Sous-systèmes de support du système de contrôle. Essence, buts et objectifs du service de gestion du personnel de l'entreprise Organisation de la gestion de la société en nom collectif

L'ensemble des objectifs organisationnels peut être divisé en quatre types, ou blocs : économiques,

scientifique et technique,

industriel-commercial et

sociale.

L'objectif économique est d'obtenir un montant estimé de profit de la vente de produits ou de services ; objectif scientifique et technique - garantir le niveau scientifique et technique donné des produits et des développements, ainsi qu'augmenter la productivité du travail en améliorant la technologie ; objectif de production et commercial - production et vente de produits ou de services dans un volume donné et à un rythme donné (obligations contractuelles assurant un objectif économique, commandes gouvernementales, etc.) ; objectif social - atteindre un degré donné de satisfaction des besoins sociaux des salariés.

La structuration d’un objectif social peut être envisagée de deux manières :

les besoins spécifiques des salariés, dont ils sont en droit d'exiger la satisfaction de l'administration ;

objectifs administratifs pour l’utilisation du personnel.

L'efficacité de la gestion du personnel dépend de la mesure dans laquelle ces groupes d'objectifs coïncident.

Le système d'objectifs constitue la base pour déterminer la composition des fonctions de gestion. Lors de la détermination de l'éventail des tâches de gestion du personnel, les tâches principales et supplémentaires sont classiquement distinguées.

Les principaux comprennent la quasi-totalité de ceux répertoriés dans le tableau. 1. Les tâches supplémentaires doivent inclure des tâches qui peuvent être effectuées conjointement avec les principales, mais, en règle générale, leur gestion est effectuée par des unités externes (en relation avec le service du personnel). Ces types de tâches comprennent : la santé et la sécurité au travail ; calcul et paiement des salaires; fourniture de divers types de services (par exemple, organisation de communications d'informations, services dans le domaine des infrastructures sociales).

Fonctions du système de gestion du personnel-- responsabilités professionnelles des employés des départements du système de gestion du personnel liées à l'impact sur le personnel et exercées principalement par le service de gestion du personnel et les responsables hiérarchiques des départements de l'organisation.

Une idée claire des fonctions est donnée par leur classification en blocs fonctionnels avec l'identification des tâches dans chaque bloc fonctionnel.

Tableau 1 Blocs fonctionnels du système de gestion du personnel

Nom de scène	Principales tâches de la scène
Détermination des besoins en personnel	Planifier les besoins en personnel de qualité. Sélection de méthodes de calcul des besoins quantitatifs en personnel. Planification des besoins quantitatifs en personnel
Répondre aux besoins en personnel	Obtention et analyse d'informations marketing (dans le domaine du personnel). Développement et utilisation d'outils pour répondre aux besoins en personnel. Sélection du personnel, évaluation de l'entreprise
Motivation des résultats de travail et comportement du personnel	Gérer le contenu et le processus de motivation du comportement au travail. La gestion des conflits. Le recours à des systèmes d'incitation monétaire : rémunération, participation du personnel aux bénéfices et au capital de l'entreprise. Utiliser des systèmes d'incitation non monétaires : organisation de groupe et communications sociales, style et méthodes de leadership, régulation des horaires de travail
Assurer le processus de gestion du personnel	Réglementation juridique des relations de travail. Comptabilité et statistiques du personnel. Informer l'équipe et les organisations externes sur les questions de personnel. Développement de la politique du personnel
Utilisation de personnel	Détermination du contenu et des résultats du travail sur le lieu de travail. Socialisation industrielle. Introduction du personnel, leur adaptation dans le processus de travail, rationalisation des postes de travail. Assurer la sécurité du minerai. Libération du personnel
Perfectionnement du personnel	Planification et mise en œuvre de carrières et d'évolutions de carrière. Organisation et déroulement de la formation

Le service RH peut exercer ses missions des manières suivantes :

fournir une assistance consultative aux supérieurs hiérarchiques ;

l'élaboration et la mise en œuvre, en collaboration avec les supérieurs hiérarchiques, des décisions et des activités du personnel ;

propres pouvoirs de gestion pour mener à bien les activités pertinentes.

Le système de gestion d'une entreprise moderne est multicomposant. Ces composants répondent aux conditions de « l’effet Rubik-Cube ». Selon l'effet réel, chaque élément du système possède les caractéristiques et les attributs de la plupart des éléments des autres composants. Le système de gestion du personnel est précisément un élément fonctionnel de la gestion. Cet ensemble d'activités de gestion a une cohérence à l'échelle de l'entreprise et une expression locale dans le paradigme d'activité du projet.

Le concept d'un système de gestion du personnel

En tant que section de la gestion, la gestion du personnel elle-même se distingue par son système organisationnel interne, son orientation vers les processus et sa structure. Le système de gestion du personnel (SGRH) d'une organisation est un ensemble d'éléments interdépendants de nature organisationnelle, économique et socio-psychologique. L'orientation processus du système de gestion couvre tous les types de processus commerciaux de l'entreprise : de base, de support, de gestion et de développement.

Le système de gestion du personnel comporte au moins trois sections structurelles :

• structure des objectifs du PMS ;
• structure et logique de la séquence fonctionnelle ;
• structure organisationnelle de la gestion du personnel.

Les objectifs du système, choisissant comme base les objectifs stratégiques de l'entreprise, sont fixés avec un vecteur de convergence maximale des objectifs de l'organisation avec les objectifs personnels des employés. La séquence fonctionnelle est déterminée et strictement vérifiée logiquement. Par exemple, l'embauche du personnel ne peut pas être prioritaire avant son attraction et sa sélection.

