Jenis-jenis penyimpangan sebagai objek manajemen dalam akuntansi manajemen. Fitur penjatahan biaya kompleks

Paragraf 20 PBU 10/99 menentukan bahwa setiap perusahaan memiliki hak untuk secara independen menentukan kebijakan akuntansinya, termasuk manajemen. Mereka dapat menjadi bagian dari biaya menurut jenis kegiatan usaha: produksi atau penjualan barang, penyediaan jasa, pelaksanaan pekerjaan (surat Menteri Keuangan No. 07-05-06/191 09/02/208). Saat mengembangkan kebijakan akuntansi, seseorang harus dipandu oleh Instruksi untuk bagan akun.

Biaya manajemen meliputi biaya yang tidak berhubungan langsung dengan produksi, penjualan barang, jasa, pekerjaan. Jika biaya dapat dikaitkan dengan salah satu lini kegiatan bisnis, biaya tersebut dianggap komersial (misalnya, upah dan potongan untuk kepala departemen produksi).

Biaya manajemen dapat dimasukkan dalam komposisi jika didistribusikan secara proporsional dengan pendapatan untuk semua jenis produk manufaktur (barang yang dijual, pekerjaan, jasa). Dalam mengembangkan kebijakan akuntansi, suatu perusahaan (organisasi) harus berpedoman pada UU No. 129-FZ dan pasal 4 PBU 1/2008.

Untuk menghapus bagian variabel kondisional, ada 3 opsi:

• K 26, D 20 - jika berhubungan dengan produksi utama
• K 26, D 23 - jika berhubungan dengan produksi tambahan
• K 26, D 29 - jika mereka berhubungan dengan ekonomi jasa atau produksi

Biaya administrasi termasuk dalam biaya utama setelah penjualan produk (barang) dan dihapuskan ke “Penjualan” (akun 90). B tercermin pada garis 040.

Beberapa ekonom berpendapat bahwa biaya administrasi dapat dihapuskan ke D 91 jika tidak ada penjualan pada periode pelaporan.

Perselisihan dengan kantor pajak paling sering muncul tentang pengeluaran untuk layanan manajemen perusahaan. Jika ada kesepakatan, dokumen yang mengkonfirmasi pembayaran, dan tindakan penerimaan pekerjaan yang dilakukan, tidak boleh ada keluhan. Otoritas pajak mungkin menganggap jenis layanan ini tidak menguntungkan secara ekonomi, yang ditujukan untuk penghindaran pajak. Menganalisis keputusan yang dibuat dalam kasus seperti itu oleh pengadilan, kita dapat menyimpulkan bahwa sebagian besar pengusaha berhasil membuktikan bahwa pengeluaran tersebut dibenarkan.

Analisis keuangan biaya manajemen

Biaya manajemen dalam analisa keuangan diklasifikasikan sebagai konstan bersyarat, karena nilainya tidak tergantung pada volume produksi. Jika volume produk yang diproduksi (dijual) meningkat, per unit barang meningkat karena skala.

Kondisi ekonomi yang sulit memaksa para pengusaha untuk melihat kepegawaian pemerintahan secara berbeda. Para pemimpin bisnis mencoba menggabungkan fungsi departemen untuk mengurangi jumlah karyawan. Ini memungkinkan Anda untuk mengurangi biaya gaji, sewa, transportasi, peralatan kantor, perjalanan bisnis. Jumlah yang dihemat adalah jumlah kenaikan keuntungan.

Beberapa memilih jalan yang berbeda - mengurangi upah, tunjangan dan bonus sambil mempertahankan ukuran aparat administrasi. Opsi ini lebih disukai, karena tidak meningkatkan tingkat pengangguran, tidak mengurangi loyalitas karyawan.

Pilihan yang baik adalah memindahkan sebagian staf kantor ke mode "rumah", yang memungkinkan Anda menghemat sewa tempat, tagihan listrik, dan transportasi resmi. Hampir semua staf dapat bekerja melalui Internet.

Kompeten memungkinkan Anda untuk menggunakan optimalisasi biaya administrasi sebagai sarana untuk meningkatkan keuntungan. Dana yang dihemat untuk optimalisasi aparatur manajemen dapat diinvestasikan untuk pengembangan, reorganisasi, pembaharuan, dan pengenalan inovasi.

Tulis pertanyaan Anda pada formulir di bawah ini

Tingkat analisis berikut memungkinkan Anda untuk mengeksplorasi dampak faktor biaya terhadap laba secara lebih rinci. Ini disebabkan oleh fakta bahwa jumlah total konsumsi sumber daya apa pun (dalam istilah moneter) bergantung pada pengaruh dua komponen:

• - harga satuan sumber daya ini;
• - norma konsumsi sumber daya dalam hal fisik per unit produksi.

Tingkat kedua analisis melibatkan perhitungan penyimpangan harga sumber daya. Tingkat analisis ketiga memungkinkan Anda untuk mengetahui bagaimana laba dipengaruhi oleh penyimpangan konsumsi aktual dari jenis sumber daya tertentu dari konsumsi yang disediakan oleh kerangka peraturan. Penyimpangan yang diidentifikasi pada analisis tingkat kedua dan ketiga tunduk pada pendaftaran dalam sistem "biaya standar". Pertimbangkan prosedur perhitungan dan akuntansi mereka.

Analisis penyimpangan oleh bahan. Seperti disebutkan di atas, biaya standar bahan yang dikonsumsi bergantung pada dua faktor - konsumsi standar bahan per unit keluaran (analisis tingkat ketiga) dan harga standar untuk bahan tersebut (analisis faktor tingkat kedua). Mari kita tentukan penyimpangan biaya aktual dari biaya standar di bawah pengaruh faktor pertama - harga bahan. Rumus untuk menghitung deviasi ini (LCD) dapat direpresentasikan sebagai berikut:

Um = (Harga satuan aktual - Harga satuan standar) * Jumlah bahan yang dibeli. (2)

Berdasarkan data pada Tabel. 1 dan 2, kami menentukan ukuran penyimpangan biaya aktual dari standar untuk harga kertas dan tinta cetak:

• - kertas:
  • ?CM. 6 \u003d (2,8 - 3) * 11.100 \u003d -2220 rubel. (B) (3)
• - tinta cetak:
• ?CM. kr \u003d (1,1 - 1) * 19 OOO \u003d +1900 rubel. (H) (4)

Perhitungan penyimpangan bukanlah tujuan itu sendiri. Seorang akuntan-analis berkewajiban untuk mengungkapkan penyebab penyimpangan yang merugikan yang muncul, sehingga di masa depan tanggung jawab untuk mereka akan diberikan kepada kepala pusat pertanggungjawaban yang sesuai.

Faktor kedua yang mempengaruhi jumlah biaya material adalah konsumsi spesifik material, yaitu biayanya per unit output.

Rumus untuk menghitung penyimpangan biaya aktual dari standar penggunaan bahan? (IM) adalah sebagai berikut:

IM = (Konsumsi material aktual - Konsumsi material standar) * Harga material standar (5)

• - di kertas
• ?MEREKA. b \u003d (19000 - 16700) * 1 \u003d + 2300 rubel. (H) (6)
• - tinta cetak
• ?Mereka. kr \u003d (11100 - 9200) * 3 \u003d + 5700 rubel. (H) (7)

Pembengkakan biaya yang teridentifikasi dapat dikaitkan, misalnya, dengan buruknya kualitas bahan yang dibeli. Dalam hal ini, tanggung jawab atas penyimpangan yang teridentifikasi harus diberikan kepada departemen pembelian.

Selanjutnya, kami menghitung deviasi kumulatif konsumsi kertas dari standar, dengan mempertimbangkan kedua faktor tersebut. Varians bahan kumulatif (?cov) adalah perbedaan antara biaya bahan yang sebenarnya dan biaya standar, dengan mempertimbangkan output aktual

burung hantu. b = 20900 - 16700 = 4200 RUB. (H) (8)

Ini berkembang di bawah pengaruh dua faktor:

• - penyimpangan harga
• (?CM. b) + 1900 (H)
• (?Im. b) + 2300 (N) + 4200 (N)

Kami akan melakukan perhitungan serupa untuk tinta cetak. Jumlah simpangan kumulatif? cr dalam hal ini akan menjadi:

Asov. kr \u003d 31080 - 27600 \u003d 3480 rubel. (H). (9)

Ini membangun:

• - dari penyimpangan harga
• (? Cm.kr) - 2220 (B)
• - penyimpangan penggunaan bahan
• (? Im. kr) + 5700 (N) + 3480 (N)

Sebelum melanjutkan ke perhitungan penyimpangan berikut, mari kita beralih ke teknik akuntansi. Seperti disebutkan di atas, fitur dari sistem "biaya standar" adalah akuntansi biaya standar dan, secara terpisah, penyimpangan biaya aktual dari biaya standar yang telah muncul. Untuk memperhitungkan penyimpangan, akun analitis khusus dialokasikan.

Utang kepada pemasok untuk bahan yang dibeli (Dt akun 10 "Bahan" Kt akun 60 "Penyelesaian dengan pemasok dan kontraktor") harus diperhitungkan dengan harga standar (akuntansi): penghapusan bahan untuk produksi utama (Dt akun 20 "Produksi utama" Set akun 10 "Bahan") diproduksi dengan biaya standar yang disesuaikan dengan volume produksi aktual.

Secara terpisah, penyimpangan yang muncul tercermin dalam sistem "biaya standar". Untuk tujuan ini, akun apa pun dapat digunakan, misalnya, akun neraca 16. Akun ini mencerminkan semua penyimpangan dari biaya standar - untuk bahan, tenaga kerja, biaya overhead (tidak langsung). Dalam hal ini, penyimpangan yang menguntungkan dicatat pada kredit akun, tidak menguntungkan - pada debit.

Jumlah sebenarnya utang kepada pemasok bahan, dibentuk pada kredit akun 60 "Penyelesaian dengan pemasok dan kontraktor", akan menjadi jumlah aljabar dari dua indikator - istilah yang dihitung sesuai dengan standar yang ditetapkan, dan penyimpangan yang dihasilkan.

Tahap perhitungan selanjutnya adalah mengidentifikasi penyimpangan dalam upah aktual pekerja produksi utama dari standar dan menetapkan alasan terjadinya. Jumlah total upah yang masih harus dibayar dalam bentuk remunerasi per jam tergantung pada jumlah waktu yang benar-benar bekerja (analisis faktor tingkat ketiga dari keuntungan) dan tingkat upah (analisis tingkat kedua). Dengan demikian, ukuran penyimpangan upah yang sebenarnya diperoleh pekerja utama dari nilai standarnya ditentukan oleh dua faktor - penyimpangan dalam tingkat upah dan penyimpangan dalam jumlah jam kerja, yaitu produktivitas tenaga kerja.

Varians tingkat upah (?WWP) didefinisikan sebagai perbedaan antara tingkat upah aktual dan standar dikalikan dengan jumlah jam kerja aktual:

ZPst = (Tingkat Upah Aktual - Tingkat Upah Standar) * Jam kerja sebenarnya. (sepuluh)

Berdasarkan data pada Tabel. 1 dan 2 kita memiliki:

ZPst \u003d (3 - 2.5) * 28500 \u003d + 14250 rubel. (H) (11)

Apakah varians yang merugikan ini bergantung pada kepala unit produksi? Jawaban atas pertanyaan ini harus diberikan oleh seorang akuntan-analis.

Deviasi produktivitas (?ZPpt) tenaga kerja ditentukan sebagai berikut:

HHW = (Jam Kerja Aktual - Waktu Standar ke Output Aktual) * Tingkat Upah Standar Per Jam. (12)

Penyimpangan dalam produktivitas tenaga kerja akan menjadi:

ZPpt \u003d (28500 - 2,5 * 10OOO) * 2,5 \u003d + 8750 rubel. (H) (13)

Alasan penyimpangan ini dapat bersifat obyektif (tidak tergantung pada pekerjaan toko) dan subyektif (tergantung pada aktivitas kepala toko). Mereka membutuhkan analisis rinci.

CV = Upah aktual pekerja kunci - Biaya upah standar berdasarkan produksi aktual. (empat belas)

Dengan mempertimbangkan data percetakan, deviasi kumulatif dalam hal biaya tenaga kerja (WP) akan ditentukan sebagai berikut:

ZPsov \u003d 85500 - 62500 \u003d + 23000 rubel. (H) (15)

Menurut perhitungan, itu terbentuk di bawah pengaruh dua faktor:

• - penyimpangan dalam tingkat upah
• (?ZPst) + 14250 rubel. (H)
• - penyimpangan dalam produktivitas tenaga kerja
• (?ZPpt) + 8750 rubel. (H) + 23.000 rubel. (H)

Dalam akuntansi manajemen, penghapusan upah yang diperoleh oleh pekerja produksi utama tercermin pada biaya standar, penyimpangan yang diidentifikasi - pada akun 16.

Pada tahap selanjutnya, penyimpangan dari norma biaya overhead aktual (OPA) dihitung. Overhead variabel dan overhead tetap dianalisis secara terpisah. Untuk tujuan ini, tarif standar distribusi biaya overhead dihitung (Tabel 8.).

Diberikan dalam tabel. 8 tarif diperlukan untuk menyesuaikan lebih lanjut perkiraan ODA, dengan mempertimbangkan volume produksi aktual yang dicapai.

Tabel 8. - Estimasi dan biaya overhead aktual, gosok.

Penyimpangan dalam biaya tetap produksi umum (? OPRp) ditentukan sama dengan perhitungan sebelumnya - sebagai perbedaan antara ODA aktual dan nilai perkiraannya, disesuaikan dengan output aktual. Nilai aktual ODA permanen adalah 130.000 rubel.

Selanjutnya, nilai ODA konstan dihitung, yang, menurut norma, harus sesuai dengan volume produksi yang sebenarnya dicapai. Untuk melakukan ini, volume produksi aktual dalam jam standar dikalikan dengan tarif distribusi overhead:

ODA = 25.000 - 5 = 125.000 rubel (16)

Oleh karena itu, deviasi dari overhead tetap aktual dari yang diestimasi adalah

OPRpost \u003d 130000 - 125000 \u003d 5000 rubel. (H) (17)

Demikian pula, deviasi biaya overhead variabel dihitung. Nilai normatif biaya variabel adalah:

25000 * 2 = 50000 rubel (delapan belas)

penyimpangan terjadi:

OPRper \u003d 52000 - 50000 \u003d 2000 rubel. (H) (19)

Kembali ke teknik pencatatan akuntansi, kami mencatat bahwa penghapusan biaya overhead untuk produksi utama dilakukan dengan mempertimbangkan tarif standar dan output aktual produk, dihitung dalam jam standar. Penyimpangan yang teridentifikasi diperhitungkan secara terpisah (misalnya, pada akun 16).

