그의 책에서 Bruce Tulgan은 현대 관리자의 핵심 문제인 "과소 관리"의 전염병에 대해 설명하고 강력한 관리자가 되는 데 도움이 되는 구체적인 단계를 제공합니다. 부하 직원의 실수와 더 빠른 속도는 부하 직원의 성공에 대한 보상을 제공합니다.

직원들과 대화하는 데 많은 시간을 할애합니까? 수백 가지 주제에 대해 토론합니다. “주말은 어땠나요? 아들의 생일은 성공적이었습니까? 이 TV 쇼를 본 적이 있습니까? 직원들과 더 긴밀한 유대를 구축하기 위해 직원들과 개인적인 문제에 대해 이야기하고 싶을 수도 있습니다. 그러나 이러한 접근 방식은 관리 관계를 방해합니다. 토론이 업무 문제를 다루기 시작했을 때 항상 자신의 힘을 최대한 발휘할 수는 없습니다. 어려운 일이 있으면 직원에게 압력을 가해야 하는 경우가 있습니다. 그리고 그런 상황에서 갑자기 말투를 바꾸고 진지하게, 급하게, 때로는 너무 감정적으로 일에 대해 이야기하기 시작합니다. 그리고 이 시점에서 직원은 다음과 같이 말할 수 있습니다. "이봐, 우리가 친구인 줄 알았어?!" 그리고 이전의 상호 이해를 잊을 수 있습니다.

저는 그것을 지킬 박사와 하이드 씨라고 부릅니다. 친한 친구처럼 직원들과 개인적으로 대화를 나누며 관계를 구축한다면 대화가 진지해지고 항상 일어나는 상황에서 조만간 완전히 다른 역할을 맡게 됩니다. 당신은 Mr. Boss Buddy에서 Mr. Boss Jerk로 가서 문제가 사라질 때까지 그 역할을 유지하고 다시 Mr. Buddy로 돌아갈 기회를 얻습니다. 이제서야 Mr. Friend는 이미 가짜처럼 보이기 시작했고 Mr. Boss는 그의 권리를 위해 싸워야 할 것입니다.

일에 대해 이야기하다

직원들에게 Mr. Friend가 되고 싶다면 저녁에 직원들과 함께 맥주를 마실 수 있습니다. 하지만 직장에서당신이 보스여야 합니다. 귀하의 역할은 업무에 대한 전반적인 초점을 유지하고 모든 사람이 매일 최선을 다하도록 돕는 것입니다. 좋은 소식은 직원과 관계를 구축하는 가장 좋은 방법은 실제로 업무에 대해 이야기하는 것입니다. 이것이 당신의 공통점입니다. 사실, 일은 당신이 어떤 관계를 갖는 이유입니다. 공유된 활동에 대해 이야기함으로써 관계를 구축할 때 갈등의 가능성을 줄이는 동시에 갈등이 발생하더라도 살아남을 수 있는 관계를 만듭니다. 따라서 이미 완료된 작업과 수행해야 할 작업에 대해 이야기하십시오. 실수를 피하는 방법에 대해 이야기하고, 해결 방법을 찾고, 모든 리소스를 충분한 양으로 사용할 수 있는지 확인하고, 목표, 마감일, 규범 및 사양에 대해 이야기하고, 작업에 대해 이야기하십시오. 그리고 모든 것이 훨씬 나아질 것입니다.

가장 효과적인 관리자-멘토는 어떻게 이야기합니까?

많은 관리자들은 나에게 "나는 타고난 리더가 아니다. 나는 ..."(예를 들어 회계사, 엔지니어, 의사 등 누락 된 것은 직접 채울 수 있음)라고 말합니다. 그들은 “나는 관리 과정이 별로 마음에 들지 않는다. 그것은 너무 많은 어려운 대화를 포함합니다." 사실, 이러한 관리자들은 직원들과 업무에 대해 효과적으로 이야기하는 방법을 모른다는 점을 분명히 합니다.

소수만이 특별한 유형의 카리스마, 사람들에게 영감을 주고 동기를 부여하는 전염되는 열정과 열정을 가지고 있습니다. 다른 모든 사람들은 어떻습니까? 카리스마를 키울 수는 없지만 일에 대해 직접적이고 효과적으로 이야기하는 법을 배울 수 있습니다. 말하는 법을 배울 수 있습니다 올바른 단어적시에 적절한 방법으로 직원들에게 제공합니다.

가장 효과적인 관리자는 특정 커뮤니케이션 방법을 사용합니다. 그들은 특별한 자세, 태도 및 어조를 채택합니다. 그들은 우두머리가 되기도 하고 반응이 빠르기도 하고, 까다롭기도 하고 지지적이기도 하고, 규율을 잘 따르고 인내하기도 합니다. 이것은 Mr. Friend나 Mr. Boss의 스타일이 아니라 그 중간 정도의 스타일입니다. 이 특별한 의사 소통 방식은 ​​성과 멘토링과 매우 유사합니다.

"저는 특별히 좋은 멘토가 된 적이 없어요." 매니저들이 가끔 이렇게 말합니다. "그래서 어떤지 잘 모르겠어요." 글쎄, 나는 단호하고 끈질긴 목소리로 말하는 멘토를 묘사할 수 있다. 그는 체계적이고 참여적입니다. 그는 열정과 추진력으로 가득 차 있습니다. 그의 행동은 지속적으로 집중력과 책임감을 자극하는 것을 목표로 합니다.

당신의 인생에서 만난 최고의 상사, 교사, 카운슬러 또는 영적 인도자를 생각해 보십시오. 그의 목소리의 소리와 어조를 듣고 그의 정직함과 개방성의 예를 생각해 보십시오. 그가 당신에게 미친 영향을 생각해 보십시오.

멘토링에 대해 생각할 때 나는 즉시 내가 알고 배웠던 가장 위대한 선생님인 Frank Gorman을 생각합니다. 우리가 서로를 알던 그 모든 세월 동안 Frank는 가라데라는 한 가지에 집중했습니다. 그는 강한 지도자를 특징짓는 특별한 카리스마, 열정, 열정을 가진 행운아였습니다. 그는 사람들이 휴식을 생각하지 않고 몇 시간 동안 올바른 집중도를 달성하고 하나의 목표를 달성하기 위해 열심히 일할 수 있도록 돕는 진정한 마스터입니다. 그는 그것을 어떻게합니까?

Frank는 "중요한 것은 엄지손가락뿐입니다."라고 매주 반복할 수 있습니다. 나는 땀을 흘리고, 육체적 피로로 긴장하고, 턱을 아래로 내리고, 어깨를 쭉 펴고, 팔꿈치를 누르고, 등을 곧게 펴고, 다리를 바닥에 단단히 눌러 앞을 똑바로 바라보려고 노력했습니다. Frank Gorman은 소리를 지르며 내 귀에 속삭였습니다. “엄지손가락, 엄지손가락을 치켜세우십시오. 지금 중요한 것은 그것뿐입니다.”

또 다른 날에는 눈, 턱, 어깨 등 다른 것이 중요했습니다. 마지막으로 몇 년 전 저는 이렇게 물었습니다. 유일하게 중요한 것이 끊임없이 변하고 있는데 어떻게 무언가를 배울 수 있습니까? 매번 새로워요!" Frank는 미소를 지으며 대답했습니다. “아무도 하루나 일년에 가라테를 배울 수는 없습니다. 우리가 가진 것은 오늘뿐입니다. 지금 무엇을 가르쳐 드릴까요? 바로 이 순간에 무엇에 집중할 수 있습니까? 이 순간에 무엇을 개선할 수 있습니까? 중요한 것은 우리는 지금 여기에서 합니다.

내가 Frank에게서 배운 가장 중요한 사실은 당신의 끈질긴 목소리의 불굴의 힘이 당신이 멘토링한 사람이 지금 하고 있는 일에 집중할 수 밖에 없다는 것입니다. 그러한 상황에서 와드가 된 사람들에게는 요구 사항이 매우 심각할 수 있지만 노력에 대한 결과는 엄청날 것입니다. 이런 식으로 사람들을 성공으로 이끌 때, 그들의 유일한 선택은 그들의 일에 몰두하는 것입니다. 왜냐하면 당신은 그들의 삶의 대부분의 사람들과 달리 그들이 최고가 되기를 요구하기 때문입니다. 당신은 그들에게 모든 세부 사항에 집중하도록 상기시킵니다. 기술 개발에 집중하여 기술을 하나씩 향상하도록 돕고 집중하는 법을 배웁니다. 그들은 그들이 하는 모든 일에 검은띠를 띠고 있습니다. 그리고 아마도 그들이 당신을 위해 일하는 것을 그만두고 몇 년이 지난 후에도 여전히 당신의 목소리를 계속 들을 것입니다. “중요한 것은 우리가 지금 하고 있는 일입니다.”

분명히 어떤 사람들은 ~에 대한다른 사람보다 멘토링에 대한 재능이 더 많습니다. 하지만 멘토, 코치, 선생님의 의사소통 방식은 ​​누구나 할 수 있는데, 과거의 누군가를 본받아야 할까요? 예, 시도해보십시오. 이것은 시간이 지남에 따라 자신의 스타일을 개발할 때 좋은 출발점입니다.

"만세"라고 외치며 사무실을 돌아다닐 필요가 없습니다.

가끔 상사들은 부하들에게 멘토처럼 말을 하면 솔직하지 못하고 부자연스럽게 들릴까 봐 걱정하기도 한다. 소프트웨어 회사의 한 최고 경영자는 이렇게 말했습니다. 나는 멘토가 아니다."

그러나 멘토링은 그러한 외침과 거의 관련이 없습니다. 그리고 여기 좋은 소식이 있습니다. 진정으로 효과적인 멘토링은 단순히 부자연스러울 수 없습니다. 항상 성실한 과정입니다. 그리고 때로는 너무 진지해서 멘토링에 참여하고 있다는 사실조차 깨닫지 못하는 경우가 있습니다.

나는 이 매니저에게 이렇게 대답했다. 그런 다음 나는 그에게 그의 경력 전반에 걸쳐 자신의 경영 커뮤니케이션에서 가장 성공적인 사례를 기억해 달라고 요청했습니다. 그가 경영 성과에 대해 설명하기 시작하자 그의 얼굴에 미소가 떠올랐습니다. 그리고 뭔지 알아? 그의 이야기는 멘토의 작업에 대한 훌륭한 예입니다. 그는 말했다 :

“저는 모든 사람을 개인으로 생각했습니다. 그는 누구입니까, 그는 어떻게 생각합니까? 나는 사람이 아닌 일과 결과에 집중하려고 노력했다. 나는 내 말을 매우 신중하게 선택했다. 이미 알고 있는 것과 모르는 것을 최대한 정확하게 이해하고 싶었습니다. 나는 질문을 던졌지만 그에 덧붙여 나는 그 사람을 구체적인 다음 단계로 밀어 넣었다. 우리는 정확히 프로젝트를 진행 중이었기 때문에 무엇이 옳고 무엇이 그른지 말하기 위해 특별한 시간을 가졌습니다. 그런 다음 다음 단계에 대한 세부 계획을 세웠고 모든 단계가 완료될 때까지 실행을 계속 모니터링했습니다.

바로 그 방법상사가 이야기해야

• 당신이 멘토가 된 사람에게 맞추십시오.
• 그의 작업의 특정 예에 중점을 둡니다.
• 직원의 업무와 결과를 성실하고 명확하게 설명합니다.
• 다음 구체적인 단계를 공식화

멘토에게 문제가 있을 때까지 기다리지 마십시오

관리자들과의 작업 초기에 꽤 빨리, 우리는 일부 상사가 멘토링의 진정한 마스터로 간주될 수 있지만 많은 사람들이 특별히 능숙하지 않다는 것을 깨달았습니다. 그러나 우리는 사람을 관리할 때 실제 행동으로 이어질 수 있는 멘토링 대화라는 것을 배웠습니다.

문제는 대부분의 관리자가 기한을 지키지 못하거나 업무의 질이 좋지 않거나 고객이나 동료에게 불친절한 행동과 같은 지속적인 문제에 직면했을 때만 멘토링을 시작한다는 것입니다. 관리자는 문제가 해결되지 않는다는 것을 깨달을 때만 직원을 사무실로 초대하고 다음과 같이 교화하기로 결정합니다.

이때까지 대화 참가자는 이미 불쾌한 감각을 가지고있을 수 있습니다. 관리자는 직원에게 "문제가 무엇입니까?!"라고 묻기 시작하고 그의 말을 듣고 생각합니다. 종종 관리자의 다음 단계는 "다시는 그러지 마세요."라고 말하는 것으로 제한됩니다. 그리고 그것은 작동하지만 문제가 다시 발생할 때까지 어려움이 지속되는 경우 직원이 상황을 수정하기 위해 수행해야 할 작업을 모르거나 권한 하에 있다는 사실 때문일 수 있음을 기억하십시오. 문제가 다시 발생하도록 하는 하나 이상의 나쁜 습관과 문제가 다시 발생하면 멘토링하기에는 너무 늦습니다. 직원의 성공을 위한 준비 시간을 갖기 위해 미리 이 작업을 수행하는 것이 가장 좋습니다. 예를 들어, 만성적으로 마감 시간을 놓치는 부하 직원이 있는 경우 다음 일이 발생할 때까지 기다리지 마십시오. 첫 번째 마감일을 정하는 즉시 멘토링을 시작하십시오. 직원이 이정표를 설정하도록 도우며 모든 단계에서 이를 달성할 계획을 세울 수 있도록 돕습니다. 직원과 더 자주 의사 소통하십시오. 작업 완료 시점에 어떤 일이 어떻게 일어날지 미리 이야기하십시오. 이렇게하면 99 %의 경우이 사람이 제 시간에 작업을 넘겨 줄 것입니다.

문제가 이미 발생했을 때 멘토링을 중단하고 직원이 훌륭하게 수행하거나 적어도 괜찮을 때 멘토링을 수행하십시오. 직원들을 매 단계마다 멘토링하고 나쁜 습관이 생기지 않도록 좋은 습관을 들이도록 도와주세요.

평범한 사람들에게서 비범한 결과를 얻으십시오

제 경력의 수년 동안 저는 운이 좋게도 많은 미군 장교들과 함께 일했습니다. 군대에서 가장 놀라운 것 중 하나는 수많은 젊고 상대적으로 경험이 없는 사람들을 믿을 수 없을 정도로 효과적인 지도자로 바꾸는 능력과 관련이 있습니다. 예를 들어 해병대를 보자. 이 부대는 장교 대 사병의 비율이 1:9이며 해병대는 자신의 계급에서 임시 지도자에게 크게 의존해야 합니다. 언제든 여덟 명 중 한 명이 3명의 전우로 구성된 화력팀을 이끌 준비가 되어 있어야 합니다. 군대는 평범한 19세를 유능한 지도자로 성공적으로 바꿉니다. 어떻게 작동합니까?

신병들은 매우 열심히 그리고 공격적으로 훈련됩니다. 훈련 캠프에서 13주 동안 매일 아침부터 밤까지 새 이민자들은 정확히 무엇을, 어떻게 해야 하는지, 그들의 모든 단계를 추적, 평가 및 문서화합니다. 도전도 무시하지 않고, 가장 작은 보상이라도 노력으로 얻어야 ​​하는데, 1차 훈련이 끝난 후에도 이러한 해병대의 공격적이고 철저하며 사려 깊은 멘토링은 나날이 계속되고 있습니다. 새로운 지도자를 훈련할 때 해병대는 언제나처럼 매우 조직적입니다. 해병대는 멘토링 기술을 배웁니다. 그들은 각 병사의 파장에 맞추는 법을 배우고 병사와 지속적으로 그의 활동에 대해 논의하며 작업을 더 잘 수행할 수 있도록 단계별로 지시합니다.

새로운 리더는 팀에 대한 모든 책임을 집니다. 그는 누가, 어디서, 왜, 언제, 어떻게 이 사업을 하고 있는지 정확히 알고 있습니다. 그는 자신의 기대치를 매우 분명히 합니다. 그는 부하 직원의 결과를 추적, 측정 및 문서화합니다. 그는 팀장이 보병들을 돌보면서 문제를 해결합니다. 결과적으로 평균적인 19세는 수십 년의 전문적인 경험을 가진 많은 경영자보다 더 나은 관리자가 되는 경우가 많습니다.

해병대 장교는 “우리는 평범한 사람들로부터 비범한 결과를 얻어야 한다”고 말했다. "그리고 그렇게 할 수 있는 유일한 방법은 계층의 모든 수준에서 가차없고 적극적인 리더십 작업을 통해 매일 모든 사람의 결과를 짜내는 것입니다."

해병대는 이를 끈질기고 적극적인 리더십이라고 부릅니다. 나는 그것을 멘토링이라고 부르고, 멘토 보스처럼 말하는 법을 배우고 모든 일반 직원에게서 비범한 결과를 짜냅니다.

