Tipos de desvios como objetos de gestão em contabilidade de gestão. Características do racionamento de custos complexos

O parágrafo 20 do PBU 10/99 determina que qualquer empresa tem o direito de determinar de forma independente em sua política contábil, incluindo a gestão. Podem integrar o custo por tipo de atividade empresarial: produção ou venda de bens, prestação de serviços, execução de trabalho (ofício do Ministério das Finanças n.º 07-05-06 / 191 de 09/02/208). Ao desenvolver uma política contábil, deve-se orientar pelas Instruções para o plano de contas.

Os custos de gestão incluem os custos que não têm ligação direta com a produção, venda de bens, serviços, obras. Se os custos puderem ser vinculados a uma das linhas de atividade da empresa, eles são considerados comerciais (por exemplo, salários e deduções para o chefe do departamento de produção).

Os custos de gestão podem ser incluídos na composição se forem distribuídos proporcionalmente à receita para todos os tipos de produtos manufaturados (bens vendidos, obras, serviços). Ao desenvolver uma política contábil, uma empresa (organização) deve ser orientada pela Lei nº 129-FZ e cláusula 4 do PBU 1/2008.

Para anular a parte da variável condicional, existem 3 opções:

• K 26, D 20 - se estiverem relacionados à produção principal
• K 26, D 23 - se estiverem relacionados à produção auxiliar
• K 26, D 29 - se estiverem relacionados a uma economia de serviços ou produção

Os custos administrativos são incluídos no custo prime após a venda dos produtos (bens) e são baixados para “Vendas” (conta 90). B são refletidos na linha 040.

Alguns economistas são de opinião que os custos administrativos podem ser baixados para D 91 se não houver vendas no período do relatório.

As disputas com a administração fiscal surgem com mais frequência sobre gastos com serviços de sociedades gestoras. Se houver acordo, documento comprovativo de pagamento e ato de aceitação do trabalho realizado, não deve haver reclamações. As autoridades fiscais podem considerar este tipo de serviço economicamente não lucrativo, visando a evasão fiscal. Analisando as decisões tomadas nesses casos pelos tribunais, podemos concluir que a maioria dos empresários consegue provar que tais despesas são justificadas.

Análise financeira dos custos de gestão

Despesas de gestão em Analise financeira são classificados como condicionalmente constantes, pois seu valor não depende do volume de produção. Se o volume de produtos manufaturados (vendidos) aumenta, por unidade de bens aumenta devido à escala.

Condições econômicas difíceis estão forçando os empresários a ter uma visão diferente do quadro de pessoal da administração. Os líderes empresariais estão tentando combinar as funções dos departamentos para reduzir o número de funcionários. Isso permite reduzir o custo de salários, aluguel, transporte, equipamentos de escritório, viagens de negócios. A quantidade economizada é a quantidade de aumento de lucro.

Alguns escolhem um caminho diferente - reduzindo salários, subsídios e bônus, mantendo o tamanho do aparato administrativo. Esta opção é preferível, pois não aumenta a taxa de desemprego, não diminui a fidelização dos trabalhadores.

Uma boa opção é transferir parte do pessoal do escritório para o modo “casa”, o que permite economizar em aluguel de instalações, contas de serviços públicos e transporte oficial. Quase todos os funcionários podem trabalhar pela Internet.

Competente permite utilizar a otimização dos custos administrativos como meio de aumentar os lucros. Os recursos economizados na otimização do aparato de gestão podem ser investidos em desenvolvimento, reorganização, renovação e introdução de inovações.

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Os níveis de análise a seguir permitem explorar o impacto do fator custo no lucro com mais detalhes. Isso se deve ao fato de que a quantidade total de consumo de qualquer recurso (em termos monetários) depende da influência de dois componentes:

• - preço unitário deste recurso;
• - normas de consumo de recursos em termos físicos por unidade de produção.

O segundo nível de análise envolve o cálculo dos desvios no preço dos recursos. O terceiro nível de análise permite descobrir como o lucro foi afetado pelo desvio do consumo real de um determinado tipo de recurso do consumo previsto pelo marco regulatório. Os desvios identificados no segundo e terceiro níveis de análise estão sujeitos a registro no sistema "custo padrão". Considere o procedimento para seu cálculo e contabilidade.

Análise de desvios por materiais. Como observado acima, o custo padrão dos materiais consumidos depende de dois fatores - o consumo padrão de material por unidade de produção (terceiro nível de análise) e o preço padrão para ele (segundo nível de análise fatorial). Vamos determinar o desvio dos custos reais dos padrões sob a influência do primeiro fator - os preços dos materiais. A fórmula de cálculo deste desvio (LCD) pode ser representada da seguinte forma:

Um = (Preço unitário real - Preço unitário padrão) * Quantidade de material adquirido. (2)

Com base nos dados da Tabela. 1 e 2, determinamos o tamanho dos desvios dos custos reais dos custos padrão para os preços do papel e da tinta de impressão:

• - papel:
  • ?CM. 6 \u003d (2,8 - 3) * 11.100 \u003d -2220 rublos. (B) (3)
• - Tinta de impressão:
• ?CM. kr \u003d (1,1 - 1) * 19 OOO \u003d +1900 rublos. (H) (4)

O cálculo dos desvios não é um fim em si mesmo. Um contador-analista é obrigado a revelar as causas dos desvios adversos que surgem, para que no futuro a responsabilidade por eles seja atribuída ao chefe do centro de responsabilidade correspondente.

O segundo fator que afeta a quantidade de custos de materiais é o consumo específico de materiais, ou seja, seus custos por unidade de produção.

A fórmula para calcular o desvio dos custos reais do padrão de uso de materiais? (IM) é a seguinte:

IM = (Consumo real de material - Consumo padrão de material) * Preço padrão de material (5)

• - no papel
• ?ELES. b \u003d (19000 - 16700) * 1 \u003d + 2300 rublos. (H) (6)
• - Tinta de impressão
• ?Eles. kr \u003d (11100 - 9200) * 3 \u003d + 5700 rublos. (H) (7)

Os excessos de custos identificados podem estar associados, por exemplo, à má qualidade dos materiais adquiridos. Neste caso, a responsabilidade pelos desvios identificados deve ser atribuída ao departamento de compras.

Em seguida, calculamos o desvio acumulado do consumo de papel em relação ao padrão, levando em consideração ambos os fatores. A variação acumulada de material (?cov) é a diferença entre o custo real do material e o custo padrão, levando em consideração a produção real

Corujas. b = 20.900 - 16.700 = 4.200 RUB. (H) (8)

Desenvolve-se sob a influência de dois fatores:

• - desvios de preços
• (?CM. b) + 1900 (H)
• (?Im. b) + 2300 (N) + 4200 (N)

Vamos realizar cálculos semelhantes para tinta de impressão. A soma do desvio acumulado? cr neste caso será:

Asov. kr \u003d 31080 - 27600 \u003d 3480 rublos. (H). (9)

Ele constrói:

• - do desvio de preço
• (? Cm. kr) - 2220 (B)
• - desvios de uso de material
• (? Im. kr) + 5700 (N) + 3480 (N)

Antes de proceder ao cálculo dos seguintes desvios, vamos recorrer às técnicas contábeis. Como observado acima, uma característica do sistema de "custo padrão" é a contabilização dos custos padrão e, separadamente, os desvios dos custos reais dos custos padrão que surgiram. Para contabilizar os desvios, são alocadas contas analíticas especiais.

A dívida com o fornecedor pelos materiais adquiridos (conta Dt 10 "Materiais" conta Kt 60 "Liquidação com fornecedores e contratados") deve ser levada em consideração a preços padrão (contábeis): baixa de materiais para a produção principal (Dt conta 20 "Produção principal" O conjunto da conta 10 "Materiais") é produzido a custos padrão ajustados para o volume real de produção.

Separadamente, os desvios que surgiram são refletidos no sistema de "custo padrão". Para este fim, qualquer conta pode ser usada, por exemplo, a conta 16 do balanço patrimonial. Essa conta reflete todos os desvios dos custos padrão - para materiais, mão de obra, custos indiretos (indiretos). Nesse caso, desvios favoráveis ​​são registrados no crédito da conta, desfavoráveis ​​- no débito.

O valor real da dívida com fornecedores de materiais, formado a crédito da conta 60 "Acordos com fornecedores e contratados", será uma soma algébrica de dois indicadores - um prazo calculado de acordo com os padrões estabelecidos e o desvio resultante.

A próxima etapa dos cálculos é identificar os desvios dos salários reais dos principais trabalhadores da produção em relação ao padrão e estabelecer as razões para sua ocorrência. O valor total dos salários acumulados na forma de remuneração horária depende da quantidade de tempo efetivamente trabalhado (o terceiro nível da análise fatorial do lucro) e da taxa salarial (segundo nível de análise). Assim, o tamanho do desvio dos salários realmente acumulados dos principais trabalhadores em relação ao seu valor padrão é determinado por dois fatores - o desvio da taxa salarial e o desvio do número de horas trabalhadas, ou seja, a produtividade do trabalho.

A variação da taxa salarial (?WWP) é definida como a diferença entre as taxas salariais reais e padrão multiplicadas pelo número real de horas trabalhadas:

ZPst = (Taxa Salarial Real - Salário Padrão) * Horas reais trabalhadas. (dez)

Com base nos dados da Tabela. 1 e 2 temos:

ZPst \u003d (3 - 2,5) * 28500 \u003d + 14250 rublos. (H) (11)

Essa variação adversa depende do chefe da unidade de produção? A resposta a esta pergunta deve dar um contador-analista.

O desvio na produtividade (?ZPpt) do trabalho é determinado da seguinte forma:

HHW = (Horas reais trabalhadas - tempo padrão para saída real) * Taxa de salário por hora padrão. (12)

O desvio na produtividade do trabalho será:

ZPpt \u003d (28500 - 2,5 * 10OOO) * 2,5 \u003d + 8750 rublos. (H) (13)

As razões para esses desvios podem ser de natureza objetiva (não dependente do trabalho da loja) e subjetiva (dependendo das atividades do chefe da loja). Eles precisam de uma análise detalhada.

CV = Salários reais dos principais trabalhadores - Custos salariais padrão com base na produção real. (quatorze)

Tendo em conta os dados da tipografia, o desvio acumulado em termos de custos de mão-de-obra (WPs) será determinado da seguinte forma:

ZPsov \u003d 85500 - 62500 \u003d + 23000 rublos. (H) (15)

De acordo com os cálculos, foi formado sob a influência de dois fatores:

• - desvios na taxa salarial
• (?ZPst) + 14250 rublos. (H)
• - desvios na produtividade do trabalho
• (?ZPpt) + 8750 rublos. (H) + 23.000 rublos. (H)

Na contabilidade gerencial, a baixa dos salários acumulados pelos principais trabalhadores da produção é refletida nos custos padrão, os desvios identificados - na conta 16.

Na próxima etapa, são calculados os desvios das normas de custos indiretos reais (OPA). As despesas gerais variáveis ​​e fixas são analisadas separadamente. Para este efeito, é calculada a taxa padrão de distribuição dos custos indiretos (Tabela 8.).

Dado na tabela. São necessárias 8 taxas para ajustar ainda mais a APD estimada, tendo em conta o volume real de produção alcançado.

Tabela 8. - Custos indiretos estimados e reais, esfregar.

O desvio nos custos fixos gerais de produção (?OPRp) é determinado de forma semelhante aos cálculos anteriores - como a diferença entre a APD real e seu valor estimado, ajustado para a produção real. O valor real da ODA permanente é de 130.000 rublos.

Em seguida, calcula-se o valor da ODA constante, que, de acordo com a norma, deve corresponder ao volume de produção efetivamente alcançado. Para fazer isso, o volume real de produção em horas padrão é multiplicado pela taxa de distribuição de custos indiretos:

ODA = 25.000 - 5 = 125.000 rublos (16)

Assim, o desvio das despesas gerais fixas reais das despesas estimadas é

OPRpost \u003d 130000 - 125000 \u003d 5000 rublos. (H) (17)

Da mesma forma, o desvio dos custos indiretos variáveis ​​é calculado. O valor normativo dos custos variáveis ​​é:

25.000 * 2 = 50.000 rublos (dezoito)

desvio ocorreu:

OPRper \u003d 52000 - 50000 \u003d 2000 rublos. (H) (19)

Voltando à técnica de registros contábeis, notamos que a baixa dos custos indiretos da produção principal é realizada levando em consideração a taxa padrão e a saída real dos produtos, calculada em horas padrão. Os desvios identificados são considerados separadamente (por exemplo, na conta 16).

