักงานทั่วไป
	ค่าใช้จ่ายในการจัดเตรียมสถานที่ของลูกค้า ห้องโถง ทางเดิน แผนกต้อนรับ ห้องประชุม
	ค่าดอกไม้และค่าจัดสวน
	ค่าปรับ ค่าปรับ ค่าปรับ สำหรับการฝ่าฝืนภาระหน้าที่ของตัวเอง
	ค่าใช้จ่ายในการบริหารอื่นๆ
ทั้งหมด		86 086,8				21 136,0		21 705,5

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน: Medvedev V.G.___________

หัวหน้า PEO: Golovnaya M.V. ___________

คุณสมบัติ "ละเอียดอ่อน"

งบประมาณการบริหารเป็นหนึ่งในงบประมาณที่ "ละเอียดอ่อน" ที่สุด พนักงานที่รับผิดชอบงบประมาณดังกล่าวไม่ควรมีความขัดแย้งมากที่สุด หากเราใช้ตัวอย่างเช่นงบประมาณการผลิตไม่ว่าผู้อำนวยการฝ่ายผลิตจะต่อต้านตัวเลขอย่างไรก็มีมาตรฐานด้านเทคโนโลยีที่เข้มงวดสำหรับวัสดุและค่าแรง นอกจากนี้ยังมีข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับการผลิตในหลายโครงสร้าง ได้แก่ ฝ่ายบัญชี แผนกปันส่วน ฝ่ายวางแผนการเงินและเศรษฐกิจ ข้อมูลเหล่านี้ได้รับการจัดทำเป็นเอกสารอย่างชัดเจน ซึ่งเพียงพอสำหรับการจัดทำงบประมาณ

สำหรับบุคลากรฝ่ายธุรการและผู้บริหาร กรรมการที่รับผิดชอบพื้นที่ใดพื้นที่หนึ่งพยายามที่จะได้รับ เงินทุนสูงสุดสำหรับแผนกของคุณเท่านั้น

เหตุผลแรก: มีโอกาสสูงสุด ไม่ต้องขอ จ่ายเท่าที่จำเป็น ในอนาคต ไม่ต้องจ่ายเป็นรายจ่ายตามงบประมาณ

เหตุผลที่สอง- ความทะเยอทะยาน: "ทำไมฉันซึ่งเป็นผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลควรมีเงินทุนน้อยกว่าผู้อำนวยการด้านโลจิสติกส์" บ่อยครั้งที่ตำแหน่งที่คล้ายกันถูกครอบครองไม่เพียง แต่โดยผู้อำนวยการพื้นที่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงหัวหน้าแผนกด้วยหวังว่าจะรวมอำนาจของพวกเขาด้วยวิธีนี้

เมื่อระบบการจัดทำงบประมาณพบกับความเข้าใจผิดและการต่อต้านจากผู้นำดังกล่าว ทั้งนักเศรษฐศาสตร์และหัวหน้า IEE จะไม่สามารถขจัดอุปสรรคนี้ได้ด้วยตนเอง ประเด็นนี้จะอยู่นอกเหนือความสามารถของตน สถานการณ์ดังกล่าวส่งผลให้มีการระงับกระบวนการจัดทำงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร หรือปรับให้เข้ากับ "ผู้ไม่เห็นด้วย" บางราย หลังนำไปสู่การบิดเบือนวิธีการคำนวณผลลัพธ์ทางการเงิน เป็นผลให้ผู้จัดการตัดสินใจจัดการผิดพลาด บริษัท ประสบความสูญเสีย วิธี, กระบวนการจัดทำงบประมาณควรenดูแลแม่ทัพไทยผู้อำนวยการและไม่ว่าจะเป็นเจ้าของบริษัท. ต้องระงับการต่อต้านหรือการละเมิดกฎเกณฑ์ขั้นต่ำโดยเคร่งครัด

เพื่อให้ระดับความขัดแย้ง ลดความซับซ้อนของกระบวนการจัดทำงบประมาณ สื่อสารสาระสำคัญ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และวิธีการจัดทำงบประมาณให้กับพนักงาน จำเป็นต้องดำเนินการแยกต่างหาก สัมมนา (ระดับผู้เชี่ยวชาญ) สำหรับเจ้าหน้าที่ธุรการและผู้บริหารในประเด็นการคอมไพล์ฉันงบประมาณ. การสัมมนาควรเข้าร่วมไม่เพียงแต่โดยหัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการพื้นที่ แต่ยังรวมถึงพนักงานที่จะจัดการกับงบประมาณด้วย (จาก 1 ถึง 3 คนจากแต่ละแผนกขึ้นอยู่กับขนาดและข้อมูลเฉพาะ) ท้ายที่สุด หัวหน้าแผนกมีหน้าที่รับผิดชอบงบประมาณ แต่ทำงานกับตัวเลข ทำการคำนวณที่จำเป็น เตรียมข้อมูล โต้ตอบและปรึกษากับนักเศรษฐศาสตร์ PEO หนึ่งในผู้ใต้บังคับบัญชา

บทสรุป

ในทางปฏิบัติบ่อยครั้งที่งบประมาณที่ตั้งขึ้นไม่สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ สถานการณ์เกิดขึ้นในกรณีที่เจ้าของธุรกิจจัดการธุรกิจเป็นหลักและกรรมการปฏิบัติตามคำแนะนำของเขา กลยุทธ์ดังกล่าวอยู่ในใจของเจ้าของเท่านั้น เฉพาะกรรมการและหัวหน้าแผนกบางคนเท่านั้นที่มีแนวคิดที่คลุมเครือและเป็นส่วนตัวของ "กลยุทธ์" นี้ แนวทางที่หนึ่ง: กลยุทธ์ต้องเป็นทางการ(กำหนดไว้อย่างชัดเจน) ด้วยความช่วยเหลือของตัวชี้วัดที่กำหนดทิศทางการพัฒนา

ควรกำหนดกลยุทธ์สำหรับระยะกลาง (3-5 ปี) และแยกย่อยเป็นปี คำว่า "พิชิตตลาด เพิ่มยอดขาย" ไม่เหมาะสม ตัวอย่างการใช้ถ้อยคำที่ถูกต้อง: “เพิ่มยอดขายภายในปี 2020 - อย่างน้อย 50 พันล้านรูเบิล ในปี". สำหรับปีแรก 2559: “บรรลุยอดขาย 18 พันล้านรูเบิล ในปี 2559" ในแง่ของกลยุทธ์ดังกล่าว หน่วยโครงสร้างใหม่จะรวมอยู่ในงบประมาณ - แผนกสำหรับการทำงานกับเครือข่ายค้าปลีก ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจยืนยันที่จะเพิ่มงบประมาณสำหรับการฝึกอบรมพนักงาน สิ่งนี้ถูกต้องและสมเหตุสมผล

E.S. Panchenko ที่ปรึกษาทางธุรกิจ

หลักสูตรการทำงาน

สาขาวิชา: การบัญชีการจัดการ

ในหัวข้อ: การบัญชีสำหรับส่วนเบี่ยงเบนตามรายการต้นทุนและการวิเคราะห์

บทนำ

แนวความคิดของ "ความเบี่ยงเบน": ความเบี่ยงเบนที่ดีและไม่เอื้ออำนวย

ความเบี่ยงเบนสำหรับงานหลัก

ความแปรปรวนของค่าโสหุ้ย

องค์ประกอบของต้นทุนมาตรฐานต่อหน่วยของผลผลิต

การจัดการความเบี่ยงเบน

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

บทนำ

ผลต่างการบัญชีต้นทุน

ในกิจกรรมใดๆ ที่มีการกำหนดมาตรฐานหรือเป้าหมาย การเบี่ยงเบนเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ เราจำเป็นต้องรู้ไม่เพียงแต่ขนาดความเบี่ยงเบนของผลลัพธ์จริงจากผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ แต่ยังต้องทราบสาเหตุของการเกิดขึ้นด้วย การจัดการความแปรปรวนเป็นหนึ่งในวิธีการจัดการ ซึ่งขึ้นอยู่กับการระบุความแตกต่างระหว่างต้นทุนจริงและค่าใช้จ่ายโดยประมาณ หรือการเบี่ยงเบนที่ผิดปกติในกิจกรรมขององค์กร เพื่อเน้นความสนใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับความเบี่ยงเบนเหล่านี้ ดังนั้น โฟกัสไม่ได้อยู่ที่กระบวนการทำงานตามปกติหรือค่าใช้จ่ายโดยประมาณ แต่เน้นที่ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่

เรื่องของงานคือปัญหาการเบี่ยงเบน การระบุสาเหตุและผู้รับผิดชอบ

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อศึกษาการจัดระบบการจัดการโดยเบี่ยงเบน เปิดเผยสาเหตุของการเบี่ยงเบน เพื่อระบุวิธีการจัดการด้วยการเบี่ยงเบน

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

-พิจารณาสาระสำคัญของวิธีการเชิงบรรทัดฐานของการบัญชีต้นทุนเป็นวิธีวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน

-ศึกษาวิธีการคำนวณและวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน

-แสดงเทคโนโลยีในการระบุการเบี่ยงเบนโดยใช้ตัวอย่าง

-เสนอแนวทางในการปรับปรุงองค์กรการบัญชีสำหรับส่วนเบี่ยงเบน

ในกรณีที่มีการจัดการความเบี่ยงเบนในองค์กร เป็นไปได้ที่จะแก้ไขปัญหาที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้สำหรับองค์กร ตัวอย่างเช่น อาจเป็นดังนี้:

-การระบุซัพพลายเออร์ที่มีข้อบกพร่อง

-ความล่าช้าในการส่งมอบและต้นทุนที่เพิ่มขึ้น

-การปฏิบัติตามงานการผลิตอย่างไม่สมควร

-ความซับซ้อนของการแก้ไขผลกระทบต่อการลดต้นทุนการผลิต

-ความไม่พอใจของลูกค้ากับคำสั่งซื้อที่เสร็จสมบูรณ์ในแง่ของเวลาและคุณภาพ

-ความไม่พอใจของพนักงาน

ในบทความนี้ จะพิจารณาองค์ประกอบหลักของการควบคุมความเบี่ยงเบน:

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนเป็นการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อ:

-ประการที่สาม การใช้โอกาสที่เปิดอยู่

ภาพรวมรายวันและการวิเคราะห์การเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานโดยศูนย์ต้นทุนและศูนย์ความรับผิดชอบช่วยให้หัวหน้าแผนกการผลิตสามารถขจัดปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรการผลิตได้ทันท่วงทีและป้องกันความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต กล่าวอีกนัยหนึ่งระบบการบัญชีต้นทุนมาตรฐานสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการจัดการการผลิตตามการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐาน

1 แนวคิดของ "การเบี่ยงเบน": การเบี่ยงเบนที่ดีและไม่เอื้ออำนวย

ความเบี่ยงเบน - ค่าเบี่ยงเบนสัมบูรณ์จากบรรทัดฐานปัจจุบันสำหรับการบริโภควัตถุดิบ วัสดุ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ค่าจ้าง และต้นทุนทางตรงอื่นๆ สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์และขนาดสัมพัทธ์ของความคลาดเคลื่อนระหว่างต้นทุนค่าโสหุ้ยตามจริงและโดยประมาณ

ความเบี่ยงเบนคือ: บวก (ออมทรัพย์) และลบ (ใช้จ่ายเกิน); คิดบัญชีและไม่ได้นับ; วัสดุและมูลค่า

ค่าเบี่ยงเบนเชิงลบของต้นทุนโดยตรงจะถูกวิเคราะห์จากมุมมองของการปฏิบัติตามกระบวนการทางเทคโนโลยี มาตรฐานขององค์กร และการจัดการการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะ

การเบี่ยงเบนเชิงบวกของต้นทุนโดยตรงนั้นพิจารณาจากมุมมองของความถูกต้องของบรรทัดฐานและมาตรฐานที่คำนวณต่อหน่วยของผลผลิต ความแปรปรวนของต้นทุนคงที่จะถูกวิเคราะห์เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของปริมาณการผลิตและการปฏิบัติตามการประมาณการที่ยืดหยุ่น

ค่าเบี่ยงเบนที่บันทึกไว้จะเรียกว่าเอกสาร ซึ่งรวมถึงการเบี่ยงเบนที่ระบุ: ตามเอกสารสัญญาณก่อนเริ่มกระบวนการผลิต เมื่องานการผลิตเสร็จสิ้น โดยใช้การคำนวณและสูตรเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงาน (จากหลายชั่วโมงถึงหลายเดือน)

รูปที่ 1.1 - ประเภทของส่วนเบี่ยงเบน

การเบี่ยงเบนที่ไม่ได้บันทึกไว้จากบรรทัดฐานในรอบระยะเวลารายงานนี้ถูกเปิดเผยโดยวิธีสินค้าคงคลังของงานระหว่างทำ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและที่ถูกปฏิเสธ วัสดุและสินทรัพย์วัสดุอื่นๆ สาเหตุของการก่อตัวอาจเป็น: ความไม่ถูกต้องในประเด็นและการคำนวณวัสดุที่เหลือ การปกปิดการแต่งงาน Postscripts ในปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ความเสียหาย การสูญหาย และการขาดแคลนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ชิ้นส่วน และผลิตภัณฑ์ ความไม่ถูกต้องในสินค้าคงคลังของวัสดุเหลือใช้และงานระหว่างทำ การเบี่ยงเบนที่ไม่ได้บันทึกไว้จะถูกกำหนดเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงานและบ่งชี้ว่าองค์กรการผลิตและการจัดการบัญชีมีระดับไม่เพียงพอ

การเบี่ยงเบนของวัสดุเกิดขึ้นในกิจกรรมการจัดซื้อและการผลิต โดยจะกระจายไปยังยอดคงเหลือของวัสดุ งานระหว่างทำ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายในรอบระยะเวลารายงานนี้

ความแปรปรวนของต้นทุนมักเกิดจากต้นทุนขาย

การเบี่ยงเบนของวัสดุพื้นฐาน

ปัจจัยหลักสองประการที่ส่งผลต่อความแปรปรวนของต้นทุนวัสดุในการผลิตผลิตภัณฑ์ ได้แก่ ราคาของวัสดุและปริมาณที่ใช้ในการผลิต

ส่วนเบี่ยงเบนราคาถูกกำหนดโดยการคูณปริมาณของวัสดุที่ซื้อด้วยความแตกต่างระหว่างราคามาตรฐานและราคาจริงต่อหน่วยของวัสดุ:

(NC-FC)*SC (2.1)

โดยที่ NC - ราคามาตรฐาน

FC - ราคาจริง;

KZ - จำนวนวัสดุที่ซื้อ

มีสองวิธีในการคำนวณค่าเบี่ยงเบน:

ตามปริมาณวัสดุที่ซื้อ จากนั้นส่วนเบี่ยงเบนจะถูกกระจายระหว่างวัสดุที่เหลือกับผลิตภัณฑ์ที่ขาย

ตามปริมาณวัสดุที่ใช้ ในกรณีนี้ ค่าเบี่ยงเบนทั้งหมดจะถูกตัดออกไปยังต้นทุนขาย

สาเหตุหลักของการเบี่ยงเบน:

การปฏิเสธเชิงลบเนื่องจากประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ที่ไม่ดี

1.ความแปรปรวนเชิงลบเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของราคาซัพพลายเออร์ในตลาด

2.ส่วนเบี่ยงเบนเชิงบวกเนื่องจากคุณภาพต่ำของวัสดุที่ตรวจพบระหว่างการตรวจสอบขาเข้า

3.ส่วนเบี่ยงเบนเชิงบวกเนื่องจากคุณภาพของวัสดุต่ำที่พบในระหว่าง กระบวนการผลิต

4.ขึ้นราคาโดยซัพพลายเออร์เพื่อความเร่งด่วนในการจัดส่ง

5.ส่วนเบี่ยงเบนเชิงบวกเนื่องจากการไม่ปฏิบัติตามวัสดุด้วยกระบวนการทางเทคนิค

ความเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานสำหรับการใช้วัสดุถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบวัสดุที่บริโภคจริงกับปริมาณการใช้มาตรฐานสำหรับการปล่อยจริง หลักการนี้เป็นพื้นฐานในการจัดทำประมาณการต้นทุนที่ยืดหยุ่น เช่นเดียวกับของเสีย

เพื่อระบุการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานของการใช้วัสดุใช้วิธีการต่อไปนี้: เอกสาร; การใช้วัสดุเป็นชุดพร้อมระบุความเบี่ยงเบนในต้นทุนโดยตรงสำหรับผลผลิต การคำนวณเบื้องต้นตามสูตรการคำนวณที่ตามมาตามข้อมูลสินค้าคงคลัง

แต่ละองค์กรเลือกระบบของตนเองในการตรวจจับการเบี่ยงเบนตามเทคโนโลยีและลักษณะของวัสดุ แต่ไม่ว่าในกรณีใดการคำนวณจะดำเนินการตามสูตร:

(NC-FC)*NC (2.2)

โดยที่ NK คือปริมาณการใช้มาตรฐานสำหรับผลผลิตจริงของผลิตภัณฑ์

FC - จำนวนวัสดุที่ใช้จริง

NTs - ราคามาตรฐานของวัสดุ

สถานที่พิเศษในการวิเคราะห์การเบี่ยงเบนโดยวัสดุถูกครอบครองโดยการศึกษา ประเภทต่างๆของเสีย. จำแนกตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

ของเสียจากการผลิตที่อนุญาตเกิดขึ้นทันทีในระหว่างกระบวนการแปรรูป รวมอยู่ในต้นทุนของวัสดุ ของเสียที่ได้รับจริงจะถูกเปรียบเทียบกับค่ามาตรฐาน สาเหตุของการเบี่ยงเบนจะถูกกำหนด

ของเสียจากการผลิตอันเป็นผลมาจากการแต่งงานครั้งสุดท้าย - ส่วนหนึ่งของวัสดุที่เสียหายระหว่างกระบวนการผลิตจะถูกตรวจพบโดยการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปกับผลิตภัณฑ์ที่นำไปผลิต ในบางอุตสาหกรรม การแต่งงานถือเป็นส่วนหนึ่งของมาตรฐานต้นทุน

ของเสียจากการผลิตโดยความผิดพลาดของฝ่ายบริหารปรากฏขึ้นอันเป็นผลมาจากการตัดสินใจที่ผิดพลาดโดยผู้จัดการ การขาดหรือลดขั้นตอนการควบคุมของเสียจากการผลิต

ความเบี่ยงเบนของวัสดุสรุปโดยศูนย์กลางของการเกิดขึ้น การดำเนินงาน ประเภทของผลิตภัณฑ์และวัสดุ ด้วยเหตุผล ผู้กระทำความผิด และสัญญาณอื่นๆ

ตัวอย่าง 2.1

ABC ใช้ระบบการปันส่วนต้นทุน อัตราของต้นทุนผันแปรต่อหน่วยของผลผลิตคือ: สำหรับวัสดุ 2 หน่วยราคา $3 สำหรับแรงงานในการผลิต $5 ต่อชั่วโมงการทำงาน สำหรับต้นทุนค่าโสหุ้ยผันแปร $3 ต่อชั่วโมงการทำงาน ในช่วงเดือนมีนาคม มีการซื้อวัสดุ 25,000 หน่วยในราคา 74,750 เหรียญสหรัฐ และใช้วัสดุ 20,750 หน่วยในการผลิตสินค้าสำเร็จรูป 10,000 หน่วย ค่าแรงทางตรงอยู่ที่ 49,896 ดอลลาร์ (แรงงานทางตรง 10,080 ชั่วโมงการทำงาน) ค่าโสหุ้ยผันแปรอยู่ที่ 34,776 ดอลลาร์ ด้วยความช่วยเหลือของแบบจำลองทั่วไป เราจะกำหนดความเบี่ยงเบนตามวัสดุ

ตารางที่ 2.1 - ส่วนเบี่ยงเบนตามวัสดุ

ปริมาณทรัพยากรอินพุตจริงในราคาจริง (FC * FC) ปริมาณทรัพยากรอินพุตจริงในราคามาตรฐานต่อหน่วย (FC * NC) ปริมาณที่อนุญาตสำหรับปริมาณการผลิตที่กำหนดต่อหน่วย 2.1 ความแปรปรวนตามวัสดุ แปรผันตาม ราคา 25020750*3,000=62250 ผลต่างตามปริมาณ 2250

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าปริมาณของวัสดุที่ซื้อ (25,000 หน่วย) แตกต่างจากปริมาณของวัสดุที่ใช้ในการผลิต (20750 หน่วย) ความแปรปรวนของราคาซื้อวัสดุคำนวณจาก 25,000 วัสดุที่ซื้อ ในขณะที่ความแปรปรวนการใช้วัสดุคำนวณจาก 20,750 วัสดุที่ใช้ในการผลิต เนื่องจากความแตกต่างนี้ จึงไม่สามารถกำหนดค่าของการกระจายทั้งหมดได้ ในทางกลับกัน ความเบี่ยงเบนของวัสดุเดียวกันสามารถกำหนดได้ด้วยวิธีต่อไปนี้:

