Tipuri de abateri ca obiecte ale gestiunii în contabilitatea de gestiune. Caracteristici ale raționalizării costurilor complexe

Punctul 20 din PBU 10/99 stabilește că orice întreprindere are dreptul de a determina în mod independent în politica sa contabilă, inclusiv managementul. Ele pot deveni parte a costului pe tip de activitate comercială: producție sau vânzare de bunuri, prestare de servicii, prestare a muncii (scrisoarea Ministerului Finanțelor nr. 07-05-06 / 191 din 09/02/208). La elaborarea unei politici contabile, trebuie să ne ghidăm după Instrucțiunile pentru planul de conturi.

Costurile de management includ costurile care nu au legătură directă cu producția, vânzarea de bunuri, servicii, lucrări. Dacă costurile pot fi legate de una dintre liniile de activitate ale afacerii, acestea sunt considerate comerciale (de exemplu, salarii și deduceri pentru șeful departamentului de producție).

Costurile de management pot fi incluse în componență dacă sunt distribuite proporțional cu veniturile pentru toate tipurile de produse fabricate (bunuri vândute, lucrări, servicii). La elaborarea unei politici contabile, o întreprindere (organizație) trebuie să fie ghidată de Legea nr. 129-FZ și clauza 4 din PBU 1/2008.

Pentru a anula partea variabilă condiționată, există 3 opțiuni:

• K 26, D 20 - dacă se referă la producția principală
• K 26, D 23 - dacă se referă la producția auxiliară
• K 26, D 29 - dacă se referă la o economie de servicii sau producție

Costurile administrative sunt incluse în costul principal după vânzarea produselor (mărfurilor) și sunt anulate în „Vânzări” (contul 90). B sunt reflectate în rândul 040.

Unii economiști sunt de părere că costurile administrative pot fi anulate în D 91 dacă nu au existat vânzări în perioada de raportare.

Cel mai adesea apar dispute cu biroul fiscal cu privire la cheltuielile cu serviciile companiilor de administrare. Dacă există un acord, un document care confirmă plata și un act de acceptare a muncii efectuate, nu ar trebui să existe plângeri. Autoritățile fiscale pot considera acest tip de serviciu neprofitabil din punct de vedere economic, care vizează evaziunea fiscală. Analizând hotărârile luate în astfel de cazuri de către instanțe, putem concluziona că majoritatea antreprenorilor reușesc să demonstreze că astfel de cheltuieli sunt justificate.

Analiza financiară a costurilor de management

Cheltuieli de management în analiză financiară sunt clasificate ca fiind constanți condiționat, deoarece valoarea lor nu depinde de volumul producției. Dacă volumul produselor fabricate (vândute) crește, pe unitatea de mărfuri crește din cauza scării.

Condițiile economice dificile îi obligă pe antreprenori să arunce o privire diferită asupra personalului administrației. Liderii de afaceri încearcă să combine funcțiile departamentelor pentru a reduce numărul de angajați. Acest lucru vă permite să reduceți costul salariilor, chiriei, transportului, echipamentelor de birou, călătoriilor de afaceri. Suma economisită este valoarea creșterii profitului.

Unii aleg o cale diferită - reducând salariile, indemnizațiile și bonusurile, menținând în același timp dimensiunea aparatului administrativ. Această opțiune este de preferat, deoarece nu crește rata șomajului, nu reduce loialitatea angajaților.

O opțiune bună este să transferați o parte din personalul de birou în modul „acasă”, care vă permite să economisiți la închirierea spațiilor, facturile de utilități și transportul oficial. Aproape tot personalul poate lucra prin internet.

Competent vă permite să utilizați optimizarea costurilor administrative ca mijloc de creștere a profiturilor. Fondurile economisite pentru optimizarea aparatului de management pot fi investite în dezvoltare, reorganizare, reînnoire și introducere de inovații.

Scrieți întrebarea dvs. în formularul de mai jos

Următoarele niveluri de analiză vă permit să explorați mai detaliat impactul factorului cost asupra profitului. Acest lucru se datorează faptului că cantitatea totală de consum al oricărei resurse (în termeni monetari) depinde de influența a două componente:

• - prețul unitar al acestei resurse;
• - norme de consum de resurse în termeni fizici pe unitatea de producţie.

Al doilea nivel de analiză presupune calcularea abaterilor în prețul resurselor. Al treilea nivel de analiză vă permite să aflați cum a fost afectat profitul de abaterea consumului real al unui anumit tip de resursă de la consumul prevăzut de cadrul de reglementare. Abaterile identificate la al doilea și al treilea nivel de analiză sunt supuse înregistrării în sistemul „cost standard”. Luați în considerare procedura de calcul și contabilizare a acestora.

Analiza abaterilor pe materiale. După cum sa menționat mai sus, costul standard al materialelor consumate depinde de doi factori - consumul standard de material pe unitate de producție (al treilea nivel de analiză) și prețul standard pentru acesta (al doilea nivel de analiză factorială). Să determinăm abaterea costurilor reale de la cele standard sub influența primului factor - prețurile materialelor. Formula de calcul a acestei abateri (LCD) poate fi reprezentată după cum urmează:

Um = (Preț unitar real - Preț unitar standard) * Cantitatea de material achiziționat. (2)

Pe baza datelor din tabel. 1 și 2, determinăm mărimea abaterilor costurilor reale față de cele standard pentru prețurile hârtiei și cernelurilor de imprimare:

• - hartie:
  • ?CM. 6 \u003d (2,8 - 3) * 11.100 \u003d -2220 ruble. (B) (3)
• - cerneală tipografică:
• ?CM. kr \u003d (1,1 - 1) * 19 OOO \u003d +1900 ruble. (H) (4)

Calculul abaterilor nu este un scop în sine. Un contabil-analist este obligat să dezvăluie cauzele abaterilor adverse care apar, astfel încât în ​​viitor responsabilitatea pentru acestea să fie atribuită șefului centrului de responsabilitate corespunzător.

Al doilea factor care afectează valoarea costurilor materiale este consumul specific de materiale, adică costurile acestora pe unitatea de producție.

Formula de calcul a abaterii costurilor reale de la standardul de utilizare a materialelor? (IM) este următoarea:

IM = (Consum real de material - Consum standard de material) * Preț material standard (5)

• - pe hârtie
• ?LOR. b \u003d (19000 - 16700) * 1 \u003d + 2300 de ruble. (H) (6)
• - cerneală tipografică
• ?Lor. kr \u003d (11100 - 9200) * 3 \u003d + 5700 ruble. (H) (7)

Depășirile de costuri identificate pot fi asociate, de exemplu, cu calitatea proastă a materialelor achiziționate. În acest caz, responsabilitatea pentru abaterile identificate ar trebui să fie atribuită departamentului de achiziții.

În continuare, calculăm abaterea cumulativă a consumului de hârtie de la standard, luând în considerare ambii factori. Varianta cumulativă a materialului (?cov) este diferența dintre costul real al materialului și costul standard, ținând cont de producția reală.

Bufnițe. b = 20900 - 16700 = 4200 RUB. (H) (8)

Se dezvoltă sub influența a doi factori:

• - abateri de pret
• (?CM. b) + 1900 (H)
• (?Im. b) + 2300 (N) + 4200 (N)

Vom efectua calcule similare pentru cerneala de imprimare. Suma abaterii cumulate? cr în acest caz va fi:

Asov. kr \u003d 31080 - 27600 \u003d 3480 ruble. (H). (9)

Se formează:

• - de la abaterea pretului
• (? Cm. kr) - 2220 (B)
• - abateri de utilizare a materialelor
• (? Im. kr) + 5700 (N) + 3480 (N)

Înainte de a trece la calculul următoarelor abateri, să trecem la tehnicile contabile. După cum sa menționat mai sus, o caracteristică a sistemului „cost standard” este contabilizarea costurilor standard și, separat, abaterile costurilor reale de la costurile standard care au apărut. Pentru a contabiliza abaterile, sunt alocate conturi analitice speciale.

Datoria față de furnizor pentru materialele achiziționate (Dt contul 10 „Materiale” Kt contul 60 „Decontări cu furnizorii și antreprenorii”) trebuie luată în considerare la prețuri standard (contabile): radierea materialelor pentru producția principală (Dt contul 20 „Producție principală” Setul de cont 10 „Materiale”) este produs la costuri standard ajustate pentru volumul real de producție.

Separat, abaterile care au apărut sunt reflectate în sistemul „cost standard”. În acest scop, orice cont poate fi utilizat, de exemplu, contul de bilanț 16. Acest cont reflectă toate abaterile de la costurile standard - pentru materiale, forță de muncă, costuri generale (indirecte). În acest caz, abaterile favorabile se înregistrează la creditul contului, nefavorabile - la debit.

Valoarea reală a datoriilor către furnizorii de materiale, formată pe creditul contului 60 „Decontări cu furnizorii și antreprenorii”, va fi o sumă algebrică a doi indicatori - termen calculat conform standardelor stabilite, și abaterea rezultată.

Următoarea etapă a calculelor constă în identificarea abaterilor în salariile efective ale principalilor lucrători de producție de la standard și stabilirea motivelor apariției acestora. Valoarea totală a salariilor acumulate sub formă orară de remunerare depinde de timpul efectiv lucrat (al treilea nivel de analiză factorială a profitului) și de rata salariului (al doilea nivel de analiză). În consecință, mărimea abaterii salariilor efectiv acumulate ale lucrătorilor principali de la valoarea sa standard este determinată de doi factori - abaterea ratei salariale și abaterea numărului de ore lucrate, adică productivitatea muncii.

Variația ratei salariale (?WWP) este definită ca diferența dintre ratele salariale efective și standard înmulțite cu numărul real de ore lucrate:

ZPst = (Rata salarială reală - Rata salarială standard) * Orele efective lucrate. (10)

Pe baza datelor din tabel. 1 și 2 avem:

ZPst \u003d (3 - 2,5) * 28500 \u003d + 14250 ruble. (H) (11)

Această variație negativă depinde de șeful unității de producție? Răspunsul la această întrebare ar trebui să dea un contabil-analist.

Abaterea productivității (?ZPpt) a muncii se determină după cum urmează:

HHW = (Ore de lucru efective - Timp standard până la producția reală) * Rata salarială orară standard. (12)

Abaterea productivității muncii va fi:

ZPpt \u003d (28500 - 2,5 * 10OOO) * 2,5 \u003d + 8750 ruble. (H) (13)

Motivele acestor abateri pot fi atât obiective (nu depind de activitatea magazinului), cât și subiective (în funcție de activitățile șefului magazinului). Au nevoie de analize detaliate.

CV = Salariile reale ale lucrătorilor cheie - Costuri salariale standard bazate pe producția reală. (14)

Luând în considerare datele tipografiei, abaterea cumulativă în ceea ce privește costurile cu forța de muncă (WP) se va determina astfel:

ZPsov \u003d 85500 - 62500 \u003d + 23000 de ruble. (H) (15)

Conform calculelor, s-a format sub influența a doi factori:

• - abateri ale ratei salariale
• (?ZPst) + 14250 ruble. (H)
• - abateri ale productivitatii muncii
• (?ZPpt) + 8750 ruble. (H) + 23.000 de ruble. (H)

În contabilitatea de gestiune, anularea salariilor acumulate de principalii lucrători de producție se reflectă la costuri standard, abaterile identificate - în contul 16.

În etapa următoare, se calculează abaterile de la normele costurilor generale efective (OPA). Costurile generale variabile și fixe sunt analizate separat. În acest scop, se calculează rata standard de distribuție a costurilor generale (Tabelul 8.).

Date în tabel. Sunt necesare 8 rate pentru ajustarea în continuare a AOD estimată, ținând cont de volumul real de producție realizat.

Tabel 8. - Costuri generale estimate și efective, rub.

Abaterea costurilor fixe generale de producție (? OPRp) este determinată similar calculelor anterioare - ca diferență între AOD reală și valoarea lor estimată, ajustată pentru producția reală. Valoarea reală a AOD permanentă este de 130.000 de ruble.

În continuare, se calculează valoarea ODA constantă, care, conform normei, ar trebui să corespundă volumului de producție realizat efectiv. Pentru a face acest lucru, volumul real de producție în ore standard este înmulțit cu rata de distribuție generală:

AOD = 25.000 - 5 = 125.000 de ruble (16)

Prin urmare, abaterea cheltuielilor generale fixe reale de la cele estimate este

OPRpost \u003d 130000 - 125000 \u003d 5000 de ruble. (H) (17)

În mod similar, se calculează abaterea costurilor generale variabile. Valoarea normativă a costurilor variabile este:

25000 * 2 = 50000 ruble (18)

a avut loc abaterea:

OPRper \u003d 52000 - 50000 \u003d 2000 de ruble. (H) (19)

Revenind la tehnica evidenței contabile, observăm că anularea costurilor generale pentru producția principală se efectuează ținând cont de rata standard și de producția reală de produse, calculată în ore standard. Abaterile identificate sunt luate în considerare separat (de exemplu, în contul 16).