© 브루스 툴간. 사장이 되어도 괜찮습니다. - M.: Mann, Ivanov 및 Ferber, 2016.
© 발행인의 허가를 받아 발행됨

언뜻 보면 비서의 일에 많은 노력이 필요하지 않은 것처럼 보일 수 있습니다. 대기실에 앉아 전화를 받고, 각종 서류를 타이핑하고 출력하고, 상사에게 차를 준비하고… 사실 그에게는 매우 중요한 임무가 있습니다. 그는 관리자의 시간을 정리하고 작업 일정을 작성합니다. 그리고 시간을 올바르게 계획하는 것이 얼마나 중요한지 이미 알고 있습니다.

따라서 머리의 개인 비서의 활동은 조직에서 중요한 역할을하므로 비서는 회사의 마지막 사람이 아닙니다. 좋은 비서는 항상 상사가 자신처럼 신뢰하는 전문가입니다.

어떤 일이든 매니저와 상의하기 위해 중요한 질문, 먼저 비서에게 연락하는 것이 좋습니다. 다음 장에서는 라인 관리자와 가능한 한 자주 의사 소통하는 것이 얼마나 중요한지 설명합니다. 이 경우 물론 비서를 통해 그와 회의를 주선하는 것은 매번 가치가 없습니다. 그러나 상위 권한에 의존해야 할 때 개인 비서와 같은 중요한 권한을 우회하는 것은 바람직하지 않습니다. 사실 사람이 차지하는 위치가 높을수록 더 많은 의무가 있으며 이것은 누구에게도 비밀이 아닙니다. 더 많은 책임이 있고 그에 따라 덜 소중한 시간이 있으므로 심각한 문제에 대해서만 그를 방해하는 것이 허용됩니다. 나는 당신이 정말로 할 말이있을 때만 상사에게 의지한다는 것을 잠시 의심하지 않습니다. 이것은 훌륭합니다. 그러나 그들이 말했듯이 이것은 당신의 이마에 쓰여 있지 않습니다. 그러나 많은 직원들은 관리자를 업무에서 방해하고 이미 분 단위로 엄격하게 계획된 부족한 시간을 그에게서 빼앗아 죄를 짓습니다. 그렇기 때문에 개인 비서의 어깨에는 또 하나의 중요한 책무가 있는데, 이를 장벽이라고 할 수 있다. 실제로, 종종 비서는 누가 머리와 약속을 잡을 것인지와 그렇지 않을 것인지를 결정합니다. 이를 통해 몇 가지 유용한 결론을 도출할 수 있습니다.

첫째, 항상 자신을 즉시 소개하고 조직 내에서 귀하의 이름과 위치를 명확하게 밝히십시오. 당신이 머뭇거리거나 이해할 수 없는 말을 중얼거리기 시작한다면, 비서는 당신에 대해 그다지 인간적인 생각을 하지 않을 수 있습니다.

둘째, 개인 비서가 이에 대해 질문할 수 있는 모든 권리가 있으므로 머리를 방문하는 목적을 사전에 명확하게 명시하십시오. 이 경우에는 "작동하지 않을 것입니다"라는 즉흥적인 표현과 추상적인 문구가 없습니다. 결국, 자신이 사무실에 가는 이유를 확실히 알고 있는 직원만이 상사를 볼 수 있다는 것을 이미 알고 있습니다.

그러나 급여 인상이나 공식 직위 인상을 요청할 것이 확실할 때 어떻게 해야 합니까? 아니면 행동으로 당신의 삶을 독살시키는 동료에 대해 불평하고 싶을 수도 있습니다. - 직속 상사에게? 물론 여기에서 나는 약간 과장되었지만 물론 당신은 내 말의 일반적인 의미를 이해했습니다. 그러한 민감한 문제와 관련된 방문의 목적을 비서에게 직접 알려주어서는 안 됩니다. 이러한 경우에는 "개인 문제에 대해"와 같이 간소화된 문구가 있습니다. 그러나 이 마법의 단어를 너무 자주 사용하여 남용하지 마십시오. 그렇지 않으면 완벽한 날이 아니라 더 이상 보스를 볼 수 없게 될 것입니다. 또한 개인적인 문제에 대해 리더가 즉시 당신을 받아들이지 않을 것이라는 사실에 대비하십시오. 그의 비서는 상사에게 편리한 시간에 약속을 잡을 것입니다. 물론 삶과 죽음이라는 그런 상황에서 관리자가 가능한 한 빨리 당신을 받아 들일 수 있도록 비서에게 요청하는 것은 허용됩니다. 그러한 경우는 예외적인 것으로 분류되므로 극히 드물게 발생해야 한다는 점에 유의하십시오.

셋째, 이른바 인적요인을 빼놓을 수 없다. 네, 매니저의 개인 비서는 로봇이 아니라 자신만의 호불호가 있는 평범한 사람입니다. 물론 이것은 진정한 전문가가 항상 최대의 객관성을 위해 노력한다는 사실에도 불구하고이 또는 그 직원에 대한 그의 태도에 영향을 미칠 수 있습니다. 이로부터 관리자의 개인 비서가 당신을 더 잘 대할수록 더 많은 혜택을 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 비서는 당신의 시간 가용성과 경영진의 기분 면에서 항상 당신을 위해 편리한 리셉션 시간을 선택할 것입니다. . 당신에게 필요한 경우에 그는 "보고없이"라고 말했듯이 당신을 통과시킬 수 있습니다. 그러므로 비서를 존경하는 마음으로 대하십시오. 그의 이름과 애칭(이것이 무엇을 위한 것인지, 나는 나중에 알려줄 것임)을 알아내고 일반적으로 그와 우호적인 관계를 맺도록 노력하십시오.

비서는 자신의 직무로 인해 관리자와 많은 의사 소통을하고 일반적으로 직장에있을 때 항상 그와 함께하는 사람입니다. 이는 그가 상사의 성격과 습관을 잘 연구했다는 의미이며, 그러한 정보는 그다지 중요하지 않습니다. 예를 들어, 개인 비서는 당신에게 힌트를 주거나 심지어 비밀리에 말할 수도 있습니다. 물론 지금은 리더가 기분이 좋지 않거나 두통이 있거나 다음과 같은 것이 있기 때문에 리더에게 접근하지 않는 것이 좋습니다. 저것. 또한 우리는 항상 상사에게 직접 가지 않고 그가 우리를 부릅니다. 그 이유를 알지 못하더라도 그의 개인 비서와 좋은 관계를 유지하고 있다면 오랫동안 불확실한 상태로 머물지 않을 것입니다. 아마도 비서가 최소한 현재 상황을 대략적으로 설명할 것입니다. 동의하십시오. 리더의 의도에 대해 미리 알 수 있는 기회가 있을 때 "카펫에서" 기대할 수 있는 모든 것을 준비할 수 있는 기회를 얻는 것이 좋습니다.

아마도 비서는 상사의 기분에 대해 말할뿐만 아니라이 상황에서 행동하는 방법에 대한 실용적인 조언도 제공하며 이는 귀하에게만 유리합니다.

따라서 관리자의 개인 비서와 그러한 신뢰 관계를 가지고 있다면 기뻐하십시오. 그에게 감사하고 휴일에 꽃이나 과자와 같이 순전히 상징적 일지라도 관심의 표시를 잊지 마십시오. 유쾌한 작은 것들은 인간 관계에서 친근한 분위기를 조성하는 데 도움이되기 때문에 실제로 작은 것이 아니며 이것이 매우 중요하다는 것을 기억하십시오.

머리의 개인 비서와의 관계에 관한 또 다른 근본적인 요점. 당신에 대한 그의 성향은 당신에게 그가 당신에게 말할 필요가 있다고 생각하는 것 외에 추가 정보를 요구할 권리를 여전히 부여하지 않습니다. 모든 의사 소통과 마찬가지로 여기에서 허용되는 범위를 초과하지 않는 것이 중요합니다. 결국 작업 환경은 사람들 사이의 공식적인 비즈니스 관계가 아니라 친밀감을 의미합니다. 결국 비서는 정보를 공개할 권리가 없습니다. 상사의 개인 비서를 적의 진영에서 스파이로 삼지 마십시오. 그리고 어떤 경우에도 동료 앞에서 "예, 상사의 비서가 있습니다. 내 사람입니다!"와 같은 진술을 허용하지 마십시오. 그런 말로 비서와의 관계에 존재하는 신뢰 분위기를 파괴할 뿐만 아니라 사람에게 심각한 피해를 줄 수 있습니다. 비서의 그러한 행동은 경영진에 의해 환영받지 못하며 불행히도 모든 작업 팀에는 부러워하여 이러한 사실을 상사의 관심을 끄는 데 실패하지 않는 가십이 분명히 있을 것입니다. 다른 사람에게 문제의 원인이되지 마십시오! 당신이 가진 것을 감사하면 존경과 신뢰와 같은 합당한 보상을 받게 될 것입니다.

얼마나 소통할까?

이 장에서는 직속 상사와 얼마나 많은 의사 소통이 필요한지에 대해 설명합니다. 물론, 당신은 당신의 욕망이나 반대로 내키지 않는 것에 관계없이 얼마 동안 그와 의사 소통을 할 것입니다. 이제 상사가 부하에게 명령을 내리거나 완료된 작업에 대해 그에게보고하는 경우 외에도 의사 소통에서 주도권을 얼마나 자주 보여야하는지에 대해 이야기하고 싶습니다.

그렇다면 리더와 얼마나 많은 의사 소통이 필요합니까? 많거나 적습니까? 이 질문에 명확하게 대답하기는 어렵지만, 이 상황에서 대부분의 경우 "더 좋은 것"이라는 원칙이 여전히 정당화된다고 생각합니다. 물론, 어떤 경우에도 방해를 받아서는 안 됩니다. 이는 상사에게만 짜증을 유발할 뿐입니다. 따라서 매번 당신의 이니셔티브에 대한 그의 반응을 따르십시오. 부정적인 것으로 판명되면 다음 시간까지 대화를 연기해야합니다. 또한 리더의 성격을 고려하십시오. 그는 폐쇄적이고 과묵한 사람일 수도 있고 이야기하는 것을 좋아하는 열린 사람일 수도 있기 때문입니다. 이러한 요소에서 시작하여 그와 의사 소통을 계획하십시오. 그건 그렇고, 당신에 대한 관리자의 신뢰에 대해 : 당신이 그것을 가지고 있다면 당신이 그에게 당신의 창의적인 아이디어를 제시하는 것이 훨씬 쉬울뿐만 아니라 조직에 대한 그들의 이점에 대해 그를 설득하는 것이 훨씬 쉬울 것입니다.

조언 한 마디: 상사가 몸이 좋지 않거나 기분이 좋지 않으면 의사 소통을 시도하지 마십시오. 결국 우리는 모두 인간이고, 누구에게도 보고 싶지 않은 날이 있고, 그런 의미에서 당신의 매니저도 예외는 아닙니다.

먼저 연락을 취하기 전에 관리자가 현재 귀하와 채팅할 자유 시간이 있는지 생각해 보십시오. 그의 시간은 금으로 가치가 있다는 것을 잊지 마십시오. 그리고 당신의 시간도 마찬가지입니다.

그럼에도 불구하고 리더와 최대한 소통해야 하는 이유는 무엇일까요? 첫째, 광고의 효과는 여기에서 작동합니다. 모든 광고는 다음과 같은 심리적 순간을 기반으로 합니다. 사람들은 필연적으로 자신의 시야에 항상 있는 것에 대한 공감과 신뢰를 발전시킵니다. 그리고 상사와 더 자주 의사 소통할수록 더 자주 상사 앞에 있습니다. 계속해서 광고와 평행을 이루면서 광고 항목을 가장 유리한 방향으로 제시하는 것이 주요 목표라는 점에 유의하겠습니다. 그리고 리더와의 의사 소통은 당신이 그에게 당신의 모든 강점, 능력 및 강점을 보여줄 수있는 좋은 기회입니다.

둘째, 리더와 자주 소통하는 것은 리더의 성격을 잘 알 수 있는 기회가 되며, 이것이 필요한 이유는 '서로를 알아가는 것이 유익하다'에서 설명하겠다.

셋째, 당신에게서 오는 접촉에 대한 이니셔티브는 무엇보다도 상사에 대한 관심을 표현하여 당신의 눈에 그의 중요성을 강조하는 것입니다. 언뜻보기에 혼란스러운이 문구에는 간단한 의미가 있습니다. 결국 사람과 의사 소통을하고 싶다면 그의 성격과 생각이 당신에게 관심이 있고 리더의 그러한 의견은 당신에게만 해당됩니다. 이점.

마지막으로, 관리직에 있는 모든 사람은 이생에서 특정 성공을 달성했으며 성공적인 사람들과 의사 소통하는 것이 얼마나 중요한지 이미 두 번 이상 이야기했습니다. 사실, 상사와의 의사 소통은 당신에게 큰 이점을 가져다 줄 수 있습니다. 당신은 그에게서 많은 것을 배울 기회를 얻게 될 것입니다. 물론 리더와의 소통의 혜택을 받기 위해서는 말을 적게 하고 많이 들어야 합니다.

그래서 당신은 상사와 빈번한 의사 소통의 장점을 깨달았습니다. 무의미하고 공허한 대화보다 더 나쁜 것은 없으며 그 외에는 아무 것도 얻을 수 없기 때문에 이제 그를 위한 다양한 주제를 간략하게 설명하겠습니다. 관리자와의 커뮤니케이션의 주요 부분은 업무와 관련된 문제를 명확히 하는 것과 관련되어야 합니다. 그러나 여기에도 몇 가지 특징이 있습니다.

물론 리더의 의견에 더 자주 관심을 갖고 조언을 구할수록 더 좋습니다. 이렇게 함으로써 그가 당신의 눈에 얼마나 큰 권위를 가지고 있는지 보여주기 때문입니다. 따라서 과도한 수줍음을 나타내지 말고 상사에게 주저하지 말고 질문하십시오. 그건 그렇고, 그러한 상담은 상사와 추가로 이야기하고 자신에게 완전히 명확하지 않은 포인트를 찾기를 원하지 않는 다른 동료보다 작업을 더 잘 수행 할 가능성을 크게 높입니다. 아니면 너무 게을러서 그렇게 하는 것일 수도 있습니다. 여기서 이유는 중요하지 않으며 최종 결과만 중요합니다. 그러나 전문적인 주제에 대한 의사 소통은 의미가 있어야하므로 양뿐만 아니라 품질에 대해서도 생각하십시오.

리더와의 의사 소통에 미묘하고 사려 깊은 칭찬이 포함된다면 매우 좋을 것입니다. 이 책의 페이지에서 우리는 그들이 어떠해야하는지에 대해 이야기 할 것이지만 지금은 의사 소통 과정에서 상사를 진심으로 존경하고 가능한 모든 방법으로 그것이 얼마나 즐거운 지 보여주는 것이 얼마나 중요한지 주목 할 것입니다. 그런 현명하고 선견지명한 사람과 당신 지역의 우수한 전문가의 지도 아래 당신이 일하게 될 것입니다.

그리고 머리에 대한 칭찬에 대해 몇 마디 더. 예를 들어, "나는 이 문제를 2시간 동안 풀었을 것이고 당신은 5분 만에 그것을 처리했습니다!"와 같은 소위 칭찬 비교에 의해 큰 효과를 얻을 수 있습니다. 아무도 공개적으로 자신을 과소 평가하도록 권장하지 않습니다. 이것은 수행해서는 안되며 그러한 칭찬은 훌륭한 결과를 제공합니다.

의심의 여지없이, 당신이 당신의 리더와 많은 의사 소통을 할 때, 이것은 그와의 화해에 기여하지만, 모든 것에는 자신의 경계가 있으며 넘어서는 것이 매우 바람직하지 않습니다. 따라서 상사와 화해한다고 해서 상사와 의사 소통할 때 친숙한 어조를 가질 수 있다는 의미는 아닙니다. 반대로 어떤 리더에게도 그렇게 불쾌한 것은 없기 때문에 친숙함은 어떤 경우에도 허용되어서는 안됩니다. 상사가 권위주의적이지 않고 민주적인 방식으로 부하 직원과 대화하는 것을 선호하더라도 이것이 상사와 이야기할 때 건방진 이유가 되지 않습니다. 상사가 당신을 존중한다는 사실에 감사하고 같은 존중으로 그에게 응답하십시오. 예를 들어, 전날 밤 식당에서 상사를 만났을 때 다음 날 아침 아는 표정으로 그에게 윙크를 하고 "글쎄, 어떻게 걸었니?"라고 묻지 마십시오. 내가 지금 명백한 진리에 대해 말하는 것 같지만 많은 사람들이 이것을 이해하기를 원하지 않으므로 나쁜 예를 따르지 마십시오.