วัสดุ - ส่วนเบี่ยงเบนปริมาณ = (FK-NK) * NC = (20750-20000) (3,000) = 62250-60000 = 2250

สาเหตุหลักของการเบี่ยงเบน:

1.ส่วนเบี่ยงเบนเชิงบวกเนื่องจากการควบคุมการเคลื่อนย้ายวัสดุระหว่างคลังสินค้าไม่ดี

2.ค่าเบี่ยงเบนที่เป็นบวกเนื่องจากการควบคุมการรับสินค้าไปยังร้านค้าต่ำและการนำวัสดุออกสู่การผลิต

.ส่วนเบี่ยงเบนเชิงบวกเนื่องจากการซื้อวัสดุคุณภาพต่ำ

.ค่าเบี่ยงเบนเชิงบวกเนื่องจากการโจรกรรม

.ความเบี่ยงเบนเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ

.ความเบี่ยงเบนเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดในการควบคุมคุณภาพ

ค่าเบี่ยงเบนแรงงาน

ค่าเบี่ยงเบนรวมของต้นทุนแรงงานทางตรงหมายถึงความแตกต่างระหว่างต้นทุนแรงงานจริงและต้นทุนมาตรฐานสำหรับหน่วยผลผลิตที่ผลิตได้ ไม่รวมข้อบกพร่อง (ทั้งขั้นสุดท้ายและแก้ไขได้):

ผลต่างของค่าแรงทางตรงทั้งหมด = เวลาจริง อัตราค่าจ้างตามจริง - เวลาทำงานมาตรฐาน อัตราค่าจ้างมาตรฐาน (3.1)

ในการประเมินระดับการดำเนินการตามแผน ฝ่ายบริหารต้องรู้ว่าส่วนเบี่ยงเบนทั้งหมดเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของต้นทุนชั่วโมงทำงานเท่าใด และเกิดจากการเปลี่ยนแปลงอัตราค่าจ้างเท่าใด

การเบี่ยงเบนในอัตราการจ่ายเงินค่าแรงทางตรง = (อัตราจริง - อัตรามาตรฐาน) · เวลาทำงานจริง (3.2)

ความเบี่ยงเบนในการผลิตแรงงาน \u003d (เวลาทำงานจริง - เวลาทำงานมาตรฐาน) อัตราค่าจ้างมาตรฐาน (3.3)

ส่วนเบี่ยงเบนอัตราค่าจ้างมักจะเป็นความรับผิดชอบของฝ่ายทรัพยากรบุคคล ความแปรปรวนนี้เกิดขึ้นเมื่อพนักงานได้รับการว่าจ้างสำหรับค่าจ้างที่สูงหรือต่ำกว่าที่คาดไว้ในแผน หรืองานบางอย่างดำเนินการโดยผู้ปฏิบัติงานที่ได้รับค่าจ้างสูงกว่า (ต่ำกว่า) ผู้ตรวจสอบร้านค้ามีหน้าที่รับผิดชอบต่อการเบี่ยงเบนในผลิตภาพแรงงาน ความแปรปรวนด้านประสิทธิภาพที่ไม่พึงประสงค์อาจเกิดขึ้นได้หากผู้ปฏิบัติงานที่ไม่มีประสบการณ์ได้รับมอบหมายงานที่ต้องใช้ทักษะในระดับที่สูงขึ้น ฝ่ายบริหารต้องวิเคราะห์แต่ละสถานการณ์ตามสถานการณ์ปัจจุบัน

รูปที่ 3.1 - ส่วนเบี่ยงเบนทั่วไปของค่าแรงทางตรง

ความเบี่ยงเบนของปริมาณแรงงานเกิดขึ้นเมื่อแรงงานเกี่ยวข้องกับการผลิต มีการตั้งค่าในลักษณะเดียวกับความแปรปรวนของวัสดุ ยกเว้นว่าในแบบจำลอง 3 คอลัมน์ ความเข้มและอัตราของแรงงานจะถูกใช้แทนปริมาณและราคา หน่วยการผลิตมีหน้าที่รับผิดชอบทั้งอัตราที่จ่ายแรงงานและจำนวนแรงงานที่ใช้ ดังนั้นหน่วยการผลิตจึงต้องมีคำอธิบายว่าเหตุใดจึงเกิดความแปรปรวนของแรงงาน

ตารางที่3.1 สาเหตุที่เป็นไปได้ส่วนเบี่ยงเบนอัตราค่าจ้างและผู้ถือหนี้สิน

เหตุผลสำหรับความแปรปรวนของค่าจ้างและความรับผิดชอบ เหตุผลสำหรับความรับผิดชอบ ค่าจ้างสูงเกินไปหรือกำลังคนเกินกำลัง ผู้จัดการฝ่ายผลิตหรือข้อตกลงการเจรจาต่อรองร่วมกัน ข้อกำหนดของงานไม่ชัดเจนหรือเงินเดือนเกิน ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ค่าล่วงเวลาและกำหนดการผลิตที่ไม่น่าพอใจ ฝ่ายวางแผนการผลิต สาเหตุของความเข้มแรงงานที่ไม่เอื้ออำนวยและความแปรปรวนของความรับผิดชอบ สาเหตุ โครงสร้าง พนักงานคุณภาพต่ำ แผนกทรัพยากรบุคคล เวลาหยุดทำงาน Master อุปกรณ์ล้มเหลว วัสดุไม่เพียงพอ แผนกบำรุงรักษา ฝ่ายจัดซื้อ

ความแปรปรวนของอัตราค่าจ้างที่ไม่เอื้ออำนวยสามารถอธิบายได้โดยการเพิ่มค่าจ้าง การวางแผนการผลิตที่ไม่ดีและส่งผลให้ต้องทำงานล่วงเวลา การใช้กำลังแรงงานที่ต้องการอัตราค่าจ้างสูงกว่าที่คาดการณ์ไว้ พนักงานที่เหลือ

ตารางที่ 3.2 การคำนวณค่าความแปรปรวนของแรงงาน

กำลังการผลิตจริงเป็นชั่วโมงในอัตราจริงต่อหน่วย (FT * FS) แรงงานที่ป้อนจริงเป็นชั่วโมงที่อัตรามาตรฐานต่อหน่วย (FT * NS) ค่าแรงงานมาตรฐานที่อนุญาตสำหรับปริมาณที่กำหนดในอัตรามาตรฐาน 10080 คน / ชม. * 4.95 = 4989610080 คน / ชม. *5.00=5040010000คน/ชม.*5.000=50000 ความต่อเนื่องของตาราง 3.2-การคำนวณความแปรปรวนของแรงงาน อัตราความแปรปรวน =504 ความแปรปรวนของแรงงาน= 400 ค่าเดียวกันสามารถคำนวณได้แตกต่างกัน:

ส่วนเบี่ยงเบนของอัตราค่าจ้าง = FT(FS-NS)=(FT*FS)-(FT*NS)=504

ส่วนเบี่ยงเบนความเข้มของแรงงาน = (FT-NT) NS = 400

สาเหตุหลักของการเบี่ยงเบนในอัตราค่าจ้าง:

1.เพิ่มอัตราตามคำขอของพนักงาน

2.เพิ่มอัตราการทำงานล่วงเวลา

.การเพิ่มอัตราเมื่อเฉลี่ยอัตรา

.เพิ่มอัตราเมื่อใช้คนงานที่มีคุณสมบัติสูงกว่า

ความเบี่ยงเบนในผลิตภาพแรงงาน (OPT) เท่ากับ:

OPT \u003d (LF - HF) * NSS (3.4)

NHA คืออัตราค่าจ้างรายชั่วโมงมาตรฐาน

สาเหตุหลักของการเบี่ยงเบน:

1.การเบี่ยงเบนที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากวัสดุคุณภาพต่ำ

2.ค่าเบี่ยงเบนที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการบำรุงรักษาเครื่องจักรไม่ดี

.ค่าเบี่ยงเบนที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการใช้อุปกรณ์ใหม่

.การเบี่ยงเบนที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ

.การเปลี่ยนแปลงในส่วนเบี่ยงเบนเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงมาตรฐานการควบคุมคุณภาพ

ค่าเบี่ยงเบนแรงงานทั้งหมด (OTD) เท่ากับ:

OOT \u003d นิวซีแลนด์ - FZ (3.5)

NZ - ต้นทุนมาตรฐานสำหรับผลผลิตจริง

FZ - ค่าแรงตามจริง

ผลต่างของค่าโสหุ้ยในการผลิต

ความแปรปรวนของค่าโสหุ้ยในการผลิตจะได้รับการวิเคราะห์ในแง่ของพฤติกรรมโดยคำนึงถึงปริมาณการผลิต การใช้กำลังการผลิต เพื่อควบคุมต้นทุนที่เกิดจากผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ

ความแปรปรวนของค่าโสหุ้ยพิจารณาจากมุมมองของการปฏิบัติตามค่าโสหุ้ยการผลิตจริง / ปริมาณที่กระจายตามประเภทของผลิตภัณฑ์ตามอัตราการดูดซับที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ในเวลาเดียวกัน ต้นทุนค่าโสหุ้ยจริงและการดูดซับทั้งหมดโดยต้นทุนของผลิตภัณฑ์ สำเร็จรูปหรือขาย แบ่งออกเป็นส่วนประกอบคงที่และส่วนประกอบผันแปร

ผลต่างค่าโสหุ้ยคงที่คือความแตกต่างระหว่างต้นทุนคงที่มาตรฐานที่รวมอยู่ในต้นทุนการผลิตและต้นทุนคงที่จริง

ปริมาณการเบี่ยงเบนอาจได้รับผลกระทบจาก:

) ค่าใช้จ่ายจริง (ในองค์ประกอบและปริมาณ) ที่แตกต่างจากค่าใช้จ่ายโดยประมาณ

) ผลผลิตจริงของผลิตภัณฑ์ (ในแง่ของการแบ่งประเภทและปริมาณ) ซึ่งแตกต่างจากผลผลิตโดยประมาณ

ความแปรปรวนสองประเภทนี้เรียกอีกอย่างว่าความแปรปรวนของค่าโสหุ้ยคงที่และความแปรปรวนของปริมาตร

การวิเคราะห์ส่วนเบี่ยงเบนสำหรับต้นทุนค่าโสหุ้ยคงที่จำเป็นต้องมีการเปรียบเทียบจำนวนต้นทุนจริงและต้นทุนมาตรฐานสำหรับแต่ละรายการในงบประมาณ สามารถระบุสาเหตุต่างๆ ของการเบี่ยงเบนได้

