Podsystemy wspomagające system sterowania. Istota, cele i zadania usługi zarządzania personelem przedsiębiorstwa Organizacja zarządzania spółkami jawnymi
Cały zbiór celów organizacyjnych można podzielić na cztery typy, czyli bloki: ekonomiczne,
naukowo-techniczny,
przemysłowo-handlowa i
społeczny.
Celem ekonomicznym jest uzyskanie szacunkowej kwoty zysku ze sprzedaży produktów lub usług; cel naukowo-techniczny - zapewnienie określonego poziomu naukowo-technicznego produktów i opracowań, a także zwiększenie wydajności pracy poprzez doskonalenie technologii; cel produkcyjno-handlowy - produkcja i sprzedaż produktów lub usług w zadanym wolumenie i określonym rytmie (zobowiązania umowne zapewniające cel gospodarczy, zamówienia rządowe itp.); cel społeczny – osiągnięcie określonego stopnia zaspokojenia potrzeb socjalnych pracowników.
Strukturę celu społecznego można rozpatrywać na dwa sposoby:
specyficzne potrzeby pracowników, których zaspokojenia mają prawo żądać od administracji;
cele administracyjne dotyczące wykorzystania personelu.
Skuteczność zarządzania personelem zależy od stopnia zbieżności tych grup celów.
System celów jest podstawą do określenia kompozycji funkcji zarządzania. Określając zakres zadań związanych z zarządzaniem personelem, tradycyjnie rozróżnia się zadania główne i dodatkowe.
Do głównych zaliczają się prawie wszystkie wymienione w tabeli. 1. Zadania dodatkowe powinny obejmować zadania, które można realizować łącznie z zadaniami głównymi, przy czym co do zasady zarządzanie nimi wykonują jednostki zewnętrzne (w stosunku do obsługi kadr). Do tego typu zadań zaliczają się: bezpieczeństwo i higiena pracy; naliczanie i wypłata wynagrodzeń; świadczenie różnego rodzaju usług (np. organizacja przekazu informacyjnego, usługi w zakresie infrastruktury społecznej).
Funkcje systemu zarządzania personelem- obowiązki służbowe pracowników działów systemu zarządzania personelem związane z wpływem na personel i wykonywane głównie przez służbę zarządzania personelem i kierowników liniowych działów organizacji.
Jasny obraz funkcji daje ich podział na bloki funkcjonalne z identyfikacją zadań w każdym bloku funkcjonalnym.
Tabela 1 Bloki funkcjonalne systemu zarządzania personelem
|
Pseudonim artystyczny |
Główne zadania sceny |
|
Określanie potrzeb kadrowych |
Planowanie potrzeb kadrowych wysokiej jakości. Wybór metod obliczania ilościowych wymagań kadrowych. Planowanie ilościowych potrzeb kadrowych |
|
Zaspokajanie potrzeb kadrowych |
Pozyskiwanie i analizowanie informacji marketingowych (w obszarze personalnym). Rozwój i wykorzystanie narzędzi do zaspokajania potrzeb kadrowych. Dobór personelu, ocena biznesowa |
|
Motywacja wyników pracy i zachowań personelu |
Zarządzanie treścią i procesem motywowania zachowań w pracy. Zarządzanie konfliktem. Stosowanie pieniężnych systemów motywacyjnych: wynagrodzenia, udział pracowników w zyskach i kapitale przedsiębiorstwa. Stosowanie niepieniężnych systemów motywacyjnych: organizacja grupowa i komunikacja społeczna, styl i metody przywództwa, regulacja czasu pracy |
|
Zapewnienie procesu zarządzania personelem |
Regulacja prawna stosunków pracy. Rachunkowość i statystyka kadr. Informowanie zespołu i organizacji zewnętrznych o sprawach personalnych. Rozwój polityki personalnej |
|
Wykorzystanie personelu |
Określanie treści i wyników pracy na stanowisku pracy. Socjalizacja przemysłowa. Wprowadzenie personelu, jego adaptacja w procesie pracy, usprawnienie stanowisk pracy. Zapewnienie bezpieczeństwa rudy. Zwolnienie personelu |
|
Rozwój kadry |
Planowanie i realizacja kariery i posunięć zawodowych. Organizacja i prowadzenie szkoleń |
Służba HR może realizować swoje zadania w następujący sposób:
udzielanie pomocy doradczej menadżerom liniowym;
opracowywanie i wdrażanie wspólnie z menadżerami liniowymi decyzji i działań personalnych;
własne uprawnienia zarządcze umożliwiające prowadzenie odpowiednich działań.
System zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem jest wieloelementowy. Składniki te spełniają warunki „efektu Kostki Rubika”. Zgodnie z rzeczywistym efektem każdy element systemu ma cechy i atrybuty większości elementów innych komponentów. System zarządzania personelem jest właśnie takim funkcjonalnym elementem zarządzania. Ten zestaw działań zarządczych ma ogólnokorporacyjną spójność i lokalny wyraz w paradygmacie działań projektu.
Koncepcja systemu zarządzania personelem
Samo zarządzanie personelem, jako dział zarządzania, wyróżnia się wewnętrznym systemem organizacyjnym, orientacją procesową i strukturą. System zarządzania personelem organizacji (HRMS) to zespół powiązanych ze sobą elementów o charakterze organizacyjnym, ekonomicznym i społeczno-psychologicznym. Orientacja procesowa systemu zarządzania obejmuje wszystkie rodzaje procesów biznesowych przedsiębiorstwa: podstawowe, wspierające, zarządcze i rozwojowe.
System zarządzania personelem składa się z co najmniej trzech sekcji strukturalnych:
- struktura celów PMS;
- struktura i logika ciągu funkcjonalnego;
- struktura organizacyjna zarządzania personelem.
Cele systemu, wybierając jako podstawę cele strategiczne firmy, wyznacza się wektorem maksymalnej zbieżności celów organizacji z celami osobistymi pracowników. Sekwencja funkcjonalna jest określona i ściśle logicznie zweryfikowana. Na przykład zatrudnianie personelu nie może odbywać się według priorytetu przed jego przyciągnięciem i selekcją.
