Subsistemas de suporte do sistema de controle. Essência, metas e objetivos do serviço de gestão de pessoal empresarial Organização de gestão de parceria geral

Todo o conjunto de metas organizacionais pode ser dividido em quatro tipos, ou blocos: econômicos,

científico e técnico,

industrial-comercial e

social.

O objetivo econômico é obter um lucro estimado com a venda de produtos ou serviços; objetivo científico e técnico - garantir o nível científico e técnico determinado de produtos e desenvolvimentos, bem como aumentar a produtividade do trabalho através do aprimoramento da tecnologia; objetivo produtivo e comercial - produção e venda de produtos ou serviços em determinado volume e com determinado ritmo (obrigações contratuais que garantem um objetivo econômico, ordens governamentais, etc.); objetivo social - atingir um determinado grau de satisfação das necessidades sociais dos colaboradores.

A estruturação de uma meta social pode ser considerada de duas formas:

necessidades específicas dos colaboradores, cuja satisfação têm o direito de exigir da administração;

metas de administração para o uso de pessoal.

A eficácia da gestão de pessoas depende da coincidência desses grupos de objetivos.

O sistema de metas é a base para determinar a composição das funções de gestão. Ao determinar a gama de tarefas de gestão de pessoal, as tarefas principais e adicionais são convencionalmente distinguidas.

Os principais incluem quase todos os listados na tabela. 1. As tarefas adicionais devem incluir tarefas que possam ser executadas em conjunto com as principais, mas, em regra, a sua gestão é efectuada por unidades externas (em relação ao serviço de pessoal). Estes tipos de tarefas incluem: saúde e segurança ocupacional; cálculo e pagamento de salários; prestação de vários tipos de serviços (por exemplo, organização de comunicações de informação, serviços no domínio das infra-estruturas sociais).

Funções do sistema de gestão de pessoal-- responsabilidades profissionais dos funcionários dos departamentos do sistema de gestão de pessoal relacionadas ao impacto no pessoal e desempenhadas principalmente pelo serviço de gestão de pessoal e pelos gerentes de linha dos departamentos da organização.

A representação visual das funções é dada pela sua classificação em blocos funcionais com a identificação das tarefas em cada bloco funcional.

Tabela 1 Blocos funcionais do sistema de gestão de pessoas

Nome artístico	Principais tarefas do palco
Determinando as necessidades de pessoal	Planejando as necessidades de pessoal de qualidade. Seleção de métodos para cálculo das necessidades quantitativas de pessoal. Planejamento de necessidades quantitativas de pessoal
Atendendo às necessidades de pessoal	Obtenção e análise de informações de marketing (na área de pessoal). Desenvolvimento e uso de ferramentas para atender às necessidades de pessoal. Seleção de pessoal, avaliação de negócios
Motivação dos resultados do trabalho e comportamento do pessoal	Gerenciar o conteúdo e o processo de motivação do comportamento no trabalho. Conflito de gestão. A utilização de sistemas de incentivos monetários: remuneração, participação do pessoal nos lucros e no capital da empresa. Utilização de sistemas de incentivos não monetários: organização de grupo e comunicação social, estilo e métodos de liderança, regulação do horário de trabalho
Garantir o processo de gestão de pessoas	Regulação jurídica das relações de trabalho. Contabilidade e estatísticas de pessoal. Informar a equipe e organizações externas sobre questões de pessoal. Desenvolvimento de política de pessoal
Uso de pessoal	Determinação do conteúdo e resultados do trabalho no local de trabalho. Socialização industrial. Introdução de pessoal, sua adaptação no processo de trabalho, racionalização dos locais de trabalho. Garantindo a segurança do minério. Liberação de pessoal
Desenvolvimento de equipe	Planejamento e implementação de carreiras e movimentos de carreira. Organização e condução do treinamento

O serviço de RH pode executar suas tarefas das seguintes formas:

prestação de assistência consultiva a gerentes de linha;

desenvolvimento e implementação, em conjunto com os gestores de linha, de decisões e atividades de pessoal;

possuir poderes de gestão para realizar atividades relevantes.

O sistema de gestão de uma empresa moderna é multicomponente. Esses componentes atendem às condições do “efeito Cubo Rubik”. De acordo com o efeito verdadeiro, cada elemento do sistema possui as características e atributos da maioria dos elementos de outros componentes. O sistema de gestão de pessoal é exatamente um componente funcional da gestão. Este conjunto de atividades de gerenciamento tem consistência corporativa e expressão local no paradigma de atividade do projeto.

O conceito de um sistema de gestão de pessoal

Como secção da gestão, a própria gestão de pessoal distingue-se pelo seu sistema organizacional interno, orientação para processos e estrutura. O sistema de gestão de pessoas (SGRH) de uma organização é um conjunto de elementos inter-relacionados de natureza organizacional, econômica e sócio-psicológica. A orientação de processos do sistema de gestão abrange todos os tipos de processos de negócios da empresa: básicos, de suporte, de gestão e de desenvolvimento.

O sistema de gestão de pessoal possui pelo menos três seções estruturais:

• estrutura dos objetivos do PMS;
• estrutura e lógica da sequência funcional;
• estrutura organizacional de gestão de pessoas.

Os objetivos do sistema, tendo como base os objetivos estratégicos da empresa, são definidos com um vetor de máxima convergência dos objetivos da organização com os objetivos pessoais dos colaboradores. A sequência funcional é determinada e verificada de forma estritamente lógica. Por exemplo, a contratação de pessoal não pode ser feita por ordem de prioridade antes da sua atração e seleção.