ตัวอย่างเช่น การซ่อมแซมที่ไม่ได้กำหนดไว้ การแก้ไขค่าจ้างสำหรับผู้ปรับปรุง ฯลฯ เนื่องจากมีการรวบรวมการประมาณการสำหรับหน่วยโครงสร้าง การดำเนินการจึงได้รับการวิเคราะห์โดยเวิร์กช็อปและสถานที่ผลิต หนึ่งในประเด็นหลักของการวิเคราะห์คือการพิจารณาต้นทุนคงที่ของค่าโสหุ้ยที่ควบคุมได้และไม่สามารถควบคุมได้ สำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้ มาตรฐานควรมีส่วนเบี่ยงเบนที่อนุญาต ซึ่งการเบี่ยงเบนต้นทุนโดยตรงที่ขึ้นอยู่กับผู้จัดการรายนี้เป็นเหตุผล เพื่อแยกความแตกต่างของต้นทุนที่ควบคุมได้ออกจากต้นทุนที่ไม่สามารถควบคุมได้ ต้นทุนทางตรงที่เป็นผลลัพธ์จะได้รับการตรวจสอบตามกระบวนการผลิต และต้นทุนเหล่านี้จะถูกจำแนกตามผลิตภัณฑ์

ความเบี่ยงเบนในแง่ของการผลิตคือความแตกต่างระหว่างปริมาณการผลิตจริง (FP) และผลผลิตโดยประมาณ (SP) ในช่วงเวลาที่ทบทวน คูณด้วยอัตรามาตรฐานของการกระจายของค่าโสหุ้ยคงที่ (HC):

(FP-SP)*NS (4.1)

สูตรนี้ใช้สมมติฐานที่ว่าค่าโสหุ้ยคงที่ไม่เปลี่ยนแปลงเมื่อเทียบกับผลลัพธ์ในช่วงเวลาสั้นๆ

สาเหตุที่เป็นไปได้ของการเบี่ยงเบนอาจเกิดจากความผันผวนของความต้องการผลิตภัณฑ์ ส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ ข้อบกพร่องในการจัดหาวัสดุ แรงงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ไม่ดี ข้อบกพร่องในการวางแผน การจัดการ องค์กรการผลิต เวลาหยุดทำงานของอุปกรณ์ และปัจจัยอื่นๆ ขนาดของความเบี่ยงเบนในปริมาณการผลิตส่วนใหญ่ได้รับอิทธิพลจากการเบี่ยงเบนในประสิทธิภาพและการเบี่ยงเบนของพลังงาน

ความเบี่ยงเบนของปริมาณการผลิตในแง่ของประสิทธิภาพแรงงานคือความแตกต่างระหว่างผลผลิตในชั่วโมงมาตรฐาน (LF) กับเวลาแรงงานจริงเป็นชั่วโมง (FC) สำหรับช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบ คูณด้วยอัตรามาตรฐานของการกระจายของค่าโสหุ้ยคงที่ ( เอชซี):

(LF-PF)*NS (4.2)

ความเบี่ยงเบนของปริมาณการผลิตตามกำลังการผลิตคือความแตกต่างระหว่างเวลาแรงงานจริงที่ใช้กับเวลาแรงงานโดยประมาณเป็นชั่วโมง (SC) ในช่วงเวลาที่ทบทวน คูณด้วยอัตราการแจกจ่ายค่าโสหุ้ยคงที่มาตรฐาน (HC):

(PF-MF)*NS (4.3)

ความแปรปรวนของค่าโสหุ้ยที่เปลี่ยนแปลงได้ถูกกำหนดโดยความแตกต่างระหว่างค่าโสหุ้ยตัวแปรมาตรฐาน (HP) และค่าโสหุ้ยตัวแปรจริง (FR):

จำนวนเงินทั้งหมดวิเคราะห์โดยประเภทต่อไปนี้: การเบี่ยงเบนโดยตรง (สัมบูรณ์) จากการประมาณการ; ส่วนเบี่ยงเบนปรับตามปริมาณงานจริง (สัมพัทธ์); การเบี่ยงเบนประสิทธิภาพ

ค่าเบี่ยงเบนสัมบูรณ์ถูกกำหนดเป็นความแตกต่างระหว่างต้นทุนจริงและต้นทุนโดยประมาณ การวิเคราะห์จะดำเนินการในแต่ละบทความ การคำนวณแยกต่างหากจะกำหนดส่วนเบี่ยงเบนจากค่าที่ปรับปรุงแล้วสำหรับจำนวนเงินประมาณการจริง ในกรณีนี้ ความแปรปรวนจะเท่ากับความแตกต่างระหว่างค่าโสหุ้ยตัวแปรที่ปรับปรุงแล้วโดยประมาณ (AVOC) และค่าโสหุ้ยตัวแปรจริง (AFV):

SPNR-FPNR (4.5)

แหล่งข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์คือรายงานการดำเนินการประมาณการ สำหรับรายการงบประมาณแต่ละรายการ อาจมีสาเหตุหลายประการสำหรับการเบี่ยงเบน

ความเบี่ยงเบนของค่าโสหุ้ยผันแปรตามประสิทธิภาพ - มีความแตกต่างระหว่างผลลัพธ์ในชั่วโมงมาตรฐาน (LF) กับเวลาแรงงานจริง (LF) ที่ใช้สำหรับช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบ คูณด้วยอัตรามาตรฐานของค่าโสหุ้ยผันแปร (HC):

(LF-PF)*NS (4.6)

สาเหตุหลักของการเบี่ยงเบนเหล่านี้คือการเปลี่ยนแปลงในผลิตภาพแรงงาน ความแปรปรวนของค่าโสหุ้ยที่แปรผันได้คำนวณในลักษณะที่คล้ายกับความแปรปรวนของค่าแรง โดยปกติ หน่วยการผลิตจะรับผิดชอบค่าเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้ของค่าโสหุ้ยตัวแปรจากมาตรฐาน ความแปรปรวนของต้นทุนที่ไม่เอื้ออำนวยของต้นทุนค่าโสหุ้ยผันแปรอาจเกิดจากปัจจัยหลายประการ: การซื้อวัสดุในราคาที่แตกต่างจากค่าเฉลี่ย ปริมาณการใช้วัสดุที่มากกว่าที่คาดไว้ การโจรกรรมวัสดุ ความเบี่ยงเบนที่ไม่พึงประสงค์ของต้นทุนค่าโสหุ้ยผันแปรสำหรับประสิทธิภาพอาจเกิดจากปัจจัยต่างๆ เช่น ความพร้อมที่ไม่ดีของคนงาน วัสดุคุณภาพต่ำ อุปกรณ์ผิดพลาด การระงับงาน ตารางการผลิตที่ไม่น่าพอใจ การควบคุมที่อ่อนแอ เวลาไม่เพียงพอสำหรับการพักผ่อนของบุคลากร ฯลฯ ในกรณีที่ค่าโสหุ้ยผันแปรแสดงในแง่ของความพยายามตรงเวลา ความแปรปรวนของประสิทธิภาพอาจเกิดจากปัจจัยเดียวกันกับที่ทำให้เกิดความแปรปรวนของแรงงาน อย่างไรก็ตาม ในกรณีที่ค่าโสหุ้ยผันแปรแสดงเป็นชั่วโมงของเครื่องจักร ความเบี่ยงเบนของค่าโสหุ้ยผันแปรเกิดจากค่าสัมประสิทธิ์ที่ลดลง การกระทำที่เป็นประโยชน์อุปกรณ์.

ตารางที่ 4.1 - ส่วนเบี่ยงเบนสำหรับการว่าจ้าง

ความจุจริงของค่าโสหุ้ยผันแปรในหน่วยชั่วโมงที่อัตราจริงต่อหน่วย (FE * FS) ความจุจริงของค่าโสหุ้ยผันแปรผันแปรเป็นชั่วโมงที่อัตรามาตรฐานต่อหน่วย (FU * NS) หน่วย (NOT * NC) 347763024030000 ความเบี่ยงเบนในความเข้มของต้นทุน = 4536 ค่าความแปรปรวนรวม -4776 ความเบี่ยงเบนในประสิทธิภาพ 240

ความแปรปรวนของต้นทุนค่าโสหุ้ย (VOC) คือ:

OPV \u003d SNZ - FNZ (4.7)

SNZ - ค่าโสหุ้ยโดยประมาณสำหรับเวลาจริงของงานของพนักงานหลัก

FNZ - ต้นทุนค่าโสหุ้ยตามจริง

การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนจะดำเนินการทีละรายการ

สาเหตุหลักของการเบี่ยงเบน:

1.การเบี่ยงเบนเนื่องจากการทำงานของผู้ช่วย

2.ความเบี่ยงเบนของต้นทุนวัสดุทางอ้อม

.ความเบี่ยงเบนในการใช้ไฟฟ้า

.ค่าเบี่ยงเบนการบำรุงรักษา

Variable Overhead Efficiency Variance (VOC) คือ:

OEPR \u003d (LF - HF) * NSR (4.8)

LF - เวลามาตรฐานเป็นชั่วโมงที่ใช้กับผลผลิตจริง

FC - เวลาจริงเป็นชั่วโมงทำงานสำหรับช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบ

NSR - อัตราค่าโสหุ้ยแบบมาตรฐานรายชั่วโมง

สาเหตุของการเบี่ยงเบนดังที่เราเห็นนั้นเกี่ยวข้องกับผลิตภาพของผู้ปฏิบัติงานหลัก

ความแปรปรวนของค่าโสหุ้ยคงที่ (OCD) คือ:

OPR \u003d SPR - FPR (4.9)

SPR - ต้นทุนค่าโสหุ้ยคงที่โดยประมาณ;

FPR - ค่าโสหุ้ยคงที่จริง

การวิเคราะห์จะดำเนินการทีละรายการในบริบทของศูนย์ต้นทุน

สาเหตุหลักของการเบี่ยงเบน:

1.เปลี่ยนเงินเดือนผู้จัดการระดับกลาง

2.การแต่งตั้งผู้นำเพิ่มเติม

.การเปลี่ยนแปลงต้นทุนวัสดุทางอ้อม

.ความเบี่ยงเบนในการใช้ไฟฟ้า

5 องค์ประกอบของต้นทุนมาตรฐานต่อหน่วยของผลผลิต

ในวรรณคดีเกี่ยวกับการบัญชีการจัดการ ถูกกำหนดให้เป็นระบบการบัญชีต้นทุนมาตรฐาน ตามแนวทางปฏิบัติ การวิเคราะห์ความแปรปรวนเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการควบคุมต้นทุนและระบบการจัดการองค์กรทั้งหมด องค์กรสามารถใช้การบัญชีเชิงบรรทัดฐานเป็นแนวคิดแบบองค์รวมที่ช่วยให้คุณวิเคราะห์สถานการณ์โดยรวมและตัดสินใจได้ แต่ถ้าสิ่งนี้ไม่เกี่ยวข้องกับองค์กร ก็สามารถใช้ระบบได้เพียงบางส่วน (เช่น ช่วงของค่าแรงหรือค่าวัสดุ)