Os cálculos terminam com uma análise dos desvios do lucro real em relação ao estimado. Este código (P) é calculado como a diferença entre o lucro real, calculado com base nos custos padrão (FC), e o lucro estimado, também calculado com base nos custos padrão (SP).

A receita do volume de livros realmente vendidos foi de 400.000 rublos. A joint venture dedutível será igual a 118.000 rublos.

Resta determinar o tamanho do lucro real, recalculado levando em consideração os custos padrão. Este procedimento é realizado porque o departamento de vendas é responsável apenas pela quantidade de produtos vendidos e seu preço, mas não pelos custos de produção incorridos. Custo padrão de uma cópia do livro:

(53.000 + 75.000 + 60.000 + 150.000) / 12.000 = 338.000 / 12.000 = 28,1 rublos. / cópia de

O custo padrão do volume real de vendas é:

28,1 * 10.000 \u003d 281.000 rublos. (21)

A partir daqui, o FP é igual a:

400.000 - 281.000 = 119.000 rublos (22)

O desvio do indicador de lucro de seu valor estimado será:

P \u003d 119000 - 118000 \u003d 1000 (B) (23)

O orçamento de despesas administrativas é necessário para gerenciar as despesas administrativas e de gestão da empresa. Acredita-se que se as despesas de gestão da empresa ultrapassarem 5% da receita, isso deve servir de sinal para uma análise séria das razões da situação atual.

Os custos administrativos são os custos mais difíceis de relacionar diretamente com o negócio. Este orçamento deve necessariamente ser elaborado no âmbito dos departamentos, porque. isso pode simplificar muito sua análise no planejamento, monitoramento e resumo dos resultados da execução orçamentária.

O orçamento de despesas administrativas pode conter, por exemplo, os seguintes grupos de indicadores que caracterizam a eficácia do processo empresarial "Gestão":

despesas corporativas totais;

a participação das despesas administrativas na receita (ou nas despesas totais);

despesas gerais de negócios por divisões;

custos administrativos gerais da empresa.

Ao gerenciar o orçamento para custos administrativos, você precisa encontrar todas as maneiras possíveis de reduzi-los. Esses custos não estão diretamente relacionados à produção/venda dos produtos e serviços da empresa, mas possuem uma característica muito ruim, que é que esses itens de custo podem crescer mesmo que o desempenho financeiro e econômico do negócio esteja em declínio.

Parte das rubricas orçamentárias das despesas de gestão são financiadas como serviços de entidades terceiras, ou seja, os próprios custos são constituídos pelo contratante, e a empresa paga pelos serviços contratados. Você deve se acostumar imediatamente ao fato de que, se possível, precisa controlar seus contratados. Para fazer isso, você precisa solicitar estimativas detalhadas de trabalho, analisar alternativas, etc. De qualquer forma, a escolha de um determinado contratante deve ter uma certa justificativa econômica.

Um dos itens do orçamento de despesas corporativas é o custo de treinamento de pessoal. Com relação a este artigo, uma regulamentação clara também deve ser observada. Quanto à formação desta rubrica de despesa, existem várias abordagens. A primeira abordagem é simplesmente determinar um valor fixo para treinamento. Isso geralmente é feito em grandes empresas.

Por um lado, o treinamento é uma coisa boa, mas o que essa abordagem pode levar. No início, muitos demonstram interesse em aprender e se matriculam voluntariamente em diversos cursos. Mas, com o tempo, há cada vez menos candidatos, apesar de haver rotatividade de funcionários e novos funcionários que precisam ser treinados. Mas o orçamento para treinamento ainda é alocado no mesmo valor, se não mais.

E acontece tal imagem que os gerentes do departamento de pessoal literalmente pegam nas divisões "quem querem" aprender. A educação torna-se um evento voluntário-obrigatório e sua eficácia diminui. Acontece que, em tal situação, os oficiais de pessoal, por assim dizer, estão elaborando um plano para financiar o treinamento, sem pensar particularmente nos objetivos e na eficácia do treinamento. De forma alguma eu afirmo que absolutamente todos ou mesmo a maioria das grandes empresas fazem isso, mas acontece.

As empresas que não estão sobrecarregadas com dinheiro em excesso geralmente fazem as coisas de maneira diferente. Funcionam de acordo com os regulamentos, segundo os quais as divisões, se quiserem formar os seus colaboradores, devem apresentar candidaturas com antecedência e coordenar o plano de formação com a direcção de pessoal. Se o plano de treinamento for aprovado, esses custos serão alocados à unidade apropriada. Ou seja, o valor dos custos de treinamento é determinado a cada vez com base nas necessidades e, claro, levando em consideração as capacidades da empresa. Ao mesmo tempo, uma reserva pode ser planejada para o caso de receber informações repentinas, por exemplo, sobre algum seminário interessante. Mas geralmente isso não é uma grande reserva.

Assim, é necessário entender claramente que as despesas gerais de negócios devem ser monitoradas com muito rigor, tk. eles não são padronizados. Uma forma de gerir os custos de gestão, que se aplica a outros custos não normalizados, é a introdução de um sistema de restrições.

Restrições podem ser introduzidas tanto no valor total das despesas administrativas quanto nos próprios itens maiores. Todos são iguais perante as regras

Observação: Para obter mais informações sobre como usar o orçamento de custos administrativos na gestão de uma empresa, consulte Parte I "Orçamento como ferramenta de gestão" oficina Alexander Karpov.

Regulamento para o orçamento de custos administrativos

A regulação orçamentária dos custos de gestão é essencialmente o procedimento de planejamento, contabilidade, controle e análise das despesas da empresa, ou seja, aquelas que não estão diretamente relacionadas com os negócios da empresa. Mas, por outro lado, fica claro que uma determinada infraestrutura é necessária para qualquer empresa. No orçamento das despesas administrativas, em geral, é determinado o custo dessa infraestrutura administrativa.

Quanto à regulamentação orçamentária das despesas administrativas, um dos problemas aqui é que a responsabilidade por essas despesas, via de regra, não é distribuída pelo CFD, o que significa que é transferida para um nível superior, ou seja, para o nível de um diretor executivo ou geral. Assim, verifica-se que os itens orçamentários das despesas administrativas são diretamente afetados pelas primeiras pessoas da empresa, o que impõe certa limitação psicológica ao controle dessas despesas pela diretoria financeira.

O departamento financeiro precisa aprender a desconfiar de qualquer despesa, mesmo que seja o CEO quem a inicie (veja o Livro 5, O Papel das Finanças no Orçamento). Assim, é preciso garantir que a direção financeira passe a exigir uma explicação clara dos custos, inclusive da alta direção, e não se limite apenas, por exemplo, às unidades produtivas.

Ao mesmo tempo, o diretor financeiro deve entender que a resistência neste caso será muito maior do que no caso dos mesmos fabricantes ou fornecedores. Afinal, uma coisa é convencer os gerentes de nível médio e outra coisa é o CEO. Isso também significaria que o CEO deve admitir abertamente seu erro. Na verdade, é óbvio que todos podem errar, mas no caso do CEO, tudo é muito mais complicado.

Entende-se que aqui você precisa ser capaz de passar por uma certa barreira psicológica, mas, na verdade, o CEO apreciará tal passo por parte do diretor financeiro. Mesmo que a primeira reação do CEO seja de indignação por suas decisões estarem sendo discutidas e questionadas, ele ainda tirará uma conclusão positiva para si mesmo de que finalmente pelo menos alguém começou a se preocupar e tentar controlar a condição financeira e econômica da empresa.

Exemplo de regulamento de orçamento administrativo

Um exemplo das principais funções que podem ser desempenhadas como parte da orçamentação dos custos administrativos na fase de planeamento (ver. Arroz. 1):

planejamento de despesas orçamentárias;

formação do orçamento de despesas administrativas;

conciliação e ajuste do orçamento de despesas administrativas;

aprovação preliminar do orçamento para despesas administrativas.

Figura 1. Exemplo de regulamento orçamentário para despesas administrativas (em fase de planejamento)

Um exemplo das principais funções que podem ser desempenhadas no âmbito da orçamentação dos custos administrativos na fase de contabilidade, controlo e análise (ver. Arroz. 2):

coleta de dados para o orçamento administrativo real;

formação do orçamento real de despesas administrativas;

análise da execução orçamentária das despesas administrativas;

coordenação e aprovação dos resultados da análise do orçamento de despesas administrativas.

Figura 2. Um exemplo de regulamento para orçamentação de despesas administrativas (na fase de contabilidade, controle e análise)

Observação: Para mais informações sobre os regulamentos para orçamentação de despesas administrativas, consulte Parte II "Regulamentos do sistema orçamentário" oficina "Gestão do Orçamento Empresarial", que é conduzido pelo autor deste artigo - Alexander Karpov.

Modelo de orçamento administrativo

Como observado acima, muitas vezes os custos administrativos e de gestão tendem a aumentar, e esse crescimento pode tornar-se incontrolável (ver Livro 1 "Orçamento como ferramenta de gestão"). O principal motivo é a dificuldade de racionamento desses itens de custo.

Por um lado, parece claro que é necessário alocar recursos para financiar a infraestrutura de gestão da empresa, mas, por outro lado, esses custos são muito difíceis de relacionar diretamente com o negócio, ao contrário dos custos de produção e comerciais.

Uma das formas de combater o crescimento dos custos administrativos e de gestão é a introdução de um sistema rigoroso de restrições (limites). Além disso, esses limites podem ser introduzidos tanto para os custos administrativos e gerenciais totais quanto para itens individuais. Além disso, parte dos custos administrativos e de gestão são diretos em relação às unidades.

Assim, podem ser introduzidos limites aos custos administrativos e de gestão no âmbito dos departamentos. Além disso, esses custos podem ser incluídos nos orçamentos do CFD para que sejam levados em consideração na formação do FMP do CFD (consulte o Livro 4 "A estrutura financeira da empresa").

Além dos limites, é preciso monitorar e analisar constantemente os custos administrativos e de gestão. Naturalmente, a análise deve ser feita para todos os outros custos, mas aqui a dificuldade reside no fato de que é difícil avaliar os componentes de volume e preço desses custos.

Ao mesmo tempo, é preciso atentar para o fato de que, às vezes, em algumas empresas, elas ficam tão empolgadas com a análise de custos administrativos e gerenciais que há dúvidas sobre a eficácia de se dedicar tempo a tal análise e controle. Acontece que há tempo suficiente para "pequenas coisas", mas não para cargos mais importantes.

Podemos dizer que em tal situação um fator psicológico bem conhecido se manifesta. As pessoas estão mais dispostas a desempenhar as funções mais simples e compreensíveis. Ou seja, todos os departamentos parecem estar ativamente envolvidos no processo orçamentário - eles até escrevem aplicativos para papelaria. E a Diretoria Financeira, com seu olhar severo e desconfiado, verifica com muito cuidado todas essas aplicações.

Do lado que você olha - uma imagem quase perfeita, porque. Tudo parece estar funcionando. Acontece apenas que, ao mesmo tempo, todos os tipos de clipes de papel são orçados com precisão microscópica e muito menos atenção é dada a indicadores mais significativos, dos quais depende muito mais a condição financeira e econômica final da empresa.

Em nenhuma circunstância isso deve ser permitido. Um dos problemas pode ser que a diretoria financeira seja ativa no que não exige conhecimento profundo. Para gerenciar com eficácia o processo orçamentário, o departamento financeiro deve saber como todos os objetos orçamentários são organizados (consulte o Livro 5, O papel do departamento financeiro no orçamento). Caso contrário, os economistas lidarão principalmente com clipes de papel.

Exemplo de um modelo de orçamento de custos administrativos

Neste exemplo do modelo de orçamento administrativo são apresentados todos os itens relacionados ao suporte da infraestrutura de gestão da empresa (veja a figura abaixo). Aba. 1). Alguns dos itens deste modelo de orçamento são consolidados a partir de solicitações departamentais.

Tabela 1. Exemplo de orçamento administrativo

Item de orçamento
Custos administrativos e de gestão (mil rublos)		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	Depreciação	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	Aluguel de escritório	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Salário da equipe de gestão	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	Despesas de escritório	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Serviços de comunicação	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Despesas de viagem	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Juros de um empréstimo	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Contribuição predial	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	outras despesas	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Participação da AUZ na receita		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
Pagamento de custos administrativos e de gestão (mil rublos)		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	Aluguel de escritório	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Manutenção de edifícios e estruturas	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Despesas de escritório	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Serviços de comunicação	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Despesas de viagem	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Juros de um empréstimo	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Contribuição predial	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	outras despesas	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Despesas administrativas e de gestão		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
Pagamentos de despesas administrativas e de gestão com IVA		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

Ao planejar alguns artigos, os resultados do processamento de informações estatísticas são usados. Deve-se lembrar que, ao negociar o orçamento para despesas administrativas, é especialmente importante obter uma justificativa clara para cada item. Caso contrário, o efeito da habituação pode funcionar. Ou seja, se você perder um item de custo inflacionado uma vez, ele aparecerá em todos os orçamentos subsequentes.

Deve-se notar que este orçamento administrativo pode estar vinculado a alguns outros orçamentos funcionais. Em particular, as informações sobre os salários do pessoal administrativo e gerencial podem ser obtidas do orçamento salarial. Os montantes dos custos de transporte, que neste caso, evidentemente, estão associados à unidade de gestão (atendimento aos quadros superiores e serviços administrativos e de gestão), podem provir do orçamento para custos de transporte.

No orçamento de exemplo para despesas administrativas, existe um item como juros de um empréstimo. Nesse caso, estamos falando de um empréstimo que é feito para repor o capital de giro da empresa como um todo. Em princípio, este item de custo também pode estar relacionado a processos e departamentos, se for possível afirmar claramente que o empréstimo é feito, por exemplo, para uma campanha publicitária de grande escala ou para a compra de equipamentos de produção. É verdade que, neste último caso, o fluxo financeiro decorrente do pagamento desses juros nos BDDS não estará relacionado às atividades principais, mas sim às atividades de investimento.

Do exemplo dado do orçamento de despesas administrativas e de gestão, verifica-se que nesta empresa os prazos de imputação de custos coincidem com os prazos de pagamento. Caso contrário, seria necessário programar o pagamento dos custos administrativos e de gestão.

Observação: Para mais informações sobre o modelo financeiro do orçamento para despesas administrativas, consulte Parte III "Modelo de orçamento financeiro" oficina "Gestão do Orçamento Empresarial", que é realizado pelo autor deste artigo -

Muitos especialistas no processo orçamentário não dão a devida atenção aos custos administrativos. No entanto, a controlabilidade de tais despesas desempenha um papel importante na gestão da empresa, bem como no planejamento e análise do valor total das despesas. A peculiaridade das despesas administrativas é que elas não estão diretamente relacionadas ao volume da atividade econômica. Muitas vezes, com a diminuição do volume de operações, pode-se observar um aumento dos custos administrativos. Como resolver este problema? Deve ser elaborado um orçamento realista para os custos administrativos.

"CLÁSSICOS" EM MÉTODOS

O processo orçamentário é multifacetado, portanto, métodos diferentes são usados ​​para formar itens de despesas. O principal é abordar o orçamento levando em consideração as peculiaridades dos próprios artigos e das condições modernas de negócios.

Considerar principais métodos de formaçãoorçamento administrativo.

Primeiro método- limitar os custos administrativos a uma determinada percentagem. Exemplos:

• o número de gerentes como porcentagem do número de trabalhadores-chave;
• fundo salarial para gestores como percentual da folha de pagamento dos principais trabalhadores;
• despesas administrativas como porcentagem das vendas, etc.

Atualmente, esse método é raramente usado. É bem fácil de explicar. Uma parte integrante dos processos tecnológicos modernos é a sua automação, o que leva a uma diminuição no número de trabalhadores de manufatura básica. Ao mesmo tempo, o número de pessoal administrativo e gerencial (AMP) permanece inalterado. Nessas condições, o percentual de APM em relação ao número de trabalhadores básicos aumenta.

A situação oposta pode surgir. A empresa realizou automação, o número de trabalhadores da produção diminuiu, o volume de produção aumentou significativamente. Como resultado, são necessários mais pedidos de compradores, novos compradores atacadistas precisam ser procurados e os mercados de vendas precisam ser expandidos. Nesse caso, a empresa não reduz o número de gerentes, mas aumenta. Assim, os custos estão aumentando, e não apenas na folha de pagamento, nos departamentos de vendas, marketing, logística, jurídico e contábil.

Segundo método- post factum (a partir do que foi alcançado). A essência do método: as despesas administrativas do período passado são indexadas ao nível da inflação. Aplicando este método, é importante levar em conta as mudanças na estrutura e processos de negócios nas empresas. Por exemplo, as seguintes mudanças podem ter ocorrido no ano passado: novas divisões foram criadas (departamento de vendas ativo, departamento de desenvolvimento, departamento de compras de licitações), algumas funções foram terceirizadas (call center, marketing, contabilidade, segurança).

Terceiro método- vincular os custos administrativos ao resultado final (por exemplo, o orçamento administrativo depende do lucro). A maioria dos proprietários e da alta administração preferiria usar esse método porque realmente eficaz. No entanto, vincular absolutamente todo o volume de despesas administrativas ao resultado final é difícil de implementar. Este método é melhor usado ao planejar a folha de pagamento do diretor financeiro, departamento de vendas.

Quarto método- negociável. A essência do método: o orçamento administrativo é planejado estritamente de acordo com os contratos celebrados e os valores neles estipulados para a compra de artigos de papelaria, equipamentos de escritório etc.

DESPESA

Os principais itens de despesas administrativas estão demonstrados na figura.

Considere os recursos do orçamento de itens de despesas individuais.

Planejamento de despesas para Trabalhadores de escritórioYu e conexão, você deve primeiro verificar se eles são usados ​​para nada, para fins pessoais. Ao trabalhar com esses artigos, eles geralmente estabelecem um limite para o papel, a Internet e as conversas telefônicas.

Formação de artigos sobre custos de transporte prevê a previsão dos custos de pagamento de serviços de transportadoras terceirizadas, manutenção de veículos próprios (em regra, estamos falando de carros).

Muitas vezes as despesas administrativas não estão incluídas no orçamento desenvolvimento de tecnologias da informação, aquisição de software. Se um economista levantar essa questão com os chefes de departamentos administrativos, ele pode insistir em incluir tais despesas no orçamento que está sendo formado. Nesse caso, o economista precisa iniciar departamentos para pensar em qual novo software eficaz eles poderiam (querer) usar em seu trabalho e o que isso dará à empresa como um todo.

Para empresas que seguem a inovação, tal artigo pode ser bastante significativo: CRM, ERP, sistemas WMS, atualizações de software em contabilidade. Se uma empresa já usa um sistema, não será difícil planejar os custos de manutenção e atualização, pois a empresa fornecedora mantém o sistema e a empresa transfere uma taxa de assinatura mensal.

Maneira mais fácil de planejar suas despesas aluguel, depreciação de prédios, estruturas, equipamentos: As taxas de depreciação são conhecidas e raramente são planejadas renovações de tais ativos fixos. Quanto ao aluguel, o valor das despesas é especificado no contrato.

No que diz respeito ao artigo em apreço, é importante estabelecer regra: os chefes dos departamentos no processo de orçamentação devem decidir quais os equipamentos informáticos que precisam de ser actualizados e se são necessários novos móveis de escritório.

Antes de planejar a compra de um novo computador, recomendamos que você verifique se os computadores existentes estão envolvidos no trabalho.

Muitas vezes, eles não incluem no orçamento e Comcustos legais. No entanto, se as reclamações estiverem sendo enviadas às contrapartes, se o litígio já estiver em andamento, você deve planejar os custos das custas judiciais, pagamento de serviços especializados e viagens de negócios para um advogado (viagem, hospedagem).

É IMPORTANTE

Um item de despesas legais no orçamento administrativo deve ser planejado caso a empresa envie produtos a crédito, com pagamento diferido, trabalhe com pré-pagamento com fornecedores e contratados

Consultando serviços pode ser uma vez, mas as empresas agora preferem usar o serviço de assinatura anual. Como regra, isso é contabilidade.

Se uma empresa for obrigada a passar por uma auditoria obrigatória, esses custos são incluídos no orçamento. É necessário realizar um business case para a seleção de um consultor/auditor, solicitar orçamentos detalhados e estimativas de custos dos serviços.

Planejar consumospara liquidação e serviços de caixa e serviços bancários, você precisa ter informações sobre o número de contas abertas, tarifas bancárias para vários serviços, volumes de tráfego Dinheiro por conta, volumes de outros serviços.

Vale lembrar que os bancos pagam seus serviços por conta própria, ou seja, baixam o valor fixado no contrato da conta da empresa. Você não encontrará atos padrão de serviços executados, mas poderá ver esses valores em um extrato bancário. Os bancos cobram uma taxa adicional para emissão de certificados, declarações duplicadas para o tribunal. Esses valores também precisam ser planejados no orçamento.

ORÇAMENTO DO FUNDO DE PAGAMENTO

Uma parcela significativa do orçamento de despesas administrativas será ocupada pelo fundo de folha de pagamento do pessoal administrativo e gerencial. Assim como o orçamento administrativo, o orçamento da folha de pagamento deve ser dividido por divisões estruturais. Pcerca de é aconselhável que cada divisão aloque:

• constantementeuaupapel- é formado com base no quadro de pessoal, tabelas tarifárias aprovadas e taxas tarifárias;
• variáveluaupapel— bónus baseados em esquemas de motivação. Para calcular esta parte, é necessário obter dados sobre os indicadores utilizados nos esquemas de motivação dos serviços relevantes.

Com base nas especificidades do departamento, nem todos os funcionários podem ter uma parte variável. Alguns trabalham em uma taxa fixa, como a contabilidade.

A parte variável não está presente em todos os meses do calendário. N possívelchegar ems:

• o provisionamento da parte variável é realizado após a conclusão do projeto, e o projeto, por exemplo, em janeiro, ainda não será concluído;
• o departamento acaba de ser criado e ainda é cedo para falar da parte variável nos primeiros meses;
• bônus trimestrais são fornecidos.

O princípio de dividir os salários em partes fixas e variáveis ​​simplifica muito não apenas o processo orçamentário, mas também a análise e o ajuste do orçamento. Ficará imediatamente claro onde ocorreu a distorção e qual é a sua causa.

Os esquemas de motivação prevêem a dedução de gratificações para os funcionários, mas não é recomendável incluir o valor das possíveis multas no orçamento. Isso pode desmotivar os funcionários, mesmo que a empresa tenha regras corporativas rígidas e multas até certo ponto sempre ocorram.

Um dos erros neste processo orçamentário — planejamento salarial máximono trabalhohonorários. Por exemplo, o estado tem dez funcionários e a folha de pagamento é planejada para dez pessoas para todo o ano de planejamento, embora no momento da formação do orçamento existam duas vagas. Um será preenchido em meados de fevereiro, o segundo - no final de maio. Ao mesmo tempo, o prêmio máximo possível é planejado. Esta abordagem está repleta de perdas financeiras.

Primeiro, eles criam reservas excedentes para o fundo salarial, enquanto o dinheiro deve estar em circulação.

Em segundo lugar, quando ocorre uma situação semelhante em todas as divisões estruturais, para cobrir os custos, muitas empresas levacrédito, gastar dinheiro no exame de bens garantidos, pagar juros e comissões ao banco e, em seguida, verifica-se que a empresa pode pagar salários com recursos próprios, sem empréstimo.

Vamos imaginar um exemplo de orçamento para remuneração de pessoal administrativo e gerencial de uma grande empresa fabril (as principais atividades são produção e vendas no atacado).

Orçamento para salários de pessoal administrativo e gerencial

(como parte do orçamento de despesas administrativas) para 2016, mil rublos

Nº p/p	Item de orçamento	Planeje o ano	Plano mensal
			Janeiro	Fevereiro	Marchar	total paraІ quadrado		total paraІІ quadrado
	Diretoria de Logística
	diretor de logistica
	parte constante
	parte variável
	Departamento de compras
	parte constante
	parte variável
	Serviço de transporte
	parte constante
	parte variável
	Diretoria de RH
	Diretor de Recursos Humanos
	parte constante
	parte variável
	Departamento de Recursos Humanos
	Departamento de recrutamento
	parte constante
	parte variável
	Departamento de racionamento de mão de obra
	parte constante
	parte variável
	Diretoria Financeira	30 720,0
	Diretor Financeiro
	parte constante
	parte variável
	Departamento financeiro
	parte constante
	parte variável
	Contabilidade
	Departamento de Planejamento e Economia
	parte constante
	parte variável
	Departamento legal
	Divisão de Software
	parte constante
	parte variável
	serviço de limpeza
Custos totais de mão de obra		71 038,0				17 790,0		18 449,0

Diretor de RH: Ryzhova G. D. ___________

Chefe de PEO: Chefe M. V. _________

ORÇAMENTO PARA FORMAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS

Hoje, as empresas tendem a treinar não apenas o pessoal de vendas, mas também o pessoal administrativo e gerencial. Esse treinamento visa o cumprimento das regras corporativas, a formação de equipes, o aumento da lealdade e o desenvolvimento de qualidades de liderança.

É IMPORTANTE

O orçamento de treinamento não é um item obrigatório de despesa, portanto, são necessárias regulamentações rígidas para esse orçamento.

Existe duas abordagens para o orçamento da educação.

O primeirouma abordagem: a administração simplesmente aloca um valor fixo para treinamento. Com base em seu tamanho, nas especificidades da empresa e nas visões do gestor que dominará esse valor, forma-se o próprio orçamento.

Se o valor do orçamento para treinamento for grande o suficiente, pode haver Consequências negativas. A princípio, muitos funcionários, principalmente os jovens, demonstram interesse em aprender e se inscrevem voluntariamente em diversos cursos, seminários e treinamentos empresariais. Com o tempo, há cada vez menos candidatos, mas o orçamento para treinamento ainda é alocado, porque está planejado para um ano. O treinamento se transforma em um evento voluntário-obrigatório, sua eficácia é drasticamente reduzida, o que o gerente responsável não pensa particularmente. Afinal, se ele não gastar o valor alocado este ano, no próximo ano o orçamento para essas necessidades será reduzido significativamente.

Para evitar esse desperdício, é necessário começar a planejar o orçamento somente após o programa de treinamento desenvolvido pelo gestor de pessoas ter sido aprovado pelos chefes de departamentos (afinal, são seus funcionários que participarão de treinamentos e seminários) e ser aprovado pela alta administração.

Segunda abordagem para a formação do orçamento é baseada na iniciativa dos funcionários. De acordo com regulamentos especiais, o chefe de uma unidade estrutural que planeja treinar seus funcionários apresenta as solicitações relevantes com antecedência e coordena de forma independente o plano de treinamento com a alta administração da empresa. Se o diretor aprovar o plano de treinamento para esse chefe de departamento, os custos serão cobrados do departamento apropriado. Nesse caso, o valor dos custos de treinamento é determinado com base nas necessidades, levando em consideração as capacidades da empresa.

É aconselhável planejar uma pequena reserva no orçamento de treinamento caso apareçam informações, por exemplo, sobre algum seminário interessante ou alguma mudança na legislação.

O orçamento para o custo do treinamento de pessoal (como parte do orçamento para despesas administrativas), mil rublos esfregar.

Nº p/p	Item de orçamento	Planeje o ano	Plano mensal
			Janeiro	Fevereiro	Marchar	total paraІ quadrado		total paraІІ quadrado
	Pagamento pelos serviços de um coach de negócios
	Mensalidade
	Preço para 1 hora (por aluno)
	Número de horas de treinamento por funcionário
	Número de funcionários planejados para treinamento
	Taxa para apostila
	Preço de um conjunto
	O número de funcionários que recebem a distribuição de apostilas
	Custos de investimento
	Aquisição de software destinado à formação de pessoal
	Custos do equipamento da sala de aula
	Mesa redonda (1 pc.)
	Cadeiras (12 peças)
	Placa de marcador
	Projetor
	Reserva para custos de treinamento
Total

Diretor Financeiro: Medvedev V. G. ___________

Este orçamento prevê que a formação seja ministrada por um formador empresarial convidado, cujo pagamento pelos serviços depende do número de colaboradores formadores e do número de horas de formação (de acordo com a tabela de preços do formador empresarial).

O processo de aprendizagem envolve o fornecimento de apostilas aos alunos. Isso torna o treinamento mais eficaz, pois o conhecimento adquirido pode ser aplicado diretamente no local de trabalho. Folheto- uma despesa adicional. Separado centros de treinamento o custo de apostilas está incluído antecipadamente no custo de treinamento de um funcionário, portanto, não pode haver artigos do grupo 4.1.2 no orçamento.

Se a empresa está planejando um treinamento pela primeira vez, é necessário investir no software e nos equipamentos da sala de aula (grupo de artigos 4.2). Tal investimentodespesas são de natureza única, realizadas antes do início do processo educacional.

O planejamento da compra de ativos fixos é baseado em informações sobre o número de funcionários em um grupo de treinamento. O orçamento em apreço estipula que não haverá mais de 11 pessoas no grupo (mais um treinador de negócios). É necessário comprar 12 cadeiras e uma mesa redonda de um determinado tamanho. Se a empresa for grande, então para o orçamento você precisa ter cronograma de treinamento. É possível que seja necessário aumentar o número de pessoas no grupo se houver muitas pessoas que desejam ser treinadas. Portanto, você terá que comprar adicionalmente móveis de escritório.

PAPEL DO PESSOAL

Se um economista que trabalha no orçamento sabe que a empresa está se desenvolvendo, planeja abrir escritórios de representação nas regiões, entrar em novos mercados, ele deve receber um cronograma de contratação de pessoal, um cronograma de abertura de pontos de venda. Depende diretamente desses cronogramas em quais meses planejar um aumento na folha de pagamento, o custo de equipar novos empregos, aluguel, comunicações, material de escritório e treinamento. Isso tem impacto no valor dos indicadores orçamentários, na condição financeira e econômica final da empresa.

Se for planejado fechar uma agência, reduzir o pessoal por qualquer motivo, o economista precisa de um cronograma para reduzir o pessoal (transferência para outro emprego, transferência para outro entidade etc.) e o cronograma de fechamento de escritórios.

Horário de recepção uma pessoal para trabalhar - 2016

Estrutura	Cargo	Número de pessoas	Salário planejado por mês, esfregue.	Mês de admissão
escritório de lata	Programador
	Chefe do Departamento de Varejo
	Especialista em Contratos
	Economista
	Gerente de vendas
	Comerciante
	Motorista-correio
Filial no território de Krasnodar	Gerente de Filial
	Gerente de vendas
	Contador
Total

Diretor de RH: Kazantsev A. L. ___________

ORÇAMENTO ADMINISTRATIVO

Recomenda-se que o orçamento para despesas administrativas seja por departamentos, pois isso simplifica muito sua análise (veja o exemplo do orçamento da Innovation LLC; para simplificar a apresentação do material no contexto dos departamentos, apenas os custos de mão de obra são apresentados).

Ao desenvolver um orçamento, é importante torná-lo informativo. O orçamento deve ser suficientemente detalhado e não volumoso. A tarefa do software utilizado é somar e decompor o orçamento por níveis de aninhamento, fornecer várias variações classificação e amostragem de dados, garantem a conveniência de controle e análise.

Se cada item de despesa for atribuído digitalecifras, isso evitará confusão e interpretações ambíguas ao identificar os custos. As cifras digitais são convenientes. Por exemplo, se um economista do IEE precisar aprovar um pedido de pagamento para a compra de um novo laptop para o departamento de logística, ele colocará o código apropriado, e o especialista do departamento financeiro, aceitando o pedido de pagamento, verificará se tal pagamento se enquadra no valor deste item do orçamento.

Orçamento administrativo para 2016 g., mil esfregar.

Nº p/p	Item de orçamento	Planeje o ano	Plano mensal
			Janeiro	Fevereiro	Marchar	total paraІ quadrado		total paraІІ quadrado
	Depreciação e aluguel de instalações, equipamentos, móveis e máquinas de escritório
	Remuneração do pessoal administrativo e gerencial
	Diretor Geral e Secretaria
	Diretoria de Logística
	diretor de logistica
	Departamento de compras
	Serviço de transporte
	Diretoria de RH
	Diretor de Recursos Humanos
	Departamento de Recursos Humanos
	Departamento de recrutamento
	Departamento de racionamento de mão de obra
	Diretoria Financeira
	Diretor Financeiro
	Departamento financeiro
	Contabilidade
	Departamento de Planejamento e Economia
	Departamento legal
	Divisão de Software
	serviço de limpeza
	Recrutamento
	Treinamento
	Serviços de comunicação, Internet
	Comunicação urbana fixa
	conexão móvel
	Internet
	suporte material
	Papelaria
	Consumíveis para impressoras, cartuchos
	Material de escritório pequeno
	Outros suportes materiais
	Serviços de utilidade pública
	Eletricidade
	Abastecimento de água e esgoto
	Remoção de lixo
	Fornecimento de calor
	Descontaminação
	Serviços de segurança
	Tarifa
	Serviços de transportadora terceirizada
	Reparação e manutenção de veículos próprios, incluindo peças sobressalentes
	Seguro
	Seguro de funcionários
	Seguro de propriedade (exceto para veículos)
	Seguro do motor
	Serviços bancários
	Diferença de câmbio
	Taxas bancárias
	Serviços do sistema "Cliente-Banco"
	Coleção
	Juros de um empréstimo
	Custos de empréstimo
	Outras despesas bancárias
	Despesas de representação
	Serviços de empresa terceirizada
	Serviços de auditoria
	Consultando serviços
	Serviços legais
	Serviços especializados
	Serviços de postagem
	Posto do Estado
	Serviço de entrega
	Custos de correio
	Despesas de viagem
	Os custos de resolução de litígios no judiciário
	Serviços de emissão de chaves eletrônicas
	Assinatura de literatura profissional, compra de livros
	Custos de investimento
	Programas
	Compra de software de prateleira
	Custos de desenvolvimento de software
	Equipamento de escritório
	Tecnologia informática
	Impressoras, scanners, copiadoras, outros equipamentos periféricos
	Teclado, pen drives e outros pequenos aparelhos
	Outros equipamentos de informática
	Móveis de escritório
	Mobiliário de escritório de classe executiva para diretores e chefes de departamentos
	Mobiliário de escritório para funcionários comuns
	Custos de equipamento das instalações do cliente, salões, corredores, recepção, sala de conferências
	Custos com flores e paisagismo
	Multas, penalidades, perdas por violação de obrigações próprias
	Outras despesas administrativas
Total		86 086,8				21 136,0		21 705,5

Diretor financeiro: Medvedev V.G.___________

Chefe de PEO: Golovnaya M. V. ___________

CARACTERÍSTICA "DELICADA"

O orçamento administrativo é um dos orçamentos mais “delicados”. O funcionário responsável por tal orçamento deve ser o menos conflitante possível. Se tomarmos, por exemplo, o orçamento de produção, por mais que o diretor de produção se oponha aos números, existem padrões tecnológicos rígidos para materiais e custos de mão de obra. Além disso, há dados abrangentes sobre a produção em várias estruturas: contabilidade, departamento de racionamento, departamentos de planejamento financeiro e econômico. Esses dados estão claramente documentados, são suficientes para o orçamento.

Quanto ao pessoal administrativo e gerencial, os diretores responsáveis ​​por determinada área buscam obter financiamento máximo apenas para o seu departamento.

Primeiro motivo: tendo o máximo de oportunidades, você não precisa pedir no futuro para pagar as despesas necessárias, mas não orçadas.

A segunda razão- ambição: "Por que eu, o diretor de pessoal, deveria ter menos recursos do que o diretor de logística." Muitas vezes, cargos semelhantes são ocupados não apenas pelos diretores de áreas, mas também pelos chefes de departamentos, desejando assim consolidar sua autoridade.

