毎日の売上報告。 販売失敗レポートを経営陣に売り込む方法

企業の売上と利益を分析することは、マーケティング スペシャリストの活動の重要な側面の 1 つです。 適切に編集された売上レポートが手元にあれば、会社の発展のためのマーケティング戦略を策定し、「売上減少の主な理由は何ですか?」という経営陣の質問に対する答えを策定することがはるかに容易になります。 あまり時間はかかりません。

この記事では、製造業における販売統計の維持と分析の例を見ていきます。 この記事で説明されている例は、小売業や卸売業、個々の店舗の売上を分析する場合にも適しています。 Excel で販売分析用に用意したテンプレートは非常に大規模であり、すべての企業で必ずしも必要とは限らない販売動向分析のさまざまな側面が含まれています。 テンプレートを使用する前に、必ずテンプレートをビジネスの特性に合わせて調整し、売上の変動を監視し、成長の質を評価するために必要な情報だけを残してください。

売上分析入門のポイント

売上分析を行う前に、統計を収集する必要があります。 したがって、分析したい主要な指標と、これらの指標を収集する頻度を決定します。 最も必要な販売分析指標のリストは次のとおりです。

索引 コメント
個数およびルーブル単位での販売 販売統計は、商品アイテムごとに毎月個別に分割およびルーブルで収集することをお勧めします。 これらの統計により、売上の減少/増加の開始点を見つけ、そのような変化の理由を迅速に判断することができます。 また、このような統計により、パートナー向けのさまざまなボーナスや割引がある場合の商品出荷の平均価格の変化を追跡することもできます。
単価 製品コストはあらゆる販売分析の重要な側面です。 製品コストのレベルがわかれば、社内での貿易マーケティング キャンペーンの開発や価格管理が容易になります。 コストに基づいて、製品の平均収益性を計算し、収益点から最も収益性の高いポジションを決定して、販売を促進できます。 コストに関する統計は月次ベースで維持できますが、それが不可能な場合は、この指標の四半期ごとの動向を追跡することをお勧めします。
販売ライン別または販売地域別の売上高 会社がさまざまな地域/都市と連携している場合、または営業部門に複数の部門がある場合は、これらの地域やエリアの売上統計を保持することをお勧めします。 このような統計があれば、どの分野が売上の増加/減少の主な原因であるかを理解し、逸脱の理由をすぐに見つけることができます。 仕向地別の売上は月次で追跡されます。
製品の流通 製品の流通は売上の増減に直接関係します。 企業がタタールスタン共和国における商品の存在を監視する能力がある場合、そのような統計を少なくとも四半期に 1 回収集することをお勧めします。 出荷された商品が直接提示されるポイントの数がわかれば、小売ポイントでの商品の回転率 (売上 / RT 数) を計算し、企業の製品に対する実際の需要レベルを把握できます。 分布は月単位で監視できますが、この指標を四半期ごとに監視するのが最も便利です。
クライアント数 企業がディーラーレベルまたは B2B 市場と提携している場合は、クライアント数の統計を追跡することをお勧めします。 この場合、売上成長の質を評価できるようになります。 たとえば、売上増加の源泉は、製品の需要の増加、または単に市場の地理的な拡大です。

売上分析を行う際に注意すべき重要なポイント:

  • 会社の売上高の80%を占める製品および分野別の売上動態
  • 前年同期と比較した売上と利益の推移
  • 個別品目、製品グループごとの価格、原価、売上収益性の推移
  • 成長の質: 1 RT、1 クライアントあたりの販売動向

売上・利益統計の収集

販売分析の方法を明確に示す例に直接移りましょう。

最初のステップは、会社の現在の各製品アイテムの販売統計を収集することです。 当社では、前年度と今年度の 2 つの期間の販売統計を収集します。 すべての記事を、ダイナミクスを確認したい製品カテゴリに分割しました。


図1 商品品目別の売上統計の収集例

上記の表に、個数、ルーブル、平均販売価格、コスト、利益、収益性の指標に従って記入します。 テーブル データは、将来の販売分析の主な情報源となります。

現在の報告指標を前年と比較し、売上成長の質を評価するには、当期の前年度の位置別売上統計が必要です。

次に、営業部門の主要分野の出荷統計を収集します。 総収益 (ルーブル) を販売エリアと主要製品カテゴリーごとに分類します。 統計は全体的な販売状況を管理するのに役立つため、ルーブル換算でのみ必要となります。 より詳細な分析が必要になるのは、いずれかの分野で販売動向に急激な変化があった場合のみです。