การบัญชีต้นทุนเชิงบรรทัดฐานช่วยให้องค์กรสามารถแก้ไขปัญหาได้หลายประการ วัตถุประสงค์หลักของการบัญชีต้นทุนมาตรฐานคือ:

) ลดความซับซ้อนของกระบวนการวางแผนและการจัดทำงบประมาณ

- ระบุความเบี่ยงเบน ความสำคัญและลักษณะ มีส่วนในการพัฒนาการดำเนินการด้านกฎระเบียบ

) ให้การคาดการณ์ของต้นทุนที่คาดหวังและกำหนดราคาบนพื้นฐานของต้นทุนการผลิตที่คำนวณล่วงหน้า

) เพื่อลดความซับซ้อนของการบัญชีต้นทุนสำหรับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของการผลิต

) ติดตามกิจกรรมปัจจุบัน มีส่วนร่วมในการประเมินประสิทธิผลการจัดการ

) กำหนด (ถูกต้อง) เป้าหมายที่จะบรรลุ ร่างแนวทางในการปรับปรุงวัตถุและกระบวนการ

องค์กรและขั้นตอนการคำนวณต้นทุนมาตรฐาน

ต้นทุนมาตรฐานจะคำนวณต้นทุน (มาตรฐาน) ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าอย่างระมัดระวัง ซึ่งมักจะแสดงต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ในกรณีทั่วไป ต้นทุนมาตรฐานประกอบด้วยองค์ประกอบสามประการของต้นทุนการผลิต ซึ่งแต่ละองค์ประกอบสามารถแสดงเป็นสององค์ประกอบได้ - ธรรมชาติและต้นทุนสำหรับทางตรงและทางอ้อมและค่าคงที่สำหรับทางอ้อม:

ต้นทุนวัสดุทางตรง:

-ราคามาตรฐานของวัสดุพื้นฐาน

-ปริมาณวัสดุพื้นฐานปกติ

ค่าแรงทางตรง:

-เวลาทำงานมาตรฐาน (ตามค่าแรงทางตรง)

-อัตรามาตรฐานของค่าจ้างทางตรง

ต้นทุนการผลิตทั่วไป:

-ค่าสัมประสิทธิ์เชิงบรรทัดฐานของต้นทุนค่าโสหุ้ยผันแปร

-ค่าสัมประสิทธิ์เชิงบรรทัดฐานของต้นทุนค่าโสหุ้ยคงที่

หากเรากำลังพูดถึงไม่เพียง แต่เกี่ยวกับการผลิต แต่ยังเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไป องค์ประกอบอื่น (ที่สี่) ควรปรากฏขึ้น - ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไป

องค์กรใช้กฎระเบียบมากมาย เวลานานโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง เฉพาะการเปลี่ยนแปลงในการออกแบบหรือเทคโนโลยีการผลิตของผลิตภัณฑ์ การดัดแปลงหรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เท่านั้นที่จำเป็นต้องมีการแก้ไขส่วนตามธรรมชาติของมาตรฐาน ส่วนประกอบราคาของต้นทุนมาตรฐานจะได้รับการอัปเดตบ่อยขึ้นเพื่อสะท้อนผลกระทบของอัตราเงินเฟ้อและปัจจัยอื่นๆ ที่มีต่อราคาของวัสดุที่ซื้อและต้นทุนแรงงาน

ต้นทุนเชิงบรรทัดฐานของวัสดุพื้นฐานถูกกำหนดโดยการคูณราคาเชิงบรรทัดฐานของวัสดุเหล่านี้ด้วยปริมาณเชิงบรรทัดฐาน

ราคามาตรฐานของวัสดุพื้นฐานเป็นการประมาณการอย่างรอบคอบเกี่ยวกับต้นทุนของวัสดุพื้นฐานบางประเภทสำหรับรอบระยะเวลาบัญชีถัดไป ตัวแทนจัดซื้อมีหน้าที่กำหนดราคามาตรฐานสำหรับวัสดุพื้นฐานทั้งหมด ในการกำหนดราคามาตรฐาน เขาต้องคำนึงถึงการขึ้นราคาที่เป็นไปได้ทั้งหมด การเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณในตลาดวัสดุ แหล่งอุปทานใหม่ ฯลฯ นอกจากนี้ เขายังทำการซื้อจริงทั้งหมดด้วย

ปริมาณมาตรฐานของวัสดุพื้นฐาน - ประมาณการปริมาณที่คาดไว้ที่จะใช้ การประเมินดังกล่าวเป็นงานที่ยากที่สุดงานหนึ่งในการกำหนดมาตรฐาน โดยได้รับอิทธิพลจากการออกแบบผลิตภัณฑ์เฉพาะ คุณภาพของวัสดุพื้นฐาน อายุและผลผลิตของเครื่องจักรและอุปกรณ์ คุณสมบัติและประสบการณ์ของคนงาน การแต่งงานและความสูญเสียบางอย่างเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และสิ่งนี้จะต้องนำมาพิจารณาเมื่อคำนวณจำนวนวัสดุมาตรฐาน โดยปกติ มาตรฐานเหล่านี้กำหนดโดยผู้จัดการฝ่ายผลิตหรือนักบัญชีต้นทุน โดยใช้วิศวกร ตัวแทนจัดซื้อวัสดุ และผู้ควบคุมเครื่องจักรเพื่อพัฒนา

ค่าแรงทางตรงเชิงบรรทัดฐานคำนวณโดยการคูณชั่วโมงมาตรฐานของแรงงานด้วยอัตราปกติของค่าจ้างทางตรง

เวลาทำงานมาตรฐาน (ในแง่ของแรงงานทางตรง) แสดงถึงเวลาที่จำเป็นสำหรับแต่ละแผนก เครื่องจักร หรือกระบวนการในการผลิตหนึ่งหน่วยหรือหนึ่งชุดของผลิตภัณฑ์ ในหลายกรณี เวลาเป้าหมายต่อหน่วยเป็นเพียงเศษเสี้ยวของชั่วโมง ควรมีการตรวจสอบชั่วโมงมาตรฐานของค่าแรงหากมีการเปลี่ยนเครื่องจักรและอุปกรณ์หรือการเปลี่ยนแปลงคุณสมบัติของแรงงาน ความรับผิดชอบในการพัฒนามาตรฐานนี้ขึ้นอยู่กับผู้จัดการของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องและภัณฑารักษ์

อัตราค่าจ้างทางตรงมาตรฐานแสดงต้นทุนค่าแรงทางตรงรายชั่วโมงที่คาดหวังในรอบระยะเวลาบัญชีถัดไปสำหรับแต่ละหน้าที่หรือประเภทของงาน ในทางปฏิบัติ อัตราค่าจ้างทางตรงนั้นค่อนข้างง่ายที่จะกำหนด เนื่องจากอัตราดังกล่าวกำหนดไว้ในสัญญาจ้างงานหรือกำหนดโดยองค์กรเอง แม้ว่าจะมีการกำหนดช่วงอัตราไว้สำหรับคนงานแต่ละประเภท โดยที่อัตราเหล่านี้แตกต่างกัน แต่อัตรามาตรฐานเฉลี่ยก็เป็นที่ยอมรับสำหรับการปฏิบัติงานแต่ละอย่าง และแม้ว่าคนงานที่ผลิตสินค้าจริงจะได้รับน้อยกว่า เมื่อคำนวณต้นทุนค่าแรงทางตรงมาตรฐาน ก็จะใช้อัตราค่าจ้างมาตรฐาน

ต้นทุนมาตรฐานการผลิตทั่วไปคือผลรวมของการประมาณการของต้นทุนการผลิตทั่วไปที่ผันแปรและคงที่ในรอบระยะเวลาบัญชีถัดไป การประมาณการเหล่านี้ใช้ค่าสัมประสิทธิ์มาตรฐานที่คำนวณในลักษณะเดียวกับมาตรฐานที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ อย่างไรก็ตาม มีข้อแตกต่างหลักประการหนึ่งคือ: ค่าสัมประสิทธิ์มาตรฐานของต้นทุนค่าโสหุ้ยประกอบด้วยสองส่วน - สำหรับตัวแปรและสำหรับต้นทุนคงที่ซึ่งคำนวณโดยใช้ฐานที่แตกต่างกัน

ค่าสัมประสิทธิ์มาตรฐานของต้นทุนค่าโสหุ้ยผันแปรพบได้โดยการหารต้นทุนค่าโสหุ้ยที่วางแผนไว้ทั้งหมดด้วยนิพจน์เชิงปริมาณที่วางแผนไว้ของฐานหนึ่งๆ ตัวอย่างเช่น จำนวนชั่วโมงเครื่องจักรมาตรฐานที่คาดไว้หรือชั่วโมงแรงงานมาตรฐาน (อาจใช้ฐานอื่นหากชั่วโมงเครื่องจักรหรือชั่วโมงมาตรฐานไม่ใช่การวัดที่เหมาะสมสำหรับต้นทุนค่าโสหุ้ยที่ผันแปร) สูตรที่ยึดตามชั่วโมงมาตรฐานมีดังนี้:

ค่าสัมประสิทธิ์เชิงบรรทัดฐานของตัวแปร ODA = (5.1)

ค่าสัมประสิทธิ์เชิงบรรทัดฐานของต้นทุนค่าโสหุ้ยคงที่หาได้จากการหารต้นทุนค่าโสหุ้ยคงที่ที่วางแผนไว้ทั้งหมดด้วยผลผลิตปกติ (ความจุ) ซึ่งแสดงเป็นชั่วโมงมาตรฐานของต้นทุนแรงงาน:

ค่าสัมประสิทธิ์เชิงบรรทัดฐานของค่าคงที่ ODA = (5.2)

การใช้ความจุปกติเป็นฐานช่วยให้มั่นใจได้ว่าต้นทุนค่าโสหุ้ยคงที่ทั้งหมดจะถูกจัดสรรให้กับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเมื่อถึงกำลังการผลิตปกติ

หากผลผลิตจริงเกินผลผลิตที่วางแผนไว้และต้นทุนแรงงานมาตรฐานสูงกว่าปกติ สถานการณ์ที่เอื้ออำนวยก็จะเกิดขึ้น ในความเป็นจริง ต้นทุนค่าโสหุ้ยคงที่ต่อหน่วยของผลผลิตจะน้อยกว่ามาตรฐาน แต่ถ้าผลผลิตจริงไม่เป็นไปตามความคาดหวัง (ระดับที่วางแผนไว้) เช่น ต่ำกว่ากำลังการผลิตปกติ จากนั้นปริมาณ ODA ถาวรตามแผนจะลดลงจากปริมาณการผลิตที่น้อยลง