Perhitungan diakhiri dengan analisis penyimpangan laba aktual dari yang diperkirakan. Indikator (P) ini dihitung sebagai selisih antara keuntungan aktual, dihitung berdasarkan biaya standar (FC), dan estimasi keuntungan, juga dihitung berdasarkan biaya standar (SP).

Hasil dari volume buku yang sebenarnya terjual berjumlah 400.000 rubel. Usaha patungan yang dapat dikurangkan akan sama dengan 118.000 rubel.

Tetap menentukan ukuran laba aktual, dihitung ulang dengan mempertimbangkan biaya standar. Prosedur ini dilakukan karena bagian penjualan hanya bertanggung jawab atas kuantitas produk yang dijual dan harganya, tetapi tidak bertanggung jawab atas biaya produksi yang dikeluarkan. Biaya standar satu eksemplar buku:

(53000 + 75000 + 60000 + 150000) / 12000 = 338000 / 12000 = 28,1 rubel. / salin

Biaya standar dari volume penjualan sebenarnya adalah:

28.1 * 10.000 \u003d 281000 rubel. (21)

Dari sini, FP sama dengan:

400000 - 281000 = 119000 rubel (22)

Penyimpangan indikator keuntungan dari nilai perkiraannya adalah:

P \u003d 119000 - 118000 \u003d 1000 (B) (23)

Anggaran biaya administrasi diperlukan untuk mengelola biaya administrasi dan manajemen perusahaan. Diyakini bahwa jika biaya manajemen perusahaan melebihi 5% dari pendapatan, maka ini harus menjadi sinyal untuk analisis serius tentang alasan situasi saat ini.

Biaya administrasi adalah biaya yang paling sulit untuk berhubungan langsung dengan bisnis. Anggaran ini tentu harus disusun dalam konteks departemen, karena. hal ini dapat sangat menyederhanakan analisisnya dalam perencanaan, pemantauan, dan penjumlahan hasil pelaksanaan anggaran.

Anggaran biaya administrasi dapat berisi, misalnya, kelompok indikator berikut yang mencirikan efektivitas proses bisnis "Manajemen":

total biaya perusahaan;

bagian dari biaya administrasi dalam pendapatan (atau dalam total biaya);

pengeluaran bisnis umum menurut divisi;

biaya administrasi umum perusahaan.

Saat mengelola anggaran untuk biaya administrasi, Anda perlu menemukan semua cara yang mungkin untuk menguranginya. Biaya-biaya ini tidak secara langsung berhubungan dengan produksi/penjualan produk dan jasa perusahaan, tetapi memiliki satu ciri yang sangat buruk, yaitu item biaya ini dapat tumbuh meskipun kinerja keuangan dan ekonomi bisnis sedang menurun.

Bagian dari item anggaran pengeluaran manajemen dibiayai sebagai layanan organisasi pihak ketiga, yaitu, biaya itu sendiri dibentuk oleh kontraktor, dan perusahaan membayar layanan berdasarkan kontrak. Anda harus segera membiasakan diri dengan kenyataan bahwa, jika mungkin, Anda perlu mengendalikan kontraktor Anda. Untuk melakukan ini, Anda perlu meminta perkiraan pekerjaan yang terperinci, menganalisis alternatif, dll. Bagaimanapun, pilihan kontraktor tertentu harus memiliki justifikasi ekonomi tertentu.

Salah satu item dalam anggaran pengeluaran perusahaan adalah biaya pelatihan staf. Berkenaan dengan pasal ini, juga harus diperhatikan aturan yang jelas. Adapun pembentukan pos belanja ini ada beberapa pendekatan. Pendekatan pertama adalah menentukan jumlah tetap untuk pelatihan. Hal ini sering dilakukan di perusahaan besar.

Di satu sisi, pelatihan adalah hal yang baik, tetapi pendekatan seperti itu dapat mengarah pada apa. Pada awalnya, banyak yang menunjukkan minat untuk belajar dan rela mendaftar di berbagai kursus. Namun seiring berjalannya waktu, pelamar seperti itu semakin sedikit, terlepas dari kenyataan bahwa ada pergantian staf dan karyawan baru datang yang perlu dilatih. Namun anggaran untuk pelatihan tetap dialokasikan dalam jumlah yang sama, jika tidak lebih.

Dan ternyata gambaran seperti itu sehingga para manajer departemen personalia benar-benar menangkap di divisi "yang ingin" belajar. Pendidikan menjadi acara wajib-sukarela dan efektivitasnya menurun. Ternyata dalam situasi seperti itu, petugas personalia, seolah-olah, sedang menyusun rencana untuk membiayai pelatihan, sementara tidak terlalu memikirkan tujuan dan efektivitas pelatihan. Saya sama sekali tidak mengklaim bahwa setiap orang atau bahkan sebagian besar perusahaan besar melakukan ini, tetapi itu terjadi.

Perusahaan yang tidak dibebani uang berlebih biasanya melakukan hal yang berbeda. Mereka beroperasi sesuai peraturan, dimana divisi jika ingin melatih karyawannya harus mengajukan aplikasi terlebih dahulu dan mengkoordinasikan rencana pelatihan dengan direktorat personalia. Jika rencana pelatihan disetujui, maka biaya ini akan dialokasikan ke unit yang sesuai. Artinya, besarnya biaya pelatihan ditentukan setiap kali berdasarkan kebutuhan, dan tentunya dengan mempertimbangkan kemampuan perusahaan. Pada saat yang sama, cadangan dapat direncanakan jika informasi tiba-tiba diterima, misalnya, tentang beberapa seminar yang menarik. Tapi biasanya ini bukan cadangan besar.

Dengan demikian, perlu dipahami dengan jelas bahwa pengeluaran bisnis umum harus dipantau dengan sangat ketat, tk. mereka tidak terstandarisasi. Salah satu cara untuk mengelola biaya manajemen, yang berlaku untuk biaya non-standar lainnya, adalah pengenalan sistem pembatasan.

Pembatasan dapat diperkenalkan baik pada jumlah total biaya administrasi dan pada item terbesar itu sendiri. Semua orang sama di depan aturan

Catatan: Untuk informasi lebih lanjut tentang penggunaan anggaran biaya administrasi dalam mengelola perusahaan, lihat Bagian I "Penganggaran sebagai alat manajemen" bengkel Alexander Karpov.

Peraturan anggaran biaya administrasi

Pengaturan penganggaran untuk biaya manajemen pada dasarnya adalah prosedur untuk merencanakan, menghitung, mengendalikan, dan menganalisis biaya perusahaan secara keseluruhan, yaitu biaya yang tidak terkait langsung dengan bisnis perusahaan. Namun di sisi lain, jelas bahwa infrastruktur tertentu diperlukan untuk setiap perusahaan. Dalam anggaran biaya administrasi, pada umumnya ditentukan biaya prasarana administrasi ini.

Adapun peraturan penganggaran untuk biaya administrasi, salah satu masalah di sini adalah bahwa tanggung jawab untuk biaya ini, sebagai aturan, tidak didistribusikan di CFD, yang berarti dipindahkan ke tingkat yang lebih tinggi, yaitu ke tingkat eksekutif atau direktur umum. Dengan demikian, ternyata pos anggaran biaya administrasi dipengaruhi langsung oleh orang pertama perusahaan, yang memberlakukan batasan psikologis tertentu pada kontrol biaya ini oleh direktorat keuangan.

Departemen keuangan perlu belajar untuk curiga terhadap pengeluaran apa pun, bahkan jika CEO-lah yang memulainya (lihat Buku 5, Peran Keuangan dalam Penganggaran). Oleh karena itu, perlu dipastikan bahwa direktorat keuangan mulai memerlukan penjelasan biaya yang jelas, termasuk dari manajer puncak, dan tidak terbatas hanya pada unit produksi saja.

Pada saat yang sama, direktur keuangan harus memahami bahwa resistensi dalam kasus ini akan jauh lebih tinggi daripada dalam kasus produsen atau pemasok yang sama. Bagaimanapun, adalah satu hal untuk meyakinkan manajer menengah, dan hal lain untuk CEO. Ini juga berarti bahwa CEO harus secara terbuka mengakui kesalahannya. Faktanya, jelas bahwa setiap orang dapat membuat kesalahan, tetapi dalam kasus CEO, semuanya jauh lebih rumit.

Dipahami bahwa di sini Anda harus dapat melewati hambatan psikologis tertentu, tetapi pada kenyataannya, CEO akan menghargai langkah direktur keuangan seperti itu. Sekalipun reaksi pertama CEO adalah kemarahan karena keputusannya dibahas dan dipertanyakan, dia akan tetap membuat kesimpulan positif untuk dirinya sendiri bahwa akhirnya setidaknya seseorang mulai khawatir dan mencoba mengendalikan kondisi keuangan dan ekonomi perusahaan.

Contoh peraturan anggaran administrasi

Contoh fungsi utama yang dapat dilakukan sebagai bagian dari penganggaran biaya administrasi pada tahap perencanaan (lihat. Beras. satu):

perencanaan anggaran belanja;

pembentukan anggaran biaya administrasi;

rekonsiliasi dan penyesuaian anggaran biaya administrasi;

persetujuan awal anggaran untuk biaya administrasi.

Gambar.1. Contoh peraturan penganggaran untuk biaya administrasi (dalam tahap perencanaan)

Contoh fungsi utama yang dapat dilakukan sebagai bagian dari penganggaran biaya administrasi pada fase akuntansi, pengendalian dan analisis (lihat. Beras. 2):

pengumpulan data anggaran administrasi yang sebenarnya;

pembentukan anggaran biaya administrasi yang sebenarnya;

analisis pelaksanaan anggaran biaya administrasi;

koordinasi dan persetujuan hasil analisis anggaran biaya administrasi.

Gbr.2. Contoh peraturan penganggaran biaya administrasi (pada tahap akuntansi, pengendalian dan analisis)

Catatan: Untuk informasi lebih lanjut tentang peraturan penganggaran biaya administrasi, lihat Bagian II "Peraturan sistem penganggaran" bengkel "Manajemen Anggaran Bisnis", yang dilakukan oleh penulis artikel ini - Alexander Karpov.

Model anggaran administratif

Seperti disebutkan di atas, seringkali biaya administrasi dan manajemen cenderung meningkat, dan pertumbuhan ini dapat menjadi tidak terkendali (lihat Buku 1 "Penganggaran sebagai alat manajemen"). Alasan utamanya adalah sulitnya penjatahan item biaya ini.

Di satu sisi, terlihat jelas bahwa perlu mengalokasikan sumber daya untuk membiayai infrastruktur manajemen perusahaan, tetapi di sisi lain, biaya ini sangat sulit untuk berhubungan langsung dengan bisnis, tidak seperti biaya produksi dan komersial.

Salah satu cara untuk memerangi pertumbuhan biaya administrasi dan manajemen adalah pengenalan sistem pembatasan (limit) yang ketat. Selain itu, batasan ini dapat diterapkan baik untuk total biaya administrasi dan manajemen, dan untuk item individual. Selain itu, sebagian dari biaya administrasi dan manajemen berhubungan langsung dengan unit.

Oleh karena itu, batasan biaya administrasi dan manajemen dapat diperkenalkan dalam konteks departemen. Selain itu, biaya ini dapat dimasukkan dalam anggaran CFD sehingga diperhitungkan saat membentuk FMP CFD (lihat Buku 4 "Struktur keuangan perusahaan").

Selain batasan, Anda perlu terus memantau dan menganalisis biaya administrasi dan manajemen. Secara alami, analisis harus dilakukan untuk semua biaya lainnya, tetapi di sini kesulitannya terletak pada kenyataan bahwa sulit untuk menilai baik komponen volume maupun harga dari biaya-biaya ini.

Pada saat yang sama, perlu untuk memperhatikan fakta bahwa kadang-kadang di beberapa perusahaan mereka begitu terbawa dengan analisis biaya administrasi dan manajemen sehingga ada keraguan tentang efektivitas menghabiskan waktu untuk analisis dan pengendalian tersebut. Ternyata ada cukup waktu untuk "hal-hal kecil", tetapi tidak untuk posisi yang lebih penting.

Kita dapat mengatakan bahwa dalam situasi seperti itu, faktor psikologis yang terkenal memanifestasikan dirinya. Orang lebih bersedia untuk melakukan fungsi-fungsi yang paling sederhana dan dapat dimengerti. Artinya, ternyata semua departemen tampaknya terlibat aktif dalam proses penganggaran - mereka bahkan menulis aplikasi untuk alat tulis. Dan Direktorat Keuangan, dengan tatapan tegas dan mencurigakan, memeriksa semua aplikasi ini dengan sangat hati-hati.

Dari samping Anda melihat - gambar yang hampir sempurna, karena. semuanya tampaknya bekerja. Ternyata pada saat yang sama, semua jenis klip kertas dianggarkan dengan akurasi mikroskopis, dan lebih sedikit perhatian diberikan pada indikator yang lebih signifikan, di mana kondisi keuangan dan ekonomi akhir perusahaan bergantung pada tingkat yang jauh lebih besar.

Dalam keadaan apa pun hal ini tidak boleh dibiarkan. Salah satu masalah mungkin bahwa direktorat keuangan aktif dalam apa yang tidak memerlukan pengetahuan yang mendalam. Untuk mengelola proses penganggaran secara efektif, departemen keuangan harus mengetahui bagaimana semua objek penganggaran diatur (lihat Buku 5, Peran Departemen Keuangan dalam Penganggaran). Jika tidak, para ekonom akan berurusan terutama dengan klip kertas.

Contoh Model Anggaran Biaya Administrasi

Dalam contoh model anggaran administrasi ini, semua item yang terkait dengan dukungan infrastruktur manajemen perusahaan disajikan (lihat gambar di bawah). tab. satu). Beberapa item dalam model anggaran ini dikonsolidasikan dari permintaan departemen.