상사와 이야기할 수 있는 업무와 관련되지 않은 것은 무엇입니까? 여기에는 몇 가지 옵션이 있습니다. 날씨, 가족의 건강, 그리고 아마도 일부 정치 뉴스에 관한 것입니다. 아픈 직원이 필요하지 않다는 것을 이미 알고 있기 때문에 질병에 대해 이야기하는 것이 좋습니다. 또한 사생활에 대한 대화를 시작하거나 상사와 가족 문제에 대해 논의하지 마십시오. 상사는 심리학자의 입장이 아니며 작업 환경은 이러한 종류의 계시를 위한 시간이나 장소가 아닙니다. 말을 쏟아부으면 상사에 대해 좋은 태도를 보이지 않고 단순히 사람을 어색한 입장에 놓이게 한다.

이 간단한 규칙에 따라 상사는 항상 다시 한 번 이러한 재치 있고 재치있는 의사 소통을 진심으로 기뻐할 것입니다. 흥미로운 사람, 어떻게 지내세요. 글쎄, 당신은 차례로 그의 편에서 신뢰와 처분을 받게 될 것입니다!

아래로부터의 동기

우리는 모두 위의 동기, 즉 우리의 리더십에 의해 수행되는 그러한 동기에 익숙합니다. 따라서 아래로부터의 동기는 부하인 당신이 상사에게 동기를 부여하는 일종의 동기입니다. 예, 놀라지 마십시오. 이것도 가능합니다. 아래에서 오는 동기는 전체 팀의 작업에 긍정적인 영향을 미치므로 구현해 볼 가치가 있습니다. 이것을 위해 무엇을 해야 하는지, 당신은 나에게 묻습니다. 우리는 지금 당신과 이것에 대해 이야기 할 것입니다.

아래에서 오는 동기 부여의 형태 중 하나는 귀하의 아이디어, 계획 및 프로젝트를 경영진에게 제시하는 것으로 간주될 수 있습니다. 신선하고 평범하지 않으며 실용적인 생각은 확실히 상사를 생각하게 하고, 아마도 그들을 이끌어내기 위해 어떤 조치를 취하게 하기 때문입니다. 삶. 물론 그렇게 하려면 아이디어를 신중하게 고려해야 하므로 열심히 노력해야 하지만 주저하지 마십시오. 보상은 머지 않아 올 것입니다. 그러나 새로운 개선 된 작업 방식과 방법을 제시 할 때 어떤 경우에도 이전 것을 꾸짖지 마십시오. 당신의 관리자는 당신이 그를 무능한 사람으로 생각할 수 있지만 그것이 필요합니까?

따라서 아이디어를 사용하면 작업이 더 빠르고 경제적으로 진행되고 더 나은 결과를 얻을 수 있다고 말하면서 이전 기술의 단점을 자세히 설명하지 않습니다. 증거가 뒷받침되지 않는 모호한 공식은 누군가를 행동으로 옮길 수 없기 때문에 구체적인 수치와 사실을 즉시 제공하십시오.

일반적으로 워크플로를 개선할 수 있다고 생각되는 새로운 제안을 할 때는 어색한 상황에 빠지지 않도록 주의하십시오. 예를 들어, 조직에서 사용하는 컴퓨터 프로그램이 구식이라는 사실을 오래 전부터 알고 있었으며 새 버전의 존재도 알고 있습니다. 그래서 어떻게, 그것을 선언하기 위해 지도부에 달려? 아니요, 먼저 모든 것을 제대로 확인해야 합니다. 이 프로그램의 새 버전은 아직 완전히 개발되지 않았으며 컴퓨터 전문 용어로 솔직히 "버그"가 있고 정지되어 일반적으로 컴퓨터의 오작동을 일으킬 가능성이 있습니다. 결국, 당신은 여전히 ​​​​잘못입니다. 그건 그렇고, 위의 내용은 자신의 프로젝트에 적용됩니다. 구현의 어떤 단계에서도 "동결"되지 않을 것이라고 확신할 수 있는 그러한 아이디어만 제출하십시오.

리더에게 동기를 부여하는 또 다른 방법은 명령보다 약간 앞서서 명령을 따르는 것입니다. 그것을 실행에 옮기는 방법, 당신은 이미 알고 있습니다 - 당신은 항상 당신의 의무에 포함된 것 이상으로 직장에서 무언가를 해야 합니다. 추가 작업을 수행하면 자연스럽게 한 단계 앞서게 됩니다. 동기 부여의 완전한 효과를 위해서는 상사에게 자신의 진행 상황을 확실히 보여주어야 합니다. 여기서 지나친 겸허는 부적절할 뿐만 아니라 해로운 역할을 할 수 있습니다. 당신은 이미 "많이 하고 적게 요구하라"는 황금 원칙에 익숙하지만, 그것을 따른다고 해서 경영진에게 자신의 성과를 숨기는 것은 아닙니다. 반대로, 아래의 동기는 대략 다음과 같은 행동으로 표현됩니다. 상사의 작업 목록을 듣고 기쁘게 말합니다. 그래서 당신이 이미 언급한 것 외에 내가 이번 주에 해야 할 다른 일을 알려주세요. 당신의 상사는 당신의 근면함에 즐겁게 놀랄 뿐만 아니라, 후자는 그에게 훌륭한 동기부여가 될 것입니다. 그가 관심을 갖기 전에 완료한 작업에 대해 알릴 수도 있습니다. 그런 대화를 통해서만 당신의 외모는 조바심을 나타내지 않아야 하고, 생각은 당신의 얼굴에서 읽혀서는 안 됩니다. “그게 나는 좋은 친구야. 당신이 거기 고르는 동안 나는 이미 모든 것을 했어!”. 다소 잘못되었다고 생각하더라도 항상 리더십의 명령을 존중하십시오.

작업이 진행됨에 따라 상사와 상의하는 것이 얼마나 중요한지 이미 알고 있습니다. 그러나 모든 사소한 일에 대해 그와 확인하면 그러한 행동으로 인해 단순히 그에게서 귀중한 시간을 빼앗기 때문에 짜증만 유발하지 않을 것입니다. 따라서 미리 작업을 완료하여 상사에게 동기를 부여하고 싶다면 모든 작은 움직임으로 가능한 한 빨리 달리지 마십시오. 동기를 부여하기 위해 그의 주의를 끌기 위해 완성된 작품만 제시하십시오.

작업에서 과도한 독립성에 대해 경고하고 싶습니다. 첫째, 먼저 상사와 상의하지 않고 책임 있는 프로젝트를 맡게 되면 옳지 않은 일을 하게 될 것이라는 실제적인 위협이 있습니다. 이 경우 상사는 쉽게 말해서 행복하지 않을 것입니다. 물론 자신을 믿어야하지만 동시에 자신의 능력을 적절하게 평가해야합니다. 둘째, 상사는 이러한 종류의 이니셔티브를 좋아하지 않을 가능성이 큽니다. 왜냐하면 그는 당신이 그를 전혀 고려하지 않기로 결정할 것이고 그의 의견은 차례로 당신에 대한 그의 태도에 부정적인 영향을 미칠 것이기 때문입니다. 누가 뭐라고 해도 그는 지도자이고 당신은 그의 부하이며 어떤 경우에도 예속을 어겨서는 안 됩니다. 또한 그의 존경과 신뢰를 즐기는 사람만이 모든 사람에게 동기를 부여할 수 있습니다.

또 다른 중요한 점. 관리자에게 동기를 부여하는 유일한 방법은 가능한 한 빨리 완료되는 작업을 수행하는 것입니다. 민속 지혜가 말했듯이, 그는 잡아 당김을 잡았습니다. 무겁지 않다고 말하지 마십시오. 근면 성실한 사람이라는 믿음에는 한계가 없으므로 게으름이나 일을 꺼리는 것이 장애가 되지 않습니다. 도중에 사실 덜 위험한 함정이 발생할 수 있습니다. 완벽주의, 즉 모든 작은 것을 여러 번 확인하려는 욕구입니다. 이 현상의 동기는 고귀한 것이 분명합니다. 당신은 가능한 한 최선을 다하고 정확하게 일을하려고 노력하지만 불행히도 결과는 부정적입니다. 관리자는 단순히 당신이 느리다고 결정할 것이고 나는 일반적으로 그러한 "동기 부여"의 결과에 대해 침묵하십시오. 그러니 빨리 일을 처리하십시오.

다른 사람들의 성공이 상처를 입히는 것은 아마도 누구에게도 비밀이 아닐 것입니다. 이것에 대해 말하면, 나는 검은 부러움을 의미하는 것이 아니라 건강한 경쟁을 의미합니다. 아시다시피 이는 사람이 직장에서 상당한 진전을 이루도록 영감을 줄 수 있습니다. 나는 당신이 당신의 상사와 경쟁하도록 촉구하지 않습니다. 이것은 나에게 약간 현실적이며 더욱이 절대적으로 불필요한 운동으로 보입니다. 그러나 경쟁 조직의 상황이 어떤지 묻는 것은 특히 그러한 기회가 있는 경우 가치가 있을 것입니다. 그런 다음 경쟁자의 성공을 상사에게 신중하게 제시해야합니다. 그러한 사실은 그를 크게 동기 부여합니다. 얻은 정보를 이런 식으로 제시하지 마십시오. 그것이 모든 것이 잘되는 방법이지만 부정적인 결과로 이어질 것이기 때문에 모든 것이 우리에게 좋지 않습니다.

그러나 아래에서 오는 동기는 다음에만 국한되지 않습니다. 전문 분야, 노동 조건 개선, 임금 인상, 경력 성장과 같은 문제에서도 필요합니다. 여기서 당신의 성공 가능성은 무엇입니까? 물론 한 가지는 부서에서의 성공적인 작업이고 다른 하나는 직원의 개인 복지이기 때문에 아무 것도 보장할 수 없습니다. 물론 선견지명이 있는 리더는 사람들이 생산적으로 일할 수 없고 열악한 환경에 있으며 일에 대한 보상을 받을 수 있다는 것을 이해하기 때문에 이러한 상황 사이의 연관성을 봅니다. 그러나 ... 그럼에도 불구하고 시도해 볼 가치가 있습니다. 자신을 위해 따로 설정해야 할 길은 연민에 압력을 가하려는 시도, 즉 징징거리며 노골적으로 불만을 표현하는 것입니다. 칭찬으로 상사에게 동기를 부여하십시오. 예를 들어, 그는 컴퓨터 모니터에 보호 스크린을 설치하도록 명령했습니다. 그에게 그것이 얼마나 멋진지 말해주고, 당신의 눈이 지금 피곤하지 않으며, 당신은 훨씬 더 성공적이 되었다고 그에게 말하십시오. 당신의 상사는 분명히 꽃을 피우고 그런 감사하는 부하를 위해 다른 일을하고 싶어 할 것입니다. 급여를 인상하고 경력 사다리를 올라가는 것과 관련하여 그들에게 동기를 부여하는 방법은 단 하나, 열심히 일하는 것뿐입니다. 많이 하고 적게 요구해야 하며, 그러면 노력에 대한 보상이 헛되지 않을 것임을 기억하십시오.

심리적 수준에서도 동기 부여에 대해 기억하는 것이 중요합니다. 쾌활하고 쾌활한 표정으로 상사에게 일의 결과를 알릴 때 이러한 자질로 리더를 감염시키려면 열정, 에너지 및 낙관주의를 발산해야 합니다. 일에 대한 진지한 열정을 보여주십시오. 활동에 대한 갈증은 주변 사람들에게 영감을 주고 노동 착취에 영감을 줄 수 있으며 이러한 의미에서 상사도 예외는 아닙니다!

효과적인 의사 소통

어떤 정보도 제시할 수 있어야 한다는 데는 의심의 여지가 없습니다. 당신이 알다시피 다이아몬드는 조심스럽게 자르면 반짝이는 다이아몬드가되기 때문에 가장 기발한 아이디어조차도 숨이 막히거나 사소한 세부 사항에 집착하면 경영진에게 감사하지 않을 것입니다. 따라서 결론: 상사(또는 동료)에게 제출하려는 모든 정보는 완료된 작업에 대한 보고서, 프레젠테이션 또는 창의적인 아이디어에 관계없이 "원시"가 아닌 처리되어야 합니다. 적절하게 인식된다. 물론 자발적으로 정보를 제공해야 하는 상황도 있지만 대부분의 경우 짧은 시간이지만 연설을 준비할 시간이 있습니다. 정보를 제출할 때 성공의 열쇠는 무엇입니까?

먼저 재료를 완벽하게 마스터해야 합니다. 이것이 일반적인 진리인 것 같으면서도 왜 많은 사람들이 이를 소홀히 하는 것입니까? 무슨 말을 하려는지 정확히 이해하지 못하면 길을 잃고 혼란에 빠질 수 있으며 그보다 더 나쁜 것은 거의 생각할 수 없습니다. 이런 일이 발생하지 않도록 항상 제안된 연설의 텍스트를 작성하십시오. 그렇습니다. 연설은 사실 정보의 표현이 특히 처음에는 거의 연속적인 독백이기 때문에 그렇습니다. 생각을 종이에 적음으로써 무언가를 놓칠 위험을 피할 수 있습니다. 또한 글쓰기는 아이디어를 구조화하는 데 도움이 됩니다. 연설의 텍스트를 직접 작성한 후에는 주요 및 보조 요점을 강조 표시하십시오. 각 논문(즉, 핵심 아이디어) 뒤에는 하나 이상의 논증(즉, 아이디어의 증거)이 와야 한다는 것을 잊지 마십시오. 정보를 표시할 순서를 결정하십시오. 동시에 가장 중요한 정보나는 당신이 그것을 연설의 시작 부분으로 가져갈 것을 조언합니다. 왜, 당신은 묻습니다. 이것은 소위 청취자의 점진적 조바심의 법칙에 의해 설명됩니다. 그 본질은 다음과 같다. 더 많은 사람말을 하면 할수록 그의 말을 덜 듣는다. 공연의 처음 10분은 청취자에게 10분으로, 두 번째는 20분, 세 번째는 일반적으로 30분으로 인식됩니다! 따라서 최적의 프레젠테이션 시간은 약 10분입니다. 프레젠테이션이 더 긴 시간 동안 설계되었다면 모든 중요한 요점을 처음에 넣으십시오.

발표하는 정보는 청중에게 명확하고 간결해야 합니다. 부정확성, 모호한 표현을 피하십시오 (그런데 종이에 연설문을 수정하면이 문제가 저절로 사라집니다). 귀하의 정보가 인식되지 않는다는 사실은 말할 것도 없고, 귀하와 귀하의 청취자로부터 귀중한 시간을 훔칠 뿐입니다. 게다가 자신이 무엇을 의미하는지 잘 모르는 사람은 큰 짜증을 유발한다.

정보의 효과적인 표시 원칙 중 하나는 가시성입니다(예: 표시는 일반적으로 이를 기반으로 함). 그러나 예를 들어 수행한 작업에 대한 보고서를 준비할 때와 같이 다른 경우에 이 놀라운 원리를 사용할 기회가 있습니다. 비결은 간단합니다. 항상 특정 숫자와 사실을 사용하십시오. 예를 들어, "최근에 우리의 경제 성과가 개선되었습니다"라고 말하는 대신 "지난(년, 월, 분기)에 우리의 경제 성과가 그런 분야에서 너무 많이 성장했습니다."라고 말하십시오. 첫 번째 문장은 기본적으로 아무 말도 하지 않는 반면, 두 번째 문장은 완전한 정보를 제공합니다. 이를 위해서는 열심히 일하고 다양한 수치와 사실을 수집하고 분석해야하지만 그러한 연설의 효과는 추상적 인 "대화실"보다 비교할 수 없을 정도로 높을 것입니다.

작업 방법을 개선하기 위해 아이디어를 추진하려는 경우 특정 주장을 사용하는 것이 매우 중요합니다. 당신의 결론은 여기에서 무엇이 좋지 않은지 아무도 모른다는 견고한 기초, 추측 및 가정을 기반으로 해야 합니다. 당신의 상사가 당신의 아이디어가 조직에 도움이 된다고 믿게 하려면 이 이익을 백분율과 사실로 보여주십시오. 그건 그렇고,이 상황에서 시각적 다이어그램과 그림을 사용하는 것도 꽤 받아 들일 수 있습니다.

그래서, 당신은 신중하게 생각하고 제안한 연설의 텍스트를 종이에 적었습니다. 이것이 성공의 30%입니다. 나머지 70%는 정보를 구두로 제시하는 방법입니다. 여기서 고려해야 할 점은 무엇입니까?

종이 한 장을 읽는 것만으로는 듣는 사람에게 깊은 인상을 줄 수 없다는 것은 비밀이 아닙니다. 우리는 모두 1학년 때 읽는 법을 배웠지만 이야기를 하는 능력은 배우는 데 훨씬 더 오래 걸립니다. 두려워하지 마십시오. 여기에는 복잡한 것이 없습니다. 몇 가지 팁을 따르십시오. 첫째: 텍스트의 암기는 초등 읽기에 매우 가깝습니다. 텍스트를 암기할 수 있지만 연설 중에 질문을 받으면 어떤 일이 일어날지 상상해 보십시오. 대답은 분명합니다. 당신은 단순히 정신을 잃을 것입니다. 따라서 작성된 텍스트를 여러 번 다시 말해야 자신감을 느낄 수 있습니다. 말할 때 자신감에 대해 말하기: 말의 정확성을 의심하지 않고 말해야 합니다. 그렇지 않으면 아무에게도 확신을 줄 수 없습니다. 숨을 쉴 때 중얼거리거나 말을 더듬으면 전체 효과가 하수구로 떨어질 것입니다.