การใช้มาตรฐานต้นทุนในการคิดต้นทุนช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงการคำนวณต้นทุนของหน่วย (หรือชุดงาน) ของผลิตภัณฑ์ทุกสัปดาห์หรือทุกเดือนตามข้อมูลต้นทุนจริง เมื่อกำหนดต้นทุนมาตรฐานของวัสดุพื้นฐาน ค่าแรง และค่าโสหุ้ยแล้ว คุณสามารถคำนวณต้นทุนมาตรฐานทั้งหมดต่อหน่วยของผลผลิตได้ตลอดเวลา ให้เราอธิบายการใช้งานระบบบัญชีต้นทุนมาตรฐานพร้อมตัวอย่าง

ทางบริษัทได้พัฒนาแนวทางสำหรับไลน์การผลิตดินสออัตโนมัติ ต้นทุนมาตรฐานของวัสดุพื้นฐานคือ 0.025 m2 ของพลาสติกพิเศษต่อดินสอหนึ่งแท่งและหนึ่งกลไกที่เคลื่อนย้ายได้ต่อดินสอ ราคาวัสดุพื้นฐานคือ 10 บาทต่อตารางเมตรของพลาสติก และ 2.75 บาทสำหรับกลไกการเคลื่อนย้ายแต่ละอัน ค่าแรงมาตรฐานคือ 0.01 ชั่วโมงต่อดินสอในร้านปั๊มและ 0.05 ชั่วโมงต่อดินสอในร้านประกอบ อัตราค่าแรงมาตรฐานคือ 8.00 ยูโรต่อชั่วโมงในร้านปั๊ม และ 10 บาทต่อชั่วโมงในร้านประกอบ ค่าสัมประสิทธิ์เชิงบรรทัดฐานของต้นทุนค่าโสหุ้ย -12.00 MU ต่อ 1 ชั่วโมงของต้นทุนแรงงานทั้งหมดสำหรับชิ้นส่วนที่แปรผันได้ และ 9.00 MU ต่อ 1 ชั่วโมงของต้นทุนแรงงานทั้งหมดสำหรับชิ้นส่วนคงที่

ข้อมูลต่อไปนี้แสดงวิธีการคำนวณต้นทุนมาตรฐานต่อหน่วยการผลิตตามส่วนประกอบ

ตารางที่ 5.1 - การคำนวณต้นทุนการผลิตมาตรฐานสำหรับดินสออัตโนมัติหนึ่งอัน

ส่วนประกอบ f.u. วัสดุหลัก: พลาสติก (10 f.u./m2 × 0.025 m2) 0.25 กลไกเคลื่อนย้าย (2.75 CU/ชิ้น. × 1 ชิ้น) 2.75 ค่าแรงทางตรง: ร้านปั๊ม (0.01 ชั่วโมง / ดินสอ ×8 f.u./h) 0.08 โรงประกอบ (0.05 h/pencil × 10 m.u./h) 0.50 ต้นทุนการผลิตทั่วไป: ตัวแปร (0.06 h/pencil × 12.00* f.u./h) 0.72 ถาวร (0.06 h/ดินสอ × 9.00** m.u./h) 0.54 ต้นทุนมาตรฐานทั้งหมดต่อดินสอ: 4.84

*สำหรับฐานการกระจายของตัวแปรและชิ้นส่วนคงที่ของต้นทุนการผลิตทั่วไปในตัวอย่าง จะใช้จำนวนต้นทุนค่าแรงทางตรงเป็นชั่วโมง (0.01 + 0.05 = 0.06)

ตารางที่ 5.2 - ผลการเบี่ยงเบนที่ได้ถูกกำหนดดังนี้

№ประเภทของความเบี่ยงเบนการคำนวณความเบี่ยงเบนI. ตามวัสดุ1โดยราคาของวัสดุที่ใช้ (ราคาต่อหน่วยมาตรฐานของวัสดุ - ราคาจริง) * ปริมาณของวัสดุที่ซื้อ2โดยปริมาณของวัสดุที่ใช้ (ปริมาณมาตรฐานของวัสดุต่อผลผลิตจริง - ปริมาณการใช้จริงของวัสดุ) * ราคามาตรฐานของวัสดุ3 ความเบี่ยงเบนสะสมของการใช้วัสดุ (ต้นทุนมาตรฐานต่อหน่วยวัสดุ - ต้นทุนจริงต่อหน่วยวัสดุ) * จำนวนวัสดุที่ใช้ต่อผลผลิตจริง II ตามแรงงาน 1 ตามอัตราค่าจ้าง (อัตราค่าจ้างรายชั่วโมงปกติ - อัตราค่าจ้างรายชั่วโมงจริง) * ชั่วโมงทำงานจริง 2 โดยอัตราค่าจ้างแรงงาน (เวลาปกติสำหรับผลผลิตจริง - ชั่วโมงทำงานจริง) * อัตราค่าจ้างรายชั่วโมงมาตรฐานส่วนเบี่ยงเบนในต้นทุนแรงงาน (ค่าแรงมาตรฐาน) ต่อหน่วยของผลผลิต - ต้นทุนแรงงานจริงต่อหน่วยของผลผลิต) * ปริมาณของผลผลิตจริง III ค่าโสหุ้ยคงที่ (ค่าโสหุ้ยคงที่โดยประมาณต่อหน่วย - อัตราค่าโสหุ้ยคงที่จริงต่อหน่วย) * ปริมาณการผลิตจริงค่าโสหุ้ยตัวแปร (อัตราค่าโสหุ้ยโดยประมาณต่อหน่วย - อัตราค่าโสหุ้ยตามจริงต่อหน่วยผลิตภัณฑ์) * ผลผลิตจริง

เพื่อที่จะสามารถใช้วิธีการเชิงบรรทัดฐานกับผลตอบแทนที่แท้จริง องค์กรไม่เพียงต้องการสร้างฐานการรายงานสำหรับการปันส่วนและการวางแผนต้นทุนเท่านั้น นอกจากนี้ คุณต้อง:

-ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนการผลิตจริงและมาตรฐาน

-การลงทะเบียนและการบัญชีในลักษณะที่รวดเร็วของการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานและมาตรฐาน การเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานตามสถานที่และสาเหตุของการเกิดขึ้น (สถานที่ทำงาน กองพลน้อย ส่วนต่างๆ ขั้นตอน การแจกจ่ายซ้ำ การประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ );

-ควบคุมและสรุปข้อมูลเกี่ยวกับการสูญเสียที่เกิดขึ้นจริงและค่าใช้จ่ายที่ไม่ก่อผล เช่นเดียวกับเงินสำรองที่ไม่ได้ใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรม การกำหนดระดับมาตรฐานที่สมเหตุสมผลของต้นทุน (ต้นทุน) สำหรับการผลิต

-การคำนวณต้นทุนจริงของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ตามต้นทุนมาตรฐานที่คำนวณไว้ล่วงหน้า

ในขณะเดียวกัน ความน่าเชื่อถือ ความถูกต้อง และประสิทธิภาพของการบัญชีก็ควรอยู่ในระดับสูง เป็นที่พึงปรารถนาที่จะพัฒนาระบบแรงจูงใจของบุคลากรในลักษณะที่คำนึงถึงการประเมินประสิทธิภาพของหน่วยงานและองค์กรโดยรวม ดำเนินการภายใต้กรอบของการบัญชีต้นทุนมาตรฐาน

การจัดการความเบี่ยงเบน

การจัดการความเบี่ยงเบนเป็นเทคโนโลยีการจัดการตามข้อเท็จจริงที่ว่า:

การเบี่ยงเบนเล็กน้อยไม่ต้องการการปรับกระบวนการจัดการ

นักแสดงสามารถเอาชนะการเบี่ยงเบนเล็กน้อยได้

การแทรกแซงของผู้นำเกิดขึ้นเฉพาะกับการเบี่ยงเบนจำนวนมากเท่านั้น

หลักการพื้นฐานของการจัดการความเบี่ยงเบน:

การเตรียมการเบื้องต้นของการคำนวณเชิงบรรทัดฐานตามมาตรฐานที่สมเหตุสมผลทางเทคนิคสำหรับรายการหลักของต้นทุนการผลิต

การบัญชีสำหรับมาตรฐานปัจจุบันและการกำหนดผลกระทบต่อระดับต้นทุนการผลิตหรืองานที่ทำ

การบัญชีต้นทุนการผลิตจริงโดยแบ่งเป็นต้นทุนตามมาตรฐานและมีการเบี่ยงเบนจากมาตรฐาน

การบัญชีสำหรับการเบี่ยงเบนของต้นทุนจริงจากค่าปกติตามสถานที่เกิดเหตุผลและผู้กระทำความผิด

การจัดการความเบี่ยงเบน - การจัดการดำเนินการเพื่อฟื้นฟูกระบวนการผลิตตามปกติเมื่อเกิดการเบี่ยงเบน สำหรับองค์กรที่เหมาะสม รายงานภายในควรมีข้อมูลที่สะท้อนถึงการเบี่ยงเบนจากรายได้ที่วางแผนไว้ ต้นทุน และตัวชี้วัดอื่นๆ ในขณะดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจโดยเฉพาะตามพื้นที่ความรับผิดชอบของผู้จัดการเฉพาะ เมื่อจัดการด้วยความเบี่ยงเบน หลักการสำคัญก็คือ ผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่การดำเนินงานที่มีการระบุความเบี่ยงเบนที่สำคัญ

การเบี่ยงเบนอาจเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี ระเบียบข้อบังคับ การเปลี่ยนแปลงของงานก่อสร้างและงานติดตั้งที่ดำเนินการไม่ดี การแต่งงานที่ไม่สามารถแก้ไขได้ การขาดวัสดุ เชื้อเพลิงและน้ำมันหล่อลื่น ไฟฟ้า ยานพาหนะ การพังทลายของเครื่องจักร อุปกรณ์และกลไกในการก่อสร้าง ขาดหน้างาน เวลาหยุดทำงานเนื่องจากสภาพอากาศ การเปลี่ยนวัสดุด้วยวัสดุที่มีราคาแพงกว่า การใช้จ่ายมากเกินไปของวัสดุ การแก้ไขโครงสร้างอาคารที่ได้รับจากซัพพลายเออร์ การใช้จ่ายเกินจำนวนการเปลี่ยนเครื่องจักรของเครื่องจักรก่อสร้างและกลไก การขนส่งทางถนนส่วนเกิน การละเมิดวินัยแรงงาน ฯลฯ