Realizacja procesów biznesowych HR wymaga struktury organizacyjnej. Strukturyzacja pomaga w podejmowaniu decyzji, przepływie informacji, podziale obowiązków pomiędzy służbami zarządzania personelem, menedżerami liniowymi i zarządzaniem innymi poziomami zarządzania. System zarządzania personelem organizacji skupia się na jednym kluczowym celu – zapewnieniu firmie personelu o wymaganych parametrach. Przez parametry te rozumie się: liczbę, kwalifikacje, produktywność, kulturę, lojalność, optymalny budżet na motywację i reprodukcję. Cele SUP to:
- Zapewnienie firmie wykwalifikowanych, wydajnych i efektywnych pracowników.
- Uświadomienie sobie potencjału zespołu pod względem spójności, skupienia i produktywności.
- Zapewnienie warunków pracy pod względem komfortu i ergonomii.
- Rozwój potencjału zespołowego, umiejętności zawodowych i cech osobistych pracowników.
- Zapewnienie stabilności personelu i zatrzymanie wartościowych pracowników.
- Reprodukcja kultury korporacyjnej optymalnej pod względem wydajności i ducha zespołu.
- Rozwój kapitału ludzkiego.
System zarządzania personelem można rozpatrywać jako odrębny zbiór technik, metod i technologii pracy z personelem, mających na celu rozwiązanie przedstawionych powyżej problemów dla osiągnięcia celu systemu. Technologie są konsekwentnie wdrażane i powtarzane w cyklu zarządzania i wsparcia. Procesy wsparcia i zarządzania w SZŚ są ze sobą powiązane. Przedstawiamy Państwu model cyklu zarządzania i wsparcia systemu zarządzania personelem.
Model cyklu zarządzania i wsparcia systemu zarządzania
Zasady PMS
Podstawowe przepisy, regulaminy i regulaminy określają zasady systemu zarządzania. System zarządzania personelem, jako część całego systemu, zbudowany jest na podstawowych zasadach zarządzania, mając jednocześnie swoją specyfikę i specjalne standardy. Zasady konstruowania systemu zarządzania personelem obejmują zasady i regulacje, które są wspólne dla procesu kształtowania systemu zarządzania i osobno wykorzystywane do jego rozwoju. Biorąc pod uwagę ten podział, osobno rozważymy zasady tworzenia systemu:
- priorytet celów produkcyjnych wyrobów nad zadaniami zarządzania personelem;
- systematyczny;
- pierwszeństwo funkcji systemu zarządzania przed strukturą i wypełnienie jej personelem i pracochłonnością;
- optymalna równowaga pomiędzy wysiłkiem na rzecz organizacji systemu zarządzania a samym zarządzaniem personelem;
- proaktywne zorientowanie systemu zarządzania na rozwój firmy (projekty rozwojowe mają przewagę nad procesami głównymi);
- wymienność personelu i rezerwy personelu;
- perspektywy i postępowość działań;
- wykonalność ekonomiczna (adekwatność kosztów personelu i jego reprodukcji w oparciu o wycenę rynkową i warunki rentowności biznesu);
- wszechstronność (uwzględnianie interesów wszystkich interesariuszy, w tym państwa i społeczeństwa);
- proaktywność (przewidywanie zdarzeń związanych z przemieszczaniem się personelu);
- prostota i optymalność (z różnorodności wariantów modelu zarządzania personelem należy wybrać ten najbardziej efektywny, pod warunkiem, że będzie on prosty, przejrzysty i spójny);
- charakter naukowy (od czasów ZSRR w Rosji nikt nie zniósł zasady naukowej organizacji pracy);
- hierarchia.
Powyżej przedstawiono podstawowe zasady budowy systemu zarządzania personelem. Tutaj możesz dodać zasady spójności, trwałości, wielowymiarowości, komfortu itp. W hierarchii obszaru tematycznego PMS zasady niezmiennie zajmują wyższą pozycję niż metody ze względu na obowiązkowy charakter i większą obiektywność tych pierwszych. Zasady mają charakter priorytetowy i z góry określają stosowane metody i ich system. Przyjrzyjmy się kluczowej zasadzie budowy SUP.
Zasada systemowości przewiduje, że system obejmuje nie tylko cały personel przedsiębiorstwa, ale także jego dynamikę systemową zarówno w cyklu życia pracownika w firmie, jak i dynamikę w hierarchii personalnej przedsiębiorstwa. Rozumie się, że priorytety należy budować w systemie na wzór zasady Pareto. Zdajemy sobie sprawę, że 20% siły roboczej zapewnia 80% przychodów firmy, a często 80% jej zysków. Jednocześnie kluczowa „dwudziestka” jest daleka od szczytu hierarchii firmy, jest rodzajem paska przywództwa od góry do dołu.
Metody budowy SUP
Metody zarządzania należy rozumieć jako zespół sposobów oddziaływania podmiotu zarządzania na obiekty w celu realizacji w praktyce przyjętych strategii i taktyk systemu zarządzania. Z punktu widzenia kierunku stosowania wpływu menedżerskiego metody konstruowania systemu zarządzania personelem dzieli się na ekonomiczne, administracyjne i społeczno-psychologiczne. Istnieje inna klasyfikacja metod, która opiera się na stopniu swobody podmiotu kontroli w interakcji z obiektem. Stopień swobody jest metodą pochodną, technologią uzależnioną od ustalonych zasad obrotu gospodarczego i samej natury przedmiotu – personelu firmy.
Metody SUP podzielone są na trzy bloki: metody przymusu, nakłaniania i perswazji. Metody te mają empirycznie określony optymalny stosunek 4:4:2. Niezależnie od manipulacji, działania, zdarzenia, jakie podejmujemy w interakcji z personelem, każde z nich należy do jednej z wymienionych grup. Przykłady mogą być dość liczne. Wyobraźmy sobie zestaw środków motywacyjnych. Wiadomo, że dotyczą one przede wszystkim metod motywowania, służą bowiem inicjowaniu wewnętrznej intencji pracowników do pracy i osiągania wyników.
