관리회계의 관리 대상으로서의 편차 유형. 복잡한 비용 배분의 특징

PBU 10/99의 문단 20은 모든 기업이 관리 정책을 포함하여 회계 정책을 독립적으로 결정할 권리가 있음을 결정합니다. 이는 상품 생산 또는 판매, 서비스 제공, 업무 수행 등 비즈니스 활동 유형에 따라 비용의 일부가 될 수 있습니다(208년 9월 2일자 재무부 서신 번호 07-05-06/191). 회계 정책을 개발할 때 계정과목표 지침을 따라야 합니다.

관리비용에는 상품, 서비스, 작업의 생산이나 판매와 직접적인 관련이 없는 비용이 포함됩니다. 비용이 비즈니스 활동 영역 중 하나와 연관될 수 있는 경우 상업적인 것으로 간주됩니다(예: 생산 부서장의 임금 및 공제).

모든 유형의 제조 제품(판매 상품, 작업, 서비스)에 걸쳐 수익에 비례하여 배분되는 경우 관리 비용이 구성에 포함될 수 있습니다. 회계 정책을 개발할 때 기업(조직)은 법률 No. 129-FZ 및 PBU 1/2008의 4항을 따라야 합니다.

조건부 변수 부분을 작성하는 데는 세 가지 옵션이 있습니다.

• K 26, D 20 - 주요 생산과 관련된 경우
• K 26, D 23 - 보조 생산과 관련된 경우
• K 26, D 29 - 서비스 시설 또는 생산과 관련된 경우

관리비는 제품(상품) 판매 후 원가에 포함되며 "판매"(계정 90)로 상각됩니다. B는 040행에 반영됩니다.

일부 경제학자들은 보고 기간 동안 매출이 없을 경우 D 91에 관리 비용이 상각될 수 있다는 의견을 표명합니다.

세무서와의 분쟁은 관리 회사의 서비스 비용에 대해 가장 자주 발생합니다. 수행된 작업에 대한 합의서, 지불 확인 문서 및 수락 증명서가 있는 경우 청구가 없어야 합니다. 세무 당국은 이러한 유형의 서비스를 경제적으로 수익성이 없고 탈세를 목적으로 하는 것으로 간주할 수 있습니다. 유사한 사건에서 법원이 내린 결정을 분석하면 대부분의 기업가가 그러한 비용이 정당하다는 것을 증명할 수 있다는 결론을 내릴 수 있습니다.

관리 비용의 재무 분석

관리비 재무 분석그 가치는 생산량에 의존하지 않기 때문에 조건부 상수로 분류됩니다. 제품의 생산(판매)량이 증가하면 규모로 인해 제품 단위가 증가합니다.

어려운 경제 상황으로 인해 기업가는 행정 직원 테이블을 다른 시각으로 보게 됩니다. 기업 관리자는 직원 수를 줄이기 위해 부서의 기능을 결합하려고 노력하고 있습니다. 이를 통해 급여, 임대료, 교통비, 사무용품 및 출장 비용을 줄일 수 있습니다. 절약된 금액은 이익이 증가한 금액입니다.

일부는 행정 기관의 규모를 유지하면서 임금, 수당 및 보너스를 줄이는 다른 경로를 선택합니다. 이 옵션은 실업률을 높이거나 직원 충성도를 낮추지 않기 때문에 바람직합니다.

좋은 옵션은 사무실 직원의 일부를 "집" 모드로 전환하여 건물 임대료, 공과금 및 공식 교통비를 절약하는 것입니다. 거의 모든 직원이 인터넷을 통해 업무를 수행할 수 있습니다.

Competent를 사용하면 관리 비용 최적화를 이익 증대 수단으로 사용할 수 있습니다. 경영진 최적화를 위해 절약된 자금은 개발, 개편, 갱신, 혁신에 투자될 수 있습니다.

아래 양식에 질문을 작성하세요

다음 분석 수준을 통해 비용 요소가 이익에 미치는 영향을 더 자세히 조사할 수 있습니다. 이는 모든 자원의 총 지출 금액(금전적 측면)이 두 가지 구성 요소의 영향에 따라 달라지기 때문입니다.

• - 이 자원의 단가
• -생산 단위당 물리적 ​​측면에서 자원 소비 규범.

두 번째 수준의 분석에는 자원 가격의 편차를 계산하는 작업이 포함됩니다. 세 번째 수준의 분석을 통해 특정 유형의 자원의 실제 소비와 규제 프레임워크에서 제공하는 소비의 편차가 이익에 어떤 영향을 미치는지 확인할 수 있습니다. 두 번째 및 세 번째 분석 수준에서 확인된 편차는 표준원가 시스템에 등록됩니다. 계산 및 회계 절차를 고려해 봅시다.

재료별 편차 분석. 위에서 언급한 바와 같이, 소비된 자재의 표준 비용은 생산 단위당 자재의 표준 소비(분석 세 번째 수준)와 이에 대한 표준 가격(요인 분석의 두 번째 수준)이라는 두 가지 요소에 따라 달라집니다. 첫 번째 요소인 재료 가격의 영향을 받아 실제 비용과 표준 비용의 편차를 결정해 보겠습니다. 이 편차(LCM)를 계산하는 공식은 다음과 같습니다.

CM = (단위당 실제 가격 - 단위당 표준 가격) * 구매한 자재 수량. (2)

표의 데이터를 기준으로 합니다. 1과 2에서는 종이 및 인쇄 잉크의 표준 가격과 실제 비용의 편차 크기를 결정합니다.

• - 종이:
  • ?Tsm. 6 = (2.8 - 3) * 11,100 = -2220 문지름. (나) (3)
• - 인쇄 잉크:
• ?Tsm. cr = (1.1 - 1) * 19 LLC = +1900 문지름. (아) (4)

편차를 계산하는 것 자체가 끝이 아닙니다. 회계사-분석가는 발생하는 불리한 편차의 원인을 밝힐 의무가 있으므로 향후 이에 대한 책임은 해당 책임 센터의 책임자에게 할당됩니다.

재료비 규모에 영향을 미치는 두 번째 요소는 재료의 특정 소비량, 즉 생산 단위당 비용입니다.

사용된 표준 자재와 실제 비용의 편차(IM)를 계산하는 공식은 다음과 같습니다.

MI = (실제 자재 소모량 - 자재 기준 소모량) * 자재 기준 가격(5)

• - 종이에
• ?그들을. b = (19000 - 16700) * 1 = + 2300 문지름. (아) (6)
• - 인쇄 잉크에 대하여
• ?그들을. kr = (11100 - 9200) * 3 = + 5700 문지름. (아) (7)

확인된 초과 지출은 예를 들어 구매한 자재의 품질이 낮은 것과 관련될 수 있습니다. 이 경우 확인된 편차에 대한 책임은 구매 부서에 할당되어야 합니다.

다음으로 두 가지 요소를 모두 고려하여 표준에서 종이 소비량의 총 편차를 계산합니다. 누적 자재 차이(?cv)는 실제 생산 생산량을 고려한 실제 자재 비용과 표준 비용의 차이입니다.

Sov. b = 20900 - 16700 = 4200 루블. (아) (8)

이는 두 가지 요인의 영향으로 발전합니다.

• - 가격 편차
• (?CM.b) + 1900(N)
• (? 이름b) + 2300(N) + 4200(N)

인쇄 잉크에 대해서도 유사한 계산을 수행합니다. 누적편차의 합은? 이 경우 kr은 다음과 같습니다.

Asov. kr = 31080 - 27600 = 3480 문지름 (N). (9)

그것은 합산됩니다 :

• - 가격 편차에서
• (? Tsm.kr) - 2220(B)
• - 재료 사용의 편차
• (? 이름cr) + 5700(N) + 3480(N)

다음 편차 계산을 진행하기 전에 회계 기술을 살펴보겠습니다. 위에서 언급한 바와 같이, "표준 비용" 시스템의 특징은 표준 비용과 별도로 표준 비용과 실제 비용의 차이를 계산하는 것입니다. 편차를 설명하기 위해 특수 분석 계정이 할당됩니다.

구매한 자재(D-t. 10 "자재", K-t. 60 "공급업체 및 계약자와의 정산")에 대한 공급자에 대한 부채는 표준(회계) 가격으로 고려해야 합니다. 20 "주요 생산품"(Kt. 10 "자재")은 실제 생산량에 맞게 조정된 표준 비용으로 생산됩니다.

발생하는 편차는 표준원가 시스템에 별도로 반영됩니다. 이를 위해 대차대조표 계정 16과 같은 모든 계정을 사용할 수 있습니다. 이 계정은 자재, 인건비, 간접비(간접) 비용 등 표준 비용에서 발생한 모든 편차를 반영합니다. 이 경우 유리한 편차는 계정의 대변에 기록되고 불리한 편차는 차변에 기록됩니다.

계정 60 "공급업체 및 계약업체와의 정산"에 따라 형성된 자재 공급업체에 대한 실제 부채 금액은 확립된 표준에 따라 계산된 용어와 발생한 편차라는 두 지표의 대수적 합이 됩니다.

계산의 다음 단계는 표준에서 주요 생산 근로자의 실제 임금 편차를 식별하고 발생 원인을 설정하는 것입니다. 시급에 대한 체불임금 총액은 실제로 근무한 시간(이익 요인분석 3차)과 임금률(2차 분석)에 따라 달라집니다. 따라서 주요 근로자의 실제 발생 임금과 표준 값의 편차 크기는 임금 편차와 근무 시간 편차, 즉 노동 생산성의 두 가지 요소에 의해 결정됩니다.

임금 편차(?ZPst)는 실제 임금과 표준 임금의 차이에 실제 근무 시간을 곱한 값으로 정의됩니다.

급여 = (실제임금 - 표준임금) * 실제 근무시간 (10)

표의 데이터를 기준으로 합니다. 1과 2에는 다음이 있습니다.

ZPst = (3 - 2.5) * 28500 = +14250 문지름. (아) (11)

이러한 불리한 차이는 생산 관리자에 따라 달라지나요? 이 질문에 대한 답은 회계사 분석가가 제공해야 합니다.

노동생산성 편차(?ZPpt)는 다음과 같이 결정됩니다.

급여 = (실제 근무 시간 - 실제 생산을 위한 표준 시간) * 표준 시급. (12)

노동 생산성의 편차는 다음과 같습니다.

급여 = (28500 - 2.5 * 10OOO) * 2.5 = +8750 문지름 (아) (13)

이러한 편차의 원인은 본질적으로 객관적(작업장 작업과 무관) 및 주관적(상점 관리자의 활동에 따라)일 수 있습니다. 상세한 분석이 필요합니다.

급여 = 주요 근로자의 실제 미지급 임금 - 실제 생산량을 고려한 표준 임금 비용. (14)

인쇄소 데이터를 고려하여 인건비의 총 편차(ZPsov)는 다음과 같이 결정됩니다.

급여 = 85500 - 62500 = + 23000 문지름. (아) (15)

계산에 따르면 두 가지 요소의 영향으로 형성되었습니다.

• - 임금률의 편차
• (? 급여) + 14250 문지름. (시간)
• - 노동 생산성의 편차
• (? 급여) + 8750 문지름. (N) + 23,000 문지름. (시간)

관리 회계에서 주요 생산 근로자에게 발생한 임금 상각은 표준 비용에 반영되고 식별된 편차는 계정 16에 반영됩니다.

다음 단계에서는 실제 간접비(OPR) 표준과의 편차가 계산됩니다. 가변 및 고정 간접비는 별도로 분석됩니다. 이를 위해 간접비 배분에 대한 표준 비율이 계산됩니다(표 8).

표에 나와 있습니다. 달성된 실제 생산량을 고려하여 예상 ODA를 추가로 조정하려면 8가지 요율이 필요합니다.

표 8. - 추정 및 실제 간접비, 문지름.

일반 생산 고정 비용의 편차(?OPRp)는 이전 계산과 유사하게 결정됩니다. 즉, 실제 OPR과 예상 값 간의 차이를 실제 생산량에 맞게 조정하여 결정합니다. 지속적인 ODA의 실제 가치는 130,000 루블입니다.

다음으로, 표준에 따라 달성된 실제 생산량과 일치해야 하는 일정한 OPR 값을 계산합니다. 이를 위해 표준 시간의 실제 생산량에 간접비 배분율을 곱합니다.

ODA = 25,000 - 5 = 125,000 루블 (16)

따라서 추정치와 실제 고정 간접비의 편차는 다음과 같습니다.

OPRpost = 130,000 - 125,000 = 5,000 루블. (아) (17)

변동 간접비의 차이도 비슷하게 계산됩니다. 가변 비용의 표준 값은 다음과 같습니다.