Quando o sistema orçamentário encontra incompreensão e resistência por parte desses líderes, nem o economista nem o chefe do IEE serão capazes de remover esse obstáculo sozinhos. Esta questão estará fora da sua competência. A situação implica quer na suspensão do processo de orçamentação das despesas administrativas, quer na adaptação a determinados “dissidentes”. Este último leva a uma distorção da metodologia de cálculo dos resultados financeiros. Como resultado, os gestores tomam decisões gerenciais errôneas, a empresa sofre perdas. Significa, o processo orçamentário deveptsupervisionar os generaisºdiretorese o dono da empresa. A menor resistência ou violação dos regulamentos deve ser estritamente suprimida.

Para nivelar conflitos, simplificar o processo orçamentário, comunicar a essência, metas, objetivos e métodos do orçamento aos funcionários, é necessário realizar uma análise separada seminário (Classe mestre) para o pessoal administrativo e gerencial sobre as questões de compilaçãoEUorçamento. O seminário deverá ser frequentado não só pelos chefes de departamentos, directores de áreas, mas também pelos colaboradores que vão tratar da orçamentação (de 1 a 3 pessoas de cada departamento, consoante a sua dimensão e dados específicos). Afinal, acontece que o chefe do departamento é o responsável pelo orçamento, mas trabalha com números, faz os cálculos necessários, prepara os dados, interage e consulta o economista da PEO um dos subordinados.

CONCLUSÃO

Como mostra a prática, muitas vezes o orçamento formado não corresponde aos objetivos estratégicos. A situação ocorre nos casos em que o proprietário gere essencialmente o negócio e os administradores seguem as suas instruções. A estratégia como tal está apenas na mente do proprietário. Apenas diretores e alguns chefes de departamento têm uma ideia vaga e muitas vezes subjetiva dessa “estratégia”. Solução um: estratégia deve ser formalizada(claramente definido) com a ajuda de indicadores que definem a direção do desenvolvimento.

A estratégia deve ser formulada para o médio prazo (3-5 anos) e discriminada por anos. A frase "Conquiste o mercado, aumente as vendas" não é adequada. Um exemplo da redação correta: “Aumente as vendas até 2020 - pelo menos 50 bilhões de rublos. no ano". Para o primeiro ano de 2016: “Alcançar vendas de 18 bilhões de rublos. em 2016". Nessa estratégia, está prevista no orçamento uma nova unidade estrutural - a área de atuação com redes varejistas. Ao mesmo tempo, o gestor de RH pode insistir no aumento do orçamento para treinamento de pessoal. Isso é correto e lógico.

E. S. Panchenko, consultor de negócios

TRABALHO DO CURSO

disciplina: Contabilidade Gerencial

sobre o tema: Contabilização de desvios por itens de custo e sua análise

Introdução

O conceito de "desvio": desvios favoráveis ​​e desfavoráveis

Desvios para o trabalho principal

Variações de despesas gerais

Elementos de custos padrão por unidade de produção

Gerenciamento de desvio

Conclusão

Lista de literatura usada

Introdução

variação de contabilidade de custos

Em qualquer atividade em que sejam estabelecidos padrões ou metas, o desvio é inevitável. Precisamos saber não apenas a magnitude dos desvios dos resultados reais dos planejados, mas também o motivo de sua ocorrência. A gestão de desvios é um dos métodos de gestão, que se baseia na identificação de diferenças entre custos reais e estimados ou desvios anormais nas atividades da organização para focar a atenção da administração nesses desvios. Assim, o foco não está em processos em execução normal ou custos estimados, mas em problemas emergentes.

O tema do trabalho é o problema dos desvios. Identificação de causas e responsáveis.

O objetivo do trabalho é estudar a organização da gestão por desvios, revelar as causas dos desvios, identificar formas de gestão por desvios.

Para atingir esses objetivos, é necessário resolver as seguintes tarefas:

-considerar a essência do método normativo de contabilidade de custos como forma de analisar desvios;

-estudar a metodologia de cálculo e análise de desvios;

-mostrar a tecnologia para identificar desvios usando um exemplo;

-sugerir formas de melhorar a organização da contabilização de desvios.

Caso a gestão de desvios seja realizada na empresa, é possível resolver problemas que dificultam o alcance dos objetivos estratégicos estabelecidos para a organização, por exemplo, podem ser:

-identificar um fornecedor defeituoso;

-atrasos nas entregas e aumento do seu custo;

-cumprimento intempestivo de tarefas de produção;

-a complexidade do impacto corretivo na redução do crescimento dos custos de produção;

-insatisfação do cliente com pedidos concluídos em termos de prazo e qualidade;

-insatisfação da equipe;

Neste artigo, os principais componentes do controle de desvios serão considerados:

Tomar uma decisão de gestão sobre desvios é a implementação das ações necessárias para:

-em terceiro lugar, aproveitar as oportunidades abertas.

A generalização diária e a análise de desvios das normas por centros de custo e centros de responsabilidade permitem que os chefes dos departamentos de produção eliminem em tempo hábil problemas emergentes na organização da produção e evitem a possibilidade de sua ocorrência no futuro. Em outras palavras, o sistema de contabilidade de custos padrão cria os pré-requisitos para organizar a gestão da produção de acordo com os desvios das normas.

1 O conceito de "desvios": desvios favoráveis ​​e desfavoráveis

Desvio - um desvio absoluto das normas atuais atuais para o consumo de matérias-primas, materiais, produtos semi-acabados, salários e outros custos diretos para a fabricação de produtos e a magnitude relativa das discrepâncias entre os custos indiretos reais e estimados.

Os desvios são: positivo (poupança) e negativo (gasto excessivo); contabilizados e não contabilizados; materiais e valor.

Os desvios negativos dos custos diretos são analisados ​​do ponto de vista do cumprimento de processos tecnológicos, padrões de organização e gestão da produção para produtos específicos.

Os desvios positivos dos custos diretos são considerados do ponto de vista da validade das normas e padrões calculados por unidade de produção. As variações nos custos fixos são analisadas quanto à sua resposta a mudanças nos volumes de produção e aderência a estimativas flexíveis.

Os desvios registrados também são chamados de documentados. Estes incluem desvios identificados: de acordo com a documentação do sinal antes do início do processo de produção; à medida que a tarefa de produção é concluída; usando cálculos e fórmulas no final do período do relatório (de várias horas a vários meses).

Figura 1.1 - Tipos de desvios

Desvios não documentados das normas neste período de relatório são revelados por métodos de inventário de trabalho em andamento, produtos acabados e rejeitados, materiais e outros ativos materiais. Os motivos de sua formação podem ser: imprecisões na emissão e cálculo dos demais materiais; ocultação do casamento; pós-escritos no volume de produtos manufaturados; danos, perda e falta de produtos semi-acabados, peças e produtos; imprecisões no inventário de materiais residuais e trabalhos em andamento. Os desvios não registrados são determinados no final do período de relatório e indicam um nível insuficiente de organização da produção e da contabilidade gerencial.

Desvios materiais ocorrem nas atividades de aquisição e produção. Estão distribuídos entre os saldos de materiais, obras em andamento, produtos acabados e produtos vendidos neste período de relatório.

As variações de custo são geralmente atribuídas ao custo das mercadorias vendidas.

Desvios de material básico

Dois fatores principais afetam as variações no custo dos materiais na produção de produtos: o preço dos materiais e sua quantidade consumida na produção.

Os desvios de preço são determinados multiplicando a quantidade de material adquirido pela diferença entre o preço padrão e o preço real por unidade de materiais:

(NC-FC)*SC (2.1)

onde NC - preço padrão;

FC - preço real;

KZ - a quantidade de material comprado.

Existem duas abordagens para calcular os desvios:

De acordo com a quantidade de material adquirido. Em seguida, os desvios são distribuídos entre o restante dos materiais e os produtos vendidos;

De acordo com a quantidade de materiais utilizados. Nesse caso, todos os desvios são baixados ao custo das mercadorias vendidas.

As principais razões para os desvios:

Rejeição negativa devido ao baixo desempenho do fornecedor

1.Variação negativa devido a aumentos de mercado nos preços dos fornecedores

2.Desvio positivo devido à baixa qualidade do material detectado durante a inspeção de entrada

3.Desvio positivo devido à baixa qualidade do material encontrado durante processo de produção

4.Aumento do preço pelo fornecedor pela urgência da entrega

5.Desvio positivo por não conformidade do material com o processo técnico

Desvios das normas de uso de materiais são determinados comparando o material efetivamente consumido com o consumo padrão para a liberação real. Este princípio também é fundamental na elaboração de uma estimativa de custos flexível. O mesmo vale para os resíduos.

Para identificar desvios das normas de consumo de materiais, são utilizados os seguintes métodos: documentação; utilização de lotes de materiais com identificação de desvios nos custos diretos para a saída dos produtos; cálculo preliminar de acordo com receitas, cálculos subsequentes com base em dados de estoque.

Cada empresa, de acordo com sua tecnologia e características dos materiais, escolhe seu próprio sistema de detecção de desvios. Mas em qualquer caso, o cálculo é realizado de acordo com a fórmula:

(NC-FC)*NC (2.2)

onde NK é o consumo padrão para a produção real de produtos;

FC - a quantidade real de material utilizado;

NTs - o preço padrão do material.

Um lugar especial na análise de desvios por materiais é ocupado pelo estudo vários tipos desperdício. Eles são classificados de acordo com os seguintes critérios:

os resíduos de produção permitidos ocorrem imediatamente durante o processo de processamento, são incluídos no custo dos materiais, os resíduos efetivamente recebidos são comparados com seu valor padrão, as causas dos desvios são determinadas;

desperdício de produção como resultado do casamento final - uma parte do material que é danificada durante o processo de produção, é detectada pela comparação do produto acabado com o produto colocado em produção. Em algumas indústrias, o casamento também é considerado como parte dos padrões de custo;

os desperdícios de produção por culpa da administração aparecem como resultado de decisões equivocadas por parte dos gestores, da ausência ou enfraquecimento dos procedimentos de controle de desperdícios de produção.

Os desvios nos materiais são resumidos pelos centros de sua ocorrência, operações, tipos de produtos e materiais, motivos, autores e outros indícios.

Exemplo 2.1

A ABC usa um sistema de racionamento de custos. As taxas de custos variáveis ​​por unidade de produção são: para materiais 2 unidades por $ 3, para mão de obra de produção $ 5 por homem-hora, para custos indiretos variáveis ​​$ 3 por homem-hora. Durante março, 25.000 unidades de materiais foram compradas por $ 74.750 e 20.750 unidades de materiais foram usadas para produzir 10.000 unidades de produtos acabados. Os custos de mão de obra direta foram de US$ 49.896 (10.080 horas-homem de mão de obra direta), as despesas gerais variáveis ​​foram de US$ 34.776. Com a ajuda do modelo geral, determinamos os desvios por materiais.

Tabela 2.1 - Desvio por materiais

A quantidade real de recursos de entrada no preço real (FC * FC) A quantidade real de recursos de entrada no preço padrão por unidade (FC * NC) A quantidade permitida para um determinado volume de produção por unidade 2,1-variância por materiais Variação por preço 25020750*3.000=62250 Variação por quantidade 2250

É importante notar que a quantidade de materiais adquiridos (25.000 unidades) difere da quantidade de materiais utilizados na produção (20.750 unidades). A variação do preço de compra do material foi calculada com base em 25.000 materiais comprados, enquanto a variação do uso do material foi calculada com base em 20.750 materiais usados ​​na produção. Devido a esta diferença, não é possível determinar o valor da dispersão total. Por outro lado, o mesmo desvio de material pode ser determinado da seguinte maneira:

Desvio de quantidade de materiais=(FK-NK)*NC=(20750-20000)(3.000)=62250-60000=2250

As principais razões para os desvios:

1.Desvio positivo devido ao mau controle da movimentação de materiais entre armazéns

2.Desvio positivo devido ao baixo controle de recebimento na oficina e liberação de materiais para produção

.Desvio positivo devido à compra de materiais de baixa qualidade

.Desvio positivo devido a roubo

.Desvios devido a mudança de processo

.Desvios devido a mudanças nos requisitos de controle de qualidade

Desvio de mão de obra

O desvio total dos custos de mão de obra direta é definido como a diferença entre os custos de mão de obra reais e padrão para unidades de produção produzidas, excluindo defeitos (finais e corrigíveis):

variação total de mão de obra direta = tempo real taxa salarial real - tempo de trabalho padrão salário padrão. (3.1)

Para avaliar o grau de implementação do plano, a administração deve saber quanto do desvio total se deve a mudanças no custo das horas de trabalho e quanto se deve a mudanças nos salários.