ผู้กระทำผิดจากการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานอาจเป็นหัวหน้าคนงานหัวหน้าคนงานและช่างเครื่อง ทีมงาน ฝ่ายจัดหา สถานที่สำหรับการซ่อมแซมและบำรุงรักษาอุปกรณ์ก่อสร้าง ฯลฯ

องค์ประกอบหลักของการจัดการความแปรปรวน:

รูปที่ 5.1 - องค์ประกอบของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

มีหกองค์ประกอบดังกล่าว:

1.การวัดผลคือการประเมินซึ่งมักจะเป็นเชิงปริมาณของกิจกรรมต่างๆ ที่ผู้จัดการได้ทำไปแล้วในอดีตหรือกำลังดำเนินการอยู่ หากไม่มีการประเมินดังกล่าว จะไม่สามารถระบุข้อยกเว้นที่ต้องการการแทรกแซงได้

2.การคาดการณ์คือการวิเคราะห์การประเมินที่ได้รับระหว่างการวัด โดยยึดตามความเข้าใจในวัตถุประสงค์การพัฒนาขององค์กรและการคาดการณ์แนวโน้มที่ระบุสำหรับอนาคต

.การคัดเลือก - สร้างความมั่นใจว่าความรู้เกี่ยวกับเกณฑ์ที่ผู้บริหารควรปฏิบัติตามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

.การสังเกตการณ์เป็นขั้นตอนของการประเมินสถานการณ์ ซึ่งจะให้ข้อมูลแก่ผู้จัดการเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของกิจการ

.การเปรียบเทียบ - เปรียบเทียบสถานการณ์จริงกับสถานการณ์ที่วางแผนไว้ การเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานที่ต้องการความสนใจจะถูกเน้นและนำไปสู่ระดับการจัดการที่เหมาะสม

6.การตัดสินใจคือการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อ:

1.ขั้นแรก ฟื้นการควบคุมเหตุการณ์

2.ประการที่สอง การปรับมาตรฐานการประเมินข้อมูลทางธุรกิจตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง

.ประการที่สาม การใช้โอกาสที่เปิดอยู่

คุณสามารถใช้ .เป็นพื้นฐานในการเปรียบเทียบกับค่าจริงได้ ตัวเลือกต่างๆมาตรฐาน:

1.อุดมคติ (ตามทฤษฎี) - คำนวณภายใต้สมมติฐาน เงื่อนไขในอุดมคติ: สภาพตลาดดีที่สุด ไม่มีขาดทุน ฯลฯ

2.ปกติ - คำนวณจากค่าเฉลี่ยสำหรับช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบ: ระดับเฉลี่ยของความตึงเครียดตามปกติ ราคาเฉลี่ย ผลผลิตเฉลี่ย ฯลฯ

.ปัจจุบัน (คาดว่า) - คำนวณจากการคาดการณ์สถานการณ์สำหรับรอบระยะเวลาบัญชีหนึ่ง: ปริมาณผลผลิตหรือเงื่อนไขการผลิตที่คาดหวัง ระดับราคาที่คาดการณ์ ฯลฯ

.พื้นฐาน - คำนวณในช่วงเวลาหนึ่งซึ่งถือเป็นฐาน (ข้อมูลอ้างอิง)

ความสนใจหลักในระบบการจัดการส่วนเบี่ยงเบนมีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุความเบี่ยงเบนไม่ใช่ตามประเภทผลิตภัณฑ์ แต่โดยสถานที่ที่เกิดขึ้นและกำหนดความเป็นจริงของความรับผิดชอบ สิ่งนี้ต้องการจากองค์กรวิธีการใหม่ในการจัดองค์กรของการบัญชีในฟาร์ม การวางแผน การวิเคราะห์ต้นทุน การถ่ายโอนไปยังร้านค้าที่พึ่งพาตนเองไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริการซึ่งจะเพิ่มความรับผิดชอบในการก่อตัวของต้นทุนในสถานที่ แต่ละบริการ แผนก การประชุมเชิงปฏิบัติการต้องมีการประมาณการ งบประมาณต้นทุน และเป็นไปตามนั้น ในการนี้จำเป็นต้องมีการจัดงบประมาณต้นทุน กระบวนการจัดการต้นทุนควรมุ่งเป้าไปที่การตรวจจับความเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐาน ขีดจำกัด และการสร้างเงื่อนไขเพื่อผลประโยชน์ของศูนย์ต้นทุนในการกำจัด ตลอดจนการกระจายความเบี่ยงเบนที่สมเหตุสมผลระหว่างศูนย์ความรับผิดชอบ

รูปที่ 5.2 - แนวคิดของกระบวนการจัดการต้นทุนองค์กรแบบหลายชั้น

คำถามสำคัญคือการจัดตั้งศูนย์ความรับผิดชอบระดับที่หนึ่ง กล่าวคือ ค่าใช้จ่ายเบื้องต้นของกองทุนและศูนย์ความรับผิดชอบที่ขยายใหญ่ขึ้นของศูนย์ที่สอง สาม ฯลฯ ระดับ ควรกำหนดศูนย์ความรับผิดชอบแต่ละแห่งเฉพาะค่าใช้จ่ายที่ควบคุมโดยบริการนี้โดยตรง การควบคุมต้นทุนโดยตรงดำเนินการโดยคำนึงถึงและวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐาน: มีการจัดทำเป็นเอกสารและไม่มีรูปแบบ และสำหรับรายการต้นทุนอื่นๆ โดยการเปรียบเทียบต้นทุนจริงกับค่าใช้จ่ายที่วางแผนไว้ ณ สิ้นเดือน สำคัญไฉนไม่เพียงแต่การวิเคราะห์การเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานเท่านั้น แต่ยังวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงในบรรทัดฐานซึ่งตามกฎแล้วเป็นผลมาจากมาตรการที่มุ่งปรับปรุงการผลิต (ยกเว้นการปรับบรรทัดฐานส่วนตัวเนื่องจากประเภทต่าง ๆ ผิดพลาด) ด้วยการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานและสาเหตุ เราสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงของความก้าวหน้าทางเทคนิคและผลกระทบของการผลิตที่เข้มข้นขึ้นต่อการเปลี่ยนแปลงของต้นทุน

บนพื้นฐานของแนวคิดในการควบคุมความเบี่ยงเบน เราสามารถสร้างแนวคิดได้ ระบบเตือนภัยล่วงหน้าสำหรับอันตรายที่อาจเกิดขึ้น . ระบบเตือนภัยล่วงหน้าคือระบบข้อมูลพิเศษ โดยที่ฝ่ายบริหารขององค์กรได้รับข้อมูลเกี่ยวกับอันตรายที่อาจคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอกและ / หรือสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเอง เพื่อที่จะตอบสนองต่อภัยคุกคามอย่างเหมาะสมและทันท่วงที มาตรการ หากนอกเหนือจากการนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับอันตรายที่อาจเกิดขึ้นแล้ว ระบบข้อมูลจะมีความสามารถในการรับรู้โอกาสในการเปิดหรือโอกาสเชิงบวก เราจะพูดถึงระบบการรู้จำแต่เนิ่นๆ

องค์ประกอบของระบบเตือนภัยล่วงหน้าคือผู้คน เครื่องจักร และการผสมผสานของระบบดังกล่าว มีการแยกความแตกต่างระหว่างองค์ประกอบอุปกรณ์ต่อพ่วงและส่วนกลางของระบบเตือนภัยล่วงหน้าพร้อมกระบวนการข้อมูลเฉพาะที่เกี่ยวข้อง

ข้อมูลการเตือนล่วงหน้าจะได้รับในขณะที่ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะหรือการพัฒนาของกระบวนการและเหตุการณ์บางอย่างในสภาพแวดล้อมภายนอกหรือที่องค์กรมีความสำคัญ ผลกระทบที่มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กร รวมถึงการอยู่รอด ซึ่งบ่งชี้ว่า มีโอกาสสูงที่จะเกิดเหตุการณ์เหล่านี้

มันยากพอที่จะจินตนาการถึงวิธีการกำหนดช่วงเวลาของการได้มา สำคัญของข้อมูลนี้หรือข้อมูลนั้นเกี่ยวกับการพัฒนาของกระบวนการบางอย่าง ดูเหมือนว่าแหล่งที่มาของการก่อกวนใด ๆ จะถูกควบคุมหรือละเลยอย่างต่อเนื่อง แต่ขอไปต่อ

กระบวนการสร้างระบบเตือนภัยล่วงหน้าประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

คำจำกัดความของพื้นที่สังเกต

จุดเริ่มต้นสำหรับการสร้างระบบเตือนภัยล่วงหน้าคือความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรและคำอธิบายของพื้นที่ภายนอกและภายในองค์กรที่อาจก่อให้เกิดอันตรายได้ กล่าวคือ เป็นสาเหตุของการพัฒนาวิกฤตขององค์กร และสามารถให้โอกาสพิเศษ พื้นที่ภายนอกของการสังเกตสามารถเป็นได้ ตัวอย่างเช่น ตลาดเฉพาะและพื้นที่เทคโนโลยี: ภายใน - โปรแกรมผลิตภัณฑ์, หน้าที่ขององค์กร ฯลฯ

คำจำกัดความของตัวบ่งชี้การเตือนล่วงหน้า

ตัวบ่งชี้ควรระบุให้เร็วที่สุดในพื้นที่ที่สังเกตพบการพัฒนาปรากฏการณ์ที่อาจส่งสัญญาณถึงอันตรายที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กร ตัวบ่งชี้ดังกล่าวของระบบเตือนภัยล่วงหน้าในองค์กรคือข้อมูล:

-เมื่อได้รับคำสั่ง;

-เกี่ยวกับราคาในตลาดอุปทาน

เกี่ยวกับการลงทุน

-เกี่ยวกับความต้องการของสหภาพแรงงาน

-เกี่ยวกับความคิดริเริ่มทางกฎหมาย

การกำหนดตัวบ่งชี้เป้าหมายและช่วงเวลาสำหรับการเปลี่ยนแปลงสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้

เพื่อให้รับรู้ด้วยความช่วยเหลือของตัวบ่งชี้การพัฒนาที่สำคัญในพื้นที่ที่สังเกตได้ จำเป็นต้องมีมิเตอร์พิเศษ เนื่องจากเราไม่ได้พูดถึงการระบุแหล่งที่มาของอันตรายที่ไม่รู้จักมาจนบัดนี้ นอกจากนี้ พื้นที่อันตรายและวิกฤตยิ่งยวดเหล่านี้สามารถกำหนดล่วงหน้าได้