25,000 * 2 = 50,000 문지름. (18)

편차가 발생했습니다:

OPRper = 52000 - 50000 = 2000 문지름. (아) (19)

회계 기법으로 돌아가서, 주요 생산에 대한 간접비 상각은 표준 시간으로 계산된 표준 요율과 실제 생산량을 고려하여 수행된다는 점에 주목합니다. 확인된 편차는 별도로 고려됩니다(예: 계정 16).

계산은 추정 이익과 실제 이익의 편차 분석으로 끝납니다. 이 지표(P)는 표준원가(SF)를 기준으로 결정된 실제 이익과 역시 표준원가(SP)를 기준으로 계산된 예상 이익의 차이로 계산됩니다.

실제 판매된 도서량으로 인한 수익은 400,000 루블에 달했습니다. 공제 가능한 SP는 118,000 루블과 같습니다.

표준 비용을 고려하여 다시 계산되는 실제 이익 금액을 결정하는 것이 남아 있습니다. 판매부서는 판매된 제품의 수량과 가격에 대해서만 책임을 지며, 발생하는 생산비용에 대해서는 책임을 지지 않기 때문에 이 절차를 수행합니다. 책 한 권의 표준 비용:

(53000 + 75000 + 60000 + 150000) / 12000 = 338000 / 12000 = 28.1 문지름. / 복사

실제 판매량의 표준원가는 다음과 같습니다.

28.1 * 10000 = 281000 문지름. (21)

따라서 FP는 다음과 같습니다.

400,000 - 281,000 = 119,000 문지름. (22)

예상 값과 이익 지표의 편차는 다음과 같습니다.

P = 119000 - 118000 = 1000 (B) (23)

기업의 관리비와 관리비를 관리하기 위해서는 관리비 예산이 필요합니다. 회사의 관리 비용이 수익의 5%를 초과하는 경우 이는 현재 상황의 원인을 진지하게 분석하는 신호가 되어야 한다고 믿어집니다.

관리비는 사업과 직접적으로 연관되기 가장 어려운 비용이다. 이 예산은 부서별로 작성되어야 합니다. 이를 통해 예산 실행을 계획, 제어 및 요약하는 동안 분석을 크게 단순화할 수 있습니다.

관리 비용 예산에는 예를 들어 "관리" 비즈니스 프로세스의 효율성을 특징으로 하는 다음과 같은 지표 그룹이 포함될 수 있습니다.

총 일반 회사 비용;

수익(또는 총 비용)에서 관리 비용이 차지하는 비율

부문별 일반 사업비;

일반 회사 관리 비용.

관리비 예산을 관리할 때는 이를 줄일 수 있는 가능한 모든 방법을 찾아야 합니다. 이러한 비용은 회사의 제품 및 서비스의 생산/판매와 직접적인 관련이 없지만, 사업의 재무적, 경제적 지표가 하락하더라도 이러한 비용 항목은 증가할 수 있다는 매우 나쁜 특징이 있습니다.

관리비 예산 항목 중 일부는 제3자 기관의 용역으로 조달된다. 즉, 비용 자체는 계약자가 발생하고 회사는 계약에 따라 용역에 대한 대가를 지불한다. 가능하다면 계약자를 통제해야 한다는 사실을 즉시 익혀야 합니다. 이를 위해서는 자세한 작업 견적을 요청하고 대안을 분석하는 등의 작업이 필요합니다. 어떤 경우에도 특정 계약자를 선택하려면 일정한 경제적 정당성이 있어야 합니다.

일반 회사 비용의 예산 항목 중 하나는 인력 교육 비용입니다. 본 조항과 관련하여 명확한 규정도 준수해야 합니다. 이 비용 항목의 형성에는 몇 가지 접근 방식이 있습니다. 첫 번째 접근 방식은 단순히 훈련에 대한 고정된 양을 결정하는 것입니다. 대기업에서는 이런 일이 자주 일어납니다.

한편으로 훈련은 좋은 것이지만 그러한 접근 방식은 무엇으로 이어질 수 있습니까? 처음에는 많은 사람들이 학습에 관심을 보이고 기꺼이 다양한 강좌에 등록합니다. 그러나 시간이 지남에 따라 직원이 이동하고 교육이 필요한 새로운 직원이 도착함에도 불구하고 그렇게 하려는 사람은 점점 더 적어지고 있습니다. 그러나 훈련 예산은 더 많지는 않더라도 여전히 같은 금액으로 할당됩니다.

그리고 나타나는 그림은 HR 관리자가 말 그대로 자신의 부서에서 교육을 받고 싶어하는 사람들을 붙잡고 있다는 것입니다. 교육이 자발적 의무행사가 되어 효율성이 떨어지게 됩니다. 이런 상황에서 인사담당자들은 훈련의 목표와 효과성에 대해 특별히 생각하지 않고 훈련재원 조달 계획을 세우고 있는 것으로 나타났다. 절대적으로 모든 또는 심지어 대부분의 대기업이 이런 일을 한다고는 말할 수 없지만 그런 일이 일어납니다.

초과 현금에 대한 부담이 없는 회사는 상황을 다르게 처리하는 경향이 있습니다. 규정에 따라 운영되며, 직원 교육을 원하는 부서는 사전에 신청서를 제출하고 인사부서와 교육 계획을 조정해야 합니다. 교육 계획이 승인되면 해당 비용은 해당 부서에 할당됩니다. 즉, 교육 비용은 필요에 따라, 물론 회사의 역량을 고려하여 매번 결정됩니다. 이 경우 흥미로운 세미나와 같은 정보가 갑자기 수신되는 경우를 대비하여 예비를 계획할 수 있습니다. 그러나 일반적으로 이러한 보유량은 크지 않습니다.

따라서 일반 사업 비용은 매우 엄격하게 모니터링되어야 한다는 점을 분명히 이해해야 합니다. 표준화되지 않았습니다. 기타 비표준 비용에도 적용되는 관리비를 관리하는 방법 중 하나는 제한 시스템을 도입하는 것입니다.

관리비 총액과 최대 항목에 대해 제한을 둘 수 있습니다. 규정 앞에는 누구나 평등하다

메모: 회사 경영에 있어서 행정비 예산의 활용에 대한 자세한 내용은 다음에서 확인하실 수 있습니다. 1부 "관리 도구로서의 예산 책정"워크샵 세미나 Alexander Karpov.

행정비용 예산 규정

관리비 예산 편성 규정은 본질적으로 회사의 일반 비용, 즉 회사의 업무와 직접적인 관련이 없는 비용의 계획, 회계, 통제 및 분석을 위한 절차입니다. 그러나 반면에 어떤 회사에도 특정 인프라가 필요하다는 것은 분명합니다. 일반적으로 관리 예산은 이러한 관리 인프라의 비용을 결정합니다.

관리비 예산 책정 규정과 관련하여 여기서 문제 중 하나는 이러한 비용에 대한 책임이 원칙적으로 중앙 연방 지구에 분산되지 않는다는 것입니다. 즉, 더 높은 수준, 즉 임원 또는 총책임자. 따라서 관리비 예산 항목은 회사 최고위층의 직접적인 영향을 받는 것으로 나타났으며, 이는 재무 부서의 이러한 비용 통제에 일정한 심리적 제한을 가하는 것으로 나타났습니다.

재무 부서는 총책임자가 시작한 비용이라 할지라도 모든 비용을 의심스럽게 처리하는 방법을 배워야 합니다(제5권 "예산에서 재무 부서의 역할" 참조). 따라서 재무 관리가 최고 관리자를 포함하여 생산 부서에만 국한되지 않고 비용에 대한 명확한 설명을 요구하기 시작하도록 해야 합니다.

동시에, 재무 책임자는 이 경우의 저항이 동일한 생산자 또는 공급업체의 경우보다 훨씬 더 높을 것이라는 점을 이해해야 합니다. 결국, 중간 관리자를 설득하는 것과 CEO를 설득하는 것은 또 다른 일입니다. 이는 또한 CEO가 자신의 실수를 공개적으로 인정해야 함을 의미합니다. 사실 누구나 실수할 수 있다는 것은 당연하지만, CEO의 경우 모든 것이 훨씬 더 복잡합니다.

여기서 특정 심리적 장벽을 넘을 수 있어야 한다는 것은 분명하지만 실제로 CEO는 CFO 측에서 그러한 조치를 높이 평가할 것입니다. CEO의 첫 번째 반응이 자신의 결정이 논의되고 의문을 제기하는 것에 대한 분노일지라도, 그는 나중에 마침내 적어도 누군가가 회사의 재정적, 경제적 상황에 관심을 갖고 통제하기 시작했다는 긍정적인 결론을 내릴 것입니다.

관리비 예산 규정의 예

계획 단계에서 관리 비용 예산 책정의 일부로 수행할 수 있는 주요 기능의 예(참조: 쌀. 1):

예산의 지출 부분을 계획합니다.

관리비 예산 편성;

관리비 예산 조정 및 조정;

관리비 예산 예비 승인.

그림 1. 관리비 예산규정 예시(기획단계)

회계, 통제, 분석 단계에서 행정예산의 일부로 수행할 수 있는 주요 기능의 예(참조: 쌀. 2):

실제 관리비 예산에 대한 데이터 수집;

관리비에 대한 실제 예산 편성;

관리비 예산 집행 분석;

관리비 예산 분석 결과 조정 및 승인.

그림 2. 관리비 예산 편성 규정 예시(회계, 통제, 분석 단계)

메모: 관리비 예산 편성 규정에 대한 자세한 내용은 다음에서 확인할 수 있습니다. 제2부 "예산제도의 규정"작업장 "기업의 예산 관리", 이 기사의 저자 Alexander Karpov가 수행했습니다.

관리 비용 예산 모델

위에서 언급한 바와 같이 행정 및 관리 비용이 증가하는 경향이 있으며 이러한 증가는 관리하기 어려울 수 있습니다(제1권, “관리 도구로서의 예산 책정” 참조). 주된 이유는 이러한 비용 항목을 배분하기가 어렵기 때문입니다.

한편으로는 회사의 경영 인프라에 자금을 조달하기 위해 자원을 배분해야 하는 것이 분명해 보이지만, 다른 한편으로 이러한 비용은 생산 및 상업 비용과 달리 비즈니스와 직접적으로 연관되기가 매우 어렵습니다.

관리 비용의 증가에 대처하는 방법 중 하나는 엄격한 제한 시스템을 도입하는 것입니다. 더욱이 이러한 한도는 총 행정 및 관리 비용과 개별 항목 모두에 도입될 수 있습니다. 또한 관리 및 관리 비용의 일부는 부서와 직접적으로 관련됩니다.

따라서 부서별로 행정 및 관리 비용에 대한 제한을 도입할 수도 있습니다. 또한 이러한 비용은 중앙 연방 구역의 예산에 포함될 수 있으므로 중앙 연방 구역의 FMP를 구성할 때 고려됩니다(책 4 "회사의 재무 구조" 참조).

한도 외에도 행정 및 관리 비용을 지속적으로 모니터링하고 분석해야 합니다. 당연히 다른 모든 비용에 대해서도 분석을 수행해야 하지만 여기서 어려운 점은 이러한 비용의 규모와 가격 구성 요소를 모두 추정하기가 어렵다는 것입니다.

동시에 일부 회사는 관리 및 관리 비용 분석에 너무 빠져 그러한 분석 및 통제에 소요되는 시간의 효율성에 대한 의구심이 발생하는 경우가 있다는 사실에 주목할 필요가 있습니다. "사소한 일"에는 충분한 시간이 있지만 더 중요한 직책에는 충분하지 않은 것으로 나타났습니다.

그러한 상황에서 특정 심리적 요인이 나타난다고 말할 수 있습니다. 사람들은 가장 단순하고 이해하기 쉬운 기능을 더 기꺼이 수행합니다. 즉, 모든 부서가 예산 책정 과정에 적극적으로 참여하는 것으로 나타났습니다. 심지어 사무용품 요청서를 작성하기도 합니다. 그리고 엄격하고 의심스러운 시선으로 재무 부서는 이러한 모든 응용 프로그램을 매우 신중하게 확인합니다.

밖에서 보면 거의 완벽한 사진이거든요... 모든 것이 작동하는 것 같습니다. 모든 종류의 종이 클립은 미세한 정밀도로 예산이 책정되고 회사의 최종 재무 및 경제 상태가 훨씬 더 크게 좌우되는 더 중요한 지표에는 훨씬 적은 관심을 기울이는 것으로 나타났습니다.

이는 어떠한 경우에도 허용되어서는 안 됩니다. 문제 중 하나는 깊은 지식이 필요하지 않은 분야에 재무관리가 활발하다는 점일 것이다. 예산 과정을 효과적으로 관리하기 위해 재무 부서는 모든 예산 대상이 어떻게 구성되어 있는지 알아야 합니다(제5권 “예산에서 재무 부서의 역할” 참조). 그렇지 않으면 경제학자들은 주로 종이 클립을 다룰 것입니다.