Desvio na taxa de pagamento dos custos diretos de mão de obra = (taxa real - taxa normal) · tempo real de trabalho. (3.2)

Desvio na produtividade do trabalho \u003d (tempo de trabalho real - tempo de trabalho padrão) salário padrão (3,3)

Os desvios salariais são normalmente da responsabilidade do Departamento de Recursos Humanos. Essa variação ocorre quando um trabalhador é contratado por um salário maior ou menor do que o esperado no plano, ou determinados trabalhos são realizados por um trabalhador com salário mais alto (mais baixo). Os inspetores de loja são responsáveis ​​pelo desvio na produtividade do trabalho. Uma variação de desempenho desfavorável pode ocorrer se um trabalhador inexperiente receber um trabalho que exija um nível mais alto de habilidade. A administração deve analisar cada situação com base nas circunstâncias predominantes.

Figura 3.1 - Desvio geral dos custos diretos de mão de obra

Desvios na quantidade de trabalho aparecem quando o trabalho está envolvido na produção. Eles são definidos da mesma maneira que as variações de material, exceto que no modelo de 3 colunas, intensidade e taxa de trabalho são usadas em vez de quantidade e preço. A unidade de produção é responsável tanto pelas taxas em que a mão de obra é paga quanto pela quantidade de mão de obra utilizada. Portanto, a unidade fabril deve ter explicações sobre por que ocorrem quaisquer variações de mão de obra.

Tabela 3.1 Razões possíveis desvios salariais e portadores de responsabilidade

Razões para a variação salarial e responsável MOTIVO DA RESPONSABILIDADE Salário excedente ou excesso de mão de obra Gerente de produção ou acordo coletivo Requisitos de trabalho pouco claros ou excesso de salário Departamento de recursos humanos Horas extras e cronograma de produção insatisfatório Departamento de planejamento de produção Causas de intensidade de trabalho desfavorável e variação de responsabilidade CAUSAS RESPONSÁVEIS ESTRUTURA Trabalhadores pouco qualificados Departamento de recursos humanos Downtime MasterEquipment Falhas Materiais Insuficientes Departamento de Manutenção Departamento de Compras

Variações salariais desfavoráveis ​​podem ser explicadas por aumentos salariais; mau planejamento da produção e, consequentemente, a necessidade de horas extras; utilização de uma força de trabalho que exija salários mais elevados do que o previsto. resto do pessoal.

Tabela 3.2 Cálculo das variações trabalhistas

Capacidade de mão de obra real em horas à taxa real por unidade (FT * FS) Entrada de mão de obra real em horas à taxa padrão por unidade (FT * NS) Entrada de mão de obra padrão permitida para um determinado volume à taxa padrão 10.080 pessoas / h * 4,95 = 4989610080 pessoas/h *5,00=5040010000pessoa/h*5,000=50000 Continuação da Tabela 3.2-Cálculo das variações de mão de obra Variação de taxa =504 Variação de mão de obra= 400 Os mesmos valores podem ser calculados de forma diferente:

Desvio da taxa salarial = FT(FS-NS)=(FT*FS)-(FT*NS)=504

Desvio da intensidade do trabalho = (FT-NT) NS = 400

As principais razões para os desvios na taxa salarial:

1.Aumentar a taxa a pedido dos funcionários

2.Aumento da taxa de horas extras

.Aumentando a taxa ao calcular a média da taxa

.Aumentar a taxa ao usar um trabalhador de maior qualificação

O desvio na produtividade do trabalho (OPT) é igual a:

OPT \u003d (LF - HF) * NSS (3.4)

NHA é o salário-hora padrão.

As principais razões para os desvios:

1.Aumento do desvio devido a materiais de baixa qualidade

2.Aumento do desvio devido à má manutenção da máquina

.Aumento do desvio devido ao uso de novos equipamentos

.Aumento do desvio devido a mudanças no processo

.Mudança nos desvios devido a mudanças nos padrões de controle de qualidade

O desvio total do trabalho (OTD) é igual a:

OOT \u003d NZ - FZ (3,5)

NZ - custos padrão para a produção real de produtos;

FZ - custos reais de mão de obra.

Variações de despesas gerais de fabricação

As variações dos custos indiretos de fabricação são analisadas em termos de seu comportamento em relação ao volume de produção, utilização da capacidade, a fim de controlar os custos atribuídos a produtos individuais.

As variações de custos indiretos são consideradas do ponto de vista do cumprimento dos custos indiretos de produção reais, / seu valor, distribuídos pelos tipos de produtos de acordo com taxas de absorção predeterminadas. Ao mesmo tempo, os custos indiretos reais e a absorção total pelo custo dos produtos, acabados ou vendidos, são divididos em componentes fixos e variáveis.

A variação de custos indiretos fixos é a diferença entre os custos fixos padrão incluídos no custo de produção e os custos fixos reais.

A quantidade de desvios pode ser afetada por:

) despesas reais (em composição e quantidade) que diferem das estimadas;

) a produção real de produtos (em termos de sortimento e volume), que difere da produção estimada.

Esses dois tipos de variação também são chamados de variações de custos indiretos fixos e variações de volume.

A análise dos desvios dos custos indiretos fixos requer uma comparação dos valores dos custos reais e padrão para cada item do orçamento. Uma variedade de razões para desvios podem ser identificadas.

Por exemplo, reparos não programados, revisão de salários para ajustadores, etc. Como as estimativas são compiladas para unidades estruturais, sua execução também é analisada por oficinas e locais de produção. Uma das principais áreas de análise é a consideração de custos fixos indiretos controláveis ​​e incontroláveis. Para tanto, as normas devem conter desvios admissíveis, onde os desvios de custos diretos que dependem desse gestor atuam como motivo. Para distinguir os custos controláveis ​​dos custos não controláveis, os custos diretos resultantes são verificados com base no processo de produção e esses custos são classificados por produto.

Desvios em termos de produção é a diferença entre o volume real de produção (FP) e a produção estimada (SP) no período em análise, multiplicada pela taxa padrão de distribuição de despesas gerais fixas (HC):

(FP-SP)*NS (4.1)

A fórmula é baseada na suposição de que as despesas gerais fixas não mudam em relação à produção em um curto período de tempo.

As possíveis razões para os desvios podem ser causadas por flutuações na demanda de produtos, mix de produtos, deficiências no fornecimento de materiais, mão de obra ineficiente, baixa qualidade do produto, deficiências no planejamento, gestão, organização da produção, tempo de inatividade de equipamentos e outros fatores. A magnitude dos desvios no volume de produção é influenciada principalmente por desvios de eficiência e desvios de potência.

Desvios no volume de produção em termos de eficiência do trabalho é a diferença entre a produção em horas padrão (LF) e o tempo real de trabalho em horas (FC) para o período em análise, multiplicado pela taxa padrão de distribuição de despesas gerais fixas ( CH):

(LF-PF)*NS (4.2)

Desvios no volume de produção por capacidade é a diferença entre o tempo de trabalho real gasto e o tempo de trabalho estimado em horas (SC) no período em análise, multiplicado pela taxa de distribuição de custos indiretos fixos (HC) padrão:

(PF-MF)*NS (4.3)

As variações de despesas gerais variáveis ​​são determinadas pela diferença entre despesas gerais variáveis ​​padrão (HP) e despesas gerais variáveis ​​reais (FR):

O valor total é analisado pelos seguintes tipos: desvios diretos (absolutos) da estimativa; desvios ajustados para a quantidade real de trabalho (relativa); desvios de eficiência.

Os desvios absolutos são definidos como a diferença entre os custos reais e estimados. A análise é feita para cada artigo. Cálculos separados determinam os desvios daqueles ajustados para o valor real da estimativa. Nesse caso, a variância é igual à diferença entre as despesas gerais variáveis ​​ajustadas estimadas (AVOC) e as despesas gerais variáveis ​​reais (AFV):

SPNR-FPNR (4.5)

A fonte de informação para análise é o relatório sobre a execução da estimativa. Para cada uma das rubricas orçamentais, podem existir várias razões para os desvios.

Desvios das despesas gerais variáveis ​​por eficiência - há uma diferença entre a produção em horas padrão (LF) e o tempo de trabalho real (LF) gasto no período em análise, multiplicado pela taxa padrão de despesas gerais variáveis ​​(HC):

(LF-PF)*NS (4,6)

A principal razão para esses desvios são as mudanças na produtividade do trabalho. Os desvios de custos indiretos variáveis ​​são calculados de maneira semelhante aos desvios de mão de obra. Normalmente, a unidade fabril é responsável por quaisquer possíveis desvios de despesas gerais variáveis ​​em relação ao padrão. Variações desfavoráveis ​​de custos indiretos variáveis ​​podem ser causadas por vários fatores: a compra de materiais a preços diferentes da média; consumo de materiais maior do que o esperado; roubo de materiais. Desvios desfavoráveis ​​dos custos indiretos variáveis ​​para eficiência podem ser causados ​​por fatores como: má preparação dos trabalhadores; materiais de baixa qualidade; equipamento defeituoso; suspensão do trabalho; cronograma de produção insatisfatório; controle fraco; tempo insuficiente para descanso do pessoal, etc. Onde as despesas gerais variáveis ​​são expressas em termos de esforço direto de tempo, a variação de eficiência pode ser impulsionada pelos mesmos fatores que causam variação de mão de obra. No entanto, nos casos em que as despesas gerais variáveis ​​são expressas em horas-máquina, o desvio das despesas gerais variáveis ​​deve-se a uma diminuição do coeficiente ação útil equipamento.

Tabela 4.1 - Desvio para comissionamento

Capacidade real de despesas gerais variáveis ​​em horas à taxa real por unidade (FE * FS) Capacidade real de despesas gerais variáveis ​​despesas gerais variáveis ​​em horas à taxa padrão por unidade (FU * NS) unidade (NOT * NC) 347763024030000 Desvio na intensidade de custo = 4536 Valor de variação total-4776 Desvio na eficiência 240

A variação do custo indireto variável (VOC) é:

OPV \u003d SNZ - FNZ (4.7)

SNZ - custos indiretos estimados para o tempo real de trabalho dos principais trabalhadores;

FNZ - custos indiretos variáveis ​​reais

A análise dos desvios é realizada item a item.

As principais razões para os desvios:

1.Desvio devido ao trabalho de trabalhadores auxiliares

2.Desvio para custos de materiais indiretos

.Desvio no consumo de eletricidade

.Desvio de manutenção

A Variação de Eficiência de Sobrecarga Variável (VOC) é:

OEPR \u003d (LF - HF) * NSR (4,8)

LF - o tempo padrão em horas gasto na saída real dos produtos;

FC - o tempo real em horas trabalhadas para o período em análise

NSR - taxa de sobrecarga variável horária padrão.

Os motivos dos desvios, como vemos, estão relacionados à produtividade dos principais trabalhadores.

A variação de overhead fixo (OCD) é:

OPR \u003d SPR - FPR (4.9)

SPR - custos indiretos fixos estimados;

FPR - overhead fixo real.

A análise é realizada item a item no contexto dos centros de custo.

As principais razões para os desvios:

1.Mudança no salário dos gerentes de nível médio

2.Nomeação de líderes adicionais

.Mudança nos custos de material indireto

.Desvio no consumo de eletricidade

5 Elementos do custo padrão por unidade de saída

Na literatura sobre contabilidade gerencial, ela é definida como um sistema de contabilidade de custos padrão. Como mostra a prática, a análise de variação é uma ferramenta eficaz para controlar os custos e todo o sistema de gestão empresarial. A contabilidade normativa pode ser usada por uma empresa como um conceito holístico que permite analisar a situação geral e tomar decisões. Mas se isso não for relevante para a empresa, ela pode aplicar o sistema parcialmente (por exemplo, um bloco de custos de mão de obra ou custos de material).

A contabilidade de custos normativa ajuda a empresa a resolver vários problemas. O principal objetivo da contabilidade de custos padrão é:

) simplificar os processos de planejamento e orçamento;

- identificar desvios, seu significado e natureza, contribuir para o desenvolvimento de ações regulatórias;

) fazer uma previsão dos custos previstos e fixar os preços com base num custo de produção pré-calculado;

) simplificar a contabilidade de custos do produto final de produção;

) acompanhar as atividades correntes, contribuir para a avaliação da eficácia da gestão;

) estabelecer metas (corretas) a serem alcançadas, traçar formas de melhorar objetos e processos.