Symbiotyczną metodą motywacji i perswazji jest coaching, który stosowany jest wobec pracownika doświadczającego przejściowych trudności psychologicznych w rozwiązaniu problemu w pracy lub znajdującego się w warunkach tzw. „wypalenia zawodowego”. Po pierwsze, podczas rozmowy pracownik zostaje wyrwany z „tunelu załamania stresu” swojego światopoglądu. Otrzymawszy poszerzone postrzeganie świata, osoba jest proszona o powrót do zadania z konstruktywną postawą (jest ponownie przekonywana). Dopiero wtedy zamiar pracownika, aby być produktywnym, powraca do pierwotnej pozycji. Pracownik dosłownie „budzi się” do nowych osiągnięć.
Metody przymusu zwykle nie sprawiają trudności, gdyż tradycyjnie opierają się na wsparciu legislacyjnym, wewnętrznych regulacjach korporacyjnych i niepisanych zasadach postępowania w biznesie. Metody konstruowania systemu zarządzania personelem najpełniej klasyfikuje się na jeszcze jednej podstawie - z punktu widzenia jego naukowego i praktycznego wdrożenia. Na tej płaszczyźnie metody dzielą się na grupy: badanie, analiza, konstrukcja, uzasadnienie i wdrożenie.
Naukowe i praktyczne wdrożenie metod budowy układu sterowania
Metody konstruowania systemu zarządzania wymagane są nie tylko na etapie projektowania i tworzenia przedsiębiorstwa jako przedmiotu działalności. W przejściowych momentach cyklu życia pojawiają się i dają o sobie znać wyzwania, prowadząc do zasadniczych zmian. Zwykle towarzyszą im projekty inżynieryjne lub reengineering procesów biznesowych. Reorganizacja systemu zarządzania nie jest kompletna bez zastosowania tych samych metod, jakie zastosowano przy budowie systemu. Doskonalenie systemu kadrowego to jeden z najbardziej złożonych projektów, który również wymaga specyficznych metod. Przyjrzyjmy się niektórym z nich.
Specjalne metody EMS
Doskonalenie systemu zarządzania charakteryzuje się konsekwencją, napędzaną wynikami badań nad źródłowym problemem przedsiębiorstwa. Rozwiązywany jest kluczowy problem znalezienia zasadniczych trudności utrudniających rozwój przedsiębiorstwa jako całości. To jest poziom strategiczny. Przykłady mogą być różne, ale skupmy się na jednym. Z reguły analityk wykonujący kompleksowe badania zarządcze jest albo silnym konsultantem zewnętrznym, albo jednym z menedżerów najwyższego szczebla.
Obszary diagnostyki i analizy systemowej w badaniach nad zarządzaniem
Załóżmy, że firma zidentyfikowała wiele symptomów. Na przykład zawodzi system zarządzania budżetem, luki gotówkowe wciągają firmę w strefę niskiej płynności, stabilności i spadku niezależności. Rośnie podaż kredytów, zakłócane są czynniki higieniczne w zarządzaniu personelem (opóźnienia w płacach, spekulacje liderów zawodowych itp.). Jednak bezstronne osądy, nienaganna logika i trzymanie się metodologii badań nad zarządzaniem pokazują, że źródłem problemu jest brak równowagi w kulturze korporacyjnej firmy i jej niezgodność z obecną koncepcją zarządzania.
Oprócz metod badań zarządzania system zarządzania personelem organizacji wykorzystuje kilka specjalnych metod jego rozwoju. Metoda strukturyzacji celów opiera się na „Drzewie Celów” organizacji, zwieńczonym misją, rozłożonymi na cele strategiczne i dekompozycją na zadania na poziomie projektu. Niemal zawsze w strukturalnym modelu celów duże miejsce zajmują cele dotyczące personelu. To właśnie na tym aksjomacie zbudowana jest czwarta perspektywa zrównoważonej karty wyników – „Personel i systemy”. Tak powstaje strategia HR.
Etapy tworzenia strategii HR
W momencie, gdy na pierwszy plan wysuwa się efektywność przemian PMS (a to ma kluczowe znaczenie dla etapów cyklu życia „Młodość” i „Rozkwit” według Isaaca K. Adizesa), aktywowana jest inna metoda. Aby ulepszyć SUP, stosuje się go ekspercka metoda analityczna. Badanie przeprowadzane w kilku etapach, obejmujących wiele działań. Wymaga zaangażowania ekspertów w dziedzinie zarządzania personelem i poważnych procedur, aby zapewnić bazę ocen i egzaminów opartą na kryteriach.
Strategię HR można wówczas uznać za gotową do wdrożenia, gdy przejdzie ona co najmniej dwie specjalne procedury regulacyjne i ewaluacyjne. Ocena dokonywana jest w oparciu o analizę statystyczną i benchmarking. Procedury przeprowadzane są podczas analizy strategicznej kadr firmy oraz w momencie ustalania strategicznego planu działań. Metoda normatywna przewiduje wprowadzenie, stosowanie i rozwój zbioru standardów pracy i związanych z nimi wartości regulacyjnych.
System wartości orientacyjnych metody normatywnej obejmuje standardy liczbowe, standardy usług, czasu, wydajności, wskaźników produktywności, rodzajów stosowanych struktur organizacyjnych, w tym w zarządzaniu projektami. Listę można ciągnąć długo. Najważniejsze, o czym musisz pamiętać: sposób konstruowania celów, metody ekspercko-analityczne i normatywne pozwalają doprowadzić strategię HR do bezpośredniego wdrożenia. Jego realizacja polega na zadaniach i działaniach projektowych, które rozwijają kompozycję funkcji realizowanych przez system zarządzania.
Wdrożenie systemu zarządzania od strategii HR po funkcje systemowe
Funkcje systemu zarządzania firmą i projektami
Jak już wspomniano, zarządzanie personelem jest środowiskiem interakcji biznesowych, w którym trudno oddzielić zarządzanie od świadczenia. Weźmy na przykład wsparcie księgowe i kadrowe działań. Jest to funkcja czysto bezpieczeństwa, jednak dotyczy również SUP. Wszystkie pozostałe procedury SUP mają charakter mieszany. Zasadniczo funkcje systemu zarządzania personelem są podzielone na trzy główne bloki.