관리 비용 예산 모델의 예

관리 비용 예산 모델의 이 예는 회사의 관리 인프라 지원과 관련된 모든 항목을 제시합니다(참조: 테이블 1). 이 예산 모델의 일부 항목은 부서별 요청에서 통합되었습니다.

표 1. 행정예산의 예

예산 항목
행정 및 관리 비용(천 루블)		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	감가 상각	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	사무실 임대	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	경영진의 급여	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	사무실 비용	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	통신 서비스	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	여행 경비	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	대출이자	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	재산세	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	기타 비용	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
AUZ 수익 공유		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
행정 및 관리 비용 지불(천 루블)		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	사무실 임대	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	건물 및 구조물의 유지 관리	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	사무실 비용	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	통신 서비스	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	여행 경비	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	대출이자	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	재산세	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	기타 비용	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
관리비 및 관리비		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
부가가치세(VAT)를 포함한 관리비 지급		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

일부 기사의 기획 시 통계정보 처리 결과가 활용됩니다. 특히 관리비 예산을 합의할 때 각 항목에 대한 명확한 근거를 확보하는 것이 중요하다는 점을 기억해야 한다. 그렇지 않으면 중독 효과가 나타날 수 있습니다. 즉, 부풀려진 비용 항목을 한 번 놓치면 이후의 모든 예산에 해당 항목이 표시됩니다.

이 행정 예산은 일부 다른 기능 예산과 연결될 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 특히 행정직과 관리직의 급여에 관한 정보는 임금예산에서 얻을 수 있다. 물론 이 경우 관리 블록(최고 관리자 및 행정 및 관리 서비스 서비스)과 관련된 운송 비용 금액은 운송 비용 예산에서 나올 수 있습니다.

관리비 예산의 예에는 대출 이자 등의 항목이 있습니다. 이 경우 회사 전체의 운전 자본을 보충하기 위해 제공되는 대출에 대해 이야기하고 있습니다. 원칙적으로, 이 비용 항목은 예를 들어 대규모 광고 캠페인을 수행하거나 생산 장비를 구매하기 위해 대출이 이루어졌다고 명확하게 말할 수 있는 경우 프로세스 및 부서와도 관련될 수 있습니다. 사실, 후자의 경우 BDDS에 대한 이러한 이자를 지불함으로써 발생하는 재정적 흐름은 주요 활동이 아니라 투자 활동과 관련됩니다.

주어진 관리비 예산의 예를 통해 이 회사에서는 비용 발생 기간이 지불 기간과 일치한다는 것이 분명합니다. 그렇지 않으면 관리 및 관리 비용에 대한 지불 일정을 작성해야 합니다.

메모: 관리비 예산의 재정 모델에 대한 자세한 내용은 다음에서 확인할 수 있습니다. 파트 III "예산의 재무 모델"작업장 "기업의 예산 관리", 이 기사의 저자가 수행한 것 -

많은 전문가들은 예산 책정 과정에서 관리비에 대해 충분히 주의를 기울이지 않습니다. 그러나 이러한 비용의 통제 가능성은 회사 관리뿐만 아니라 총 비용 계획 및 분석에서도 중요한 위치를 차지합니다. 관리비의 특징은 거래량과 직접적인 관련이 없다는 것입니다. 경제 활동. 종종 운영 활동량이 감소하면 관리 비용이 증가하는 것을 볼 수 있습니다. 이 문제를 해결하는 방법? 관리비에 대한 현실적인 예산을 편성해야 합니다.

방법의 "클래식"

예산 책정 프로세스는 다면적이므로 비용 항목을 생성하는 데 다양한 방법이 사용됩니다. 가장 중요한 것은 항목 자체의 특성과 항목의 특성을 모두 고려하여 예산 책정에 접근하는 것입니다. 현대적인 상황사업.

고려해 봅시다 주요 형성 방법관리비 예산.

첫 번째 방법— 관리 비용을 특정 비율로 제한합니다. 예:

• 주요 근로자 수에 대한 관리자 수의 백분율;
• 주요 직원의 급여에 대한 비율로 관리자를 위한 급여 기금;
• 판매량 대비 관리비 등

현재 이 방법은 극히 드물게 사용됩니다. 설명하는 것은 매우 간단합니다. 현대 기술 프로세스의 필수적인 부분은 오토메이션, 이는 기본 생산 인력의 감소로 이어집니다. 동시에 행정 및 관리 인력(AUP)의 수는 변경되지 않습니다. 이러한 조건에서는 주요 근로자 수 대비 AUP 비율이 증가합니다.

반대 상황이 발생할 수 있습니다. 기업은 자동화를 구현했고 생산 인력 수는 줄어들었으며 생산량은 크게 늘어났습니다. 결과적으로 더 많은 고객 주문이 필요하고, 새로운 도매 구매자를 찾아야 하며, 판매 시장이 확대되어야 합니다. 이 경우 회사는 관리자 수를 줄이지 않고 늘린다. 이에 따라 임금뿐만 아니라 영업, 마케팅, 물류, 법무, 회계 부서 등에서도 비용이 증가하고 있습니다.

두 번째 방법- 포스트 팩텀(이루어진 것으로부터). 방법의 본질: 이전 기간의 관리 비용은 인플레이션율에 연동됩니다. 이 방법을 사용하면, 구조의 변화를 고려하는 것이 중요합니다.그리고 기업의 비즈니스 프로세스. 예를 들어 지난 1년 동안 다음과 같은 변화가 일어났을 수 있습니다. 새로운 부서가 만들어졌고(활성 영업 부서, 개발 부서, 입찰 조달 부서) 특정 기능이 아웃소싱되었습니다(콜 센터, 마케팅, 회계, 보안).

세 번째 방법— 관리 비용을 최종 결과에 연결합니다(예: 관리 예산은 이익에 따라 다름). 대부분의 소유자와 최고 경영진은 이 방법을 선호합니다. 효과적인. 그러나 전체 관리비 규모를 절대적으로 최종 결과에 연결하는 것은 구현하기 어렵습니다. 이 방법은 재무 이사 및 영업 부서의 급여를 계획할 때 최적으로 사용됩니다.

네 번째 방법- 협상 가능. 방법의 본질 : 행정 예산은 문구, 사무용품 등 구매를 위해 체결 된 계약 및 계약에 명시된 금액에 따라 엄격하게 계획됩니다.

지출

관리비의 주요 항목이 그림에 나와 있습니다.

개별 비용 항목 예산 책정의 기능을 고려해 보겠습니다.

계획 비용 사무원유그리고 연결, 개인적인 목적으로 헛되이 사용되고 있는지 먼저 확인해야 합니다. 이러한 기사를 작업할 때 종이, 인터넷 및 전화 대화에 제한이 설정되는 경우가 많습니다.

기사의 형성 에 의해 운송 비용제3자 운송업체의 서비스 비용을 예측하고 차량을 유지 관리하는 데 드는 비용을 예측하는 것입니다(일반적으로 승용차에 대해 이야기하고 있습니다).

관리비는 예산에 포함되지 않는 경우가 많습니다. 정보기술의 발전, 소프트웨어의 취득. 경제학자가 행정 부서장에게 이 문제를 제기하면 편성되는 예산에 그러한 비용을 포함시키라고 주장할 수도 있습니다. 이 경우 경제학자는 부서에서 업무에 사용할 수 있는(원하는) 새롭고 효과적인 소프트웨어가 무엇인지, 그리고 이것이 회사 전체에 무엇을 줄 수 있는지 생각해 보도록 유도해야 합니다.

혁신을 추구하는 회사의 경우 CRM, ERP, WMS 시스템, 회계 소프트웨어 업데이트와 같은 기사가 매우 중요할 수 있습니다. 회사가 이미 시스템을 사용하고 있다면 공급업체가 시스템을 유지 관리하고 회사가 월간 구독료를 지불하므로 유지 관리 및 업데이트 비용을 계획하는 것이 어렵지 않습니다.

비용을 계획하는 가장 쉬운 방법 건물, 구조물, 장비의 임대, 감가 상각: 감가상각률이 알려져 있으며 이러한 고정 자산의 갱신은 거의 계획되지 않습니다. 임대료는 계약서에 비용 금액이 명시되어 있습니다.

고려중인 기사와 관련하여 다음을 설정하는 것이 중요합니다. 규칙: 예산 책정 과정에서 부서장은 업데이트가 필요한 컴퓨터 장비와 새 사무용 가구가 필요한지 여부를 결정해야 합니다.

새 컴퓨터를 구입하기 전에 기존 컴퓨터가 작동하는지 확인하는 것이 좋습니다.

예산에 포함되지 않는 경우가 많으며, 와 함께법적 비용. 그러나 현재 상대방에게 청구서가 송부되고, 법적 절차가 이미 진행 중인 경우에는 법원 비용, 전문 서비스 비용, 변호사 출장(여행, 숙박) 비용을 계획해야 합니다.

그건 중요해

회사가 신용, 후불로 제품을 배송하거나 공급업체 및 계약자와 선불로 작업하는 경우 관리 예산의 일부로 법적 비용 항목을 계획해야 합니다.

상담 서비스본질적으로 일회성일 수 있지만 기업은 이제 연간 구독 서비스를 선호합니다. 원칙적으로 이것은 회계입니다.

회사가 의무적인 감사를 받아야 하는 경우 해당 비용은 예산에 포함됩니다. 컨설턴트/감사인 선정에 대한 경제적 타당성을 조사하고, 서비스에 대한 상세한 견적 및 비용 견적을 요청하는 것이 필요합니다.

계획하다 소비에스현금관리 서비스를 위해그리고 은행 서비스, 열려 있는 계좌 수, 다양한 서비스에 대한 은행 관세, 트래픽 양에 대한 정보가 필요합니다. 돈계정에 따라 기타 서비스의 양.

은행은 서비스 비용을 독립적으로 지불한다는 점, 즉 계약에 고정된 금액을 회사 계좌에서 상각한다는 점을 기억해야 합니다. 수행된 서비스에 대한 표준 명세서는 찾을 수 없지만 은행 명세서에서 해당 금액을 확인할 수 있습니다. 은행은 법원에 증명서 및 명세서 사본을 발급하는 데 추가 수수료를 부과합니다. 이 금액도 예산에 계획되어야 합니다.

임금 기금 예산

행정비 예산의 상당 부분은 행정 및 관리 인력의 임금 기금이 차지할 것입니다. 행정예산과 마찬가지로 인건비 예산도 다음과 같이 세분화되어야 한다. 구조적 구분. 피영형 각 부서별로 배정하는 것이 좋습니다.:

• 끊임없이우와부분— 직원 테이블, 승인된 관세 일정 및 관세율을 기반으로 구성됩니다.
• 변하기 쉬운우와부분— 인센티브 제도에 따른 보너스. 이 부분을 계산하려면 해당 서비스의 동기 부여 계획에 사용되는 지표에 대한 데이터를 확보해야 합니다.

부서의 특성에 따라 모든 직원이 가변적인 부분을 가질 수는 없습니다. 회계와 같이 정액 요금으로 작업하는 경우도 있습니다.

변수 부분은 매월 표시되지 않습니다. 가능한 옵션리친에스:

• 가변 부분의 발생은 프로젝트 완료 시 수행되며, 예를 들어 프로젝트는 1월에 아직 완료되지 않습니다.
• 부서가 막 만들어졌고 첫 달에는 변수 부분에 대해 이야기하기에는 너무 이릅니다.
• 분기별 보너스가 제공됩니다.

임금을 불변 부분과 가변 부분으로 나누는 원칙은 예산 책정 과정뿐만 아니라 분석 및 예산 조정도 크게 단순화합니다. 불균형이 발생한 위치와 그 원인은 무엇인지 즉시 알 수 있습니다.

인센티브 제도는 직원에 대한 보너스 감소를 제공하지만 가능한 벌금 금액을 예산에 포함시키는 것은 권장되지 않습니다. 회사가 항상 엄격한 기업 규칙과 어느 정도 벌금을 부과하더라도 이는 직원의 사기를 떨어뜨릴 수 있습니다.

이번 예산 과정의 실수 중 하나 — 최대 급여 계획일하다무대. 예를 들어, 직원은 10명으로 예상되고 급여 계획은 전체 계획 연도 동안 10명을 대상으로 하지만 예산이 편성되는 시점에는 2개의 공석이 있습니다. 하나는 2월 중순에 채워지고, 두 번째는 5월 말에 채워집니다. 동시에 가능한 최대 보너스가 계획됩니다. 이 접근 방식은 재정적 손실로 가득 차 있습니다.

첫째, 그들은 창조한다 임금기금에 대한 과도한 준비금,돈이 유통되어야하는 동안.

둘째, 모든 구조 부문에서 유사한 상황이 발생하면 비용을 충당하기 위해 많은 회사에서 가져가다신용 거래, 담보 재산 조사에 돈을 쓰고 은행에이자와 수수료를 지불하면 회사가 급여를 지불 할 수 있음이 밝혀졌습니다 자신의 자금, 신용이 없습니다.