두 번째 규칙: 연설은 단조롭지 않아야 합니다. 지루하게 만들고 특히 소홀히 하는 경우 완전히 진정시킵니다. 그러므로 공연은 감정적이어야 한다. 그러나 동시에 모든 것이 적당히 좋다는 것을 잊지 마십시오. 비언어적 의사소통 장에서 논의될 적절한 제스처를 사용하십시오.

그러한 기회가 있다면 연설에 가장 적합한 시간을 선택하십시오. 청중 (그리고 우리의 경우 지도자)이 당신의 말을 인식하는 것은 정보가 얼마나 잘 제시되는지뿐만 아니라 상태에 달려 있기 때문입니다. 후자의. 다시 말해서, 예를 들어 리더가 치통이 있거나 단순히 기분이 좋지 않은 경우 바로 그에게 당신의 생각을 말할 가치가 없습니다. 더 적합한 다른 시간을 선택하십시오. 그건 그렇고, 정보를 발표할 시간을 선택할 때 바로 이 시간이 상사의 말을 주의 깊게 듣기에 충분한지 생각해 보세요. 이동 중에 또는 실행 중에 제공된 정보는 기껏해야 부분적으로만 인식되며 일반적으로 전혀 인식되지 않습니다.

그리고 연설의 텍스트를 표현하는 방법에 대한 몇 가지 실용적인 조언. 정보를 가장 효과적으로 표시하기 위해 어떤 기술을 사용해야 합니까?

첫째, 항상 중요한 단어와 단어 조합에 중점을 둡니다. 연설의 텍스트를 이미 작성했으므로 쉽게 찾고 강조 표시할 수 있습니다. 그러나 즉흥적인 연설이라 하더라도 사전 준비를 할 시간과 기회가 없었기 때문에 각 구절에서 주요 단어를 쉽게 찾을 수 있을 것입니다. 음성으로 강조 표시하십시오. 어조를 변경하면 상대방이 주의를 기울이고 특히 주의 깊게 듣게 되어 궁극적으로 청취자(또는 청취자)의 인식이 향상됩니다.

그러나 목소리의 음색뿐만 아니라 말의 템포도 바꿀 필요가 있습니다. 속도를 변경하면 연설의 표현력이 향상되고 단조로움에서 벗어날 수 있습니다(이 현상의 위험에 대해 이미 이야기했습니다). 여기에는 다음과 같은 패턴이 있습니다. 연설에서 가장 중요하다고 생각하는 단어는 나머지 단어에 비해 더 천천히 발음해야 합니다. 그래서 당신은 다시 그들에게 집중합니다.

셋째, 중요한 생각이나 말의 전후에는 반드시 일시정지를 하십시오. 이 기법을 사용하면 청중의 주의를 집중시킬 수 있습니다. 생각을 발표하기 전에 연설을 잠시 멈추면 집중하게 되기 때문입니다. 그리고 그 후에 잠시 멈춤으로써 듣는 사람은 방금 들은 것에 대해 더 주의 깊게 생각할 기회를 갖게 됩니다. 따라서 일시 중지로 구성된 테제는 그들의 기억과 의식에 훨씬 더 잘 보관됩니다.

그리고 마지막으로, 이 문제에 대한 마지막이자 아마도 가장 중요한 조언입니다. 연설이 성공하고 그에 포함된 정보가 효과적으로 표현되려면 말하는 내용에 영혼을 넣어야 합니다. 이 아이디어 자체는 새로운 것이 아닙니다. 이 글을 읽기 전에 여러 번 들어보셨을 것입니다. 이제 스스로에게 질문하십시오. 당신은 항상 이 진정한 황금 원칙을 따르고 있습니까? 그리고 영혼을 투자한다는 것은 무엇을 의미하는지 묻습니다. 예, 언뜻 보기에 이 권장 사항은 추상적이고 아마도 쓸모가 없어 보입니다. 그러나 실제로 실용적인 기술을 사용하는 것 외에도 자동으로가 아니라 열정적으로, 자신이 말하는 내용에 대한 믿음을 갖고, 느낌으로 말해야 합니다. 첫눈에 일반적으로 알려진 사실이나 다른 사람의 관점을 진술하더라도 연설의 내용이 우선 생각, 결론이기 때문에 이것은 어렵지 않습니다. 당신의 영혼과 이야기하십시오. 그러면 당신이 제시하는 정보의 효과는 100%와 같을 것입니다!

메시지 작성

아니요, 이 장에서는 자동 응답기의 SMS 메시지, 전자 메일 및 기록에 대해 이야기하지 않을 것입니다(더 정확하게는 해당 항목뿐만 아니라). 당신과 나는 모든 진술이나 연설을 메시지로 이해할 것입니다. 실제로 생각해 보십시오. 듣는 사람에게 무엇인가 전달하고 싶을 때 말을 하기 때문입니다. 모든 메시지가 자발적으로 만들어지는 것처럼 보입니다. 생각이 머리에 떠오르면 단어로 옷을 입고 발음됩니다. 또는 우리는 그 후에 일어난 생각을 처리하지만 그때에만 처리됩니다. 이 모든 실제로 매우 복잡한 프로세스는 몇 분의 1초 만에 빠르게 발생합니다. 기본적으로 우리는 우리가 하고 싶은 말의 내용을 생각하고, 그 형태는 저절로 오는 것 같다. 문장, 구 및 구의 많은 문법적 모델이 우리의 마음에 내재되어 있기 때문에 이것은 부분적으로 사실입니다. 그러나 익숙한 방식으로 발음하려고 노력하십시오. 외국어몇 가지 제안. 이 언어의 문법 구조가 처음에는 머릿속에 존재하지 않기 때문에 훨씬 더 많은 시간이 필요합니다. 머리에 많은 것이 있다는 것은 정말 좋은 일입니다. 그렇지 않으면 모든 구문을 새로 작성하면 어떨지 상상해 보세요! 그러나 일부 진술은 서면뿐만 아니라 구두 연설에서도 올바르게 이해되기 위해 처리되어야 합니다. 그러나 최종 분석에서 커뮤니케이션의 성공 여부는 바로 이것에 달려 있습니다. 부분적으로 우리는 "정보의 효과적인 표현" 장에서 이에 대해 이미 이야기했습니다. 이제 몇 가지 세부 사항에 대해 살펴보겠습니다. 걱정하지 마십시오. 여기에는 복잡한 것이 없지만 이점은 분명합니다. 메시지를 올바르게 작성하는 방법을 배우면 많은 것을 얻을 수 있습니다.

아시다시피 적어도 두 사람, 즉 말하는 사람과 듣는 사람이 의사 소통에 참여합니다. 다른 방법으로, 그들은 addresser(메시지를 전송하는 사람) 및 수신인(이 메시지를 인식하는 사람)이라고도 합니다. 또한 한 사람뿐만 아니라 여러 사람, 심지어 여러 사람이 수취인 역할을 할 수 있습니다. 예를 들어, 여러 동료에게 무언가를 말합니다. 청취자는 한 명 이상입니다. 우리는 주로 화자의 위치에서 메시지를 구성하는 문제를 고려할 것입니다.

당신이 입을 열고 말하기 시작한 순간부터 어떤 메시지도 시작되지 않습니다. 첫째, 화자의 마음에 무슨 말을 하려는 의도가 생긴다. 그런 다음 생각은 단어로 표현되고 발음됩니다.이 순서는 이미 당신에게 친숙합니다. 그러나 메시지를 보낸 사람의 목적은 무엇입니까? 그는 듣는 사람이 자신의 말을 적절하게 인식하고 올바르게 이해하기를 바랍니다. 그리고 여기에서 어떤 결론을 내릴 수 있습니까? 의사 소통의 심리학에는 수신자에 대한 오리엔테이션과 같은 것이 있습니다. 즉, 메시지를 작성할 때 대화 상대의 성격, 나이, 지식 수준, 직위, 직업을 고려해야 합니다. 사용하는 단어는 매우 중요합니다. 당신의 연설을 복잡하게 만들지 말고, 당신이 알고 있는 바와 같이 당신의 대담자가 단순히 알지 못하는 단어를 사용하지 마십시오. 그건 그렇고, 이것은 주로 전문적인 단어에 적용됩니다. 직장에서 의사 소통해야 할 필요성은 종종 다른 직업의 대표자들을 불러 모으는데, 예를 들어 재무 이사는 PR 관리자의 세부 사항과 관련된 많은 단어와 표현을 알지 못할 수 있습니다. 그러나 그들은 동의해야 합니다. 하나의 콘텐츠가 여러 형식으로 표현될 수 있다는 점을 기억하세요. 수신자가 가장 이해하기 쉬운 형식을 선택하세요. 의사는 좋은 역할 모델입니다. 대부분의 경우 의학적 용어에 의존하지 않고 항상 환자에게 진단과 치료를 설명할 수 있습니다.

메시지를 올바르게 이해하기 위한 두 번째 조건은 다른 해석을 허용하지 않는 정확한 표현을 사용하는 것입니다. 그건 그렇고, 이것은 비즈니스 커뮤니케이션에 특히 중요하므로 비즈니스 세계에서 시간은 매우 귀중한 것이기 때문에 메시지를 명확하고 명확하며 경제적으로 작성하십시오. 예술적 연설의 전형인 너무 복잡하고 화려한 구성을 사용하지 마십시오. 비즈니스 의사 소통에서 이해하기 어렵게 만들고 대담한 사람에게 당혹감과 자극을 유발할 수 있습니다. 그러나 물론 "글쎄, 간단히 말해서 ..."수준으로 내려갈 가치는 없습니다.

당신은 나에게 이의를 제기 할 수 있습니다. 비즈니스 문서를 읽으십시오. 원하는 모든 것을 가지고 간단하고 복잡하지 않다고 할 수 없습니다. 예, 그렇습니다. 그러한 문서에서는 아무것도 놓치지 않기 위해 가장 작은 세부 사항을 모두 반영해야하기 때문입니다. 그러나 서면 및 구두 연설의 인식 차이를 잊지 마십시오. 복잡한 구조를 귀로 인지하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 메시지를 작성할 때 이를 염두에 두십시오.

많은 것은 우리의 의사 소통이 일어나는 상황에 달려 있습니다. 우리가 동료들과 친구들과 이야기하는 방식이 다르다는 것은 분명합니다. 예, 직장에서 의사 소통의 주요 톤은 공식적입니다. 그러나 작업 환경에는 여러 가지 상황이 있습니다. 점심 시간에 동료와 커피 한 잔을 마시며 이야기하는 경우와 관리자 사무실에서 회의를 하는 경우 상황이 다릅니다. 공식적 의사소통과 반공식적 의사소통(내 생각에 사무실에서 동료들과도 완전히 비공식적인 의사소통 방식은 ​​거의 용납되지 않습니다. 이 문제에 대해서는 저와 동의하시는 것 같습니다)의 경계가 매우 얇기 때문에 이 전환을 알아차리지도 못한 채 건너기 쉽습니다. 그러나 허용 범위를 위반하는 것은 매우 바람직하지 않으므로 스스로를 조심하십시오. 누구와 의사 소통하든 상황에 적합한 단어, 억양, 제스처를 신중하게 선택하십시오. 내 조언: 주어진 상황에서 어떤 커뮤니케이션 스타일(공식적 또는 준공식적)을 사용할지 확실하지 않은 경우 공식 스타일을 선택하십시오. 그래야 실수하지 않고 메시지가 적절하지 않게 들리지 않습니다.

그리고 준공식 커뮤니케이션에 대한 몇 마디 더. 아시다시피 요청과 소원은 다음으로 표현할 수 있습니다. 직접 형태, 그러나 간접적으로도. 그러나 간접적인 형태로 표현된 요청이 일반적으로 더 쉽게 이행된다는 사실을 알고 계셨습니까? 이것은 주로 직접적인 요청이 종종 명령으로 인식되고 직장에서도 명령을 받는 것을 좋아하기 때문입니다. 흥미로운 사실: 통계에 따르면 민주적 리더는 부하 직원과 의사 소통할 때 직접 지시의 평균 5%를 사용하지만 권위주의적인 상사는 최대 60%를 사용합니다. 일반적으로 간접적인 의사소통이 더 정중한 것으로 간주됩니다. 우선 소규모 집단에서 필요합니다. 그리고 반공식 통신은 어디에서합니까? 사실 공식 설정에서 그러한 간접적인 형태의 의사 소통은 결코 환영받지 못합니다. 왜냐하면 이미 알고 있듯이 여기에서 우선 다른 해석을 허용하지 않는 정확성이 필요하기 때문입니다. 그러나 동료에게 "복도에서 뭔가 시끄럽다"고 "얼마나 빨리 어두워졌어!"라고 말하는 것을 막을 수 있는 것은 없습니다. "문을 닫아라!" 그리고 "불을 켜라!".

우리 중 누구도 마술을 할 가능성은 없지만 "고맙습니다", "제발" 등과 같은 어린 시절부터 마술 단어를 알고 있습니다. 실제로 기적을 일으킬 능력이 없다면 메시지를 향상시킬 수 있습니다. 또한 명령문에 과부하가 걸릴 수 없으며 필요하므로 메시지에 사용하십시오. 많은 사람들이 첫 번째 요청을 다시 주문으로 이해하기 때문에 짧은 요청이 자세한 요청보다 나쁘게 인식되기 때문에 도움을 받아 요청을 확장하십시오.

당신과 나는 가능한 한 자주 그의 이름과 애칭으로 사람을 부르는 것이 효과적인 심리적 기술이라는 사실에 대해 이미 이야기했습니다. 따라서 결론: 메시지에 청취자의 이름과 애칭을 포함하십시오. 자신의 이름이 들리면 대화 상대가 경각심을 갖게 되고 당신의 말에 주의를 기울이기 때문에 호소로 진술을 시작하는 것도 좋습니다.

커뮤니케이션의 심리학에는 "I-statement"와 "You-statement"와 같은 개념이 있습니다. 나는 그러한 구성의 예를 들어 줄 것입니다. "그 어조로 나에게 말하지 마십시오!" 그리고 “당신이 나에게 높은 목소리로 말할 때, 나는 기분이 상합니다. 그리고 나는 정말로 당신과 공통 언어를 찾고 싶지만 정상적인 환경에서. 첫 번째 문장은 "You-statement"이고 두 번째 문장은 각각 "I-statement"입니다. 당신은 이미 두 번째 메시지가 대담한 사람에게 많이 감지 될 것이라고 느꼈습니다. 제일 먼저, "You-statements"의 사용은 말하는 사람이 옳고 동시에 듣는 사람이 틀렸다는 강한 느낌을 줘서 짜증과 분노와 같은 부정적인 감정만 일으키기 때문입니다. 사람이 실제로 잘못 행동하더라도 대담한 사람이 이것을 범주적인 형태로 지적하는 것을 좋아하지 않을 것입니다. 그 다음에는 방어적 반응이 따르며, 이는 갈등으로 이어집니다. 따라서 "나는 진술입니다"라는 원칙에 따라 메시지를 작성하십시오. 이렇게하면 상황을 완화하고 필요한 대담자의 위치를 ​​​​변경할 수 있습니다.

마지막으로 "아니오", "나는 당신과 동의하지 않습니다", "당신이 틀렸습니다" 등과 같은 말로 메시지를 시작하지 마십시오. 대화 상대는 그것이 사실이더라도 즉시 귀하의 추가 말을 거부할 것입니다. . 대담한 사람과 그의 관점을 존중하고 정중하고 친근하게 대하십시오. 그러면 메시지는 항상 목표를 달성할 것입니다!

장벽 극복

왜 어떤 사람들은 다른 사람들을 이기고 거의 즉시 신뢰와 동정을 얻을 수 있는지 궁금해 한 적이 있습니까? 그리고 언뜻보기에 그들은 초자연적 인 일을하지 않습니다. 종종 이것은 특별한 매력, 특정 카리스마 때문입니다. 사실,이 사람들은 일반적으로 대담한 사람에게 숨겨져있는 여러 심리적 기술을 사용합니다. 우리는 이미 그들 중 많은 것에 대해 이야기했거나 앞으로 이야기할 것입니다. 하지만 이들의 주된 비결은 소통의 참여자들이 이미 서로를 알고 있더라도 소통 과정에서 불가피하게 발생하는 장벽을 극복하는 능력이다. 이 기술도 배워 봅시다. 비즈니스 세계에서는 필요합니다.