La mise en œuvre de processus métiers RH nécessite une structure organisationnelle. La structuration aide à la prise de décision, à la circulation de l'information, à la répartition des responsabilités entre les services de gestion du personnel, les supérieurs hiérarchiques et la gestion des autres niveaux de gestion. Le système de gestion du personnel de l'organisation se concentre sur un objectif clé : fournir à l'entreprise du personnel répondant aux paramètres requis. Ces paramètres s'entendent comme : le nombre, les qualifications, la productivité, la culture, la fidélité, le budget optimal de motivation et de reproduction. Les objectifs du SUP sont :

1. Doter l’entreprise d’employés qualifiés, efficients et efficaces.
2. Réaliser le potentiel de l’équipe en termes de cohésion, de concentration et de productivité.
3. Assurer des conditions de travail en termes de confort et d’ergonomie.
4. Développement du potentiel d'équipe de l'équipe, des compétences professionnelles et des qualités personnelles des collaborateurs.
5. Assurer la stabilité du personnel et retenir les employés précieux.
6. Reproduction d'une culture d'entreprise optimale en termes de performance et d'esprit d'équipe.
7. Développement du capital humain.

Le système de gestion du personnel peut être considéré comme un ensemble distinct de techniques, de méthodes et de technologies permettant de travailler avec le personnel visant à résoudre les problèmes présentés ci-dessus pour atteindre l'objectif du système. Les technologies sont systématiquement mises en œuvre et répétées dans le cycle de gestion et de support. Les processus de soutien et de gestion dans le SME sont étroitement liés. Nous présentons à votre attention un modèle du cycle de gestion et d'accompagnement du système de gestion du personnel.

Modèle du cycle de gestion et d’accompagnement du système de management

Principes du PMS

Les dispositions de base, les règles et règlements définissent les principes du système de gestion. Le système de gestion du personnel, en tant que partie du système global, repose sur les principes de base de la gestion, tout en ayant ses propres spécificités et normes particulières. Les principes de construction d'un système de gestion du personnel comprennent des règles et réglementations qui sont partagées en relation avec le processus de formation d'un système de gestion et sont utilisées séparément pour son développement. Compte tenu de cette division, nous considérerons séparément les principes de formation du système :

• priorité des objectifs de production de produits sur les tâches de gestion du personnel ;
• systématique;
• priorité des fonctions du système de gestion sur la structure et remplissage de celle-ci en personnel et en intensité de main-d'œuvre ;
• équilibre optimal entre les efforts d'organisation du système de gestion et la gestion du personnel elle-même ;
• orientation proactive du système de management vers le développement de l'entreprise (les projets de développement ont un avantage sur les processus principaux) ;
• interchangeabilité du personnel et de la réserve de personnel ;
• perspectives et progressivité des activités ;
• faisabilité économique (adéquation du coût du personnel et de sa reproduction, en fonction de la valorisation marchande et des conditions de rentabilité de l'entreprise) ;
• polyvalence (prise en compte des intérêts de toutes les parties prenantes, y compris l'État et la société) ;
• proactivité (anticipation des événements liés aux mouvements de personnel) ;
• simplicité et optimalité (parmi la variété d'options pour un modèle de gestion du personnel, vous devez choisir le plus efficace, à condition qu'il soit simple, clair et cohérent) ;
• caractère scientifique (depuis l'époque de l'URSS en Russie, personne n'a aboli le principe de l'organisation scientifique du travail) ;
• hiérarchie.

Ci-dessus se trouvent les principes de base de la construction d’un système de gestion du personnel. Ici, vous pouvez ajouter les principes de cohérence, de durabilité, de multidimensionnalité, de confort, etc. Dans la hiérarchie du domaine PMS, les principes occupent invariablement une position plus élevée que les méthodes en raison du caractère obligatoire et de la plus grande objectivité des premiers. Les principes sont prioritaires et prédéterminent les méthodes utilisées et leur système. Examinons le principe clé de la construction d'un SUP.

Le principe de systématicité prévoit que le système couvre non seulement l'ensemble du personnel de l'entreprise, mais également sa dynamique systémique à la fois dans le cycle de vie d'un salarié au sein de l'entreprise et la dynamique dans la hiérarchie du personnel de l'entreprise. Il est entendu que les priorités doivent être construites dans un système similaire à la règle de Pareto. Nous reconnaissons que 20 % de la main-d'œuvre fournit 80 % des revenus d'une entreprise et souvent 80 % de ses bénéfices. Dans le même temps, les « vingt » clés sont loin d’être le sommet de la hiérarchie de l’entreprise ; ils constituent une sorte de bande de leadership de haut en bas.

Méthodes de construction d'un SUP

Les méthodes de gestion doivent être comprises comme un ensemble de moyens d'influencer le sujet de la gestion sur des objets pour la mise en œuvre dans la pratique des stratégies et tactiques adoptées du système de gestion. Du point de vue du sens d'application de l'influence managériale, les méthodes de construction d'un système de gestion du personnel se divisent en économiques, administratives et socio-psychologiques. Il existe une autre classification des méthodes, basée sur le degré de liberté du sujet contrôlé en interaction avec l'objet. Le degré de liberté est une méthode dérivée, une technologie qui dépend des règles établies du chiffre d’affaires et de la nature même de l’objet : le personnel de l’entreprise.

Les méthodes SUP sont divisées en trois blocs : les méthodes de coercition, d'incitation et de persuasion. Ces méthodes ont un rapport optimal déterminé empiriquement de 4:4:2. Quelle que soit la manipulation, l'action ou l'événement que nous entreprenons en interaction avec le personnel, chacun d'entre eux appartient à l'un des groupes nommés. Les exemples peuvent être assez nombreux. Imaginons un ensemble de mesures de motivation. Il est évident qu'ils concernent principalement des méthodes de motivation, puisqu'ils servent à initier l'intention interne des salariés de travailler et d'obtenir des résultats.