대규모 제조 기업(주요 활동은 생산 및 도매 판매)의 행정 및 관리 인력에 대한 보수 예산의 예를 제시해 보겠습니다.

행정직원 보수예산

(관리비 예산의 일부로) 2016년에는 천 루블입니다.

아니요.	예산 항목	올해의 계획	월간 요금제
			1월	2월	3월	총계І 평방.		총계ІІ 평방.
	물류부
	물류 이사
	영구 부분
	가변 부분
	구매 부서
	영구 부분
	가변 부분
	운송 서비스
	영구 부분
	가변 부분
	HR 부서
	HR 이사
	영구 부분
	가변 부분
	인사부
	채용부서
	영구 부분
	가변 부분
	노동기준부
	영구 부분
	가변 부분
	재무국	30 720,0
	금융 감독
	영구 부분
	가변 부분
	금융 부서
	영구 부분
	가변 부분
	회계
	기획경제부
	영구 부분
	가변 부분
	법무 부서
	소프트웨어 부서
	영구 부분
	가변 부분
	하우스키핑 서비스
총 인건비		71 038,0				17 790,0		18 449,0

HR 이사: Ryzhova G. D. ___________

PEO 책임자: Golovnaya M.V. _________

직원 교육을 위한 예산

오늘날 기업에서는 영업사원뿐만 아니라 관리직 직원도 교육하기 위해 노력하고 있습니다. 이러한 교육은 기업 규칙 준수, 팀 구축, 충성도 향상, 리더십 자질 개발을 목표로 합니다.

그건 중요해

훈련예산은 필수지출 항목이 아니므로 이 예산과 관련하여 엄격한 규제가 필요하다.

존재한다 교육 예산을 만드는 두 가지 접근 방식.

첫 번째접근 방식: 경영진은 교육에 대해 정해진 금액만 할당합니다. 예산 자체는 규모, 회사의 세부 사항, 이 금액을 지출할 관리자의 아이디어에 따라 구성됩니다.

훈련 예산이 충분히 크다면, 부정적인 결과. 처음에는 많은 직원, 특히 젊은 사람들이 학습에 관심을 갖고 다양한 강좌, 세미나, 비즈니스 교육에 기꺼이 등록합니다. 시간이 지남에 따라 관심을 갖는 사람은 점점 줄어들지만 교육 예산은 해당 연도에 계획되어 있으므로 여전히 할당됩니다. 교육이 자발적 의무 행사로 바뀌면 그 효과가 급격히 감소하여 담당 관리자가 크게 생각하지 않습니다. 결국 올해 할당된 금액을 지출하지 않으면 내년에는 이러한 요구에 대한 예산이 크게 줄어들 것입니다.

이러한 낭비를 방지하려면 HR 관리자가 개발한 교육 프로그램이 부서장의 승인을 받고(결국 교육 및 세미나에 참석할 사람은 해당 직원임) 상사의 승인을 받은 후에 예산 계획을 시작해야 합니다. 관리.

두 번째 접근 방식예산 형성은 직원들의 주도권에 기초합니다. 특별 규정에 따르면 직원 교육을 계획하는 구조 단위의 장은 사전에 적절한 신청서를 제출하고 회사 최고 경영진과 교육 계획에 대해 독립적으로 합의합니다. 해당 부서장의 교육 계획을 책임자가 승인하면 해당 부서에 비용이 할당됩니다. 이 경우 교육비용의 금액은 회사의 역량을 고려하여 필요에 따라 결정됩니다.

예를 들어 흥미로운 세미나나 법률 변경 사항에 대한 정보가 나타날 경우를 대비하여 훈련 예산에 작은 예비비를 계획하는 것이 좋습니다.

인력 교육 비용 예산 (관리비 예산의 일부), 천. 장애.

아니요.	예산 항목	올해의 계획	월간 요금제
			1월	2월	3월	총계І 평방.		총계ІІ 평방.
	비즈니스 코치 서비스 결제
	훈련 기간 동안의 수수료
	1시간 가격(학생당)
	직원 1인당 교육시간
	교육 예정 직원 수
	유인물 수수료
	한 세트의 가격
	유인물 배포 대상 직원 수
	투자비용
	직원 교육용 소프트웨어 구매
	교실 장비 비용
	원형 테이블(1개)
	의자(12개)
	마커보드
	영사기
	훈련비 예비비
총

재무 이사: Medvedev V. G. ___________

이 예산은 초대된 비즈니스 강사가 교육을 실시하도록 규정하고 있으며, 서비스 비용은 교육 직원 수와 교육 시간 수(비즈니스 강사의 가격 목록에 따라)에 따라 결정됩니다.

학습 과정에는 학생들에게 유인물을 제공하는 과정이 포함됩니다. 이렇게 하면 얻은 지식을 업무에 직접 적용할 수 있기 때문에 교육이 더욱 효과적입니다. 핸드 아웃- 추가 비용 항목. 분리된 훈련 센터직원 한 명을 교육하는 데 필요한 유인물 비용을 미리 고려하므로 그룹 4.1.2 항목은 예산에 포함되지 않을 수 있습니다.

회사가 처음으로 교육을 계획하는 경우 교육 강의실용 소프트웨어 및 장비에 투자해야 합니다(4.2조). 그런 투자경비교육 과정이 시작되기 전에 일회성으로 수행됩니다.

고정 자산 구매 계획은 한 교육 그룹의 직원 수에 대한 정보를 기반으로 합니다. 고려 중인 예산은 그룹의 인원이 11명(비즈니스 코치 1명 포함)을 넘지 않도록 규정하고 있습니다. 의자 12개와 일정 크기의 원형 테이블을 구입해야 합니다. 회사 규모가 크면 예산 책정을 위해 다음 사항이 필요합니다. 훈련 일정. 훈련을 받고자 하는 사람이 많으면 그룹의 인원을 늘려야 할 수도 있습니다. 결과적으로 사무용 가구를 추가로 구입해야 합니다.

직원의 역할 직원

예산을 담당하는 경제학자가 회사가 발전하고 있고 지역에 대표 사무소를 개설하고 새로운 시장에 진출할 계획이라는 것을 알고 있다면 직원 채용 일정, 소매점 개설 일정을 받아야합니다. 이러한 일정은 급여 인상, 새 일자리 마련 비용, 임대, 통신, 사무실 및 교육 비용 증가를 계획할 개월 수를 직접 결정합니다. 이는 예산 지표의 가치와 회사의 최종 재무 및 경제 상태에 영향을 미칩니다.

어떤 이유로 지점을 폐쇄하거나 직원을 줄일 계획이라면 경제학자는 직원 감축 일정이 필요합니다(다른 직업으로 이동, 다른 직업으로 이동). 실재등) 및 대표 사무소 폐쇄 일정.

접수 일정ㅏ 근무할 인원 - 2016

구조	직위	사람들의 수	한 달에 계획된 급여, 문지름.	입학월
주석 사무실	프로그램 제작자
	소매 네트워크 부서 책임자
	계약 전문가
	경제학자
	영업 관리자
	머천다이저
	배달 드라이버
크라스노다르 지역 지점	지점장
	영업 관리자
	회계사
총

HR 이사: Kazantsev A. L. ___________

행정예산

행정비 예산을 마련하는 것이 좋습니다 부문별, 이는 분석을 크게 단순화하기 때문입니다 (Innovation LLC의 예산 예 참조, 부서별 자료 표시를 단순화하기 위해 인건비만 표시됨).

예산을 개발할 때 정보가 유익한지 확인하는 것이 중요합니다. 예산은 충분히 상세해야 하며 너무 크지 않아야 합니다. 사용되는 소프트웨어의 임무는 예산을 중첩 수준으로 합산하고 분해하여 다음을 제공하는 것입니다. 다양한 변형데이터를 정렬하고 검색하여 제어 및 분석이 용이합니다.

비용항목별로 배정하면 디지털이자형암호에스, 이는 비용을 식별할 때 혼란과 모호한 해석을 방지합니다. 디지털 암호는 편리합니다. 예를 들어 PEO 경제학자가 물류 부서의 새 노트북 구입에 대한 지불 신청에 동의해야 하는 경우 해당 코드를 입력하고 지불 신청을 수락하는 재무 부서 전문가가 확인합니다. 그러한 지불이 예산에서 이 항목에 대한 금액에 적합한지 여부.

2016년 관리비 예산 g., 천 장애.

아니요.	예산 항목	올해의 계획	월간 요금제
			1월	2월	3월	총계І 평방.		총계ІІ 평방.
	건물, 장비, 사무용 가구 및 장비의 감가상각 및 임대
	행정 및 관리 인력의 보수
	사무국장 및 사무국
	물류부
	물류 이사
	구매 부서
	운송 서비스
	HR 부서
	HR 이사
	인사부
	채용부서
	노동기준부
	재무국
	금융 감독
	금융 부서
	회계
	기획경제부
	법무 부서
	소프트웨어 부서
	하우스키핑 서비스
	신병 모집
	훈련
	통신 서비스, 인터넷
	고정 도시 통신
	모바일 연결
	인터넷
	물질적 지원
	문방구
	소모품프린터, 카트리지용
	소형 사무용품
	기타 자재 지원
	공공 시설
	전기
	물 공급 및 폐수
	쓰레기 제거
	열공급
	소독
	보안 서비스
	요금
	제3자 운송업체의 서비스
	예비 부품을 포함한 차량 수리 및 유지 관리
	보험
	직원 보험
	재산 보험(자동차 제외)
	자동차 보험
	은행 서비스
	환율차이
	은행 수수료
	"고객-은행" 시스템 서비스
	수집
	대출이자
	대출 비용
	기타 은행 비용
	접대비
	제3자 회사 서비스
	감사 서비스
	상담 서비스
	법률 서비스
	전문가 서비스
	우편 서비스
	주정부 포스트
	배달 서비스
	택배비
	여행 경비
	법원에서의 분쟁 해결 비용
	전자키 발급 서비스
	전문 문헌 구독, 도서 구매
	투자비용
	소프트웨어
	기성 소프트웨어 구매
	소프트웨어 개발 비용
	사무 기기
	컴퓨터 기술
	프린터, 스캐너, 복사기, 기타 주변기기
	키보드, 플래시 드라이브 및 기타 소형 장비
	기타 컴퓨터 장비
	사무용 가구
	이사 및 부서장을 위한 고급형 사무가구
	일반 직장인을 위한 사무가구
	고객을 위한 건물, 홀, 복도, 리셉션, 회의실 장비 비용
	꽃과 조경 비용
	자신의 의무 위반에 대한 벌금, 벌금, 처벌
	기타 관리비
총		86 086,8				21 136,0		21 705,5

재무 이사: Medvedev V.G.___________

PEO 책임자: M.V. 책임자 ___________

"섬세한" 기능

행정예산은 가장 '민감한' 예산 중 하나이다. 그러한 예산을 담당하는 직원은 가능한 한 대립하지 않아야 합니다. 예를 들어 제작예산을 생각해보면, 제작감독이 그 숫자에 아무리 반대하더라도 재료비와 인건비에 대한 기술기준은 엄격하다. 또한 회계, 표준화 부서, 재무 및 경제 계획 부서 등 여러 구조의 생산에 대한 포괄적인 데이터가 있습니다. 이 데이터는 명확하게 문서화되어 있으며 예산 책정 목적으로 충분합니다.

행정 및 관리 인력에 관해서는 하나 또는 다른 영역을 감독하는 이사가 다음을 받기 위해 노력합니다. 최대 자금당신의 부서를 위해 특별히.

첫 번째 이유: 최대한의 기회를 가지면 미래에 필요한 비용을 지불하도록 요청할 필요가 없지만 예산이 책정된 비용은 아닙니다.

두 번째 이유— 야망: “인사 책임자인 내가 왜 물류 책임자보다 자금이 적어야 합니까?” 종종 유사한 직위는 지역 이사뿐만 아니라 부서장도 차지하여 권한을 강화하기를 원합니다.

예산 시스템이 그러한 관리자들의 오해와 저항에 직면할 때, 경제학자나 PEO 수장은 스스로 이 장애물을 제거할 수 없습니다. 이 문제는 그들의 능력을 넘어서는 것입니다. 이 상황에는 행정 비용 예산 책정 과정이 중단되거나 특정 "반대자"에 대한 적응이 수반됩니다. 후자는 재무 결과 계산 방법론의 왜곡으로 이어집니다. 그 결과 경영자들은 잘못된 경영결정을 내리게 되고, 회사는 손실을 입게 된다. 수단, 예산 편성 과정은ko장군을 감독하다일감독그리고회사의 주인이다. 사소한 저항이나 규정 위반은 엄격히 억제되어야 합니다.