Tabel 1. Contoh anggaran administrasi

Item anggaran
Biaya administrasi dan manajemen (ribu rubel)		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	Depresiasi	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	Sewa kantor	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Gaji staf manajemen	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	Pengeluaran kantor	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Layanan komunikasi	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Biaya perjalanan	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Bunga pinjaman	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Pajak properti	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	biaya lainnya	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Bagian dari AUZ dalam pendapatan		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
Pembayaran biaya administrasi dan manajemen (ribu rubel)		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	Sewa kantor	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Pemeliharaan bangunan dan struktur	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Pengeluaran kantor	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Layanan komunikasi	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Biaya perjalanan	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Bunga pinjaman	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	Pajak properti	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	biaya lainnya	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Biaya administrasi dan manajemen		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
Pembayaran biaya administrasi dan manajemen dengan PPN		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

Saat merencanakan beberapa artikel, hasil pemrosesan informasi statistik digunakan. Harus diingat bahwa ketika menegosiasikan anggaran untuk biaya administrasi, sangat penting untuk mendapatkan pembenaran yang jelas untuk setiap item. Jika tidak, efek pembiasaan mungkin berhasil. Artinya, jika Anda melewatkan item biaya yang meningkat sekali, item tersebut akan muncul di semua anggaran berikutnya.

Perlu dicatat bahwa anggaran administratif ini mungkin terkait dengan beberapa anggaran fungsional lainnya. Secara khusus, informasi tentang gaji pegawai administrasi dan manajerial dapat diambil dari anggaran gaji. Besaran biaya transportasi yang dalam hal ini tentunya terkait dengan unit manajemen (pelayanan top manager dan jasa administrasi dan manajemen), dapat berasal dari anggaran biaya transportasi.

Dalam contoh anggaran untuk biaya administrasi, ada item seperti bunga pinjaman. Dalam hal ini, kita berbicara tentang pinjaman yang diambil untuk mengisi kembali modal kerja perusahaan secara keseluruhan. Pada prinsipnya, item biaya ini juga dapat berhubungan dengan proses dan departemen, jika dapat dinyatakan dengan jelas bahwa pinjaman diambil, misalnya, untuk kampanye iklan skala besar atau untuk pembelian peralatan produksi. Benar, dalam kasus terakhir, aliran keuangan yang timbul dari pembayaran bunga-bunga ini di BDDS tidak akan terkait dengan kegiatan utama, tetapi dengan kegiatan investasi.

Dari contoh anggaran biaya administrasi dan manajemen yang diberikan, dapat dilihat bahwa di perusahaan ini, periode akrual biaya bertepatan dengan periode pembayaran. Jika tidak, akan perlu untuk menjadwalkan pembayaran biaya administrasi dan manajemen.

Catatan: Untuk informasi lebih lanjut tentang model keuangan anggaran untuk biaya administrasi, lihat Bagian III "Model penganggaran keuangan" bengkel "Manajemen Anggaran Bisnis", yang dilakukan oleh penulis artikel ini -

Banyak ahli dalam proses penganggaran tidak memperhatikan biaya administrasi. Namun, pengendalian biaya tersebut memainkan peran penting dalam pengelolaan perusahaan, serta dalam perencanaan dan analisis jumlah total biaya. Keunikan biaya administrasi adalah bahwa mereka tidak terkait langsung dengan volume kegiatan ekonomi. Seringkali, dengan penurunan volume operasi, seseorang dapat mengamati peningkatan biaya administrasi. Bagaimana cara mengatasi masalah ini? Anggaran yang realistis untuk biaya administrasi harus disusun.

"KLASIK" DALAM METODE

Proses penganggaran memiliki banyak segi, sehingga metode yang berbeda digunakan untuk membentuk pos pengeluaran. Hal utama adalah mendekati penganggaran dengan mempertimbangkan kekhasan artikel itu sendiri dan kondisi bisnis modern.

Mempertimbangkan metode utama pembentukananggaran administrasi.

Metode pertama- Membatasi biaya administrasi hingga persentase tertentu. Contoh:

• jumlah manajer sebagai persentase dari jumlah pekerja kunci;
• dana upah untuk manajer sebagai persentase dari gaji pekerja utama;
• biaya administrasi sebagai persentase dari penjualan, dll.

Saat ini, metode ini jarang digunakan. Ini cukup mudah untuk dijelaskan. Bagian integral dari proses teknologi modern adalah otomatisasi, yang mengarah pada penurunan jumlah pekerja manufaktur dasar. Pada saat yang sama, jumlah personel administrasi dan manajerial (AMP) tetap tidak berubah. Dalam kondisi seperti itu, persentase APM dibandingkan dengan jumlah pekerja dasar meningkat.

Situasi sebaliknya mungkin muncul. Perusahaan melakukan otomatisasi, jumlah pekerja produksi menurun, volume produksi meningkat secara signifikan. Akibatnya, diperlukan lebih banyak pesanan dari pembeli, pembeli grosir baru perlu dicari, dan pasar penjualan perlu diperluas. Dalam hal ini, perusahaan tidak mengurangi jumlah manajer, tetapi bertambah. Dengan demikian, biaya meningkat, dan tidak hanya dalam penggajian, dalam penjualan, pemasaran, logistik, departemen hukum dan akuntansi.

Metode kedua- post factum (dari apa yang telah dicapai). Inti dari metode ini: biaya administrasi periode lalu diindeks ke tingkat inflasi. Dengan menerapkan metode ini, penting untuk memperhitungkan perubahan dalam struktur dan proses bisnis di perusahaan. Misalnya, perubahan berikut dapat terjadi selama setahun terakhir: divisi baru dibuat (departemen penjualan aktif, departemen pengembangan, departemen pengadaan tender), fungsi tertentu dialihdayakan (pusat panggilan, pemasaran, akuntansi, keamanan).

Metode Ketiga- menghubungkan biaya administrasi dengan hasil akhir (misalnya, anggaran administrasi tergantung pada keuntungan). Sebagian besar pemilik dan manajemen puncak lebih suka menggunakan metode ini karena benar-benar efektif. Namun, menghubungkan secara mutlak seluruh volume biaya administrasi dengan hasil akhir sulit untuk diterapkan. Metode ini paling baik digunakan ketika merencanakan penggajian direktur keuangan, departemen penjualan.

Metode keempat- bisa dinegosiasikan. Inti dari metode ini: anggaran administrasi direncanakan secara ketat sesuai dengan kontrak yang dibuat dan jumlah yang ditentukan di dalamnya untuk pembelian alat tulis, peralatan kantor, dll.

PENGELUARAN

Item utama dari biaya administrasi ditunjukkan pada gambar.

Pertimbangkan fitur penganggaran item pengeluaran individu.

Merencanakan biaya untuk pekerja kantorYu dan koneksi, Anda harus terlebih dahulu memeriksa apakah mereka digunakan untuk apa-apa, untuk tujuan pribadi. Saat mengerjakan artikel-artikel ini, mereka sering membatasi percakapan di atas kertas, Internet, dan telepon.

Pembentukan artikel pada biaya transportasi menyediakan perkiraan biaya untuk membayar layanan operator pihak ketiga, memelihara kendaraan Anda sendiri (sebagai aturan, kita berbicara tentang mobil).

Seringkali biaya administrasi tidak termasuk dalam anggaran pengembangan teknologi informasi, akuisisi perangkat lunak,. Jika seorang ekonom mengangkat masalah ini dengan kepala departemen administrasi, ia mungkin bersikeras untuk memasukkan biaya tersebut dalam anggaran yang sedang dibentuk. Dalam hal ini, ekonom perlu memprakarsai departemen untuk memikirkan perangkat lunak efektif baru apa yang dapat (ingin) mereka gunakan dalam pekerjaan mereka dan apa yang akan diberikannya kepada perusahaan secara keseluruhan.

Untuk perusahaan yang mengikuti inovasi, artikel semacam itu bisa sangat signifikan: CRM, ERP, sistem WMS, pembaruan perangkat lunak dalam akuntansi. Jika perusahaan sudah menggunakan sistem, maka tidak akan sulit untuk merencanakan biaya pemeliharaan dan peningkatan, karena perusahaan pemasok yang memelihara sistem, dan perusahaan mentransfer biaya berlangganan bulanan.

Cara termudah untuk merencanakan pengeluaran Anda sewa, penyusutan bangunan, struktur, peralatan: Tingkat penyusutan diketahui dan pembaruan aset tetap tersebut jarang direncanakan. Adapun sewa, jumlah biaya ditentukan dalam kontrak.

Berkenaan dengan artikel yang sedang dipertimbangkan, penting untuk menetapkan: aturan: kepala departemen dalam proses penganggaran harus memutuskan peralatan komputer apa yang perlu diperbarui dan apakah perabot kantor baru diperlukan.

Sebelum merencanakan pembelian komputer baru, kami sarankan Anda memeriksa apakah komputer yang ada terlibat dalam pekerjaan.

Cukup sering, mereka tidak termasuk dalam anggaran dan Denganbiaya hukum. Namun, jika klaim saat ini sedang dikirim ke rekanan, jika litigasi sudah berlangsung, Anda harus merencanakan biaya biaya pengadilan, pembayaran untuk layanan ahli, dan perjalanan bisnis untuk pengacara (perjalanan, akomodasi).

ITU PENTING

Item pengeluaran hukum dalam anggaran administrasi harus direncanakan jika perusahaan mengirimkan produk secara kredit, dengan pembayaran yang ditangguhkan, mengerjakan pembayaran di muka dengan pemasok dan kontraktor

Pelayanan konsultasi mungkin satu kali, tetapi perusahaan sekarang lebih suka menggunakan layanan berlangganan tahunan. Sebagai aturan, ini adalah akuntansi.

Jika perusahaan diharuskan menjalani audit wajib, biaya tersebut dimasukkan dalam anggaran. Penting untuk melakukan kasus bisnis untuk pemilihan konsultan/auditor, meminta perkiraan terperinci dan perkiraan biaya untuk layanan.

Untuk merencanakan konsumsisuntuk penyelesaian dan layanan tunai dan layanan perbankan, Anda perlu memiliki informasi tentang jumlah rekening terbuka, tarif bank untuk berbagai layanan, volume lalu lintas Uang pada akun, volume layanan lainnya.

Harus diingat bahwa bank membayar layanan mereka sendiri, yaitu, mereka menghapus jumlah yang ditetapkan dalam kontrak dari akun perusahaan. Anda tidak akan menemukan tindakan layanan standar yang dilakukan, tetapi Anda akan dapat melihat jumlah tersebut pada laporan mutasi bank. Bank mengenakan biaya tambahan untuk menerbitkan sertifikat, pernyataan duplikat untuk pengadilan. Jumlah ini juga perlu direncanakan dalam anggaran.

ANGGARAN DANA PEMBAYARAN

Bagian yang signifikan dalam anggaran biaya administrasi akan ditempati oleh dana penggajian untuk personel administrasi dan manajerial. Seperti anggaran administrasi, anggaran penggajian harus dipecah oleh: divisi struktural. Ptentang disarankan untuk setiap divisi untuk mengalokasikan:

• selaluwowbagian- dibentuk berdasarkan tabel kepegawaian, skala tarif yang disetujui dan tarif tarif;
• variabelwowbagian— bonus berdasarkan skema motivasi. Untuk menghitung bagian ini, perlu untuk mendapatkan data tentang indikator yang digunakan dalam skema motivasi layanan terkait.

Berdasarkan spesifikasi departemen, tidak semua karyawan dapat memiliki bagian variabel. Beberapa bekerja dengan tarif tetap, seperti pembukuan.

Bagian variabel tidak ada di setiap bulan kalender. Kemungkinan nmencapais:

• akrual bagian variabel dilakukan setelah proyek selesai, dan proyek, misalnya, pada bulan Januari, belum akan selesai;
• departemen baru saja dibuat dan terlalu dini untuk membicarakan bagian variabel di bulan-bulan pertama;
• bonus triwulanan disediakan.

Prinsip pembagian upah menjadi bagian tetap dan variabel sangat menyederhanakan tidak hanya proses penganggaran, tetapi juga analisis dan penyesuaian anggaran. Akan segera jelas di mana distorsi itu terjadi dan apa penyebabnya.

Skema motivasi memberikan pengurangan bonus bagi karyawan, tetapi tidak disarankan untuk memasukkan jumlah kemungkinan denda dalam anggaran. Hal ini dapat menurunkan motivasi karyawan, bahkan jika perusahaan memiliki aturan perusahaan yang ketat dan denda sampai batas tertentu selalu terjadi.

Salah satu kesalahan dalam proses anggaran ini — perencanaan gaji maksimumsedang bekerjabiaya. Misalnya, negara memiliki sepuluh karyawan, dan penggajian direncanakan untuk sepuluh orang untuk seluruh tahun perencanaan, meskipun pada saat pembentukan anggaran ada dua lowongan. Satu akan diisi pada pertengahan Februari, yang kedua - pada akhir Mei. Pada saat yang sama, premi maksimum yang mungkin direncanakan. Pendekatan ini penuh dengan kerugian finansial.

Pertama, mereka menciptakan kelebihan cadangan untuk dana upah, sedangkan uang harus beredar.

Kedua, ketika situasi serupa terjadi di semua divisi struktural, maka untuk menutupi biaya, banyak perusahaan mengambilkredit, menghabiskan uang untuk pemeriksaan properti yang dijaminkan, membayar bunga dan komisi ke bank, dan kemudian ternyata perusahaan dapat membayar gaji dari dananya sendiri, tanpa pinjaman.

Mari kita bayangkan contoh anggaran untuk remunerasi personel administrasi dan manajerial dari perusahaan manufaktur besar (kegiatan utamanya adalah produksi dan penjualan grosir).