- Blok do formowania personelu firmy o wymaganych parametrach. Obejmuje planowanie personelu, ustalenie potrzeby rekrutacji, przyciągania, selekcji, zatrudniania, zatrudniania, adaptacji, redukcji, zwalniania i outplacementu.
- Blok rozwoju personelu. W tej grupie znajdują się funkcje związane ze szkoleniem, planowaniem i awansem kariery, rotacją i rezerwacją personelu.
- Blok zapewniający racjonalną i produktywną pracę. Blok ten wdraża certyfikację i ocenę, motywację personelu i regulacje pracy.
Planowanie personalne dzieli się na strategiczne i operacyjne. Główne bloki nie uwzględniają dwóch komponentów funkcjonalnych: utrzymywania i rozwoju kultury korporacyjnej oraz zarządzania dokumentacją kadrową i księgowością. Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi są podzielone pomiędzy kierowników HR, funkcjonalnych i projektów. Struktura pracochłonności zarządzania jest w przybliżeniu taka sama, niezależnie od tego, czy zarządzanie personelem odbywa się w ramach działań funkcjonalnych, czy działań projektowych.
Podział funkcji zarządzania personelem pomiędzy dział HR i menedżera
Odnośnie organizacji projektu należy zauważyć, że skład funkcjonalny systemu zarządzania personelem jest taki sam zarówno dla całej firmy, jak i zespołów projektowych, które są koncentratorami personelu realizującymi zadania projektowe. Często jednak funkcje systemu zarządzania w projekcie porównuje się z procesami biznesowymi zarządzania zasobami ludzkimi w projekcie. Charakter funkcji i procesów jest inny.
Funkcje są ze swej natury bliższe kompetencjom, umiejętnościom i zdolnościom. Nie mają początku ani końca. Bardzo trudno jest zapytać o funkcje i jednocześnie bardzo łatwo, gdyż jedyną podstawą zapotrzebowania jest opis stanowiska. Innymi słowy, funkcje ze swej natury są doskonałym przedmiotem kontrmanipulacji pomiędzy podmiotem a przedmiotem kontroli.
Kolejnym narzędziem zarządzania są procesy biznesowe. Zespół powiązanych ze sobą prac prowadzących do jasno określonego rezultatu. Zadanie cykliczne, które ma początek (wejścia) i koniec (wyjścia) - proces biznesowy bardzo różni się od funkcji. Dlatego nie należy ich mylić. Jedyną funkcją zarządzania personelem projektu, która odróżnia go od ogólnego środowiska zarządzania firmą, jest funkcja wewnętrznej rekrutacji personelu do zespołu projektowego. Porozmawiamy o tym bardziej szczegółowo w następnej sekcji.
Procesy zarządzania zasobami ludzkimi w projektach
Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie to jeden z kluczowych bloków Przewodnika PMBOK. Cały model zarządzania personelem zbudowany jest w paradygmacie procesowym. Procesy skupiają się na zespole projektowym, któremu uczestnikom przydzielane są role, obszary uprawnień i odpowiedzialności w projekcie. Członkowie zespołu rekrutowani są z działów funkcjonalnych przedsiębiorstwa lub zatrudniani z zewnątrz. Jednak trzon zespołu stanowią pracownicy wewnętrzni, którzy na swoich stanowiskach pracy pełnią własne funkcje (umiejętności, kompetencje).
W projekcie pracownicy zaczynają w większym stopniu operować pojęciami innymi niż funkcja: operacja, praca, zadanie. Motywacja ze swej natury również się zmienia, efektywność i efektywność są stymulowane w znacznie większej, skoncentrowanej formie. Pod tym względem zmienia się nieco skład procesów zarządzania personelem, który obejmuje:
- planowanie zarządzania zasobami ludzkimi;
- rekrutacja zespołu projektowego;
- rozwój zespołu projektowego;
- zarządzanie zespołem projektowym.
Należy pamiętać, że skład zespołu projektowego może być płynny nie tylko ze względu na początkowy plan pozyskania personelu. W trakcie prac nad WBS może zaistnieć potrzeba albo zwiększenia liczby personelu, albo zmiany składu wymaganych kompetencji. Konieczne może być rozważenie dodatkowego ryzyka i dodatkowych zasobów na szkolenie nowych członków zespołu.
System zarządzania zasobami ludzkimi projektu dotyczy także innych grup projektowych, np. zespołu zarządzającego projektem. Powyższe procesy w pełni go dotyczą. Poniżej przedstawiono dynamikę procesów wewnętrznych systemu, stosowane narzędzia i metody.
Dynamika pracy, narzędzia i metody procesów PMS w projektach
Połóżmy mały nacisk na dwa aspekty planowania. BP „Planowanie zarządzania zasobami ludzkimi” polega na ustanawianiu powiązań i korzystaniu z teorii organizacji. Zapewnienie efektywnego personelu projektowi wymaga ustanowienia wewnętrznych i zewnętrznych powiązań w formalnych i nieformalnych interakcjach pomiędzy profesjonalistami z tej samej branży, w społeczności lub w firmie. Ugruntowane kontakty pomagają wybrać najlepszy personel z wyraźną orientacją na wartości już na początku projektu. Korzyść przejawia się także w poszerzaniu profesjonalnej wizji w kontekście rozwiązywanych zadań projektowych.
Schemat przepływu danych planowania zarządzania zasobami ludzkimi
Efektywność planowania PMS w projekcie i jakość wyników procesów planistycznych zwiększa się wykorzystując postulaty teorii organizacji. Pozwalają skrócić czas trwania, koszty pracy i koszty procedur planowania zarządzania zasobami ludzkimi w projekcie. Podczas wdrażania procesów biznesowych systemu zarządzania personelem w projektach, dane wejściowe do procedur planowania są stopniowo przekształcane na wyjścia w postaci wyników zarządzania zespołem. Poniżej przedstawiono dynamikę tych przekształceń.
Dynamika wejść i wyjść procesów PMS w projektach
Odrębne etapy zarządzania personelem w zespołach
Plan zatrudnienia zespołu projektowego stanowi integralną część planu zarządzania zasobami ludzkimi projektu. Kwestie wykorzystania istniejących zasobów ludzkich w zespole lub rekrutacji ich z zewnątrz, kwestie budżetowe związane z personelem znajdują odzwierciedlenie w części planu kadrowego „Rekrutacja”. W tej części omówiono także kwalifikacje wymagane do realizacji projektu oraz parametry wsparcia zespołu przez służbę personalną.
Kalendarze zasobów członków zespołu umożliwiają PMom szybkie monitorowanie dostępności personelu do pracy i wspólnych działań projektowych. Przykładowe kalendarze zasobów mogą być prezentowane indywidualnie lub zbiorczo. Jeden z takich przykładów w postaci histogramu zasobów pokazano poniżej.
Przykład histogramu zasobów
Szczególne miejsce w planie kadrowym zajmują procedury zwalniania personelu z projektu, planowana realizacja potrzeb szkoleniowych, uznawanie zasług członków zespołu i ich wynagrodzenie. Plan dodatkowo odzwierciedla nadrzędne wymagania legislacyjne i wewnętrzne korporacyjne standardy pracy.
Procedury rekrutacji do zespołów są na tyle ważne, że PMBOK ma dla nich oddzielny proces. Pomimo tego, że dział HR zazwyczaj zajmuje się rekrutacją personelu do zespołu z zewnątrz oraz negocjacjami z kierownikami funkcjonalnymi, cała odpowiedzialność za rekrutację spoczywa na kierowniku projektu. Powodzenie projektu w dużej mierze zależy od tego, czy PM zdoła w określonym czasie pozyskać potrzebne zasoby ludzkie. Kierownik projektu musi w razie potrzeby potrafić przyciągnąć alternatywne zasoby oraz posiadać umiejętności ankietera i negocjatora.
Logika rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem na członków zespołu projektowego
Zespoły wirtualne jako nowoczesny trend w projektowej organizacji działań z jednej strony znajdują się w czołówce procesów wykorzystujących najnowsze technologie komunikacyjne. Często efektywność pracy wzrasta poprzez podniesienie poziomu zespołu. Z drugiej strony wirtualne modele zespołów stawiają dodatkowe wymagania w zakresie określenia oczekiwań uczestników, ustalenia bardziej dostosowanych zasad zachowania i procedur pracy w zespole. Co najważniejsze, rekrutacja zespołu projektowego staje się trudniejsza.
Rozwój zespołu projektowego to istotne stanowisko w zakresie odpowiedzialności menedżera. Zarządzanie ludźmi w projekcie wymaga od kierownika projektu zapewnienia, że komunikacja między członkami zespołu projektowego jest skuteczna, terminowa, dostępna i skuteczna. Aby tego dokonać, każdy członek zespołu musi posiadać specjalne umiejętności i kompetencje, a sam zespół jako obiekt musi posiadać szereg docelowych parametrów.
Stworzenie systemu rozwoju personelu w projekcie
Kryteria efektywności EMS
Przypomnijmy system zrównoważonej karty wyników, szeroko stosowany zarówno na Zachodzie, jak i w Rosji. Czwarta perspektywa BSC, „Personel i systemy”, jest najniższą, ale jednocześnie najbardziej podstawową w hierarchii ukierunkowania firmy na wyniki finansowe i odpowiadające im KPI. Na potrzeby niniejszego artykułu opowiadamy się za tożsamością efektywności i efektywności, choć nie jest to do końca prawdą.
Kluczowe wskaźniki efektywności systemu zarządzania również trudno podzielić na ogólne i czysto projektowe. W każdym przypadku efektywność zależy od stosunku uzyskanych wyników do włożonych wysiłków i zasobów. Poniżej znajdują się typowe przykłady wskaźników wydajności EMS.
- Standardy budżetowe dla personelu, jako procent przychodów brutto.
- Udział kosztów osobowych z przychodów na pracownika firmy, w ułamkach jednostek.
- Średni czas obsadzania wakatu, w dniach.
- Rotacja pracowników firmy w pierwszym roku pracy.
- Wskaźnik rotacji personelu.
- Udział funduszu wynagrodzeń z obrotu brutto, procentowo.
- Stosunek tempa wzrostu wydajności pracy i płac, w ułamkach jednego.
- Odsetek pracowników, którzy w ciągu roku odbyli szkolenia zaawansowane.
- Stosunek kosztów poszukiwania i adaptacji personelu, w ułamkach jednostek.
- Skonsolidowana ocena kierowników liniowych działu personalnego dotycząca terminowości i jakości realizacji wniosków rekrutacyjnych w dziesięciopunktowej skali.
- Tempo wzrostu wydajności pracy w przeliczeniu na pracownika firmy.
- Odsetek pracowników, którzy regularnie otrzymują oceny wydajności.
- Średni koszt adaptacji jednego pracownika, ruble.
- Kwota dochodu brutto na pracownika, ruble.
Jak widzimy, skuteczność zarządzania personelem mierzona jest w kilku kierunkach: z naciskiem na budżet obsługi personalnej, z dbałością o zwiększanie produktywności personelu, z naciskiem na skuteczność selekcji, adaptacji i rozwoju personelu. Przykładowe wskaźniki efektywności rekrutacji obejmują:
- stosunek zamkniętych i otwartych wakatów w danym okresie;
- stosunek wakatów obsadzonych przez kandydatów zewnętrznych i wewnętrznych;
- średni czas obsadzenia wakatu przez specjalistów HR firmy;
- średni koszt obsadzenia jednego wakatu.
Doskonalenie EMS w nowoczesnych warunkach
O efektywności nowoczesnego systemu zarządzania decydują trzy główne przesłanki. Po pierwsze, zarządzanie zasobami ludzkimi musi być skuteczne. Innymi słowy, każdy rubel zainwestowany w zarządzanie personelem powinien przynieść wielokrotny zwrot w postaci wzrostu przychodów i zysków przedsiębiorstwa. Po drugie, SZŚ musi być samoreprodukujący i regularnie aktualizowany. Po trzecie, personel firmy, ze względu na walory systemu, musi być elastyczny na zmiany zewnętrzne, pozostać lojalny wobec firmy i wykazywać się zrównoważonym rozwojem.
Jeszcze piętnaście lat temu pojęcia takie jak „zarządzanie zasobami ludzkimi” (HRM), „zarządzanie kapitałem ludzkim” (HCM), „teoria kapitału intelektualnego” wydawały się dla rodzimej szkoły zarządzania czymś odległym. Na początku XXI wieku służby personalne z wielkim trudem wyrosły z dawnych działów personalnych i stały się organami zarządzającymi, a nie pomocniczymi. W tej chwili nowe trendy nie wydają się już fantastyczne. Rozwój systemu zarządzania personelem ukierunkowany jest w stronę teorii kapitału ludzkiego i kapitału intelektualnego. Doskonalenie systemu zarządzania personelem ma dziś miejsce faktycznie w wielu obszarach.
- Priorytet cech społeczno-psychologicznych, kulturowych i medyczno-biologicznych kandydatów nad kompozycją umiejętności i zdolności zapewniających efektywność ekonomiczną.
- Osoba na pierwszym planie zasobowej podstawy strategii firmy, a jej kompleksowe podejście do pracy staje się głównym kapitałem.
- Inwestycje w kapitał ludzki nabierają dwukierunkowego charakteru od kierownictwa firmy i od samego pracownika, łącząc się w jedną strefę interesów.
- Firma zamienia się dla pracowników w platformę rozwiązywania problemów wewnętrznych w zakresie rozwoju umiejętności i kwalifikacji przez pryzmat rozwiązanych problemów firmy.
- PMS zaczyna być postrzegany jako niezależny element infrastruktury.
- Baza wiedzy i doświadczenia rozwijana jest w postaci przypadków zachowań pracowników w sytuacjach trudnych (stres, interakcje w zespole itp.).
- Projekty, jako stosunkowo nowy paradygmat działania przedsiębiorstw, pełnią rolę katalizatora wdrażania powyższych teorii.
Nowoczesny system zarządzania firmą to złożony i wieloaspektowy mechanizm, który jako pierwszy reaguje na wyzwania zewnętrzne i zapewnia stabilność w czasach kryzysu. Opracowanie systemu zarządzania personelem jest jednym z zakrojonych na szeroką skalę projektów transformacji organizacyjnej, a sam paradygmat projektu nadaje zarządzaniu personelem szczególną specyfikę.
Projekt jako zadanie dyktuje dynamikę planowania i zarządzania personelem, narzuca warunki efektywności rekrutacji zespołu, jego terminowego rozwiązywania, rotacji członków i ich rozwoju. Kierownik projektu w każdej chwili może znaleźć się twarzą w twarz ze wszystkimi funkcjami systemu zarządzania w projekcie, ponieważ na razie służby personalne zapewniają pomoc PMowi szczątkowo. Dlatego mam nadzieję, że wiedza w tym obszarze przyniesie Ci realne korzyści.
1) Obsada kadrowa CPS.
2) Wsparcie biurowe dla systemu zarządzania.
3) Wsparcie informacyjne systemu zarządzania.
4) Wsparcie techniczne SUP.
5) Wsparcie regulacyjne i metodologiczne systemu zarządzania.
6) Obsługa prawna CJS.
1) Przez kadrę systemu zarządzania rozumie się niezbędny skład ilościowy i jakościowy pracowników obsługi personalnej organizacji.
Pracownicy serwisu UP muszą:
1. Dobra znajomość prawa pracy, materiałów metodycznych, regulacyjnych i innych związanych z pracą z personelem, rachunkowości personelu, podstaw pedagogiki, socjologii i psychologii pracy, zaawansowane doświadczenie krajowe i zagraniczne w zakresie zarządzania personelem;
2. Własne nowoczesne metody oceny personelu, poradnictwa zawodowego, długoterminowego i operacyjnego planowania pracy z personelem, regulacji funkcji jednostek strukturalnych i pracowników, technologii zarządzania społecznego;
3. Mieć jasne zrozumienie perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa, warunków rynkowych i rynkowych, podstaw naukowej organizacji pracy, produkcji i zarządzania, struktury przedsiębiorstwa oraz głównych funkcjonalnych podziałów strukturalnych.
Skład ilościowy usługi zarządzania personel jest określony przez struktury organizacyjne i statut organizacji. Przy obliczaniu wymaganej liczby pełnoetatowych pracowników HR uwzględnia się następujące czynniki:
1. Całkowita liczba pracowników organizacji;
2. specyficzne warunki i cechy charakterystyczne organizacji związane z zakresem jej działalności;
3. charakterystyka społeczna organizacji, skład strukturalny jej pracowników;
4. złożoność i złożoność zadań do rozwiązania w zarządzaniu personelem;
5. wsparcie techniczne w zakresie zarządzania pracą.
Obliczanie liczby pracowników obsługi personelu ustala się za pomocą następujących metod:
1. Wielowymiarowa analiza korelacji. Jej istota polega na tym, że identyfikuje się czynniki wpływające na liczbę pracowników, następnie gromadzi się tablicę danych statystycznych dotyczących tych czynników oraz liczby pracowników i na podstawie tych danych konstruuje się równanie regresji opisujące tę zależność, obliczany jest współczynnik korelacji pokazujący bliskość powiązań czynników i wyników;
2. Inne metody ekonomiczne i matematyczne;
3. Metoda porównania przez analogię z wiodącymi przedsiębiorstwami w branży;
4. Metoda ekspercka, tj. w oparciu o opinię doświadczonych specjalistów;
5. Metoda liczenia bezpośredniego. Polega na określeniu liczby specjalistów i pracowników w oparciu o kalkulację niezbędnych kosztów pracy dla realizacji okresowej funkcji zarządzania personelem oraz realizacji funkcji zarządzania eliminowaniem zakłócających odchyleń;
6. Obliczanie liczby pracowników obsługi personalnej poprzez koszty pracy związane z wykonywaniem pracy zarządczej, tj. poprzez pracochłonność. W tym przypadku stosowana jest formuła:
gdzie H jest liczbą
T to całkowita pracochłonność całej pracy wykonanej w ciągu roku w dziale HR, osoba/godzina.
K - współczynnik uwzględniający czas poświęcony na wykonanie pracy nieprzewidzianej w specyfikacjach technicznych (K = 1,15)
F p - użyteczny fundusz czasu pracy jednego pracownika w skali roku, godziny.