Calculele se incheie cu o analiza a abaterilor profitului real fata de cel estimat. Acest indicator (P) se calculează ca diferență între profitul real, calculat pe baza costurilor standard (FC), și profitul estimat, calculat tot pe baza costurilor standard (SP).

Veniturile din volumul de cărți vândute efectiv s-au ridicat la 400.000 de ruble. Societatea mixtă deductibilă va fi egală cu 118.000 de ruble.

Rămâne de determinat mărimea profitului real, recalculat ținând cont de costurile standard. Această procedură se realizează deoarece departamentul de vânzări este responsabil doar pentru cantitatea de produse vândute și prețul acesteia, dar nu și pentru costurile de producție suportate. Costul standard al unui exemplar al cărții:

(53000 + 75000 + 60000 + 150000) / 12000 = 338000 / 12000 = 28,1 ruble. / copie

Costul standard al volumului real de vânzări este:

28,1 * 10000 \u003d 281000 ruble. (21)

De aici, FP este egal cu:

400000 - 281000 = 119000 ruble (22)

Abaterea indicatorului de profit de la valoarea sa estimată va fi:

P \u003d 119000 - 118000 \u003d 1000 (B) (23)

Bugetul cheltuielilor administrative este necesar pentru gestionarea cheltuielilor administrative și de management ale companiei. Se crede că, dacă cheltuielile de management ale companiei depășesc 5% din venituri, atunci acest lucru ar trebui să servească drept semnal pentru o analiză serioasă a motivelor situației actuale.

Costurile administrative sunt cele mai dificile costuri de legat direct de afacere. Acest buget trebuie neapărat întocmit în contextul departamentelor, pentru că. acest lucru poate simplifica foarte mult analiza sa în planificare, monitorizare și însumarea rezultatelor execuției bugetare.

Bugetul cheltuielilor administrative poate conține, de exemplu, următoarele grupuri de indicatori care caracterizează eficacitatea procesului de afaceri „Management”:

totalul cheltuielilor corporative;

ponderea cheltuielilor administrative în venituri (sau în total cheltuieli);

cheltuieli generale de afaceri pe divizii;

costurile administrative generale ale companiei.

Când gestionați bugetul pentru costurile administrative, trebuie să găsiți toate modalitățile posibile de reducere a acestora. Aceste costuri nu sunt direct legate de producția/vânzarea produselor și serviciilor companiei, dar au o caracteristică foarte proastă, și anume că aceste elemente de cost pot crește chiar dacă performanța financiară și economică a afacerii este în scădere.

O parte din elementele bugetare ale cheltuielilor de gestionare sunt finanțate ca servicii ale organizațiilor terțe, adică costurile în sine sunt formate de către contractant, iar compania plătește pentru serviciile conform contractului. Trebuie să vă obișnuiți imediat cu faptul că, dacă este posibil, trebuie să vă controlați contractorii. Pentru a face acest lucru, trebuie să solicitați estimări detaliate ale lucrărilor, să analizați alternative etc. În orice caz, alegerea unui anumit contractant trebuie să aibă o anumită justificare economică.

Unul dintre elementele din bugetul cheltuielilor corporative este costul pregătirii personalului. În ceea ce privește acest articol, trebuie respectată și o reglementare clară. În ceea ce privește formarea acestui articol de cheltuieli, există mai multe abordări. Prima abordare este de a determina pur și simplu o sumă fixă ​​pentru antrenament. Acest lucru se face adesea în companiile mari.

Pe de o parte, antrenamentul este un lucru bun, dar la ce poate duce o astfel de abordare. La început, mulți manifestă interes pentru a învăța și se înscrie de bunăvoie la diferite cursuri. Dar de-a lungul timpului, astfel de solicitanți sunt din ce în ce mai puțini, în ciuda faptului că există o fluctuație de personal și vin angajați noi care au nevoie de formare. Însă bugetul pentru formare este încă alocat în aceeași sumă, dacă nu mai mult.

Și se dovedește o astfel de imagine încât managerii departamentului de personal prind literalmente în diviziile „cine vor” să învețe. Educația devine un eveniment voluntar-obligatoriu și eficiența sa scade. Se pare că, într-o astfel de situație, ofițerii de personal, așa cum ar fi, elaborează un plan de finanțare a formării, fără a se gândi în mod special la obiectivele și eficacitatea formării. În niciun caz nu pretind că absolut toată lumea sau chiar majoritatea companiilor mari fac asta, dar se întâmplă.

Companiile care nu sunt împovărate cu bani în exces fac de obicei lucrurile diferit. Aceștia funcționează conform reglementărilor, conform cărora direcțiile, dacă doresc să-și formeze angajații, trebuie să depună cereri în prealabil și să coordoneze planul de pregătire cu direcția de personal. Dacă planul de pregătire este aprobat, atunci aceste costuri vor fi alocate unității corespunzătoare. Adică, valoarea costurilor de formare este determinată de fiecare dată în funcție de nevoi și, desigur, ținând cont de capacitățile companiei. În același timp, se poate planifica o rezervă în cazul în care se primesc brusc informații, de exemplu, despre un seminar interesant. Dar, de obicei, aceasta nu este o mare rezervă.

Astfel, este necesar să se înțeleagă clar că cheltuielile generale de afaceri trebuie monitorizate foarte strict, tk. nu sunt standardizate. O modalitate de a gestiona costurile de management, care se aplică altor costuri nestandardizate, este introducerea unui sistem de restricții.

Restricțiile pot fi introduse atât asupra sumei totale a cheltuielilor administrative, cât și asupra celor mai mari articole în sine. Toți sunt egali în fața regulilor

Notă: Pentru mai multe informații despre utilizarea bugetului costurilor administrative în gestionarea unei companii, vezi Partea I „Bugetarea ca instrument de management” atelier Alexander Karpov .

Reglementări pentru bugetul cheltuielilor administrative

Regulamentul de bugetare a costurilor de management este în esență procedura de planificare, contabilitate, control și analiză a cheltuielilor la nivelul întregii companii, adică a celor care nu au legătură directă cu activitatea companiei. Dar, pe de altă parte, este clar că pentru orice companie este nevoie de o anumită infrastructură. În bugetul cheltuielilor administrative, în general, se determină costul acestei infrastructuri administrative.

În ceea ce privește reglementările bugetare pentru cheltuielile administrative, una dintre problemele de aici este că responsabilitatea pentru aceste cheltuieli, de regulă, nu este distribuită pe CFD, ceea ce înseamnă că este transferată la un nivel superior, adică la nivelul de un director executiv sau general. Astfel, rezultă că posturile bugetare de cheltuieli administrative sunt direct afectate de primele persoane ale companiei, ceea ce impune o anumită limitare psihologică a controlului acestor cheltuieli de către direcția financiară.

Departamentul financiar trebuie să învețe să fie suspicios față de orice cheltuială, chiar dacă CEO-ul este cel care o inițiază (vezi Cartea 5, Rolul finanțelor în bugetare). Astfel, este necesar să ne asigurăm că direcția financiară începe să solicite o explicație clară a costurilor, inclusiv din partea managerilor de top, și nu se limitează doar, de exemplu, la unitățile de producție.

Totodată, directorul financiar trebuie să înțeleagă că rezistența în acest caz va fi mult mai mare decât în ​​cazul acelorași producători sau furnizori. La urma urmei, una este să convingi managerii de mijloc și alta este să-i convingi pe directorul general. Acest lucru ar însemna și că CEO-ul trebuie să-și recunoască deschis greșeala. De fapt, este evident că toată lumea poate greși, dar în cazul CEO-ului totul este mult mai complicat.

Se înțelege că aici trebuie să poți trece printr-o anumită barieră psihologică, dar, de fapt, CEO-ul va aprecia un astfel de pas din partea directorului financiar. Chiar dacă prima reacție a CEO-ului este indignarea că deciziile sale sunt discutate și puse la îndoială, el va trage totuși o concluzie pozitivă pentru el că în sfârșit măcar cineva a început să se îngrijoreze și să încerce să controleze starea financiară și economică a companiei.

Exemplu de regulament administrativ bugetar

Un exemplu de principalele funcții care pot fi îndeplinite ca parte a bugetării costurilor administrative în faza de planificare (vezi. Orez. 1):

planificarea cheltuielilor bugetare;

formarea bugetului de cheltuieli administrative;

reconcilierea si ajustarea bugetului de cheltuieli administrative;

aprobarea prealabilă a bugetului pentru cheltuieli administrative.

Fig.1. Exemplu de regulament de bugetare pentru cheltuieli administrative (în faza de planificare)

Un exemplu de principalele funcții care pot fi îndeplinite ca parte a bugetării costurilor administrative în faza de contabilitate, control și analiză (vezi. Orez. 2):

colectarea datelor pentru bugetul administrativ efectiv;

formarea bugetului efectiv de cheltuieli administrative;

analiza execuției bugetare a cheltuielilor administrative;

coordonarea si aprobarea rezultatelor analizei bugetului de cheltuieli administrative.

Fig.2. Un exemplu de regulament pentru bugetarea cheltuielilor administrative (la faza de contabilitate, control și analiză)

Notă: Pentru mai multe informații despre reglementările de bugetare a cheltuielilor administrative, vezi Partea a II-a „Regulamentul sistemului bugetar” atelier „Gestionarea bugetului afacerii”, care este condus de autorul acestui articol - Alexander Karpov.

Model de buget administrativ

După cum s-a menționat mai sus, destul de des costurile administrative și de management tind să crească, iar această creștere poate deveni imposibil de gestionat (vezi Cartea 1 „Bugetarea ca instrument de management”). Motivul principal este dificultatea raționalizării acestor elemente de cost.

Pe de o parte, pare să fie clar că este necesară alocarea de resurse pentru finanțarea infrastructurii de management a companiei, dar, pe de altă parte, aceste costuri sunt foarte greu de legat direct de afacere, spre deosebire de costurile de producție și comerciale.

Una dintre modalitățile de combatere a creșterii costurilor administrative și de management este introducerea unui sistem strict de restricții (limite). Mai mult, aceste limite pot fi introduse atât pentru totalul costurilor administrative și de management, cât și pentru articole individuale. În plus, o parte din costurile administrative și de management sunt directe în raport cu unitățile.

Prin urmare, în contextul departamentelor pot fi introduse limite ale costurilor administrative și de management. În plus, aceste costuri pot fi incluse în bugetele CFD-ului astfel încât să fie luate în considerare la formarea FMP-ului CFD-ului (vezi Cartea 4 „Structura financiară a companiei”).

Pe lângă limite, trebuie să monitorizați și să analizați constant costurile administrative și de management. Desigur, analiza ar trebui efectuată pentru toate celelalte costuri, dar aici dificultatea constă în faptul că este dificil să se evalueze atât componentele de volum, cât și de preț ale acestor costuri.

În același timp, este necesar să se acorde atenție faptului că uneori, în unele companii, acestea sunt atât de purtate de analiza costurilor administrative și de management, încât există îndoieli cu privire la eficacitatea petrecerii timpului cu o astfel de analiză și control. Se dovedește că este suficient timp pentru „lucruri mărunte”, dar nu și pentru posturi mai importante.

Putem spune că într-o astfel de situație se manifestă un factor psihologic binecunoscut. Oamenii sunt mai dispuși să îndeplinească acele funcții care sunt cele mai simple și mai ușor de înțeles. Adică, se dovedește că toate departamentele par să fie implicate activ în procesul de bugetare - chiar scriu cereri pentru papetărie. Iar Direcția Financiară, cu aspectul ei sever și suspicios, verifică cu mare atenție toate aceste aplicații.

Din partea în care privești - o imagine aproape perfectă, pentru că. totul pare să funcționeze. Se dovedește doar că, în același timp, tot felul de agrafe sunt bugetate cu acuratețe microscopică și se acordă mult mai puțină atenție unor indicatori mai semnificativi, de care depinde într-o măsură mult mai mare starea financiară și economică finală a companiei.

Sub nicio formă nu trebuie permis acest lucru. Una dintre probleme poate fi faptul că direcția financiară este activă în ceea ce nu necesită cunoștințe profunde. Pentru a gestiona eficient procesul de bugetare, departamentul financiar trebuie să știe cum sunt aranjate toate obiectele de bugetare (a se vedea Cartea 5, Rolul departamentului de finanțe în bugetare). În caz contrar, economiștii se vor ocupa în principal de agrafe.

Exemplu de model de buget pentru costuri administrative

În acest exemplu de model de buget administrativ sunt prezentate toate elementele legate de suportul infrastructurii de management a companiei (vezi figura de mai jos). Tab. 1). Unele dintre articolele din acest model de buget sunt consolidate din solicitările departamentelor.

Tabelul 1. Exemplu de buget administrativ

Post de buget
Costuri administrative și de management (mii de ruble)		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	Depreciere	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	Inchiriere birou	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Salariul personalului de conducere	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	Cheltuieli de birou	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Servicii de comunicare	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Cheltuieli de calatorie	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Dobânda la un împrumut	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Impozitul pe proprietate	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	alte cheltuieli	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Ponderea AUZ în venituri		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
Plata costurilor administrative și de management (mii de ruble)		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	Inchiriere birou	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Întreținerea clădirilor și structurilor	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Cheltuieli de birou	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Servicii de comunicare	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Cheltuieli de calatorie	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Dobânda la un împrumut	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Impozitul pe proprietate	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	alte cheltuieli	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Cheltuieli administrative si de management		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
Plata costurilor administrative si de management cu TVA		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

La planificarea unor articole se folosesc rezultatele prelucrării informațiilor statistice. Trebuie reținut că atunci când negociați bugetul pentru cheltuieli administrative, este deosebit de important să obțineți o justificare clară pentru fiecare articol. În caz contrar, efectul obișnuirii poate funcționa. Adică, dacă omiteți un element de cost umflat o dată, acesta va apărea în toate bugetele ulterioare.

Trebuie remarcat faptul că acest buget administrativ poate fi legat de alte bugete funcționale. În special, informațiile privind salariile personalului administrativ și de conducere pot fi preluate din bugetul de salarii. Sumele costurilor de transport, care în acest caz, bineînțeles, sunt asociate unității de management (deservirea managerilor de top și a serviciilor administrative și de management), pot proveni din bugetul pentru costuri de transport.

În exemplul de buget pentru cheltuieli administrative, există un astfel de articol precum dobânda la un împrumut. În acest caz, vorbim despre un împrumut care este luat pentru a completa capitalul de lucru al companiei în ansamblu. În principiu, acest element de cost se poate referi și la procese și departamente, dacă se poate afirma clar că împrumutul este luat, de exemplu, pentru o campanie publicitară de amploare sau pentru achiziționarea de echipamente de producție. Adevărat, în acest din urmă caz, fluxul financiar care decurge din plata acestor dobânzi în BDDS nu va fi legat de activitățile principale, ci de investiții.

Din exemplul dat al bugetului cheltuielilor administrative si de gestiune, se poate observa ca in aceasta societate perioadele de acumulare a costurilor coincid cu perioadele de plata. În caz contrar, ar fi necesară programarea plății costurilor administrative și de management.

Notă: Pentru mai multe informații despre modelul financiar al bugetului pentru cheltuieli administrative, vezi Partea a III-a „Modelul de buget financiar” atelier „Gestionarea bugetului afacerii”, care este realizat de autorul acestui articol -

Mulți specialiști în procesul de bugetare nu acordă atenția cuvenită costurilor administrative. Cu toate acestea, controlabilitatea unor astfel de cheltuieli joacă un rol important în managementul companiei, precum și în planificarea și analiza sumei totale a cheltuielilor. Particularitatea cheltuielilor administrative este că acestea nu sunt direct legate de volumul activității economice. Adesea, cu o scădere a volumului operațiunilor, se poate observa o creștere a costurilor administrative. Cum se rezolvă această problemă? Ar trebui elaborat un buget realist pentru costurile administrative.

„CLASICI” ÎN METODE

Procesul de bugetare are mai multe fațete, așa că sunt folosite diferite metode pentru a forma articole de cheltuieli. Principalul lucru este să abordați bugetul ținând cont atât de particularitățile articolelor în sine, cât și de condițiile moderne de afaceri.

Considera metode cheie de formarebuget administrativ.

Prima metodă- limitarea costurilor administrative la un anumit procent. Exemple:

• numărul de manageri ca procent din numărul de lucrători cheie;
• fondul de salarii pentru manageri ca procent din statul de salariu al principalilor muncitori;
• cheltuieli administrative ca procent din vânzări etc.

În prezent, această metodă este rar folosită. Este destul de ușor de explicat. O parte integrantă a proceselor tehnologice moderne este lor automatizare, ceea ce duce la o scădere a numărului de muncitori de bază în producție. În același timp, numărul personalului administrativ și managerial (AMP) rămâne neschimbat. În astfel de condiții, procentul APM în comparație cu numărul lucrătorilor de bază crește.

Poate apărea situația opusă. Întreprinderea a efectuat automatizări, numărul lucrătorilor din producție a scăzut, volumul producției a crescut semnificativ. Ca urmare, sunt necesare mai multe comenzi de la cumpărători, trebuie căutați noi cumpărători angro, iar piețele de vânzare trebuie extinse. În acest caz, compania nu reduce numărul de manageri, ci crește. În consecință, costurile sunt în creștere, și nu numai în salarizare, în departamentele de vânzări, marketing, logistică, juridic și contabilitate.

A doua metodă- post factum (din ceea ce s-a realizat). Esența metodei: cheltuielile administrative ale perioadei trecute sunt indexate la nivelul inflației. Prin aplicarea acestei metode, este important să se țină cont de modificările din structurăȘi procesele de afaceri în întreprinderi. De exemplu, în ultimul an s-ar fi putut produce următoarele modificări: au fost create noi divizii (departament activ de vânzări, departament dezvoltare, departament achiziții licitații), au fost externalizate anumite funcții (call center, marketing, contabilitate, securitate).

A treia metodă- legarea costurilor administrative de rezultatul final (de exemplu, bugetul administrativ depinde de profit). Majoritatea proprietarilor și managementului de top ar prefera să folosească această metodă pentru că într-adevăr efectiv. Cu toate acestea, legarea absolută a întregului volum al cheltuielilor administrative de rezultatul final este dificil de implementat. Această metodă este utilizată cel mai bine atunci când planificați statul de plată al directorului financiar, departamentul de vânzări.

A patra metodă- negociabil. Esența metodei: bugetul administrativ este planificat strict în conformitate cu contractele încheiate și cu sumele stipulate în acestea pentru achiziționarea de papetărie, echipamente de birou etc.

CHELTUIELI

Principalele elemente ale cheltuielilor administrative sunt prezentate în figură.

Luați în considerare caracteristicile bugetării articolelor de cheltuieli individuale.

Planificarea cheltuielilor pentru muncitori la birouYuȘi conexiune, trebuie mai întâi să verificați dacă sunt folosite degeaba, în scop personal. Când lucrează prin aceste articole, ele stabilesc adesea o limită pentru hârtie, internet și conversații telefonice.

Formarea articolelor De costuri de transport prevede prognoza costurilor de plată pentru serviciile transportatorilor terți, întreținerea propriilor vehicule (de regulă, vorbim despre mașini).

Adesea, cheltuielile administrative nu sunt incluse în buget dezvoltarea tehnologiilor informaţionale, achiziţionarea de software. Dacă un economist ridică această problemă șefilor departamentelor administrative, el poate insista să includă astfel de cheltuieli în bugetul care se formează. În acest caz, economistul trebuie să inițieze departamentele să se gândească la ce software nou și eficient ar putea (dori) să folosească în munca lor și ce va oferi companiei în ansamblu.

Pentru companiile care urmăresc inovația, un astfel de articol poate fi destul de semnificativ: CRM, ERP, sisteme WMS, actualizări software în contabilitate. Dacă o companie folosește deja un sistem, atunci nu va fi dificil să planificați costurile de întreținere și upgrade, deoarece compania furnizorului întreține sistemul, iar compania transferă o taxă lunară de abonament.

Cel mai simplu mod de a vă planifica cheltuielile inchiriere, amortizare cladiri, structuri, utilaje: Ratele de amortizare sunt cunoscute, iar reînnoiri ale unor astfel de mijloace fixe sunt rareori planificate. În ceea ce privește chiria, cuantumul cheltuielilor este specificat în contract.

În ceea ce privește articolul luat în considerare, este important să se stabilească regulă: șefii de departamente în procesul de bugetare ar trebui să decidă ce echipamente informatice trebuie actualizate și dacă este nevoie de mobilier de birou nou.

Înainte de a planifica achiziția unui nou computer, vă recomandăm să verificați dacă computerele existente sunt implicate în lucru.

Destul de des, acestea nu includ în buget și CuCosturile legale. Cu toate acestea, dacă cererile sunt în prezent trimise contrapărților, dacă litigiile sunt deja în curs, ar trebui să planificați costurile taxelor judiciare, plata serviciilor de experți și călătoriile de afaceri pentru un avocat (călătorie, cazare).

ESTE IMPORTANT

Un articol de cheltuieli juridice în bugetul administrativ trebuie planificat în cazul în care compania livrează produse pe credit, cu plată amânată, lucrări cu plată anticipată cu furnizorii și antreprenorii

Servicii de consultanță poate fi o singură dată, dar companiile preferă acum să folosească serviciul de abonament anual. De regulă, aceasta este contabilitate.

Dacă o companie este obligată să facă un audit obligatoriu, astfel de costuri sunt incluse în buget. Este necesar să se efectueze un caz de afaceri pentru selectarea unui consultant/auditor, să se solicite estimări detaliate și estimări de cost pentru servicii.

A plănui consumspentru servicii de decontare și numerarȘi servicii bancare, trebuie sa ai informatii despre numarul de conturi deschise, tarifele bancare pentru diverse servicii, volumele de trafic Bani pe cont, volumele altor servicii.

De reținut că băncile își plătesc singure serviciile, adică scot din contul companiei suma fixată în contract. Nu veți găsi acte standard de servicii efectuate, dar veți putea vedea astfel de sume pe un extras de cont. Băncile percep o taxă suplimentară pentru eliberarea certificatelor, extrasele duplicate pentru instanță. Aceste sume trebuie, de asemenea, planificate în buget.

BUGETUL FONDULUI DE PLATI

O pondere semnificativă în bugetul cheltuielilor administrative va fi ocupată de fondul de salarizare pentru personalul administrativ și de conducere. La fel ca bugetul administrativ, bugetul de salarizare ar trebui defalcat după diviziuni structurale. PO este recomandabil ca fiecare divizie să aloce:

• în mod constantWowParte- se formează pe baza tabloului de personal, a baremelor tarifare aprobate și a tarifelor;
• variabilWowParte— bonusuri bazate pe scheme de motivare. Pentru a calcula această parte, este necesar să se obțină date despre indicatorii utilizați în schemele de motivare ale serviciilor relevante.

Pe baza specificului departamentului, nu toți angajații pot avea o parte variabilă. Unii lucrează la o rată fixă, cum ar fi contabilitatea.

Partea variabilă nu este prezentă în fiecare lună calendaristică. Posibil najunge îns:

• acumularea părții variabile se realizează la finalizarea proiectului, iar proiectul, de exemplu, în ianuarie, nu va fi încă finalizat;
• departamentul tocmai a fost creat și este prea devreme să vorbim despre partea variabilă în primele luni;
• se oferă bonusuri trimestriale.

Principiul împărțirii salariilor în părți fixe și variabile simplifică foarte mult nu numai procesul de bugetare, ci și analiza și ajustarea bugetului. Va fi imediat clar unde a avut loc distorsiunea și care este cauza acesteia.

Schemele de motivare prevăd deducerea bonusurilor pentru angajați, dar nu se recomandă includerea în buget a sumei eventualelor amenzi. Acest lucru poate demotiva angajații, chiar dacă compania are reguli corporative stricte și amenzi într-o anumită măsură au întotdeauna loc.

Una dintre greșelile din acest proces bugetar — planificarea salariului maximla locul de muncătaxe. De exemplu, statul are zece angajați, iar statul de plată este planificat pentru zece persoane pentru întregul an de planificare, deși la momentul formării bugetului sunt două posturi vacante. Unul va fi completat la mijlocul lunii februarie, al doilea - la sfârșitul lunii mai. În același timp, este planificată prima maximă posibilă. Această abordare este plină de pierderi financiare.

În primul rând, ei creează rezerve în exces pentru fondul de salarii,în timp ce banii trebuie să fie în circulaţie.

În al doilea rând, când o situație similară are loc în toate diviziile structurale, atunci pentru a acoperi costurile, multe companii luacredit, cheltuiesc bani pentru examinarea proprietății garantate, plătesc dobânzi și comisioane la bancă, iar apoi se dovedește că firma poate plăti salarii din fonduri proprii, fără împrumut.

Să ne imaginăm un exemplu de buget pentru remunerarea personalului administrativ și managerial al unei mari întreprinderi de producție (principalele activități sunt producția și vânzările angro).

Bugetul pentru salariile personalului administrativ si managerial

(ca parte a bugetului cheltuielilor administrative) pentru 2016, mii de ruble

Nu. p / p	Post de buget	Planul pentru anul	Plan lunar
			ianuarie	februarie	Martie	total pentruІ mp		total pentruІІ mp
	Directia Logistica
	Director de logistică
	parte constantă
	parte variabilă
	Departament de achizitii
	parte constantă
	parte variabilă
	Serviciul de transport
	parte constantă
	parte variabilă
	Direcția HR
	Director HR
	parte constantă
	parte variabilă
	Departamentul de Resurse Umane
	Departamentul de recrutare
	parte constantă
	parte variabilă
	Departamentul raționalizării muncii
	parte constantă
	parte variabilă
	Direcția financiară	30 720,0
	CFO
	parte constantă
	parte variabilă
	Departament financiar
	parte constantă
	parte variabilă
	Contabilitate
	Departamentul de planificare și economie
	parte constantă
	parte variabilă
	Departamentul legal
	Divizia Software
	parte constantă
	parte variabilă
	serviciu de menaj
Costuri totale cu forța de muncă		71 038,0				17 790,0		18 449,0

Director HR: Ryzhova G. D. ___________

Șef PEO: Șef M. V. _________

BUGET PENTRU INSTRUIREA PERSONALULUI

Astăzi, companiile tind să formeze nu doar personalul de vânzări, ci și personalul administrativ și de management. O astfel de instruire are ca scop respectarea regulilor corporative, formarea echipei, creșterea loialității și dezvoltarea calităților de lider.

ESTE IMPORTANT

Bugetul de formare nu este o cheltuială obligatorie, prin urmare, pentru acest buget sunt necesare reglementări stricte.

Există două abordări ale bugetării educației.

Primulo abordare: managementul alocă pur și simplu o sumă fixă ​​pentru formare. Pe baza dimensiunii acesteia, a specificului companiei și a opiniilor managerului care va stăpâni această sumă, se formează bugetul în sine.

Dacă suma bugetului pentru formare este suficient de mare, atunci poate exista Consecințe negative. La început, mulți angajați, în special tinerii, manifestă interes pentru a învăța și se înscrie de bunăvoie la diferite cursuri, seminarii și training-uri de afaceri. În timp, astfel de solicitanți sunt din ce în ce mai puțini, dar bugetul pentru formare este încă alocat, pentru că este planificat pe un an. Formarea se transformă într-un eveniment voluntar-obligatoriu, eficiența acestuia este drastic redusă, la care managerul responsabil nu se gândește în mod deosebit. La urma urmei, dacă nu cheltuiește suma alocată anul acesta, atunci anul viitor bugetul pentru aceste nevoi va fi redus semnificativ.

Pentru a preveni o astfel de risipă, este necesar să începeți planificarea bugetului numai după ce programul de instruire elaborat de managerul de personal a fost aprobat de șefii de departamente (la urma urmei, angajații acestora sunt cei care vor participa la traininguri și seminarii) și vor să fie aprobat de conducerea de top.

A doua abordare la formarea bugetului se bazează pe inițiativa angajaților. Conform reglementărilor speciale, șeful unei unități structurale care intenționează să-și instruiască angajații depune cererile relevante în avans și coordonează în mod independent planul de formare cu conducerea de vârf a companiei. Dacă directorul aprobă planul de formare pentru un astfel de șef de departament, atunci costurile sunt suportate de departamentul corespunzător. În acest caz, valoarea costurilor de formare este determinată în funcție de nevoi, ținând cont de capacitățile companiei.

Este indicat să planificați o mică rezervă în bugetul de instruire în cazul în care apar informații, de exemplu, despre vreun seminar interesant sau ceva modificări în legislație.

Bugetul pentru costul formării personalului (ca parte a bugetului pentru cheltuieli administrative), mii de ruble freca.

Nu. p / p	Post de buget	Planul pentru anul	Plan lunar
			ianuarie	februarie	Martie	total pentruІ mp		total pentruІІ mp
	Plată pentru serviciile unui antrenor de afaceri
	Taxa de școlarizare
	Preț pentru 1 oră (per student)
	Numărul de ore de formare per angajat
	Numărul de angajați planificați pentru formare
	Taxă pentru fișă
	Pretul unui set
	Numărul de angajați cărora li se asigură distribuirea de fișe
	Costurile de investitie
	Achizitia de software destinat instruirii personalului
	Costurile echipamentului sălii de clasă
	Masa rotunda (1 buc.)
	Scaune (12 buc.)
	Tabla de marcare
	Proiector
	Rezervă pentru costurile de formare
Total

Director financiar: Medvedev V. G. ___________

Acest buget prevede că instruirea va fi efectuată de un trainer de afaceri invitat, a cărui plată pentru servicii depinde de numărul de angajați de formare și de numărul de ore de formare (conform listei de prețuri a trainerului de afaceri).

Procesul de învățare implică furnizarea elevilor cu fișe. Acest lucru face formarea mai eficientă, deoarece cunoștințele dobândite pot fi aplicate direct la locul de muncă. Înmânează- un articol suplimentar de cheltuială. Separa centre de formare costul fișelor este inclus în avans în costul formării unui angajat, deci este posibil să nu existe articole din grupa 4.1.2 în buget.

Dacă compania plănuiește formarea pentru prima dată, atunci este necesar să investească în software-ul și echipamentele sălii de clasă (grupul de articole 4.2). Astfel de investitiecheltuieli sunt de natură o singură dată, efectuate înainte de începerea procesului educațional.

Planificarea achiziției de active fixe se bazează pe informații despre numărul de angajați dintr-un grup de formare. Bugetul luat în considerare prevede că nu vor fi mai mult de 11 persoane în grup (plus un antrenor de afaceri). Este necesar să achiziționați 12 scaune și o masă rotundă de o anumită dimensiune. Dacă compania este mare, atunci pentru buget trebuie să aveți program de antrenament. Este posibil să fie necesară creșterea numărului de persoane din grup dacă sunt multe persoane care doresc să fie instruite. Prin urmare, va trebui să achiziționați suplimentar mobilier de birou.

ROLUL PERSONALULUI

Dacă un economist care lucrează la buget știe că compania se dezvoltă, este planificat să deschidă reprezentanțe în regiuni, să intre pe noi piețe, ar trebui să primească un program pentru angajarea personalului, un program pentru deschiderea punctelor de vânzare cu amănuntul. Depinde direct de astfel de programe în care luni să se planifice o creștere a salariului, costul dotării de noi locuri de muncă, chirie, comunicații, rechizite de birou și formare. Acest lucru are impact asupra valorii indicatorilor bugetari, asupra stării financiare și economice finale a companiei.

Dacă se plănuiește închiderea unei sucursale, reducerea personalului din orice motiv, atunci economistul are nevoie de un program pentru reducerea personalului (transfer la un alt loc de muncă, transfer la altul entitate etc.) și programul de închidere a birourilor.

Programul de recepție A personal la muncă - 2016

Structura	Denumirea funcției	Număr de persoane	Salariu planificat pe lună, freacă.	Luna admiterii
birou de tablă	Programator
	Şeful Departamentului Retail
	Specialist contract
	Economist
	Director de vânzări
	Comerciant
	Șofer-curier
Filială în teritoriul Krasnodar	Manager de filială
	Director de vânzări
	Contabil
Total

Director HR: Kazantsev A. L. ___________

BUGET ADMINISTRATIV

Bugetul pentru cheltuieli administrative este recomandat a fi pe departamente, întrucât aceasta simplifică foarte mult analiza acestuia (vezi exemplul bugetului Innovation LLC; pentru a simplifica prezentarea materialului în contextul departamentelor, sunt prezentate doar costurile cu forța de muncă).

Atunci când elaborați un buget, este important să îl faceți informativ. Bugetul trebuie să fie suficient de detaliat și nu voluminos. Sarcina software-ului utilizat este să însumeze și să descompună bugetul prin niveluri de imbricare, oferi variatii variate sortarea și eșantionarea datelor, asigură confortul controlului și analizei.

Dacă fiecare articol de cheltuială este repartizat digitalecifrus, acest lucru va evita confuzia și interpretările ambigue la identificarea costurilor. Cifrurile digitale sunt convenabile. De exemplu, dacă un economist IEE trebuie să aprobe o cerere de plată pentru achiziționarea unui nou laptop pentru departamentul de logistică, el va pune codul corespunzător, iar specialistul departamentului financiar, acceptând cererea de plată, va verifica dacă o astfel de plată se încadrează în suma pentru acest articol din buget.

Bugetul administrativ pe anul 2016 g., mii freca.

Nu. p / p	Post de buget	Planul pentru anul	Plan lunar
			ianuarie	februarie	Martie	total pentruІ mp		total pentruІІ mp
	Amortizarea și închirierea spațiilor, echipamentelor, mobilierului de birou și utilajelor
	Remunerația personalului administrativ și de conducere
	Director General și Secretariat
	Directia Logistica
	Director de logistică
	Departament de achizitii
	Serviciul de transport
	Direcția HR
	Director HR
	Departamentul de Resurse Umane
	Departamentul de recrutare
	Departamentul raționalizării muncii
	Direcția financiară
	CFO
	Departament financiar
	Contabilitate
	Departamentul de planificare și economie
	Departamentul legal
	Divizia Software
	serviciu de menaj
	Recrutare
	Instruire
	Servicii de comunicații, Internet
	Comunicare urbană fixă
	conexiune mobilă
	Internet
	suport material
	Papetărie
	Consumabile pentru imprimante, cartuse
	Rechizite de birou mici
	Alt suport material
	Utilitati publice
	Electricitate
	Alimentare cu apă și apă uzată
	Îndepărtarea gunoiului
	Furnizare de căldură
	Decontaminare
	Servicii de securitate
	Tarif
	Servicii de transport terți
	Reparatii si intretinere autovehicule proprii, inclusiv piese de schimb
	Asigurare
	Asigurarea angajaților
	Asigurare de proprietate (cu excepția vehiculelor)
	Asigurare auto
	Servicii bancare
	Diferența de schimb
	Taxe bancare
	Servicii ale sistemului „Client-Banca”.
	Colectie
	Dobânda la un împrumut
	Costurile cu împrumutul
	Alte cheltuieli bancare
	Cheltuieli de reprezentare
	Servicii ale terțelor părți
	Servicii de audit
	Servicii de consultanță
	Servicii juridice
	Servicii de expertiză
	Servicii de posta
	Posta de Stat
	Servicii de livrare
	Costurile curierului
	Cheltuieli de calatorie
	Costurile soluționării litigiilor în justiție
	Servicii de eliberare chei electronice
	Abonament la literatură profesională, cumpărare de cărți
	Costurile de investitie
	Software
	Achiziționarea de software standard
	Costuri de dezvoltare software
	Echipamente de birou
	Tehnologia calculatoarelor
	Imprimante, scanere, copiatoare, alte echipamente periferice
	Tastatură, unități flash și alte aparate mici
	Alte echipamente informatice
	Mobila de birou
	Mobilier de birou clasa executivă pentru directori și șefi de departamente
	Mobilier de birou pentru angajatii obisnuiti
	Costuri pentru dotarea sediilor clientului, holuri, coridoare, receptie, sala de conferinte
	Flori și costuri de amenajare a teritoriului
	Amenzi, penalități, pierderi pentru încălcarea propriilor obligații
	Alte cheltuieli administrative
Total		86 086,8				21 136,0		21 705,5

Director financiar: Medvedev V.G.___________

Șef PEO: Golovnaya M. V. ___________

CARACTERISTICA „DELICAT”.

Bugetul administrativ este unul dintre cele mai „delicate” bugete. Angajatul responsabil cu un astfel de buget ar trebui să fie cât mai neconflictual posibil. Dacă luăm, de exemplu, bugetul de producție, atunci indiferent de modul în care directorul de producție s-ar opune cifrelor, există standarde tehnologice stricte pentru materiale și costuri cu forța de muncă. În plus, există date cuprinzătoare despre producție în mai multe structuri: contabilitate, departamentul de raționalizare, departamentele de planificare financiară și economică. Aceste date sunt clar documentate, sunt suficiente pentru bugetare.

În ceea ce privește personalul administrativ și managerial, directorii responsabili dintr-o anumită zonă caută să obțină finanţare maximă doar pentru departamentul tău.

Primul motiv: avand un maxim de oportunitati, nu trebuie sa ceri pe viitor sa platesti cheltuielile necesare, dar nu bugetate.

Al doilea motiv- ambiție: „De ce eu, directorul de personal, să am mai puține finanțări decât directorul de logistică”. Adesea, posturi similare sunt ocupate nu numai de directorii de zone, ci și de șefii de departamente, dorind astfel să-și consolideze autoritatea.

Atunci când sistemul bugetar întâmpină neînțelegeri și rezistență din partea unor astfel de lideri, nici economistul, nici șeful IEE nu vor putea înlătura singuri acest obstacol. Această problemă va fi în afara competenței lor. Situația presupune fie suspendarea procesului de bugetare a cheltuielilor administrative, fie adaptarea la anumiți „dizidenți”. Aceasta din urmă conduce la o denaturare a metodologiei de calcul a rezultatelor financiare. Ca urmare, managerii iau decizii de management eronate, compania suferă pierderi. Mijloace, procesul de bugetare ar trebuirosupraveghează generaliithdirectorȘifie proprietarul firmei. Cea mai mică rezistență sau încălcare a reglementărilor trebuie să fie strict suprimată.

Pentru a nivela conflictele, pentru a simplifica procesul de bugetare, pentru a comunica angajaților esența, scopurile, obiectivele și metodele de bugetare, este necesar să se efectueze un proces separat. seminar (Master-class) pentru personalul administrativ și managerial pe problemele întocmiriieubuget. La seminar ar trebui să participe nu doar șefii de departamente, directorii de zone, ci și acei angajați care se vor ocupa de bugetare (de la 1 la 3 persoane din fiecare departament, în funcție de mărimea acestuia și de datele specifice). La urma urmei, se întâmplă ca șeful departamentului să fie responsabil de buget, dar lucrează cu cifre, face calculele necesare, pregătește date, interacționează și se consultă cu economistul PEO unul dintre subordonați.

CONCLUZIE

După cum arată practica, deseori bugetul format nu corespunde obiectivelor strategice. Situația are loc în cazurile în care proprietarul gestionează el însuși afacerea, iar directorii îi urmează instrucțiunile. Strategia ca atare este doar în mintea proprietarului. Doar directorii și unii șefi de departamente au o idee vagă și adesea subiectivă despre această „strategie”. Soluția unu: strategia trebuie formalizată(clar definit) cu ajutorul unor indicatori care stabilesc directia de dezvoltare.

Strategia trebuie formulată pe termen mediu (3-5 ani) și defalcată pe ani. Formularea „Cucerește piața, crește vânzările” nu este potrivită. Un exemplu de formulare corectă: „Crește vânzările până în 2020 - cel puțin 50 de miliarde de ruble. în an”. Pentru primul an 2016: „Atinge vânzări de 18 miliarde de ruble. în 2016”. În ceea ce privește o astfel de strategie, în buget este inclusă o nouă unitate structurală - departamentul pentru lucrul cu lanțurile de retail. Totodată, managerul de HR poate insista asupra unei creșteri a bugetului pentru pregătirea personalului. Acest lucru este corect și logic.

E. S. Panchenko, consultant de afaceri

LUCRARE DE CURS

disciplina: Contabilitatea de gestiune

pe tema: Contabilitatea abaterilor pe articole de cost și analiza acestora

Introducere

Conceptul de „abatere”: abateri favorabile și nefavorabile

Abateri pentru lucrarea principală

Variante generale

Elemente ale costurilor standard pe unitatea de producție

Managementul abaterilor

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

variația contabilității costurilor

În orice activitate în care sunt stabilite standarde sau ținte, abaterea este inevitabilă. Trebuie să cunoaștem nu numai amploarea abaterilor rezultatelor reale de la cele planificate, ci și motivul apariției lor. Managementul variațiilor este una dintre metodele de management, care se bazează pe identificarea diferențelor între costurile reale și estimate sau abaterilor anormale în activitățile organizației pentru a concentra atenția managementului asupra acestor abateri. Astfel, accentul nu se pune pe procesele care rulează în mod normal sau pe costurile estimate, ci pe problemele emergente.

Subiectul lucrării este problema abaterilor. Identificarea cauzelor și a persoanelor responsabile.

Scopul lucrării este studierea organizării managementului prin abateri, relevarea cauzelor abaterilor, identificarea modalităților de management prin abateri.

Pentru a atinge aceste obiective, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

-luați în considerare esența metodei normative a contabilității costurilor ca modalitate de analiza a abaterilor;

-studiază metodologia de calcul și analiză a abaterilor;

-arată tehnologia de identificare a abaterilor folosind un exemplu;

-sugerează modalități de îmbunătățire a organizării contabilității pentru abateri.

În cazul în care managementul abaterilor este efectuat la întreprindere, este posibil să se rezolve probleme care împiedică atingerea obiectivelor strategice stabilite pentru organizație, de exemplu, acestea pot fi:

-identificarea unui furnizor defect;

-întârzieri în livrări și creșterea costului acestora;

-îndeplinirea în timp util a sarcinilor de producție;

-complexitatea impactului corectiv asupra reducerii creșterii costurilor de producție;

-nemulțumirea clienților cu comenzile finalizate din punct de vedere al timpului și calității;

-nemulțumirea personalului;

În această lucrare vor fi luate în considerare principalele componente ale controlului abaterii:

Luarea unei decizii de management asupra abaterilor reprezintă implementarea acțiunilor necesare pentru:

-în al treilea rând, să folosească oportunitățile deschise.

Generalizarea și analiza zilnică a abaterilor de la norme de către centrele de cost și centrele de responsabilitate le permite șefilor departamentelor de producție să elimine în timp util problemele apărute în organizarea producției și să prevină posibilitatea apariției lor în viitor. Cu alte cuvinte, sistemul de contabilitate standard a costurilor creează premisele pentru organizarea managementului producției conform abaterilor de la norme.

1 Conceptul de „abateri”: abateri favorabile și nefavorabile

Abatere - o abatere absolută de la normele actuale actuale pentru consumul de materii prime, materiale, semifabricate, salarii și alte costuri directe pentru fabricarea produselor și amploarea relativă a discrepanțelor dintre costurile generale reale și cele estimate.

Abaterile sunt: ​​pozitive (economii) și negative (cheltuieli excesive); contabilizate și nesocotite; material și valoare.

Abaterile negative ale costurilor directe sunt analizate din punctul de vedere al respectării proceselor tehnologice, standardelor de organizare și managementului producției pentru anumite produse.

Abaterile pozitive ale costurilor directe sunt considerate din punctul de vedere al valabilitatii normelor si standardelor calculate pe unitatea de productie. Variațiile costurilor fixe sunt analizate pentru răspunsul lor la modificările volumelor de producție și aderarea la estimări flexibile.

Abaterile înregistrate se mai numesc și documentate. Acestea includ abaterile identificate: conform documentației de semnal înainte de începerea procesului de producție; pe măsură ce sarcina de producție este finalizată; folosind calcule și formule la sfârșitul perioadei de raportare (de la câteva ore la câteva luni).

Figura 1.1 - Tipuri de abateri

Abaterile nedocumentate de la norme în această perioadă de raportare sunt relevate prin metodele de inventariere a lucrărilor în curs, a produselor finite și respinse, a materialelor și a altor bunuri materiale. Motivele formării lor pot fi: inexactități în emiterea și calculul materialelor rămase; ascunderea căsătoriei; postscripte în volumul produselor fabricate; deteriorarea, pierderea și lipsa de semifabricate, piese și produse; inexactități în inventarierea materialelor reziduale și a lucrărilor în curs. Abaterile neînregistrate sunt determinate la sfârșitul perioadei de raportare și indică un nivel insuficient de organizare a producției și contabilității de gestiune.

Abateri materiale apar în activitățile de achiziție și producție. Acestea sunt repartizate între soldurile de materiale, lucrări în curs, produse finite și produse vândute în această perioadă de raportare.

Variațiile de cost sunt de obicei atribuite costului mărfurilor vândute.

Abateri ale materialului de bază

Doi factori principali afectează variațiile costului materialelor în producția de produse: prețul materialelor și cantitatea lor consumată în producție.

Abaterile de preț sunt determinate prin înmulțirea cantității de material achiziționat cu diferența dintre prețul standard și efectiv pe unitatea de materiale:

(NC-FC)*SC (2,1)

unde NC - preț standard;

FC - preț real;

KZ - cantitatea de material achiziționat.

Există două abordări pentru calcularea abaterilor:

În funcție de cantitatea de material achiziționat. Apoi abaterile sunt repartizate între restul materialelor și produsele vândute;

În funcție de cantitatea de materiale utilizate. În acest caz, toate abaterile sunt anulate din costul mărfurilor vândute.

Principalele motive pentru abateri:

Respingere negativă din cauza performanței slabe a furnizorului

1.Variație negativă din cauza creșterilor de pe piață a prețurilor furnizorilor

2.Abatere pozitivă din cauza calității scăzute a materialului detectat în timpul inspecției de intrare

3.Abatere pozitivă din cauza calității scăzute a materialului găsit în timpul proces de producție

4.Creșterea prețului de către furnizor pentru urgența livrării

5.Abatere pozitivă din cauza nerespectării materialului cu procesul tehnic

Abaterile de la normele de utilizare a materialelor se determină prin compararea materialului consumat efectiv cu consumul standard pentru eliberarea efectivă. Acest principiu este de asemenea fundamental în pregătirea unei estimări flexibile de cost. Același lucru este valabil și pentru deșeuri.

Pentru identificarea abaterilor de la normele de consum de materiale se folosesc următoarele metode: documentare; utilizarea loturilor de materiale cu identificarea abaterilor în costurile directe pentru producția de produse; calcul preliminar dupa retete, calcule ulterioare pe baza datelor de inventar.

Fiecare întreprindere, în conformitate cu tehnologia și caracteristicile materialelor sale, își alege propriul sistem de detectare a abaterilor. Dar, în orice caz, calculul se efectuează conform formulei:

(NC-FC)*NC (2.2)

unde NK este consumul standard pentru producția reală de produse;

FC - cantitatea reală de material folosită;

NTs - prețul standard al materialului.

Un loc aparte în analiza abaterilor după materiale îl ocupă studiul diferite feluri deşeuri. Ele sunt clasificate după următoarele criterii:

deșeurile de producție admisibile apar imediat în timpul procesului de prelucrare, acestea sunt incluse în costul materialelor, deșeurile efectiv primite sunt comparate cu valoarea lor standard, sunt determinate cauzele abaterilor;

deșeurile de producție ca urmare a căsătoriei finale - o parte a materialului care este deteriorată în timpul procesului de producție, este detectată prin compararea produsului finit cu produsul pus în producție. În unele industrii, căsătoria este, de asemenea, considerată ca parte a standardelor de cost;

deșeurile de producție din vina administrației apar ca urmare a luării unor decizii eronate de către manageri, a absenței sau a slăbirii procedurilor de control al deșeurilor de producție.

Abaterile materialelor sunt rezumate pe centrele de apariție a acestora, operațiuni, tipuri de produse și materiale, din motive, autori și alte semne.

Exemplul 2.1

ABC folosește un sistem de raționalizare a costurilor. Ratele costurilor variabile pe unitatea de producție sunt: ​​pentru materiale 2 unități pentru 3 USD, pentru forța de muncă de producție 5 USD pe oră de om, pentru costurile generale variabile 3 USD pe oră-om. În luna martie, 25.000 de unități de materiale au fost achiziționate cu 74.750 USD și 20.750 de unități de materiale au fost folosite pentru a produce 10.000 de unități de produse finite. Costurile directe cu forța de muncă au fost de 49.896 USD (10.080 de ore de muncă directă), cheltuielile generale variabile au fost de 34.776 USD. Cu ajutorul modelului general determinăm abaterile pe materiale.

Tabel 2.1 - Abaterea pe materiale

Cantitatea reală de resurse de intrare la prețul real (FC * FC) Cantitatea reală de resurse de intrare la prețul standard pe unitate (FC * NC) Cantitatea admisibilă pentru un anumit volum de producție per unitate 2.1-varianță în funcție de materiale Varianta după pret 25020750*3.000=62250 Varianta dupa cantitate 2250

Este important de menționat că cantitatea de materiale achiziționate (25000 unități) diferă de cantitatea de materiale utilizate în producție (20750 unități). Variația prețului de achiziție a materialelor a fost calculată pe baza a 25.000 de materiale achiziționate, în timp ce variația de utilizare a materialului a fost calculată pe baza a 20.750 de materiale utilizate în producție. Din cauza acestei diferențe, nu este posibilă determinarea valorii dispersiei totale. Pe de altă parte, aceeași abatere materială poate fi determinată în felul următor:

Abatere materiale-cantitate=(FK-NK)*NC=(20750-20000)(3.000)=62250-60000=2250

Principalele motive pentru abateri:

1.Abatere pozitivă din cauza controlului slab al mișcării materialelor între depozite

2.Abatere pozitivă din cauza controlului scăzut al recepției în magazin și eliberării materialelor în producție

.Abatere pozitivă din cauza achiziționării de materiale de calitate scăzută

.Abatere pozitivă din cauza furtului

.Abateri datorate modificărilor procesului

.Abateri datorate modificărilor cerinţelor de control al calităţii

Abaterea muncii

Abaterea totală a costurilor directe cu forța de muncă este definită ca diferența dintre costurile efective și standard ale forței de muncă pentru unitățile de producție produse, excluzând defectele (atât finale, cât și corectabile):

variația totală a muncii directe = timpul real salariul efectiv - timp standard de lucru salariul standard. (3.1)

Pentru a evalua gradul de implementare a planului, conducerea trebuie să știe cât de mult din abaterea totală se datorează modificărilor costului orelor de lucru și cât se datorează modificărilor ratelor salariale.

Abaterea ratei de plată a costurilor directe cu forța de muncă = (rata efectivă - tarif standard) · timpul efectiv de muncă. (3,2)

Abaterea productivității muncii \u003d (timpul efectiv de lucru - timpul standard de lucru) salariul standard (3,3)

Abaterile ratei de plată sunt de obicei responsabilitatea Departamentului de Resurse Umane. Această diferență apare atunci când un lucrător este angajat pentru un salariu mai mare sau mai mic decât cel așteptat în plan, sau anumite locuri de muncă sunt îndeplinite de un muncitor mai bine (mai puțin) plătit. Inspectorii magazinelor sunt responsabili pentru abaterea productivității muncii. O variație nefavorabilă a performanței poate apărea dacă unui muncitor fără experiență i se atribuie un loc de muncă care necesită un nivel mai înalt de calificare. Conducerea trebuie să analizeze fiecare situație pe baza circumstanțelor predominante.

Figura 3.1 - Abaterea generală a costurilor directe cu forța de muncă

Abaterile în cantitatea de muncă apar atunci când munca este implicată în producție. Ele sunt stabilite în același mod ca și variațiile materiale, cu excepția faptului că în modelul cu 3 coloane, intensitatea muncii și rata sunt utilizate în loc de cantitate și preț. Unitatea de producție este responsabilă atât pentru ratele la care este plătită forța de muncă, cât și pentru cantitatea de muncă utilizată. Prin urmare, unitatea de producție trebuie să aibă explicații pentru ce apar variații de forță de muncă.

Tabelul 3.1 Motive posibile abaterile ratei salariale și purtătorii de pasive

Motivele variației salariale și responsabil MOTIVUL RESPONSABILITĂȚII Excesul de salariu sau supraforța de muncă Director de producție sau contract colectiv Cerințe neclare ale postului sau suprasalariu Departamentul de resurse umane Orele suplimentare și programul de producție nesatisfăcător Departamentul de planificare a producției Cauze ale intensității nefavorabile ale forței de muncă și ale variației de răspundere CAUZE RESPONSABIL STRUCTURA Muncitori slab calificati Departamentul resurse umane Timp de nefuncţionareMaster Defecţiuni echipamente Materiale insuficiente Departamentul Întreţinere Departamentul Achiziţii

Variațiile nefavorabile ale ratei salariale pot fi explicate prin creșteri ale salariilor; planificarea proastă a producției și, ca urmare, nevoia de ore suplimentare; utilizarea unei forțe de muncă care necesită salarii mai mari decât cele anticipate. restul personalului.

Tabelul 3.2 Calculul variațiilor forței de muncă

Capacitatea efectivă de muncă în ore la rata efectivă pe unitate (FT * FS) Forța de muncă efectivă în ore la rata standard pe unitate (FT * NS) Intrarea de muncă standard admisă pentru un anumit volum la rata standard 10080 persoane / h * 4,95 = 4989610080 persoane/h *5,00=5040010000persoană/h*5,000=50000 Continuarea tabelului 3.2-Calculul variațiilor forței de muncă Variația ratei =504 Varianța muncii= 400 Aceleași valori pot fi calculate diferit:

Abaterea ratei salariale = FT(FS-NS)=(FT*FS)-(FT*NS)=504

Abaterea intensității muncii = (FT-NT) NS = 400

Principalele motive pentru abaterile ratei salariale:

1.Creșterea ratei la cererea personalului

2.Creșterea ratei pentru munca suplimentară

.Creșterea ratei la medierea ratei

.Creșterea ratei la utilizarea unui lucrător de calificare superioară

Abaterea productivității muncii (OPT) este egală cu:

OPT \u003d (LF - HF) * NSS (3.4)

NHA este salariul orar standard.

Principalele motive pentru abateri:

1.Creșterea abaterii din cauza materialelor de proastă calitate

2.Abatere crescută din cauza întreținerii slabe a mașinii

.Creșterea abaterii datorită utilizării de echipamente noi

.Creșterea abaterii din cauza modificărilor procesului

.Modificarea abaterilor din cauza modificărilor standardelor de control al calității

Abaterea totală a forței de muncă (OTD) este egală cu:

OOT \u003d NZ - FZ (3,5)

NZ - costuri standard pentru producția efectivă de produse;

FZ - costurile efective ale forței de muncă.

Variante generale de producție

Variantele cheltuielilor generale de producție sunt analizate în ceea ce privește comportamentul acestora în ceea ce privește volumul producției, utilizarea capacității, pentru a controla costurile atribuite produselor individuale.

Variantele de cheltuieli generale sunt considerate din punct de vedere al conformității cu cheltuielile generale de producție efective, / cantitatea acestora, distribuită pe tipurile de produse conform ratelor de absorbție prestabilite. În același timp, costurile generale efective și absorbția totală de către costul produselor, finite sau vândute, sunt împărțite în componente fixe și variabile.

Varianta fixă ​​a cheltuielilor generale este diferența dintre costurile fixe standard incluse în costul de producție și costurile fixe reale.

Cantitatea abaterilor poate fi afectată de:

) cheltuieli efective (ca compozitie si cantitate) care difera de cele estimate;

) producția reală de produse (în ceea ce privește sortimentul și volumul), care diferă de producția estimată.

Aceste două tipuri de variații sunt, de asemenea, numite variații fixe generale și variații de volum.

Analiza abaterilor pentru cheltuielile generale fixe necesită o comparație a sumelor costurilor efective și standard pentru fiecare articol bugetar. Pot fi identificate o varietate de motive pentru abateri.

De exemplu, reparații neprogramate, revizuirea salariilor pentru ajustatori etc. Deoarece estimările sunt întocmite pentru unitățile structurale, execuția acestora este analizată și de ateliere și locuri de producție. Una dintre principalele domenii de analiză este luarea în considerare atât a costurilor fixe controlabile, cât și a celor necontrolabile. În aceste scopuri, standardele ar trebui să conțină abateri admisibile, în care abaterile directe ale costurilor care depind de acest manager acționează ca motiv. Pentru a distinge costurile controlabile de costurile necontrolabile, costurile directe rezultate sunt verificate pe baza procesului de productie si aceste costuri sunt clasificate pe produs.

Abaterile din punct de vedere al producției reprezintă diferența dintre volumul real de producție (FP) și producția estimată (SP) în perioada analizată, înmulțită cu rata standard de distribuție a cheltuielilor generale fixe (HC):

(FP-SP)*NS (4,1)

Formula se bazează pe ipoteza că cheltuielile generale fixe nu se modifică în raport cu producția într-o perioadă scurtă de timp.

Posibilele motive pentru abateri pot fi cauzate de fluctuațiile cererii de produse, mixului de produse, deficiențe în aprovizionarea cu materiale, forță de muncă ineficientă, calitate slabă a produsului, deficiențe în planificare, management, organizare a producției, timpi de nefuncționare a echipamentelor și alți factori. Mărimea abaterilor în volumul producției este influențată în principal de abaterile de eficiență și abaterile de putere.

Abaterile în volumul producției din punct de vedere al eficienței muncii reprezintă diferența dintre producția în ore standard (LF) și timpul efectiv de muncă în ore (FC) pentru perioada analizată, înmulțită cu rata standard de distribuție a cheltuielilor generale fixe ( HC):

(LF-PF)*NS (4,2)

Abaterile în volumul producției în funcție de capacitate reprezintă diferența dintre timpul efectiv de muncă petrecut și timpul estimat de muncă în ore (SC) în perioada analizată, înmulțită cu rata de distribuție standard fixă ​​generală (HC):

(PF-MF)*NS (4,3)

Variațiile cheltuielilor generale variabile sunt determinate de diferența dintre cheltuielile generale variabile standard (HP) și cheltuielile generale variabile reale (FR):

Suma totală se analizează după următoarele tipuri: abateri directe (absolute) de la deviz; abateri ajustate pentru cantitatea reală de muncă (relativă); abateri de eficienta.

Abaterile absolute sunt definite ca diferența dintre costurile reale și cele estimate. Analiza se face pentru fiecare articol. Calcule separate determină abaterile de la cele ajustate pentru valoarea reală a estimării. În acest caz, varianța este egală cu diferența dintre cheltuielile generale pentru variabile ajustate estimate (AVOC) și cheltuielile generale pentru variabile reale (AFV):

SPNR-FPNR (4,5)

Sursa de informații pentru analiză este raportul de execuție a devizului. Pentru fiecare dintre posturile bugetare, pot exista diverse motive pentru abateri.

Abateri ale cheltuielilor generale variabile în funcție de eficiență - există o diferență între producția în ore standard (LF) și timpul efectiv de muncă (LF) petrecut pentru perioada analizată, înmulțită cu rata standard a cheltuielilor generale variabile (HC):

(LF-PF)*NS (4,6)

Motivul principal pentru aceste abateri îl reprezintă schimbările în productivitatea muncii. Variațiile variabile ale cheltuielilor generale sunt calculate într-un mod similar cu variațiile forței de muncă. De obicei, unitatea de producție este responsabilă pentru eventualele abateri ale cheltuielilor generale variabile de la standard. Variațiile nefavorabile ale costurilor costurilor generale variabile pot fi cauzate de o serie de factori: achiziționarea de materiale la prețuri care diferă de medie; consum de materiale mai mare decât cel așteptat; furt de materiale. Abaterile nefavorabile ale costurilor generale variabile pentru eficiență pot fi cauzate de factori precum: slaba pregătire a lucrătorilor; materiale de calitate scăzută; echipamente defecte; suspendarea lucrului; program de producție nesatisfăcător; control slab; timp insuficient pentru odihna personalului etc. Acolo unde cheltuielile generale variabile sunt exprimate în termeni de efort direct de timp, variația eficienței poate fi determinată de aceiași factori care cauzează variația forței de muncă. Totuși, în cazurile în care cheltuielile generale variabile sunt exprimate în ore de mașină, abaterea cheltuielilor generale variabile se datorează unei scăderi a coeficientului acțiune utilă echipamente.

Tabel 4.1 - Abatere pentru punere în funcțiune

Capacitatea reală a cheltuielilor generale variabile în ore la rata efectivă pe unitate (FE * FS) Capacitatea reală a cheltuielilor generale variabile în ore la rata standard pe unitate (FU * NS) unitate (NU * NC) 347763024030000 Abaterea intensității costului = 4536 Valoarea variației totale-4776 Abatere în eficiență 240

Variația costurilor generale variabile (COV) este:

OPV \u003d SNZ - FNZ (4,7)

SNZ - costuri generale estimate pentru timpul efectiv de muncă al lucrătorilor principali;

FNZ - costuri generale variabile reale

Analiza abaterilor se realizează punct cu articol.

Principalele motive pentru abateri:

1.Abatere datorată muncii lucrătorilor auxiliari

2.Abatere pentru costurile materiale indirecte

.Abaterea consumului de energie electrică

.Abatere de întreținere

Variația variabilă a eficienței generale (VOC) este:

OEPR \u003d (LF - HF) * NSR (4,8)

LF - timpul standard în ore petrecute la producția efectivă a produselor;

FC - timpul efectiv în ore lucrate pentru perioada analizată

NSR - tarif orar standard variabil.

Motivele abaterilor, după cum vedem, sunt legate de productivitatea principalilor muncitori.

Varianta fixă ​​generală (OCD) este:

OPR \u003d SPR - FPR (4,9)

SPR - costuri generale fixe estimate;

FPR - suprasarcina fixă ​​reală.

Analiza se realizează punct cu articol în contextul centrelor de cost.

Principalele motive pentru abateri:

1.Modificarea salariului managerilor de mijloc

2.Numirea unor conducători suplimentari

.Modificarea costurilor materiale indirecte

.Abaterea consumului de energie electrică

5 Elemente ale costului standard pe unitate de producție

În literatura de specialitate privind contabilitatea de gestiune, aceasta este definită ca un sistem de contabilitate standard a costurilor. După cum arată practica, analiza varianței este un instrument eficient pentru controlul costurilor și a întregului sistem de management al întreprinderii. Contabilitatea normativă poate fi folosită de o întreprindere ca un concept holistic care vă permite să analizați situația generală și să luați decizii. Dar dacă acest lucru nu este relevant pentru întreprindere, aceasta poate aplica sistemul parțial (de exemplu, un bloc de costuri cu forța de muncă sau costuri materiale).

Contabilitatea normativă a costurilor ajută întreprinderea să rezolve o serie de probleme. Scopul principal al contabilității standard a costurilor este de a:

) simplifica procesele de planificare și bugetare;

- identifică abaterile, semnificația și natura acestora, contribuie la desfășurarea acțiunilor de reglementare;

) oferă o prognoză a costurilor preconizate și stabilesc prețuri pe baza unui cost de producție precalculat;

) simplificarea contabilității costurilor pentru produsul final de producție;

) monitorizează activitățile curente, contribuie la evaluarea eficacității managementului;

) stabilesc obiective (corecte) de atins, schițează modalități de îmbunătățire a obiectelor și proceselor.

Organizarea si procedura de calcul a costurilor standard

Costurile standard sunt costuri predeterminate (standard) calculate cu atenție, care sunt de obicei exprimate pe unitatea de produs finit.

În cazul general, costurile standard includ trei elemente ale costurilor de producție, fiecare dintre acestea, la rândul său, poate fi reprezentată ca două componente - natural și cost pentru direct și variabil și constant pentru indirect:

Costuri directe materiale:

-Prețul standard al materialelor de bază.

-Cantitatea normativă de materiale de bază.

Costuri directe cu forța de muncă:

-Timp de lucru standard (cu privire la costurile directe cu forța de muncă).

-Rata standard a salariilor directe.

Costuri generale de productie:

-Coeficientul normativ al costurilor generale variabile.

-Coeficientul normativ al costurilor fixe generale.

Dacă vorbim nu numai despre producție, ci și despre cheltuielile generale de afaceri, atunci ar trebui să apară un alt (al patrulea) element - cheltuielile generale de afaceri.

Multe reglementări sunt aplicate de întreprindere perioadă lungă de timp fara modificari. Doar o schimbare în proiectarea sau tehnologia de producție a unui produs, modificarea sau dezvoltarea unui produs nou necesită o revizuire a părții naturale a standardelor. Componentele de preț ale costurilor standard sunt actualizate mai frecvent pentru a reflecta impactul inflației și al altor factori asupra prețurilor materialelor achiziționate și a costurilor cu forța de muncă.

Costurile normative ale materialelor de bază se determină prin înmulțirea prețului normativ al acestor materiale cu cantitatea lor normativă.

Prețul standard al materialelor de bază este o estimare atentă a costurilor unui anumit tip de materiale de bază pentru următoarea perioadă contabilă. Agentul de cumpărare este responsabil pentru stabilirea prețurilor standard pentru toate materialele de bază. La determinarea prețurilor standard, el trebuie să ia în considerare toate creșterile posibile de preț, modificările cantitative de pe piața de materiale, noile surse de aprovizionare etc. El face, de asemenea, toate achizițiile reale.

Cantitatea standard de materiale de bază - o estimare a cantității așteptate care va fi utilizată. O astfel de evaluare este una dintre cele mai dificile sarcini în stabilirea standardelor. Este influențată de designul specific al produselor, calitatea materialelor de bază, vechimea și productivitatea mașinilor și echipamentelor, calificarea și experiența lucrătorilor. O anumită căsătorie și pierderi sunt inevitabile, iar acest lucru trebuie luat în considerare atunci când se calculează cantitatea standard de materiale. De obicei, aceste standarde sunt stabilite de managerii de producție sau contabilii de costuri, folosind ingineri, agenți de achiziție de materiale și operatorii de mașini pentru a le dezvolta.

Costurile directe normative cu forța de muncă sunt calculate prin înmulțirea orelor standard de muncă cu rata normativă a salariilor directe.

Timpul de lucru standard (în termeni de muncă directă) reflectă timpul necesar fiecărui departament, mașină sau proces pentru a produce o unitate sau un lot de produse. În multe cazuri, timpul țintă pe unitate este o mică fracțiune de oră. Orele standard de costuri cu forța de muncă ar trebui revizuite dacă există o înlocuire a mașinilor și echipamentelor sau o schimbare a calificărilor forței de muncă. Responsabilitatea pentru dezvoltarea acestui standard revine managerului unității relevante și curatorului.

Rata standard de salariu direct exprimă costurile directe orare cu forța de muncă așteptate în următoarea perioadă contabilă pentru fiecare funcție sau tip de muncă. În practică, ratele salariale directe sunt destul de ușor de determinat, deoarece sunt fie fixate în contractul de muncă, fie stabilite de organizația însăși. Deși este prevăzută o serie de tarife pentru fiecare categorie de lucrători, în cadrul cărora aceste tarife diferă, sunt acceptate tarife standard medii pentru fiecare operațiune. Și chiar dacă muncitorul care a realizat produsul primește efectiv mai puțin, la calcularea costurilor standard directe cu forța de muncă se folosește salariul standard.

Costurile standard de producție generale sunt suma estimărilor costurilor generale de producție variabile și fixe în perioada contabilă următoare. Aceste estimări se bazează pe coeficienți standard calculați în același mod ca standardele discutate mai devreme. Cu toate acestea, există o diferență principală: coeficientul standard al costurilor generale este format din două părți - pentru costuri variabile și pentru costuri fixe, care sunt calculate folosind baze diferite.

Coeficientul standard al costurilor generale variabile este găsit prin împărțirea costurilor generale variabile totale planificate la expresia cantitativă planificată a unei anumite baze, de exemplu, numărul așteptat de ore de mașină standard sau ore de muncă standard. (Se poate folosi o altă bază dacă orele de lucru ale mașinii sau orele standard nu sunt o măsură adecvată pentru costurile variabile ale cheltuielilor generale.) Formula bazată pe orele standard este următoarea:

Coeficientul normativ al variabilelor AOD = (5.1)

Coeficientul normativ al costurilor fixe generale se obține prin împărțirea costurilor generale fixe totale planificate la productivitatea (capacitatea) normală, exprimată în ore standard de costuri cu forța de muncă:

Coeficientul normativ al ODA constantă = (5.2)

Utilizarea capacității normale ca bază oferă încredere că toate costurile generale fixe vor fi alocate produsului produs atunci când se atinge capacitatea normală.

Dacă producția reală depășește producția planificată și costurile standard cu forța de muncă sunt mai mari decât în ​​mod normal, apare o situație favorabilă. De fapt, costurile fixe fixe pe unitate de producție vor fi mai mici decât standardul. Dar dacă producția reală nu corespunde așteptărilor (nivelul planificat), de exemplu. scade sub capacitatea normală, atunci cantitatea planificată de AOD permanentă va scădea pe un volum mai mic de producție.

Utilizarea standardelor de cost în stabilirea costurilor vă permite să evitați calcularea costului unei unități (sau al unui lot) de produse în fiecare săptămână sau lună pe baza datelor privind costurile reale. După ce s-au determinat costurile standard ale materialelor de bază, costurile cu forța de muncă și costurile generale, puteți calcula oricând costurile standard totale pe unitatea de producție. Să ilustrăm aplicarea sistemului standard de contabilitate a costurilor cu un exemplu.

Compania a dezvoltat linii directoare pentru o linie care produce creioane automate. Costul standard al materialelor de bază este de 0,025 m2 de plastic special per creion și un mecanism mobil per creion. Prețurile standard pentru materialele de bază sunt 10 UM pe m2 de plastic și 2,75 UM pentru fiecare mecanism de mișcare. Costurile standard cu forța de muncă sunt de 0,01 ore per creion în atelierul de ștanțare și 0,05 ore per creion în atelierul de asamblare. Tarifele standard de muncă sunt 8,00 UM pe oră în atelierul de ștanțare și 10 UM pe oră în atelierul de asamblare. Coeficienții normativi ai costurilor generale -12,00 MU la 1 oră de costuri totale cu forța de muncă pentru partea lor variabilă și 9,00 UM la 1 oră de costuri totale cu forța de muncă pentru partea constantă.

În continuare se arată cum se efectuează calculul costului standard pe unitate de producție pe componente.

Tabelul 5.1 - Calculul costurilor standard de producție pentru un creion automat

Componente f.u. Materiale principale: plastic (10 f.u./m2 × 0,025 m2) 0,25 mecanism mobil (2,75 CU/buc. × 1 bucată) 2,75 Costuri directe cu forța de muncă: atelier de ștanțare (0,01 h / creion ×8 f.u./h) 0,08 atelier de montaj (0,05 h/creion × 10 m.u./h) 0,50 Costuri generale de producţie: variabile (0,06 h/creion × 12,00* f.u./h) 0,72 permanent (0,06 h/creion × 9,00** m.u./h) 0,54 Cost standard total per creion: 4,84

*Pentru baza de distribuție a părților variabile și fixe ale costurilor generale de producție din exemplu, se ia numărul costurilor directe cu forța de muncă în ore (0,01 + 0,05 = 0,06).

Tabelul 5.2 - Abaterile rezultate se determină după cum urmează

№Tipuri de abateriCalculul abaterilorI. După materiale1După prețul materialelor utilizate (Prețul unitar standard al materialului - prețul real) * Cantitatea de material achiziționat2După cantitatea de materiale utilizate (Cantitatea standard de material pe producție reală - consumul real de materiale) * Prețul standard al materialelor3 Abaterea cumulativă a consumului de material (Costul standard pe unitate de material - costuri reale pe unitatea de material) * cantitatea reală de materiale utilizate pe producție de produs II. După forță de muncă 1 După rate salariale (Rata salarială orară normală - salariu orar efectiv) * ore efective lucrate 2 După productivitatea muncii (Timp normal pentru producția reală - ore efective lucrate) * Abaterea salariului orar standard a costurilor cu forța de muncă (Costuri standard cu forța de muncă) pe unitate de producție - costurile efective cu forța de muncă pe unitatea de producție) * volumul real de producție III. Cheltuieli generale Cheltuieli generale fixe (Rata generală fixă ​​estimată pe unitate - Rată generală fixă ​​reală pe unitate) * Volumul real de producție Cheltuieli generale variabile (Rata generală variabilă estimată pe unitate - Rată generală variabilă reală pe unitate de produse) * producție reală

Pentru a putea folosi metoda normativă cu randamente reale, o întreprindere trebuie nu doar să creeze o bază de raportare pentru raționalizare și planificare a costurilor. În plus, aveți nevoie de:

-asigura colectarea datelor privind costurile de producție efective și standard;

-înregistrarea și contabilizarea în mod expeditiv a modificărilor de norme și standarde, abateri de la norme pe locuri și motivele apariției acestora (locuri de muncă, brigăzi, secții, etape, redistribuiri, ateliere etc.);

-controlul și generalizarea datelor privind pierderile efective și cheltuielile neproductive, precum și rezervele neutilizate pentru îmbunătățirea eficienței activităților; determinarea unui nivel standard rațional al costurilor (costului) pentru producție;

-calcularea costului real al produselor (lucrări, servicii) pe baza costurilor standard precalculate.

În același timp, fiabilitatea, acuratețea și eficiența contabilității ar trebui să fie ridicate. Este de dorit să se dezvolte un sistem de motivare a personalului în așa fel încât să ia în considerare evaluarea performanței departamentelor și a întreprinderii în ansamblu, realizată în cadrul contabilității standard a costurilor.

Managementul abaterilor

Managementul abaterilor este o tehnologie de management bazată pe faptul că:

abaterile minore nu necesită ajustarea procesului de management;

depășirea abaterilor minore este posibilă de către interpreți înșiși.

Intervenția liderului are loc doar cu o cantitate semnificativă de abateri.

Principii de bază ale managementului abaterilor:

pregătirea prealabilă a calculelor normative pe baza standardelor justificate tehnic pentru principalele articole de costuri de producție;

contabilizarea standardelor actuale și determinarea impactului acestora asupra nivelului costurilor de producție sau al muncii efectuate;

contabilizarea costurilor efective de producție cu împărțirea acestora în costuri conform standardelor și cu abateri de la standarde;

contabilizarea abaterilor costurilor efective de la cele normative în funcție de locurile lor de producere, motive și autori.

Managementul abaterilor - management efectuat în vederea restabilirii cursului normal al procesului de producție atunci când apar abateri. Cu o organizare adecvată, rapoartele interne ar trebui să conțină date care să reflecte abaterile de la veniturile planificate, costurile și alți indicatori la momentul efectuării unei anumite operațiuni a procesului de afaceri în conformitate cu domeniile de responsabilitate ale anumitor manageri. Atunci când se gestionează prin abateri, se acordă o mare importanță principiului materialității, adică. managerii se concentrează asupra operațiunilor pentru care sunt identificate abateri semnificative.

Abaterile pot fi cauzate de schimbări în tehnologie, reglementări; modificări ale lucrărilor de construcții și instalații prost executate; căsătorie ireparabilă; lipsa materialelor, combustibililor si lubrifiantilor, energiei electrice, vehiculelor; defectarea mașinilor, echipamentelor și mecanismelor de construcții; lipsa frontului de lucru; timp de oprire din cauza condițiilor meteorologice; înlocuirea materialelor cu altele mai scumpe; cheltuirea excesivă a materialelor; corectarea structurilor clădirilor primite de la furnizori; cheltuirea excesivă a numărului de schimburi de mașini ale mașinilor și mecanismelor de construcții; transportul rutier în exces; încălcări ale disciplinei muncii etc.

Făptuitorii abaterilor de la norme pot fi maistrul, maistrul și mecanicul, echipele de lucru, compartimentul de aprovizionare, șantierul pentru repararea și întreținerea utilajelor de construcții etc.

Componentele principale ale managementului variațiilor:

Figura 5.1 - Componentele luării deciziilor manageriale

Există șase astfel de componente:

1.Măsurarea este o evaluare, adesea cantitativă, a diferitelor activități pe care un manager le-a făcut în trecut sau le face în prezent. Fără o astfel de evaluare, nu este posibilă identificarea excepțiilor care necesită intervenție.

2.O prognoză este o analiză a evaluărilor obținute în timpul măsurării, bazată pe înțelegerea obiectivelor de dezvoltare ale organizației și extrapolarea tendințelor identificate pentru viitor.

.Selectia – asigurarea cunoasterii criteriilor care ar trebui urmate de personalul de conducere in atingerea scopurilor organizatiei.

.Observația este etapa de evaluare a situației, care oferă managerului informații despre starea actuală a lucrurilor.