Anggaran untuk gaji pegawai administrasi dan manajerial

(sebagai bagian dari anggaran biaya administrasi) untuk 2016, ribu rubel

nomor p / p	Item anggaran	Rencana untuk tahun ini	Rencana bulanan
			Januari	Februari	Berbaris	total untukІ persegi		total untukІІ persegi
	Direktorat Logistik
	Direktur logistik
	bagian konstan
	bagian variabel
	Departemen pembelian
	bagian konstan
	bagian variabel
	Layanan Transportasi
	bagian konstan
	bagian variabel
	Direktorat SDM
	Direktur SDM
	bagian konstan
	bagian variabel
	Departemen Sumber Daya Manusia
	departemen rekrutmen
	bagian konstan
	bagian variabel
	Departemen penjatahan tenaga kerja
	bagian konstan
	bagian variabel
	Direktorat Keuangan	30 720,0
	CFO
	bagian konstan
	bagian variabel
	Departemen Keuangan
	bagian konstan
	bagian variabel
	Akuntansi
	Departemen Perencanaan dan Ekonomi
	bagian konstan
	bagian variabel
	Departemen Hukum
	departemen perangkat lunak
	bagian konstan
	bagian variabel
	layanan rumah tangga
Total biaya tenaga kerja		71 038,0				17 790,0		18 449,0

Direktur SDM: Ryzhova G.D. ___________

Kepala PEO: Kepala M.V. _________

ANGGARAN UNTUK PELATIHAN STAF

Saat ini, perusahaan cenderung melatih tidak hanya staf penjualan, tetapi juga personel administrasi dan manajemen. Pelatihan tersebut bertujuan untuk mematuhi aturan perusahaan, membangun tim, meningkatkan loyalitas, dan mengembangkan kualitas kepemimpinan.

ITU PENTING

Anggaran pelatihan bukan merupakan pengeluaran wajib, oleh karena itu diperlukan regulasi yang ketat untuk anggaran ini.

Ada dua pendekatan untuk penganggaran untuk pendidikan.

Pertamapendekatan: manajemen hanya mengalokasikan jumlah tetap untuk pelatihan. Berdasarkan ukurannya, kekhususan perusahaan dan pandangan manajer yang akan menguasai jumlah ini, anggaran itu sendiri terbentuk.

Jika jumlah anggaran untuk pelatihan cukup besar, maka mungkin ada Konsekuensi negatif. Pada awalnya, banyak karyawan, terutama kaum muda, yang tertarik untuk belajar dan bersedia mengikuti berbagai kursus, seminar, dan pelatihan bisnis. Lama kelamaan pendaftar semakin sedikit, namun anggaran untuk pelatihan tetap dialokasikan, karena direncanakan setahun. Pelatihan berubah menjadi acara sukarela-wajib, efektivitasnya berkurang tajam, yang tidak terlalu dipikirkan oleh manajer yang bertanggung jawab. Lagi pula, jika dia tidak menghabiskan jumlah yang ditentukan tahun ini, maka tahun depan anggaran untuk kebutuhan ini akan berkurang secara signifikan.

Untuk mencegah pemborosan tersebut, perlu untuk memulai perencanaan anggaran hanya setelah program pelatihan yang dikembangkan oleh manajer personalia telah disetujui oleh kepala departemen (setelah semua, karyawan mereka yang akan menghadiri pelatihan dan seminar) dan akan disetujui oleh manajemen puncak.

Pendekatan kedua pembentukan anggaran didasarkan pada inisiatif dari karyawan. Menurut peraturan khusus, kepala unit struktural yang berencana untuk melatih karyawannya mengajukan aplikasi yang relevan terlebih dahulu dan secara independen mengoordinasikan rencana pelatihan dengan manajemen puncak perusahaan. Jika direktur menyetujui rencana pelatihan untuk kepala departemen tersebut, maka biaya dibebankan ke departemen yang sesuai. Dalam hal ini besaran biaya pelatihan ditentukan berdasarkan kebutuhan dengan mempertimbangkan kemampuan perusahaan.

Dianjurkan untuk merencanakan cadangan kecil dalam anggaran pelatihan jika muncul informasi, misalnya, tentang beberapa seminar yang menarik atau sesuatu yang berubah dalam undang-undang.

Anggaran untuk biaya pelatihan personel (sebagai bagian dari anggaran untuk biaya administrasi), ribuan rubel menggosok.

nomor p / p	Item anggaran	Rencana untuk tahun ini	Rencana bulanan
			Januari	Februari	Berbaris	total untukІ persegi		total untukІІ persegi
	Pembayaran untuk layanan pelatih bisnis
	Biaya kuliah
	Harga untuk 1 jam (per siswa)
	Jumlah jam pelatihan per karyawan
	Jumlah karyawan yang direncanakan untuk pelatihan
	Biaya untuk handout
	Harga satu set
	Jumlah karyawan yang diberikan pembagian handout
	Biaya investasi
	Akuisisi perangkat lunak yang dirancang untuk pelatihan personel
	Biaya peralatan ruang kelas
	Meja bundar (1 pc.)
	Kursi (12 buah)
	Papan penanda
	Proyektor
	Cadangan untuk biaya pelatihan
Total

Direktur Keuangan: Medvedev V.G. ___________

Anggaran ini menetapkan bahwa pelatihan akan dilakukan oleh pelatih bisnis yang diundang, yang pembayaran layanannya tergantung pada jumlah karyawan pelatihan dan jumlah jam pelatihan (sesuai dengan daftar harga pelatih bisnis).

Proses pembelajaran melibatkan menyediakan siswa dengan handout. Hal ini membuat pelatihan lebih efektif, karena pengetahuan yang diperoleh dapat diterapkan langsung di tempat kerja. selebaran- item pengeluaran tambahan. Memisahkan pusat pelatihan biaya handout sudah termasuk di muka dalam biaya pelatihan satu karyawan, jadi mungkin tidak ada artikel dalam kelompok 4.1.2 dalam anggaran.

Jika perusahaan merencanakan pelatihan untuk pertama kalinya, maka perlu berinvestasi dalam perangkat lunak dan peralatan kelas (kelompok artikel 4.2). Seperti investasipengeluaran bersifat satu kali, dilakukan sebelum dimulainya proses pendidikan.

Perencanaan pembelian aset tetap didasarkan pada informasi tentang jumlah karyawan dalam satu kelompok pelatihan. Anggaran yang sedang dipertimbangkan menetapkan bahwa tidak akan ada lebih dari 11 orang dalam kelompok (ditambah satu pelatih bisnis). Anda perlu membeli 12 kursi dan meja bundar dengan ukuran tertentu. Jika perusahaannya besar, maka untuk penganggaran Anda harus memiliki Jadwal latihan. Ada kemungkinan perlu menambah jumlah orang dalam kelompok jika ada banyak orang yang ingin dilatih. Karena itu, Anda harus membeli perabot kantor tambahan.

PERAN STAF

Jika seorang ekonom yang mengerjakan anggaran mengetahui bahwa perusahaan sedang berkembang, direncanakan untuk membuka kantor perwakilan di daerah, memasuki pasar baru, ia harus menerima jadwal perekrutan staf, jadwal pembukaan gerai ritel. Ini secara langsung tergantung pada jadwal seperti di bulan mana untuk merencanakan peningkatan gaji, biaya untuk melengkapi pekerjaan baru, sewa, komunikasi, perlengkapan kantor, dan pelatihan. Hal ini berdampak pada nilai indikator anggaran, pada kondisi akhir keuangan dan ekonomi perusahaan.

Jika direncanakan untuk menutup cabang, mengurangi staf karena alasan apa pun, maka ekonom membutuhkan jadwal pengurangan staf (pindah ke pekerjaan lain, pindah ke pekerjaan lain). kesatuan dll.) dan jadwal penutupan kantor.

Jadwal resepsi sebuah personel untuk bekerja - 2016

Struktur	Judul pekerjaan	Jumlah orang	Gaji yang direncanakan per bulan, gosok.	Bulan masuk
kantor timah	Programmer
	Kepala Departemen Ritel
	Spesialis Kontrak
	Ekonom
	Manajer penjualan
	pedagang
	Pengemudi-kurir
Cabang di Wilayah Krasnodar	Manajer cabang
	Manajer penjualan
	Akuntan
Total

Direktur SDM: Kazantsev A.L. ___________

ANGGARAN ADMINISTRASI

Anggaran untuk biaya administrasi direkomendasikan untuk oleh departemen, karena ini sangat menyederhanakan analisisnya (lihat contoh anggaran Innovation LLC; untuk menyederhanakan penyajian materi dalam konteks departemen, hanya biaya tenaga kerja yang disajikan).

Saat mengembangkan anggaran, penting untuk membuatnya informatif. Anggaran harus cukup rinci dan tidak besar. Tugas perangkat lunak yang digunakan adalah menjumlahkan dan menguraikan anggaran berdasarkan tingkat bersarang, menyediakan berbagai variasi penyortiran dan pengambilan sampel data, memastikan kenyamanan kontrol dan analisis.

Jika setiap item pengeluaran ditetapkan digitalesandis, ini akan menghindari kebingungan dan interpretasi yang ambigu ketika mengidentifikasi biaya. Cipher digital nyaman. Misalnya, jika seorang ekonom IEE perlu menyetujui aplikasi pembayaran untuk pembelian laptop baru untuk departemen logistik, ia akan memasukkan kode yang sesuai, dan spesialis departemen keuangan, yang menerima aplikasi pembayaran, akan memeriksa apakah pembayaran tersebut sesuai dengan jumlah untuk item ini dalam anggaran.

Anggaran administrasi untuk 2016 g., seribu menggosok.

nomor p / p	Item anggaran	Rencana untuk tahun ini	Rencana bulanan
			Januari	Februari	Berbaris	total untukІ persegi		total untukІІ persegi
	Penyusutan dan penyewaan tempat, peralatan, perabot kantor dan mesin
	Remunerasi personil administrasi dan manajerial
	Direktur Jenderal dan Sekretariat
	Direktorat Logistik
	Direktur logistik
	Departemen pembelian
	Layanan Transportasi
	Direktorat SDM
	Direktur SDM
	Departemen Sumber Daya Manusia
	departemen rekrutmen
	Departemen penjatahan tenaga kerja
	Direktorat Keuangan
	CFO
	Departemen Keuangan
	Akuntansi
	Departemen Perencanaan dan Ekonomi
	Departemen Hukum
	departemen perangkat lunak
	layanan rumah tangga
	Pengerahan
	Pelatihan
	Layanan komunikasi, Internet
	Komunikasi perkotaan tetap
	koneksi seluler
	Internet
	dukungan materi
	alat tulis
	Bahan habis pakai untuk printer, kartrid
	Perlengkapan Kantor Kecil
	Dukungan materi lainnya
	Keperluan
	Listrik
	Pasokan air dan air limbah
	Pembuangan sampah
	Pasokan panas
	Dekontaminasi
	Layanan Keamanan
	Tarif
	Layanan operator pihak ketiga
	Perbaikan dan perawatan kendaraan sendiri, termasuk suku cadang
	Pertanggungan
	asuransi karyawan
	Asuransi properti (kecuali kendaraan)
	Asuransi kendaraan
	Layanan perbankan
	Perbedaan pertukaran
	Biaya perbankan
	Layanan sistem "Bank-Klien"
	Koleksi
	Bunga pinjaman
	Biaya pinjaman
	Pengeluaran bank lainnya
	Biaya representasi
	Layanan perusahaan pihak ketiga
	jasa audit
	Pelayanan konsultasi
	Layanan hukum
	Layanan Ahli
	Layanan pos
	Pos Negara
	Layanan pengiriman
	Biaya kurir
	Biaya perjalanan
	Biaya penyelesaian sengketa di lembaga peradilan
	Layanan untuk menerbitkan kunci elektronik
	Berlangganan literatur profesional, pembelian buku
	Biaya investasi
	Perangkat lunak
	Pembelian perangkat lunak siap pakai
	Biaya pengembangan perangkat lunak
	Peralatan Kantor
	Teknologi komputer
	Printer, pemindai, mesin fotokopi, peralatan periferal lainnya
	Keyboard, flash drive, dan peralatan kecil lainnya
	Peralatan komputer lainnya
	Perabotan kantor
	Perabot kantor kelas eksekutif untuk direktur dan kepala departemen
	Perabot kantor untuk karyawan biasa
	Biaya untuk melengkapi tempat pelanggan, aula, koridor, resepsi, ruang konferensi
	Bunga dan biaya lansekap
	Denda, hukuman, kehilangan karena pelanggaran kewajiban sendiri
	Biaya administrasi lainnya
Total		86 086,8				21 136,0		21 705,5

Direktur keuangan: Medvedev V.G.___________

Kepala PEO: Golovnaya M.V. ___________

FITUR "LEMBUT"

Anggaran administrasi merupakan salah satu anggaran yang paling “halus”. Karyawan yang bertanggung jawab atas anggaran semacam itu harus sebisa mungkin tidak bertentangan. Jika kita mengambil, misalnya, anggaran produksi, maka tidak peduli bagaimana direktur produksi menentang angka, ada standar teknologi yang ketat untuk bahan dan biaya tenaga kerja. Selain itu, ada data komprehensif tentang produksi dalam beberapa struktur: departemen akuntansi, departemen penjatahan, departemen perencanaan keuangan dan ekonomi. Data ini didokumentasikan dengan jelas, cukup untuk penganggaran.

Adapun personil administrasi dan manajerial, direktur yang bertanggung jawab atas bidang tertentu berusaha untuk mendapatkan pendanaan maksimal hanya untuk departemen Anda.

Alasan pertama: memiliki peluang maksimal, Anda tidak perlu meminta di masa depan untuk membayar biaya yang diperlukan, tetapi tidak dianggarkan.

Alasan kedua- ambisi: "Mengapa saya, direktur personalia, memiliki dana lebih sedikit daripada direktur logistik." Seringkali, posisi serupa ditempati tidak hanya oleh direktur area, tetapi juga oleh kepala departemen, yang dengan cara ini ingin mengkonsolidasikan otoritas mereka.

Ketika sistem penganggaran menghadapi kesalahpahaman dan penolakan dari para pemimpin tersebut, baik ekonom maupun kepala IEE tidak akan dapat menghilangkan hambatan ini sendiri. Masalah ini akan berada di luar kompetensi mereka. Situasi tersebut memerlukan penangguhan proses penganggaran biaya administrasi, atau adaptasi terhadap "pembangkang" tertentu. Yang terakhir mengarah pada distorsi metodologi untuk menghitung hasil keuangan. Akibatnya, manajer membuat keputusan manajemen yang salah, perusahaan menderita kerugian. Cara, proses penganggaran harusenmengawasi para jenderalthDirekturdanapakah pemilik perusahaan. Resistensi atau pelanggaran sekecil apa pun terhadap peraturan harus ditekan secara ketat.