갈등을 완화하고, 예산 책정 과정을 단순화하고, 직원들에게 예산의 본질, 목표, 목표 및 방법을 전달하려면 별도의 작업을 수행해야 합니다. 세미나 (마스터 반) 편집 문제에 관한 행정 및 관리 직원나예산. 세미나에는 부서장 및 지역 책임자뿐만 아니라 예산 책정에 참여할 직원(규모 및 데이터의 세부 사항에 따라 각 부서에서 1~3명)도 참석해야 합니다. 결국 상사가 부서의 예산을 담당하지만 부하 직원 중 한 명이 숫자를 다루고 필요한 계산을 수행하고 데이터를 준비하고 PEO 경제학자와 상호 작용하고 상담하는 경우가 있습니다.

결론

실습에서 알 수 있듯이 형성된 예산은 전략적 목표와 일치하지 않는 경우가 많습니다. 소유자가 본질적으로 사업을 직접 관리하고 이사가 그의 지시를 수행하는 경우 상황이 발생합니다. 그러한 전략은 소유자의 생각에만 달려 있습니다. 이사와 일부 부서장만이 이 "전략"에 대해 모호하고 종종 주관적인 생각을 가지고 있습니다. 해결책은 하나뿐입니다. 전략은 공식화되어야 한다(명확하게 정의됨) 개발 방향을 설정하는 지표를 사용합니다.

전략은 중기(3~5년)에 대해 수립되고 연도별로 세분화되어야 합니다. “시장을 장악하고 매출을 늘리세요”라는 공식은 적합하지 않습니다. 올바른 표현의 예: "2020년까지 매출 증가 - 최소 500억 루블." 년에". 첫해인 2016년: “180억 루블의 매출을 달성합니다. 2016년에." 이 전략에 따라 새로운 구조 단위, 즉 소매 체인 작업 부서가 예산에 포함됩니다. 동시에 HR 관리자는 직원 교육을 위한 예산을 늘려야 한다고 주장할 수도 있습니다. 이것은 정확하고 논리적입니다.

E. S. Panchenko, 비즈니스 컨설턴트

코스 작업

규율 : 관리 회계

주제 : 비용 항목 및 분석 별 편차 설명

소개

"편차"의 개념: 유리한 편차와 불리한 편차

주요 작업의 편차

간접비 차이

표준단가의 요소

편차 관리

결론

사용된 문헌 목록

소개

회계 비용 편차

표준이나 목표가 설정된 모든 활동에서는 편차가 불가피합니다. 우리는 계획된 결과와 실제 결과의 편차 정도뿐만 아니라 발생 이유도 알아야 합니다. 차이 관리는 실제 비용과 예상 비용의 차이 또는 조직 활동의 비정상적인 편차를 식별하여 경영진의 관심이 이러한 편차에 집중되는 관리 방법 중 하나입니다. 따라서 초점은 일반적인 프로세스나 예상 비용이 아니라 새로운 문제에 맞춰져 있습니다.

작업의 주제는 편차 발생 문제입니다. 원인 및 책임자 식별.

작업의 목적은 편차 관리 조직을 연구하고, 편차의 원인을 밝히고, 편차를 관리하는 방법을 식별하는 것입니다.

이러한 목표를 달성하려면 다음 작업을 해결해야 합니다.

-편차를 분석하는 방법으로 규범적인 비용 회계 방법의 본질을 고려하십시오.

-편차를 계산하고 분석하는 방법론을 연구합니다.

-편차를 감지하는 기술을 보여주기 위해 예를 사용합니다.

-편차에 대한 회계 조직을 개선하는 방법을 제안합니다.

기업이 편차 관리를 수행하는 경우 조직에 대해 설정된 전략적 목표 달성을 방해하는 문제를 해결할 수 있습니다. 예를 들어 다음과 같습니다.

-공급자 결함 식별;

-배송 지연 및 비용 증가;

-생산 작업의 시기적절한 완료;

-생산 비용 증가를 줄이는 데 대한 시정 영향의 복잡성;

-시기와 품질 측면에서 완료된 주문에 대한 고객 불만;

-직원 불만;

이 작업에서는 편차 관리의 주요 구성 요소에 대해 논의합니다.

편차에 대한 관리 결정을 내리는 것은 다음을 위해 필요한 조치를 구현하는 것입니다.

-셋째, 열려 있는 기회를 활용하십시오.

생산 부서 관리자는 비용 센터 및 책임 센터의 표준 편차를 매일 요약하고 분석하여 생산 조직에서 발생하는 문제를 즉시 제거하고 향후 발생 가능성을 예방할 수 있습니다. 즉, 표준 원가 회계 시스템은 표준 편차를 기반으로 생산 관리를 구성하기 위한 전제 조건을 생성합니다.

1 "편차"의 개념: 유리한 편차와 불리한 편차

편차는 원자재, 자재, 반제품, 임금 및 기타 제품 제조에 대한 직접 비용의 소비에 대한 현재 표준과 실제 간접비와 예상 간접비 간의 불일치 크기에 대한 절대적인 편차입니다.

편차는 긍정적(절약) 및 부정적(과잉 지출)일 수 있습니다. 설명된 것과 설명되지 않은 것; 재료와 비용.

특정 제품에 대한 기술 프로세스, 조직 표준 및 생산 관리 준수 관점에서 직접 비용의 음의 편차를 분석합니다.

직접 비용의 양의 편차는 생산 단위당 계산된 규범 및 표준의 타당성 관점에서 고려됩니다. 고정비 편차는 생산량 변화에 대한 반응과 유연한 예산 준수 여부를 기준으로 분석됩니다.

설명된 편차를 문서화라고도 합니다. 여기에는 확인된 편차가 포함됩니다. 생산 공정 시작 전 신호 문서에 따라; 생산 작업이 완료되면 보고 기간이 끝날 때(몇 시간에서 몇 달까지) 계산 및 공식을 사용합니다.

그림 1.1 - 편차 유형

이 보고 기간에 문서화되지 않은 표준의 편차는 진행 중인 작업, 완제품 및 거부된 제품, 자재 및 기타 자재 자산의 재고 방법으로 식별됩니다. 그 형성 이유는 다음과 같습니다: 남은 재료의 분배 및 계산의 부정확성; 결혼 은폐; 생산된 제품의 양 추가; 반제품, 부품 및 제품의 손상, 손실 및 부족; 남은 자재 및 진행 중인 작업의 재고가 부정확합니다. 설명되지 않은 편차는 보고 기간이 끝날 때 결정되며 생산 및 관리 회계 조직 수준이 충분하지 않음을 나타냅니다.

자재 편차는 공급, 조달 및 생산 활동에서 발생합니다. 이는 특정 보고 기간에 자재, 진행 중인 작업, 완제품 및 판매된 제품의 잔액 간에 분배됩니다.

비용 차이는 일반적으로 판매된 제품 원가에 부과됩니다.

기본 재료의 편차

제품 생산 시 재료비의 차이에 영향을 미치는 두 가지 주요 요소는 재료 가격과 생산에 소비되는 수량입니다.

가격 편차는 구매한 자재 수량에 자재 단위당 표준 가격과 실제 가격의 차이를 곱하여 결정됩니다.

(NC-FC)*KZ (2.1)

여기서 NC는 표준 가격입니다.

FC - 실제 가격;

KZ - 구매한 자재의 수량입니다.

편차를 계산하는 방법에는 두 가지가 있습니다.

구매한 자재의 수량에 따라. 그런 다음 자재 잔액과 판매된 제품 간에 편차가 분산됩니다.

사용된 재료의 양에 따라. 이 경우 모든 편차는 판매된 상품 원가에 반영됩니다.

편차의 주요 이유:

공급업체와의 부진한 성과로 인한 부정적인 차이

1.공급업체 가격의 시장 상승으로 인한 음의 차이

2.입고 검사 중 재료 품질 불량으로 인한 긍정적인 편차가 감지되었습니다.

3.도중에 발견된 재료의 품질 저하로 인한 긍정적인 편차 생산 과정

4.긴급 배송에 대한 공급자의 가격 인상

5.기술 프로세스에 따른 재료의 비준수로 인한 긍정적인 편차

자재 사용 기준의 편차는 실제 자재 소비량과 실제 생산량에 대한 표준 소비량을 비교하여 결정됩니다. 이 원칙은 유연한 비용 추정을 작성할 때에도 기본입니다. 폐기물에도 동일하게 적용됩니다.

자재 소비 표준과의 편차를 확인하기 위해 다음과 같은 방법이 사용됩니다. 제품 출력의 직접 비용 편차를 식별하여 자재를 일괄 사용합니다. 레시피를 기반으로 한 예비 계산, 재고 데이터를 기반으로 한 후속 계산.

각 기업은 재료의 기술과 특성에 따라 편차를 감지하는 자체 시스템을 선택합니다. 그러나 어쨌든 계산은 다음 공식에 따라 이루어집니다.

(NC-FC)*NC(2.2)

여기서 NK는 실제 생산에 대한 표준 소비량입니다.

FC - 사용된 재료의 실제 양;

NC - 재료의 표준 가격.

재료별 편차 분석에서 특별한 위치는 연구가 차지합니다. 다양한 방식쓰레기. 이들은 다음 기준에 따라 분류됩니다.

허용 가능한 생산 폐기물은 처리 과정에서 즉시 발생하며 자재 비용에 포함되고 실제 수령된 폐기물을 표준 값과 비교하여 편차 이유가 결정됩니다.

최종 결함으로 인한 생산 폐기물 - 생산 과정에서 손상된 재료의 일부는 완제품과 생산에 투입된 제품을 비교하여 식별됩니다. 일부 산업에서는 결함도 비용 표준의 일부로 간주됩니다.

관리의 잘못으로 인한 생산 폐기물은 관리자의 잘못된 결정, 생산 폐기물 관리 절차의 부재 또는 약화로 인해 나타납니다.

재료의 편차는 발생 중심, 작동, 제품 및 재료 유형, 이유, 범인 및 기타 특성별로 요약됩니다.

예 2.1

ABC 회사는 비용 규제 시스템을 사용합니다. 생산 단위당 가변 비용 비율은 다음과 같습니다. 자재 2개 단위의 경우 $3, 생산 노동의 경우 시간당 $5, 가변 간접비의 경우 시간당 $3입니다. 3월에는 25,000단위의 자재를 $74,750에 구매했으며 20,750단위의 자재를 사용하여 10,000단위의 완제품을 생산했습니다. 직접 노동 비용은 $49,896(직접 노동 시간 10,080시간), 가변 간접비는 $34,776입니다. 일반 모델을 사용하여 재료의 편차를 결정합니다.

표 2.1 - 재료별 편차

실제 가격의 투입 자원 실제 수량(FC*FC) 단위당 표준 가격의 투입 자원의 실제 수량(FC*NC) 주어진 단위당 생산량에 대한 허용 수량 25000*2.99=7475025000*3.000=7500020000*3.000=60000 계속 표 2.1-재료 편차 가격 편차 25020750*3,000=62250 수량 편차 2250

구매한 재료의 양(25,000개)과 생산에 사용된 재료의 양(20,750개)이 다르다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 자재 구매 가격 차이는 구매한 자재 25,000단위를 기준으로 계산되었으며, 자재 사용 차이는 생산에 사용된 자재 20,750단위를 기준으로 계산되었습니다. 이러한 차이로 인해 총 분산의 값을 결정하는 것은 불가능합니다. 반면, 재료에 대한 동일한 편차 값은 다음과 같은 방식으로 결정될 수 있습니다.

자재수량편차=(FC-NC)*NC=(20750-20000)(3,000)=62250-60000=2250

편차의 주요 이유:

1.창고 간 자재 이동 제어 불량으로 인한 긍정적인 편차

2.작업장 입고 및 생산 자재 출고에 대한 통제력 부족으로 인한 긍정적인 편차

.품질이 낮은 자재 구매로 인한 긍정적인 편차

.도난으로 인한 양의 분산

.프로세스 변경으로 인한 편차

.품질 관리 요구 사항의 변경으로 인한 편차

노동 편차

직접 노동 비용의 총 편차는 결함(최종 및 수정 가능)을 제외하고 제조된 생산 단위에 대한 실제 노동 비용과 표준 노동 비용 간의 차이로 정의됩니다.

총 직접 노동 차이 = 실제 시간 실질임금 - 표준근로시간 표준임금. (3.1)

계획이 어느 정도 구현되고 있는지 평가하려면 경영진은 총 차이 중 노동 시간 비용의 변화로 인한 금액과 인건비 변경으로 인한 금액을 알아야 합니다.