대담한 사람의 초기 불신은 교육과 사교성에 관계없이 잠재 의식 수준의 모든 사람에게 내재되어 있습니다. 의사 소통이 성공하고 결실을 맺기 위해서는 이러한 불신을 극복해야 합니다. 좋은 행동은 대화 상대를 칭찬하는 것입니다. 칭찬은 사람의 긍정적인 감정을 불러일으키고 대화 상대의 긍정적인 태도를 형성하는 데 도움이 됩니다. 그러나 칭찬은 올바르게 또는 원하는 경우 유능하게 수행해야 합니다. 사람을 올바르게 칭찬하는 것은 원하는 경우 배울 수 있는 전체 기술이기 때문에 놀라지 마십시오. 첫째, 당신이 하는 칭찬은 아첨과 닮지 않아야 합니다. 둘째, 객관적이어야 한다. 즉, 과도한 과장을 포함하지 않고 대화 상대가 실제로 가지고 있지 않은 자질을 언급하지 않아야 한다. 셋째, 이것은 매우 중요합니다. 그들이 말하는 것처럼 귀하의 칭찬은 근무 중이어서는 안됩니다. 또한 그 안에 표현 된 생각은 일반적이고 추상적 인 성격이되어서는 안됩니다. 사람을 칭찬 할 때 특정한 것을 강조하십시오. 예를 들어 "당신은 멋져요!"라고 말하는 대신에 "당신은 얼마나 우아한 옷을 가지고 있습니까?"또는 "파란색이 당신에게 얼마나 어울리는 지"(예 : 헤어 스타일, 동양 스타일의 귀걸이 - 옵션은 무기한 나열 될 수 있음)와 같은 말 ). 후자의 경우 칭찬의 효과는 비교할 수 없을 정도로 높을 것입니다. 칭찬은 매우 효과적입니다. 다음과 같은 심리적 순간이 여기에서 작동합니다. 그에 대한 아첨하는 말이 사람에게 도달하면 그는 당신뿐만 아니라 이제 주변 사람들이 그의 장점에 대해 알게 된 것을 기쁘게 생각합니다. 결과적으로, 긍정적인 감정의 원천으로 당신을 위한 준비가 나타납니다. 마지막으로 대화 상대에게 칭찬을 표현하는 방법이 매우 중요합니다. 이것이 목소리와 얼굴에 진심 어린 감탄의 표현으로 수행된다면 칭찬이 목표를 달성했다고 생각하십시오. 그리고 물론, 대담한 사람에 대한 동정심을 표현하는 즐거운 미소를 잊지 마십시오.

생산적인 의사소통을 하는 과정에서 정보 장벽과 같은 다른 장애물이 있을 수 있습니다. 그 본질은 대담한 사람에게 알려지지 않았거나 거의 알려지지 않은 것에 대해 이야기 할 수 있다는 것입니다. 의사 소통에서 정보 장벽의 출현을 피하는 방법은 다음 장에서 더 자세히 논의되지만 지금은 일반적인 권장 사항입니다. 대화 상대의 지식 범위를 고려하십시오. 당연히 어떤 커뮤니케이션이든 처음 듣는 사람에게 생소한 이야기를 해야 하는 상황이 생길 수 있습니다. 그리고 비즈니스 커뮤니케이션에서 이러한 상황은 항상 발생하므로 항상 자신의 생각을 명확하게 설명하십시오. 특정 전문 단어와 표현의 의미를 대화 상대에게 설명하십시오. 사람에게 알려지지 않은 어떤 현상에 대해 이야기할 때 "그럴 것이다"라고 기대하지 말고 그 본질을 밝혀야 합니다. 정보를 제시하는 과정에서 필요한 설명은 당신과 당신의 대담자로부터 시간을 들이지 않고 오히려 그것을 크게 저장한다는 것을 기억하십시오.

일반적으로 의사 소통과 관련하여 "장벽"이라는 단어가 들리면 언어 장벽이 즉시 떠오릅니다. 러시아어를 잘 모르는 외국인과 직장에서 의사 소통을 할 가능성이 큽니다. (언어를 전혀 모르는 사람들과의 의사 소통은 원칙적으로 통역사를 통해 진행됩니다.) 또한 당신은 대화 상대의 언어에 능숙하지 않다는 것이 드러날 수도 있습니다. 그러한 상황에서 어떻게 행동해야 합니까? 첫째, 의사 소통할 언어를 선택하는 문제에 즉시 직면하게 됩니다. 이 순간은 일반적으로 논의되며 대화 상대가 가장 편안하게 의사 소통 할 수있는 언어를 선택하기 때문에 대화 상대의 주도권을 잡는 것이 좋습니다. 러시아어로 그와 의사 소통하기로 결정했다면 가장 일반적인 중립적 인 단어를 사용하십시오. 문법이 단순하고 심지어 원시적일 수 있는 경우가 바로 이 경우입니다. 왜냐하면 가장 중요한 것은 올바르게 이해되어야 하기 때문입니다. 당신의 대화 상대가 당신의 단어를 스스로 번역할 수 있는 여분의 시간을 가질 수 있도록 구 사이에 잠시 멈추십시오. 어미를 삼키지 않고 명확하게 말하고 욕설을 하지 마십시오.

대화 상대의 언어로 의사 소통을 할 때 이해하지 못하는 것이 있으면 주저하지 말고 다시 물어보십시오. 이런 의사소통 상황에서는 빈번한 재문의라도 적절하다. 결국 대화의 일부를 이해하지 못하면 훨씬 더 나빠질 것입니다. 대화 상대가 너무 빨리 말해서 따라갈 수 없다면 정중하게 대화 속도를 늦추도록 요청하십시오. 다시 말하지만,이 경우 그러한 요청은 분개하여 접수되지 않으며 반대로 그 사람은 기꺼이 당신을 반쯤 만날 것입니다.

또 다른 유형의 장벽은 소음 장벽입니다. 불행히도 종종 외부 소리가 성공적인 의사 소통을 방해합니다. 당신의 대화 상대와 당신은 서로의 말을 잘 들을 수 없습니다. 그러므로 가능하면 조용한 장소를 선택하여 이야기하십시오. 복잡한 교차로나 시끄러운 카페에서 중요한 생각을 표현하려고 하지 마십시오. 대담자와 함께 있는 곳이면 어디든지 - 실내, 자동차 - 외부 소리의 근원을 제거해야 합니다. 라디오, 녹음기를 끄십시오. 일반적으로 소음 장벽을 극복한다는 관점에서 가장 적합한 의사 소통 장소는 별도의 사무실입니다.

우리는 문제의 물리적인 측면을 다루었으므로 대화 중에 당신과 당신의 대담자 사이의 거리와 같은 중요한 것에 대해 이야기합시다. 심리적 의미에서의 화해는 공간에서의 화해에 의해 촉진됩니다. 지나치게 먼 거리는 대화 상대에게 자신을 들여보내지 않고 자신을 고립시키려 한다는 신호를 보내며 이는 물론 그와의 의사 소통 품질에 부정적인 영향을 미칩니다. 그래서, 가까이, 당신은 물어? 아니요, 그러한 행동으로 사람의 개인 공간을 심하게 침해 할 수 있기 때문에 방어적인 반응을 일으키고 궁극적으로이 모든 것이 의사 소통에 다시 부정적인 영향을 미칠 것입니다. 따라서 자신과 대화 상대 사이의 거리 크기를 선택할 때 다음 사항을 기억하십시오. 사람의 개인 공간은 사회적(이 영역에서 우리는 낯선 사람이나 낯선 사람들과 의사 소통함), 개인적(이 영역에서 우리는 가까운 사람들과 접촉을 유지함) 및 친밀한(이 영역의 의사 소통은 대화 상대 간의 신체적 접촉을 의미함)의 세 영역으로 나뉩니다. . 비즈니스 접촉은 주로 사회적 영역에서의 의사 소통으로 특징 지어집니다. 이 영역의 정확한 반경을 결정하는 것은 어렵습니다. 왜냐하면 그것은 사람의 정신과 개인의 특성에 달려 있기 때문입니다. 그러나 의사 소통 심리학 전문가들은 가장 수용 가능한 거리는 0.9-1.3m라고 생각합니다.

물론 대화하는 동안 센티미터로 서 있지 않을 것이므로 대화 상대의 움직임에 대한 반응을주의 깊게 모니터링하십시오. 사람이 긴장하고 닫힌 자세를 취하고(예: 가슴에 팔짱을 끼고) 뒤로 물러나면 개인 공간의 경계에 빠르게 접근하고 있을 가능성이 높으므로 이를 깨는 것은 권장하지 않습니다. 그러나 대화 상대가 더 가까워지려고 할 때 거부하지 말고 앞으로 나아가십시오.

그리고 마지막으로 하고 싶은 말. 의도적으로 자신과 대화 상대 사이에 장벽을 만들지 마십시오. 즉, 대화하는 동안 당신 사이에 일종의 부피가 큰 물건이있는 그러한 위치를 의도적으로 취하지 않았을 수도 있지만 사람과의 의사 소통 질이 급격히 떨어집니다. 당신과 당신의 대담자가 테이블에 앉아 있다면 어수선해서는 안됩니다. 대화 주제와 관련이 없는 내용이 전혀 없는 것이 좋습니다. 손으로 아무것도 비틀지 마십시오. 그러나 대화 상대가 테이블에 가방을 올려 놓거나 다른 것을 올려 놓으면 예를 들어 의자로 옮기도록 정중하게 제안하십시오. 아마도이 경우 대화 상대는 자신을 당신과 분리하고 싶었고 이것을 허용해서는 안됩니다.

보시다시피 의사 소통 중에 발생하는 장벽을 극복하는 것은 일반적으로 큰 노력이 필요하지 않지만 상당한 결과를 제공합니다!

적극적인 청취

대화 상대의 말을 참을성 있고 주의 깊게 경청하는 능력이 성공적인 의사 소통의 가장 중요한 보장 중 하나라는 것은 누구에게도 비밀이 아닐 것입니다. 참을성있는 경청을 통해 사람을 빠르게 이길 수 있습니다. 심리학적 관점에서 이 사실은 화자가 자기표현의 욕구를 충족시키고 따라서 듣는 사람이 긍정적인 감정의 근원이 되므로 화자로부터 호의를 받는다는 사실로 설명된다. 의사 소통의 문화와 연설 에티켓은 또한 의사 소통시주의 깊게 듣는 원칙을 준수해야합니다. 또한 "독학" 장에서 이미 언급했듯이 대화 상대의 말을 들으면 많은 것을 얻을 수 있습니다. 유용한 정보나 자신을 위해. 당신과 나는 이미 올바르게 말하는 방법에 대해 많이 알고 있으며 이제 대화 상대의 말을 올바르게 듣는 방법을 배울 때입니다. 주요 규칙 중 하나는 듣기가 활성화되어야 한다는 것입니다. 이것은 무엇을 의미 하는가?

이미 알고 있듯이 성공적이고 효과적인 의사 소통을 위해서는 대화 상대가 말하는 것처럼 "연락 중"임을 지속적으로 보여주어야 합니다. 그러나 많은 사람들이 웬일인지 이 중요한 원칙을 소홀히 하고, 연사를 방해하지 않는 것이 이미 좋은 일이지만 더 이상 필요한 것은 없다고 생각하는 것 같습니다. 어떤 사람들은 때때로 부적절하게 동의하거나 고개를 끄덕이며 대화 상대에게 주의를 기울이려고 합니다. 그러한 순진한 방법은 물론 잘못된 것이며 좋은 것으로 이어지지 않습니다. 나는 일반적으로 대담한 사람을 방해하는 사람들에 대해 침묵합니다. 특히 비즈니스 파트너 또는 관리자의 눈에 자신에 대한 최악의 인상을 남길 수 있는 이보다 더 좋은 방법은 없습니다.

대담한 사람의 말을 적극적으로 경청하려면 외부 생각에서 머리를 해방하십시오. 대화에서 가장 유용한 정보를 추출해야 하므로 대화를 준비하십시오. 대화 상대의 입을 조심스럽게 관찰하고 창이나 문이 아닌 눈을 바라볼 수 있도록 대화 상대 앞에 위치하는 것이 항상 더 좋습니다. 이 간단한 트릭을 사용하여 대화에 관심이 있음을 발표자에게 보여줄 수 있습니다.

어떤 경우에도 시계를 은밀히 쳐다보고 일반적으로 조바심을 나타내서는 안됩니다. 왜냐하면 사람이 대담한 사람이 점프하고 떠나는 순간을 기다리고 있다고 느끼면 모욕을 느끼고 일반적으로 자동으로 전달하는 많은 불쾌한 감각을 경험하기 때문입니다. 그들의 근원과 같은 나쁜 청취자에게. 한편, 성공적이고 생산적인 의사 소통을 위해서는 우선 자신의 눈에 대담한 사람의 중요성을 보여줄 필요가 있습니다. 당신의 생각이 대화의 주제에서 아주 멀리 떨어져 있다면 이것을 하는 것은 불가능합니다.

그래서, 당신은 대화 상대의 목소리를 듣고 그가 자신의 생각을 완전히 표현할 필요가 있는 한 방해 없이 그의 말을 들을 준비를 했습니다. 그러나 적극적으로 경청한다고 해서 물고기처럼 항상 침묵하는 것은 아닙니다. 먼저 대화 상대에게 "연락 중"임을 보여주어야 합니다. 이것은 긍정의 고개를 끄덕이는 것과 같은 비언어적 수단과 "네, 물론입니다", "물론 당신이 옳습니다", "당신의 의견에 전적으로 동의합니다", "나는 당신의 관점을 공유합니다"와 같은 말을 통해 달성됩니다. , etc. 명사. 당연히 이 구는 화자가 연설을 중단할 때 발음되어야 합니다. 둘째, 대화 주제와 관련된 대담 질문을 해야 합니다. 무언가를 명확히 하는 것을 두려워하지 마십시오. 이렇게 함으로써 연사에게 당신이 그의 말을 주의 깊게 듣고 있다는 것과 대화 자체의 주제에 관심이 있다는 것을 보여줄 것이기 때문입니다. 마지막으로, 대화에서 논의되는 중요한 사항을 이해하지 못할 것임을 스스로 확신하게 될 것입니다. 질문하지 않는 사람은 듣지 않는 사람뿐임을 기억하십시오.

당신의 질문은 무엇이어야 합니까? 그들의 목표는 화자가 방금 말한 것을 명확히 하는 것이기 때문에 내 생각에 가장 수용 가능한 공식은 다음과 같이 들립니다. 나를 믿으십시오. 한 사람도 자신의 생각을 더 자세히 발전시키는 즐거움을 거부하지 않을 것이며, 필요한 설명을받는 것 외에도 대담한 사람의 눈에 즐거운 인상을 남길 수 있습니다.

개방형 질문을 적극적으로 사용하십시오. 이들은 "예"또는 "아니오"라는 단음절 대답을 제공하는 것이 불가능하도록 설계된 질문입니다. 이런 종류의 질문을 생각해내는 것이 어렵다고 생각하지 마십시오. 그들의 비밀은 "무엇", "어디에서", "언제", "어떻게", "누가", "왜" 등과 같은 단어로 시작해야 한다는 것입니다. 그런 질문을 스스로에게 해보면 단음절로 답할 수 없다는 것을 알게 될 것입니다.

그리고 당신의 대담자가 당신이 그의 말을 전혀 듣지 않았다고 생각할 수 있고 이것이 무엇을 담고 있는지 이미 알고 있기 때문에 빈 질문과 의미없는 설명보다 더 성가신 것은 없습니다. 그건 그렇고, 이것을 피하기 위해 대화의 일부 개별 순간에 메모를 작성하고 지침, 조항, 권장 사항을 기록하는 것이 좋습니다. 그러한 기록은 미래에 당신에게 유용할 뿐만 아니라, 당신의 대화 상대가 어떤 자부심을 느낄지 상상해 보십시오.

적극적인 경청의 중요한 규칙은 응답으로 말하기 전에 잠시 멈추는 것입니다. 이 일시 중지는 5-10초로 매우 짧을 수 있지만 한 번에 여러 긍정적인 순간을 얻을 수 있습니다. 첫째, 연사가 말한 모든 것에 대해 생각하고 그에 따라 그의 말의 의미를 더 잘 이해할 시간이 있습니다. 둘째, 당신은 그가 말한 모든 것을 신중하게 고려할 것이기 때문에 당신의 눈에 그의 중요성을 다시 연설자에게 보여줄 것입니다. 셋째, 그런 말을 멈추면 대화 상대를 방해할 위험을 피할 수 있습니다. 누가 알겠습니까, 아마도 그는 생각을 정리하기 위해 잠시 멈췄을 것입니다. 대담자가 침묵을 지킨 직후에 이야기를 시작하지 않으면이 경우 그에게 차분하게 추론을 계속할 수있는 기회를 제공합니다. 이것은 매우 중요합니다. 아마도 중간에 그를 방해하는 것보다 사람을 짜증나게하는 것은 없기 때문입니다. 문장. 그리고 마지막으로, 당신은 당신의 대답에 대해 더 신중하게 생각하고, 따라서 더 명확하게 공식화할 수 있는 기회를 갖게 됩니다.