Organização e procedimento para calcular os custos padrão

Os custos padrão são custos predeterminados (padrão) cuidadosamente calculados, que geralmente são expressos por unidade de produto acabado.

No caso geral, os custos padrão incluem três elementos de custos de produção, cada um dos quais, por sua vez, pode ser representado como dois componentes - natural e custo para direto e variável e constante para indireto:

Custos diretos de materiais:

-Preço padrão de materiais básicos.

-Quantidade normativa de materiais básicos.

Custos de mão de obra direta:

-Tempo de trabalho padrão (sobre custos de mão de obra direta).

-Taxa padrão de salários diretos.

Custos gerais de produção:

-Coeficiente normativo dos custos indiretos variáveis.

-Coeficiente normativo de despesas gerais fixas.

Se estamos falando não apenas de produção, mas também de despesas gerais de negócios, outro (quarto) elemento deve aparecer - despesas gerais de negócios.

Muitos regulamentos são aplicados pela empresa muito tempo sem alterações. Somente uma mudança no projeto ou tecnologia de produção de um produto, modificação ou desenvolvimento de um novo produto requer uma revisão da parte natural das normas. Os componentes de preço dos custos padrão são atualizados com mais frequência para refletir o impacto da inflação e outros fatores nos preços dos materiais adquiridos e nos custos de mão de obra.

Os custos normativos dos materiais básicos são determinados multiplicando-se o preço normativo desses materiais pela sua quantidade normativa.

O preço padrão de materiais básicos é uma estimativa cuidadosa dos custos de um determinado tipo de materiais básicos para o próximo período contábil. O agente de compras é responsável por definir preços padrão para todos os materiais básicos. Ao determinar os preços padrão, ele deve levar em consideração todos os possíveis aumentos de preços, mudanças quantitativas no mercado de materiais, novas fontes de suprimento, etc. Ele também faz todas as compras reais.

Quantidade padrão de materiais básicos - uma estimativa da quantidade esperada que será usada. Tal avaliação é uma das tarefas mais difíceis no estabelecimento de padrões. É influenciado pelo design específico dos produtos, pela qualidade dos materiais básicos, pela idade e produtividade das máquinas e equipamentos, qualificação e experiência dos trabalhadores. Um certo casamento e perdas são inevitáveis, e isso deve ser levado em consideração ao calcular a quantidade padrão de materiais. Normalmente, esses padrões são estabelecidos por gerentes de produção ou contadores de custos, usando engenheiros, agentes de compra de materiais e operadores de máquinas para desenvolvê-los.

Os custos normativos de mão de obra direta são calculados multiplicando as horas padrão de trabalho pela taxa normativa de salários diretos.

O tempo de trabalho padrão (em termos de mão de obra direta) reflete o tempo necessário para cada departamento, máquina ou processo produzir uma unidade ou um lote de produtos. Em muitos casos, o tempo alvo por unidade é uma pequena fração de hora. As horas padrão de custos de mão de obra devem ser revisadas se houver substituição de máquinas e equipamentos ou mudança nas qualificações da mão de obra. A responsabilidade pelo desenvolvimento desta norma é do gestor da unidade relevante e do curador.

A taxa salarial direta padrão expressa os custos de mão de obra diretos por hora esperados no próximo período contábil para cada função ou tipo de trabalho. Na prática, as taxas salariais diretas são bastante fáceis de determinar, uma vez que são fixadas no contrato de trabalho ou definidas pela própria organização. Embora seja fornecida uma faixa de taxas para cada categoria de trabalhadores, dentro da qual essas taxas diferem, as taxas padrão médias são aceitas para cada operação. E mesmo que o trabalhador que fez o produto realmente receba menos, ao calcular os custos de mão de obra direta padrão, é usada a taxa salarial padrão.

Os custos gerais padrão de produção são a soma das estimativas dos custos gerais de produção variáveis ​​e fixos no próximo período contábil. Essas estimativas são baseadas em coeficientes padrão calculados da mesma forma que os padrões discutidos anteriormente. No entanto, há uma diferença principal: o coeficiente padrão de custos indiretos consiste em duas partes - para custos variáveis ​​e custos fixos, que são calculados usando bases diferentes.

O coeficiente padrão de custos indiretos variáveis ​​é encontrado dividindo-se os custos indiretos variáveis ​​planejados totais pela expressão quantitativa planejada de uma determinada base, por exemplo, o número esperado de horas de máquina padrão ou horas de mão de obra padrão. (Outra base pode ser usada se horas de máquina ou horas padrão não forem uma medida apropriada para custos indiretos variáveis.) A fórmula baseada em horas padrão é a seguinte:

Coeficiente normativo das variáveis ​​ODA = (5.1)

O coeficiente normativo dos custos indiretos fixos é encontrado dividindo o total dos custos indiretos fixos planejados pela produtividade normal (capacidade), expressa em horas padrão de custos trabalhistas:

Coeficiente normativo de ODA constante = (5,2)

Usar a capacidade normal como base dá confiança de que todos os custos indiretos fixos serão alocados ao produto que está sendo produzido quando a capacidade normal for atingida.

Se a produção real exceder a produção planejada e os custos de mão de obra padrão forem maiores que o normal, surge uma situação favorável. De fato, os custos indiretos fixos por unidade de produção serão menores do que o padrão. Mas se a produção real não atender às expectativas (nível planejado), ou seja, cair abaixo da capacidade normal, então a quantidade planejada de APD permanente cairá em um volume menor de produção.

O uso de padrões de custo no cálculo de custos permite evitar o cálculo do custo de uma unidade (ou lote) de produtos toda semana ou mês com base em dados de custo real. Depois de determinar os custos padrão de materiais básicos, custos de mão de obra e custos indiretos, você pode calcular os custos padrão totais por unidade de produção a qualquer momento. Vamos ilustrar a aplicação do sistema padrão de contabilidade de custos com um exemplo.

A empresa desenvolveu diretrizes para uma linha que produz lápis automáticos. O custo padrão dos materiais básicos é de 0,025 m2 de plástico especial por lápis e um mecanismo móvel por lápis. Os preços padrão para materiais básicos são $ 10 por m2 de plástico e $ 2,75 para cada mecanismo móvel. Os custos de mão de obra padrão são 0,01 hora por lápis na oficina de estampagem e 0,05 hora por lápis na oficina de montagem. As taxas de mão de obra padrão são $ 8,00 por hora na oficina de estamparia e $ 10 por hora na oficina de montagem. Coeficientes normativos de custos indiretos -12,00 UM por 1 hora de custos totais de mão de obra para sua parte variável e 9,00 UM por 1 hora de custos totais de mão de obra para a parte constante.

A seguir, mostra como é realizado o cálculo do custo padrão por unidade de produção por componentes.

Tabela 5.1 - Cálculo dos custos de produção padrão para uma lapiseira automática

Componentes f.u. Materiais principais: plástico (10 f.u./m2 × 0,025 m2) 0,25 mecanismo móvel (2,75 CU/un. × 1 peça) 2,75 Custos diretos de mão de obra: oficina de estamparia (0,01 h/lápis ×8 f.u./h) 0,08 oficina de montagem (0,05 h/lápis × 10 m.u./h) 0,50 Custos gerais de produção: variável (0,06 h/lápis × 12,00* f.u./h) 0,72 permanente (0,06 h/lápis × 9,00** m.u./h) 0,54 Custo padrão total por lápis: 4,84

*Para a base de distribuição das partes variáveis ​​e fixas dos custos gerais de produção no exemplo, é considerado o número de custos de mão de obra direta em horas (0,01 + 0,05 = 0,06).

Tabela 5.2 - Os desvios resultantes são determinados da seguinte forma

№Tipos de desviosCálculo de desviosI. Por materiais1Pelo preço dos materiais usados ​​(Preço unitário padrão do material - preço real) * Quantidade do material adquirido2Por quantidade dos materiais usados ​​(Quantidade padrão do material por produção real - consumo real de materiais) * Preço padrão dos materiais3 Desvio cumulativo do consumo de material (Custo padrão por unidade de material - custos reais por unidade de material) * a quantidade real de materiais usados ​​por saída de produto II. Por mão de obra 1 Por taxas salariais (Taxa salarial horária normal - taxa salarial horária real) * horas reais trabalhadas 2 Por produtividade da mão de obra (Tempo normal para produção real - horas trabalhadas reais) * desvio da taxa salarial horária padrão nos custos trabalhistas (Custos trabalhistas padrão por unidade de produção - custos reais do trabalho por unidade de produção) * volume real de produção III. Custos indiretos Custos indiretos fixos (Taxa de custos indiretos fixos estimados por unidade - Taxa de custos indiretos fixos reais por unidade) * Volume de produção real Custos indiretos variáveis ​​(taxa de custos indiretos variáveis ​​estimados por unidade - Taxa de custos indiretos variáveis ​​reais por unidade de produtos) * produção real

Para poder usar o método normativo com retornos reais, uma empresa precisa não apenas criar uma base de relatórios para racionamento e planejamento de custos. Além disso, você precisa:

-garantir a coleta de dados sobre os custos de produção reais e padrão;

-registro e contabilização de forma expedita de alterações de normas e padrões, desvios das normas por locais e motivos de sua ocorrência (locais de trabalho, brigadas, seções, etapas, redistribuições, oficinas, etc.);

-controle e generalização de dados sobre perdas reais e gastos improdutivos, bem como reservas não utilizadas para melhorar a eficiência das atividades; determinação de um nível padrão racional de custos (custo) de produção;

-cálculo do custo real dos produtos (obras, serviços) com base em custos padrão pré-calculados.

Ao mesmo tempo, a confiabilidade, precisão e eficiência da contabilidade devem ser altas. É desejável desenvolver um sistema de motivação de pessoal de tal forma que leve em consideração a avaliação do desempenho dos departamentos e da empresa como um todo, realizada no âmbito da contabilidade de custos padrão.

Gerenciamento de desvio

O gerenciamento de desvio é uma tecnologia de gerenciamento baseada no fato de que:

pequenos desvios não requerem ajuste do processo de gestão;

a superação de pequenos desvios é possível pelos próprios intérpretes.

A intervenção do líder ocorre apenas com uma quantidade significativa de desvios.

Princípios básicos da gestão de desvios:

preparação preliminar de cálculos normativos baseados em padrões tecnicamente justificados para os principais itens de custos de produção;

contabilizar as normas vigentes e determinar seu impacto no nível dos custos de produção ou do trabalho realizado;

contabilização dos custos reais de produção com sua divisão em custos de acordo com os padrões e com desvios dos padrões;

contabilizando os desvios dos custos reais em relação aos normativos de acordo com seus locais de ocorrência, motivos e perpetradores.

Gestão de desvios - gestão realizada de forma a restabelecer o curso normal do processo produtivo quando ocorrem desvios. Com uma organização adequada, os relatórios internos devem conter dados que reflitam os desvios das receitas planejadas, custos e outros indicadores no momento da execução de uma determinada operação do processo de negócios de acordo com as áreas de responsabilidade de gerentes específicos. Na gestão por desvios, dá-se grande importância ao princípio da materialidade, ou seja, os gerentes se concentram nas operações para as quais são identificados desvios significativos.

Os desvios podem ser causados ​​por mudanças na tecnologia, regulamentos; alterações de obras de construção e instalação mal executadas; casamento irreparável; falta de materiais, combustíveis e lubrificantes, energia elétrica, veículos; avaria de máquinas, equipamentos e mecanismos de construção; falta de frente de trabalho; tempo de inatividade devido às condições climáticas; substituição de materiais por outros mais caros; gastos excessivos de materiais; correção de estruturas prediais recebidas de fornecedores; gastos excessivos com o número de turnos de máquinas e mecanismos de construção; excesso de transporte rodoviário; violações da disciplina do trabalho, etc.

Os autores de desvios das normas podem ser o capataz, capataz e mecânico, equipes de trabalho, departamento de suprimentos, local para reparo e manutenção de equipamentos de construção, etc.

Principais componentes do gerenciamento de variação:

Figura 5.1 - Componentes da tomada de decisão gerencial

Existem seis desses componentes:

1.A medição é uma avaliação, muitas vezes quantitativa, das várias atividades que um gerente realizou no passado ou está realizando atualmente. Sem essa avaliação, não é possível identificar exceções que requerem intervenção.