직접인건비 지급률의 편차 = (실제임금 - 기준임금) · 실제 근로시간. (3.2)

노동생산성 편차 = (실제근무시간 - 표준근로시간) 표준임금(3.3)

HR 부서는 일반적으로 임금 편차에 대한 책임이 있습니다. 이러한 차이는 근로자가 계획에서 예상한 것보다 높거나 낮은 급여로 고용되거나 특정 직무를 더 높은(낮은) 급여를 받는 근로자가 수행할 때 발생합니다. 작업장 관리자는 노동 생산성의 편차에 대한 책임이 있습니다. 경험이 부족한 직원이 더 높은 기술 수준을 요구하는 직무에 배정되면 불리한 성과 편차가 발생할 수 있습니다. 경영진은 현재의 상황을 토대로 각 상황을 분석해야 합니다.

그림 3.1 - 직접 인건비의 일반적인 편차

노동량의 편차는 노동이 생산에 포함될 때 나타난다. 3열 모형에서 수량과 가격이라는 용어 대신 노동과 요율이라는 용어를 사용한다는 점을 제외하면 재료 차이와 거의 동일한 방식으로 설정됩니다. 생산 부서는 노동력이 지불되는 비율과 사용된 노동량에 대해 책임을 집니다. 따라서 생산부서는 인건비 차이가 발생하는 이유를 설명해야 합니다.

표 3.1 가능한 이유임금률 및 책임 부담자의 편차

임금 편차 원인 및 책임자 이유 책임 임금 과잉 또는 노동 과잉 생산 관리자 또는 단체 협약 명확하지 않은 직무 요건 또는 임금 과대 계상 인사부 초과근무 및 생산 일정 불만족 생산 기획부 노동 강도 및 노동력이 불리한 편차 원인 책임 이유 책임 있는 구조 낮은 자질 인사부 관리 부족, 자재 공급 부족, 다운타임마스터장비 가동 실패 자재 부족 부서 유지구매 부서

불리한 임금률 차이는 임금 인상으로 설명될 수 있습니다. 열악한 생산 계획으로 인해 초과 근무가 필요합니다. 예상보다 높은 임금을 요구하는 노동을 사용하는 것. 직원 휴식.

표 3.2 인건비 편차 계산

단위당 실제 요율로 계산한 시간 단위 인건비의 실제 능력(FT*FS) 단위당 표준 요율로 계산한 시간 단위 인건비의 실제 능력(FT*NS) 표준 요율로 주어진 양에 대한 표준 허용 노동 강도 10080명 /h * 4.95 = 4989610080 사람/시간 *5.00=5040010000 사람/h*5.000=50000 표 3.2 계속 - 인건비 차이 계산 비율 편차 = 504 노동 강도 편차 = 400 동일한 값을 다른 방법으로 계산할 수 있습니다.

임금편차 = FT(FS-NS)=(FT*FS)-(FT*NS)=504

노동강도 편차 = (FT-NT)NS = 400

임금 편차의 주요 원인은 다음과 같습니다.

1.직원 요청에 따라 요금 인상

2.초과근무 비율 인상

.비율을 평균할 때 비율 증가

.더 많은 자격을 갖춘 직원을 고용하면 비율이 증가합니다.

노동 생산성 편차(DPD)는 다음과 같습니다.

OPT = (LF - LF) * NSZ (3.4)

NSZ - 표준 시간당 임금입니다.

편차의 주요 이유:

1.품질이 낮은 재료로 인한 편차 증가

2.기계 유지 관리 불량으로 인한 편차 증가

.새로운 장비로 인한 편차 증가

.공정 변경으로 인한 편차 증가

.품질 관리 기준 변경으로 인한 편차 변화

총 노동 편차(TLD)는 다음과 같습니다.

OOT = NZ - FZ(3.5)

NZ - 실제 생산에 대한 표준 비용.

FZ - 실제 인건비.

제조 간접비 차이

제조 간접비 차이는 개별 제품에 할당된 비용을 제어하기 위해 생산량 및 용량 활용도와 관련된 동작으로 분석됩니다.

간접비 편차는 실제 생산 간접비 준수 관점에서 고려되며, 사전 설정된 배분율에 따라 제품 유형별로 그 금액이 배분됩니다. 이 경우 실제 간접비와 완제품 또는 판매된 제품의 원가에 의한 총 흡수액은 고정 요소와 변동 요소로 구분됩니다.

고정간접차이는 생산원가에 포함된 표준고정비와 실제고정비의 차이를 말합니다.

편차의 정도는 다음의 영향을 받을 수 있습니다.

) 예상 비용과 다른 실제 비용 (구성 및 수량)

) 제품의 실제 생산량(구색 및 수량 측면에서)은 예상 생산량과 다릅니다.

이 두 가지 유형의 변동을 고정 간접비 변동 및 거래량 변동이라고도 합니다.

고정간접비의 편차를 분석하려면 각 예산 항목에 대한 실제 비용과 표준 비용의 비교가 필요합니다. 편차에 대한 다양한 이유를 식별할 수 있습니다.

예를 들어 예정되지 않은 수리, 서비스 기술자의 임금 수정 등이 있습니다. 견적은 구조 부서별로 집계되므로 구현 분석은 작업장 및 생산 현장에서 수행됩니다. 주요 분석 영역 중 하나는 통제 가능한 고정 비용과 통제 불가능한 간접 고정 비용을 모두 고려하는 것입니다. 이러한 목적을 위해 표준에는 허용 가능한 편차가 포함되어야 하며, 원인은 특정 관리자에 따라 직접적으로 비용이 많이 드는 편차입니다. 통제 가능한 비용과 통제 불가능한 비용을 구별하기 위해 발생하는 직접 비용을 생산 과정을 기준으로 확인하고 이러한 비용을 제품별로 분류합니다.

생산량의 편차는 검토 중인 기간의 실제 생산량(FP)과 예상 생산량(SP)의 차이에 고정 간접비(NS) 분배에 대한 표준 요율을 곱한 것입니다.

(FP-SP)*NS(4.1)

이 공식은 생산량 대비 고정간접비가 단기간에 변하지 않는다는 가정에 기초합니다.

편차가 발생할 수 있는 원인은 제품 수요 변동, 제품 혼합, 자재 공급 부족, 비효율적인 노동력, 낮은 품질의 제품, 계획, 관리, 생산 조직의 결함, 장비 가동 중지 시간 및 기타 요인으로 인해 발생할 수 있습니다. 생산량의 편차 크기는 주로 효율성 편차와 출력 편차의 영향을 받습니다.

노동 효율성 측면에서 생산량의 편차는 검토 대상 기간 동안 표준 시간(NL)의 생산량과 시간(LF)으로 표시된 실제 노동 시간의 차이에 고정 간접비 분배를 위한 표준 요율을 곱한 것입니다. (NS):

(LF-PF)*NS (4.2)

용량별 생산량 편차는 검토 중인 기간 동안 소요된 실제 노동 시간과 예상 노동 시간(AS)의 차이에 고정 간접비(NS) 분배에 대한 표준 요율을 곱한 값입니다.

(PF-MF)*NS (4.3)

변동 간접비의 편차는 변동 간접비(HP)의 표준 값과 실제 변동 간접비(FR) 간의 차이에 의해 결정됩니다.

총 금액은 다음 유형에 따라 분석됩니다: 추정치로부터의 직접적인 편차(절대); 실제 작업량에 따라 조정된 편차(상대적) 효율성 편차.

절대 편차는 실제 비용과 예상 비용의 차이로 정의됩니다. 분석은 각 기사에 대해 수행됩니다. 별도의 계산을 통해 실제 추정량에 맞게 조정된 편차가 결정됩니다. 이 경우 차이는 추정 및 조정된 가변 간접비(AVO)와 실제 가변 간접비(AFOV) 간의 차이와 같습니다.

SPNR-FPNR(4.5)

분석을 위한 정보의 출처는 추정 실행에 관한 보고서입니다. 각 예산 항목마다 편차가 발생하는 이유가 다를 수 있습니다.

효율성에 따른 가변 간접비 편차 - 검토 중인 기간 동안 표준 시간(SN)의 출력과 실제 노동 소요 시간(LF)의 차이에 표준 가변 간접비(NS) 비율을 곱한 값입니다.

(LF-PF)*NS (4.6)

이러한 편차의 주된 이유는 노동 생산성의 변화입니다. 변동 간접비 차이는 노동 차이를 결정하는 것과 유사한 방식으로 계산됩니다. 일반적으로 생산 부서는 표준 간접비와 가변 간접비의 편차에 대해 책임을 집니다. 불리한 변동 간접비 차이는 여러 가지 요인으로 인해 발생할 수 있습니다. 평균 가격과 다른 가격으로 자재를 구매하는 경우. 예상보다 많은 재료 소비; 재료 도난. 가변 간접비의 불리한 효율성 차이는 다음과 같은 요인으로 인해 발생할 수 있습니다. 근로자 교육 부족; 품질이 낮은 재료; 결함이 있는 장비; 업무 정지; 불만족스러운 생산 일정; 약한 통제; 직원 휴식시간 부족 등 가변 간접비를 직접 노동 시간으로 표현하는 경우 효율성 차이는 노력 차이를 유발하는 동일한 요인에 의해 영향을 받을 수 있습니다. 그러나 가변 간접비가 기계 시간으로 표현되는 경우 가변 간접비 차이는 계수 감소로 인해 발생합니다. 유용한 행동장비.

표 4.1 - 시운전 작업에 따른 편차

단위당 실제 요율로 시간 단위의 가변 간접비 실제 용량(FU*FS) 표준 단위당 요율로 시간 단위로 표시되는 가변 간접비의 실제 용량(FU*NS) 주어진 생산량에 대한 가변 간접비의 표준 허용 용량 단위당 표준 요율(NOT*NC) 347763024030000 비용 집약도 편차 = 4536 총 편차 값 - 4776 효율성 편차 240

가변 간접비(VOC)의 차이는 다음과 같습니다.

OPC = SNZ - FNZ(4.7)

SNZ - 주요 근로자의 실제 노동 시간에 대한 추정 간접비

FNZ - 실제 가변 간접비

편차 분석은 항목별로 수행됩니다.

편차의 주요 이유:

1.지원근로자의 노동편차

2.간접 재료비 차이

.전력소비 편차

.유지보수 편차

가변 오버헤드 효율성 차이(VAE)는 다음과 같습니다.

OEPR = (LF - LF) * NSR (4.8)

LF - 실제 생산에 소요된 표준 시간(시간)

FC - 검토 중인 기간 동안 근무한 실제 시간

NSR - 가변 간접비의 표준 시간당 요율입니다.

보시다시피 편차의 이유는 주요 직원의 노동 생산성과 관련이 있습니다.

고정 오버헤드 차이(FOC)는 다음과 같습니다.

OPR = SPR - FPR(4.9)

SPR - 추정 고정 간접비;

FPR - 실제 고정 간접비입니다.

분석은 비용 센터의 맥락에서 항목별로 수행됩니다.

편차의 주요 이유:

1.중간급 직원의 급여 변동

2.추가 관리자 선임의 건

.간접재료비 변화

.전력소비 편차

5가지 표준단가 요소

관리회계에 관한 문헌에서는 표준원가회계 시스템으로 정의됩니다. 실습에서 알 수 있듯이 분산 분석은 비용과 전체 기업 관리 시스템을 제어하는 ​​효과적인 도구입니다. 규제회계는 기업이 전반적인 상황을 분석하고 의사결정을 내릴 수 있도록 하는 전체적인 개념으로 사용될 수 있습니다. 그러나 이것이 기업과 관련이 없는 경우 시스템을 부분적으로 적용할 수 있습니다(예: 인건비 또는 재료비 블록).

규제 비용 회계는 기업이 여러 가지 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다. 표준원가회계의 주요 목적은 다음과 같습니다.

) 계획 및 예산 책정 프로세스를 단순화합니다.

) 편차, 그 중요성 및 성격을 식별하고 규제 조치 개발에 기여합니다.

) 예상 비용을 예측하고 사전 계산된 생산 비용을 기준으로 가격을 설정합니다.

) 최종 생산 제품에 대한 비용 회계를 단순화합니다.

) 현재 활동을 모니터링하고 관리 효율성 평가에 기여합니다.

) 달성해야 할 목표를 설정(조정)하고 개체와 프로세스를 개선하는 방법을 설명합니다.

표준원가 계산 조직 및 절차

표준 비용은 신중하게 계산된 사전 결정된(표준) 비용으로, 일반적으로 완제품 단위당 표시됩니다.

일반적으로 표준 비용에는 생산 비용의 세 가지 요소가 포함되며, 각 요소는 두 가지 구성 요소(직접의 경우 자연 비용, 간접 비용의 경우 가변 비용, 상수)의 형태로 표시될 수 있습니다.

직접 재료비:

-기본재료의 표준가격입니다.

-기본 재료의 표준 수량.

직접 인건비:

-표준근로시간(직접인건비 기준)

-표준직접임금.

일반 제작비:

-가변 간접비의 표준 계수.

-고정 간접비의 표준 계수.

생산뿐만 아니라 일반 경제 비용에 대해서도 이야기하고 있다면 일반 경제 비용이라는 또 하나의 (네 번째) 요소가 나타나야 합니다.

기업에서는 많은 표준을 적용합니다. 장기변경 없이. 제품의 설계나 생산 기술이 변경되거나 신제품이 수정 또는 개발되는 경우에만 표준의 자연스러운 부분을 개정해야 합니다. 표준 원가의 가격 구성 요소는 구매 자재 가격과 인건비에 대한 인플레이션 및 기타 요인의 영향을 반영하기 위해 더 자주 업데이트됩니다.

기본자재의 표준원가는 해당 자재의 표준가격에 표준수량을 곱하여 결정됩니다.

기본 자재의 표준 가격은 다음 회계 기간 동안 특정 유형의 기본 자재 비용을 신중하게 평가한 것입니다. 구매대행자는 모든 주요 자재에 대한 기준가격을 설정하는 역할을 담당합니다. 표준 가격을 결정할 때 그는 가능한 모든 가격 인상, 재료 시장의 양적 변화, 새로운 공급원 등을 고려해야 합니다. 그는 또한 모든 실제 구매를 수행합니다.

기본 재료의 표준 수량 - 사용될 예상 수량의 추정치입니다. 이 평가는 표준 설정에서 가장 어려운 작업 중 하나입니다. 이는 제품의 구체적인 디자인, 기본 재료의 품질, 기계 및 장비의 연식과 생산성, 성능에 의해 영향을 받습니다. 화합과 근로자 경험. 일부 결함 및 손실은 불가피하므로 표준 재료량을 계산할 때 이를 고려해야 합니다. 일반적으로 생산 관리자 또는 원가 회계사는 엔지니어, 자재 구매 대리인 및 기계 운영자를 통해 이러한 표준을 설정하여 개발합니다.

표준직접노무비용은 표준근로시간에 표준직접노무보수율을 곱하여 계산한다.

표준 노동 시간(직접 노동 비용 기준)은 각 부서, 기계 또는 프로세스가 한 단위 또는 한 배치의 제품을 생산하는 데 필요한 시간을 반영합니다. 많은 경우 단위당 표준 시간은 한 시간의 작은 부분입니다. 기계, 장비를 교체하거나 인력의 자격이 변경되면 표준근로시간을 개정해야 합니다. 관련 부서의 관리자와 감독자는 본 표준의 개발을 담당합니다.

표준직접인건비는 각 기능이나 업무형태별로 다음 회계기간에 예상되는 시간당 직접인건비를 나타낸다. 실제로 직접임금은 고용계약에 고정되어 있거나 조직 자체에 의해 설정되기 때문에 매우 쉽게 결정됩니다. 각 근로자 범주에 대해 다양한 요율이 제공되지만 이러한 요율은 다르지만 각 작업에는 평균 표준 요율이 허용됩니다. 그리고 실제로 제품을 생산한 근로자가 받는 금액이 적더라도 표준직접노무비를 계산할 때에는 표준지급률을 적용한다.

표준 간접비는 다음 회계 기간에 대한 가변 간접비와 고정 간접비의 추정치의 합계입니다. 이러한 추정치는 앞에서 설명한 표준과 동일한 방식으로 계산된 표준 비율을 기반으로 합니다. 그러나 한 가지 주요 차이점이 있습니다. 간접비의 표준 계수는 가변 비용과 고정 비용의 두 부분으로 구성되며 계산에는 다른 기준이 사용됩니다.

가변 간접비의 표준 계수는 총 계획 가변 간접비를 특정 기준의 계획된 정량적 표현(예: 예상되는 표준 기계 시간 또는 표준 노동 시간)으로 나누어 구합니다. (기계 시간이나 표준 시간이 가변 제조 간접비에 대한 적절한 척도가 아닌 경우 다른 기준을 사용할 수 있습니다.) 표준 시간을 기준으로 한 공식은 다음과 같습니다.

ODA 변수의 규범적 계수 = (5.1)

고정 간접비의 표준 계수는 계획된 총 고정 간접비를 표준 노동 시간으로 표현되는 일반 생산성(전력)으로 나누어 구합니다.

일정한 ODA의 표준 계수 = (5.2)

정상 생산 능력을 기본으로 사용하면 모든 고정 제조 간접비가 정상 생산 능력에 도달했을 때 생산된 제품에 할당된다는 확신을 얻을 수 있습니다.

실제 생산량이 계획 생산량을 초과하고 표준 인건비가 평소보다 높으면 유리한 상황이 발생합니다. 실제로 생산 단위당 고정 간접비는 표준 비용보다 낮습니다. 그러나 실제 생산량이 기대(계획 수준)를 충족하지 못하는 경우, 즉 정상 생산능력 이하로 떨어지면, 계획된 지속적인 ODA 금액은 더 적은 생산량으로 떨어질 것입니다.

계산 시 비용 표준을 사용하면 실제 비용을 기준으로 매주 또는 매월 제품 단위(또는 배치)의 비용을 계산하지 않아도 됩니다. 기본 자재, 인건비, 간접비 등의 표준원가를 결정한 후 언제든지 생산 단위당 총 표준원가를 계산할 수 있습니다. 예를 들어 표준 원가 회계 시스템의 적용을 설명해 보겠습니다.

이 회사는 자동 연필을 생산하는 라인에 대한 표준을 개발했습니다. 기본 재료의 표준 비용은 연필 1개당 특수 플라스틱 0.025m2이며 연필 1개당 이동 장치 1개입니다. 기본 자재의 표준 가격은 플라스틱 1m2당 10CU, 이동 장치당 2.75CU입니다. 표준 인건비는 스탬핑 작업장에서는 연필 1개당 0.01시간, 조립 작업장은 연필 1개당 0.05시간입니다. 인건비 표준 지급 요율은 스탬핑 작업장에서 1시간당 8.00CU, 조립 작업장에서 1시간당 10CU입니다. 간접비의 표준 계수는 가변 부분의 총 인건비 1시간당 12.00CU, 고정 부분의 총 인건비 1시간당 9.00CU입니다.

아래에는 생산 단위당 표준 비용이 구성 요소별로 계산되는 방법이 나와 있습니다.

표 5.1 - 자동 연필 1개에 대한 표준 생산 비용 계산

구성품: 주요 재질: 플라스틱(10개/m2) × 0.025 m2)0.25 이동식 메커니즘(2.75개/개) × 1 개) 2.75 직접 인건비: 스탬핑 작업장(0.01h/연필) ×8 단위/시간)0.08 조립공장(0.05시간/연필 × 10 단위/시간) 0.50 일반 생산 비용: 가변적(0.06h/연필) × 12.00* u/h)0.72 상수(0.06h/연필 × 9.00** 단위/시간)0.54 연필당 총 표준 비용: 4.84

*예제에서 간접비의 가변 부분과 상수 부분의 분포를 위한 기준으로 시간 단위의 직접 노동 비용 수(0.01 + 0.05 = 0.06)가 사용되었습니다.

표 5.2 - 결과 편차는 다음과 같이 결정됩니다.

번호 편차 유형 편차 계산 I. 자재별1 자재가격별(자재단위 기준가격 - 실제가격) * 구매자재수량 2 자재사용수량별(실제생산 자재기준수량 - 자재실제소비) * 자재기준가격 3 재료 소모 누적편차(재료 단위당 표준원가 - 재료 단위당 실제 비용) * 생산에 사용된 실제 재료량 II. 노동별 1 임금별 (표준 시급 - 실제 시간당 임금) * 실제 근무 시간 2 노동 생산성별 (실제 생산 기준 시간 - 실제 근무 시간) * 표준 시급 - 표 5.2 계속 - 발생하는 편차 3 인건비 누적편차(생산단위당 표준인건비 - 생산단위당 실제 인건비) * 실제 생산량III. 간접비 기준 고정 간접비 기준 (단위당 추정 고정 간접비 - 단위당 실제 고정 간접비) * 실제 생산량 변동 간접비 기준 (단위당 추정 가변 간접비 - 제품 단위당 실제 가변 간접비) * 실제 생산량

실질적인 영향을 미치는 규범적 방법을 사용할 수 있으려면 기업은 비용 표준화 및 계획을 위한 보고 기반을 만들어야 할 뿐만 아니라 또한 다음을 수행해야 합니다.

-실제 및 표준 생산 비용에 대한 데이터 수집을 보장합니다.

-규범 및 표준의 변경 사항, 위치별 규범 이탈 및 발생 이유(작업장, 팀, 섹션, 단계, 재배포, 워크샵 등)에 대한 등록 및 신속한 기록

-실제 손실, 비생산적 비용, 운영 효율성 증대를 위한 미사용 매장량에 대한 데이터를 통제하고 일반화합니다. 생산에 대한 합리적인 표준 수준의 비용 (비용) 결정;

-미리 계산된 표준 원가를 기준으로 제품(작업, 서비스)의 실제 원가를 계산합니다.

동시에 회계의 신뢰성, 정확성, 효율성도 높아야 합니다. 규제 비용 회계의 틀 내에서 수행되는 부서 및 기업 전체의 성과 평가를 고려하는 방식으로 인사 동기 부여 시스템을 개발하는 것이 좋습니다.

편차 관리

편차 관리는 다음 사실에 기초한 관리 기술입니다.

사소한 편차는 관리 프로세스 조정이 필요하지 않습니다.

사소한 편차는 연주자 스스로 극복할 수 있습니다.

관리자의 개입은 편차가 중요한 경우에만 발생합니다.

편차 관리의 기본 원칙:

주요 생산 비용 항목에 대해 기술적으로 건전한 표준을 기반으로 표준 계산을 사전 준비합니다.

현재 표준을 고려하고 수행된 제품 또는 작업 비용 수준에 미치는 영향을 결정합니다.

실제 생산 비용을 계산하여 표준에 따른 비용과 표준과의 편차로 나눕니다.

발생 장소, 원인 및 원인에 따라 실제 비용과 표준 비용의 편차를 설명합니다.

편차관리는 편차가 발생했을 때 생산공정의 정상적인 과정을 회복하기 위해 수행되는 관리입니다. 적절한 조직의 내부 보고서에는 특정 관리자의 책임 영역에서 특정 비즈니스 프로세스 운영 시 계획 수입, 비용 및 기타 지표와의 편차를 반영하는 데이터가 포함되어야 합니다. 편차를 관리할 때 중요성의 원칙이 매우 중요합니다. 관리자는 상당한 편차가 확인된 작업에 주의를 집중합니다.

기술 및 표준의 변화로 인해 편차가 발생할 수 있습니다. 제대로 수행되지 않은 건설 및 설치 작업의 재작업; 회복 불가능한 결혼; 재료, 연료 및 윤활유, 전기, 차량 부족; 건설 기계, 장비 및 메커니즘의 고장; 작업 범위 부족; 기상 조건으로 인한 가동 중지 시간; 재료를 더 비싼 재료로 교체; 재료의 과도한 소비; 공급업체로부터 받은 건물 구조 수정; 건설 기계 및 메커니즘의 기계 교대 횟수에 대한 과도한 지출; 과도한 도로 운송; 노동 규율 위반 등

규범에서 벗어난 원인은 작업 감독, 감독 및 기계공, 작업 직원, 공급 부서, 건설 장비의 수리 및 유지 관리 영역 등일 수 있습니다.

편차 관리의 주요 구성요소:

그림 5.1 - 경영 의사결정의 구성요소

다음과 같은 6가지 구성 요소가 있습니다.

1.측정은 관리자가 과거에 수행했거나 현재 수행 중인 다양한 활동을 정량적으로 평가하는 것입니다. 그러한 평가 없이는 개입이 필요한 예외를 식별하는 것이 불가능합니다.

2.예측은 조직의 개발 목표에 대한 이해와 식별된 미래 추세의 추정을 기반으로 측정 중에 얻은 추정치를 분석하는 것입니다.

.선택 - 조직의 목표를 달성하는 데 있어 관리 인력을 안내해야 하는 기준에 대한 지식을 보장합니다.

.관찰은 상황을 평가하는 단계로 관리자에게 현재 상황에 대한 정보를 제공합니다.

.비교 - 실제 상황을 계획된 상황과 비교하고, 주의가 필요한 표준 편차를 강조하여 적절한 관리 수준으로 가져옵니다.

6.의사결정은 다음을 위해 필요한 조치를 실행하는 것입니다.

1.첫째, 사건의 진행 과정에 대한 통제권을 회복하기 위해,

2.둘째, 변화된 상황에 따라 비즈니스 정보를 평가하는 기준을 조정합니다.

.셋째, 열려 있는 기회를 활용하십시오.