Untuk meratakan konflik, menyederhanakan proses penganggaran, mengkomunikasikan esensi, tujuan, sasaran dan metode penganggaran kepada karyawan, perlu dilakukan secara terpisah. seminar (Kelas Master) untuk personel administrasi dan manajerial tentang masalah kompilasiSayaanggaran. Seminar harus dihadiri tidak hanya oleh kepala departemen, direktur area, tetapi juga oleh karyawan yang akan berurusan dengan penganggaran (dari 1 hingga 3 orang dari setiap departemen, tergantung pada ukuran dan data spesifiknya). Lagi pula, kebetulan kepala departemen bertanggung jawab atas anggaran, tetapi bekerja dengan angka, membuat perhitungan yang diperlukan, menyiapkan data, berinteraksi dan berkonsultasi dengan ekonom PEO salah satu bawahannya.

KESIMPULAN

Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, cukup sering anggaran yang dibentuk tidak sesuai dengan tujuan strategis. Situasi terjadi dalam kasus-kasus di mana pemilik pada dasarnya mengelola bisnis itu sendiri, dan para direktur mengikuti instruksinya. Strategi seperti itu hanya ada di pikiran pemiliknya. Hanya direktur dan beberapa kepala departemen yang memiliki gagasan yang kabur dan seringkali subjektif tentang "strategi" ini. Solusi satu: strategi harus diformalkan(didefinisikan dengan jelas) dengan bantuan indikator yang menentukan arah pembangunan.

Strategi harus dirumuskan untuk jangka menengah (3-5 tahun) dan dirinci berdasarkan tahun. Kata-kata "Taklukkan pasar, tingkatkan penjualan" tidak cocok. Contoh kata-kata yang benar: “Tingkatkan penjualan pada tahun 2020 - setidaknya 50 miliar rubel. di tahun". Untuk tahun pertama 2016: “Mencapai penjualan 18 miliar rubel. pada tahun 2016". Dalam hal strategi seperti itu, unit struktural baru dimasukkan dalam anggaran - departemen untuk bekerja dengan rantai ritel. Pada saat yang sama, manajer SDM mungkin menuntut peningkatan anggaran untuk pelatihan staf. Ini benar dan logis.

E. S. Panchenko, konsultan bisnis

PEKERJAAN KURSUS

disiplin: Akuntansi manajemen

pada topik: Akuntansi untuk penyimpangan menurut item biaya dan analisisnya

pengantar

Konsep "penyimpangan": penyimpangan yang menguntungkan dan tidak menguntungkan

Penyimpangan untuk pekerjaan utama

Varians overhead

Elemen biaya standar per unit output

Manajemen penyimpangan

Kesimpulan

Daftar literatur yang digunakan

pengantar

varians akuntansi biaya

Dalam setiap kegiatan di mana standar atau target ditetapkan, penyimpangan tidak bisa dihindari. Kita perlu mengetahui tidak hanya besarnya penyimpangan hasil aktual dari yang direncanakan, tetapi juga alasan terjadinya. Manajemen varians adalah salah satu metode manajemen, yang didasarkan pada identifikasi perbedaan antara biaya aktual dan perkiraan atau penyimpangan abnormal dalam kegiatan organisasi untuk memusatkan perhatian manajemen pada penyimpangan tersebut. Dengan demikian, fokusnya bukan pada proses yang berjalan normal atau perkiraan biaya, tetapi pada masalah yang muncul.

Subyek pekerjaan adalah masalah penyimpangan. Identifikasi penyebab dan orang yang bertanggung jawab.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempelajari organisasi manajemen dengan penyimpangan, untuk mengungkapkan penyebab penyimpangan, untuk mengidentifikasi cara-cara manajemen dengan penyimpangan.

Untuk mencapai tujuan ini, perlu untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

-mempertimbangkan esensi dari metode normatif akuntansi biaya sebagai cara untuk menganalisis penyimpangan;

-mempelajari metodologi untuk menghitung dan menganalisis penyimpangan;

-menunjukkan teknologi untuk mengidentifikasi penyimpangan menggunakan contoh;

-menyarankan cara untuk meningkatkan organisasi akuntansi untuk penyimpangan.

Dalam hal manajemen penyimpangan dilakukan di perusahaan, dimungkinkan untuk menyelesaikan masalah yang menghambat pencapaian tujuan strategis yang ditetapkan untuk organisasi, misalnya:

-mengidentifikasi pemasok yang cacat;

-keterlambatan pengiriman dan peningkatan biayanya;

-pemenuhan tugas produksi yang tidak tepat waktu;

-kompleksitas dampak korektif pada pengurangan pertumbuhan biaya produksi;

-ketidakpuasan pelanggan dengan pesanan yang diselesaikan dalam hal waktu dan kualitas;

-ketidakpuasan staf;

Dalam makalah ini, komponen utama pengendalian deviasi akan dipertimbangkan:

Membuat keputusan manajemen tentang penyimpangan adalah implementasi dari tindakan yang diperlukan untuk:

-ketiga, memanfaatkan peluang yang terbuka.

Generalisasi harian dan analisis penyimpangan dari norma oleh pusat biaya dan pusat pertanggungjawaban memungkinkan kepala departemen produksi untuk secara tepat waktu menghilangkan masalah yang muncul dalam organisasi produksi dan mencegah kemungkinan terjadinya di masa depan. Dengan kata lain, sistem akuntansi biaya standar menciptakan prasyarat untuk mengatur manajemen produksi sesuai dengan penyimpangan dari norma.

1 Konsep "penyimpangan": penyimpangan yang menguntungkan dan tidak menguntungkan

Penyimpangan - penyimpangan absolut dari norma saat ini untuk konsumsi bahan baku, bahan, produk setengah jadi, upah dan biaya langsung lainnya untuk pembuatan produk dan besaran relatif dari perbedaan antara biaya overhead aktual dan perkiraan.

Penyimpangan tersebut adalah: positif (tabungan) dan negatif (pengeluaran berlebihan); diperhitungkan dan tidak diperhitungkan; materi dan nilai.

Penyimpangan negatif dari biaya langsung dianalisis dari sudut pandang kepatuhan terhadap proses teknologi, standar organisasi dan manajemen produksi untuk produk tertentu.

Penyimpangan positif dari biaya langsung dipertimbangkan dari sudut pandang validitas norma dan standar yang dihitung per unit output. Varians dalam biaya tetap dianalisis untuk tanggapan mereka terhadap perubahan volume produksi dan kepatuhan terhadap perkiraan yang fleksibel.

Penyimpangan yang tercatat juga disebut terdokumentasi. Ini termasuk penyimpangan yang teridentifikasi: sesuai dengan dokumentasi sinyal sebelum dimulainya proses produksi; saat tugas produksi selesai; menggunakan perhitungan dan formula pada akhir periode pelaporan (dari beberapa jam hingga beberapa bulan).

Gambar 1.1 - Jenis penyimpangan

Penyimpangan yang tidak didokumentasikan dari norma dalam periode pelaporan ini diungkapkan oleh metode inventaris barang dalam proses, produk jadi dan yang ditolak, bahan dan aset material lainnya. Alasan pembentukannya dapat berupa: ketidakakuratan dalam masalah dan perhitungan bahan yang tersisa; penyembunyian pernikahan; catatan tambahan dalam volume produk yang diproduksi; kerusakan, kehilangan dan kekurangan produk setengah jadi, suku cadang dan produk; ketidakakuratan dalam inventarisasi bahan sisa dan pekerjaan dalam proses. Penyimpangan yang tidak tercatat ditentukan pada akhir periode pelaporan dan menunjukkan tingkat organisasi produksi dan akuntansi manajemen yang tidak mencukupi.

Penyimpangan material terjadi pada kegiatan pengadaan dan produksi. Mereka didistribusikan di antara saldo bahan, pekerjaan dalam proses, produk jadi dan produk yang dijual dalam periode pelaporan ini.

Varians biaya biasanya dikaitkan dengan harga pokok penjualan.

Penyimpangan bahan dasar

Dua faktor utama mempengaruhi varians dalam biaya bahan dalam produksi produk: harga bahan dan kuantitas yang dikonsumsi dalam produksi.

Penyimpangan harga ditentukan dengan mengalikan jumlah bahan yang dibeli dengan selisih antara harga standar dan harga aktual per unit bahan:

(NC-FC)*SC (2.1)

di mana NC - harga standar;

FC - harga sebenarnya;

KZ - jumlah bahan yang dibeli.

Ada dua pendekatan untuk menghitung penyimpangan:

Sesuai dengan jumlah bahan yang dibeli. Kemudian penyimpangan didistribusikan antara sisa bahan dan produk yang dijual;

Sesuai dengan jumlah bahan yang digunakan. Dalam hal ini, semua penyimpangan dihapuskan ke harga pokok penjualan.

Alasan utama penyimpangan:

Penolakan negatif karena kinerja pemasok yang buruk

1.Varians negatif karena kenaikan harga pemasok di pasar

2.Penyimpangan positif karena rendahnya kualitas material yang terdeteksi selama inspeksi masuk

3.Penyimpangan positif karena rendahnya kualitas bahan yang ditemukan selama proses produksi

4.Menaikkan harga oleh pemasok untuk urgensi pengiriman

5.Penyimpangan positif karena ketidaksesuaian materi dengan proses teknis

Penyimpangan dari norma penggunaan bahan ditentukan dengan membandingkan bahan yang benar-benar dikonsumsi dengan konsumsi standar untuk pelepasan yang sebenarnya. Prinsip ini juga mendasar dalam penyusunan perkiraan biaya yang fleksibel. Hal yang sama berlaku untuk limbah.

Untuk mengidentifikasi penyimpangan dari norma konsumsi bahan, metode berikut digunakan: dokumentasi; penggunaan bahan secara batch dengan identifikasi penyimpangan dalam biaya langsung untuk output produk; perhitungan awal sesuai resep, perhitungan selanjutnya berdasarkan data persediaan.

Setiap perusahaan, sesuai dengan teknologi dan karakteristik materialnya, memilih sistemnya sendiri untuk mendeteksi penyimpangan. Tetapi bagaimanapun juga, perhitungan dilakukan sesuai dengan rumus:

(NC-FC)*NC (2.2)

di mana NK adalah konsumsi standar untuk output aktual produk;

FC - jumlah aktual bahan yang digunakan;

NT - harga standar bahan.

Tempat khusus dalam analisis penyimpangan oleh bahan ditempati oleh penelitian berbagai macam limbah. Mereka diklasifikasikan menurut kriteria berikut:

limbah produksi yang diijinkan terjadi segera selama proses pengolahan, mereka termasuk dalam biaya bahan, limbah yang sebenarnya diterima dibandingkan dengan nilai standarnya, penyebab penyimpangan ditentukan;

limbah produksi akibat perkawinan akhir - bagian dari bahan yang rusak selama proses produksi, dideteksi dengan membandingkan produk jadi dengan produk yang dimasukkan ke dalam produksi. Di beberapa industri, pernikahan juga dianggap sebagai bagian dari standar biaya;

limbah produksi karena kesalahan administrasi muncul sebagai akibat dari pengambilan keputusan yang salah oleh manajer, tidak adanya atau melemahnya prosedur pengendalian limbah produksi.

Penyimpangan bahan dirangkum oleh pusat kemunculannya, operasinya, jenis produk dan bahannya, karena alasan, pelaku, dan tanda lainnya.

Contoh 2.1

ABC menggunakan sistem penjatahan biaya. Tarif biaya variabel per unit output adalah: untuk bahan 2 unit seharga $3, untuk tenaga kerja produksi $5 per jam kerja, untuk biaya overhead variabel $3 per jam kerja. Selama bulan Maret, 25.000 unit bahan dibeli seharga $74.750 dan 20.750 unit bahan digunakan untuk memproduksi 10.000 unit barang jadi. Biaya tenaga kerja langsung adalah $49.896 (10.080 jam kerja tenaga kerja langsung), biaya overhead variabel adalah $34.776. Dengan bantuan model umum, kami menentukan penyimpangan berdasarkan bahan.

Tabel 2.1 - Penyimpangan menurut bahan

Jumlah aktual sumber daya input pada harga aktual (FC * FC) Jumlah aktual sumber daya input pada harga standar per unit (FC * NC) Kuantitas yang diizinkan untuk volume produksi tertentu per unit 2.1-varian berdasarkan bahan Variansi menurut harga 25020750*3,000=62250 Varians menurut kuantitas 2250

Penting untuk dicatat bahwa jumlah bahan yang dibeli (25.000 unit) berbeda dari jumlah bahan yang digunakan dalam produksi (20.750 unit). Selisih harga pembelian bahan dihitung berdasarkan 25.000 bahan yang dibeli, sedangkan selisih penggunaan bahan dihitung berdasarkan 20.750 bahan yang digunakan dalam produksi. Karena perbedaan ini, tidak mungkin untuk menentukan nilai dispersi total. Di sisi lain, deviasi material yang sama dapat ditentukan dengan cara berikut:

Penyimpangan kuantitas bahan=(FK-NK)*NC=(20750-20000)(3,000)=62250-60000=2250

Alasan utama penyimpangan:

1.Penyimpangan positif karena kontrol yang buruk dari pergerakan material antar gudang

2.Penyimpangan positif karena rendahnya kontrol penerimaan ke toko dan pelepasan bahan ke produksi

.Penyimpangan positif karena pembelian bahan berkualitas rendah

.Penyimpangan positif karena pencurian

.Penyimpangan karena perubahan proses

.Penyimpangan karena perubahan persyaratan kontrol kualitas

Penyimpangan tenaga kerja

Deviasi total biaya tenaga kerja langsung didefinisikan sebagai perbedaan antara biaya tenaga kerja aktual dan standar untuk unit output yang diproduksi, tidak termasuk cacat (baik final dan dapat diperbaiki):

total varians tenaga kerja langsung = waktu aktual tingkat upah aktual - jam kerja standar tingkat upah standar. (3.1)

Untuk menilai tingkat pelaksanaan rencana, manajemen harus mengetahui berapa besar penyimpangan total yang disebabkan oleh perubahan biaya jam kerja, dan berapa banyak yang disebabkan oleh perubahan tingkat upah.