Une méthode symbiotique de motivation et de persuasion est le coaching, qui s'applique à un employé éprouvant des difficultés psychologiques passagères à résoudre un problème de travail, ou dans des conditions dites de « burn-out ». Premièrement, l’employé est sorti du « tunnel d’effondrement du stress » de sa vision du monde au cours de la conversation. Ayant reçu une perception élargie du monde, une personne est invitée à reprendre la tâche avec une attitude constructive (elle est à nouveau persuadée). Ce n’est qu’après cela que l’intention de l’employé d’être productif revient à sa position initiale. L'employé est littéralement « éveillé » à de nouvelles réalisations.

Les méthodes de coercition ne posent généralement pas de difficultés, car elles reposent traditionnellement sur le soutien législatif, les réglementations internes des entreprises et les règles tacites de conduite commerciale. Les méthodes de construction d'un système de gestion du personnel sont classées de manière plus complète sur une base supplémentaire - du point de vue de sa mise en œuvre scientifique et pratique. Dans ce plan, les méthodes sont divisées en groupes d'examen, d'analyse, de construction, de justification et de mise en œuvre.

Mise en œuvre scientifique et pratique de méthodes de construction d'un système de contrôle

Les méthodes de construction d'un système de gestion ne sont pas nécessaires seulement au moment de la conception et de la création d'une entreprise en tant que sujet d'activité. Aux moments de transition de son cycle de vie, des défis surgissent et se font connaître, entraînant des changements fondamentaux. Ils s’accompagnent généralement de projets d’ingénierie ou de réingénierie des processus métiers. La réorganisation du système de gestion n'est pas complète sans l'utilisation des mêmes méthodes que lors de la construction du système. L'amélioration du système RH est l'un des projets les plus complexes, et il comporte également des méthodes spécifiques. Examinons quelques-uns d'entre eux.

Méthodes EMS spéciales

L'amélioration du système de gestion se caractérise par la cohérence, motivée par les résultats de la recherche sur le problème fondamental de l'entreprise. Le problème clé consistant à trouver les difficultés fondamentales qui entravent le développement de l'entreprise dans son ensemble est en train d'être résolu. C'est le niveau stratégique. Les exemples peuvent être variés, mais concentrons-nous sur un seul. En règle générale, l'analyste effectuant des recherches de gestion complexes est soit un consultant externe solide, soit l'un des cadres supérieurs.

Domaines du diagnostic et de l'analyse des systèmes dans la recherche en gestion

Disons qu'une entreprise a identifié de nombreux symptômes. Par exemple, le système de gestion budgétaire échoue, les déficits de trésorerie entraînent l'entreprise dans une zone de faible liquidité, de stabilité et de déclin de l'indépendance. L'offre de crédit augmente, les facteurs d'hygiène dans la gestion du personnel sont perturbés (retards de salaires, spéculation des dirigeants professionnels, etc.). Cependant, des jugements sans jugement, une logique impeccable et le respect de la méthodologie de recherche en gestion révèlent que la racine du problème réside dans le déséquilibre de la culture d’entreprise de l’entreprise et son incohérence avec le concept de gestion actuel.

En plus des méthodes de recherche en gestion, le système de gestion du personnel de l'organisation utilise plusieurs méthodes spéciales pour son développement. Méthode de structuration des objectifs s'appuie sur « l'arbre des objectifs » de l'organisation, couronné par une mission, des objectifs stratégiques décomposés et une décomposition en tâches au niveau du projet. Presque toujours, dans le modèle structurel des objectifs, les objectifs concernant le personnel occupent une grande place. C’est sur cet axiome que se construit la quatrième perspective du tableau de bord prospectif – « Personnel et Systèmes ». C’est ainsi que naît la stratégie RH.

Les étapes d'élaboration d'une stratégie RH

Au moment où l'efficacité des transformations PMS passe en premier lieu (et ceci est d'une importance clé pour l'étape du cycle de vie « Jeunesse » et « Épanouissement » selon Isaac K. Adizes), une autre méthode est activée. Pour améliorer le SUP, il est utilisé méthode d'analyse experte. Un examen qui se déroule en plusieurs étapes, impliquant de nombreuses actions. Cela implique l'implication d'experts dans le domaine de la gestion du personnel et des procédures sérieuses pour garantir une base d'évaluation et d'examen basée sur des critères.

Une stratégie RH peut alors être considérée comme prête à être mise en œuvre lorsqu’elle a passé avec succès au moins deux procédures particulières de réglementation et d’évaluation. L'évaluation est effectuée sur la base d'une analyse statistique et d'une analyse comparative. Des procédures sont réalisées lors de l'analyse stratégique du personnel de l'entreprise et au moment de l'élaboration du plan d'action stratégique. Méthode normative prévoit l'introduction, l'application et le développement d'un ensemble de normes du travail et de valeurs réglementaires associées.

Le système de valeurs indicatives de la méthode normative comprend des normes de nombres, des normes de service, de temps, de rendement, des indicateurs de productivité, des types de structures organisationnelles utilisées, y compris dans la gestion de projet. La liste peut être longue. L'essentiel à retenir : la méthode de structuration des objectifs, les méthodes expertes-analytiques et normatives permettent d'amener la stratégie RH à sa mise en œuvre directe. Sa mise en œuvre s'incarne dans des tâches et des activités de projet qui développent la composition des fonctions exercées par le système de gestion.

Mise en place du système de management depuis la stratégie RH jusqu'aux fonctions système

Fonctions de l'entreprise et système de gestion de projet

Comme déjà mentionné, la gestion du personnel est un environnement d'interactions commerciales dans lequel il est difficile de séparer la gestion de la fourniture. Prenons, par exemple, la comptabilité et le soutien du personnel aux activités. Il s'agit d'une fonction purement de sécurité, mais elle s'applique également au SUP. Toutes les autres procédures SUP sont de nature mixte. Essentiellement, les fonctions du système de gestion du personnel sont divisées en trois blocs principaux.

1. Bloc pour la formation du personnel de l'entreprise avec les paramètres requis. Il comprend la planification du personnel, établissant les besoins de recrutement, d'attraction, de sélection, d'embauche, d'embauche, d'adaptation, de réduction, de libération et de reclassement.
2. Bloc de développement du personnel. Ce groupe comprend les fonctions de formation, de planification et de promotion de carrière, de rotation et de réservation du personnel.
3. Bloc pour assurer un travail rationnel et productif. Ce bloc met en œuvre la certification et l'évaluation, la motivation du personnel et la réglementation du travail.

La planification du personnel est divisée en stratégique et opérationnelle. Les principaux blocs ne prennent pas en compte deux composantes fonctionnelles : le maintien et le développement de la culture d'entreprise, ainsi que la gestion des dossiers du personnel et la comptabilité. Les fonctions de gestion RH sont réparties entre les chefs RH, fonctionnels et de projet. La structure de l'intensité du travail de gestion est à peu près la même, que la gestion du personnel soit effectuée dans le cadre d'activités fonctionnelles ou d'activités de projet.

Répartition des fonctions de gestion du personnel entre les RH et le manager

Concernant l'organisation du projet, il convient de noter que la composition fonctionnelle du système de gestion du personnel est la même tant pour l'entreprise dans son ensemble que pour les équipes de projet, qui sont les concentrateurs de personnel pour l'exécution des tâches du projet. Cependant, les fonctions du système de gestion d'un projet sont souvent comparées aux processus métier de gestion des ressources humaines du projet. La nature des fonctions et des processus est différente.

Les fonctions sont par nature plus proches des compétences, des aptitudes et des aptitudes. Ils n'ont ni début ni fin. Il est très difficile de demander des fonctions et en même temps très facile de le faire, puisque la seule base de la demande est la description de poste. Autrement dit, de par leur nature, les fonctions constituent un excellent objet de contre-manipulation entre le sujet et l’objet de contrôle.

Les processus métier sont un autre outil de gestion. Un ensemble de travaux interdépendants aboutissant à un résultat clairement défini. Une tâche cyclique qui a un début (entrées) et une fin (sorties) - un processus métier est très différent des fonctions. Il ne faut donc pas les confondre. La seule fonction de gestion du personnel de projet qui la distingue de l'environnement global de gestion de l'entreprise est la fonction de recrutement interne du personnel de l'équipe de projet. Nous en parlerons plus en détail dans la section suivante.

Processus de gestion RH dans les projets

La gestion des ressources humaines dans un projet est l'un des éléments clés du Guide PMBOK. L'ensemble du modèle de gestion du personnel est construit dans un paradigme de processus. Les processus se concentrent sur l'équipe de projet, dont les participants se voient attribuer des rôles, des domaines d'autorité et de responsabilité dans le projet. Les membres de l'équipe sont recrutés dans les services fonctionnels de l'entreprise ou embauchés à l'extérieur. Cependant, l'épine dorsale de l'équipe est constituée d'employés internes qui ont leurs propres fonctions (aptitudes, compétences) sur leur lieu de travail.

Dans un projet, les salariés commencent à opérer davantage avec des concepts autres que la fonction : opération, travail, tâche. La motivation, de par sa nature, change également, l'efficience et l'efficacité sont stimulées sous une forme beaucoup plus concentrée. À cet égard, la composition des processus de gestion du personnel change quelque peu, et comprend les éléments suivants :

• planification de la gestion des ressources humaines;
• recruter une équipe de projet;
• développement de l’équipe projet ;
• gestion d'équipe de projet.

Il ne faut pas oublier que la composition de l'équipe de projet peut être fluide non seulement en raison du plan initial d'attraction du personnel. Au cours des travaux sur le WBS, il peut s'avérer nécessaire soit d'augmenter le nombre d'effectifs, soit de modifier la composition des compétences requises. Des risques supplémentaires et des ressources supplémentaires pour la formation des nouveaux membres de l’équipe peuvent devoir être pris en compte.

Le système de gestion des ressources humaines du projet s'applique également à d'autres groupes de projet, tels que l'équipe de gestion de projet. Les processus ci-dessus s'y appliquent pleinement. La dynamique des processus internes du système, les outils et méthodes utilisés sont présentés ci-dessous.

Dynamique de travail, outils et méthodes des processus PMS dans les projets

Insistons un peu sur deux aspects de la planification. BP « Human Resource Management Planning » implique d’établir des connexions et d’utiliser la théorie des organisations. Fournir à un projet un personnel efficace nécessite des liens internes et externes établis dans le cadre d'interactions formelles et informelles entre professionnels du même secteur, dans la communauté ou au sein de l'entreprise. Des relations bien établies aident à sélectionner le meilleur personnel avec une orientation claire vers les valeurs dès le début d'un projet. L'avantage se manifeste également lors de l'élargissement de la vision professionnelle dans le contexte des tâches du projet à résoudre.

Diagramme de flux de données de planification de la gestion des ressources humaines

L'efficacité de la planification PMS dans un projet et la qualité des résultats des processus de planification sont augmentées à l'aide des postulats de la théorie des organisations. Ils vous permettent de réduire la durée, les coûts de main-d'œuvre et les coûts des procédures de planification de la gestion des ressources humaines dans un projet. Au cours de la mise en œuvre des processus métier du système de gestion du personnel dans les projets, les entrées dans les procédures de planification sont progressivement transformées en sorties des résultats de la gestion d'équipe. La dynamique de ces transformations est présentée ci-dessous.

Dynamique des entrées et sorties des processus PMS dans les projets

Étapes distinctes de la gestion du personnel en équipes

Le plan de dotation en personnel de l'équipe de projet fait partie intégrante du plan de gestion des ressources humaines du projet. Les questions d'utilisation des ressources humaines existantes dans l'équipe ou de leur recrutement à l'extérieur, les questions budgétaires liées au personnel sont reflétées dans la section « Recrutement » du plan d'effectifs. La section aborde également les qualifications requises pour le projet et les paramètres d'accompagnement de l'équipe par le service du personnel.

Les calendriers de ressources des membres de l'équipe permettent aux PM de surveiller rapidement la disponibilité du personnel pour le travail et les activités collectives du projet. Des exemples de calendriers de ressources peuvent être individualisés ou présentés collectivement. Un tel exemple sous la forme d’un histogramme de ressources est présenté ci-dessous.

Exemple d'histogramme de ressources

Une place particulière dans le plan d'effectifs est accordée aux modalités de libération du personnel du projet, à la mise en œuvre planifiée des besoins de formation, à la reconnaissance des mérites des membres de l'équipe et à leur rémunération. Le plan reflète en outre les exigences impératives des normes de travail législatives et internes aux entreprises.

Les procédures de recrutement des équipes sont si importantes que le PMBOK dispose d'un processus distinct pour elles. Malgré le fait que le service RH soit généralement impliqué dans le recrutement externe du personnel de l'équipe et dans les négociations avec les responsables fonctionnels, l'entière responsabilité du recrutement incombe au chef de projet. Le succès du projet dépend en grande partie de la capacité du PM à recruter les ressources humaines requises dans les délais impartis. Le chef de projet doit être capable d'attirer des ressources alternatives si nécessaire et posséder les compétences d'un intervieweur et d'un négociateur.

La logique de l'entretien avec un candidat pour les membres de l'équipe de projet

Les équipes virtuelles, en tant que tendance moderne dans l'organisation des activités de projet, sont, d'une part, à l'avant-garde des processus utilisant les dernières technologies de communication. Souvent, l'efficacité du travail augmente en augmentant le niveau de l'équipe. D’un autre côté, les modèles d’équipe virtuelle imposent des exigences supplémentaires en matière de définition des attentes des participants, d’établissement de règles de comportement et de procédures de travail plus adaptées au sein de l’équipe. Plus important encore, recruter une équipe projet devient plus difficile.

Le développement de l'équipe projet est une position importante dans la responsabilité du manager. La gestion des personnes du projet exige que le PM veille à ce que les communications entre les membres de l'équipe de projet soient efficaces, opportunes, accessibles et efficientes. Pour ce faire, chaque membre de l'équipe doit avoir des aptitudes et des compétences particulières, et l'équipe elle-même, en tant qu'objet, doit avoir un certain nombre de paramètres cibles.

Formation d'un système de développement du personnel dans le projet

Critères d'efficacité du SME

Rappelons le système du tableau de bord prospectif, largement utilisé tant en Occident qu'en Russie. La quatrième perspective du BSC, « Personnel et Systèmes », est la plus basse, mais aussi la plus fondamentale dans la hiérarchie du ciblage des résultats financiers de l’entreprise et des KPI correspondants. Aux fins de cet article, nous soutenons l’identité de l’efficacité et de l’efficience, même si cela n’est pas entièrement vrai.

Les indicateurs clés de performance du système de gestion sont également difficiles à diviser entre la direction générale et ceux purement projet. Partout, l’efficacité est déterminée par le rapport entre les résultats obtenus et les efforts et ressources investis. Vous trouverez ci-dessous des exemples typiques d’indicateurs de performance EMS.

1. Normes budgétaires pour le personnel, en pourcentage du revenu brut.
2. La part des frais de personnel dans le chiffre d'affaires par employé de l'entreprise, en fractions d'unités.
3. Durée moyenne pour pourvoir un poste vacant, en jours.
4. Turnover des salariés de l'entreprise au cours de la première année de travail.
5. Taux de rotation du personnel.
6. Part du fonds salarial dans le chiffre d'affaires brut, en pourcentage.
7. Le rapport entre les taux de croissance de la productivité du travail et de la masse salariale, en fractions de un.
8. Pourcentage de salariés ayant suivi une formation avancée au cours de l’année.
9. Ratio des coûts de recherche et d'adaptation du personnel, en fractions d'unités.
10. Évaluation consolidée des supérieurs hiérarchiques du service du personnel sur le timing et la qualité de satisfaction des demandes de recrutement, sur une échelle de dix points.
11. Le taux de croissance de la productivité du travail par employé de l'entreprise.
12. Pourcentage d'employés qui reçoivent régulièrement des évaluations de performance.
13. Le coût moyen d'adaptation d'un employé, en roubles.
14. Montant du revenu brut par employé, en roubles.

Comme on le voit, l'efficacité de la gestion du personnel se mesure dans plusieurs directions : en mettant l'accent sur le budget du service du personnel, en accordant une attention particulière à l'augmentation de la productivité du personnel, en mettant l'accent sur l'efficacité de la sélection, de l'adaptation et du développement du personnel. Voici des exemples d'indicateurs de performance en matière de recrutement :

• ratio de postes vacants fermés et ouverts pour la période ;
• ratio de postes vacants pourvus par des candidats externes et internes ;
• la durée moyenne de pourvoi d'un poste vacant par les spécialistes RH de l'entreprise ;
• coût moyen pour pourvoir un poste vacant.

Améliorer l'EMS dans les conditions modernes

L'efficacité d'un système de gestion moderne est déterminée par trois prémisses principales. Premièrement, la gestion des ressources humaines doit être efficace. En d'autres termes, chaque rouble investi dans la gestion du personnel devrait avoir un rendement multiple sous la forme d'une croissance des revenus et des bénéfices de l'entreprise. Deuxièmement, le SME doit être auto-reproductible et mis à jour régulièrement. Troisièmement, le personnel de l’entreprise, en raison des qualités du système, doit être élastique aux changements externes, rester fidèle à l’entreprise et faire preuve de durabilité.

Il y a à peine quinze ans, des termes tels que « gestion des ressources humaines » (GRH), « gestion du capital humain » (HCM) et « théorie du capital intellectuel » semblaient quelque chose de lointain pour l’école de gestion nationale. Au début des années 2000, les services du personnel se sont développés avec beaucoup de difficulté à partir des anciens départements du personnel et se sont imposés comme des organes de direction plutôt que comme des organes de soutien. Pour le moment, les nouvelles tendances ne semblent plus fantastiques. Le développement du système de gestion du personnel s'oriente vers les théories du capital humain et du capital intellectuel. L'amélioration du système de gestion du personnel se produit aujourd'hui dans plusieurs domaines.

1. Priorité des caractéristiques socio-psychologiques, culturelles et médico-biologiques des candidats sur la composition des compétences et aptitudes pour assurer l'efficacité économique.
2. Une personne vient au premier plan comme base de ressources de la stratégie de l'entreprise et son attitude complexe envers le travail devient le principal capital.
3. Les investissements dans le capital humain acquièrent un caractère bidirectionnel de la part de la direction de l'entreprise et du salarié lui-même, s'unissant en une seule zone d'intérêts.
4. L’entreprise devient pour les salariés une plateforme de résolution de problèmes internes en développant les compétences et les qualifications à travers le prisme des problèmes résolus de l’entreprise.
5. Le PMS commence à être considéré comme un actif d’infrastructure indépendant.
6. Une base de connaissances et d'expériences sont développées sous forme de cas de comportements de salariés dans des situations difficiles (stress, interactions en équipe, etc.).
7. Les projets, en tant que paradigme relativement nouveau de l'activité des entreprises, agissent comme un catalyseur pour la mise en œuvre des théories ci-dessus.

Le système de gestion moderne d’une entreprise est un mécanisme complexe et multiforme qui est le premier à répondre aux défis externes et à assurer la stabilité en temps de crise. Le développement d'un système de gestion du personnel est l'un des projets à grande échelle de transformation organisationnelle, et le paradigme du projet lui-même confère à la gestion du personnel une spécificité particulière.

En tant que tâche, le projet dicte la dynamique de planification et de gestion du personnel, impose des conditions sur l'efficacité du recrutement de l'équipe, sa dissolution en temps opportun, la rotation des membres et leur développement. Le chef de projet peut à tout moment se retrouver face à toutes les fonctions du système de gestion du projet, car pour l'instant les services du personnel apportent une assistance au PM de manière résiduelle. Par conséquent, j'espère que les connaissances dans ce domaine vous apporteront de réels avantages.

1) Dotation en personnel du CPS.

2) Support bureautique pour le système de gestion.

3) Support informationnel pour le système de gestion.

4) Support technique du SUP.

5) Accompagnement réglementaire et méthodologique du système de management.

6) Accompagnement juridique du CJS.

1) La dotation en personnel du système de gestion s’entend comme la composition quantitative et qualitative nécessaire des employés du service du personnel de l’organisation.

Les travailleurs du service UP doivent :

1. Bonne connaissance de la législation du travail, des documents méthodologiques, réglementaires et autres relatifs au travail avec le personnel, de la comptabilité du personnel, des bases de la pédagogie, de la sociologie et de la psychologie du travail, d'une expérience nationale et étrangère avancée dans le domaine de la gestion du personnel ;

2. Posséder des méthodes modernes d'évaluation du personnel, d'orientation professionnelle, de planification à long terme et opérationnelle du travail avec le personnel, de réglementation des fonctions des unités structurelles et des employés, des technologies de gestion sociale ;

3. Avoir une compréhension claire des perspectives de développement de l'entreprise, du marché et des conditions du marché, des bases de l'organisation scientifique du travail, de la production et de la gestion, de la structure de l'entreprise et des principales divisions structurelles fonctionnelles.

Composition quantitative du service de gestion le personnel est déterminé par les structures organisationnelles et la charte de l'organisation. Lors du calcul du nombre requis d'employés RH à temps plein, les facteurs suivants sont pris en compte :

1. Le nombre total d'employés de l'organisation ;

2. conditions spécifiques et caractéristiques de l'organisation liées à l'étendue de ses activités ;

3. les caractéristiques sociales de l'organisation, la composition structurelle de ses salariés ;

4. complexité et complexité des tâches à résoudre dans la gestion du personnel ;

5. support technique pour la gestion du travail.

Le calcul du nombre d'employés du service du personnel est déterminé selon les méthodes suivantes :

1. Analyse de corrélation multivariée. Son essence est que les facteurs influençant le nombre d'employés du personnel sont identifiés, puis un ensemble de données statistiques sur ces facteurs et le nombre d'employés du personnel sont accumulés, et sur la base de ces données, une équation de régression est construite qui décrit cette dépendance, et un coefficient de corrélation est calculé montrant l'étroitesse des liens entre les facteurs et les résultats ;

2. Autres méthodes économiques et mathématiques ;

3. Méthode de comparaison par analogie avec les principales entreprises du secteur ;

4. Méthode experte, c'est-à-dire sur la base de l'avis de spécialistes hautement expérimentés ;

5. Méthode de comptage direct. Implique la détermination du nombre de spécialistes et d'employés sur la base du calcul des coûts de main-d'œuvre requis pour la mise en œuvre de la fonction périodique de gestion du personnel et la mise en œuvre de la fonction de gestion d'élimination des écarts gênants ;

6. Calcul du nombre d'employés des services du personnel en fonction des coûts de main-d'œuvre pour effectuer le travail de gestion, c'est-à-dire en fonction de l'intensité de la main-d'œuvre. Dans ce cas, la formule est utilisée :

où H est le nombre

T est l'intensité de travail totale de tout le travail effectué par an dans le service RH, personne/heure.

K - coefficient qui prend en compte le temps consacré à l'exécution de travaux non prévus dans les spécifications techniques (K = 1,15)

F p - fonds utile du temps de travail d'un salarié par an, heures.

7. Méthode de calcul basée sur les normes de service. Ici, le nombre d'employés du personnel est déterminé en fonction du nombre d'ouvriers de production selon la norme établie.

2) Le support bureautique a pour but d'organiser le travail avec les documents soumis au CPS. Le travail de bureau constitue un cycle complet de traitement et de déplacement des documents depuis leur création par les collaborateurs RH jusqu'à la fin de leur exécution et leur transfert vers d'autres services.

Les principales fonctions du support bureautique sont :

1. traitement en temps opportun de la documentation entrante et transmise ;

2. apporter la documentation aux employés concernés du CPS pour exécution ;

3. impression, enregistrement, comptabilité et stockage des documents du personnel ;

4. constitution des dossiers selon la nomenclature agréée pour cet organisme ;

5. copier et dupliquer des documents relatifs aux questions de personnel ;

6. contrôle de l'exécution des documents ;

7. transfert de documentation sur les connexions verticales et horizontales.

Les types de documents suivants circulent dans le PMS :

1. planifié ;

2. comptabilité primaire ;

3. reporting et statistiques ;

4. la sécurité sociale ;

5. organisationnel et administratif.

Le service du personnel est tenu de conserver les documents suivants : dossiers personnels des salariés, comprenant fiches personnelles, questionnaires, autobiographies, copies des documents de formation, caractéristiques, cartes personnelles, attestations de travail, dossiers de retraite.

3) Le support informationnel du système de contrôle est un ensemble de décisions mises en œuvre sur le volume, le placement et les formes d'organisation des informations circulant dans le système de contrôle lors de son fonctionnement. Le support informationnel comprend des informations opérationnelles, réglementaires et de référence, des informations techniques et économiques et des systèmes de documentation.

Les exigences suivantes s’appliquent à la qualité de l’information :

ь Complexité ;

ь Efficacité ;

ь Systématicité ;

b Fiabilité.

Le support informationnel du service du personnel est divisé en : extra-machine (principalement documentation) et intra-machine (tableaux de données dans la mémoire de l'ordinateur).

4) L'ensemble des moyens techniques du système de gestion est un ensemble de moyens techniques permettant de collecter, d'enregistrer, d'accumuler, de transmettre, de traiter, de délivrer et de présenter les informations sur le personnel, ainsi que les équipements de bureau.

On distingue les types d'appareils techniques suivants :

1. les moyens de collecte et d'enregistrement des informations ;

2. moyens de transmission d'informations - télétype, téléphone, systèmes de communication par fax, réseaux électroniques ;

3. moyens de stockage d'informations - classeurs, disques durs d'ordinateur, CD, mémoire flash, etc. ;

4. outils de traitement de l'information - ordinateurs, calculatrices ;

5. moyens de sortie d'informations - écrans, imprimantes, traceurs.

5) Le support réglementaire et méthodologique du système de gestion est un ensemble de documents et de références réglementaires, de normes établies, de règles, d'exigences, de caractéristiques, de méthodes utilisées pour résoudre les problèmes de gestion du personnel et approuvées soit par les organismes gouvernementaux, soit par le chef d'entreprise.

Ils comprennent les groupes suivants :

1. les documents réglementaires et de référence ;

2. les documents à caractère organisationnel, administratif, méthodologique ;

3. les documents à caractère technique, technico-économique et économique.

6) Les principales missions d'accompagnement juridique du CJS :

1. réglementation juridique des relations de travail au sein de l'organisation ;

2. protection des droits des travailleurs découlant des relations de travail.

Le support juridique pour le PMS comprend :

1. le respect, l'exécution et l'application de la législation en vigueur dans le domaine des relations de travail ;

2. élaboration et approbation d'actes normatifs et non normatifs locaux ;

3. préparation de propositions de changements dans les relations de travail.

Dotation en personnel du CPS

La composition quantitative et qualitative requise des employés chargés de la gestion du personnel.

La composition quantitative du système de gestion est déterminée par les unités organisationnelles et la charte de l’organisation. Lors du calcul du nombre requis d'employés RH à temps plein, les facteurs suivants sont pris en compte :

le nombre total d'employés de l'organisation ;

conditions spécifiques et caractéristiques de l'organisation liées à l'étendue de ses activités ;

caractéristiques sociales de l'entreprise ;

complexité et complexité des tâches à résoudre dans la gestion du personnel ;

soutien technique.

Plusieurs méthodes ont été développées pour calculer le nombre de managers, de spécialistes et d'employés :

Analyse de corrélation multivariée.

Méthodes économiques et mathématiques.

Méthode de comparaisons. Sur la base d'une analyse de la composition de la main-d'œuvre spécialisée, des projets sont en cours d'élaboration concernant le besoin de spécialistes pour un système moins développé.

La méthode experte permet de se faire une idée des besoins en spécialistes à partir des avis d'un groupe d'experts.

La méthode de calcul direct détermine le nombre de spécialistes et d'employés sur la base du calcul des coûts de main-d'œuvre et des coûts de main-d'œuvre nécessaires à la mise en œuvre de la fonction de gestion.

La méthode de l'intensité de travail est la plus accessible aux collaborateurs RH. La complexité du travail de gestion du personnel peut être déterminée des manières suivantes :

normatif;

utilisation de photographies de la journée de travail, chronométrage ;

calcul et analyse;

expert.

La méthode selon les normes de service est caractérisée par le nombre d'employés de l'organisation desservis par un employé du service de gestion du personnel.

Assistance bureautique

comprend le travail avec les documents circulant dans le système de gestion du personnel. Le travail de bureau constitue un cycle complet de traitement et de déplacement des documents depuis leur création par les collaborateurs RH jusqu'à la fin de leur exécution et leur transfert vers d'autres services.

Fonctions de bureau :

1. Traitement en temps opportun de la documentation entrante et transmise.

Diffusion de la documentation aux collaborateurs concernés du système de gestion pour leur mise en œuvre.

Création de documents (dactylographie informatique) sur les questions de personnel.

Enregistrement, comptabilité et stockage des documents du personnel.

Constitution des dossiers selon la nomenclature.

Copie et duplication de documents.

Contrôle de l'exécution des documents.

Transfert de documentation sur les connexions verticales et horizontales.

Selon la taille de l'organisation, le travail de bureau peut être effectué de manière centralisée (bureau, service général) et décentralisé (par unité). En pratique, une forme mixte est généralement utilisée.

Le PMS maintient la documentation unifiée suivante :

Planifié - plan de tâches sur les questions de personnel, candidatures pour les jeunes spécialistes, calculs prévus du nombre, etc.

Comptabilité primaire du travail et des salaires.

Reporting et documentation statistique - par nombre, soldes de temps de travail, etc.

Documents de sécurité sociale - pensions, allocations, avantages, etc.

Organisationnel et administratif - actes, lettres, missions, rapports, questionnaires, notes explicatives, chartes, etc. _

Gestion stratégique du personnel dans une organisation

La gestion des personnes poursuit toujours certains objectifs. Cible est une image mentale idéale du résultat d’une activité.

L’objectif principal de la gestion du personnel est la formation, le développement et la mise en œuvre avec la plus grande efficacité des ressources intellectuelles de l’organisation, son capital humain. Cela signifie améliorer le travail de chaque employé afin qu'il augmente et utilise de manière optimale son potentiel de travail et de création et contribue ainsi à la réalisation des objectifs de l'entreprise, ainsi que de soutenir les activités des autres employés dans cette direction. Pour atteindre cet objectif, un certain nombre d'objectifs et de moyens locaux sont mis en œuvre. L'arbre des objectifs de gestion du personnel comprend un certain nombre de niveaux.

Objectif de la gestion du personnel reflète l'état souhaité du système de contrôle et doit répondre à un certain nombre d'exigences :

être chargé, mais faisable, réalisable ;

ne contredisent pas les lois objectives du développement de la nature et de la société ;

être cohérent en termes de délais, de ressources et d’interprètes ;

assurer la concentration des forces et des ressources sur les domaines de développement les plus prometteurs ;

être défini sans ambiguïté et être compris par les interprètes.

Toutes ces exigences doivent être pleinement prises en compte dans le processus de définition des objectifs, c'est-à-dire lors de leur formation et de leur production. La définition d'objectifs doit être effectuée en définissant des paramètres spécifiques, notamment le sujet de la réalisation de l'objectif, l'unité de mesure, la quantité (qualité) et le temps.

Au niveau de l'entreprise (organisation), les objectifs de production, commerciaux, économiques, scientifiques, techniques et sociaux sont déterminés.

Objectifs de production et commerciaux sont déterminés par la production et la vente de produits (services) nécessaires à la société.

Objectifs économiques dans une économie de marché, sont associés à la réalisation de bénéfices sur les résultats de l'activité économique.

Objectifs scientifiques et techniques exiger l'introduction des acquis scientifiques et technologiques dans la production et assurer un certain niveau de qualité des produits, c'est-à-dire au moins le respect des normes établies.

Objectifs sociaux– ce sont des objectifs liés à la gestion du personnel. Ces objectifs peuvent être divisés en quatre groupes, chacun comprenant des sous-objectifs.

La gestion par objectifs améliore la motivation au travail, favorise la compréhension mutuelle entre les managers et les subordonnés et augmente l'efficacité opérationnelle. Cependant, il se heurte à certains problèmes. En particulier, la politique du personnel est conçue pour assurer un équilibre entre les objectifs économiques et sociaux de l'organisation. Les objectifs économiques d'une organisation nécessitent de maximiser les profits et de minimiser les coûts. Cependant, atteindre ces objectifs est impossible sans résoudre les problèmes sociaux, c'est-à-dire en tenant compte des besoins, des intérêts et des exigences des employés de l'entreprise (organisation), qui sont associés à certains coûts.

Le plus important tâches du système de gestion le personnel est :

Aider l'entreprise à atteindre ses objectifs ;

Utilisation efficace des compétences et capacités du personnel ;

Doter l’entreprise de collaborateurs qualifiés et motivés ;

Augmenter le niveau de satisfaction au travail pour toutes les catégories de personnel ;

Améliorer les systèmes de motivation du personnel ;

Maintenir un climat moral favorable ;

Développement et maintien à un niveau élevé d'un système de formation avancée du personnel et de formation professionnelle ;

Gestion des mouvements de personnel intra-organisationnels pour le bénéfice mutuel des travailleurs et de l'administration, de la société ;

Planification de carrière - promotion ;

Améliorer les méthodes d'évaluation des performances du personnel et de certification du personnel de direction et de production, en communiquant la gestion du personnel avec tous les employés ;

Offrir un niveau de vie élevé qui rend le travail dans cette entreprise souhaitable.

La gestion du personnel a deux directions : stratégique et tactique. Dans le cadre du premier, il vise à contribuer à assurer les conditions de compétitivité et de développement à long terme de l'organisation fondées sur la régulation des relations entre l'organisation et les salariés dans le cadre de la stratégie d'entreprise. Dans le cadre de la seconde, les travaux actuels en matière de personnel sont réalisés : l'état et la planification des besoins en personnel ; élaboration des calendriers de dotation en personnel ; évaluation et sélection du personnel; planifier les mouvements de personnel et les licenciements à venir ; formation avancée, recyclage, etc.