คำจำกัดความของงานสำหรับศูนย์ประมวลผลข้อมูล

ในการจัดสรรงานภายในระบบเตือนภัยล่วงหน้าและด้วยเหตุนี้จึงกำหนดโครงสร้าง จุดต่อไปนี้มีความสำคัญเป็นพิเศษ:

อุปกรณ์ต่อพ่วง (เซ็นเซอร์) ที่จับการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้อาจเป็นพนักงานของทุกแผนกในองค์กร ในบางกรณี หน่วยงานบางแห่งควรเตรียมและประเมินสัญญาณเตือนภัยล่วงหน้าจากส่วนกลาง โอกาสสุดท้ายปัญหาอุตสาหกรรมทั้งหมดที่เกิดขึ้นกับเขา การสร้างแผนกควบคุมแบบรวมศูนย์จะไม่เปลี่ยนแปลงอะไรเลย เพราะหากต้องการทราบปัญหา คุณต้องทำงานกับพวกเขาและไม่ต้องถามเกี่ยวกับปัญหาเหล่านี้ในแผนกใดฝ่ายหนึ่ง)

ในองค์กรที่มีโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้ งานของการประมวลผลข้อมูลการเตือนล่วงหน้าแบบรวมศูนย์นั้นถูกกำหนดให้กับแผนกการตลาดหรือการวางแผนทั่วทั้งบริษัท

ในองค์กรที่มีโครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน (ผลิตภัณฑ์หรือระดับภูมิภาค) สัญญาณดังกล่าวจะได้รับการประมวลผลจากส่วนกลางภายในแต่ละแผนก นอกจากนี้ ในระดับผู้บริหารระดับสูง ข้อมูลจากหน่วยงานต่างๆ ตลอดจนสัญญาณจากแหล่งภายนอกจะถูกรวบรวมไว้ด้วยกัน

หลังจากทั้งหมดนี้ ข้อความต่อไปนี้: ในรูปแบบของการคำนวณเบื้องต้นของการดำเนินการที่คาดหวังของแผนในกรอบของการวางแผนปฏิบัติการและเป็นข้อมูลพื้นฐานสำหรับเป้าหมายและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัดที่มีลักษณะของตัวบ่งชี้การเตือนล่วงหน้า

บทสรุป

การจัดการความเบี่ยงเบน - การจัดการดำเนินการเพื่อฟื้นฟูกระบวนการผลิตตามปกติเมื่อเกิดการเบี่ยงเบน สำหรับองค์กรที่เหมาะสม รายงานภายในควรมีข้อมูลที่สะท้อนถึงการเบี่ยงเบนจากรายได้ที่วางแผนไว้ ต้นทุน และตัวชี้วัดอื่นๆ ในขณะดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจโดยเฉพาะตามพื้นที่ความรับผิดชอบของผู้จัดการเฉพาะ

ดังนั้นเราจึงพบว่าค่าเบี่ยงเบนเป็น "บวก" และ "ลบ" การเบี่ยงเบนทั้งสองประเภทนี้ส่งผลเสียต่อกิจกรรมขององค์กร หากเราสังเกตเห็นความเบี่ยงเบนเชิงลบ แสดงว่าองค์กรทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพไม่เพียงพอ หากการเบี่ยงเบนเป็นไปในเชิงบวก (ซึ่งแสดงถึงประสิทธิภาพของกิจกรรม) แสดงว่ามาตรฐานไม่ได้รับการพิจารณาอย่างดีและองค์กรมีทรัพยากรสำหรับการทำงานมากขึ้น

งานหลักของการจัดการความเบี่ยงเบนคือการป้องกันการใช้ทรัพยากรทุกประเภทอย่างสิ้นเปลืองอย่างทันท่วงที ซึ่งทำได้โดยการคำนวณค่าเบี่ยงเบนของต้นทุนจริงจากบรรทัดฐานปัจจุบันโดยทันทีตามหน่วยธุรกิจ ประเภทผลิตภัณฑ์ สาเหตุ และผู้กระทำผิด ด้วยเหตุนี้ การบัญชีสำหรับต้นทุนการผลิตจึงดำเนินการแยกต่างหากในแง่ของ: ต้นทุนตามมาตรฐาน การเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐาน การเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐาน

การจัดการส่วนเบี่ยงเบนเกี่ยวข้องกับ:

-การกำหนดองค์ประกอบทั้งหมดของต้นทุนการผลิตให้กับบริการการผลิตและแผนกการทำงาน

-การมีอยู่ของการบัญชีต้นทุนภายในซึ่งสร้างผลประโยชน์โดยมีวัตถุประสงค์ที่จะไม่เป็นสาเหตุของการเบี่ยงเบน

-การสร้างระบบการคว่ำบาตรที่เข้มงวดต่อผู้กระทำความผิดโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่ไม่ได้รูปแบบ

-ความพร้อมใช้งานของบริการและแผนกที่รับผิดชอบในการส่งข้อมูลเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนที่ถูกต้องและทันเวลา

-ภายในศูนย์ต้นทุนแต่ละแห่ง การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนจะดำเนินการในบริบทของสาเหตุและผู้กระทำความผิด

การจัดทำบัญชีการจัดการสำหรับความเบี่ยงเบนควรดำเนินการเป็นรายบุคคลสำหรับแต่ละบริษัท โดยคำนึงถึงลักษณะและลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของบริษัท ระบบการบัญชีการจัดการที่สร้างขึ้นมาอย่างดีสำหรับการเบี่ยงเบนจะช่วยให้ผู้จัดการได้รับข้อมูลที่ต้องการอย่างรวดเร็วในรูปแบบที่สะดวกที่สุด ซึ่งมีส่วนช่วยในการตัดสินใจด้านการจัดการที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม

เพื่อจัดการความแปรปรวนอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และให้แน่ใจว่ามีการระบุและสื่อสารความแปรปรวนจากศูนย์ต้นทุน ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบควร:

-พัฒนาตัวจำแนกสาเหตุของการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐาน

-ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีปฏิสัมพันธ์ของผู้เชี่ยวชาญด้านบัญชีการจัดการกับฝ่ายปฏิบัติการขององค์กรและกำหนดผู้ที่รับผิดชอบในการเบี่ยงเบนตามกลุ่มเหตุผล

-พัฒนารูปแบบของเอกสารสัญญาณและรายงานภายในที่บันทึกการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐาน ตลอดจนกำหนดเส้นทางและความถี่ของการเคลื่อนไหว

ในการจัดระเบียบบัญชีการเบี่ยงเบน จำเป็นต้องพัฒนาตัวระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนและผู้รับผิดชอบในการเบี่ยงเบน สาเหตุของความแปรปรวนอาจเป็นได้ทั้งภายในและภายนอก เช่น ซื้อวัสดุที่มีข้อบกพร่อง การดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจที่มีข้อบกพร่อง การจ่ายเงินเดือนสองครั้งสำหรับการทำงานล่วงเวลาที่ไม่ได้กำหนดไว้ รับผิดชอบการเบี่ยงเบน - ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่สามารถมีอิทธิพลต่อการดำเนินงานของกระบวนการทางธุรกิจเพื่อขจัดผลที่ตามมาของการเบี่ยงเบนและลดผลกระทบเชิงลบของการเบี่ยงเบนเหล่านี้ ความสามารถของพวกเขายังรวมถึงการจัดมาตรการป้องกันเพื่อป้องกันการเบี่ยงเบนที่คล้ายกันในอนาคต ประสิทธิผลของการบัญชีด้านกฎระเบียบจะเพิ่มขึ้นหากการเน้นเปลี่ยนจากการลงโทษการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานไปสู่การจัดการการปฏิบัติงานของการเบี่ยงเบนเหล่านี้

จำเป็นต้องมีตัวระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนและรับผิดชอบต่อการเบี่ยงเบนเพื่อสั่งการเบี่ยงเบนทั้งหมด มันเหมือนกับสมุดที่อยู่ซึ่งที่อยู่ได้รับการแก้ไขสำหรับการส่งข้อมูลเกี่ยวกับการเบี่ยงเบน ตัวเข้ารหัสช่วยให้คนงานในร้านค้าระบุลักษณะของการเบี่ยงเบนได้ง่ายขึ้นและบันทึกไว้ในเอกสารสัญญาณหลักหรือบนสื่ออิเล็กทรอนิกส์ การใช้ตัวแปลงสัญญาณช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการถ่ายโอนข้อมูลไปยังหัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งสามารถช่วยขจัดสาเหตุที่ทำให้เกิดการเบี่ยงเบนเชิงลบได้ การมีอยู่ของตัวประมวลเหตุผลและผู้รับผิดชอบในการเบี่ยงเบนทำให้สามารถเพิ่มความเร็วของการตอบสนองของผู้จัดการต่อการเบี่ยงเบนที่อยู่ภายในความสามารถของพวกเขา เพื่อจัดระบบการเบี่ยงเบนโดยเหตุผลสำหรับการวิเคราะห์ที่ตามมาเพื่อให้มั่นใจว่าแรงจูงใจของพนักงาน

ควรวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐาน ความแปรปรวนที่น่าพอใจหมายถึงการประหยัดต้นทุน เชิงลบเกิดจากการใช้ทรัพยากรมากเกินไป มีความสัมพันธ์บางอย่างระหว่างการเบี่ยงเบนที่น่าพอใจและค่าลบในองค์กร ความแปรปรวนที่น่าพอใจในศูนย์ความรับผิดชอบแห่งหนึ่งอาจนำไปสู่ความแปรปรวนที่ไม่เอื้ออำนวยในศูนย์ความรับผิดชอบอื่น

การวิเคราะห์ความแปรปรวนไม่เพียงแต่ช่วยให้คุณระบุพื้นที่ปัญหา (พื้นที่ของความไร้ประสิทธิภาพ) ที่ต้องให้ความสนใจเป็นลำดับความสำคัญ แต่ยังระบุปัญหาคอขวดด้วย

ในบางกรณี การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนช่วยในการระบุโอกาสใหม่ กล่าวคือ เงินสำรองสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงาน แผนก และองค์กรโดยรวม ซึ่งไม่ได้นำมาพิจารณาในการกำหนดกรอบการกำกับดูแล

รายการวรรณกรรมที่ใช้:

1 คอลิน ดรูรี ฝ่ายบัญชีบริหาร หลักสูตรเบื้องต้น กรุงมอสโก 2555

การบัญชีการจัดการ USAID 1 กวดวิชา", 2008

Vrublevsky N. "การบัญชีการจัดการบัญชี", 2010

Horngren C.T. , Foster J.Sh. Datar "การจัดการบัญชี", เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2550

แหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต:

6

7

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการเรียนรู้หัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการกวดวิชาในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครระบุหัวข้อทันทีเพื่อหาข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา