管理会計における管理対象となる偏差の類型。 複雑なコストの配給の特徴

PBU 10/99 のパラグラフ 20 は、すべての企業が経営陣を含む会計方針を独自に決定する権利を有すると規定しています。 それらは、事業活動の種類によってコストの一部になる可能性があります：商品の生産または販売、サービスの提供、仕事の遂行（財務省の手紙No. 07-05-06 / 191 of 09/02/208）。 会計方針を作成するときは、勘定科目表の指示に従う必要があります。

管理費には、商品の製造、販売、サービス、作業に直接関係のない費用が含まれます。 コストが事業活動のラインの 1 つにリンクできる場合、それらは商業的と見なされます (たとえば、製造部門の責任者の賃金と控除)。

管理費は、あらゆる種類の製品（販売された製品、作業、サービス）の収益に比例して分配される場合、構成に含めることができます。 会計方針を策定する際、企業 (組織) は、法律 No. 129-FZ および PBU 1/2008 の条項 4 に従う必要があります。

条件付き可変部分を無効にするには、次の 3 つのオプションがあります。

• K 26、D 20 - 主な生産に関連する場合
• K 26、D 23 - 補助生産に関連する場合
• K 26、D 29 - サービス経済または生産に関連する場合

管理費は、製品（商品）の販売後に原価に含まれ、「売上」（勘定科目90）に償却されます。 B は 040 行に反映されます。

一部のエコノミストは、報告期間に売上がなかった場合、管理費を D 91 に償却できるという意見を持っています。

税務署との紛争は、ほとんどの場合、管理会社のサービスへの支出について発生します。 契約、支払いを確認する文書、および実行された作業の受諾行為があれば、苦情はありません。 税務当局は、脱税を目的としたこの種のサービスは経済的に採算が合わないと見なす場合があります。 そのような場合に裁判所によって下された決定を分析すると、ほとんどの起業家はそのような費用が正当であることを証明することができたと結論付けることができます.

管理費の財務分析

における管理費 財務分析それらの値は生産量に依存しないため、条件付き定数として分類されます。 製品の製造（販売）量が増加すると、規模により商品の単位当たりが増加します。

困難な経済状況により、起業家は政府の人員配置について別の見方をすることを余儀なくされています。 ビジネスリーダーは、従業員の数を減らすために部門の機能を結合しようとしています。 これにより、給与、家賃、輸送、事務機器、出張のコストを削減できます。 節約した金額が利益の増加額です。

管理機構の規模を維持しながら、賃金、手当、ボーナスを削減するという別の道を選ぶ人もいます。 このオプションは、失業率を上昇させず、従業員の忠誠心を低下させないため、望ましいものです。

良いオプションは、オフィススタッフの一部を「ホーム」モードに移行することです。これにより、賃貸施設、公共料金、および公式の交通機関を節約できます。 ほぼすべてのスタッフがインターネット経由で作業できます。

Competent を使用すると、利益を増やす手段として管理コストの最適化を使用できます。 管理装置の最適化で節約された資金は、開発、再編成、更新、イノベーションの導入に投資できます。

以下のフォームに質問を記入してください

次のレベルの分析により、原価要因が利益に与える影響をより詳細に調べることができます。 これは、任意のリソースの総消費量 (金銭的に) が 2 つのコンポーネントの影響に依存するという事実によるものです。

• - このリソースの単価;
• - 生産単位当たりの物理的な観点からの資源消費の規範。

分析の第 2 レベルには、リソースの価格の偏差の計算が含まれます。 分析の第 3 レベルでは、特定の種類のリソースの実際の消費量と、規制の枠組みによって規定された消費量との偏差によって利益がどのように影響を受けたかを調べることができます。 分析の第 2 および第 3 レベルで識別された偏差は、「標準原価」システムに登録されます。 それらの計算と会計の手順を検討してください。

材料による偏差の分析。 前述のように、消費された材料の標準原価は、2 つの要因に依存します。つまり、出力単位あたりの材料の標準消費量 (第 3 レベルの分析) とその標準価格 (第 2 レベルの要因分析) です。 最初の要因である材料の価格の影響下で、標準原価からの実際原価の偏差を決定しましょう。 この偏差 (LCD) を計算する式は、次のように表すことができます。

Um = (実際の単価 - 標準単価) * 購入した材料の数量。 (2)

表のデータに基づく。 1 と 2 を使用して、用紙と印刷インクの価格の標準的なコストからの実際のコストの偏差のサイズを決定します。

• - 紙：
  • ？CM。 6 \u003d (2.8 - 3) * 11,100 \u003d -2220 ルーブル。 (イ) (3)
• - 印刷インク:
• ？CM。 kr \u003d (1.1 - 1) * 19 OOO \u003d +1900 ルーブル。 (チ) (4)

偏差の計算は、それ自体が目的ではありません。 会計アナリストは、発生した不利な逸脱の原因を明らかにする義務があるため、将来、それらの責任は対応する責任センターの責任者に割り当てられます。

材料費の額に影響を与える 2 番目の要因は、材料の特定の消費量、つまり生産単位あたりのコストです。

材料の使用基準? (IM) からの実際のコストの偏差を計算する式は次のとおりです。

IM = (実際の材料消費量 - 標準材料消費量) * 標準材料価格 (5)

• - 紙の上に
• ？彼ら。 b \u003d (19000 - 16700) * 1 \u003d + 2300 ルーブル。 (チ) (6)
• - 印刷インキ
• ？彼ら。 kr \u003d (11100 - 9200) * 3 \u003d + 5700 ルーブル。 (チ) (7)

特定されたコスト超過は、たとえば、購入した材料の品質の低さに関連している可能性があります。 この場合、識別された逸脱の責任は購買部門に割り当てる必要があります。

次に、両方の要因を考慮して、標準からの用紙消費量の累積偏差を計算します。 累積品目差異 (?cov) は、実際の生産量を考慮した、品目の実際原価と標準原価との差異です。

フクロウ。 b = 20900 - 16700 = 4200 ロシアルーブル。 (チ) (8)

それは2つの要因の影響下で発症します：

• - 価格偏差
• (?CM.b) + 1900 (H)
• (? Im. b) + 2300 (N) + 4200 (N)

印刷インキについても同様の計算を行います。 累積偏差の合計？ この場合の cr は次のようになります。

アソフ。 kr \u003d 31080 - 27600 \u003d 3480 ルーブル。 (チ)。 (9)

それは構築します：

• - 価格偏差から
• (? Cm. kr) - 2220 (B)
• - 材料使用の逸脱
• (? Im. kr) + 5700 (北) + 3480 (北)

次の偏差の計算に進む前に、会計手法に目を向けましょう。 前述のように、「標準原価」システムの特徴は、標準原価の計上と、発生した標準原価からの実際原価の偏差の計上です。 偏差を説明するために、特別な分析勘定が割り当てられます。

購入した材料のサプライヤーへの債務 (Dt アカウント 10 "材料" Kt アカウント 60 "サプライヤーおよび請負業者との決済") は、標準 (会計) 価格で考慮する必要があります: 主な生産のための材料の償却 (Dt勘定 20 "主要生産" 勘定 10 "材料" のセット) は、実際の生産量に合わせて調整された標準原価で生産されます。

これとは別に、発生した偏差は「標準原価」システムに反映されます。 この目的のために、貸借対照表勘定 16 など、任意の勘定を使用できます。この勘定は、材料費、労務費、間接費 (間接費) などの標準原価からのすべての偏差を反映します。 この場合、有利な偏差は口座の貸方に記録され、不利な偏差は借方に記録されます。

アカウント60「サプライヤーおよび請負業者との和解」の貸方に基づいて形成された材料のサプライヤーへの実際の債務額は、2つの指標の代数的合計になります-確立された基準に従って計算された用語、および結果として生じる偏差。

計算の次の段階は、主要な生産労働者の実際の賃金の基準からの逸脱を特定し、その発生の理由を明らかにすることです。 時給形式の未収賃金の合計額は、実際に働いた時間 (利益の要因分析の第 3 レベル) と賃金率 (分析の第 2 レベル) に依存します。 したがって、主要な労働者の実際に発生した賃金の標準値からの偏差の大きさは、賃金率の偏差と労働時間数の偏差、つまり労働生産性の2つの要因によって決まります。

賃金率差異 (?WWP) は、実際の賃金率と標準賃金率の差に実際の労働時間数を掛けたものとして定義されます。

ZPst = (実際の賃金率 - 標準賃金率) * 実際の労働時間。 （十）

表のデータに基づく。 1 と 2 があります。

ZPst \u003d (3 - 2.5) * 28500 \u003d + 14250 ルーブル。 (チ) (11)

この不利な差異は、生産部門の責任者に依存していますか? この質問への答えは、会計アナリストを与える必要があります。

労働の生産性の偏差 (?ZPpt) は、次のように決定されます。

HHW = (実際の労働時間 - 実際のアウトプットまでの標準時間) * 標準時給。 (12)

労働生産性の偏差は次のようになります。

ZPpt \u003d (28500 - 2.5 * 10000) * 2.5 \u003d + 8750 ルーブル。 (H) (13)

これらの逸脱の理由は、本質的に客観的 (店の仕事に依存しない) と主観的 (店長の活動に依存) の両方である可能性があります。 詳細な分析が必要です。

CV = 主要な労働者の実際の賃金 - 実際の生産に基づく標準的な賃金コスト。 (十四)

印刷所のデータを考慮して、人件費 (WP) の累積偏差は次のように決定されます。

ZPsov \u003d 85500 - 62500 \u003d + 23000 ルーブル。 (H) (15)

計算によると、それは2つの要因の影響下で形成されました。

• - 賃金率の偏差
• (?ZPst) + 14250 ルーブル。 (チ)
• - 労働生産性の偏差
• (?ZPpt) + 8750 ルーブル。 (H) + 23,000 ルーブル。 (チ)

管理会計では、主要な生産労働者によって発生した賃金の償却は、標準原価、特定された偏差に反映されます-アカウント16.

次の段階では、実際の間接費 (OPA) の基準からの偏差が計算されます。 変動間接費と固定間接費は別々に分析されます。 この目的のために、間接費の標準配分率が計算されます (表 8.)。

表に示します。 達成された実際の生産量を考慮して、推定 ODA をさらに調整するには、8 レートが必要です。

表 8. - 推定および実際のオーバーヘッド コスト、こする。

一般的な生産固定費の偏差 (? OPRp) は、以前の計算と同様に決定されます - 実際の ODA とその推定値との差として、実際の出力に対して調整されます。 恒久ODAの実際の価値は130,000ルーブルです。

次に、一定の ODA の値が計算されます。これは、通常、実際に達成された生産量に対応する必要があります。 これを行うには、標準時間での実際の生産量に間接費配賦率を掛けます。

ODA = 25,000 - 5 = 125,000 ルーブル (16)

したがって、実際の固定間接費と見積もられた固定間接費の偏差は次のようになります。

OPRpost \u003d 130000 - 125000 \u003d 5000 ルーブル。 (H) (17)

同様に、変動間接費の偏差が計算されます。 変動費の標準値は次のとおりです。

25000 * 2 = 50000 ルーブル (十八)

偏差が発生しました:

OPRあたり\u003d 52000 - 50000 \u003d 2000ルーブル。 (H) (19)

会計記録の手法に戻ると、主な生産の間接費の償却は、標準時間で計算された標準レートと製品の実際の出力を考慮して実行されることに注意してください。 識別された偏差は、個別に考慮されます (たとえば、アカウント 16)。

計算は、推定利益からの実際の利益の偏差の分析で終了します。 この指標 (P) は、標準原価 (FC) に基づいて計算された実際の利益と、同じく標準原価 (SP) に基づいて計算された推定利益との差として計算されます。

実際に販売された本の量からの収益は、400,000 ルーブルに達しました。 控除可能な合弁事業は118,000ルーブルに相当します。

標準コストを考慮して再計算された実際の利益の大きさを決定することは残っています。 この手順が実行されるのは、営業部門が販売した製品の数量とその価格のみを担当し、発生した製造原価を担当しないためです。 書籍 1 部の標準料金:

(53000 + 75000 + 60000 + 150000) / 12000 = 338000 / 12000 = 28.1 ルーブル。 / コピー

実際の販売量の標準原価は次のとおりです。

28.1 * 10000 \u003d 281000 ルーブル。 (21)

ここから、FP は次のようになります。

400000 - 281000 = 119000 ルーブル (22)

推定値からの利益指標の偏差は次のようになります。

P\u003d 119000 - 118000 \u003d 1000 (B) (23)

一般管理費予算は、会社の一般管理費を管理するために必要です。 会社の管理費が収益の5％を超える場合、これは現在の状況の理由を真剣に分析するためのシグナルとして役立つと考えられています.

管理費は、ビジネスに直接関係するのが最も難しいコストです。 この予算は、必然的に部門のコンテキストで作成する必要があります。 これにより、予算執行の結果を計画、監視、および集計する際の分析が大幅に簡素化されます。

管理費の予算には、たとえば、「管理」ビジネスプロセスの有効性を特徴付ける次のグループの指標が含まれる場合があります。

総経費;

収益（または総費用）における管理費の割合;

部門別一般事業費。

一般的な会社の管理費。

管理費の予算を管理するときは、それらを削減するためのあらゆる可能な方法を見つける必要があります。 これらのコストは、企業の製品やサービスの生産/販売に直接関係するものではありませんが、非常に悪い点が 1 つあります。それは、事業の財務的および経済的パフォーマンスが低下していても、これらのコスト項目が増加する可能性があるということです。

管理費の予算項目の一部は、第三者機関のサービスとして融資されます。つまり、費用自体は請負業者によって形成され、会社は契約に基づいてサービスの費用を支払います。 可能であれば、請負業者を管理する必要があるという事実にすぐに慣れる必要があります。 これを行うには、作業の詳細な見積もりを依頼したり、代替案を分析したりする必要があります。 いずれにせよ、特定の請負業者の選択には、一定の経済的正当性が必要です。

企業経費の予算内の項目の 1 つは、スタッフのトレーニングのコストです。 この記事に関しては、明確な規則も遵守する必要があります。 この支出項目の形成に関しては、いくつかのアプローチがあります。 最初のアプローチは、トレーニングの固定量を単純に決定することです。 これは大企業でよく行われます。

一方で、トレーニングは良いことですが、そのようなアプローチは何につながるのでしょうか. 最初のうちは、学習に興味を示し、進んでさまざまなコースに登録する人が多くいます。 しかし、時間の経過とともに、スタッフの離職があり、トレーニングが必要な新しい従業員が来るという事実にもかかわらず、そのような応募者はますます少なくなっています. ただし、トレーニングの予算は、それ以上ではないにしても、同じ量が割り当てられます。

そして、人事部のマネージャーが文字通り「学びたい」部門を捉えているような絵が判明しました。 教育は自発的義務化され、その効果は低下します。 このような状況では、人事担当者は、訓練の目的と効果について特に考えずに、いわば訓練の資金調達計画を立てていることがわかりました。 絶対に誰もが、またはほとんどの大企業でさえこれを行うとは決して主張しませんが、それは起こります.

余分なお金を負担していない企業は通常、別のやり方をしています。 彼らは規則に従って運営されており、それに従って、部門が従業員を訓練したい場合は、事前に申請書を提出し、人事局と訓練計画を調整する必要があります。 トレーニング計画が承認された場合、これらの費用は適切なユニットに割り当てられます。 つまり、トレーニング費用の額は、ニーズに基づいて、そしてもちろん、会社の能力を考慮して毎回決定されます。 同時に、興味深いセミナーなど、突然情報を受け取った場合に備えて、予備を計画することができます。 しかし、通常、これは大きな準備金ではありません。

したがって、一般事業費は非常に厳密に監視する必要があることを明確に理解する必要があります. それらは標準化されていません。 他の標準化されていないコストに適用される管理コストを管理する 1 つの方法は、制限のシステムの導入です。

制限は、管理費の総額と最大のアイテム自体の両方に導入できます。 誰もがルールの前に平等です

ノート: 会社の管理における管理費の予算の使用に関する詳細については、次を参照してください。 パートI「管理ツールとしての予算編成」ワークショップアレクサンダーカルポフ。

行政費予算規程

管理費の予算編成規則は、基本的に、会社全体の費用、つまり会社の事業に直接関係のない費用を計画、会計、管理、および分析するための手順です。 しかし一方で、どの企業にも特定のインフラストラクチャが必要であることは明らかです。 行政経費の予算では、一般に、この行政インフラのコストが決定されます。

管理費の予算編成規則に関しては、ここでの問題の1つは、これらの費用の責任が原則としてCFD全体に分散されていないことです。つまり、それはより高いレベル、つまり次のレベルに移されます。エグゼクティブまたはゼネラルディレクター。 したがって、管理費の予算項目は、会社の第一人者によって直接影響を受けることがわかり、財務局によるこれらの費用の管理に一定の心理的制限が課せられます。

財務部門は、経費を開始するのが CEO であっても、経費を疑うことを学ぶ必要があります (ブック 5、予算編成における財務の役割を参照)。 したがって、財務総局がトップ マネージャーを含むコストの明確な説明を要求し始め、たとえば生産単位だけに限定されないようにする必要があります。

同時に、財務責任者は、この場合の抵抗が同じ製造業者または供給業者の場合よりもはるかに高くなることを理解する必要があります。 結局のところ、中間管理職を説得することと、CEO を説得することは別のことです。 これは、CEO が自分の過ちを公然と認めなければならないことも意味します。 実際、誰もが間違いを犯す可能性があることは明らかですが、CEO の場合、すべてがはるかに複雑です。

ここでは、特定の心理的障壁を乗り越える必要があることは理解されていますが、実際には、CEOは財務責任者のそのような一歩を高く評価します. CEOの最初の反応が、彼の決定が議論され、疑問視されていることに憤慨している場合でも、少なくとも誰かが最終的に心配し始め、会社の財政的および経済的状況を制御しようとしているという肯定的な結論を出すでしょう.

行政予算規程の例

計画段階で管理費の予算編成の一部として実行できる主な機能の例 (. 米。 1):

予算支出計画;

管理費予算の編成;

管理費の予算の調整と調整。

管理費予算の予備承認。

図1。 一般管理費の予算編成例（企画段階）

アカウンティング、コントロール、および分析フェーズで管理コストの予算編成の一部として実行できる主な機能の例 (. 米。 2):

実際の行政予算のデータの収集;

管理費の実際の予算の編成;

管理費の予算執行の分析;

管理費予算の分析結果の調整と承認。

図2。 行政経費の予算編成に関する規則の例（会計、管理、分析の段階）

ノート：行政経費の予算編成規則については、 第Ⅱ部「予算制度の規程」ワークショップ 「事業予算管理」、この記事の著者であるアレクサンダー・カルポフが実施しています。

行政予算モデル

前述のように、多くの場合、管理および管理コストは上昇する傾向があり、この増加は管理不能になる可能性があります (ブック 1「管理ツールとしての予算編成」を参照)。 主な理由は、これらのコスト項目を配給することの難しさです。

企業の経営インフラに資金を提供するためにリソースを割り当てる必要があることは明らかですが、一方で、これらのコストは、生産コストや商業コストとは異なり、ビジネスに直接関係することは非常に困難です。

管理および管理コストの増加に対処する方法の 1 つは、厳格な制限 (制限) システムの導入です。 さらに、これらの制限は、総管理費と管理費、および個々のアイテムの両方に導入できます。 さらに、管理および管理コストの一部は、ユニットに関連して直接発生します。

したがって、管理および管理コストの制限は、部門のコンテキストで導入できます。 さらに、これらのコストは、CFD の FMP を形成するときに考慮されるように、CFD の予算に含めることができます (ブック 4「会社の財務構造」を参照)。

制限に加えて、管理および管理コストを常に監視および分析する必要があります。 当然、他のすべてのコストについて分析を実行する必要がありますが、ここでの困難は、これらのコストの量と価格の両方の要素を評価することが難しいという事実にあります。

同時に、一部の企業では、管理および管理コストの分析に夢中になり、そのような分析と管理に時間を費やすことの有効性について疑問がある場合があることに注意する必要があります。 「ささいなこと」には十分な時間がありますが、より重要なポジションには十分ではないことがわかりました。

そのような状況では、よく知られている心理的要因が現れると言えます。 人々は、最も単純で理解しやすい機能を喜んで実行します。 つまり、すべての部門が予算編成プロセスに積極的に関与しているように見えます-文房具の申請書さえ書いています。 そして、厳格で疑わしい顔つきの財務総局は、これらすべての申請を非常に注意深くチェックします。

横から見ると、ほぼ完璧な写真です。 すべてが機能しているようです。 同時に、あらゆる種類のペーパークリップが微視的な精度で予算化されており、会社の最終的な財務および経済状況が大きく左右されるより重要な指標にはあまり注意が払われていないことがわかりました。

いかなる状況においても、これは許可されるべきではありません。 問題の 1 つは、財務総局が深い知識を必要としない分野で活動していることかもしれません。 予算編成プロセスを効果的に管理するために、財務部門は、すべての予算編成対象がどのように配置されているかを把握している必要があります (ブック 5、予算編成における財務部門の役割を参照)。 そうでなければ、エコノミストは主にペーパー クリップを扱うことになります。

管理費予算モデルの例

この管理予算モデルの例では、会社の管理インフラストラクチャのサポートに関連するすべての項目が示されています (下図を参照)。 タブ。 1）。 この予算モデルの項目の一部は、部門の要求から統合されています。

表 1. 行政予算の例

予算項目
管理費（千ルーブル）		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	減価償却費	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	オフィス賃料	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	管理職の給料	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	事務費	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	通信サービス	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	旅費	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	ローンの利息	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	固定資産税	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	その他の費用	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
収益におけるAUZのシェア		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
管理費および管理費の支払い（千ルーブル）		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	オフィス賃料	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	建物および構築物のメンテナンス	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	事務費	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	通信サービス	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	旅費	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	ローンの利息	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	固定資産税	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	その他の費用	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
管理費		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
付加価値税を伴う管理費の支払い		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

一部の記事の企画において、統計情報を加工した結果を利用しています。 管理費の予算を交渉するときは、各項目の明確な正当性を得ることが特に重要であることを覚えておく必要があります。 そうしないと、慣れの効果が働く可能性があります。 つまり、膨張したコスト項目を 1 回見逃すと、それ以降のすべての予算に表示されます。

この管理予算は、他の機能予算とリンクしている可能性があることに注意してください。 特に、管理職および管理職の給与に関する情報は、給与予算から取得できます。 もちろん、この場合、管理単位（トップマネージャーと管理および管理サービスにサービスを提供する）に関連付けられている輸送費の額は、輸送費の予算から得ることができます。

例の管理費の予算には、ローンの利息などの項目があります。 この場合、会社全体の運転資本を補充するために行われるローンについて話しています。 原則として、この費用項目は、たとえば大規模な広告キャンペーンや生産設備の購入のためにローンが使用されていることが明確に示されている場合、プロセスや部門にも関連する可能性があります。 確かに、後者の場合、BDDS でのこれらの利子の支払いから生じる財務フローは、メインではなく、投資活動に関連します。

所与の管理費予算の例から、この会社では、費用の発生期間と支払い期間が一致していることがわかります。 それ以外の場合は、管理費および管理費の支払いをスケジュールする必要があります。

ノート: 一般管理費予算の財務モデルの詳細については、を参照してください。 第三部「財政予算モデル」ワークショップ 「事業予算管理」、これはこの記事の著者によって実行されます-

予算編成プロセスの多くの専門家は、管理コストに十分な注意を払っていません。 ただし、そのような費用の制御可能性は、会社の管理だけでなく、費用の総額の計画と分析においても重要な役割を果たします。 管理費の特殊性は、それらが経済活動の量に直接関係していないということです。 多くの場合、操作の量が減少すると、管理コストが増加します。 この問題を解決するには？ 管理費の現実的な予算を立てる必要があります。

メソッドの「クラシック」

予算編成プロセスは多面的であるため、さまざまな方法で経費項目を形成します。 主なことは、記事自体の特性と現代のビジネス状況の両方を考慮して予算編成に取り組むことです。

検討 主要な形成方法行政予算.

最初の方法- 管理費を一定の割合に制限する。 例:

• 主要な従業員の数に対するマネージャーの数のパーセンテージ。
• 主要な労働者の給与のパーセンテージとしてのマネージャーの賃金基金。
• 売上高に対する管理費の割合など

現在、この方法はほとんど使用されていません。 説明するのはとても簡単です。 現代の技術プロセスの不可欠な部分は、 オートメーション、それは基本的な製造労働者の数の減少につながります。 同時に、管理および管理担当者（AMP）の数は変更されていません。 このような状況では、基本的なワーカーの数と比較した APM の割合が増加します。

逆の状況が発生する可能性があります。 企業は自動化を実施し、生産労働者の数が減少し、生産量が大幅に増加しました。 その結果、バイヤーからの注文がさらに必要になり、新しい卸売バイヤーを探し、販売市場を拡大する必要があります。 この場合、会社はマネージャーの数を減らすのではなく、増やします。 それに伴い、人件費だけでなく、営業、マーケティング、ロジスティクス、法務、経理部門のコストも上昇しています。

2番目の方法-事後（達成されたことから）。 メソッドの本質: 過去の期間の管理費は、インフレのレベルにインデックス化されます。 この方法を応用することで、 構造の変化を考慮することが重要ですと 企業におけるビジネス プロセス. たとえば、過去 1 年間に次のような変化があった可能性があります。新しい部門が作成された (アクティブな営業部門、開発部門、入札調達部門)、特定の機能が外部委託された (コール センター、マーケティング、経理、セキュリティ)。

第三の方法- 管理コストを最終結果に関連付ける (たとえば、管理予算は利益に依存する)。 ほとんどの所有者と経営陣は、この方法を使用することを好みます。 効果的. しかし、管理費の全量を最終的な結果に完全に結びつけることは困難です。 この方法は、販売部門の財務ディレクターの給与計算を計画する場合に最適です。

4番目の方法- 応相談。 方法の本質：行政予算は、文具、事務機器などの購入のために締結された契約とそれらに規定された金額に従って厳密に計画されます。

支出

管理費の主な内訳は図のとおりです。

個々の経費項目の予算編成の機能を検討してください。

の計画費用 オフィスワーカーゆうと 繋がり、個人的な目的で使用されていないかどうかを最初に確認する必要があります。 これらの記事を読んでいると、紙、インターネット、電話での会話に制限を設けることがよくあります。

記事の形成 の上 輸送費サードパーティのキャリアのサービスに支払う費用を予測し、自分の車を維持します（原則として、車について話します）。

多くの場合、管理費は予算に含まれていません 情報技術の開発、ソフトウェアの取得. エコノミストがこの問題を管理部門の責任者に提起した場合、そのような費用を予算編成に含めるよう主張する可能性があります。 この場合、エコノミストは各部門に、自分たちの仕事でどのような新しい効果的なソフトウェアを使用できる (望む) か、そしてそれが会社全体に何をもたらすかについて考えるように促す必要があります。

CRM、ERP、WMS システム、会計のソフトウェア更新など、イノベーションを追求する企業にとって、このような記事は非常に重要です。 企業がすでにシステムを使用している場合、サプライヤー企業がシステムを維持し、企業が毎月のサブスクリプション料金を転送するため、維持およびアップグレードのコストを計画することは難しくありません。

経費を計画する最も簡単な方法 建物、構築物、設備の賃貸料、減価償却費: 減価償却率は既知であり、そのような固定資産の更新はめったに計画されません。 家賃については、契約書に費用の額が明記されています。

検討中の記事に関して、確立することが重要です ルール: 予算編成中の部門長は、どのコンピュータ機器を更新する必要があるか、および新しいオフィス家具が必要かどうかを決定する必要があります。

新しいコンピュータの購入を計画する前に、既存のコンピュータが作業に関与しているかどうかを確認することをお勧めします。

多くの場合、彼らは予算に含まれておらず、 と訴訟費用. ただし、請求が現在相手方に送られている場合、訴訟がすでに進行中の場合は、裁判費用、専門家サービスの支払い、および弁護士の出張 (旅費、宿泊費) の費用を計画する必要があります。

大事です

会社がクレジットで製品を出荷し、支払いを延ばし、サプライヤーや請負業者と前払いで作業する場合、管理予算の法的費用の項目を計画する必要があります。

コンサルティングサービス 1 回限りの場合もありますが、企業は現在、年間サブスクリプション サービスを使用することを好みます。 原則として、これは会計です。

企業が強制監査を受ける必要がある場合、そのような費用は予算に含まれます。 コンサルタント/監査人を選択するためのビジネスケースを実施し、詳細な見積もりを依頼し、サービスの費用を見積もる必要があります。

計画を立てる 消費s決済・現金サービスと 銀行サービス, 開いている口座の数、さまざまなサービスの銀行料金、トラフィック量に関する情報が必要です お金アカウントで、他のサービスのボリューム。

銀行は独自にサービスの料金を支払うこと、つまり、契約で定められた金額を会社の口座から償却することを覚えておく必要があります。 実行された標準的なサービス行為は見つかりませんが、銀行の明細書でそのような金額を確認できます。 銀行は、証明書の発行、裁判所への明細書の複製に追加料金を請求します。 これらの金額も予算で計画する必要があります。

支払い基金の予算

管理費の予算のかなりの部分は、管理および管理担当者の給与基金によって占められます。 行政予算と同様に、給与予算は次のように分類する必要があります。 構造区分. P約 部門ごとに割り当てることをお勧めします:

• 常におお部- 人員配置表、承認された関税率および関税率に基づいて形成されます。
• 変数おお部— モチベーションスキームに基づくボーナス。 この部分を計算するには、関連するサービスの動機付けスキームで使用される指標に関するデータを取得する必要があります。

部門の詳細に基づいて、すべての従業員が可変部分を持っているわけではありません。 簿記など、定率で仕事をする人もいます。

可変部分は、すべての暦月に存在するわけではありません。 可能なnリーチインs:

• 変動部分の発生はプロジェクトの完了時に実行され、たとえば1月のプロジェクトはまだ完了しません。
• 部門が作成されたばかりであり、最初の数か月で可変部分について話すのは時期尚早です。
• 四半期ごとのボーナスが提供されます。

賃金を固定部分と変動部分に分割するという原則は、予算編成プロセスだけでなく、予算の分析と調整も大幅に簡素化します。 歪みが発生した場所とその原因はすぐにわかります。

動機付けスキームでは、従業員のボーナスを差し引くことができますが、予算に罰金の額を含めることはお勧めしません。 これは、会社が厳格な企業規則を持っていて、ある程度の罰金が常に発生している場合でも、従業員の意欲を低下させる可能性があります。

この予算プロセスの間違いの 1 つ — 最高給与計画職場で手数料. たとえば、州には10人の従業員がおり、計画年度全体で10人の給与が計画されていますが、予算編成時には2つの空席があります。 1 人は 2 月中旬に、2 人目は 5 月末に補充されます。 同時に、可能な限り最大の保険料が計画されます。 このアプローチには、経済的損失が伴います。

まず、作成します 賃金基金の超過準備金、お金は流通していなければなりません。

第二に、同様の状況がすべての構造部門で発生した場合、そのコストをカバーするために、多くの企業が 取ったクレジット、担保物件の調査にお金を費やし、銀行に利息と手数料を支払うと、会社はローンなしで自己資金から給与を支払うことができることがわかります。

大規模な製造業（主な活動は生産と卸売販売）の管理職および管理職の報酬の予算の例を想像してみましょう。

事務・管理職の給与予算

（管理費の予算の一部として）2016年、千ルーブル

No.p/p	予算項目	年間計画	月額プラン
			1月	2月	行進	の合計І 平方		の合計ІІ 平方
	物流総局
	ロジスティクス担当ディレクター
	定数部
	可変部
	購買部門
	定数部
	可変部
	輸送サービス
	定数部
	可変部
	人事総局
	人事部長
	定数部
	可変部
	人事部
	採用部門
	定数部
	可変部
	労働配給局
	定数部
	可変部
	財務総局	30 720,0
	最高財務責任者
	定数部
	可変部
	財務部門
	定数部
	可変部
	会計
	企画経済部
	定数部
	可変部
	法務部
	ソフトウェア事業部
	定数部
	可変部
	ハウスキーピング サービス
総人件費		71 038,0				17 790,0		18 449,0

人事部長: Ryzhova G.D. ___________

PEO の責任者: ヘッド M.V. _________

スタッフトレーニングの予算

今日、企業は営業スタッフだけでなく、管理および管理スタッフもトレーニングする傾向があります。 このようなトレーニングは、企業規則の遵守、チーム ビルディング、忠誠心の向上、およびリーダーシップの資質の開発を目的としています。

大事です

研修予算は強制的な支出項目ではないため、この予算には厳しい規制が必要です。

存在する 教育予算編成への 2 つのアプローチ.

最初アプローチ: 管理者は、トレーニングに固定量を割り当てるだけです。 その規模、会社の詳細、およびこの金額を習得するマネージャーの見解に基づいて、予算自体が形成されます。

トレーニングの予算が十分に大きい場合は、 否定的な結果. 多くの従業員、特に若い従業員は、最初は学習に興味を示し、さまざまなコース、セミナー、ビジネス トレーニングに積極的に登録します。 時間が経つにつれて、そのような志願者はますます少なくなりますが、トレーニングの予算はまだ割り当てられています。 トレーニングは自発的で義務的なイベントになり、その効果は大幅に低下しますが、責任あるマネージャーは特に考えていません。 結局のところ、彼が今年割り当てられた金額を費やさなければ、来年はこれらのニーズに対する予算が大幅に削減されます。

このような無駄を防ぐためには、人事担当者が開発したトレーニング プログラムが部門長 (結局、トレーニングやセミナーに参加するのは従業員です) によって承認された後にのみ、予算の計画を開始する必要があります。トップマネジメントの承認を受けること。

2 番目のアプローチ予算の編成は、従業員のイニシアチブに基づいています。 特別規則に従って、従業員のトレーニングを計画している構造単位の責任者は、事前に関連する申請書を提出し、トレーニング計画を会社の経営陣と独自に調整します。 ディレクターがそのような部門長のトレーニング計画を承認した場合、費用は適切な部門に請求されます。 この場合、トレーニング費用の額は、会社の能力を考慮して、ニーズに基づいて決定されます。

たとえば、興味深いセミナーや法律の変更に関する情報が表示された場合に備えて、トレーニング予算に少額の準備金を計画することをお勧めします。

人材育成費の予算（管理費の予算の一部として）、千ルーブル こする。

No.p/p	予算項目	年間計画	月額プラン
			1月	2月	行進	の合計І 平方		の合計ІІ 平方
	ビジネスコーチのサービスに対する支払い
	授業料
	1時間あたりの料金（学生1人あたり）
	従業員一人当たりの研修時間数
	研修予定人数
	配布料
	1セットの価格
	配布物を配布した従業員数
	投資費用
	人材育成用ソフトウェアの取得
	教室設備費
	丸テーブル（1台）
	椅子（12点）
	マーカーボード
	プロジェクター
	研修費用の引当金
合計

財務ディレクター: Medvedev V. G. ____________

この予算は、トレーニングが招待されたビジネストレーナーによって実施されることを規定しています。サービスに対する支払いは、トレーニング従業員の数とトレーニング時間数によって異なります（ビジネストレーナーの価格表による）。

学習プロセスには、生徒への配布資料の提供が含まれます。 これにより、習得した知識を職場で直接適用できるため、トレーニングがより効果的になります。 配布資料- 追加の支出項目。 別 トレーニングセンター配布資料の費用は、1 人の従業員のトレーニングの費用に事前に含まれているため、予算にグループ 4.1.2 の記事がない場合があります。

会社が初めてトレーニングを計画している場合は、教室のソフトウェアと機器に投資する必要があります（記事のグループ4.2）。 そのような 投資経費本質的に一回限りであり、教育プロセスの開始前に実行されます。

固定資産の購入計画は、1 つのトレーニング グループの従業員数に関する情報に基づいています。 検討中の予算では、グループ内の人数は 11 人以下 (およびビジネス コーチ 1 人) と規定されています。 椅子12脚とある程度の大きさの丸テーブルを購入する必要があります。 会社が大規模な場合、予算を立てるために必要なもの 訓練計画. 研修希望者が多い場合は人数を増やす必要が生じる可能性があります。 したがって、オフィス家具を追加で購入する必要があります。

スタッフの役割

予算に取り組んでいるエコノミストが会社が発展していることを知っている場合、地域に駐在員事務所を開設し、新しい市場に参入する予定であり、スタッフを雇うスケジュール、小売店を開くスケジュールを受け取る必要があります。 それは、給与、新しい仕事、家賃、通信、事務用品、およびトレーニングを装備するための費用の増加を計画する月のそのようなスケジュールに直接依存します. これは、予算指標の値、会社の最終的な財務および経済状態に影響を与えます。

何らかの理由で支店を閉鎖し、スタッフを削減する予定がある場合、エコノミストはスタッフを削減するためのスケジュール（別の仕事への異動、別の仕事への異動）が必要です 実在物など）および閉店のスケジュール。

受付スケジュール a 働く人員 - 2016

構造	職名	人数	毎月の予定給与、こすります。	入学月
ブリキのオフィス	プログラマー
	リテール部長
	契約スペシャリスト
	エコノミスト
	営業部長
	マーチャンダイザー
	ドライバー宅配便
クラスノダール地方の支店	支店長
	営業部長
	会計士
合計

人事部長: Kazantsev A.L. ___________

行政予算

管理費の予算は、 部門別、これはその分析を大幅に簡素化するためです（イノベーションLLCの予算の例を参照してください。部門のコンテキストで資料の提示を簡素化するために、人件費のみが提示されています）。

予算を作成するときは、それを有益なものにすることが重要です。 予算は十分に詳細で、かさばらないものにする必要があります。 使用されるソフトウェアのタスクは、ネスト レベルごとに予算を合計して分解し、提供することです。 さまざまなバリエーションデータのソートとサンプリングにより、制御と分析の利便性が確保されます。

支出項目ごとに割り当てられている場合 デジタルe暗号s、これにより、コストを特定する際の混乱やあいまいな解釈が回避されます。 デジタル暗号は便利です。 たとえば、IEE エコノミストがロジスティクス部門用の新しいラップトップを購入するための支払い申請を承認する必要がある場合、彼は適切なコードを入力し、支払い申請を受け入れた財務部門のスペシャリストが次のことを確認します。そのような支払いは、予算内のこの項目の金額に収まります。

平成28年度行政予算 g., 千 こする。

No.p/p	予算項目	年間計画	月額プラン
			1月	2月	行進	の合計І 平方		の合計ІІ 平方
	建物、設備、オフィス家具および機械の減価償却およびレンタル
	事務・管理職の報酬
	事務局長兼事務局
	物流総局
	ロジスティクス担当ディレクター
	購買部門
	輸送サービス
	人事総局
	人事部長
	人事部
	採用部門
	労働配給局
	財務総局
	最高財務責任者
	財務部門
	会計
	企画経済部
	法務部
	ソフトウェア部門
	ハウスキーピング サービス
	募集
	トレーニング
	通信サービス、インターネット
	固定都市通信
	モバイル接続
	インターネット
	材料サポート
	文房具
	プリンター消耗品、カートリッジ
	小規模事務用品
	その他の素材のサポート
	ユーティリティ
	電気
	上下水道
	ごみの除去
	熱供給
	除染
	セキュリティサービス
	運賃
	サードパーティのキャリア サービス
	スペアパーツを含む自社車両の修理とメンテナンス
	保険
	従業員保険
	損害保険（車両を除く）
	自動車保険
	銀行サービス
	為替差額
	銀行手数料
	「Client-Bank」システムのサービス
	コレクション
	ローンの利息
	ローン費用
	その他の銀行費用
	代理店費用
	第三者企業のサービス
	監査サービス
	コンサルティングサービス
	法律サービス
	エキスパートサービス
	郵便サービス
	州の郵便
	配送サービス
	宅配便の費用
	旅費
	司法における紛争解決の費用
	電子キー発行サービス
	専門書の購読、書籍の購入
	投資費用
	ソフトウェア
	市販のソフトウェアの購入
	ソフトウェア開発費
	オフィス設備
	コンピューターテクノロジー
	プリンター、スキャナー、コピー機、その他周辺機器
	キーボード、フラッシュドライブ、その他の小型家電
	その他のコンピューター機器
	事務用家具
	取締役および部門長向けのエグゼクティブクラスのオフィス家具
	一般社員向けオフィス家具
	客先、ホール、廊下、受付、会議室の設備費
	花と造園の費用
	自己義務違反に対する罰金、罰則、没収
	その他管理費
合計		86 086,8				21 136,0		21 705,5

財務ディレクター: Medvedev V.G.___________

PEO 責任者: Golovnaya M. V. ___________

「デリケート」機能

行政予算は、最も「デリケートな」予算の 1 つです。 そのような予算を担当する従業員は、可能な限り競合しないようにする必要があります。 例えば制作予算を例にとると、制作責任者がいくら数値に反対しても、材料費や人件費には厳しい技術基準があります。 さらに、会計、配給部門、財務および経済計画部門など、いくつかの構造の生産に関する包括的なデータがあります。 これらのデータは明確に文書化されており、予算編成には十分です。

事務・管理職については、特定の分野を担当する取締役が求める。 最大資金あなたの部門のためだけに。

最初の理由：最大の機会があるため、将来的に必要な費用を支払うように依頼する必要はありませんが、予算の費用はかかりません。

二つ目の理由- 野心：「人事部長である私が、物流部長よりも資金が少ないのはなぜですか。」 多くの場合、同様の役職は、エリアのディレクターだけでなく、部門の長によっても占められており、このようにして権限を強化したいと考えています。

予算編成システムがそのような指導者の側で誤解や抵抗に遭遇した場合、エコノミストも IEE の責任者も、この障害を自力で取り除くことはできません。 この問題は彼らの管轄外です。 この状況は、管理費の予算編成プロセスの停止、または特定の「反対者」への適応を伴います。 後者は、財務結果を計算するための方法論の歪みにつながります。 その結果、管理者は誤った経営判断を下し、会社は損失を被ります。 意味、 予算編成プロセスはja将軍を監督する番目監督と会社の所有者かどうか. 規制に対するわずかな抵抗や違反は厳重に抑制されなければなりません。

対立を平準化し、予算編成プロセスを簡素化し、予算編成の本質、目標、目的、および方法を従業員に伝えるためには、別の手順を実行する必要があります。 セミナー (マスタークラス) コンパイルの問題に関する管理および管理担当者向け私バジェット. セミナーには、部門の責任者、エリアのディレクターだけでなく、予算編成を担当する従業員も参加する必要があります（その規模と特定のデータに応じて、各部門から1〜3人）。 結局のところ、部門の長が予算を担当しているが、数字を扱い、必要な計算を行い、データを準備し、部下のPEOエコノミストと対話して相談することが起こります.

結論

実践が示すように、形成された予算が戦略的目標に対応していないことがよくあります。 これは、基本的に所有者が自分でビジネスを管理し、取締役がその指示に従う場合に発生します。 そのような戦略は、所有者の頭の中にあるだけです。 この「戦略」について漠然とした主観的な考えを持っているのは、取締役と一部の部門長だけです。 解決策 1: 戦略は形式化されなければならない（明確に定義された）開発の方向性を設定する指標の助けを借りて。

戦略は中期 (3 ～ 5 年) で策定し、年ごとに分類する必要があります。 「市場を征服し、売り上げを伸ばす」という言葉は適切ではありません。 正しい言い回しの例: 「2020 年までに売り上げを伸ばす - 少なくとも 500 億ルーブル。 年に"。 初の 2016 年：「180 億ルーブルの売上を達成する。 2016年に」。 このような戦略に関しては、新しい構造単位が予算に含まれています - 小売チェーンと連携する部門です。 同時に、HR マネージャーは、スタッフのトレーニングのための予算の増加を主張する場合があります。 これは正しく、論理的です。

E. S. パンチェンコ、ビジネス コンサルタント

コースワーク

分野: 管理会計

トピック: 原価項目による偏差の説明とその分析

序章

「逸脱」の概念: 好ましい逸脱と好ましくない逸脱

主な作品の偏差値

間接費差異

生産高単位あたりの標準原価の要素

偏差管理

結論

使用文献一覧

序章

原価計算差異

基準や目標が設定されている活動では、逸脱は避けられません。 計画からの実際の結果の偏差の大きさだけでなく、それらが発生した理由も知る必要があります。 差異管理は管理手法の 1 つで、実際のコストと見積もられたコストの差異、または組織の活動における異常な偏差を特定して、経営陣の注意をこれらの偏差に集中させることに基づいています。 したがって、焦点は、正常に実行されているプロセスや推定コストではなく、新たに発生する問題に置かれます。

仕事の主題は逸脱の問題です。 原因と責任者の特定。

この作業の目的は、逸脱による管理の組織を研究し、逸脱の原因を明らかにし、逸脱による管理の方法を特定することです。

これらの目標を達成するには、次のタスクを解決する必要があります。

-偏差を分析する方法として、原価計算の規範的な方法の本質を検討してください。

-偏差を計算および分析するための方法論を研究します。

-例を使用して偏差を特定する技術を示します。

-偏差を説明する組織を改善する方法を提案します。

企業で逸脱管理が実行される場合、組織に設定された戦略的目標の達成を妨げる問題を解決することができます。たとえば、次のような場合があります。

-欠陥のあるサプライヤーを特定する。

-配達の遅れとその費用の増加;

-生産タスクの時期尚早の履行。

-生産コストの増加を抑えることへの是正の影響の複雑さ;

-タイミングと品質に関して、完了した注文に対する顧客の不満。

-スタッフの不満;

このホワイト ペーパーでは、偏差制御の主なコンポーネントについて説明します。

逸脱に関する管理上の決定を下すことは、次のことを行うために必要な行動を実施することです。

-第三に、開かれた機会を利用すること。

コストセンターと責任センターによる規範からの逸脱の毎日の一般化と分析により、生産部門の責任者は、生産組織における新たな問題をタイムリーに排除し、将来の発生の可能性を防ぐことができます。 言い換えれば、標準原価計算のシステムは、規範からの逸脱に従って生産管理を組織化するための前提条件を作成します。

1 「逸脱」の概念：好ましい逸脱と好ましくない逸脱

偏差 - 原材料、材料、半製品、賃金、および製品の製造のためのその他の直接費用の消費に関する現在の現在の基準からの絶対偏差、および実際の間接費と推定された間接費との間の不一致の相対的な大きさ。

逸脱は、正（貯蓄）と負（浪費）です。 説明され、説明されていません。 素材と価値。

直接費の負の偏差は、特定の製品の技術プロセス、組織の基準、および生産管理の遵守の観点から分析されます。

直接費の正の偏差は、生産単位ごとに計算された規範と基準の妥当性の観点から考慮されます。 固定費の差異は、生産量の変化への対応と柔軟な見積もりへの順守について分析されます。

記録された逸脱は、文書化されたものとも呼ばれます。 これらには特定された逸脱が含まれます。 生産タスクが完了すると、 レポート期間の最後に計算と数式を使用する (数時間から数か月)。

図 1.1 - 偏差の種類

この報告期間の規範からの文書化されていない逸脱は、仕掛品、完成品および不合格品、材料、およびその他の重要な資産の在庫方法によって明らかになります。 それらの形成の理由は次のとおりです。残りの資料の問題と計算の不正確さ。 結婚の隠蔽; 製造された製品の数量の追記; 半製品、部品、製品の損傷、紛失、不足。 残留材料と進行中の作業の在庫の不正確さ。 記録されていない偏差は、報告期間の終わりに決定され、生産および管理会計の組織のレベルが不十分であることを示しています。

材料の偏差は、調達および生産活動で発生します。 それらは、このレポート期間に販売された材料、仕掛品、完成品、および製品の残高に分配されます。

原価差異は通常、販売された商品の原価に起因します。

母材偏差

製品の生産における材料費の差異に影響を与える主な要因は、材料の価格と生産で消費されるその量の 2 つです。

価格偏差は、購入した材料の数量に、材料の単位あたりの標準価格と実際の価格の差を掛けることによって決定されます。

(NC-FC)*SC (2.1)

どこで NC - 標準価格;

FC - 実際の価格;

KZ - 購入した素材の量。

偏差の計算には 2 つの方法があります。

購入した材料の量に応じて。 次に、偏差は残りの材料と販売された製品の間で分配されます。

材料の使用量によります。 この場合、すべての偏差は売上原価に償却されます。

逸脱の主な理由:

仕入先のパフォーマンスの悪さによる否定的な拒否

1.仕入先価格の市場上昇による負の分散

2.受入検査中に検出された材料の低品質による正の偏差

3.材料の品質が低いために正の偏差が検出された 生産工程

4.配達の緊急性のためのサプライヤーによる価格の引き上げ

5.材料が技術的プロセスに準拠していないことによる正の偏差

材料の使用基準からの逸脱は、実際に消費された材料と実際のリリースの標準消費量を比較することによって決定されます。 この原則は、柔軟なコスト見積もりの​​準備においても基本です。 廃棄物についても同様です。

材料の消費基準からの逸脱を特定するために、次の方法が使用されます。 製品の出力のための直接費の偏差の識別による材料のバッチ使用; レシピによる予備計算、在庫データに基づくその後の計算。

各企業は、その技術と材料の特性に従って、偏差を検出するための独自のシステムを選択します。 ただし、いずれにせよ、計算は次の式に従って実行されます。

(NC-FC)*NC (2.2)

ここで、NK は製品の実際の出力に対する標準消費量です。

FC - 実際に使用された材料の量;

NTs - 品目の標準価格。

材料による偏差の分析における特別な場所は、研究によって占められています いろいろな種類廃棄物。 それらは、次の基準に従って分類されます。

許容可能な生産廃棄物は、処理プロセス中にすぐに発生します。それらは材料費に含まれます。実際に受け取った廃棄物は標準値と比較され、偏差の原因が特定されます。

最終的な結合の結果としての生産廃棄物 - 生産プロセス中に損傷した材料の一部は、完成品と生産に投入された製品を比較することによって検出されます。 一部の業界では、結婚もコスト基準の一部と見なされています。

管理者の過失による生産廃棄物は、マネージャーによる誤った決定、生産廃棄物管理手順の欠如または弱体化の結果として現れます。

材料の偏差は、その発生の中心、操作、製品と材料の種類、理由、加害者、およびその他の兆候によって要約されます。

例 2.1

ABC はコスト配給制度を採用しています。 生産単位あたりの変動費率は次のとおりです。材料 2 単位で 3 ドル、生産労働では 1 時間あたり 5 ドル、変動間接費は 1 時間あたり 3 ドルです。 3 月中に、25,000 単位の材料が 74,750 ドルで購入され、20,750 単位の材料が 10,000 単位の完成品の生産に使用されました。 直接労働コストは 49,896 ドル (直接労働の 10,080 工数) で、変動間接費は 34,776 ドルでした。 一般モデルの助けを借りて、材料による偏差を決定します。

表 2.1 - 材料による偏差

実際価格での投入資源の実際の量 (FC * FC) 単位あたりの標準価格での投入資源の実際の量 (FC * NC) 単位あたりの特定の生産量に対する許容量 2.1-材料による差異 差異による差異価格 25020750*3,000=62250 数量による差異 2250

購入した材料の量 (25000 単位) は、生産に使用された材料の量 (20750 単位) とは異なることに注意することが重要です。 材料の購入価格の差異は、購入した 25,000 の材料に基づいて計算され、材料の使用量の差異は、生産で使用された 20,750 の材料に基づいて計算されました。 この違いのため、全分散の値を決定することはできません。 一方、同じ材料偏差は、次の方法で決定できます。

材料数量偏差=(FK-NK)*NC=(20750-20000)(3,000)=62250-60000=2250

逸脱の主な理由:

1.倉庫間の資材移動の管理が不十分なため、正の偏差

2.ショップへの入庫と生産への材料のリリースの管理が不十分なため、正の偏差

.低品質の材料の購入による正の偏差

.盗難によるプラス偏差

.工程変更による偏差

.品質管理要件の変更による偏差

労働偏差

直接労務費の合計偏差は、欠陥 (最終および修正可能) を除いた、生産された生産単位の実際の人件費と標準の人件費の差として定義されます。

合計直接労務差異 = 実時間 実賃金率 - 標準労働時間 標準賃金率。 (3.1)

計画の実施の程度を評価するために、経営陣は、総偏差のうちどれくらいが労働時間のコストの変化によるもので、どれくらいが賃金率の変化によるものかを知らなければなりません。

直接労務費の支払率の偏差 = (実際の率 - 標準率) · 実際の作業時間。 (3.2)

労働生産性の偏差\u003d（実労働時間－標準労働時間） 標準賃金率 (3.3)

賃金率の逸脱は通常、人事部の責任です。 この差異は、労働者が計画で予想されるよりも高いまたは低い賃金で雇われた場合、または特定の仕事がより高い (より低い) 賃金の労働者によって実行された場合に発生します。 労働生産性の偏差は、工場検査官に責任があります。 経験の浅い従業員がより高いレベルのスキルを必要とする仕事を割り当てられた場合、好ましくないパフォーマンスの差異が発生する可能性があります。 経営陣は、一般的な状況に基づいて各状況を分析する必要があります。

図 3.1 - 直接労務費の一般的な偏差

労働量の偏差は、労働が生産に関与するときに現れます。 これらは、3 列モデルでは、数量と価格の代わりに労働集約度と率が使用されることを除いて、材料差異とほぼ同じ方法で設定されます。 生産単位は、労働が支払われるレートと使用される労働の量の両方に責任があります。 したがって、製造部門は、労働差異が発生する理由を説明する必要があります。

表 3.1 考えられる理由賃金率の偏差と責任者

賃金格差の理由と責任 責任の理由 過労または過剰人員 生産管理者または団体協約 不明確な職務要件または過給 人事部 残業および不満足な生産スケジュール 生産計画部 好ましくない労働集約度および責任差異の原因 原因 責任STRUCTURE 資格のない労働者 人事部 ダウンタイムマスター 設備の故障 材料不足 メンテナンス部門 購買部門

不利な賃金率の変動は、賃金の上昇によって説明できます。 生産計画が不十分であり、その結果、残業が必要になる。 予想よりも高い賃金率を必要とする労働力の使用。 残りのスタッフ。

表 3.2 労働分散の計算

単位あたりの実際のレートでの時間単位の実際の労働能力 (FT * FS) 単位あたりの標準レートでの時間単位の実際の労働投入量 (FT * NS) 標準レートでの所定の量に対する標準許容労働投入量 10080 人 / 時間 * 4.95 = 4989610080 人 / 時間 *5.00=5040010000 人/時間 *5.000=50000 表 3.2 の続き - 労働分散の計算 レート分散 =504 労働分散 = 400 同じ値を別の方法で計算できます。

賃金率偏差 = FT(FS-NS)=(FT*FS)-(FT*NS)=504

労働強度偏差 = (FT-NT) NS = 400

賃金率の偏差の主な理由:

1.スタッフの希望で値上げ

2.時間外労働率の向上

.レートを平均化するときのレートの増加

.より高い資格の労働者を使用する場合の割合の増加

労働生産性 (OPT) の偏差は次のようになります。

OPT\u003d (LF - HF) * NSS (3.4)

NHA は、標準的な時給です。

逸脱の主な理由:

1.低品質の材料による偏差の増加

2.機械整備不良による偏差増大

.新しい設備の使用による偏差の増加

.プロセス変更による偏差の増加

.品質管理基準の変更による偏差の変化

総労務偏差 (OTD) は次のようになります。

OOT \u003d NZ - FZ (3.5)

NZ - 製品の実際の出力の標準原価;

FZ - 実際の人件費。

製造間接費差異

製造間接費差異は、個々の製品に起因するコストを制御するために、生産量、能力稼働率に関する挙動の観点から分析されます。

間接費の差異は、実際の製造間接費/その量を遵守するという観点から考慮され、所定の吸収率に従って製品のタイプに配分されます。 同時に、実際の間接費と、完成品または販売品の原価による総吸収額は、固定費と変動費に分割されます。

固定間接費差異は、製造原価に含まれる標準固定費と実際の固定費との差異です。

偏差の量は、次の影響を受ける可能性があります。

）実際の費用（構成と量）が見積もられたものと異なる。

）製品の実際の生産量（品揃えと量の観点から）。これは、推定生産量とは異なります。

これら 2 種類の差異は、固定間接費差異および数量差異とも呼ばれます。

固定間接費の偏差を分析するには、各予算項目の実際原価と標準原価の金額を比較する必要があります。 逸脱のさまざまな理由を特定できます。

例えば、予定外の修繕や査定員の賃金改定など。構造単位ごとに見積もっているので、施工現場や工場ごとにも分析が行われています。 分析の主な領域の 1 つは、制御可能な間接費と制御不可能な固定費の両方を考慮することです。 これらの目的のために、標準には許容可能な偏差を含める必要があります。この場合、このマネージャーに依存する直接コストの偏差が理由として機能します。 管理可能な費用と管理できない費用を区別するために、結果として生じる直接費を生産プロセスに基づいてチェックし、これらの費用を製品ごとに分類します。

生産に関する偏差は、調査期間中の実際の生産量 (FP) と推定生産量 (SP) の差に、固定間接費の標準分配率 (HC) を掛けたものです。

(FP-SP)*NS (4.1)

この計算式は、固定間接費が短期間の生産量に対して変化しないという仮定に基づいています。

偏差の考えられる理由は、製品需要の変動、製品ミックス、材料供給の不足、非効率的な労働力、製品品質の低さ、計画、管理、生産組織の不備、設備のダウンタイム、およびその他の要因によって引き起こされる可能性があります。 生産量の偏差の大きさは、主に効率の偏差と電力の偏差によって影響を受けます。

労働効率の観点から見た生産量の偏差は、対象期間の標準時間単位の生産量 (LF) と実際の労働時間単位 (FC) の差に、固定費の標準分配率 ( HC):

(LF-PF)*NS (4.2)

キャパシティ別の生産量の偏差は、調査対象の期間に費やされた実際の労働時間と推定労働時間 (SC) の差に、標準の固定間接費 (HC) 配分率を掛けたものです。

(PF-MF)*NS (4.3)

変動間接費の差異は、標準変動間接費 (HP) と実際の変動間接費 (FR) の差によって決定されます。

合計金額は、次のタイプによって分析されます。見積もりからの直接偏差 (絶対)。 実際の作業量に合わせて調整された偏差（相対）; 効率偏差。

絶対偏差は、実際のコストと見積もられたコストの差として定義されます。 分析は記事ごとに行われます。 個別の計算により、見積もりの​​実際の金額に対して調整されたものからの偏差が決定されます。 この場合、分散は、推定調整済み変数間接費 (AVOC) と実際の変数間接費 (AFV) の差に等しくなります。

SPNR-FPNR (4.5)

分析のための情報源は、見積もりの​​実行に関するレポートです。 予算項目ごとに、偏差のさまざまな理由が考えられます。

効率による変動間接費の偏差 - 標準時間単位のアウトプット (LF) と、調査対象の期間に費やされた実際の労働時間 (LF) に、変動間接費 (HC) の標準率を掛けたものとの間に差があります。

(LF-PF)*NS (4.6)

これらの偏差の主な理由は、労働生産性の変化です。 変動間接費差異は、労務差異と同様の方法で計算されます。 通常、製造部門は、変動間接費が標準から逸脱する可能性がある場合に責任を負います。 変動間接費の好ましくない原価差異は、多くの要因によって引き起こされる可能性があります。平均とは異なる価格での材料の購入。 材料の予想以上の消費。 物資の盗難。 効率に対する変動間接費の好ましくない偏差は、次のような要因によって引き起こされる可能性があります。 低品質の素材; 機器の故障; 仕事の中断; 不十分な生産スケジュール; コントロールが弱い。 人員の休憩時間の不足など 変動間接費が直接時間の労力で表される場合、効率の差異は、労働の差異を引き起こす同じ要因によって引き起こされる可能性があります。 ただし、変動費が機械時間で表される場合、変動費の偏差は、係数の減少によるものです。 有用なアクション装置。

表 4.1 - コミッショニングの偏差

単位あたりの実際レートでの変動間接費の時間単位での実際の容量 (FE * FS) 単位あたりの標準レートでの変動間接費の時間単位での実際の容量 (FU * NS) 単位 (NOT * NC) 347763024030000 原価原単位の偏差 = 4536 総分散値 - 4776 効率の偏差 240

変動間接費 (VOC) の差異は次のとおりです。

OPV \u003d SNZ - FNZ (4.7)

SNZ - 主な労働者の実際の作業時間の推定諸経費。

FNZ - 実際の変動間接費

偏差の分析は項目ごとに実行されます。

逸脱の主な理由:

1.補助労働者の勤務による逸脱

2.間接材料費の偏差

.消費電力の偏差

.メンテナンス偏差

可変オーバーヘッド効率分散 (VOC) は次のとおりです。

OEPR \u003d (LF - HF) * NSR (4.8)

LF - 製品の実際の出力に費やされた時間数の標準時間;

FC - レビュー期間中の実際の労働時間

NSR - 標準的な時間単位の変動オーバーヘッド レート。

私たちが見るように、逸脱の理由は主要な労働者の生産性に関連しています。

固定オーバーヘッド (OCD) の差異は次のとおりです。

OPR \u003d SPR - FPR (4.9)

SPR - 固定間接費の見積もり;

FPR - 実際の固定オーバーヘッド。

分析は、原価センタのコンテキストで明細ごとに実行されます。

逸脱の主な理由:

1.中間管理職の給与の変化

2.追加のリーダーの任命

.間接材料費の推移

.消費電力の偏差

5 アウトプット単位当たりの標準原価の要素

管理会計に関する文献では、それは標準的な原価計算のシステムとして定義されています。 実践が示すように、差異分析は、コストと企業管理システム全体を管理するための効果的なツールです。 規範的な会計は、全体的な状況を分析して意思決定を行うことを可能にする全体的な概念として、企業で使用できます。 ただし、これが企業にとって重要でない場合は、システムを部分的に適用することができます (たとえば、人件費または材料費のブロック)。

標準原価計算は、企業が多くの問題を解決するのに役立ちます。 標準原価計算の主な目的は次のとおりです。

) 計画と予算編成のプロセスを簡素化します。

- 逸脱、その重要性および性質を特定し、規制措置の策定に貢献する。

) 事前に計算された生産コストに基づいて、予想されるコストの予測と価格を設定します。

) 生産の最終製品の原価計算を簡素化する。

) 現在の活動を監視し、管理の有効性の評価に貢献する。

) 達成すべき (正しい) 目標を確立し、オブジェクトとプロセスを改善する方法を概説します。

標準原価計算の構成と手順

標準原価は、慎重に計算された所定の (標準) 原価であり、通常、完成品の単位ごとに表されます。

一般に、標準原価には生産原価の 3 つの要素が含まれます。それぞれの要素は、直接の場合は自然と原価、間接の場合は変動と定数の 2 つの構成要素として表すことができます。

直接材料費:

-基本材料の標準価格。

-基本的な材料の規範的な量。

直接労務費:

-標準労働時間（直接労務費）。

-直接賃金の標準率。

一般的な制作費:

-変動間接費の規範係数。

-固定間接費の規範係数。

生産だけでなく、一般事業費についても話している場合は、別の（4番目の）要素である一般事業費が表示されるはずです。

企業によって適用される多くの規制 長い時間変更なし。 製品の設計または製造技術の変更、新製品の修正または開発のみが、規格の自然部分の改訂を必要とします。 標準原価の価格構成要素は、購入した材料や人件費の価格に対するインフレやその他の要因の影響を反映するために、より頻繁に更新されます。

基本材料の標準原価は、これらの材料の標準価格に標準数量を掛けて決定されます。

基本資材の標準原価は、次の会計期間の特定の種類の基本資材の原価を慎重に見積もったものです。 購買担当者は、すべての基本品目の標準価格を設定する責任があります。 標準価格を決定する際には、考えられるすべての値上げ、材料市場における量的変化、新しい供給元などを考慮に入れる必要があります。また、すべての実際の購入も行います。

基本的な材料の標準数量 - 使用される予想数量の見積もり。 このような評価は、標準設定において最も難しい作業の 1 つです。 製品の特定の設計、基本的な材料の品質、機械や設備の年数と生産性に影響されます。 労働者の資格と経験。 特定の結婚と喪失は避けられず、これは材料の標準量を計算する際に考慮に入れる必要があります。 通常、これらの基準は、エンジニア、資材購入業者、および機械オペレーターを使用して開発する生産管理者または原価計算担当者によって設定されます。

規範的直接労働コストは、標準労働時間に規範的直接賃金率を掛けて計算されます。

標準労働時間 (直接労働に関して) は、各部門、機械、またはプロセスが製品の 1 つのユニットまたは 1 つのバッチを生産するのに必要な時間を反映しています。 多くの場合、単位あたりの目標時間はわずか 1 時間です。 機械設備の交換や従業員の資格の変更があった場合は、標準労働時間を見直す必要があります。 この規格の策定に対する責任は、関連するユニットのマネージャーおよび学芸員にあります。

標準直接賃金率は、次の会計期間に予想される時間当たりの直接労務費を、機能または作業の種類ごとに表します。 実際には、直接賃金率は労働契約で固定されているか、組織自体によって設定されているため、決定するのはかなり簡単です。 労働者のカテゴリーごとに料金の範囲が提供されており、その範囲内で料金は異なりますが、各操作の平均的な標準料金が認められています。 また、実際に製品を作った労働者の収入が少なくても、標準直接労務費を計算する際には、標準賃金率が使用されます。

一般生産標準原価は、次の会計期間における変動一般生産原価と固定一般生産原価の見積もりの​​合計です。 これらの推定値は、前述の標準と同じ方法で計算された標準係数に基づいています。 ただし、主な違いが 1 つあります。間接費の標準係数は、変動費と固定費の 2 つの部分で構成され、異なる基準を使用して計算されます。

変動間接費の標準係数は、計画変動間接費の合計を、標準機械時間または標準労働時間の予想数など、特定のベースの計画定量式で割ることによって求められます。 (機械時間または標準時間が変動間接費の適切な尺度でない場合は、別の基準を使用できます。) 標準時間に基づく公式は次のとおりです。

変数の規範係数 ODA = (5.1)

固定間接費の標準係数は、計画された固定間接費の合計を通常の生産性 (キャパシティ) で割り、労働コストの標準時間数で表したものです。

一定の ODA の規範係数 = (5.2)

通常のキャパシティを基準として使用すると、通常のキャパシティに達したときに、すべての固定間接費が生産中の製品に割り当てられるという確信が得られます。

実績生産量が計画生産量を上回り、標準人件費が通常よりも高い場合、有利な状況が発生します。 実際、出力単位あたりの固定間接費は標準よりも少なくなります。 しかし、実際のアウトプットが期待（計画レベル）を満たさない場合、つまり 通常の能力を下回った場合、恒久的な ODA の計画額は、より少ない生産量に基づいて減少します。

原価計算で原価基準を使用すると、実際の原価データに基づいて、製品の単位 (またはバッチ) の原価を毎週または毎月計算することを回避できます。 基本材料、労務費、および間接費の標準原価を決定すると、いつでも生産単位あたりの合計標準原価を計算できます。 標準原価計算システムの適用について、例を挙げて説明しましょう。

同社は、自動鉛筆を生産するラインのガイドラインを作成しました。 基本的な材料の標準コストは、鉛筆 1 本あたり特殊プラスチック 0.025 m2 と、鉛筆 1 本あたり可動機構 1 つです。 基本的な材料の標準価格は、プラスチック 1 m2 あたり CU10、可動機構ごとに CU2.75 です。 標準の人件費は、スタンプ工場では鉛筆 1 本あたり 0.01 時間、組立工場では鉛筆 1 本あたり 0.05 時間です。 標準労働率は、スタンピング工場で 1 時間あたり CU8.00、組立工場で 1 時間あたり CU10 です。 間接費の規範的係数 - 可変部分の総人件費の 1 時間あたり -12.00 MU、固定部分の総人件費の 1 時間あたり 9.00 MU。

以下は、構成品目別の標準生産単位原価の計算がどのように実行されるかを示しています。

表 5.1 - 自動鉛筆 1 本の標準生産コストの計算

コンポーネント f.u. 主な素材: プラスチック (10 f.u./m2 × 0.025 m2) 0.25 可動機構 (2.75 CU/pc. ×1 個) 2.75 直接人件費: スタンプ屋 (0.01 h / 鉛筆 ×8 f.u./h) 0.08 組立工場 (0.05 時間/鉛筆) ×10 m.u./h) 0.50 一般的な制作費: 変動 (0.06 h/鉛筆) × 12.00* f.u./h) 0.72 パーマネント (0.06 h/鉛筆) × 9.00** m.u./h) 0.54 鉛筆あたりの合計標準コスト: 4.84

※例における一般生産費の変動部分と固定部分の配分ベースは、直接労務費の時間数（0.01＋0.05＝0.06）を採用。

表 5.2 - 結果の偏差は次のように決定されます

№偏差の種類偏差の計算I. 材料別1材料使用価格別（材料標準単価－実費）×材料購入量2材料使用量別（実績生産量あたりの標準材料数量－材料実消費量）＊材料標準価格3材料消費量の累積偏差(材料単位あたりの標準コスト - 材料単位あたりの実際のコスト) * 製品出力あたりの実際の材料使用量 II. 労働力別 1 賃金率別（通常時給率－実時給率）×実労働時間 2 労働生産性別（通常の生産実績時間－実労働時間）×標準時給率の労務費偏差（標準人件費）生産単位あたり - 生産単位あたりの実際の人件費) * 実際の生産量 III. 間接費固定間接費 (ユニットあたりの推定固定間接費率 - ユニットあたりの実際の固定間接費率) * 実際の生産量可変間接費 (ユニットあたりの推定変動間接費率 - ユニット製品あたりの実際の変動間接費率) * 実際の生産量

規範的な方法を実際の利益で使用できるようにするために、企業は配給とコスト計画のためのレポートベースを作成するだけではありません。 さらに、次のものが必要です。

-実際の生産コストと標準生産コストに関するデータを確実に収集する。

-規範と基準の変更、場所による規範からの逸脱、およびそれらの発生理由（職場、旅団、セクション、段階、再分配、ワークショップなど）の迅速な方法での登録と会計。

-実際の損失と非生産的な費用、および活動の効率を改善するための未使用の準備金に関するデータの管理と一般化。 生産のためのコスト（コスト）の合理的な標準レベルの決定;

-事前に計算された標準原価に基づく製品（作業、サービス）の実際の原価の計算。

同時に、会計の信頼性、正確性、および効率性が高くなければなりません。 標準原価計算の枠組みの中で実行される、部門および企業全体のパフォーマンスの評価を考慮に入れるような方法で、人事の動機付けシステムを開発することが望ましいです。

偏差管理

偏差管理は、次の事実に基づく管理技術です。

わずかな逸脱は、管理プロセスの調整を必要としません。

パフォーマー自身が小さな逸脱を克服することが可能です。

リーダーの介入は、かなりの量の逸脱がある場合にのみ発生します。

偏差管理の基本原則:

生産コストの主要項目の技術的に正当化された基準に基づく規範的計算の予備準備;

現在の基準を説明し、生産コストまたは実行される作業のレベルへの影響を判断します。

基準に従って原価に分割し、基準から逸脱して、実際の生産原価を計算する。

発生場所、理由、および加害者に応じて、標準的なものからの実際のコストの偏差を説明します。

逸脱管理 - 逸脱が発生した場合に、生産プロセスの通常のコースを復元するために実行される管理。 適切な組織では、内部レポートには、特定のマネージャーの責任範囲に従って、ビジネスプロセスの特定の操作を実行する時点での計画された収益、コスト、およびその他の指標からの偏差を反映するデータが含まれている必要があります。 偏差によって管理する場合、重要性の原則が非常に重要になります。 マネージャーは、重大な逸脱が特定された業務に焦点を当てます。

逸脱は、技術や規制の変化によって引き起こされる場合があります。 不十分に実行された建設および設置作業の変更。 取り返しのつかない結婚; 材料、燃料、潤滑油、電気、車両の不足。 建設機械、設備、機構の故障。 仕事の最前線の欠如; 気象条件によるダウンタイム。 材料をより高価なものに交換する。 材料の浪費; サプライヤーから受け取った建物構造の修正; 建設機械および機構の機械シフト数の過剰支出。 過剰な道路輸送; 労働規律違反等

規範からの逸脱の加害者は、職長、職長および整備士、作業チーム、供給部門、建設機械の修理および保守の現場などである可能性があります。

差異管理の主なコンポーネント:

図 5.1 - 経営上の意思決定の構成要素

そのようなコンポーネントは 6 つあります。

1.測定とは、マネージャーが過去に行った、または現在行っているさまざまな活動の、多くの場合定量的な評価です。 このような評価がなければ、介入が必要な例外を特定することはできません。

2.予測は、測定中に得られた評価の分析であり、組織の開発目標の理解と、特定された将来の傾向の外挿に基づいています。

.選択 - 組織の目標を達成するために管理担当者が従うべき基準の知識を確保します。

.観察は状況を評価する段階であり、マネージャーに現在の状況に関する情報を提供します。

.比較 - 実際の状況が計画されたものと比較され、注意が必要な標準からの逸脱が強調され、適切な管理レベルに引き上げられます。

6.意思決定とは、次の目的で必要な行動を実施することです。

1.まず、一連の出来事の制御を取り戻し、

2.第二に、変化する状況に応じてビジネス情報の評価基準を調整すること。

.第三に、開かれた機会を利用すること。

実際の値との比較の基礎として、以下を使用できます。 各種オプション規格:

1.理想（理論） - 仮定の下で計算 理想的な条件: 最良の市況、損失なしなど

2.通常 - 対象期間の平均値について計算: 標準張力の平均レベル、平均価格、平均出力など。

.現在（予想） - 特定の会計期間の状況の予測から計算されます：予想される生産量または生産条件、予想される価格レベルなど。

.基本 - 特定の瞬間に計算され、ベース (参照) として使用されます。

逸脱管理システムの主な注意点は、製品の種類ごとではなく、発生場所ごとに逸脱を特定し、責任の事実を確立することです。 これには、企業から、農場での会計、計画、コスト分析、店舗だけでなくサービスへの移行の組織への新しいアプローチが必要です。これにより、場所でのコスト形成に対する責任が高まります。 各サービス、部門、ワークショップには、独自の見積もり、コスト予算があり、それを満たす必要があります。 この点で、コスト予算を編成する必要があります。 コスト管理プロセスは、規範からの逸脱のタイムリーな検出、制限、およびそれらを排除するコストセンターの利益のための条件の作成、ならびに責任センター間の逸脱の合理的な分配を目的とする必要があります。

図 5.2 - 多層企業コスト管理プロセスの概念

重要な質問第1レベルの責任センターの設立、つまり、資金の主要な支出と、第2、第3などの責任センターの拡大です。 レベル。 各責任センターには、このサービスによって直接管理されるコストのみを割り当てる必要があります。 直接費の管理は、標準からの逸脱を考慮して分析することによって実行されます。文書化されたものと形式化されていないもの、および他のコスト項目については、月末に実際のコストと計画されたコストを比較することによって行われます。 非常に重要規範からの逸脱の分析だけでなく、規範の変化の分析も行います。これは、原則として、生産の改善を目的とした措置の結果です（さまざまな種類の規範による個人的な調整を除く）エラー)。 規範の変化とその原因に関するデータを使用して、技術進歩のダイナミクスと生産強化がコストの変化に与える影響を追跡できます。

偏差制御の考え方に基づいて、コンセプトを形成することができます 潜在的な危険に対する早期警告システム . 早期警戒システムは特別な情報システムです。これにより、企業の経営陣は、外部環境および/または企業自体の内部環境から脅威となる潜在的な危険に関する情報を受け取り、適切な方法で脅威に迅速かつ意図的に対応することができます。対策。 可能性のある危険に関するデータを提示することに加えて、情報システムがチャンスや前向きな機会を認識する能力を備えている場合、早期認識システムについて話します。

早期警戒システムの要素は、人、機械、およびそれらの組み合わせです。 早期警報システムの周辺要素と中心要素は、対応する特定の情報処理によって区別されます。

早期警告データは、外部環境または企業での特定のプロセスおよびイベントの状態または発展に関する情報が重要になる瞬間に取得されます。その影響は、企業の存続を含め、企業にとって非常に重要です。これらのイベントが発生する可能性が高い。

取得の瞬間を決定する方法を想像するのは十分に困難です 重要特定のプロセスの発達に関するあれこれの情報から、摂動の原因は常に制御されているか、無視されているように見えます。 しかし、さらに先に進みましょう。

早期警戒システムを確立するプロセスには、次の手順が含まれます。

観測領域の定義。

早期警戒システムを構築するための出発点は、企業の目標を明確に理解し、潜在的な危険源となり得る企業の外部と内部の領域を説明することです。 企業の危機的発展の原因となり、特別なチャンスを与えることができます。 観察の外部領域は、たとえば、特定の市場や技術領域である可能性があります。内部 - 製品プログラム、企業機能などです。

早期警戒指標の定義。

指標は、観察された地域で、企業に起こりうる危険を知らせる可能性のある現象の発生をできるだけ早く示す必要があります。 企業における早期警告システムのそのような指標は、次のデータです。

-注文を受けて;

-供給市場の価格について。

投資について;

-労働組合の要求について。

-立法イニシアチブについて

各指標の変更のターゲット指標と間隔の決定。

これまで未知の危険源を特定することについて話しているわけではないため、観察された領域での重要な開発の指標の助けを借りて認識するには、特別なメーターが必要です。 さらに、これらの危険な超臨界領域は事前に決定できます。

情報処理センターのタスクの定義。

早期警戒システム内でタスクを割り当て、構造を定義する際には、次の点が特に重要です。

指標の変化を捉える周辺要素 (センサー) は、企業のすべての部門の従業員である可能性があります。 場合によっては、一部の部門が集中的に早期警告信号を準備および評価することが適切です。 最後のチャンス彼に起こったすべての産業トラブル。 コントローラーの集中部門を作成しても何も変わりません。トラブルについて知るためには、それらと協力する必要があり、ある部門または別の部門でそれらについて尋ねる必要はないからです。);

機能的な組織構造を持つ企業では、早期警告情報の集中処理のタスクは、マーケティングまたは全社計画の部門に割り当てられます。

部門 (製品または地域) の組織構造を持つ企業では、このような信号は各部門内で集中的に処理されます。 さらに、上級管理職レベルでは、部門からの情報と外部ソースからのシグナルがまとめて収集されます。

このすべての後、次のステートメント：運用計画の枠組みにおける計画の予想される実施の予備計算の形で、目標および戦略計画の基本情報として、早期警告指標の性質を持つ指標。

結論

逸脱管理 - 逸脱が発生した場合に、生産プロセスの通常のコースを復元するために実行される管理。 適切な組織では、内部レポートには、特定のマネージャーの責任範囲に従って、ビジネスプロセスの特定の操作を実行する時点での計画された収益、コスト、およびその他の指標からの偏差を反映するデータが含まれている必要があります。

ということで、偏差値には「プラス」と「マイナス」があることがわかりました。 これらのタイプの逸脱はどちらも、企業の活動に悪影響を及ぼします。 負の偏差が観察された場合、企業は十分に効果的に機能していませんでした。 偏差が正の場合 (活動の有効性を意味する)、標準はよく考えられておらず、組織にはより多くの作業を実行するためのリソースがあります。

偏差管理の主なタスクは、あらゆる種類のリソースの無駄な支出をタイムリーに防止することです。これは、ビジネス ユニット、製品の種類、原因、および原因による現在の標準からの実際のコストの偏差を迅速に説明することによって達成されます。 この目的のために、生産コストの会計処理は、次の観点から個別に実行されます。 規範の変更; 標準からの逸脱。

偏差管理には以下が含まれます。

-生産サービスおよび機能部門への生産コストのすべての要素の割り当て。

-偏差の原因ではないことに客観的な関心を生み出す内部原価計算の存在。

-逸脱、特に形成されていない逸脱の加害者に対する厳格な制裁システムの作成。

-逸脱に関する情報を正確かつタイムリーに提出する責任を負うサービスと部門の可用性。

-各コストセンター内で、偏差の分析が原因と加害者のコンテキストで実行されます。

逸脱の管理会計の設定は、その活動の特性と詳細を考慮して、各会社に対して個別に実行する必要があります。 逸脱を考慮した適切に構築された管理システムにより、マネージャーは必要な情報を最も便利な形式ですばやく受け取ることができ、正しい管理上の決定をタイムリーに採用することができます。

差異をより効果的に管理し、コスト センターからの差異が特定されて伝達されるようにするために、責任ある管理者および専門家は次のことを行う必要があります。

-規範からの逸脱の原因の分類子を開発します。

-管理会計の専門家と企業の業務部門との相互作用を確保し、理由のグループごとに逸脱の責任者を決定します。

-規範からの逸脱を記録する信号文書および内部レポートの形式を作成する。 移動のルートと頻度を決定するだけでなく、

逸脱の説明を体系化するには、逸脱の理由と逸脱の責任者をコード化する必要があります。 差異の理由は、購入した材料の欠陥、ビジネス プロセス オペレーションの欠陥、予定外の残業に対する二重給与など、内部または外部の可能性があります。 逸脱の責任 - 逸脱の結果を排除し、これらの逸脱の悪影響を軽減するために、ビジネスプロセスの運用に影響を与えることができるマネージャーおよびスペシャリスト。 彼らの能力には、将来の同様の逸脱を防ぐための予防措置の組織も含まれます。 規範からの逸脱を罰することから、これらの逸脱の運用管理に重点が移ると、規制会計の有効性が高まります。

すべての逸脱を整理するには、逸脱の理由と逸脱の責任者の成文化者が必要です。 これはアドレス帳のようなもので、逸脱に関する情報を送信するためにアドレスが固定されています。 成文化者は、作業員が逸脱の性質を判断し、一次信号文書または電子メディアに記録することを容易にします。 成語を使用すると、部門長や専門家への情報伝達の効率が向上し、マイナスの逸脱を引き起こした原因を排除するのに役立ちます。 理由と逸脱の責任者の成文化者の存在により、管理者の権限内の逸脱への対応の速度を上げ、スタッフのモチベーションを確保するために、その後の分析のために逸脱を理由ごとに体系化することができます。

規範からの逸脱を分析する必要があります。 有利な分散はコスト削減を意味します。 ネガティブは、リソースの浪費によって引き起こされます。 企業内の有利な偏差と不利な偏差の間には一定の関係があります。 ある責任センターでの有利な差異は、他の責任センターでの不利な差異につながる可能性があります。

分散分析により、優先的に注意を払う必要がある問題領域 (非効率な領域) を特定できるだけでなく、ボトルネックも特定できます。

場合によっては、逸脱の分析は、規制の枠組みを決定する際に考慮されていなかった、従業員、部門、および企業全体の効率を改善するための新しい機会、つまり準備金を特定するのに役立ちます。

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