A implementação de processos de negócios de RH requer uma estrutura organizacional. A estruturação auxilia na tomada de decisões, no fluxo de informações, na distribuição de responsabilidades entre os serviços de gestão de pessoas, gestores de linha e gestão dos demais níveis de gestão. O sistema de gestão de pessoal da organização está focado em um objetivo principal - fornecer à empresa pessoal com os parâmetros exigidos. Esses parâmetros são entendidos como: número, qualificação, produtividade, cultura, fidelização, orçamento ótimo para motivação e reprodução. Os objetivos do SUP são:

1. Dotar a empresa de colaboradores qualificados, eficientes e eficazes.
2. Perceber o potencial da equipa em termos de coesão, foco e produtividade.
3. Garantir condições de trabalho em termos de conforto e ergonomia.
4. Desenvolvimento do potencial da equipe, competências profissionais e qualidades pessoais dos colaboradores.
5. Garantir a estabilidade da equipe e reter funcionários valiosos.
6. Reprodução de uma cultura empresarial óptima em termos de desempenho e espírito de equipa.
7. Desenvolvimento do capital humano.

O sistema de gestão de pessoal pode ser considerado como uma composição separada de técnicas, métodos e tecnologias para trabalhar com pessoal, visando resolver os problemas apresentados acima para atingir o objetivo do sistema. As tecnologias são implementadas e repetidas de forma consistente no ciclo de gestão e suporte. Os processos de apoio e gestão no SGA estão interligados. Apresentamos a sua atenção um modelo do ciclo de gestão e suporte do sistema de gestão de pessoas.

Modelo do ciclo de gestão e suporte do sistema de gestão

Princípios da TPM

Disposições básicas, regras e regulamentos definem os princípios do sistema de gestão. O sistema de gestão de pessoas, como parte do sistema global, baseia-se nos princípios básicos de gestão, embora possua especificidades e padrões especiais próprios. Os princípios para a construção de um sistema de gestão de pessoas incluem regras e regulamentos que são compartilhados em relação ao processo de formação de um sistema de gestão e são utilizados separadamente para o seu desenvolvimento. Levando em conta esta divisão, consideraremos separadamente os princípios de formação de sistemas:

• prioridade das metas de produção de produtos sobre as tarefas de gestão de pessoal;
• sistemático;
• prioridade das funções do sistema de gestão sobre a estrutura e preenchimento de pessoal e intensidade de mão de obra;
• equilíbrio ideal entre os esforços para organizar o sistema de gestão e a própria gestão de pessoal;
• orientação proativa do sistema de gestão para o desenvolvimento da empresa (os projetos de desenvolvimento têm vantagem sobre os processos principais);
• intercambialidade de pessoal e reserva de pessoal;
• perspectivas e progressividade das atividades;
• viabilidade econômica (adequação do custo com pessoal e sua reprodução, com base na avaliação de mercado e nas condições de rentabilidade do negócio);
• versatilidade (tendo em conta os interesses de todas as partes interessadas, incluindo o Estado e a sociedade);
• proatividade (antecipar eventos relacionados à movimentação de pessoal);
• simplicidade e otimização (entre as diversas opções de modelo de gestão de pessoas, deve-se escolher a mais eficaz, desde que seja simples, clara e consistente);
• natureza científica (desde os tempos da URSS na Rússia, ninguém aboliu o princípio da organização científica do trabalho);
• hierarquia.

Acima estão os princípios básicos para a construção de um sistema de gestão de pessoal. Aqui você pode agregar os princípios de consistência, sustentabilidade, multidimensionalidade, conforto, etc. Na hierarquia da área temática do PMS, os princípios ocupam invariavelmente uma posição superior aos métodos devido à obrigatoriedade e maior objetividade dos primeiros. Os princípios são de caráter prioritário e predeterminam os métodos utilizados e seu sistema. Vejamos o princípio fundamental da construção de um SUP.

O princípio da sistematicidade prevê que o sistema abranja não só todo o pessoal da empresa, mas também a sua dinâmica sistémica tanto no ciclo de vida de um trabalhador dentro da empresa, como na dinâmica da hierarquia de pessoal da empresa. Entende-se que as prioridades devem ser construídas no sistema de forma semelhante à regra de Pareto. Reconhecemos que 20% da força de trabalho fornece 80% da receita de uma empresa e muitas vezes 80% do seu lucro. Ao mesmo tempo, os “vinte” principais estão longe de ser o topo da hierarquia da empresa; são uma espécie de faixa de liderança de cima para baixo.

Métodos para construir um SUP

Os métodos de gestão devem ser entendidos como um conjunto de formas de influenciar o tema da gestão sobre os objetos para a implementação na prática das estratégias e táticas adotadas do sistema de gestão. Do ponto de vista da direção de aplicação da influência gerencial, os métodos de construção de um sistema de gestão de pessoas dividem-se em econômicos, administrativos e sócio-psicológicos. Existe outra classificação de métodos, que se baseia no grau de liberdade do sujeito de controle na interação com o objeto. O grau de liberdade é um método derivado, uma tecnologia dependente das regras estabelecidas de volume de negócios e da própria natureza do objeto - o pessoal da empresa.

Os métodos SUP são divididos em três blocos: métodos de coerção, indução e persuasão. Esses métodos têm uma proporção ótima determinada empiricamente de 4:4:2. Qualquer que seja a manipulação, ação, evento que realizamos na interação com a equipe, cada um deles se enquadra em um dos grupos nomeados. Os exemplos podem ser bastante numerosos. Vamos imaginar um conjunto de medidas motivacionais. É óbvio que se referem principalmente a métodos de motivação, uma vez que servem para iniciar a intenção interna dos colaboradores de trabalhar e alcançar resultados.