이 책의 페이지에서 미러링의 원리는 이미 두 번 이상 언급되었으며 가장 효과적인 심리적 기법 중 하나이기 때문에 이것은 놀라운 일이 아닙니다. 적극적인 청취 수준에서 미러링은 대화 상대에게 자신의 생각을 자신의 말로 다시 말하는 것을 의미합니다. 그러한 다시 말하기를 통해 연사가 말한 모든 것이 얼마나 중요하고 흥미로운지를 연사에게 보여줄 수 있습니다. 또한 대담한 사람의 관점을 자신의 말로 다시 말할 수 있을 때까지는 그가 당신에게 전하고 싶었던 모든 것을 완전히 이해할 수 없을 것입니다. 어떤 형태로 해야 할까요? 대담자가 말을 마치면 필요한 일시 중지를 한 다음 "내가 당신을 올바르게 이해했다면, 당신의 말의 본질은 다음과 같습니다 ..."와 같이 말하고 정확히 무엇을 계속 말하십시오. 당신의 대담자는 매우 기뻐할 것이고 당신은 그의 말을 이해하는 데 있어 부정확성에 대비할 것입니다.

종종 관리자와 부하 직원 간의 대화는 시간 압박이 있는 상황에서 이루어지지만, 미친 듯이 일하는 속도를 감안할 때 이는 놀라운 일이 아닙니다. 이러한 경우 시간이 너무 적기 때문에 대담한 사람에게 자신의 말을 되돌릴 가치가 거의 없으며 그러한 행동은 참을성이없고 뜨거운 사람에게 자극을 줄 수 있습니다. 질문을 명확히 하는 것으로 자신을 제한하십시오. 일반적으로 시간이 아무리 적더라도 항상 "네, 알겠습니다, 알겠습니다!", "지금 시간이 없어요. !” 대담한 사람을 화나게하고 모욕하기 때문입니다. 다음과 같이 말하는 것이 훨씬 낫습니다. “죄송합니다. 하지만 지금은 당신의 말을 들을 수 없습니다. 왜냐하면 저는 ... 하지만 당신과 같은 멋진 생각은 당신 자신에게 맡길 수 없습니다. 당신의 아이디어를 논의하기 위해 언제 만날 수 있습니까? 그건 그렇고, 그런 칭찬을 함으로써 당신은 그의 부정적인 감정을 새싹에서 죽입니다.

불행히도 인생에서 우리는 항상 동정심을 유발하지 않는 사람들과 의사 소통해야합니다. 그리고 우리가 친구와 지인의 서클을 선택할 수 있다면 동료, 경영진 및 비즈니스 파트너를 선택하지 않습니다. 그러나 비즈니스의 이익은 항상 무엇보다도 당신을 위해 있어야 하므로 직장에서 주변의 모든 사람들에 대한 관용과 선의를 개발하십시오. 이것이 직업 생활에서 성공할 수 있는 유일한 방법입니다. 어떤 사람과 관련하여 부정적인 태도를 극복하고 신중하고 참을성있게 들으십시오. 어떤 경우에도 경멸하는 사람을 대하지 마십시오. 바보라도 할 말이 있다는 것을 기억하십시오. 듣고 듣는 능력은 훌륭한 예술이며, 이를 숙달하면 성공과 번영을 위한 가장 넓은 기회를 갖게 될 것입니다!

비언어적 의사소통

통계에 따르면 대담한 사람의 연설에 포함 된 정보의 7 %만이 자신의 말에서 추출합니다. 그는 의사 소통의 소위 비언어적 구성 요소에서 나머지 정보를받습니다. 여기에는 제스처, 표정, 자세, 목소리 음색, 억양, 말 템포 등이 포함됩니다. 레이아웃은 다음과 같습니다. 청자의 표정, 제스처, 자세에서 청자가 추출하는 정보의 약 55%, 약 38% - 목소리의 소리, 억양, 음색에서. 따라서 대화 상대에게 무엇을 말하든 그는 의식적으로 또는 가장 자주 무의식적으로 고려합니다. 우선 그와의 의사 소통의 비언어적 구성 요소입니다. 그건 그렇고, 이것은 의사 소통의 많은 실패에 대한 이유를 설명합니다. 모든 것을 올바르게 말한 것 같지만 단어의 효과는 0 또는 부정적입니다. 어떻게 말했는지, 억양, 자세, 표정이 어땠는지 생각해 보셨나요? 비언어적 수준에서 대화에 도움이 되지 않는 신호를 대화 상대에게 보냈을 가능성이 큽니다.

바디 랭귀지는 말의 내용보다 제어하기 훨씬 어렵습니다. 따라서 몇 가지 기본적인 제스처와 자세의 의미를 이해함으로써 대화 상대의 불성실함을 스스로에게 경고할 수 있습니다. 혀는 거짓말을 할 수 있어도 몸은 거짓말을 할 수 없습니다. 또한 접촉할 때 올바른 제스처와 표정을 사용하는 방법을 배울 수 있으므로 의사 소통이 더 효과적입니다.

말할 때 취하는 자세부터 시작하겠습니다. 우선, 팔과 다리의 위치에주의하십시오. 소위 닫힌 자세를 취하지 마십시오. 즉, 가슴에 팔을 교차하지 말고, 다리를 교차하지 말고, 손가락을 쥐지 말고, 주먹으로 쥐지 마십시오. 그건 그렇고, 마지막 제스처는 대담한 사람이 침략의 징후로 인식 할 수 있습니다. 말할 때 항상 팔과 다리를 벌리고 어깨를 벌리십시오. 이것은 당신이 그 사람을 편안하게 여기고 신뢰한다는 것을 보여줄 것입니다. 당신의 대담자가 가슴에 팔을 건넜다면 - 이것은 그가 당신의 관점을 받아들이지 않는다는 첫 번째 신호이며 당신이 그에게 말하는 것에서 자신을 고립시키려고 합니다. 매우 중요한 지표는 대담한 사람의 손바닥입니다. 사람의 손바닥이 열려 있으면 그가 당신에게 아무것도 숨기지 않을 것임을 의미합니다. 연락 중입니다. 그러나 당신의 대담자가 당신에게 열린 손바닥을 보여주기를 완고하게 거부한다면, 당신은 그의 말의 진실성을 의심해야 합니다. 따라서 주머니에 손을 넣거나 무언가로 바쁜 손-사람은 연필을 비틀고 옷을 만질 수 있습니다-주의해야 할 좋은 이유: 일반적인 용어로만 무언가에 대해 이야기하거나 숨기기를 원할 가능성이 큽니다. 귀하의 정보의 중요한 부분. 대담자를 보면서 자신을 잊지 마십시오. 손바닥이 열려 있는지 확인하고 적절한 제스처를 사용하십시오. 이렇게하면 대담한 사람의 신뢰와 긍정적 인 태도를 빨리 얻을 수 있습니다.

당신이 취하는 자세와 사용하는 제스처에서 진정한 의미의 대화 상대에게 초점을 맞추는 것이 중요한 역할을 합니다. 긍정적인 효과를 얻으려면 말하는 사람 쪽으로 몸을 약간 기울이십시오. 당신의 손도 그를 향해야 하고, 신발의 발가락은 그를 향해야 합니다.

그건 그렇고, 대화 시간의 65 %가 당신의 머리에 대담한 사람의 시선이 고정된다는 것을 알고 계셨습니까? 따라서 그녀의 위치는 매우 중요합니다. 예를 들어, 고개를 옆으로 돌리면 (자연스럽게 그리고 외모) 대화 주제에 대한 관심이 부족함을 나타내며, 따라서 대화 상대는 그의 관점이나 그 자신이 당신에게 전혀 관심이 없다고 결정할 수 있습니다. 동의합니다, 더 이상 상상하기 어렵습니다 효과적인 방법사람들 사이의 접촉과 신뢰를 깨십시오. 이를 피하려면 머리를 약간 뒤로 기울이고 옆으로 약간 기울인 상태를 유지해야 합니다. 물론 한 위치에서 고정하는 것은 거의 불가능하며 필요하지도 않습니다. 상대방의 연설에 맞춰 고개를 살짝 흔들어 상대방의 입장에 동의한다는 것을 보여줍니다.

머리를 낮추거나 앞으로 기울이면 대담한 사람이 당신의 말을 경계한다는 표시입니다. 그리고 머리의 기울기가 매우 낮아서 대화 상대의 눈이 보이지 않는다면 이것은 의미합니다. 그가 당신의 위치를 ​​적대적으로 인식한다는 것입니다.

여기 우리는 당신과 함께하고 눈, 또는 오히려 외모에 도착했습니다. 눈이 영혼의 거울이라고 민속 지혜가 말하는 것은 아무 것도 아닙니다. 외모의 본질에 의해 많은 것을 이해할 수 있습니다. 예를 들어, 사람이 시선을 숨기거나 부지런히 외면하면 그는 당신에게 무언가를 숨기려고 하거나 그의 말이 진실하지 않습니다. 당신은 아마도 당신에 대해 그러한 인상이 형성되는 것을 원하지 않을 것이므로 대담한 사람의 눈을 바라보고 그의 눈을 잡으십시오. 그러나 여기서 과용하지 않는 것이 중요합니다. 너무 오래 쳐다보는 것은 위협으로 간주되거나 대화를 지배하려는 욕망으로 간주될 수 있습니다. 첫 번째도 두 번째도 필요하지 않으므로 때때로 다른 것을 살펴보십시오. 그건 그렇고,이 행동으로 당신은 대담한 사람의 눈뿐만 아니라 자신의 눈도 쉬게 할 것입니다. 그러나 중요하고 근본적인 것에 대해 이야기할 때 상대방의 눈을 똑바로 쳐다보십시오. 그렇지 않으면 당신이 중요하지 않은 이야기를 하고 있다는 인상을 받을 수 있습니다.

미소는 모든 사람을 더 밝게 만들 것입니다... 동요의 가사는 절대적으로 사실입니다. 미소는 대화 상대에게 연락을 취하고 자신감을 불러일으키는 가장 간단하면서도 효과적인 수단 중 하나입니다. 물론 사람에게 미소를 지으면 원하는 모든 것을 즉시 얻을 수 있다는 사실을 믿을 수 없습니다. 그러나 미소로 호의를 얻는 것은 가능합니다. 중요한 점: 미소는 항상 제자리에 있어야 합니다. 알다시피, 두 번째 규칙은 다음과 같습니다. 전체 대화 중에 미소를 짓지 마십시오. 짜증, 경계 또는 불신과 같은 대담한 사람에게 다양한 부정적인 감정을 유발할 수 있습니다. 그들은 또한 당신을 하찮은 사람으로 생각할 수 있으며 당신과 거래할 가치가 없습니다. 원칙 3: 미소는 진지해야 합니다. 근무 중 웃는 것보다 더 나쁜 것은 없기 때문입니다. 그건 그렇고 정확히 어떻게 웃어야합니까? 예를 들어, 미국인들은 입가에서 미소를 지으며 눈부신 치아와 대담한 사람에 대한 애정을 보여줍니다. 내 생각에 그러한 미소는 러시아인의 사고 방식과 완전히 일치하지 않습니다. 내 충고: 입술 위쪽으로 웃어라.

입에 관한 연설을 마치면서 나는 말하고 싶습니다. 대담자가 말할 때 손바닥으로 입을 가리거나 손수건을 입에 가져 가면 (물론 감기에 걸리지 않으면) 고의적으로 마치 무의식적으로 그들의 말에 장벽을 세우는 것처럼 당신에게서 무언가를 숨깁니다. 그러므로 대화할 때 아무 것도 입에 대지 마십시오.

어떤 이유에서인지 많은 사람들은 그들이 말하는 억양에 주의를 기울이지 않습니다. 아마도 그들은 말하는 방식보다 말하는 내용이 더 중요하다고 생각합니다. 그러나 당신은 이미 이 의견이 틀렸다는 것을 알고 있습니다. 억양은 비언어적 의사 소통의 가장 중요한 구성 요소입니다. 그녀는 항상 자비로워야 하며, 그녀의 마음 속에는 자극적이거나 자극적인 표현이 용납될 수 없습니다. 대화하는 동안 억양을 신중하게 제어해야 합니다.

나는 당신의 목소리의 음색에 대해 몇 마디 말하고 싶습니다. 당신의 목소리는 듣기에 즐거워야 합니다. 당신의 목소리가 당신에게 잘 어울리지 않더라도. 화를 내지 마십시오. 모든 것을 수정하고 즐거운 목소리를 내는 것은 당신의 힘입니다. 대화하는 동안 비명에서 속삭임으로 목소리의 음색이 급격히 변화해서는 안됩니다. 물론 일부 단어는 강조 표시해야하지만 음성의 도움으로 선택이 원활해야합니다. 당신이 말하는 것은 이상적으로 균일하고 너무 크지 않아야 합니다. 어떤 경우에도 목소리의 음색이 날카롭거나 날카롭지 않아야 합니다. 결국, 그러한 음색을 가진 사람들은 듣기를 원하지 않을 뿐만 아니라 단지 그들에게서 도망치고 싶어한다는 것을 스스로 알고 있습니다.

의사 소통이 성공하려면 대담한 사람의 감정 상태를 모니터링해야하며 이는 제스처, 표정 및 움직임에 완전히 반영됩니다. 따라서 대담자가 안경을 조정하기 시작하고 옷을 당기고 손수건이나 냅킨으로 만지작 거리고 연필이나 라이터를 비틀고 결론을 도출하면 흥분하거나 긴장한 상태입니다. 그러한 상황에서는 계속 말하기 전에 그의 정서적 스트레스를 제거하고 진정시켜야 합니다.

표정에 대해 조금. 가면처럼 꽁꽁 얼어붙은 얼굴과 찡그린 얼굴은 말할 것도 없다. 따라서 결론 : 표정으로 과용하지 마십시오! 말할 때 눈썹이 올라가서는 안되고 눈이 이마에 올라가서는 안됩니다. 비즈니스 커뮤니케이션에서 이것은 단순히 부적절하기 때문입니다. 어떤 경우에도 눈썹을 움직이지 말고 이마를 찌푸리지 마십시오. 이것은 단순히 대담자를 격퇴시킬 것입니다. 일반적으로 가장 좋은 표정은 미소입니다.

따라서 비언어적 의사 소통의 기본 요소에 대해 간략하게 알게되었습니다. 의사 소통에서 그들의 지식과 사용은 접촉을 크게 촉진합니다. 그러나 제스처는 적당히 사용해야 하며 자세와 움직임을 모두 제어해야 하며 후자는 자연스러워야 합니다. 날카 롭고 육포 움직임을하지 마십시오. 모든 것이 부드러워야합니다.

그리고 마지막으로 다정한 표정, 활기차고 다정한 사람의 유쾌한 표정 또한 항상 함께해야 하는 비언어적 의사 소통의 구성 요소라는 것을 잊지 마십시오!

당신을 더 잘 알게되어 좋습니다

누구와 더 잘 알아가는 것이 유용한지, 당신은 이 장의 제목을 읽은 후 나에게 묻습니다. 답: 직속 상사와 함께. 물론 그러한 지인이 당신이 그의 가슴 친구가되기 시작한다는 것을 의미하지는 않지만 이것은 그와의 접촉에 유용합니다. 이미 아시다시피 성공적인 커뮤니케이션의 주요 원칙 중 하나는 받는 사람의 성격에 초점을 맞추는 것인데, 이 원칙을 따르기 위해서는 이 성격을 잘 공부해야 합니다. 또한 우리는 이미 리더를 닮는 것의 중요성에 대해 이야기했습니다. 다시 말하지만, 당신은 당신이 잘 아는 사람의 행동만을 모방할 수 있습니다. 리더의 인격을 연구하는 방법과 수단은 무엇입니까?

첫 번째이자 아마도 가장 접근하기 쉽고 동시에 효과적인 방법 중 하나는 관찰입니다. 당신의 리더를 항상 주시하십시오: 그가 당신에게 명령을 내릴 때, 당신이 그에게 완료된 일에 대해 보고할 때, 그가 복도를 따라 그냥 지나갈 때. 가장 작은 세부 사항도 알아차립니다. 지금까지 옷을 입는 방식, 색과 취향, 걸음걸이, 심지어 얼굴의 특징에 따라 그 사람의 성격 특성을 알아내는 방법에 관한 많은 문헌이 판매되고 있습니다! 물론 불필요한 지식은 없으며이 정보에서 스스로 무언가를 이해할 수 있지만 완전히 신뢰할 수있는 정보와 의사 과학 정보를 서로 구별하는 것이 필요합니다. 내 생각에는 상사의 코 모양과 눈 색깔을 분석하거나 그의 접시에 정확히 무엇이 있는지 보는 데 귀중한 시간을 낭비할 가치가 없습니다. 옷차림, 걸음걸이, 사무실 꾸미기 색상 선택 등 그의 습관과 성향을 연구하고 이를 바탕으로 그의 특징에 대해 몇 가지 결론을 도출하는 것이 훨씬 더 효과적일 것이라고 생각한다.