7. Metoda kalkulacji w oparciu o standardy usług. W tym przypadku liczbę pracowników personelu określa się na podstawie liczby pracowników produkcyjnych zgodnie z ustalonym standardem.
2) Celem obsługi biurowej jest organizacja pracy z dokumentami składanymi do CPS. Praca biurowa to pełny cykl przetwarzania i przemieszczania dokumentów od momentu ich stworzenia przez pracowników HR aż do zakończenia realizacji i przekazania do innych działów.
Główne funkcje wsparcia biurowego to:
1. terminowe przetwarzanie dokumentacji przychodzącej i przekazywanej;
2. przekazanie dokumentacji właściwym pracownikom CPS do realizacji;
3. drukowanie, rejestracja, księgowanie i przechowywanie dokumentów dla personelu;
4. tworzenie spraw zgodnie z nomenklaturą zatwierdzoną dla tej organizacji;
5. kopiowanie i powielanie dokumentów w sprawach personalnych;
6. kontrola wykonania dokumentów;
7. przekazanie dokumentacji połączeń pionowych i poziomych.
W PMS krążą następujące rodzaje dokumentów:
1. planowane;
2. rachunkowość pierwotna;
3. sprawozdawczość i statystyka;
4. zabezpieczenie społeczne;
5. organizacyjno-administracyjne.
Do obsługi kadr należy prowadzenie następujących dokumentów: akta osobowe pracowników, w tym karty osobowe, ankiety, autobiografie, kopie dokumentów edukacyjnych, charakterystyki, legitymacje osobiste, świadectwa pracy, akta emerytalne.
3) Wsparcie informacyjne systemu sterowania to zbiór wdrożonych decyzji o wielkości, rozmieszczeniu i formach organizacji informacji krążących w systemie sterowania w trakcie jego funkcjonowania. Wsparcie informacyjne obejmuje informacje operacyjne, regulacyjne i referencyjne, informacje techniczne i ekonomiczne oraz systemy dokumentacji.
Do jakości informacji mają zastosowanie następujące wymagania:
ь Złożoność;
ь Wydajność;
ь Systematyczność;
Niezawodność.
Wsparcie informacyjne służby personalnej dzieli się na pozamaszynowe (głównie dokumentacja) i wewnątrzmaszynowe (tablice danych w pamięci komputera).
4) Zespół środków technicznych systemu zarządzania to zespół środków technicznych służących do gromadzenia, rejestrowania, gromadzenia, przekazywania, przetwarzania, wyprowadzania i prezentacji informacji personalnych oraz sprzętu biurowego.
Wyróżnia się następujące typy urządzeń technicznych:
1. sposoby gromadzenia i rejestrowania informacji;
2. środki przekazu informacji – telegraf, telefon, systemy łączności faksowej, sieci elektroniczne;
3. środki przechowywania informacji - szafy na dokumenty, twarde dyski komputerowe, płyty CD, pamięci flash itp.;
4. narzędzia przetwarzania informacji – komputery, kalkulatory;
5. środki przekazu informacji - wyświetlacze, drukarki, plotery.
5) Wsparcie regulacyjne i metodologiczne systemu zarządzania to zbiór dokumentów i regulacyjnych materiałów referencyjnych, ustalonych norm, zasad, wymagań, cech, metod stosowanych przy rozwiązywaniu problemów zarządzania personelem i zatwierdzonych przez organy rządowe lub kierownika przedsiębiorstwa.
Należą do nich następujące grupy:
1. dokumenty regulacyjne i referencyjne;
2. dokumenty o charakterze organizacyjnym, administracyjnym, metodycznym;
3. dokumenty o charakterze technicznym, techniczno-ekonomicznym i ekonomicznym.
6) Główne zadania obsługi prawnej CJS:
1. regulacja prawna stosunków pracy w organizacji;
2. ochrona praw pracowniczych wynikających ze stosunków pracy.
Obsługa prawna PMS obejmuje:
1. przestrzeganie, wykonywanie i stosowanie obowiązującego ustawodawstwa w dziedzinie stosunków pracy;
2. opracowywanie i zatwierdzanie lokalnych aktów normatywnych i nienormatywnych;
3. przygotowywanie propozycji zmian w stosunkach pracy.
Kadra PKP
Wymagany skład ilościowy i jakościowy pracowników zarządzających personelem.
Skład ilościowy systemu zarządzania określają jednostki organizacyjne i statut organizacji. Przy obliczaniu wymaganej liczby pełnoetatowych pracowników HR uwzględnia się następujące czynniki:
całkowita liczba pracowników organizacji;
specyficzne uwarunkowania i cechy charakterystyczne organizacji związane z zakresem jej działalności;
cechy społeczne przedsiębiorstwa;
złożoność i złożoność zadań do rozwiązania w zarządzaniu personelem;
pomoc techniczna.
Opracowano szereg metod obliczania liczby menedżerów, specjalistów i pracowników:
Wieloczynnikowa analiza korelacji.
Metody ekonomiczne i matematyczne.
Metoda porównań. Na podstawie analizy składu specjalistycznej siły roboczej opracowywane są projekty zapotrzebowania na specjalistów dla słabiej rozwiniętego systemu.
Metoda ekspercka pozwala zorientować się w potrzebach specjalistów na podstawie opinii grupy ekspertów.
Metoda obliczeń bezpośrednich określa liczbę specjalistów i pracowników na podstawie kalkulacji niezbędnych kosztów pracy i kosztów pracy do realizacji funkcji zarządzania.
Metoda pracochłonności jest najbardziej dostępna dla pracowników HR. Złożoność prac związanych z zarządzaniem personelem można określić w następujący sposób:
normatywny;
korzystanie ze zdjęć dnia pracy, mierzenie czasu;
kalkulacyjne i analityczne;
ekspert.
Metoda według standardów usług charakteryzuje się liczbą pracowników organizacji obsługiwanych przez jednego pracownika służby zarządzania personelem.
Wsparcie biura
obejmuje pracę z dokumentami krążącymi w systemie zarządzania personelem. Praca biurowa to pełny cykl przetwarzania i przemieszczania dokumentów od momentu ich stworzenia przez pracowników HR aż do zakończenia realizacji i przekazania do innych działów.