.Comparație - se compară starea reală de fapt cu cea planificată, se evidențiază abaterile de la normă care necesită atenție și se aduce la nivelul corespunzător de management.

6.Luarea deciziilor este implementarea acțiunilor necesare pentru:

1.mai întâi, recâștiga controlul asupra cursului evenimentelor,

2.în al doilea rând, să ajusteze standardele de evaluare a informațiilor de afaceri în conformitate cu situația schimbată,

.în al treilea rând, să folosească oportunitățile deschise.

Ca bază pentru compararea cu valorile reale, puteți utiliza diverse opțiuni standarde:

1.Ideal (teoretic) - calculat în baza ipotezei conditii ideale: cele mai bune condiții de piață, fără pierderi etc.

2.Normal - calculat pentru valoarea medie pentru perioada analizată: nivelul mediu de tensiune normală, prețurile medii, producția medie etc.

.Curent (așteptat) - calculat din prognoza situației pentru o anumită perioadă contabilă: volumul așteptat al producției sau condițiile de producție, nivelul prognozat al prețurilor etc.

.De bază - calculat pentru un anumit moment, care este luat ca bază (referință).

Atenția principală în sistemul de management al abaterilor vizează identificarea abaterilor nu pe tipuri de produse, ci după locurile de apariție și stabilirea faptului de responsabilitate. Acest lucru necesită din partea întreprinderii o nouă abordare a organizării contabilității la fermă, planificarea, analiza costurilor, transferul la magazine cu auto-susținere nu numai, ci și servicii, care le vor crește responsabilitatea pentru formarea costurilor pe alocuri. Fiecare serviciu, departament, atelier trebuie să aibă propriul deviz, buget de cost și să-l îndeplinească. În acest sens, este necesar să se organizeze bugetarea costurilor. Procesul de management al costurilor ar trebui să vizeze detectarea în timp util a abaterilor de la norme, limitarea și crearea condițiilor pentru interesul centrelor de cost în eliminarea acestora, precum și distribuirea rezonabilă a abaterilor între centrele de responsabilitate.

Figura 5.2 - Conceptul unui proces de management al costurilor întreprinderii multi-strat

întrebare importantă este înființarea centrelor de responsabilitate de primul nivel, adică cheltuielile primare de fonduri și centre de responsabilitate extinse de al doilea, al treilea etc. niveluri. Fiecărui centru de responsabilitate ar trebui să i se atribuie doar acele costuri care sunt controlate direct de acest serviciu. Controlul asupra costurilor directe se realizează prin luarea în considerare și analizarea abaterilor de la norme: documentate și neformate, iar pentru alte elemente de cost prin compararea costurilor efective cu cele planificate la sfârșitul lunii. Mare importanță are nu numai o analiză a abaterilor de la norme, ci și o analiză a modificărilor normelor, care, de regulă, sunt rezultatul măsurilor care vizează îmbunătățirea producției (cu excepția ajustărilor private ale normelor datorate diferitelor tipuri de erori). Folosind date despre modificările normelor și cauzele acestora, se poate urmări dinamica progresului tehnic și impactul intensificării producției asupra modificărilor costurilor.

Pe baza ideii de control al abaterii, se poate forma conceptul sisteme de avertizare timpurie pentru potențiale pericole . Un sistem de avertizare timpurie este un sistem informatic special, datorită căruia conducerea unei întreprinderi primește informații despre potențialele pericole care amenință din mediul extern și/sau din mediul intern al întreprinderii în sine, pentru a răspunde prompt și intenționat amenințărilor cu măsuri. Dacă, pe lângă prezentarea datelor despre posibilele pericole, sistemul informațional va avea capacitatea de a recunoaște șanse de deschidere, sau oportunități pozitive, atunci vom vorbi despre un sistem de recunoaștere timpurie.

Elementele sistemelor de avertizare timpurie sunt oamenii, mașinile și combinațiile acestora. Se face o distincție între elementele periferice și centrale ale unui sistem de avertizare timpurie cu procesele informaționale specifice corespunzătoare.

Datele de avertizare timpurie sunt obținute în momentul în care devin importante informații despre starea sau desfășurarea anumitor procese și evenimente din mediul extern sau la nivelul întreprinderii, al căror impact este de mare importanță pentru întreprindere, inclusiv supraviețuirea acesteia, ceea ce indică un probabilitate mare de producere a acestor evenimente.

Este destul de dificil să ne imaginăm cum să determinăm momentul achiziției importantdin cutare sau cutare informații despre desfășurarea anumitor procese, s-ar părea că orice sursă de perturbare este fie controlată în mod constant, fie neglijată. Dar să mergem mai departe.

Procesul de stabilire a unui sistem de avertizare timpurie include următorii pași:

Definiția zonei de observație.

Punctele de plecare pentru construirea oricărui sistem de avertizare timpurie sunt o înțelegere clară a obiectivelor întreprinderii și o descriere a zonelor din afara și din interiorul întreprinderii care pot fi o potențială sursă de pericol, de exemplu. servesc ca o cauză a dezvoltării crizei întreprinderii și poate oferi șanse speciale. Zonele externe de observatie pot fi, de exemplu, piete specifice si zone tehnologice: interne - programe de produs, functii intreprinderi etc.

Definirea indicatorilor de avertizare timpurie.

Indicatorii ar trebui să indice cât mai devreme posibil în zonele observate dezvoltarea unor fenomene care pot semnala posibile pericole pentru întreprindere. Astfel de indicatori ai sistemului de avertizare timpurie la întreprindere sunt datele:

-la primirea comenzilor;

-despre prețurile de pe piețele de aprovizionare;

Despre investiții;

-despre revendicările sindicatelor;

-privind inițiativele legislative

Determinarea indicatorilor-țintă și a intervalelor de modificare a acestora pentru fiecare indicator.

Pentru a recunoaște cu ajutorul indicatorilor de dezvoltare critică în zona observată, este necesar să existe contoare speciale, deoarece nu vorbim despre identificarea surselor de pericol până acum necunoscute. Mai mult, aceste zone periculoase și supercritice pot fi determinate din timp.

Definirea sarcinilor pentru centrele de prelucrare a informațiilor.

În alocarea sarcinilor în cadrul unui sistem de avertizare timpurie și, astfel, definirea structurii, următoarele puncte sunt de o importanță deosebită:

Elementele periferice (senzorii) care surprind modificările indicatorilor pot fi angajați ai tuturor departamentelor întreprinderii. În unele cazuri, este oportun ca unele departamente să pregătească și să evalueze central semnalele de avertizare timpurie ultima sansa toate necazurile industriale care i s-au întâmplat. Crearea unei diviziuni centralizate de controlori nu va schimba nimic, deoarece pentru a ști despre probleme, trebuie să lucrați cu ei și să nu întrebați despre ele într-o divizie sau alta.);

în întreprinderile cu o structură organizatorică funcțională, sarcinile de prelucrare centralizată a informațiilor de avertizare timpurie sunt atribuite departamentelor de marketing sau planificare la nivel de companie;

în întreprinderile cu o structură organizatorică divizială (de produs sau regională), astfel de semnale sunt procesate centralizat în cadrul fiecărei divizii. În plus, la nivelul managementului superior, sunt colectate împreună informații de la departamente, precum și semnale din surse externe.

După toate acestea, următoarea afirmație: sub formă de calcule preliminare ale implementării preconizate a planului în cadrul planificării operaționale și ca informații de bază pentru planificarea țintă și strategică, indicatori care au caracter de indicatori de avertizare timpurie.

Concluzie

Managementul abaterilor - management efectuat în vederea restabilirii cursului normal al procesului de producție atunci când apar abateri. Cu o organizație adecvată, rapoartele interne ar trebui să conțină date care să reflecte abaterile de la veniturile planificate, costurile și alți indicatori la momentul efectuării unei anumite operațiuni a procesului de afaceri în conformitate cu domeniile de responsabilitate ale anumitor manageri.

Așadar, am aflat că abaterea este „pozitivă” și „negativă”. Ambele tipuri de abateri afectează negativ activitățile întreprinderii. Dacă observăm o abatere negativă, atunci întreprinderea nu a funcționat suficient de eficient. Dacă abaterea este pozitivă (ceea ce implică eficacitatea activității), atunci standardele nu au fost bine gândite și organizația are resurse pentru a presta mai multă muncă.

Sarcina principală a gestionării abaterilor este prevenirea în timp util a cheltuirii risipite a tuturor tipurilor de resurse, care se realizează prin contabilizarea promptă a abaterilor costurilor efective de la normele actuale pe unitățile de afaceri, tipurile de produse, cauze și vinovați. În acest scop, contabilizarea costurilor de producție se realizează separat în ceea ce privește: costuri conform normelor; modificări ale normelor; abateri de la norma.

Managementul abaterilor presupune:

-Atribuirea tuturor elementelor costurilor de producție către diviziile de servicii de producție și funcționale.

-Prezența contabilității interne a costurilor, care creează un interes obiectiv de a nu fi vinovatul abaterii.

-Crearea unui sistem rigid de sancțiuni împotriva autorilor abaterilor, în special a celor neformate.

-Disponibilitatea serviciilor și departamentelor responsabile cu transmiterea corectă și la timp a informațiilor despre abateri.

-În cadrul fiecărui centru de cost, analiza abaterilor se realizează în contextul cauzelor și făptuitorilor.

Stabilirea contabilității de gestiune pentru abateri trebuie efectuată individual pentru fiecare companie, ținând cont de caracteristicile și specificul activităților sale. Un sistem bine construit de contabilitate de gestiune a abaterilor va permite managerilor să primească rapid informațiile de care au nevoie în cele mai convenabile formate, ceea ce contribuie la adoptarea la timp a deciziilor de management corecte.

Pentru a gestiona diferențele mai eficient și pentru a se asigura că diferențele de la centrele de cost sunt identificate și comunicate, managerii și profesioniștii responsabili ar trebui:

-elaborați un clasificator al cauzelor abaterilor de la norme;

-asigură interacțiunea specialiștilor în contabilitate de gestiune cu direcțiile operaționale ale întreprinderii și îi determină pe cei responsabili de abateri pe grupe de motive;

-elaborează formulare de documente de semnalizare și rapoarte interne care înregistrează abaterile de la norme; precum si determina traseele si frecventa deplasarii acestora.

Pentru organizarea contabilității abaterilor este necesar să se elaboreze codificatori pentru motivele abaterilor și cei responsabili pentru abateri. Motivele variațiilor pot fi interne sau externe, cum ar fi material defectuos achiziționat, operațiuni defectuoase ale proceselor de afaceri, salarizare dublă pentru orele suplimentare neprogramate. Responsabil pentru abateri - manageri si specialisti care pot influenta operatiunile procesului de afaceri pentru a elimina consecintele abaterilor si a reduce impactul negativ al acestor abateri. Competența acestora include și organizarea de măsuri preventive pentru prevenirea abaterilor similare în viitor. Eficacitatea contabilității de reglementare crește dacă accentul se mută de la pedepsirea abaterilor de la norme la managementul operațional al acestor abateri.

Pentru a ordona toate abaterile, este necesar un codificator al motivelor abaterilor și responsabil pentru abateri. Este ca o agendă de adrese, unde adresele sunt fixe pentru transmiterea informațiilor despre abateri; Codificatorul facilitează pentru lucrătorii din magazin să determine natura abaterilor și să le înregistreze în documentația semnalului primar sau pe suportul electronic. Utilizarea codificatorului ajută la creșterea eficienței transferului de informații către șefii de departamente și specialiști, ceea ce poate ajuta la eliminarea cauzelor care au cauzat abateri negative. Prezența unui codificator de motive și responsabili de abateri face posibilă creșterea vitezei de răspuns a managerilor la abaterile care sunt de competența lor, sistematizarea abaterilor pe motive pentru analiza lor ulterioară pentru a asigura motivarea personalului.

Abaterile de la norme trebuie analizate. Varianta favorabilă înseamnă economii de costuri; negativ este cauzat de cheltuirea excesivă a resurselor. Există o anumită relație între abaterile favorabile și negative în întreprindere. Variația favorabilă într-un centru de responsabilitate poate duce la o variație nefavorabilă în alte centre de responsabilitate.

Analiza variațiilor nu numai că vă permite să identificați o zonă cu probleme (zonă de ineficiență) care necesită o atenție prioritară, dar identifică și blocajele.

În unele cazuri, analiza abaterilor ajută la identificarea de noi oportunități, adică rezerve pentru îmbunătățirea eficienței angajaților, departamentelor și a întreprinderii în ansamblu, care nu au fost luate în considerare la stabilirea cadrului de reglementare.

Lista literaturii folosite:

1 Colin Drury, Contabilitate de gestiune. Curs introductiv, Moscova, 2012

Contabilitatea de gestiune USAID 1. Tutorial", 2008

Vrublevsky N. „Contabilitatea de gestiune contabilă”, 2010

Horngren C.T., Foster J.Sh. Datar „Contabilitatea de gestiune”, Sankt Petersburg, 2007

Resurse de internet:

6

7

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.