또한 리더를 관찰하면 예를 들어 그가 에너지가 넘치는 사람인지 이해할 수 있습니다. 그렇다면 항상 명랑하고 쾌활해야 합니다. 그가 본질적으로 진지한 사람이고 그의 얼굴에 미소가 드물게 나타나는 현상이라면 그가 당신의 미소를 경박함의 표현으로 인식할 가능성이 높기 때문에 그와 의사 소통할 때 덜 자주 미소를 짓는 것이 좋습니다. 임원 및 책임감 있는 직원의 이미지에 맞지 않습니다. 상사가 시간을 잘 지키는 사람이라면 일찍 출근하여 상사가 이를 알아차리고 감사할 수 있도록 해야 합니다. 이미 짐작했듯이 그러한 기술의 비밀은 간단합니다. 무의식적으로 사람이 자신과 닮은 사람에 대한 애정을 발전시키기 때문에 리더의 눈에 높이 평가되는 행동 특성을 보여야 합니다. 이러한 특성을 인식하는 것이 훨씬 더 쉽습니다. 상사는 성공적인 전문 활동에 중요하고 필요하다고 생각하고 부하 직원의 성격에서 보기를 원하기 때문에 상사의 성격을 지배합니다.

두 번째, 직속 상사의 성격을 연구하는 가장 효과적인 방법은 그와 의사 소통하는 것입니다. 대화에서 사람이 자신을 가장 완전히 드러내기 때문입니다. 나는 상사와 의사 소통하면서 그의 행동을 관찰하는 것을 멈추지 않기 때문에 의사 소통과 관찰을 서로 분리하기가 어렵다는 점에 주목합니다. 따라서 가장 먼저 주목해야 할 것은 상사가 부하 직원과 의사 소통하는 방식입니다. 권위주의와 민주주의 중 어느 원칙이 주도하고 있습니까? 이것은 이해하기 쉽습니다. 그가 동료와 어떻게 이야기하는지 확인하십시오. 이 상황에서는 첫째, 외부에서 의사 소통 과정을보고 두 번째로 의사 소통의 차이를 알 수 있기 때문에 더 객관적이 될 것입니다. 예를 들어 , 당신과 당신의 동료와 함께. 물론 리더가 훌륭한 심리학자라면 그러한 차이는 불가피합니다. 그러면 그는 개인 특성의 관점에서 각 사람에게 접근합니다. 다음에 관심을 집중하십시오. 그는 누구의 말을 더 많이 듣고 누구의 의견을 더 높이 평가합니까? 당신의 것이 아니라면 화를 내지 마십시오. 더 성공적인 동료를 차례로보고 그의 성공 이유, 그에 대한 특별한 점, 지금까지 무엇을 가지고 있는지 생각해보십시오! - 아니. 그런 다음 상황에 따라 매우 활력, 열정, 그리고 아마도 열심히 일하거나 경청하는 능력을 자신 안에서 계발하십시오. 물론 항상 쉽지는 않지만 모든 노력을 기울일 가치가 있습니다. 그리고 일반적인 권장 사항은 다음과 같습니다. 상사와 부하 직원의 의사 소통 방식을 인식하고 게임 규칙을 수락하십시오. 여기에는 의견이 필요하지 않습니다.

리더와의 커뮤니케이션을 통해 스스로 무엇을 더 배울 수 있습니까? 거의 모든 것, 내가 대답할 것이고, 나는 거의 착각할 수 없다. 예를 들어, 당신은 곧 상사의 비언어적 행동으로 상사의 감정 상태를 즉시 인식하는 법을 배우게 될 것입니다. 그 이유는 해석이 모호하지 않은 일반적인 제스처와 자세 외에도 각 사람이 무의식적으로 자신의 고유한 움직임을 가지고 있기 때문입니다. 그가 화가 났을 때, 짜증이 났을 때 또는 그 반대의 경우, 영감을 받았을 때 수행합니다. 이것을 알면 상사에게 자신의 생각을 표현할 수 있는지, 아니면 함께 기다려야 하는지 결정할 수 있으며, 실수하지 않을 것입니다. 연락하는 동안, 당신은 그가 당신의 정보를 받을 준비가 되었는지 또는 그가 스스로 물러나서 곧 돌아오지 않을 것인지 여부를 판단할 기회를 다시 얻게 될 것입니다. 그가 당신의 관점을 받아들이거나 거부하는지, 그리고 그와 당신의 의사 소통을 적절하게 구축하십시오.

모든 사람의 사전에는 왕관 단어와 표현이 있으며 이러한 의미에서 상사도 예외는 아닙니다. 그들 중 일부는 당신이 알면 좋을 뿐만 아니라 때때로 - 너무 자주는 아니지만 - 당신의 연설에 삽입할 수 있습니다. 여기에서 다시, 당신에게 이미 알려진 심리적 순간이 작동합니다. 사람은 그와 다소 유사한 사람들에게 끌립니다.

그리고 당신의 상사는 전문적인 문제를 해결하기 위해 어떻게 접근합니까? 그는 상세한 설명과 함께 하나의 명령을 제공합니까, 아니면 선택할 수 있는 여러 "초안" 옵션을 제공합니까? 이에 따라 그에 따라 행동해야 합니다. 다른 아이디어를 내세우거나 상사에게 한 가지 옵션을 고려하여 가장 작은 세부 사항까지 고려하도록 제안하십시오.

지도자의 말을 주의 깊게 듣고 그의 말을 주의 깊게 들으십시오. 이것의 필요성과 유용성은 이미 여러 번 언급되었습니다. 올바르게 듣는 방법, 당신도 알고 있습니다. 나는 단지 주의를 기울이고 관심을 갖고 적극적으로 경청하는 것이 그 사람의 성격과 사고 방식을 알아내고 그가 어떻게 사는지 이해하는 빠르고 믿을 수 있는 방법이라고 덧붙이겠습니다.

상사와 이야기할 때 미러링의 오래된 원칙을 기억하십시오. 미러링은 감정적, 억양적, 주제별, 비언어적 등 모든 수준에서 진행되어야 합니다. 물론 대화 상대(이 경우 상사)의 의사소통 방식을 잘 공부하면 구현하기가 더 쉬울 것이다.

리더의 성품의 강점과 약점을 조사한다. 주의: 나는 당신이 당신의 상사를 조종하도록 촉구하지 않습니다. 가능한 모든 방법으로 의사 소통을 할 때 눈에 띄지 않게 장점을 강조합니다. 왜냐하면 우리가 이미 말했듯이 좋은 칭찬에는 실제 근거가 있어야하며 현실과 관련없이 일반적인 긍정적 인 의미를 표현해서는 안되기 때문입니다. 상사 캐릭터의 약점은 언급할 가치가 없는 것이 분명합니다.

가장 중요한 것은 당신의 관찰이 완전한 감시의 성격에 있어서는 안된다는 것입니다. 아무도 이것을 좋아하지 않을 것입니다.

관리자에 대한 또 다른 정보 출처가 있습니다. 이것은 동료가 제공한 정보입니다. 특히 최근에 이 기관에서 일한 적이 있는 경우 귀중한 정보 소스로 보일 것입니다. 그러나 이러한 정보를 항상 신뢰할 수는 없습니다. 불행히도 그들은 종종 자신의 의견과 다양한 추측으로 아낌없이 희석되며 일반적으로 가십에 가깝습니다. 그러므로 다른 사람들의 말을 경청하되 자신의 결론을 이끌어내십시오! 물론 어떤 사실을 알게 된 사람에 대한 확신이 있으면 좋겠지만, 팀이 처음이라면 그 사람의 신뢰도를 판단할 확률은 매우 낮습니다. 또한 정보가 상사의 성격을 파악하는 데 얼마나 도움이 될 것인지에 대한 가치 측면에서 정보를 필터링하십시오. 가십을 수집하지 말고 어떤 경우에도 출처가되지 마십시오! 지도자의 성격에 대해 많이 알고 있다는 사실이 모든 사람에게 연속적으로 그에 대해 이야기해야 하는 이유는 아닙니다. 해고를 포함하여 결과를 예측할 수 없을 수 있습니다.

일반적으로 리더를 더 잘 알게 되면 많은 이점을 얻을 수 있으며 성공으로 가는 길에 결코 불필요한 것이 아닙니다!

직장에서의 관계가 동료뿐만 아니라 아마도 무엇보다도 상사와 친절하고 상호 호의적인 관계가 되기를 원하지 않는 사람입니다. 그렇지 않으면 어떤 직업도 기쁨이 될 수 없으며 경력 발전을 잊을 수 있습니다.

그리고 종종 우리 자신은 상사와의 미개발 관계에 대해 책임이 있습니다. 어딘가에서 우리는 자신을 억제 할 수없고 불필요한 감정을 보였고 어딘가에서는 너무 많이 말했습니다 ... 그래서 상사와의 관계에서 어떤 실수가 당신의 가치를 인정한다면 용납 할 수 없습니다. 일하고 승진의 꿈?

우선, 즉시 그리고 영원히 기억하십시오 - 상사와의 대화에서 결코 목소리를 높이지 마십시오! 그 자신이 비명을 지르더라도 동시에 그는 완전히 틀렸습니다. 인내심이 부족하더라도 비명을 지르지 마십시오. 실수로 날카로운 대화에 끼어들지 않으려면 상태에 집중하고 심호흡을 하고 조용히 10까지 세거나 자신을 완전히 통제해야 할 때까지 세십시오. 상사가 진정 될 때까지 참을성있게 기다리고 논쟁하지 않는 것이 좋습니다. 그렇지 않으면 감정의 힘으로 나중에 후회할 말을 분명히 할 것입니다. 감정은 지나가지만 말은 기억에 남는다.

당신이 훌륭한 전문가이고 풍부한 업무 경험이 있다면 논의된 다양한 주제에 대해 자신의 의견이 있음이 분명합니다. 생산 문제. 그리고 상사의 의견과 일치하지 않을 수도 있습니다. 특히 상사가 실수를 할 수 있기 때문에 이것은 정상입니다. 그러한 실수를 본다면 그것에 대해 말하는 것을 두려워하지 말고 기억하십시오. 다른 동료 또는 낯선 사람이있는 경우에만 비공개로해야하며 리더에게 단점, 오류 또는 단점을 지적하는 것은 용납 될 수 없습니다.

또한 특정 사안에 대해 자신의 의견이나 입장을 표명할 때 사실만을 진술하는 데 그쳐서는 안 됩니다. 자신의 의견은 합리적이어야 합니다. 충분한 주장이 없으면 침묵을 지키고 질문을 마무리 한 다음에만 의견을 표현하는 것이 좋습니다.

음모에 가담하지 말고 당국의 결정과 지시를 동료와 논의하지 마십시오. 어떤 작업이나 지시가 부적절하거나 잘못된 것 같더라도 먼저 상사와 논의하여 자신의 입장을 다투십시오. 다만, 이견이 있는 경우에는 불만을 표시하지 않고, 또한 공개적으로 언급하지 않고 명령을 준수해야 합니다.

또한 많은 직원들이 가능한 한 상사와의 접촉을 부지런히 피합니다. 업무를 이해하지 못하거나 현재 질문이 있어도 자신이 무능하거나 둔하다고 여겨질까 두려워 해명하기가 부끄럽습니다. 이것은 근본적인 실수입니다! 이해하지 못하거나 작업에 필요한 모든 것을 물어보십시오. 그렇지 않으면 작업을 완료했지만 상사에게 잘못된 옵션을 제시하면 그는 당신의 전문성을 더욱 의심하게 될 것입니다.

그리고 항상 조심하십시오. 리더가 어떤 사람인지, 다른 직원을 어떻게 대하는지 이해하려고 노력하십시오. 그러한 관찰은 당신이 그것을 더 잘 이해할 수 있게 해줄 것입니다. 상사가 원칙적으로 사람들과의 관계를 어떻게 형성하는지, 이는 당신이 행동하는 방식을 이해하는 데 중요합니다.

리더에게 보고할 때 어떤 느낌이 듭니까? 두려움? 당신의 능력의 불확실성?

지도자와의 의사 소통은 학교에서 가르치지 않지만 이 과목에서 우리는 경력을 시작할 때 시험을 치러야 합니다. 그리고 그 시험에 실패하면 경력을 잃을 수 있습니다.

개인적으로 상사에게 보고하는 방법에 대한 경험은 나중에 나 자신이 리더가 되어 아무도 가르쳐주지 않으면 부하들이 얼마나 서투른 보고를 하는지 깨달았을 때였습니다.

그리고 자신이 리더라면 부하 직원에게 이 기사의 링크를 보내기만 하면 됩니다. 더 나은 방법 - 그것들을 수집하고 위에서 본 슬라이드를 스크롤하고 기사의 초록을 살펴보십시오. 결과는 당신 사이에 집합의 설정이 될 것입니다 일반적인 규칙, 준수하면 상호 만족에 더 효과적인 의사 소통이 될 것입니다.

매니저와 통화하기 전에

1. 미리 알림 없이 신고

“나는 모든 사람의 비서가 될 수 없으며 항상 마감일을 상기시켜줍니다. 때때로 사람들은 내가 그들에게 설정한 작업과 마감일을 무시하는 것 같습니다.”

당신의 상사는 생각합니다.

당신의 상사를 살아있는 알람 시계로 만들지 마십시오. 상사에게 세세한 관리 수준으로 내려가서 마감일을 상기시키도록 강요하지 마십시오.

작업이 준비되지 않은 경우 이유와 새로운 마감일에 대한 간략한 설명과 함께 그에게 직접 편지를 쓰십시오. 당신이 보고서가 없어서 당신이 그 일을 완전히 무시했다고 생각할 이유를 그에게 주는 것보다 당신이 그 일을 완료할 시간이 없었다는 것을 보여주는 것이 더 낫습니다.

작업이 준비되고 자랑할 것이 있으면 회의를 요청하고 결과를 보여주세요.

2. 문제를 혼자 고민하지 마십시오.

"내가 문제에 대해 미리 알리지 않았다면 문제가 존재하지 않으며 작업을 제시간에 완료해야 합니다."

당신의 상사는 생각합니다.

문제를 혼자 해결하면 관리자가 제때에 개입하고 도움을 줄 기회를 박탈하게 됩니다. 또한 문제를 제때 보고하지 않으면 도움이 필요하지 않으며 스스로 작업을 처리할 수 있습니다.

언제 문제를 보고해야 합니까? 그녀가 당신이 정시에 또는 정해진 표준에 따라 작업을 완료하도록 허용하지 않는다는 것을 깨달았을 때. 그 후, 당신은 그것을 스스로 해결하려고했지만 성공하지 못했습니다. 그런 다음 더 일찍, 나중에도 말고 상사에게 가서 도움을 요청하십시오.

3. 준비 없이 오지 마십시오

"어떤 사람이 나에게 하나의 반론 질문에 대답하지 못할 때 의심이 생기는데 그가 일을 제대로 조사한 것인가 아니면 반제품을 나에게 버리려는 것인가?"

당신의 상사는 생각합니다.

질문을 받을 수 있는 모든 질문과 문제에 대한 모든 대안적 솔루션을 미리 해결하십시오. 귀하가 가져온 번호를 어떻게 얻었으며 왜 정확한지 설명할 준비를 하십시오.

그렇지 않으면 상사를 짜증나게 하고 수정을 위해 보내질 것입니다. 평판과 시간을 잃게 됩니다.

4. 대화 계획하기

1분밖에 걸리지 않지만 많은 이점이 있습니다. 일반적으로 우리가 원하는 것보다 덜 자주 머리에 도달하기 때문에 각 대화에 대해 몇 가지 질문이 누적되며이 목록을 사용하면 아무것도 잊지 않을 수 있습니다.

빈 종이를 가지고 이 대화에서 원하는 것을 적으십시오. 이러한 목표에는 4가지 유형이 있습니다.

1. 그가 알고 싶은 정보를 전달: 완료된 업무 보고, 마감 시한 변경, 중요 소식 등
2. 그가 알고 싶어하는 정보를 전달하십시오: 마감일 준수, 귀하의 이니셔티브 및 제안, 발생한 문제 및 필요한 지원.
3. 당신에게 도움이 될 정보를 얻으십시오: 업무 설명, 협력업체 소식, 중요 이슈 현황.
4. 문제에 대한 솔루션 얻기.

질문이 이해하기 어렵거나 논쟁을 일으킬 것으로 예상되는 경우, 이에 대한 보고서 논리의 논제(논증 및 결론)를 작성하십시오.

관리자에게 보고할 때

일반적인 보고 알고리즘: 대화의 목적을 말하고, 데이터를 제공하고, 결론을 제공하고, 솔루션을 제공하고, 권장 사항을 제공합니다.