Funkcje biurowe:
1. Terminowe przetwarzanie dokumentacji przychodzącej i przekazywanej.
Udostępnienie dokumentacji odpowiednim pracownikom systemu zarządzania w celu ich wdrożenia.
Tworzenie dokumentów (pisanie komputerowe) dotyczące spraw kadrowych.
Rejestracja, księgowanie i przechowywanie dokumentów kadrowych.
Tworzenie przypadków zgodnie z nomenklaturą.
Kopiowanie i powielanie dokumentów.
Kontrola nad wykonaniem dokumentów.
Przekazanie dokumentacji połączeń pionowych i poziomych.
W zależności od wielkości organizacji praca biurowa może być prowadzona centralnie (biuro, dział ogólny) lub zdecentralizowana (przez jednostki). W praktyce najczęściej stosuje się formę mieszaną.
PMS prowadzi następującą ujednoliconą dokumentację:
Planowane - plan zadań dotyczący kwestii kadrowych, aplikacji dla młodych specjalistów, planowanych obliczeń liczby itp.
Podstawowa rachunkowość pracy i płac.
Dokumentacja sprawozdawcza i statystyczna – według liczb, bilansów czasu pracy itp.
Dokumentacja ZUS – emerytury, zasiłki, zasiłki itp.
Organizacyjno-administracyjne - akty, pisma, zadania, raporty, kwestionariusze, noty wyjaśniające, statuty itp. _
Strategiczne zarządzanie personelem w organizacji
Zarządzanie ludźmi zawsze dąży do osiągnięcia określonych celów. Cel jest idealnym mentalnym obrazem wyniku działania.
Głównym celem zarządzania personelem jest tworzenie, rozwój i wdrażanie z największą efektywnością zasobów intelektualnych organizacji, jej kapitału ludzkiego. Oznacza to doskonalenie pracy każdego pracownika, tak aby optymalnie zwiększał i wykorzystywał swój potencjał pracowniczy i twórczy, a tym samym przyczyniał się do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, a także wspierał działania innych pracowników w tym kierunku. Aby osiągnąć ten cel, wdrażanych jest szereg lokalnych celów i środków. Drzewo celów zarządzania personelem obejmuje kilka poziomów.
Cel zarządzania personelem odzwierciedla pożądany stan układu sterowania i musi spełniać szereg wymagań:
być obciążony, ale wykonalny, osiągalny;
nie zaprzeczają obiektywnym prawom rozwoju przyrody i społeczeństwa;
być konsekwentnym pod względem terminów, zasobów i wykonawców;
zapewnić koncentrację sił i zasobów na najbardziej obiecujących obszarach rozwoju;
być jednoznacznie zdefiniowane i zrozumiałe dla wykonawców.
Wszystkie te wymagania muszą być w pełni uwzględnione w procesie wyznaczania celów, tj. podczas ich powstawania i produkcji. Wyznaczanie celów powinno odbywać się poprzez określenie konkretnych parametrów, w szczególności przedmiotu osiągnięcia celu, jednostki miary, ilości (jakości) i czasu.
Na poziomie przedsiębiorstwa (organizacji) określane są cele produkcyjne, handlowe, ekonomiczne, naukowe, techniczne i społeczne.
Cele produkcyjne i handlowe determinowane są produkcją i sprzedażą produktów (usług) niezbędnych społeczeństwu.
Cele ekonomiczne w gospodarce rynkowej wiążą się z osiąganiem zysku z wyników działalności gospodarczej.
Cele naukowe i techniczne wymagają wprowadzenia do produkcji osiągnięć naukowo-technologicznych i zapewnienia określonego poziomu jakości produktu, tj. przynajmniej zgodność z ustalonymi standardami.
Cele społeczne– to cele związane z zarządzaniem personelem. Cele te można podzielić na cztery grupy, z których każda zawiera cele cząstkowe.
Zarządzanie przez cele poprawia motywację do pracy, sprzyja wzajemnemu zrozumieniu menedżerów i podwładnych oraz zwiększa efektywność operacyjną. Jednak napotyka pewne problemy. W szczególności polityka personalna ma na celu zapewnienie równowagi pomiędzy celami ekonomicznymi i społecznymi organizacji. Cele ekonomiczne organizacji wymagają maksymalizacji zysków i minimalizacji kosztów. Osiągnięcie tych celów nie jest jednak możliwe bez rozwiązania problemów społecznych, tj. uwzględnienie potrzeb, zainteresowań i wymagań pracowników wobec przedsiębiorstwa (organizacji), które wiążą się z określonymi kosztami.
Najważniejsze zadania systemu zarządzania personel to:
Pomoc firmie w osiąganiu jej celów;
Efektywne wykorzystanie umiejętności i zdolności personelu;
Zapewnienie firmie wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników;
Zwiększanie poziomu satysfakcji z pracy wszystkich kategorii personelu;
Doskonalenie systemów motywacji personelu;
Utrzymywanie korzystnego klimatu moralnego;
Rozwój i utrzymanie na wysokim poziomie systemu zaawansowanego szkolenia kadr i edukacji zawodowej;
Zarządzanie wewnątrzorganizacyjnym ruchem kadr dla obopólnej korzyści pracowników i administracji, społeczeństwa;
Planowanie kariery - awans;
Doskonalenie metod oceny pracy personelu oraz certyfikacji personelu kierowniczego i produkcyjnego, komunikowanie zarządzania personelem wszystkim pracownikom;
Zapewnienie wysokiego standardu życia, który sprawia, że praca w tej firmie jest pożądana.
Zarządzanie personelem ma dwa kierunki: strategiczny i taktyczny. W ramach pierwszego ma na celu zapewnienie warunków dla konkurencyjności i długoterminowego rozwoju organizacji w oparciu o regulację relacji pomiędzy organizacją a pracownikami w ramach strategii biznesowej. W ramach drugiego prowadzona jest bieżąca praca kadrowa: stan i planowanie wymagań kadrowych; opracowywanie grafików kadrowych; ocena i selekcja personelu; planowanie nadchodzących ruchów kadrowych, zwolnień; szkolenia zaawansowane, przekwalifikowania itp.