Penyimpangan dalam tingkat pembayaran biaya tenaga kerja langsung = (tarif aktual - tarif standar) · waktu kerja aktual. (3.2)

Penyimpangan dalam produktivitas tenaga kerja \u003d (waktu kerja aktual - waktu kerja standar) tingkat upah standar (3.3)

Penyimpangan tingkat gaji biasanya menjadi tanggung jawab Departemen Sumber Daya Manusia. Varians ini terjadi ketika seorang pekerja dipekerjakan dengan bayaran yang lebih tinggi atau lebih rendah dari yang diharapkan dalam rencana, atau pekerjaan tertentu dilakukan oleh pekerja yang dibayar lebih tinggi (lebih rendah). Pengawas toko bertanggung jawab atas penyimpangan dalam produktivitas tenaga kerja. Varians kinerja yang tidak menguntungkan dapat terjadi jika pekerja yang tidak berpengalaman ditugaskan pekerjaan yang membutuhkan tingkat keterampilan yang lebih tinggi. Manajemen harus menganalisis setiap situasi berdasarkan keadaan yang berlaku.

Gambar 3.1 - Deviasi umum biaya tenaga kerja langsung

Penyimpangan dalam jumlah tenaga kerja muncul ketika tenaga kerja terlibat dalam produksi. Mereka ditetapkan dengan cara yang hampir sama seperti varians material, kecuali bahwa dalam model 3-kolom, intensitas dan tarif tenaga kerja digunakan sebagai ganti kuantitas dan harga. Unit produksi bertanggung jawab atas tingkat upah tenaga kerja dan jumlah tenaga kerja yang digunakan. Oleh karena itu, unit manufaktur harus memiliki penjelasan mengapa terjadi varians tenaga kerja.

Tabel 3.1 Kemungkinan alasan penyimpangan tingkat upah dan penanggung kewajiban

Alasan perbedaan upah dan tanggung jawab ALASAN TANGGUNG JAWAB Upah berlebihan atau kelebihan tenaga kerja Manajer produksi atau perjanjian kerja bersama Persyaratan pekerjaan atau gaji berlebih yang tidak jelas Departemen sumber daya manusia Jadwal produksi lembur dan tidak memuaskan Departemen perencanaan produksi Penyebab perbedaan intensitas dan kewajiban tenaga kerja yang tidak menguntungkan PENYEBAB BERTANGGUNG JAWAB STRUKTUR Pekerja berkualifikasi buruk Departemen sumber daya manusia Waktu Henti MasterKegagalan Peralatan Bahan Tidak Cukup Departemen Pemeliharaan Departemen Pembelian

Varians tingkat upah yang tidak menguntungkan dapat dijelaskan oleh kenaikan upah; perencanaan produksi yang buruk dan, sebagai akibatnya, kebutuhan akan kerja lembur; penggunaan tenaga kerja yang membutuhkan tingkat upah lebih tinggi dari yang diantisipasi. sisa staf.

Tabel 3.2 Perhitungan varians tenaga kerja

Kapasitas tenaga kerja aktual dalam jam pada tarif aktual per unit (FT * FS) Masukan tenaga kerja aktual dalam jam pada tarif standar per unit (FT * NS) Masukan tenaga kerja standar yang diizinkan untuk volume tertentu pada tarif standar 10080 orang / jam * 4,95 = 4989610080 orang / jam *5,00=5040010000orang/jam*5.000=50000 Lanjutan Tabel 3.2-Penghitungan varians tenaga kerja Varian tarif =504 Varians tenaga kerja= 400 Nilai yang sama dapat dihitung secara berbeda:

Deviasi tingkat upah = FT(FS-NS)=(FT*FS)-(FT*NS)=504

Deviasi intensitas tenaga kerja = (FT-NT) NS = 400

Alasan utama penyimpangan dalam tingkat upah:

1.Meningkatkan tarif atas permintaan staf

2.Meningkatkan tingkat kerja lembur

.Meningkatkan tarif saat rata-rata tarif

.Meningkatkan tarif saat menggunakan pekerja dengan kualifikasi lebih tinggi

Deviasi produktivitas tenaga kerja (OPT) sama dengan:

OPT \u003d (LF - HF) * NSS (3.4)

NHA adalah tingkat upah standar per jam.

Alasan utama penyimpangan:

1.Peningkatan penyimpangan karena bahan berkualitas buruk

2.Peningkatan penyimpangan karena perawatan mesin yang buruk

.Peningkatan penyimpangan karena penggunaan peralatan baru

.Peningkatan penyimpangan karena perubahan proses

.Perubahan penyimpangan karena perubahan standar kendali mutu

Deviasi tenaga kerja total (OTD) sama dengan:

OOT \u003d NZ - FZ (3.5)

NZ - biaya standar untuk output aktual produk;

FZ - biaya tenaga kerja aktual.

Varians overhead manufaktur

Varians overhead manufaktur dianalisis dalam hal perilaku mereka sehubungan dengan volume produksi, pemanfaatan kapasitas, untuk mengendalikan biaya yang dikaitkan dengan produk individu.

Varians overhead dipertimbangkan dari sudut pandang kesesuaian dengan overhead produksi aktual, / jumlahnya, didistribusikan ke jenis produk sesuai dengan tingkat penyerapan yang telah ditentukan. Pada saat yang sama, biaya overhead aktual dan penyerapan total oleh biaya produk, jadi atau dijual, dibagi menjadi komponen tetap dan variabel.

Varians overhead tetap adalah perbedaan antara biaya tetap standar yang termasuk dalam biaya produksi dan biaya tetap aktual.

Besarnya penyimpangan dapat dipengaruhi oleh:

) pengeluaran aktual (dalam komposisi dan kuantitas) yang berbeda dari yang diperkirakan;

) keluaran aktual produk (dalam hal bermacam-macam dan volume), yang berbeda dari keluaran yang diperkirakan.

Kedua jenis varians ini juga disebut varians overhead tetap dan varians volume.

Analisis penyimpangan untuk biaya overhead tetap memerlukan perbandingan jumlah biaya aktual dan standar untuk setiap item anggaran. Berbagai penyebab penyimpangan dapat diidentifikasi.

Misalnya, perbaikan yang tidak terjadwal, revisi upah untuk adjuster, dll. Karena perkiraan dikompilasi untuk unit struktural, pelaksanaannya juga dianalisis oleh bengkel dan lokasi produksi. Salah satu bidang analisis utama adalah pertimbangan biaya tetap overhead yang terkendali dan tidak terkendali. Untuk tujuan ini, standar harus berisi penyimpangan yang diizinkan, di mana penyimpangan biaya langsung yang bergantung pada manajer ini bertindak sebagai alasannya. Untuk membedakan biaya yang dapat dikendalikan dari biaya yang tidak dapat dikendalikan, biaya langsung yang dihasilkan diperiksa berdasarkan proses produksi dan biaya ini diklasifikasikan berdasarkan produk.

Penyimpangan dalam hal produksi adalah perbedaan antara volume produksi aktual (FP) dan perkiraan output (SP) pada periode yang ditinjau, dikalikan dengan tarif standar distribusi overhead tetap (HC):

(FP-SP)*NS (4.1)

Rumus ini didasarkan pada asumsi bahwa overhead tetap tidak berubah dalam kaitannya dengan output selama periode waktu yang singkat.

Kemungkinan penyebab penyimpangan dapat disebabkan oleh fluktuasi permintaan produk, bauran produk, kekurangan pasokan bahan, tenaga kerja yang tidak efisien, kualitas produk yang buruk, kekurangan dalam perencanaan, manajemen, organisasi produksi, waktu henti peralatan, dan faktor lainnya. Besarnya penyimpangan volume produksi terutama dipengaruhi oleh penyimpangan efisiensi dan penyimpangan daya.

Penyimpangan volume produksi dalam hal efisiensi tenaga kerja adalah perbedaan antara output dalam jam standar (LF) dan waktu tenaga kerja aktual dalam jam (FC) untuk periode yang ditinjau, dikalikan dengan tingkat standar distribusi overhead tetap ( HC):

(LF-PF)*NS (4.2)

Penyimpangan dalam volume produksi menurut kapasitas adalah perbedaan antara waktu tenaga kerja aktual yang dihabiskan dan perkiraan waktu tenaga kerja dalam jam (SC) pada periode yang ditinjau, dikalikan dengan tarif distribusi overhead tetap (HC) standar:

(PF-MF)*NS (4.3)

Varians overhead variabel ditentukan oleh perbedaan antara overhead variabel standar (HP) dan overhead variabel aktual (FR):

Jumlah total dianalisis dengan jenis berikut: penyimpangan langsung (mutlak) dari perkiraan; penyimpangan disesuaikan dengan jumlah pekerjaan yang sebenarnya (relatif); penyimpangan efisiensi.

Penyimpangan absolut didefinisikan sebagai perbedaan antara biaya aktual dan perkiraan. Analisis dilakukan untuk setiap artikel. Perhitungan terpisah menentukan penyimpangan dari yang disesuaikan dengan jumlah estimasi yang sebenarnya. Dalam hal ini, varians sama dengan perbedaan antara estimasi overhead variabel yang disesuaikan (AVOC) dan overhead variabel aktual (AFV):

SPNR-FPNR (4,5)

Sumber informasi untuk analisis adalah laporan pelaksanaan estimasi. Untuk setiap item anggaran, mungkin ada berbagai alasan penyimpangan.

Penyimpangan overhead variabel menurut efisiensi - ada perbedaan antara output dalam jam standar (LF) dan waktu tenaga kerja aktual (LF) yang dihabiskan untuk periode yang ditinjau, dikalikan dengan tarif standar overhead variabel (HC):

(LF-PF)*NS (4.6)

Alasan utama penyimpangan ini adalah perubahan produktivitas tenaga kerja. Varians overhead variabel dihitung dengan cara yang mirip dengan varians tenaga kerja. Biasanya, unit manufaktur bertanggung jawab atas kemungkinan penyimpangan overhead variabel dari standar. Varians biaya yang tidak menguntungkan dari biaya overhead variabel dapat disebabkan oleh sejumlah faktor: pembelian bahan dengan harga yang berbeda dari rata-rata; konsumsi bahan yang lebih besar dari yang diharapkan; pencurian bahan. Penyimpangan yang tidak menguntungkan dari biaya overhead variabel untuk efisiensi dapat disebabkan oleh faktor-faktor seperti: kesiapan pekerja yang buruk; bahan berkualitas rendah; peralatan yang rusak; penangguhan pekerjaan; jadwal produksi yang tidak memuaskan; kontrol yang lemah; tidak cukup waktu untuk istirahat personel, dll. Dimana biaya overhead variabel dinyatakan dalam upaya waktu langsung, varians efisiensi dapat didorong oleh faktor yang sama yang menyebabkan varians tenaga kerja. Namun, dalam kasus di mana biaya overhead variabel dinyatakan dalam jam mesin, penyimpangan biaya overhead variabel disebabkan oleh penurunan koefisien. tindakan yang bermanfaat peralatan.

Tabel 4.1 - Penyimpangan untuk commissioning

Kapasitas aktual overhead variabel dalam jam pada tarif aktual per unit (FE * FS) Kapasitas aktual overhead variabel overhead variabel dalam jam pada tarif standar per unit (FU * NS) unit (NOT * NC) 347763024030000 Deviasi dalam intensitas biaya = 4536 Nilai varians total-4776 Deviasi dalam efisiensi 240

Varians biaya overhead variabel (VOC) adalah:

OPV \u003d SNZ - FNZ (4.7)

SNZ - perkiraan biaya overhead untuk waktu kerja aktual pekerja utama;

FNZ - biaya overhead variabel aktual

Analisis penyimpangan dilakukan item demi item.

Alasan utama penyimpangan:

1.Penyimpangan karena pekerjaan pekerja pembantu

2.Deviasi untuk biaya bahan tidak langsung

.Deviasi konsumsi listrik

.Penyimpangan pemeliharaan

Variable Overhead Efficiency Variance (VOC) adalah:

OEPR \u003d (LF - HF) * NSR (4.8)

LF - waktu standar dalam jam yang dihabiskan untuk output aktual produk;

FC - waktu aktual dalam jam kerja untuk periode yang ditinjau

NSR - tarif overhead variabel standar per jam.

Alasan penyimpangan, seperti yang kita lihat, terkait dengan produktivitas pekerja utama.

Varians overhead tetap (OCD) adalah:

OPR \u003d SPR - FPR (4,9)

SPR - perkiraan biaya overhead tetap;

FPR - overhead tetap aktual.

Analisis dilakukan item demi item dalam konteks pusat biaya.

Alasan utama penyimpangan:

1.Perubahan gaji manajer menengah

2.Penunjukan pemimpin tambahan

.Perubahan biaya bahan tidak langsung

.Deviasi konsumsi listrik

5 Elemen biaya standar per unit output

Dalam literatur tentang akuntansi manajemen, itu didefinisikan sebagai sistem akuntansi biaya standar. Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, analisis varians adalah alat yang efektif untuk mengendalikan biaya dan seluruh sistem manajemen perusahaan. Akuntansi normatif dapat digunakan oleh perusahaan sebagai konsep holistik yang memungkinkan Anda untuk menganalisis situasi secara keseluruhan dan membuat keputusan. Tetapi jika ini tidak relevan untuk perusahaan, dapat menerapkan sistem sebagian (misalnya, blok biaya tenaga kerja atau biaya material).

Akuntansi biaya normatif membantu perusahaan untuk memecahkan sejumlah masalah. Tujuan utama dari akuntansi biaya standar adalah untuk:

) menyederhanakan proses perencanaan dan penganggaran;

- mengidentifikasi penyimpangan, signifikansi dan sifatnya, berkontribusi pada pengembangan tindakan pengaturan;

) memberikan perkiraan biaya yang diharapkan dan menetapkan harga berdasarkan biaya produksi yang telah dihitung sebelumnya;

) untuk menyederhanakan akuntansi biaya untuk produk akhir produksi;

) memantau kegiatan saat ini, berkontribusi pada evaluasi efektivitas manajemen;

) menetapkan (benar) tujuan yang akan dicapai, menguraikan cara-cara untuk meningkatkan objek dan proses.

Organisasi dan prosedur untuk menghitung biaya standar

Biaya standar dihitung dengan cermat biaya (standar) yang telah ditentukan sebelumnya, yang biasanya dinyatakan per unit produk jadi.