5. 서곡 없음

"이것이 여전히 '연락 중'입니까 아니면 그가 말하는 것을 '이해해야 합니까?'

당신의 상사는 생각합니다.

"결과 보고하고 싶다", "문제가 있다", "해결해야 한다", "동의해야 한다", "질문이 있다" 등 필요한 것을 즉시 말하십시오.

리더는 마음을 움직여야 한다. 올바른 모드: "나는 문제를 해결한다", "나는 결과를 받아들인다", "내가 결정한다" 등 그가 올바르게 조정할 때까지 그는 당신의 정보를 효과적으로 인식할 수 없을 것입니다.

6. 그는 노스트라다무스가 아니다

“그는 내가 이 주제를 알고 있는지 아닌지 묻는 것을 귀찮게 하지도 않았습니다. 이것은 이기심인가 무능인가?

당신의 상사는 생각합니다.

상사가 알고 있는 것과 모르는 것에 대해 생각하고 최신 정보를 제공하십시오. 그가 당신과 같은 맥락에 있을 때까지 당신은 효과적으로 의사 소통할 수 없을 것입니다.

논리적 링크를 건너뛰지 마십시오. 스토리의 "스토리라인"은 연속적이어야 합니다. 당신이 당연하게 여기는 것이 있다면 당신이 건너뛰기로 결정한 논리적 연결에 대해 상사가 추측해야 한다는 것은 전혀 사실이 아닙니다.

7. 쓰레기 버리기

“왜 내가 이 언어 쓰레기를 파헤쳐야 합니까? 일관성 있는 보고서를 미리 준비하지 못한 이유는 무엇입니까?”

당신의 상사는 생각합니다.

귀하의 설명에서 관련이 없는 모든 정보를 제거하십시오. 여기에는 해당 사례와 관련이 있지만 확인되지 않았거나 결정적이지 않은 정보가 포함됩니다. 대화를 우회하거나 지나치게 복잡하게 만들 위험이 있습니다.

필요한 리더의 결정을 결정하고 보고서에서 그에게 더 가까워지지 않는 정보를 제외하십시오. 물론 동시에 측정값을 아는 것이 중요합니다. 정보를 왜곡하거나 조작하는 것은 허용되지 않습니다.

8. 더 많은 숫자, 더 적은 형용사

“저는 부하들이 판단이나 감정이 아닌 사실에 의존하기를 진심으로 바랍니다. 이를 위해서는 숫자의 언어로 의사 소통하는 데 익숙해 져야합니다.

당신의 상사는 생각합니다.

숫자가 제공되지 않은 진술은 근거가 없는 것처럼 들립니다. 구체적인 수치와 사실이 대화에서 들리기 전까지 사람들은 주관적인 판단만을 주고받을 뿐 진실에 접근하는 것은 아니다.

상사를 설득하고 싶다면 가장 빠른 방법은 분석을 준비하는 것입니다. 가장 놀라운 것은 얻은 수치가 당신을 놀라게 할 수 있고 논의 중인 문제에 대한 자신의 판단을 바꿀 수 있다는 것입니다.

9. 구체적이고 투명해야 합니다.

“상황을 완전히 이해하려면 집게로 직원들에게서 답을 뽑아야 하는 것과 같습니다. 그들이 뭔가를 숨기고 있는 건가요 아니면 세부 사항에 대해 직접 들어가지 않은 건가요?”

당신의 상사는 생각합니다.

"언제"라는 질문에 대한 응답으로 날짜를 지정하십시오. "누구"라는 질문에 - 이름을 지정하십시오. "얼마나"라는 질문에 - 숫자 : 수량, 금액 또는 백분율. 특정 데이터를 빨리 제공할수록 이 긴 대화를 더 빨리 끝낼 수 있습니다.

10. 결론 없이 데이터를 제공하지 마십시오

“그런데 왜 이 테이블이 필요합니까? 그는 스스로 그것을 알아 내려고 노력 했습니까, 아니면이 문제에 전혀 관심이 없었습니까?

당신의 상사는 생각합니다.

중요한 것은 숫자가 아니라 숫자에서 결론을 도출하는 능력입니다.

좋은 직원은 독립적인 직원입니다. 결국 데이터를 받은 후 분석 단계가 있고 분석 후 의사 결정이 있다는 것을 이해한다면 이 길을 직접 가보지 않겠습니까?

상사에게 결론을 내리지 않고 초기 데이터를 버리고 "이제 이것이 당신의 문제입니다."라고 말합니다. 그리고 물론 아무도 그것을 좋아하지 않습니다. 훨씬 더 나은 접근 방식은 "이것이 내 문제라는 것을 이해하고 해결하기 위해 노력하는 방법입니다."입니다.

11. 제안 없이 나타나지 마십시오.

“지금 내가 그를 위한 해결책을 찾아낸다면 그는 평생 내 “수동 통제”를 받게 될 것입니다. 그가 자신의 머리로 생각하는 법을 배우게 하십시오.

당신의 상사는 생각합니다.

속담에 "당신이 해결책의 일부가 아니라면 문제의 일부입니다." 항상 문제뿐만 아니라 제거에 대한 제안도 함께 제공됩니다. 바람직하게는 여러 버전으로 제공됩니다.

귀하의 관리자가 귀하의 아이디어를 승인하기만 하면 됩니다. 그에게 동기가 부여된 독립적인 직원이 있다는 것을 알게 하십시오.

12. 결정하지 않고 떠나지 마라

"피곤해요. 나는 아무것도 결정하고 싶지 않습니다. 나는 보너스를 원한다."

당신의 상사는 생각합니다.

당신은 해결책을 찾기 위해 왔습니다(4번 항목 참조). .

그러나 결정을 내리는 것은 쉽지 않습니다. 당신의 상사는 그것을 피할 것입니다. 목표를 염두에 두고 대화를 다시 결정으로 가져오십시오.

헤드로부터의 반론의 경우

13. 첫 번째 문장의 질문에 답하십시오.

"글쎄, 내가 왜 이러한 점프와 장난이 필요합니까? 특정 질문을 하고 구체적인 답변을 원합니다. 명확하지 않은 것이 있으면 다음 질문을 하겠습니다. 묻지 않은 질문에 답하느라 시간을 낭비할 필요가 없습니다."

당신의 상사는 생각합니다.

상사가 질문을하면 원칙적으로 그는 다음에 무엇을, 어떤 순서로 물어볼 것인지 미리 이해합니다. 그는 이미 대화의 개요를 구축했으며 이러한 방식으로 대화를 이끌고 싶어합니다.

자신의 질문을 스스로 생각하고 그가 묻지 않았지만 당신이 생각하는 것처럼 그가 의미하는 질문에 대답하려고 할 필요가 없습니다. 질문에 문자 그대로 답하십시오. 모든 세부 사항, 이유 및 논리적 설명 - 나중에. 묻는 경우.

14. 진실과 진실 외에는 아무것도

“원칙적으로 나를 속이려는 사람과 일할 수 있습니까? 결국 그는 나에게 거짓말을 함으로써 자신의 불안함을 드러낼 뿐만 아니라 내가 그를 속이지 않기를 바라는 어리석음도 보여줍니다.

당신의 상사는 생각합니다.

어려운 질문에 답하기 위해 아무 것도 발명할 필요가 없습니다. 사실이 없으면 현실을 그릴 필요가 없습니다. 당신은 여전히 ​​​​깨끗한 물에 데려 갈 것입니다. 당신이 모른다거나 무언가를 하지 않았다는 것을 인정하고 계속 진행하는 것이 훨씬 쉽고 빠릅니다.

15. 부하를 탓하지 마라

“사람이 부하 직원의 행동에 대해 나에게 책임이 있다는 것을 이해하지 못한다면 이것은 임상 사례입니다. 계층 구조가 있습니다. 나는 모든 부하들을 위해 상사에게 대답하고, 그들은 부하들을 위해 나에게 대답한다.

당신의 상사는 생각합니다.

작업은 귀하에게 할당되며 귀하도 이에 대한 책임이 있습니다. 작업을 부하 직원에게 위임할 수 있지만 그렇다고 해서 구현에 대한 책임이 면제되는 것은 아닙니다. 위임은 당신과 부하 사이에 추가적인 책임 관계를 생성하지만 상사에 대한 원래의 책임은 사라지지 않습니다.

16. 변명하는 데 시간을 낭비하지 마십시오.

“변명을 들을수록 부하들은 내가 결과 없이 아름다운 이야기를 없앨 수 있기를 더 바랄 것이다.”

당신의 상사는 생각합니다.

상사가 결과 지향적이라면 그의 부재 이유(특히 보고 시에만 밝혀진 것 - 단락 2 참조)는 그에게 거의 관심이 없습니다.

따라서 변명에 시간을 낭비하지 마십시오. 작업을 완료하는 데 시간을 보내는 것이 좋습니다.

작업을 받을 때

17. 한번에 질문하기

보고서에 대한 응답으로 다른 작업을 받았고 그 내용이 명확하지 않은 경우 즉시 질문하십시오. 잘못된 일을 해서 일을 맡길 때보다 일을 받았을 때 바보처럼 보이는 것이 낫다.

결론

보시다시피 나열된 규칙은 매우 간단하고 다소 분명합니다. 그러나 내 경험에 따르면 체계적으로 수행하는 사람은 거의 없습니다. 이는 용기와 자제가 필요합니다. 그것들을 고수하려고 노력하십시오. 그리고 저를 믿으십시오. 리더십의 신뢰와 지원이 당신에게 제공됩니다.

또한보십시오:

• 상사를 대할 때 긴장과 두려움을 극복하는 방법에 대한 18가지 팁.
• 소유자와 관리자: 충돌을 피하는 방법. 매니저의 조언.

리더와 소통할 때 가장 어려운 점은 무엇인가요?

매니저가 카펫에 전화를 걸 때 직원은 그것을 좋아하지 않습니다. 사무실로 가는 길에 머리에 한 가지 질문이 있습니다. 상사는 왜 나를 필요로 했을까요? 상사와의 대화는 새로운 작업이 발행되거나 수행된 작업에 대한 분석이 수행될 때 발생합니다. 상사에게 걸려온 전화는 흠잡을 데 없는 직원조차 걱정하고 긴장하게 만든다. 결과적으로 대화는 혼란스럽고 비전문적입니다. 이것은 대부분의 사람들이 상사를 대하는 방식입니다. 우리가 상사 앞에서 부끄러워하는 이유와 상사와 대화하여 감동을 주는 방법.

상사와 부하 사이에 왜 장벽이 있습니까?

동료가 회의에서 두 단어도 연결하지 못하고 관리자에게 보고서를 제출하는 것을 밖에서 보는 것은 역겹습니다. 당신의 허세가 당신에게 올 때 어디로 가나요? 걸려 넘어지고 얼굴이 붉어지며 사실과 연구에 대해 논쟁하는 것을 잊습니다. 당신이 이상한 사람이라고 가정하지 마십시오. 이것은 대부분의 부하들이 행동하는 방식이며 그 이유는 지식이 부족하거나 의사 소통이 불가능하기 때문이 아닙니다. 그 이유는 생각이 다르기 때문에 장벽이 생깁니다.

리더는 매일 수십 가지의 결정을 내립니다. 그들 각각은 회사의 이익에 영향을 미칩니다. 따라서 상사의 성격과 문제에 대한 태도가 변경되었습니다. 그는 주저하지 않고 공허한 이야기에 시간을 낭비하지 않습니다. 상사의 임무는 부하에게 임무를 부여한 다음 알기 쉬운 대답을 요구하는 것입니다. 수신된 데이터를 기반으로 결정을 내립니다. 부하직원이 익숙하지 않아서 생각이 다릅니다. 이 장벽을 줄이려면 리더의 입장이 되어 보십시오. 이것은 권위있는 직위와 급여 인상 일뿐만 아니라 책임입니다.

상사는 각 질문에 일정 시간이 할당되어 있으므로 공허한 대화와 보고서로 그것을 빼앗지 마십시오. 데이터를 주장하고 당국의 가능한 질문에 대해 생각하십시오. 그러면 전문적이고 생산적인 대화가 여러분 사이에 발전할 것입니다.

가장 중요한 것은 간단하고 요점을 말하는 방법을 배우는 것입니다. 작업 시간, 동료 및 관리자를 빼앗지 마십시오. 직장에서 비즈니스 대화를 환영한다는 것을 잊지 마십시오. 그렇다고 해서 금속성 목소리로 말하는 로봇이 필요하다는 것은 아닙니다. 농담, 재미있는 이야기는 여가 시간에 말하고 참석한 사람들의 기분을 상하게 하지 않는 경우 적절합니다.

상사와 대화하는 올바른 방법은 무엇입니까?

1. 중얼거리지 말고 잡담하지 마십시오. 당신 앞에 가혹한 상사가 아니라 동료가 있다고 상상해보십시오. 일관되고 차분하며 균일한 어조로 생각을 표현하십시오. 상사와의 대화를 빨리 없애려고 노력하는 많은 직원이 빨리보고합니다. 결과적으로 아무것도 명확하지 않습니다. 또 다른 극단은 사람이 끊임없이 방황하고 중얼 거리는 경우입니다.

   상사의 사무실을 건너기 전에 보고서를 여러 번 소리 내어 읽으십시오.

2. 대화를 준비하십시오. 사장의 지시를 메모장과 펜을 가지고 사장실로 가세요. 대화를 준비하십시오. 대화가 주도적으로 진행되는 경우 워크플로 개선, 책임을 다른 직원에게 이전한 다음 상사에게 주장과 이점을 제공해야 하는 이유를 제공합니다.
3. 자신감을 가지세요. 부하의 임무는 임무를 수락하고 완벽하게 수행하는 것만이 아닙니다. 당신은 프로세스의 조직에 대한 자신의 생각을 가지고 있습니다. 상사와 아이디어를 공유하십시오. 상사가 이해하지 못하고 감사하지 않으면 대화를 끝내기 위해 서두르지 마십시오. 리더의 의견에 영향을 미치는 방법에 대해 생각하십시오. 자신을 패배자로 여기지 말고 끝까지 자신의 의견을 옹호하십시오.

항상 사무실에서 의사 소통의 규칙. "당신"의 상사에게 말하고 이름과 애칭으로 부르는 것이 관례라면 규칙을 변경하지 마십시오. 상사는 가장 가까운 친구가 아니라 급여 수준과 근무 조건이 의존하는 사람입니다. 따라서 찌르는 것은 부적절합니다.

폭군 보스와 대화하는 방법?

모든 사람이 이해심과 공정한 상사와 함께 운이 좋은 것은 아닙니다. 많은 직원들은 부하 직원의 일에 감사하지 않고 항상 투덜대는 상사가 무언가에 불만을 가지고 있다고 불평합니다. 그러한 지도자는 직장에서 초과 근무를하고 완벽한 보고서를 질책하고 모든 사람 앞에서 목소리를 높일 수 있습니다. 그런 지도자를 폭군이라고 합니다. 원칙적으로 그는 최근에 리더직을 맡았고 한 달 전에는 팀과 잘 지냈습니다. 그러한 사람을 교정하는 것은 불가능하므로 직장에서 그와 함께 지내는 방법을 배워야 합니다. 폭군 보스와 대화하는 방법?

1. . 무례할 때는 자제하기 어려우며, 그에 대한 대응으로 몇 가지 공격적인 말을 하고 싶어집니다. 지도자가 폭군이라면 고함을 지르면 상황이 망할 것입니다. 한계까지 뜨거워지고 진실을 외쳐도 도달하지 못할 것입니다. 어떤 핑계로 부장실을 나와 상사가 진정될 때까지 기다렸다가 대화로 돌아갑니다. 그렇다고 해서 그런 태도를 묵묵히 삼켜야 한다는 뜻은 아니다. 과제를 제출할 때 작업이 완료되었으며 목소리를 높이면서 당신과 이야기할 필요가 없다는 점에 유의하십시오.
2. 당신의 상상력을 연결합니다. 내부 긴장을 푸는 가장 좋은 방법은 리더에게 재미있는 역할이나 상황을 제시하는 것입니다. 자신이 벅차오르는 느낌이 들지만 직장을 잃고 싶지 않다면 상사가 광대 의상을 입고 있다고 상상해 보십시오. 또는 모두가 정장 차림으로 의자에 앉아 있고 상사는 재미있는 잠옷과 잠옷을 입고 있다고 상상해 보십시오. 이 방법은 긴장을 풀고 증기를 배출하는 데 도움이 됩니다.

   상사가 당신을 모욕하게 하거나 피해자가 되지 않도록 하십시오. 다음과 같은 전술을 채택하는 직원이 있습니다. 모든 일에 폭정에 빠지고, 모든 요구 사항을 충족하고, 첫 번째 전화에 서두르십시오. 결과적으로 그들은 경력 사다리를 올라가고 리더십 위치를 차지합니다. 그러나 그러한 사람은 부하 직원과의 업무 관계를 발전시키지 않습니다. 결국, 팀은 머리의 의자를 얻은 방법을 기억합니다.