실제 값과 비교하기 위한 기준으로 다음을 사용할 수 있습니다. 다양한 옵션표준:

1.이상(이론적) - 가정에 따라 계산됨 이상적인 조건: 최고의 시장 상황, 손실 없음 등

2.일반 - 검토 중인 기간의 평균 값으로 계산됩니다. 표준 긴장의 평균 수준, 평균 가격, 평균 생산량 등.

.현재(예상) - 특정 회계 기간의 상황 예측(예상 생산량 또는 생산 조건, 예상 가격 수준 등)에서 계산됩니다.

.기본 - 특정 순간에 대해 계산되며 기본(참조)으로 사용됩니다.

편차 관리 시스템의 주요 관심은 제품 유형별 편차가 아닌 발생 장소별 편차를 식별하고 책임 사실을 확립하는 데 있습니다. 이를 위해서는 기업이 농장 회계, 계획, 비용 분석을 구성하고 작업장뿐만 아니라 서비스를 자체 회계로 이전하는 새로운 접근 방식을 취해야 하며, 이로 인해 현지 비용 생성에 대한 책임이 높아집니다. 각 서비스, 부서, 워크샵에는 자체 견적, 비용 예산이 있어야 하며 이를 충족해야 합니다. 이런 점에서 비용예산 편성을 체계화할 필요가 있다. 비용 관리 프로세스는 규범, 한계로부터의 편차를 시기적절하게 식별하고 이를 제거하는 비용 센터의 이익을 위한 조건을 생성하고 책임 센터 간의 편차를 합리적으로 분배하는 것을 목표로 해야 합니다.

그림 5.2 - 다층 기업 비용 관리 프로세스의 개념

중요한 질문첫 번째 수준의 책임 센터, 즉 자금의 주요 지출과 두 번째, 세 번째 등의 확대된 책임 센터를 설립하는 것입니다. 수준. 각 책임 센터에는 이 서비스에 의해 직접 통제되는 비용만 할당되어야 합니다. 직접 비용에 대한 통제는 문서화 및 문서화되지 않은 표준과의 편차를 기록 및 분석하고 월말에 실제 비용과 계획된 비용을 비교하여 기타 비용 항목에 대해 수행됩니다. 큰 중요성규범으로부터의 편차에 대한 분석뿐만 아니라 일반적으로 생산 개선을 목표로 하는 조치의 결과인 규범의 변화에 ​​대한 분석도 있습니다(다양한 유형의 오류로 인한 규범에 대한 민간 조정 제외). . 표준 변경 및 원인에 대한 데이터를 사용하면 기술 진보의 역학과 생산 집약화가 비용 변화에 미치는 영향을 추적할 수 있습니다.

편차에 의한 제어라는 개념을 바탕으로 개념을 형성할 수 있다. 잠재적인 위험에 대한 조기 경보 시스템 . 조기 경보 시스템은 기업 경영진이 외부 환경 및/또는 기업 자체의 내부 환경으로부터 위협을 받는 잠재적인 위험에 대한 정보를 수신하여 적시에 표적화된 위협에 대응하는 특별한 정보 시스템입니다. 적절한 조치를 취하는 방식으로 진행됩니다. 가능한 위험에 대한 데이터를 나타내는 것 외에도 정보 시스템이 새로운 기회나 긍정적인 기회를 인식할 수 있는 능력이 있다면 조기 인식 시스템에 대해 이야기하겠습니다.

조기 경보 시스템의 요소는 사람, 기계 및 이들의 조합입니다. 해당 특정 정보 프로세스와 함께 조기 경보 시스템의 주변 및 중앙 요소가 있습니다.

조기 경보 데이터는 외부 환경 또는 기업에서 특정 프로세스 및 이벤트의 상태 또는 개발에 대한 정보가 획득되며, 그 영향은 기업의 생존을 포함하여 기업에 매우 중요합니다. 이러한 이벤트가 발생할 가능성이 높다는 것을 나타냅니다.

획득 순간을 결정하는 방법을 상상하기는 매우 어렵습니다. 중요한특정 프로세스의 개발에 대한 정보에 따르면 방해 요인은 지속적으로 통제되거나 무시되는 것처럼 보입니다. 하지만 계속 진행합시다.

조기 경보 시스템을 구축하는 과정에는 다음 단계가 포함됩니다.

관찰 영역의 결정.

조기 경보 시스템 구축의 출발점은 기업의 목표와 잠재적인 위험 원인이 될 수 있는 기업 외부 및 내부 영역의 특성을 명확하게 이해하는 것입니다. 기업의 위기 발전의 원인이 되거나 특별한 기회를 제공할 수 있습니다. 관찰의 외부 영역은 예를 들어 특정 시장 및 기술 영역(내부 - 제품 프로그램, 기업 기능 등)일 수 있습니다.

조기 경고 지표의 정의.

지표는 관찰된 영역에서 기업에 발생할 수 있는 위험을 알릴 수 있는 현상의 전개를 가능한 한 빨리 표시해야 합니다. 기업의 조기 경보 시스템에 대한 지표는 다음과 같습니다.

-주문 접수에 관해;

-공급 시장의 가격에 대해;

투자에 관하여;

-노동조합의 요구에 대해;

-입법 활동에 대해

각 지표에 대한 목표 지표 및 변경 간격을 결정합니다.

지표를 사용하여 관찰 영역의 중요한 발전을 인식하려면 특수 측정기가 필요합니다. 이는 지금까지 알려지지 않은 위험 원인을 식별하는 것이 아니기 때문입니다. 더욱이, 이러한 위험하고 초임계 구역은 사전에 결정될 수 있습니다.

정보처리센터 업무를 정의합니다.

조기 경보 시스템 내에서 작업을 분배하여 구조를 정의할 때 다음 사항이 특히 중요합니다.

지표의 변화를 감지하는 주변 요소(센서)는 기업의 모든 부서의 직원이 될 수 있습니다. 어떤 경우에는 일부 부서가 조기 경고 신호를 중앙에서 준비하고 평가하는 것이 적절할 수 있습니다. 인간적인 측면에 대한 강한 강조와 사랑에도 불구하고 그들은 여전히 ​​특정 활동 영역을 담당하는 사람이 될 것이라는 것을 이해했습니다. 가장 먼저 숨으려고 노력하다 마지막 기회그가 겪었던 모든 생산 문제. 중앙 집중식 컨트롤러 부서를 만들어도 아무 것도 바뀌지 않습니다. 문제를 알기 위해서는 문제와 함께 작업해야 하고 한 부서 또는 다른 부서에서 질문하지 않아야 하기 때문입니다.);

기능적 조직 구조를 가진 기업에서는 조기 경보 정보의 중앙 집중식 처리 작업이 마케팅 또는 기업 기획 부서에 할당됩니다.

사업부(제품 또는 지역) 조직 구조를 가진 기업에서는 이러한 신호가 각 사업부 내에서 중앙에서 처리됩니다. 또한 고위 경영진에서는 지점 정보와 외부 소스의 신호를 함께 가져옵니다.

결국 다음 진술은 운영 계획의 틀 내에서 계획의 예상 구현에 대한 예비 계산의 형태로, 목표 및 전략 계획을 위한 기본 정보로서 조기 경보 지표의 성격을 지닌 지표입니다.

결론

편차관리는 편차가 발생했을 때 생산공정의 정상적인 과정을 회복하기 위해 수행되는 관리입니다. 적절한 조직의 내부 보고서에는 특정 관리자의 책임 영역에서 특정 비즈니스 프로세스 운영 시 계획 수입, 비용 및 기타 지표와의 편차를 반영하는 데이터가 포함되어야 합니다.

그래서 우리는 편차가 "긍정적"일 수도 있고 "부정적"일 수도 있다는 것을 알게 되었습니다. 이러한 유형의 편차는 모두 기업 활동에 부정적인 영향을 미칩니다. 부정적인 편차가 관찰되면 기업이 충분히 효과적으로 작동하지 않은 것입니다. 편차가 긍정적인 경우(운영 효율성을 의미함) 표준이 충분히 고려되지 않았으며 조직에 더 많은 작업을 수행할 수 있는 자원이 있는 것입니다.

편차 관리의 주요 임무는 모든 유형의 자원에 대한 비합리적인 지출을 적시에 예방하는 것입니다. 이는 기업 부문, 제품 유형, 원인 및 원인별로 현재 표준과 실제 비용의 편차를 신속하게 기록함으로써 달성됩니다. 이를 위해 생산 비용 회계는 다음 부분에서 별도로 수행됩니다. 표준에 따른 비용; 규정 변경; 규범에서 벗어난 것.

편차 관리에는 다음이 포함됩니다.

-생산 비용의 모든 요소를 ​​생산 서비스 및 기능 부서에 할당합니다.

-편차의 원인이 되지 않는다는 객관적인 관심을 불러일으키는 내부 원가 회계의 존재.

-일탈에 책임이 있는 사람, 특히 문서화되지 않은 사람에 대한 엄격한 제재 시스템을 구축합니다.

-편차에 대한 정보를 정확하고 시기적절하게 제출하는 책임을 맡은 서비스 및 부서의 가용성.

-각 코스트 센터 내에서는 원인과 원인에 대한 차이 분석이 수행됩니다.

편차에 대한 관리 회계 설정은 활동의 특성과 세부 사항을 고려하여 각 회사에 대해 개별적으로 수행되어야 합니다. 편차에 대해 잘 설계된 관리 회계 시스템을 사용하면 관리자에게 필요한 정보를 가장 편리한 형식으로 신속하게 얻을 수 있으며 이는 올바른 관리 결정을 적시에 채택하는 데 기여합니다.

비용 발생 시점과 담당 관리자 및 전문가에게 정보를 전달하는 시점에서 편차를 보다 효과적으로 관리하고 승인된 비용 표준과의 편차를 식별하려면 다음을 수행해야 합니다.

-규범에서 벗어난 원인에 대한 분류기를 개발합니다.

-관리 회계 전문가와 기업 운영 부서의 상호 작용을 보장하고 이유 그룹별로 편차에 대한 책임자를 결정합니다.

-규범으로부터의 이탈을 기록하는 신호 문서 및 내부 보고서 형식을 개발합니다. 또한 이동 경로와 빈도를 결정합니다.

편차에 대한 설명을 구성하려면 편차 원인과 편차 책임자에 대한 코드화를 개발하는 것이 필요합니다. 편차의 원인은 구매한 자재의 결함, 비즈니스 프로세스 운영 실행의 결함, 계획되지 않은 초과 근무 시간에 대한 두 배의 임금 등 내부 및 외부일 수 있습니다. 편차에 대한 책임은 편차의 결과를 제거하고 이러한 편차의 부정적인 영향을 줄이기 위해 비즈니스 프로세스 운영에 영향을 미칠 수 있는 관리자와 전문가입니다. 또한 향후 유사한 일탈을 방지하기 위해 예방 조치를 조직하는 책임도 있습니다. 규범 이탈에 대한 처벌에서 이러한 이탈에 대한 운영 관리로 초점이 옮겨지면 규제 회계의 효율성이 높아집니다.

모든 일탈을 정리하려면 일탈의 원인과 일탈에 책임이 있는 사람을 체계화하는 것이 필요합니다. 이는 편차에 대한 정보를 전송하기 위해 주소가 기록되는 주소록과 같습니다. 코드화를 사용하면 작업장 직원이 편차의 성격을 더 쉽게 파악하고 이를 기본 신호 문서나 전자 매체에 기록할 수 있습니다. 코드화 도구를 사용하면 부정적인 편차의 원인을 제거하는 데 도움을 줄 수 있는 부서장과 전문가에게 정보를 전달하는 효율성이 높아집니다. 이유 목록화자와 편차 책임자가 있으면 관리자의 역량 내 편차에 대한 대응 속도를 높이고, 직원 동기 부여를 보장하기 위해 후속 분석을 위해 편차를 이유별로 체계화할 수 있습니다.

규범으로부터의 편차를 분석해야 합니다. 유리한 차이는 비용 절감을 의미합니다. 부정적인 것은 자원의 남용으로 인해 발생합니다. 기업의 유리한 편차와 부정적인 편차 사이에는 일정한 관계가 있습니다. 한 책임 중심점의 유리한 변동은 다른 책임 중심점의 불리한 변동으로 이어질 수 있습니다.

분산 분석은 우선적으로 주의가 필요한 문제 영역(비효율 영역)을 식별할 뿐만 아니라 병목 현상도 식별합니다.

경우에 따라 편차 분석은 규제 프레임워크를 결정할 때 고려되지 않은 새로운 기회, 즉 직원, 부서 및 기업 전체의 효율성을 높이기 위한 준비금을 식별하는 데 도움이 됩니다.

사용된 문헌 목록:

1 Colin Drury “관리회계. 입문 과정", 모스크바, 2012

USAID “관리회계 1. 지도 시간", 2008

Vrublevsky N. “관리 회계”, 2010

Horngren C.T., Foster J.S. Datar “관리회계”, 상트페테르부르크, 2007년

인터넷 자원:

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