Dalam kasus umum, biaya standar mencakup tiga elemen biaya produksi, yang masing-masing, pada gilirannya, dapat direpresentasikan sebagai dua komponen - alami dan biaya untuk langsung dan variabel dan konstan untuk tidak langsung:

Biaya bahan langsung:

-Harga standar bahan baku.

-Jumlah normatif bahan dasar.

Biaya tenaga kerja langsung:

-Waktu kerja standar (pada biaya tenaga kerja langsung).

-Tarif standar upah langsung.

Biaya produksi umum:

-Koefisien normatif biaya overhead variabel.

-Koefisien normatif biaya overhead tetap.

Jika kita berbicara tidak hanya tentang produksi, tetapi juga tentang pengeluaran bisnis umum, maka elemen lain (keempat) akan muncul - pengeluaran bisnis umum.

Banyak peraturan yang diterapkan oleh perusahaan lama tanpa perubahan. Hanya perubahan dalam desain atau teknologi produksi suatu produk, modifikasi atau pengembangan produk baru yang memerlukan revisi bagian alami dari standar. Komponen harga biaya standar diperbarui lebih sering untuk mencerminkan dampak inflasi dan faktor lain pada harga bahan yang dibeli dan biaya tenaga kerja.

Biaya normatif bahan baku ditentukan dengan mengalikan harga normatif bahan-bahan tersebut dengan kuantitas normatifnya.

Harga standar bahan baku adalah perkiraan yang cermat atas biaya jenis bahan baku tertentu untuk periode akuntansi berikutnya. Agen pembelian bertanggung jawab untuk menetapkan harga standar untuk semua bahan dasar. Saat menentukan harga standar, dia harus memperhitungkan semua kemungkinan kenaikan harga, perubahan kuantitatif di pasar material, sumber pasokan baru, dll. Dia juga melakukan semua pembelian aktual.

Kuantitas standar bahan dasar - perkiraan kuantitas yang diharapkan yang akan digunakan. Evaluasi tersebut adalah salah satu tugas yang paling sulit dalam penetapan standar. Hal ini dipengaruhi oleh desain spesifik produk, kualitas bahan dasar, usia dan produktivitas mesin dan peralatan, kualifikasi dan pengalaman pekerja. Pernikahan dan kehilangan tertentu tidak dapat dihindari, dan ini harus diperhitungkan saat menghitung jumlah standar bahan. Biasanya, standar ini ditetapkan oleh manajer produksi atau akuntan biaya, dengan menggunakan insinyur, agen pembelian material, dan operator mesin untuk mengembangkannya.

Biaya tenaga kerja langsung normatif dihitung dengan mengalikan jam kerja standar dengan tingkat normatif upah langsung.

Waktu kerja standar (dalam hal tenaga kerja langsung) mencerminkan waktu yang dibutuhkan untuk setiap departemen, mesin atau proses untuk menghasilkan satu unit atau satu batch produk. Dalam banyak kasus, waktu target per unit adalah sebagian kecil dari satu jam. Standar jam biaya tenaga kerja harus ditinjau kembali jika ada penggantian mesin dan peralatan atau perubahan kualifikasi tenaga kerja. Tanggung jawab pengembangan standar ini terletak pada manajer unit terkait dan kurator.

Tingkat upah langsung standar menyatakan biaya tenaga kerja langsung per jam yang diharapkan pada periode akuntansi berikutnya untuk setiap fungsi atau jenis pekerjaan. Dalam praktiknya, tingkat upah langsung cukup mudah ditentukan, karena ditetapkan dalam kontrak kerja atau ditetapkan oleh organisasi itu sendiri. Meskipun kisaran tarif disediakan untuk setiap kategori pekerja, di mana tarif ini berbeda, tarif standar rata-rata diterima untuk setiap operasi. Dan bahkan jika pekerja yang membuat produk benar-benar menerima lebih sedikit, ketika menghitung biaya tenaga kerja langsung standar, tingkat upah standar digunakan.

Biaya standar produksi umum adalah jumlah perkiraan biaya produksi umum variabel dan tetap pada periode akuntansi berikutnya. Estimasi ini didasarkan pada koefisien standar yang dihitung dengan cara yang sama seperti standar yang dibahas sebelumnya. Namun, ada satu perbedaan utama: koefisien standar biaya overhead terdiri dari dua bagian - untuk biaya variabel dan biaya tetap, yang dihitung menggunakan basis yang berbeda.

Koefisien standar biaya overhead variabel ditemukan dengan membagi total biaya overhead variabel yang direncanakan dengan ekspresi kuantitatif yang direncanakan dari dasar tertentu, misalnya, jumlah jam mesin standar yang diharapkan atau jam kerja standar. (Dasar lain dapat digunakan jika jam mesin atau jam standar bukan merupakan ukuran yang tepat untuk biaya overhead variabel.) Rumus berdasarkan jam standar adalah sebagai berikut:

Koefisien normatif variabel ODA = (5.1)

Koefisien normatif biaya overhead tetap ditemukan dengan membagi total biaya overhead tetap yang direncanakan dengan produktivitas (kapasitas) normal, yang dinyatakan dalam jam standar biaya tenaga kerja:

Koefisien normatif konstanta ODA = (5.2)

Menggunakan kapasitas normal sebagai dasar memberikan keyakinan bahwa semua biaya overhead tetap akan dialokasikan ke produk yang diproduksi ketika kapasitas normal tercapai.

Jika output aktual melebihi output yang direncanakan dan biaya tenaga kerja standar lebih tinggi dari biasanya, situasi yang menguntungkan muncul. Faktanya, biaya overhead tetap per unit output akan lebih kecil dari standar. Tetapi jika output aktual tidak memenuhi harapan (tingkat yang direncanakan), yaitu dibawah kapasitas normal, maka jumlah ODA permanen yang direncanakan akan turun pada volume produksi yang lebih kecil.

Penggunaan standar biaya dalam penetapan biaya memungkinkan Anda menghindari penghitungan biaya unit (atau batch) produk setiap minggu atau bulan berdasarkan data biaya aktual. Setelah menentukan biaya standar bahan dasar, biaya tenaga kerja dan biaya overhead, Anda dapat menghitung biaya standar total per unit output setiap saat. Mari kita ilustrasikan penerapan sistem akuntansi biaya standar dengan sebuah contoh.

Perusahaan telah mengembangkan pedoman untuk garis yang memproduksi pensil otomatis. Biaya standar bahan dasar adalah 0,025 m2 plastik khusus per pensil dan satu mekanisme bergerak per pensil. Harga standar untuk bahan dasar adalah Rp10 per m2 plastik dan Rp2,75 untuk setiap mekanisme pemindahan. Biaya tenaga kerja standar adalah 0,01 jam per pensil di toko stempel dan 0,05 jam per pensil di toko perakitan. Tarif tenaga kerja standar adalah Rp8,00 per jam di bengkel stempel dan Rp10 per jam di bengkel perakitan. Koefisien normatif biaya overhead -12,00 MU per 1 jam dari total biaya tenaga kerja untuk bagian variabel dan 9,00 MU per 1 jam dari total biaya tenaga kerja untuk bagian konstan.

Berikut ini menunjukkan bagaimana perhitungan biaya standar per unit produksi oleh komponen dilakukan.

Tabel 5.1 - Perhitungan biaya produksi standar untuk satu pensil otomatis

Komponen f.u. Bahan utama: plastik (10 f.u./m2 × 0,025 m2) 0,25 mekanisme bergerak (2,75 CU/pc. × 1 potongan) 2,75 Biaya tenaga kerja langsung: toko stempel (0,01 jam / pensil ×8 f.u./h) 0,08 toko perakitan (0,05 jam/pensil × 10 m.u./h) 0,50 Biaya produksi umum: variabel (0,06 jam/pensil × 12.00* f.u./h) 0,72 permanen (0,06 jam/pensil × 9.00** m.u./h) 0,54 Total biaya standar per pensil: 4,84

*Untuk basis distribusi bagian variabel dan tetap dari biaya produksi umum dalam contoh, jumlah biaya tenaga kerja langsung dalam jam (0,01 + 0,05 = 0,06) diambil.

Tabel 5.2 - Deviasi yang dihasilkan ditentukan sebagai berikut:

Jenis penyimpanganPerhitungan penyimpanganI. Menurut bahan1Berdasarkan harga bahan yang digunakan (Harga satuan standar bahan - harga aktual) * Jumlah bahan yang dibeli2Berdasarkan jumlah bahan yang digunakan (Kuantitas standar bahan per output aktual - konsumsi bahan aktual) * Harga standar bahan3 Deviasi kumulatif konsumsi bahan (Biaya standar per unit bahan - biaya aktual per unit bahan) * jumlah aktual bahan yang digunakan per output produk II. Menurut tenaga kerja 1 Menurut tingkat upah (Tingkat upah per jam normal - tingkat upah aktual per jam) * jam kerja aktual 2 Menurut produktivitas tenaga kerja (Waktu normal untuk output produksi aktual - jam kerja aktual) * standar deviasi tingkat upah per jam dalam biaya tenaga kerja (Biaya tenaga kerja standar per unit output - biaya tenaga kerja aktual per unit output) * volume output aktual III. Overhead Tetap Overhead (Perkiraan Tarif Overhead Tetap per Unit - Tarif Overhead Tetap Aktual per Unit) * Volume Produksi AktualOverhead Variabel (Estimasi Tarif Overhead Variabel per Unit - Tarif Overhead Variabel Aktual per Unit produk) * output aktual

Agar dapat menggunakan metode normatif dengan hasil yang nyata, perusahaan tidak hanya perlu membuat basis pelaporan untuk penjatahan dan perencanaan biaya. Selain itu, Anda membutuhkan:

-memastikan pengumpulan data biaya produksi aktual dan standar;

-pendaftaran dan akuntansi dengan cara yang cepat dari perubahan norma dan standar, penyimpangan dari norma menurut tempat dan alasan kemunculannya (tempat kerja, brigade, bagian, tahapan, redistribusi, bengkel, dll.);

-pengendalian dan generalisasi data kerugian aktual dan pengeluaran tidak produktif, serta cadangan yang tidak terpakai untuk meningkatkan efisiensi kegiatan; penetapan tingkat standar biaya (cost) yang rasional untuk produksi;

-perhitungan biaya aktual produk (pekerjaan, layanan) berdasarkan biaya standar yang telah dihitung sebelumnya.

Pada saat yang sama, keandalan, akurasi, dan efisiensi akuntansi harus tinggi. Diinginkan untuk mengembangkan sistem motivasi personel sedemikian rupa sehingga memperhitungkan penilaian kinerja departemen dan perusahaan secara keseluruhan, yang dilakukan dalam kerangka akuntansi biaya standar.

Manajemen penyimpangan

Manajemen deviasi adalah teknologi manajemen yang didasarkan pada fakta bahwa:

penyimpangan kecil tidak memerlukan penyesuaian proses manajemen;

mengatasi penyimpangan kecil dimungkinkan oleh pelaku sendiri.

Intervensi pemimpin hanya terjadi dengan sejumlah besar penyimpangan.

Prinsip dasar manajemen penyimpangan:

persiapan awal perhitungan normatif berdasarkan standar yang dibenarkan secara teknis untuk item utama biaya produksi;

memperhitungkan standar saat ini dan menentukan dampaknya terhadap tingkat biaya produksi atau pekerjaan yang dilakukan;

menghitung biaya produksi aktual dengan pembagiannya ke dalam biaya sesuai dengan standar dan dengan penyimpangan dari standar;

memperhitungkan penyimpangan biaya aktual dari biaya normatif menurut tempat terjadinya, alasan dan pelakunya.

Manajemen penyimpangan – manajemen yang dilakukan dalam rangka mengembalikan jalannya proses produksi yang normal ketika terjadi penyimpangan. Dengan organisasi yang tepat, laporan internal harus berisi data yang mencerminkan penyimpangan dari pendapatan yang direncanakan, biaya dan indikator lain pada saat melakukan operasi tertentu dari proses bisnis sesuai dengan bidang tanggung jawab manajer tertentu. Ketika mengelola dengan penyimpangan, sangat penting melekat pada prinsip materialitas, yaitu. manajer fokus pada operasi di mana penyimpangan signifikan diidentifikasi.

Penyimpangan dapat disebabkan oleh perubahan teknologi, peraturan; perubahan pekerjaan konstruksi dan instalasi yang dilaksanakan dengan buruk; pernikahan yang tidak dapat diperbaiki; kekurangan bahan, bahan bakar dan pelumas, listrik, kendaraan; kerusakan mesin, peralatan dan mekanisme konstruksi; kurangnya pekerjaan di depan; downtime karena kondisi cuaca; penggantian bahan dengan yang lebih mahal; pengeluaran bahan yang berlebihan; koreksi struktur bangunan yang diterima dari pemasok; pengeluaran berlebih dari jumlah perpindahan mesin dari mesin dan mekanisme konstruksi; angkutan jalan berlebih; pelanggaran disiplin kerja, dll.

Pelaku penyimpangan norma dapat berupa mandor, mandor dan mekanik, tim kerja, bagian pengadaan, tempat perbaikan dan pemeliharaan peralatan konstruksi, dan lain-lain.

Komponen utama dari manajemen varians:

Gambar 5.1 - Komponen pengambilan keputusan manajerial

Ada enam komponen seperti itu:

1.Pengukuran adalah penilaian, seringkali kuantitatif, dari berbagai aktivitas yang telah dilakukan manajer di masa lalu atau saat ini. Tanpa penilaian seperti itu, tidak mungkin untuk mengidentifikasi pengecualian yang memerlukan intervensi.

2.Prakiraan adalah analisis penilaian yang diperoleh selama pengukuran, berdasarkan pemahaman tentang tujuan pengembangan organisasi dan ekstrapolasi tren yang diidentifikasi untuk masa depan.

.Seleksi - memastikan pengetahuan tentang kriteria yang harus diikuti oleh personel manajemen dalam mencapai tujuan organisasi.

.Observasi adalah tahap menilai situasi, yang memberi manajer informasi tentang keadaan saat ini.

.Perbandingan - keadaan sebenarnya dibandingkan dengan yang direncanakan, penyimpangan dari norma yang memerlukan perhatian disorot dan dibawa ke tingkat manajemen yang sesuai.