Um método simbiótico de motivação e persuasão é o coaching, que é aplicado a um funcionário que enfrenta dificuldades psicológicas temporárias na resolução de um problema de trabalho, ou em condições do chamado “burnout”. Primeiro, o funcionário é retirado do “túnel de colapso do estresse” de sua visão de mundo durante a conversa. Tendo recebido uma percepção ampliada do mundo, a pessoa é convidada a retornar à tarefa com uma atitude construtiva (é novamente persuadida). Somente depois disso a intenção do funcionário de ser produtivo retorna à sua posição original. O funcionário é literalmente “despertado” para novas conquistas.

Os métodos de coerção geralmente não causam dificuldades, uma vez que são tradicionalmente baseados em apoio legislativo, regulamentos corporativos internos e regras tácitas de conduta empresarial. Os métodos de construção de um sistema de gestão de pessoal são classificados de forma mais completa em mais uma base - do ponto de vista de sua implementação científica e prática. Neste plano, os métodos são divididos em grupos de exame, análise, construção, justificativa e implementação.

Implementação científica e prática de métodos para construção de um sistema de controle

Os métodos de construção de um sistema de gestão são necessários não apenas no momento de projetar e criar uma empresa como sujeito de atividade. Nos momentos de transição do seu ciclo de vida, os desafios surgem e dão-se a conhecer, conduzindo a mudanças fundamentais. Geralmente são acompanhados por projetos de engenharia ou reengenharia de processos de negócios. A reorganização do sistema de gestão não está completa sem usar os mesmos métodos usados ​​na construção do sistema. Melhorar o sistema de RH é um dos projetos mais complexos e também possui métodos específicos. Vejamos alguns deles.

Métodos EMS especiais

A melhoria do sistema de gestão é caracterizada pela consistência, impulsionada pelos resultados de pesquisas sobre a raiz do problema do negócio. O principal problema de encontrar dificuldades fundamentais que dificultam o desenvolvimento da empresa como um todo está sendo resolvido. Este é o nível estratégico. Os exemplos podem ser variados, mas vamos nos concentrar em um. Como regra geral, o analista que realiza pesquisas de gestão complexas é um consultor externo forte ou um dos gestores de topo.

Áreas de diagnóstico e análise de sistemas em pesquisa gerencial

Digamos que uma empresa identificou muitos sintomas. Por exemplo, o sistema de gestão orçamental falha, as lacunas de caixa arrastam a empresa para uma zona de baixa liquidez, estabilidade e declínio da independência. A oferta de crédito está a crescer, os factores higiénicos na gestão de pessoal estão a ser perturbados (atrasos nos salários, especulação por parte dos líderes profissionais, etc.). No entanto, julgamentos sem julgamento, lógica impecável e adesão à metodologia de pesquisa de gestão revelam que a raiz do problema é o desequilíbrio da cultura corporativa da empresa e a sua inconsistência com o conceito de gestão atual.

Além dos métodos de pesquisa gerencial, o sistema de gestão de pessoas da organização utiliza diversos métodos especiais para seu desenvolvimento. Método de estruturação de metas depende da “Árvore de Metas” da organização, coroada por uma missão, objetivos estratégicos decompostos e decomposição em tarefas em nível de projeto. Quase sempre, no modelo estrutural de metas, as metas relativas ao pessoal ocupam um lugar importante. É sobre este axioma que se constrói a quarta perspectiva do Balanced Scorecard – “Pessoal e Sistemas”. É assim que surge a estratégia de RH.

Etapas do desenvolvimento de uma estratégia de RH

No momento em que a eficiência das transformações do PMS chega ao primeiro lugar (e isto é de fundamental importância para a fase do ciclo de vida “Juventude” e “Florescimento” segundo Isaac K. Adizes), outro método é ativado. Para melhorar o SUP, utiliza-se método analítico especializado. Um exame que é realizado em várias etapas, envolvendo diversas ações. Envolve o envolvimento de especialistas na área de gestão de pessoal e procedimentos sérios para garantir uma avaliação baseada em critérios e uma base de exame.

Uma estratégia de RH pode então ser considerada pronta para implementação quando tiver passado por pelo menos dois procedimentos especiais de regulamentação e avaliação. A avaliação é realizada com base em análises estatísticas e benchmarking. Os procedimentos são realizados durante a análise estratégica do pessoal da empresa e no momento da classificação do plano estratégico de ação. Método normativo prevê a introdução, aplicação e desenvolvimento de um conjunto de normas laborais e valores regulamentares relacionados.

O sistema de valores indicativos do método normativo inclui padrões de números, padrões de atendimento, tempo, produção, indicadores de produtividade, tipos de estruturas organizacionais utilizadas, inclusive na gestão de projetos. A lista pode continuar por muito tempo. A principal coisa a lembrar: o método de estruturação de metas, os métodos analítico-especialistas e normativos permitem que você leve a estratégia de RH para implementação direta. A sua implementação consubstancia-se nas tarefas e atividades do projeto que desenvolvem a composição das funções desempenhadas pelo sistema de gestão.

Implementação do sistema de gestão desde a estratégia de RH até as funções do sistema

Funções da empresa e sistema de gerenciamento de projetos

Como já mencionado, a gestão de pessoas é um ambiente de interações empresariais em que é difícil separar a gestão da prestação. Tomemos, por exemplo, a contabilidade e o apoio de pessoal às atividades. Esta é uma função puramente de segurança, mas também se aplica ao SUP. Todos os outros procedimentos do SUP são de natureza mista. Essencialmente, as funções do sistema de gestão de pessoal estão divididas em três blocos principais.

1. Bloco para formação de pessoal da empresa com os parâmetros exigidos. Inclui o planejamento de pessoal, estabelecendo a necessidade de recrutamento, atração, seleção, contratação, contratação, adaptação, redução, demissão e outplacement.
2. Bloco de desenvolvimento de pessoal. Este grupo inclui funções de formação, planeamento e promoção de carreira, rotação e reserva de pessoal.
3. Bloco para garantir trabalho racional e produtivo. Este bloco implementa certificação e avaliação, motivação de pessoal e regulamentação trabalhista.

O planejamento de pessoal é dividido em estratégico e operacional. Os blocos principais não levam em consideração dois componentes funcionais: manutenção e desenvolvimento da cultura corporativa, bem como gestão e contabilidade de registros de pessoal. As funções de gerenciamento de RH são divididas entre gerentes de RH, funcionais e de projetos. A estrutura de intensidade de trabalho gerencial é aproximadamente a mesma, independentemente de a gestão de pessoal ser realizada em atividades funcionais ou em atividades de projeto.

Distribuição das funções de gestão de pessoal entre o RH e o gestor

No que diz respeito à organização do projeto, importa referir que a composição funcional do sistema de gestão de pessoas é a mesma tanto para a empresa como um todo como para as equipas do projeto, que são os concentradores de pessoal para a execução das tarefas do projeto. No entanto, muitas vezes as funções do sistema de gestão num projeto são comparadas com os processos empresariais de gestão de recursos humanos no projeto. A natureza das funções e processos é diferente.

As funções estão, por natureza, mais próximas das competências, habilidades e habilidades. Eles não têm começo nem fim. É muito difícil solicitar funções e ao mesmo tempo muito fácil de solicitar, pois a única base para a demanda é a descrição do cargo. Em outras palavras, em virtude de sua natureza, as funções são um excelente objeto de contra-manipulação entre o sujeito e o objeto de controle.

Outra ferramenta de gerenciamento são os processos de negócios. Um conjunto de trabalhos inter-relacionados que conduzem a um resultado claramente definido. Uma tarefa cíclica que tem início (entradas) e fim (saídas) - um processo de negócio é muito diferente de funções. Portanto, não devem ser confundidos. A única função do gerenciamento de pessoal do projeto que o diferencia do ambiente geral de gerenciamento da empresa é a função de recrutamento interno de pessoal para a equipe do projeto. Falaremos sobre isso com mais detalhes na próxima seção.

Processos de gestão de RH em projetos

A gestão de recursos humanos em um projeto é um dos blocos-chave do Guia PMBOK. Todo o modelo de gestão de pessoas é construído em um paradigma de processos. O foco dos processos está na equipe do projeto, cujos participantes recebem funções, áreas de autoridade e responsabilidade no projeto. Os membros da equipe são recrutados nos departamentos funcionais da empresa ou contratados externamente. Porém, a espinha dorsal da equipe são os colaboradores internos que possuem funções (habilidades, competências) próprias em seus locais de trabalho.

Em um projeto, os funcionários passam a operar em maior medida com outros conceitos além de função: operação, trabalho, tarefa. A motivação, por sua natureza, também muda, a eficiência e a eficácia são estimuladas de uma forma muito maior e concentrada. Nesse sentido, a composição dos processos de gestão de pessoas muda um pouco, o que inclui o seguinte:

• planejamento de gestão de recursos humanos;
• recrutar uma equipe de projeto;
• desenvolvimento da equipe do projeto;
• gerenciamento de equipe de projeto.

Deve-se lembrar que a composição da equipe do projeto pode ser fluida não apenas por causa do plano inicial de atração de pessoal. No decorrer do trabalho na EAP, pode surgir a necessidade de aumentar o número de pessoal ou de alterar a composição das competências exigidas. Poderá ser necessário considerar riscos adicionais e recursos adicionais para treinar novos membros da equipe.

O sistema de gestão de recursos humanos do projeto também se aplica a outros grupos do projeto, como a equipe de gestão do projeto. Os processos acima se aplicam totalmente a ele. A dinâmica dos processos internos do sistema, as ferramentas e métodos utilizados são apresentados a seguir.

Dinâmica de trabalho, ferramentas e métodos de processos PMS em projetos

Coloquemos uma pequena ênfase em dois aspectos do planejamento. O “Planejamento de Gestão de Recursos Humanos” da BP envolve o estabelecimento de conexões e o uso da teoria organizacional. Fornecer um projeto com pessoal eficaz requer conexões internas e externas estabelecidas em interação formal e informal entre profissionais do mesmo setor, na comunidade ou dentro da empresa. Conexões bem estabelecidas ajudam a selecionar o melhor pessoal com uma orientação clara de valor no início de um projeto. O benefício também se manifesta na ampliação da visão profissional no contexto das tarefas do projeto a serem resolvidas.

Diagrama de fluxo de dados de planejamento de gerenciamento de recursos humanos

A eficácia do planejamento do PMS em um projeto e a qualidade dos resultados dos processos de planejamento são aumentadas usando os postulados da teoria organizacional. Eles permitem reduzir a duração, os custos de mão de obra e os custos dos procedimentos de planejamento de gerenciamento de recursos humanos em um projeto. Durante a implantação dos processos de negócio do sistema de gestão de pessoas em projetos, as entradas dos procedimentos de planejamento são progressivamente transformadas em saídas de resultados da gestão de equipes. A dinâmica de tais transformações é apresentada a seguir.

Dinâmica de entradas e saídas dos processos PMS em projetos

Estágios separados de gestão de pessoal em equipes

O plano de pessoal da equipe do projeto é parte integrante do plano de gerenciamento de recursos humanos do projeto. Questões de utilização dos recursos humanos existentes na equipa ou de recrutamento externo, questões orçamentais relacionadas com pessoal estão refletidas na secção “Recrutamento” do plano de pessoal. A seção também discute as qualificações exigidas para o projeto e os parâmetros para suporte da equipe pelo serviço de pessoal.

Os calendários de recursos dos membros da equipe permitem que os PMs monitorem rapidamente a disponibilidade do pessoal para o trabalho e atividades coletivas do projeto. Exemplos de calendários de recursos podem ser individualizados ou apresentados coletivamente. Um exemplo na forma de um histograma de recursos é mostrado abaixo.

Exemplo de um histograma de recursos

Um lugar especial no plano de pessoal é dado aos procedimentos de dispensa de pessoal do projeto, à implementação planeada das necessidades de formação, ao reconhecimento dos méritos dos membros da equipa e à sua remuneração. O plano reflete adicionalmente os requisitos imperativos das normas trabalhistas legislativas e internas das empresas.

Os procedimentos de recrutamento de equipes são tão importantes que o PMBOK possui um processo separado para eles. Apesar de o departamento de RH estar normalmente envolvido no recrutamento de pessoal externo para a equipa e nas negociações com os gestores funcionais, toda a responsabilidade pelo recrutamento cabe ao gestor do projeto. O sucesso do projecto depende em grande parte de o PM conseguir recrutar os recursos humanos necessários dentro do prazo determinado. O gestor do projeto deve ser capaz de atrair recursos alternativos, se necessário, e ter as habilidades de um entrevistador e negociador.

A lógica de entrevistar um candidato para membros da equipe do projeto

As equipes virtuais como tendência moderna na organização de atividades de projetos, por um lado, estão na vanguarda dos processos utilizando as mais recentes tecnologias de comunicação. Freqüentemente, a eficiência do trabalho aumenta com o aumento do nível da equipe. Por outro lado, os modelos de equipas virtuais colocam exigências adicionais na definição das expectativas dos participantes, estabelecendo regras de comportamento e procedimentos de trabalho mais personalizados na equipa. Mais importante ainda, recrutar uma equipe de projeto torna-se mais difícil.

O desenvolvimento da equipe do projeto é uma posição significativa na responsabilidade do gerente. O Gerenciamento de Pessoas do Projeto exige que o PM garanta que as comunicações entre os membros da equipe do projeto sejam eficazes, oportunas, acessíveis e eficazes. Para fazer isso, cada membro da equipe deve ter habilidades e competências especiais, e a própria equipe como objeto deve ter uma série de parâmetros-alvo.

Formação de um sistema de desenvolvimento de pessoal no projeto

Critérios de eficácia do SGA

Recordemos o sistema de Balanced Scorecard, amplamente utilizado tanto no Ocidente como na Rússia. A quarta perspectiva do BSC, “Pessoal e Sistemas”, é a mais baixa, mas também a mais básica na hierarquia de direcionamento de resultados financeiros da empresa e KPIs correspondentes. Para efeitos deste artigo, apoiamos a identidade entre eficácia e eficiência, embora isso não seja inteiramente verdade.

Os principais indicadores de desempenho do sistema de gestão também são difíceis de dividir em gestão geral e puramente de projeto. A eficiência em todos os lugares é determinada pela relação entre os resultados obtidos e os esforços e recursos investidos. Abaixo estão exemplos típicos de indicadores de desempenho do SGA.

1. Padrões orçamentários para pessoal, como percentual da receita bruta.
2. A parcela dos custos de pessoal na receita por funcionário da empresa, em frações de unidades.
3. Duração média de preenchimento de uma vaga, em dias.
4. Rotatividade de funcionários da empresa durante o primeiro ano de trabalho.
5. Taxa de rotatividade de pessoal.
6. Participação do fundo salarial no volume de negócios bruto, em percentagem.
7. A proporção entre as taxas de crescimento da produtividade do trabalho e da folha de pagamento, em frações de um.
8. Percentual de colaboradores que realizaram treinamento avançado durante o ano.
9. Proporção de custos com busca e adaptação de pessoal, em frações de unidades.
10. Avaliação consolidada dos gestores diretos do serviço de pessoal sobre o timing e a qualidade da satisfação dos pedidos de recrutamento, numa escala de dez pontos.
11. A taxa de crescimento da produtividade do trabalho por funcionário da empresa.
12. Percentagem de funcionários que recebem regularmente avaliações de desempenho.
13. O custo médio de adaptação de um funcionário, rublos.
14. Valor da receita bruta por funcionário, rublos.

Como vemos, a eficácia da gestão de pessoal é medida em diversas direções: com ênfase no orçamento do serviço de pessoal, com atenção ao aumento da produtividade do pessoal, com ênfase na eficácia da seleção, adaptação e desenvolvimento de pessoal. Exemplos de indicadores de desempenho de recrutamento incluem:

• proporção de vagas fechadas e abertas no período;
• proporção de vagas preenchidas por candidatos externos e internos;
• o tempo médio de preenchimento de uma vaga pelos especialistas de RH da empresa;
• custo médio de preenchimento de uma vaga.

Melhorando o EMS em condições modernas

A eficácia de um sistema de gestão moderno é determinada por três premissas principais. Primeiro, a gestão de recursos humanos deve ser eficaz. Em outras palavras, cada rublo investido na gestão de pessoas deve ter um retorno múltiplo na forma de crescimento da receita e do lucro da empresa. Em segundo lugar, o SGA deve ser auto-reproduzível e actualizado regularmente. Em terceiro lugar, o pessoal da empresa, devido às qualidades do sistema, deve ser elástico às mudanças externas, permanecer leal à empresa e demonstrar sustentabilidade.

Há apenas quinze anos, termos como “gestão de recursos humanos” (GRH), “gestão do capital humano” (HCM), “teoria do capital intelectual” pareciam algo distante para a escola de gestão doméstica. No início dos anos 2000, os serviços de pessoal cresceram com grande dificuldade a partir dos antigos departamentos de pessoal e tornaram-se órgãos de gestão, e não de apoio. Neste momento, as novas tendências já não parecem fantásticas. O desenvolvimento do sistema de gestão de pessoas está direcionado para as teorias do capital humano e do capital intelectual. A melhoria do sistema de gestão de pessoal hoje está ocorrendo em diversas áreas.

1. Prioridade das características sociopsicológicas, culturais e médico-biológicas dos candidatos sobre a composição de competências e habilidades para garantir a eficiência económica.
2. Uma pessoa chega à vanguarda da base de recursos da estratégia da empresa, e sua atitude complexa em relação ao trabalho torna-se o principal capital.
3. Os investimentos em capital humano adquirem caráter bidirecional por parte da gestão da empresa e do próprio colaborador, unindo-se numa única zona de interesses.
4. A empresa está a transformar para os colaboradores uma plataforma de resolução de problemas internos no desenvolvimento de competências e qualificações através do prisma dos problemas resolvidos da empresa.
5. O PMS começa a ser visto como um activo de infra-estrutura independente.
6. Uma base de conhecimento e experiência são desenvolvidas na forma de casos de comportamento de funcionários em situações difíceis (estresse, interações em equipe, etc.).
7. Os projetos, como paradigma relativamente novo da atividade empresarial, funcionam como catalisadores para a implementação das teorias anteriores.

O moderno sistema de gestão de uma empresa é um mecanismo complexo e multifacetado que é o primeiro a responder aos desafios externos e a garantir a estabilidade em tempos de crise. O desenvolvimento de um sistema de gestão de pessoas é um dos projetos de grande escala de transformação organizacional, e o próprio paradigma do projeto confere à gestão de pessoas uma especificidade especial.

Como tarefa, o projeto dita a dinâmica de planeamento e gestão de pessoal, impõe condições à eficácia do recrutamento da equipa, à sua dissolução atempada, à rotação dos membros e ao seu desenvolvimento. O gestor do projeto a qualquer momento pode ficar cara a cara com todas as funções do sistema de gestão do projeto, pois por enquanto os serviços de pessoal prestam assistência ao PM de forma residual. Portanto, espero que o conhecimento nesta área lhe traga benefícios reais.

1) Pessoal do CPS.

2) Suporte de escritório ao sistema de gestão.

3) Suporte de informação ao sistema de gestão.

4) Suporte técnico do SUP.

5) Apoio regulatório e metodológico ao sistema de gestão.

6) Apoio jurídico do CJS.

1) O quadro de pessoal do sistema de gestão é entendido como a composição quantitativa e qualitativa necessária dos funcionários do serviço de pessoal da organização.

Os trabalhadores do serviço UP devem:

1. Bons conhecimentos de legislação laboral, materiais metodológicos, regulamentares e outros relativos ao trabalho com pessoal, contabilidade de pessoal, fundamentos de pedagogia, sociologia e psicologia do trabalho, experiência avançada nacional e estrangeira na área da gestão de pessoal;

2. Possuir métodos modernos de avaliação de pessoal, orientação profissional, planejamento operacional e de longo prazo do trabalho com pessoal, regulação das funções de unidades estruturais e funcionários, tecnologias de gestão social;

3. Ter uma compreensão clara das perspectivas de desenvolvimento da empresa, do mercado e das condições de mercado, dos fundamentos da organização científica do trabalho, da produção e da gestão, da estrutura da empresa e das principais divisões estruturais funcionais.

Composição quantitativa do serviço de gestão o pessoal é determinado pelas estruturas organizacionais e pelo estatuto da organização. Ao calcular o número necessário de funcionários de RH em tempo integral, os seguintes fatores são levados em consideração:

1. O número total de funcionários da organização;

2. condições específicas e traços característicos da organização relacionados com o âmbito das suas atividades;

3. características sociais da organização, composição estrutural dos seus colaboradores;

4. complexidade e complexidade das tarefas a resolver na gestão de pessoas;

5. apoio técnico à gestão do trabalho.

O cálculo do número de funcionários do serviço de pessoal é determinado pelos seguintes métodos:

1. Análise multivariada de correlação. Sua essência é que os fatores que influenciam o número de funcionários são identificados, então uma série de dados estatísticos sobre esses fatores e o número de funcionários é acumulada e, com base nesses dados, é construída uma equação de regressão que descreve essa dependência, e calcula-se um coeficiente de correlação que mostra a proximidade das conexões entre fatores e resultados;

2. Outros métodos económicos e matemáticos;

3. Método de comparação por analogia com empresas líderes do setor;

4. Método especializado, ou seja, com base na opinião de especialistas altamente experientes;

5. Método de contagem direta. Envolve a determinação do número de especialistas e colaboradores com base no cálculo dos custos laborais necessários à implementação da função periódica de gestão de pessoas e à implementação da função de gestão de eliminação de desvios perturbadores;

6. Cálculo do número de funcionários do serviço de pessoal através dos custos trabalhistas para a realização de trabalhos de gestão, ou seja, através da intensidade do trabalho. Neste caso a fórmula é usada:

onde H é o número

T é a intensidade total de trabalho de todo o trabalho realizado por ano no departamento de RH, pessoa/hora.

K - coeficiente que leva em consideração o tempo gasto na execução de trabalhos não previstos nas especificações técnicas (K = 1,15)

F p - fundo útil de tempo de trabalho de um funcionário por ano, horas.

7. Método de cálculo baseado em padrões de serviço. Aqui, o número de trabalhadores do pessoal é determinado com base no número de trabalhadores da produção de acordo com o padrão estabelecido.

2) O apoio de escritório tem por finalidade organizar o trabalho com documentos submetidos ao CPS. O trabalho de escritório constitui um ciclo completo de processamento e movimentação de documentos desde o momento em que são criados pelos colaboradores de RH até a conclusão da execução e transferência para outros departamentos.

As principais funções do suporte de escritório são:

1. processamento oportuno da documentação recebida e transmitida;

2. levar a documentação aos funcionários relevantes do CPS para execução;

3. impressão, registro, contabilidade e armazenamento de documentos de pessoal;

4. formação de cases de acordo com a nomenclatura aprovada para esta organização;

5. copiar e duplicar documentos relativos a assuntos pessoais;

6. controle sobre a execução de documentos;

7. transferência de documentação sobre ligações verticais e horizontais.

Os seguintes tipos de documentos circulam no PMS:

1. planejado;

2. contabilidade primária;

3. relatórios e estatísticas;

4. segurança social;

5. organizacional e administrativo.

O serviço de pessoal está obrigado a manter os seguintes documentos: arquivos pessoais dos funcionários, incluindo fichas pessoais, questionários, autobiografias, cópias de documentos educacionais, características, cartões pessoais, certificados de emprego, arquivos de pensões.

3) O suporte de informação do sistema de controle é um conjunto de decisões implementadas sobre o volume, colocação e formas de organização da informação que circula no sistema de controle durante o seu funcionamento. O suporte de informação inclui informação operacional, regulamentar e de referência, informação técnica e económica e sistemas de documentação.

Os seguintes requisitos se aplicam à qualidade da informação:

ü Complexidade;

ü Eficiência;

ь Sistematicidade;

b Confiabilidade.

O suporte de informação do serviço de pessoal divide-se em: extramáquina (principalmente documentação) e intramáquina (matrizes de dados na memória do computador).

4) O complexo de meios técnicos do sistema de gestão é um conjunto de meios técnicos de recolha, registo, acumulação, transmissão, processamento, saída e apresentação de informação de pessoal, bem como de equipamento de escritório.

Os seguintes tipos de dispositivos técnicos são diferenciados:

1. meios de coleta e registro de informações;

2. meios de transmissão de informações - teletipo, telefone, sistemas de comunicação por fax, redes eletrônicas;

3. meios de armazenamento de informações - arquivos, discos rígidos de computador, CDs, memória flash, etc.;

4. ferramentas de processamento de informação – computadores, calculadoras;

5. Meios de saída de informações - monitores, impressoras, plotters.

5) O suporte normativo e metodológico do sistema de gestão é um conjunto de documentos e materiais de referência regulamentares, normas estabelecidas, regras, requisitos, características, métodos utilizados na resolução de problemas de gestão de pessoas e aprovados pelos órgãos governamentais ou pelo chefe da empresa.

Eles incluem os seguintes grupos:

1. documentos normativos e de referência;

2. documentos de natureza organizacional, administrativa e metodológica;

3. documentos de natureza técnica, técnico-económica e económica.

6) As principais atribuições de apoio jurídico ao CJS:

1. regulamentação legal das relações de trabalho dentro da organização;

2. protecção dos direitos dos trabalhadores decorrentes das relações laborais.

O apoio jurídico para o PMS inclui:

1. cumprimento, execução e aplicação da legislação em vigor no domínio das relações laborais;

2. elaboração e aprovação de atos normativos e não normativos locais;

3. elaboração de propostas de mudanças nas relações trabalhistas.

Pessoal do CPS

A composição quantitativa e qualitativa necessária dos funcionários da gestão de pessoal.

A composição quantitativa do sistema de gestão é determinada pelas unidades organizacionais e pelo estatuto da organização. Ao calcular o número necessário de funcionários de RH em tempo integral, os seguintes fatores são levados em consideração:

o número total de funcionários da organização;

condições específicas e traços característicos da organização relacionados ao escopo de suas atividades;

características sociais da empresa;

complexidade e complexidade das tarefas a serem resolvidas na gestão de pessoas;

suporte técnico.

Vários métodos foram desenvolvidos para calcular o número de gestores, especialistas e funcionários:

Análise de correlação multivariada.

Métodos econômicos e matemáticos.

Método de comparações. A partir da análise da composição da mão de obra especializada, estão sendo desenvolvidos projetos de necessidade de especialistas para um sistema menos desenvolvido.

O método especialista permite ter uma ideia das necessidades de especialistas com base nas opiniões de um grupo de especialistas.

O método de cálculo direto determina o número de especialistas e funcionários com base no cálculo dos custos trabalhistas e custos trabalhistas necessários para a implementação da função de gestão.

O método de intensidade de trabalho é o mais acessível para funcionários de RH. A complexidade do trabalho de gestão de pessoal pode ser determinada das seguintes maneiras:

normativo;

utilização de fotografias da jornada de trabalho, cronometragem;

cálculo e analítico;

especialista.

O método segundo padrões de serviço é caracterizado pelo número de funcionários da organização atendidos por um funcionário do serviço de gestão de pessoal.

Suporte de escritório

inclui o trabalho com documentos que circulam no sistema de gestão de pessoas. O trabalho de escritório constitui um ciclo completo de processamento e movimentação de documentos desde o momento em que são criados pelos colaboradores de RH até a conclusão da execução e transferência para outros departamentos.

Funções de escritório:

1. Processamento oportuno da documentação recebida e transmitida.

Divulgação de documentação aos colaboradores relevantes do sistema de gestão para a sua implementação.

Criação de documentos (digitação informática) sobre questões de pessoal.

Registro, contabilidade e armazenamento de documentos pessoais.

Formação de casos de acordo com a nomenclatura.

Cópia e duplicação de documentos.

Controle sobre a execução de documentos.

Transferência de documentação sobre ligações verticais e horizontais.

Dependendo do tamanho da organização, o trabalho de escritório pode ser realizado de forma centralizada (escritório, departamento geral) e descentralizada (por unidade). Na prática, geralmente é usada uma forma mista.

O PMS mantém a seguinte documentação unificada:

Planejado - plano de tarefas sobre questões de pessoal, candidaturas para jovens especialistas, cálculos planejados do número, etc.

Contabilidade primária de trabalho e salários.

Relatórios e documentação estatística - por número, saldos de tempo de trabalho, etc.

Documentação da segurança social – pensões, subsídios, benefícios, etc.

Organizacional e administrativo – atos, cartas, atribuições, relatórios, questionários, notas explicativas, cartas, etc.

Gestão estratégica de pessoas em uma organização

Gerenciar pessoas sempre busca determinados objetivos. Alvo é uma imagem mental ideal do resultado de uma atividade.

O principal objetivo da gestão de pessoas é a formação, desenvolvimento e implementação com a maior eficiência dos recursos intelectuais da organização, o seu capital humano. Isto significa melhorar o trabalho de cada colaborador para que este aumente e utilize de forma otimizada o seu potencial laboral e criativo e, assim, contribua para a concretização dos objetivos da empresa, bem como apoie a atividade dos restantes colaboradores neste sentido. Para atingir este objetivo, uma série de metas e meios locais estão sendo implementados. A árvore de metas de gestão de pessoal inclui vários níveis.

Objetivo da gestão de pessoal reflete o estado desejado do sistema de controle e deve atender a uma série de requisitos:

ser carregado, mas factível, alcançável;

não contradiga as leis objetivas do desenvolvimento da natureza e da sociedade;

ser consistente em termos de prazos, recursos e executores;

assegurar a concentração de forças e recursos nas áreas de desenvolvimento mais promissoras;

ser definido de forma inequívoca e compreendido pelos intérpretes.

Todos esses requisitos devem ser plenamente levados em consideração no processo de definição de metas, ou seja, durante sua formação e produção. O estabelecimento de metas deve ser realizado através da definição de parâmetros específicos, nomeadamente a questão do cumprimento da meta, unidade de medida, quantidade (qualidade) e tempo.

Ao nível da empresa (organização), são determinados os objetivos produtivos, comerciais, económicos, científicos, técnicos e sociais.

Metas de produção e comerciais são determinados pela produção e comercialização de produtos (serviços) necessários à sociedade.

Objetivos econômicos numa economia de mercado estão associadas à obtenção de lucro com os resultados da actividade económica.

Objetivos científicos e técnicos exigem a introdução de conquistas científicas e tecnológicas na produção e a garantia de um certo nível de qualidade do produto, ou seja, pelo menos o cumprimento dos padrões estabelecidos.

Metas sociais– são metas relacionadas à gestão de pessoas. Essas metas podem ser divididas em quatro grupos, cada um dos quais inclui submetas.

A gestão por metas melhora a motivação no trabalho, promove o entendimento mútuo entre gestores e subordinados e aumenta a eficiência operacional. No entanto, ele enfrenta alguns problemas. Em particular, a política de pessoal visa garantir um equilíbrio entre os objetivos económicos e sociais da organização. Os objetivos econômicos de uma organização exigem a maximização dos lucros e a minimização dos custos. No entanto, atingir esses objetivos é impossível sem resolver os problemas sociais, ou seja, tendo em conta as necessidades, interesses e exigências dos colaboradores da empresa (organização), que estão associados a determinados custos.

O mais importante tarefas do sistema de gerenciamento pessoal são:

Ajudar a empresa a atingir seus objetivos;

Uso eficaz das competências e habilidades do pessoal;

Dotar a empresa de colaboradores qualificados e motivados;

Aumentar o nível de satisfação no trabalho para todas as categorias de pessoal;

Melhorar os sistemas de motivação do pessoal;

Manter um clima moral favorável;

Desenvolvimento e manutenção em alto nível de um sistema de formação avançada de pessoal e de educação profissional;

Gestão da movimentação intraorganizacional de pessoal em benefício mútuo dos trabalhadores e da administração, da sociedade;

Planejamento de carreira – promoção;

Melhorar os métodos de avaliação do desempenho do pessoal e de certificação do pessoal de gestão e produção, comunicando a gestão de pessoal a todos os colaboradores;

Proporcionar um alto padrão de vida que torne desejável trabalhar nesta empresa.

A gestão de pessoas tem duas direções: estratégica e tática. No primeiro, pretende ajudar a garantir condições de competitividade e de desenvolvimento a longo prazo da organização, com base na regulação das relações entre a organização e os colaboradores no quadro da estratégia empresarial. No âmbito do segundo, é realizado o trabalho atual de pessoal: o estado e o planejamento das necessidades de pessoal; desenvolvimento de cronogramas de pessoal; avaliação e seleção de pessoal; planejar as próximas movimentações de pessoal, demissões; treinamento avançado, reciclagem, etc.