2.Uma previsão é uma análise das avaliações obtidas durante a medição, com base no entendimento dos objetivos de desenvolvimento da organização e na extrapolação das tendências identificadas para o futuro.

.Seleção - garantir o conhecimento dos critérios que devem ser seguidos pelo pessoal da administração para atingir os objetivos da organização.

.A observação é a etapa de avaliação da situação, que fornece ao gestor informações sobre o estado atual das coisas.

.Comparação - o estado real das coisas é comparado com o planejado, os desvios da norma que exigem atenção são destacados e levados ao nível apropriado de gerenciamento.

6.A tomada de decisão é a implementação de ações necessárias para:

1.primeiro, recuperar o controle do curso dos acontecimentos,

2.em segundo lugar, ajustar os padrões de avaliação de informações comerciais de acordo com a situação alterada,

.em terceiro lugar, aproveitar as oportunidades abertas.

Como base para comparação com valores reais, pode-se usar várias opções padrões:

1.Ideal (teórico) - calculado sob a suposição condições ideais: melhores condições de mercado, sem perdas, etc.

2.Normal - calculado para o valor médio do período em análise: o nível médio de tensão normativa, preços médios, produção média, etc.

.Atual (esperado) - calculado a partir da previsão da situação para um determinado período contábil: o volume esperado de produção ou condições de produção, o nível de preços previsto, etc.

.Básico - calculado para um determinado momento, que é tomado como base (referência).

A principal atenção no sistema de gestão de desvios visa identificar desvios não por tipos de produtos, mas pelos locais de ocorrência e estabelecer o fato de responsabilidade. Isso exige da empresa uma nova abordagem para a organização da contabilidade na fazenda, planejamento, análise de custos, transferência para autossustentável não apenas lojas, mas também serviços, o que aumentará sua responsabilidade pela formação de custos nos locais. Cada serviço, departamento, oficina deve ter sua própria estimativa, orçamento de custos e cumpri-la. Nesse sentido, é necessário organizar o orçamento de custos. O processo de gestão de custos deve visar a detecção tempestiva de desvios das normas, o limite e a criação de condições para o interesse dos centros de custo em sua eliminação, bem como uma distribuição razoável dos desvios entre os centros de responsabilidade.

Figura 5.2 - O conceito de um processo de gerenciamento de custos corporativos multicamadas

questão importanteé o estabelecimento de centros de responsabilidade do primeiro nível, ou seja, o gasto primário de fundos e centros de responsabilidade ampliados do segundo, terceiro, etc. níveis. A cada centro de responsabilidade devem ser atribuídos apenas os custos diretamente controlados por este serviço. O controle dos custos diretos é feito levando em consideração e analisando os desvios das normas: documentados e não formados, e para outros itens de custo comparando os custos reais com os planejados no final do mês. Grande importância tem não só uma análise de desvios das normas, mas também uma análise de mudanças nas normas, que, via de regra, são resultado de medidas destinadas a melhorar a produção (com exceção de ajustes privados de normas devido a vários tipos de erros). A partir de dados sobre mudanças nas normas e suas causas, pode-se traçar a dinâmica do progresso técnico e o impacto da intensificação da produção nas mudanças nos custos.

Com base na ideia de controle de desvio, pode-se formar o conceito sistemas de alerta precoce para perigos potenciais . Um sistema de alerta precoce é um sistema de informação especial, graças ao qual a gestão de uma empresa recebe informações sobre os perigos potenciais que ameaçam o ambiente externo e/ou o ambiente interno da própria empresa, a fim de responder prontamente e propositalmente às ameaças com medidas. Se, além de apresentar dados sobre possíveis perigos, o sistema de informação tiver a capacidade de reconhecer oportunidades de abertura, ou oportunidades positivas, falaremos de um sistema de reconhecimento precoce.

Os elementos dos sistemas de alerta precoce são pessoas, máquinas e suas combinações. É feita uma distinção entre elementos periféricos e centrais de um sistema de alerta precoce com processos de informação específicos correspondentes.

Os dados de alerta antecipado são obtidos no momento em que as informações sobre o estado ou desenvolvimento de determinados processos e eventos no ambiente externo ou na empresa se tornam importantes, cujo impacto é de grande importância para a empresa, incluindo sua sobrevivência, o que indica uma alta probabilidade de ocorrência desses eventos.

É bastante difícil imaginar como determinar o momento da aquisição importantedesta ou daquela informação sobre o desenvolvimento de certos processos, parece que qualquer fonte de perturbação é constantemente controlada ou negligenciada. Mas vamos mais longe.

O processo de estabelecimento de um sistema de alerta precoce inclui as seguintes etapas:

Definição da área de observação.

Os pontos de partida para a construção de qualquer sistema de alerta precoce são uma compreensão clara dos objetivos da empresa e uma descrição das áreas fora e dentro da empresa que podem ser uma fonte potencial de perigo, ou seja, servir como uma causa do desenvolvimento da crise da empresa, e pode dar chances especiais. As áreas externas de observação podem ser, por exemplo, mercados específicos e áreas tecnológicas: internos - programas de produtos, funções da empresa, etc.

Definição de indicadores de alerta precoce.

Os indicadores devem indicar o mais cedo possível nas áreas observadas o desenvolvimento de fenômenos que possam sinalizar possíveis perigos para o empreendimento. Tais indicadores do sistema de alerta precoce na empresa são os dados:

-no recebimento de pedidos;

-sobre os preços nos mercados de abastecimento;

Sobre investimentos;

-sobre as demandas dos sindicatos;

-sobre iniciativas legislativas

Determinação de indicadores-alvo e intervalos para sua mudança para cada indicador.

Para reconhecer com a ajuda de indicadores de desenvolvimento crítico na área observada, é necessário ter medidores especiais, pois não estamos falando de identificar fontes de perigo até então desconhecidas. Além disso, essas áreas perigosas e supercríticas podem ser determinadas com antecedência.

Definição de tarefas para centros de processamento de informação.

Ao alocar tarefas dentro de um sistema de alerta precoce e assim definir a estrutura, os seguintes pontos são de particular importância:

Elementos periféricos (sensores) que captam mudanças nos indicadores podem ser funcionários de todos os departamentos da empresa. Em alguns casos, é apropriado que alguns departamentos preparem e avaliem centralmente os sinais de alerta precoce última chance todos os problemas industriais que lhe aconteceram. Criar uma divisão centralizada de controladores não mudará nada, porque para saber sobre problemas, você precisa trabalhar com eles e não perguntar sobre eles em uma divisão ou outra.);

em empresas com uma estrutura organizacional funcional, as tarefas de processamento centralizado de informações de alerta antecipado são atribuídas aos departamentos de marketing ou planejamento de toda a empresa;

em empresas com uma estrutura organizacional divisional (de produto ou regional), esses sinais são processados ​​centralmente dentro de cada divisão. Além disso, no nível da alta administração, as informações dos departamentos, bem como os sinais de fontes externas, são coletadas em conjunto.

Depois de tudo isso, a seguinte declaração: na forma de cálculos preliminares da implementação prevista do plano no âmbito do planejamento operacional e como informação básica para o planejamento estratégico e de metas, indicadores que têm o caráter de indicadores de alerta antecipado.

Conclusão

Gestão de desvios - gestão realizada de forma a restabelecer o curso normal do processo produtivo quando ocorrem desvios. Com uma organização adequada, os relatórios internos devem conter dados que reflitam os desvios das receitas planejadas, custos e outros indicadores no momento da execução de uma determinada operação do processo de negócios de acordo com as áreas de responsabilidade de gerentes específicos.

Assim, descobrimos que o desvio é "positivo" e "negativo". Ambos os tipos de desvios afetam negativamente as atividades da empresa. Se observarmos um desvio negativo, a empresa não funcionou com eficácia suficiente. Se o desvio for positivo (o que implica na eficácia da atividade), então os padrões não foram bem pensados ​​e a organização tem recursos para realizar mais trabalhos.

A principal tarefa do gerenciamento de desvios é a prevenção oportuna de gastos desnecessários de todos os tipos de recursos, o que é alcançado pela contabilização imediata dos desvios dos custos reais das normas atuais por unidades de negócios, tipos de produtos, causas e culpados. Para tanto, a contabilização dos custos de produção é realizada separadamente em termos de: custos de acordo com as normas; mudanças de normas; desvios da norma.

A gestão do desvio envolve:

-Atribuição de todos os elementos dos custos de produção às divisões funcionais e de serviço de produção.

-A presença de contabilidade de custos interna, que cria um interesse objetivo em não ser o culpado do desvio.

-Criação de um sistema rígido de sanções contra os autores de desvios, especialmente os informes.

-Disponibilidade de serviços e departamentos responsáveis ​​pelo envio correto e tempestivo de informações sobre desvios.

-Dentro de cada centro de custo, a análise de desvios é realizada no contexto de causas e autores.

A constituição da contabilidade gerencial dos desvios deve ser realizada individualmente para cada empresa, levando em consideração as características e especificidades de suas atividades. Um sistema bem construído de contabilidade gerencial de desvios permitirá que os gestores recebam rapidamente as informações de que precisam nos formatos mais convenientes, o que contribui para a adoção oportuna de decisões gerenciais corretas.

Para gerenciar as variações de forma mais eficaz e garantir que as variações dos centros de custo sejam identificadas e comunicadas, os gerentes e profissionais responsáveis ​​devem:

-desenvolver um classificador de causas de desvios das normas;

-assegurar a interação dos especialistas em contabilidade gerencial com as divisões operacionais da empresa e determinar os responsáveis ​​pelos desvios por grupos de motivos;

-desenvolver formulários de documentos de sinalização e relatórios internos que registrem os desvios das normas; bem como determinar as rotas e a frequência de seu movimento.

Para organizar a contabilização dos desvios, é necessário desenvolver codificadores para os motivos dos desvios e os responsáveis ​​pelos desvios. Os motivos das variações podem ser internos ou externos, como compra de material defeituoso, operações de processo de negócios defeituosas, folha de pagamento dupla por horas extras não programadas. Responsável por desvios - gerentes e especialistas que podem influenciar as operações do processo de negócio a fim de eliminar as consequências dos desvios e reduzir o impacto negativo desses desvios. Sua competência também inclui a organização de medidas preventivas para evitar desvios semelhantes no futuro. A eficácia da contabilidade regulatória aumenta se a ênfase passar da punição dos desvios das normas para a gestão operacional desses desvios.

Um codificador de razões para desvios e responsável por desvios é necessário para ordenar todos os desvios. É como um catálogo de endereços, onde são fixados endereços para transmissão de informações sobre desvios; O codificador torna mais fácil para os trabalhadores da loja determinar a natureza dos desvios e registrá-los na documentação do sinal primário ou em mídia eletrônica. O uso do codificador ajuda a aumentar a eficiência da transferência de informações para chefes de departamento e especialistas, o que pode ajudar a eliminar as causas que causaram desvios negativos. A presença de um codificador de motivos e responsáveis ​​pelos desvios permite aumentar a velocidade de resposta dos gestores aos desvios que são da sua competência, sistematizar os desvios por motivos para a sua posterior análise de forma a garantir a motivação dos colaboradores.

Desvios das normas devem ser analisados. Variação favorável significa economia de custos; negativo é causado pelo gasto excessivo de recursos. Existe uma certa relação entre desvios favoráveis ​​e negativos na empresa. Variação favorável em um centro de responsabilidade pode levar a variação desfavorável em outros centros de responsabilidade.

A análise de variância não só permite identificar uma área problemática (área de ineficiência) que requer atenção prioritária, mas também identifica gargalos.

Em alguns casos, a análise de desvios ajuda a identificar novas oportunidades, ou seja, reservas para melhorar a eficiência dos funcionários, departamentos e da empresa como um todo, que não foram levadas em consideração na determinação do marco regulatório.

Lista de literatura usada:

1 Colin Drury, Contabilidade Gerencial. Curso introdutório, Moscou, 2012

Contabilidade Gerencial da USAID 1. Tutorial", 2008

Vrublevsky N. "Contabilidade de gestão contábil", 2010

Horngren C.T., Foster J.Sh. Datar "Contabilidade Gerencial", São Petersburgo, 2007

Recursos da Internet:

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Tutoria

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