6.Pengambilan keputusan adalah pelaksanaan tindakan yang diperlukan untuk:

1.pertama, mendapatkan kembali kendali atas jalannya peristiwa,

2.kedua, untuk menyesuaikan standar untuk mengevaluasi informasi bisnis sesuai dengan situasi yang berubah,

.ketiga, memanfaatkan peluang yang terbuka.

Sebagai dasar perbandingan dengan nilai sebenarnya, Anda dapat menggunakan berbagai pilihan standar:

1.Ideal (teoretis) - dihitung dengan asumsi kondisi ideal: kondisi pasar terbaik, tidak ada kerugian, dll.

2.Normal - dihitung untuk nilai rata-rata untuk periode yang ditinjau: tingkat rata-rata ketegangan norma, harga rata-rata, output rata-rata, dll.

.Saat ini (diharapkan) - dihitung dari perkiraan situasi untuk periode akuntansi tertentu: volume output atau kondisi produksi yang diharapkan, tingkat harga yang diperkirakan, dll.

.Dasar - dihitung untuk momen tertentu, yang diambil sebagai dasar (referensi).

Perhatian utama dalam sistem manajemen penyimpangan ditujukan untuk mengidentifikasi penyimpangan bukan berdasarkan jenis produk, tetapi berdasarkan tempat terjadinya dan menetapkan fakta tanggung jawab. Ini membutuhkan dari perusahaan pendekatan baru untuk organisasi akuntansi pertanian, perencanaan, analisis biaya, transfer ke swadaya tidak hanya toko, tetapi juga layanan, yang akan meningkatkan tanggung jawab mereka untuk pembentukan biaya di tempat. Setiap layanan, departemen, bengkel harus memiliki perkiraan sendiri, anggaran biaya dan memenuhinya. Berkaitan dengan hal tersebut, perlu adanya penyusunan anggaran biaya. Proses manajemen biaya harus ditujukan pada deteksi tepat waktu penyimpangan dari norma, batas dan penciptaan kondisi untuk kepentingan pusat biaya dalam penghapusannya, serta distribusi penyimpangan yang wajar di antara pusat pertanggungjawaban.

Gambar 5.2 - Konsep proses manajemen biaya perusahaan berlapis-lapis

pertanyaan penting adalah pembentukan pusat pertanggungjawaban tingkat pertama, yaitu pengeluaran utama dana dan pusat pertanggungjawaban yang diperbesar dari tingkat kedua, ketiga, dll. tingkat. Setiap pusat pertanggungjawaban harus diberikan hanya biaya-biaya yang secara langsung dikendalikan oleh layanan ini. Pengendalian biaya langsung dilakukan dengan mempertimbangkan dan menganalisis penyimpangan dari norma: terdokumentasi dan tidak berbentuk, dan untuk pos biaya lainnya dengan membandingkan biaya aktual dengan yang direncanakan pada akhir bulan. Sangat penting tidak hanya analisis penyimpangan dari norma, tetapi juga analisis perubahan norma, yang pada umumnya merupakan hasil dari tindakan yang ditujukan untuk meningkatkan produksi (kecuali penyesuaian pribadi norma karena berbagai jenis kesalahan). Dengan menggunakan data perubahan norma dan penyebabnya, seseorang dapat menelusuri dinamika kemajuan teknis dan dampak intensifikasi produksi terhadap perubahan biaya.

Atas dasar ide pengendalian deviasi, seseorang dapat membentuk konsep sistem peringatan dini untuk potensi bahaya . Sistem peringatan dini adalah sistem informasi khusus, berkat itu manajemen suatu perusahaan menerima informasi tentang potensi bahaya yang mengancam dari lingkungan eksternal dan / atau lingkungan internal perusahaan itu sendiri, untuk segera dan secara sengaja menanggapi ancaman dengan tepat. Pengukuran. Jika, selain menyajikan data tentang kemungkinan bahaya, sistem informasi akan memiliki kemampuan untuk mengenali peluang terbuka, atau peluang positif, maka kita akan berbicara tentang sistem pengenalan awal.

Unsur-unsur sistem peringatan dini adalah manusia, mesin, dan kombinasinya. Perbedaan dibuat antara elemen periferal dan sentral dari sistem peringatan dini dengan proses informasi spesifik yang sesuai.

Data peringatan dini diperoleh pada saat informasi tentang keadaan atau perkembangan proses dan peristiwa tertentu di lingkungan eksternal atau di perusahaan menjadi penting, yang dampaknya sangat penting bagi perusahaan, termasuk kelangsungan hidupnya, yang menunjukkan probabilitas tinggi terjadinya peristiwa ini.

Cukup sulit untuk membayangkan bagaimana menentukan momen akuisisi pentingdari informasi ini atau itu tentang perkembangan proses tertentu, tampaknya sumber gangguan apa pun terus-menerus dikendalikan atau diabaikan. Tapi mari kita melangkah lebih jauh.

Proses pembentukan sistem peringatan dini meliputi langkah-langkah berikut:

Pengertian daerah pengamatan.

Titik awal untuk membangun sistem peringatan dini apa pun adalah pemahaman yang jelas tentang tujuan perusahaan dan deskripsi area di luar dan di dalam perusahaan yang dapat menjadi sumber potensi bahaya, mis. berfungsi sebagai penyebab krisis perkembangan perusahaan, dan dapat memberikan peluang khusus. Area pengamatan eksternal dapat berupa, misalnya, pasar dan area teknologi tertentu: program produk internal, fungsi perusahaan, dll.

Definisi indikator peringatan dini.

Indikator harus menunjukkan sedini mungkin di area yang diamati perkembangan fenomena yang dapat menandakan kemungkinan bahaya bagi perusahaan. Indikator sistem peringatan dini di perusahaan tersebut adalah data:

-saat menerima pesanan;

-tentang harga di pasar pasokan;

Tentang investasi;

-tentang tuntutan serikat pekerja;

-pada inisiatif legislatif

Penentuan indikator target dan interval perubahannya untuk setiap indikator.

Untuk mengenali dengan bantuan indikator perkembangan kritis di area yang diamati, perlu memiliki pengukur khusus, karena kita tidak berbicara tentang mengidentifikasi sumber bahaya yang sampai sekarang tidak diketahui. Selain itu, area berbahaya dan superkritis ini dapat ditentukan terlebih dahulu.

Definisi tugas untuk pusat pemrosesan informasi.

Dalam mengalokasikan tugas dalam sistem peringatan dini dan dengan demikian mendefinisikan struktur, poin-poin berikut ini sangat penting:

Elemen periferal (sensor) yang menangkap perubahan indikator dapat menjadi karyawan dari semua departemen perusahaan. Dalam beberapa kasus, beberapa departemen perlu mempersiapkan dan mengevaluasi sinyal peringatan dini secara terpusat kesempatan terakhir semua masalah industri yang menimpanya. Membuat divisi pengontrol terpusat tidak akan mengubah apa pun, karena untuk mengetahui masalah, Anda perlu bekerja dengannya, dan tidak menanyakannya di satu divisi atau lainnya.);

di perusahaan dengan struktur organisasi fungsional, tugas pemrosesan terpusat dari informasi peringatan dini ditugaskan ke departemen pemasaran atau perencanaan di seluruh perusahaan;

di perusahaan dengan struktur organisasi divisi (produk atau regional), sinyal tersebut diproses secara terpusat dalam setiap divisi. Selain itu, di tingkat manajemen senior, informasi dari departemen, serta sinyal dari sumber eksternal, dikumpulkan bersama.

Setelah semua ini, pernyataan berikut: berupa perhitungan awal dari implementasi yang diharapkan dari rencana dalam rangka perencanaan operasional dan sebagai informasi dasar untuk sasaran dan perencanaan strategis, indikator yang bersifat indikator peringatan dini.

Kesimpulan

Manajemen penyimpangan – manajemen yang dilakukan dalam rangka mengembalikan jalannya proses produksi yang normal ketika terjadi penyimpangan. Dengan organisasi yang tepat, laporan internal harus berisi data yang mencerminkan penyimpangan dari pendapatan yang direncanakan, biaya dan indikator lain pada saat melakukan operasi tertentu dari proses bisnis sesuai dengan bidang tanggung jawab manajer tertentu.

Jadi, kami menemukan bahwa penyimpangannya adalah "positif" dan "negatif". Kedua jenis penyimpangan ini berdampak buruk pada kegiatan perusahaan. Jika kita mengamati penyimpangan negatif, maka perusahaan tidak bekerja dengan cukup efektif. Jika penyimpangannya positif (yang menyiratkan efektivitas kegiatan), maka standar tidak dipikirkan dengan baik dan organisasi memiliki sumber daya untuk melakukan lebih banyak pekerjaan.

Tugas utama manajemen penyimpangan adalah pencegahan tepat waktu dari pemborosan pengeluaran semua jenis sumber daya, yang dicapai dengan segera memperhitungkan penyimpangan biaya aktual dari norma saat ini oleh unit bisnis, jenis produk, penyebab dan penyebabnya. Untuk itu, penghitungan biaya produksi dilakukan secara terpisah dalam hal: biaya menurut norma; perubahan norma; penyimpangan dari norma.

Manajemen penyimpangan melibatkan:

-Penugasan semua elemen biaya produksi ke layanan produksi dan divisi fungsional.

-Adanya akuntansi biaya internal, yang menciptakan kepentingan objektif untuk tidak menjadi biang keladi penyimpangan.

-Penciptaan sistem sanksi yang kaku terhadap pelaku penyimpangan, terutama yang tidak berbentuk.

-Ketersediaan layanan dan departemen yang bertanggung jawab atas penyampaian informasi yang benar dan tepat waktu tentang penyimpangan.

-Dalam setiap pusat biaya, analisis penyimpangan dilakukan dalam konteks penyebab dan pelakunya.

Menyiapkan akuntansi manajemen untuk penyimpangan harus dilakukan secara individual untuk setiap perusahaan, dengan mempertimbangkan karakteristik dan kekhususan kegiatannya. Sistem akuntansi manajemen yang dibangun dengan baik untuk penyimpangan akan memungkinkan manajer untuk dengan cepat menerima informasi yang mereka butuhkan dalam format yang paling nyaman, yang berkontribusi pada adopsi tepat waktu dari keputusan manajemen yang benar.

Untuk mengelola varians secara lebih efektif dan memastikan bahwa varians dari pusat biaya diidentifikasi dan dikomunikasikan, manajer dan profesional yang bertanggung jawab harus:

-mengembangkan pengklasifikasi penyebab penyimpangan dari norma;

-memastikan interaksi spesialis akuntansi manajemen dengan divisi operasional perusahaan dan menentukan mereka yang bertanggung jawab atas penyimpangan berdasarkan kelompok alasan;

-mengembangkan bentuk dokumen sinyal dan laporan internal yang mencatat penyimpangan dari norma; serta menentukan rute dan frekuensi pergerakannya.

Untuk mengatur akuntansi penyimpangan, perlu untuk mengembangkan pengkode penyebab penyimpangan dan mereka yang bertanggung jawab atas penyimpangan. Alasan untuk varians dapat internal atau eksternal, seperti bahan yang dibeli cacat, operasi proses bisnis yang rusak, penggajian ganda untuk lembur yang tidak terjadwal. Bertanggung jawab atas penyimpangan - manajer dan spesialis yang dapat mempengaruhi operasi proses bisnis untuk menghilangkan konsekuensi penyimpangan dan mengurangi dampak negatif dari penyimpangan ini. Kompetensi mereka juga mencakup pengorganisasian tindakan pencegahan untuk mencegah penyimpangan serupa di masa depan. Efektivitas akuntansi peraturan meningkat jika penekanannya bergeser dari menghukum penyimpangan dari norma ke manajemen operasional penyimpangan ini.

Sebuah pengkodean alasan penyimpangan dan bertanggung jawab atas penyimpangan diperlukan untuk memesan semua penyimpangan. Ini seperti buku alamat, di mana alamat ditetapkan untuk mengirimkan informasi tentang penyimpangan; Codifier memudahkan pekerja toko untuk menentukan sifat penyimpangan dan mencatatnya dalam dokumentasi sinyal utama atau pada media elektronik. Penggunaan kodifier membantu meningkatkan efisiensi transfer informasi ke kepala departemen dan spesialis, yang dapat membantu menghilangkan penyebab yang menyebabkan penyimpangan negatif. Kehadiran pengkode alasan dan mereka yang bertanggung jawab atas penyimpangan memungkinkan untuk meningkatkan kecepatan respons manajer terhadap penyimpangan yang berada dalam kompetensi mereka, untuk mensistematisasikan penyimpangan dengan alasan untuk analisis selanjutnya untuk memastikan motivasi staf.

Penyimpangan dari norma harus dianalisis. Varians yang menguntungkan berarti penghematan biaya; negatif disebabkan oleh pengeluaran sumber daya yang berlebihan. Ada hubungan tertentu antara penyimpangan yang menguntungkan dan negatif dalam perusahaan. Varians yang menguntungkan di satu pusat pertanggungjawaban dapat menyebabkan varians yang tidak menguntungkan di pusat pertanggungjawaban lainnya.

Analisis varians tidak hanya memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi area masalah (area inefisiensi) yang memerlukan perhatian prioritas, tetapi juga mengidentifikasi kemacetan.

Dalam beberapa kasus, analisis penyimpangan membantu mengidentifikasi peluang baru, yaitu cadangan untuk meningkatkan efisiensi karyawan, departemen, dan perusahaan secara keseluruhan, yang tidak diperhitungkan saat menentukan kerangka peraturan.

Daftar literatur yang digunakan:

1 Colin Drury, Akuntansi Manajemen. Kursus pengantar, Moskow, 2012

Akuntansi Manajemen USAID 1. tutorial", 2008

Vrublevsky N. "Akuntansi manajemen akuntansi", 2010

Horngren C.T., Foster J.Sh. Datar "Akuntansi Manajemen", St. Petersburg, 2007

Sumber daya internet:

6

7

Bimbingan Belajar

Butuh bantuan untuk mempelajari suatu topik?

Pakar kami akan memberi saran atau memberikan layanan bimbingan belajar tentang topik yang Anda minati.
Kirim lamaran menunjukkan topik sekarang untuk mencari tahu tentang kemungkinan mendapatkan konsultasi.