図2 販売方向別・地域別の販売統計の収集例

売上分析プロセス

必要な販売統計がすべて収集されたら、販売分析に進むことができます。

販売計画の実行の分析

企業が販売計画を立てており、販売計画を立てている場合、最初のステップは、製品グループごとに販売計画の実施を評価し、販売成長の質 (前年同期と比較した出荷のダイナミクス) を分析することです。


図3 商品グループ別の販売計画実行状況の分析例

販売計画の実行状況を、物理的な出荷数量、収益、利益の 3 つの指標を使用して分析します。 各表では、計画の完了率と前年との関係を計算します。 すべての計画は製品カテゴリに分類されているため、計画の過小販売と過剰達成の原因をより詳細に理解できます。 分析は月次および四半期ベースで実行されます。

上の表では、追加の「予測」フィールドも使用しています。これにより、出荷の既存のダイナミクスを考慮して販売計画の実施を予測できます。

エリア別の売上動態の分析

このような売上分析は、営業部門のどの分野が主な売上源であるかを理解するために必要です。 このレポートを使用すると、各方向の販売動向を評価し、販売の重大な逸脱をタイムリーに特定して修正することができます。 総売上高をOS分野別に分類し、各分野ごとに製品カテゴリ別に売上高を分析します。


図4 エリア別売上分析例

成長の質を評価するために、「前年と比較した売上成長のダイナミクス」という指標が使用されます。 特定の製品グループの売上における方向性の重要性を評価するには、「売上に占める割合、%」および「1 顧客あたりの売上」というパラメータが使用されます。 出荷の変動を排除するために、動向は四半期ごとに監視されます。

売上構造分析

販売構造の分析は、企業のポートフォリオにおける製品グループの有効性と重要性を概観するのに役立ちます。 この分析により、どの製品グループが企業にとって最も収益性が高いか、主要な製品グループのシェアが変化しているかどうか、価格上昇がコストの増加をカバーしているかどうかを理解することができます。 分析は四半期ごとに行われます。


図5 同社品揃えの売上構造分析例

「現物出荷額」、「売上高」、「利益」の指標に基づいて、企業のポートフォリオにおける各グループのシェアとシェアの変化を評価します。 「収益性」、「コスト」、「価格」という指標は、前四半期との関係で価値のダイナミクスを評価します。


図6 売上原価と収益性の分析例

ABC分析

販売分析の最終段階の 1 つは標準的なもので、適切な品揃えポリシーを実装し、効果的な貿易マーケティング活動を展開するのに役立ちます。


図7 品揃えのABC分析の例

ABC分析は四半期に1回、売上と利益の観点から実施されます。

残留物管理

販売分析の最終段階は、会社の製品在庫を監視することです。 残高を分析すると、大幅な余剰または不足が予測される重要な品目を特定できます。


図8 製品バランス分析例

売上報告書

多くの企業では、マーケティング部門が販売計画の実施に責任を負います。 週次レポートの場合は、販売計画の実行状況を累計として追跡し、現在の出荷レベルに基づいて販売計画の実行の予測を示すだけで十分です。 このようなレポートにより、販売計画の不履行の脅威をタイムリーに特定し、是正措置を講じることができます。


図9 週次売上レポート

このような報告書には、販売計画の実施に対する主な脅威と、計画を達成できない特定の理由による悪影響を軽減する提案された解決策を記載した小さなプレートを添付します。 売上を増やすためにどのような代替ソースを使用できるかを説明します。

月次販売報告書では、販売計画の実際の実施、前年同期と比較した成長の質、平均出荷価格と製品の収益性のダイナミクスの分析を反映することが重要です。


図10 月次売上報告書

このセクションの記事で紹介されている売上分析テンプレートをダウンロードできます。

説明書

レポートの作成は「見出し」を書くことから始まります。 用紙の中央、端から 2 ～ 3 行離れた位置に、大きなフォントで「REPORT」と印刷します。 そのすぐ下 - ... から ... までの期間 次に、必要に応じて、所属、役職、姓、名、父称を指定します。

2 番目の段落では、実際の指標をマークします。 計画をどれだけ上回ったかをパーセンテージで計算します。 未完了の場合は、予想された数値にどれだけ不足していましたか。 週ごとに整理すると便利です。 こうすることで、どの期間の売上が増加し、どの期間で売上が減少したかがすぐにわかります。

競合他社の売上成長率を分析します。 これにより、市場における自社の立場を特定し、将来的に会社の立場を強化することができます。

売上減少の理由がある場合は、その理由を特定します。 ほとんどの場合、それらは製品のライフサイクルが終わりに近づいていること、この市場分野での激しい競争、市場の過飽和などが原因です。 理由に応じて、企業は新製品を発売するか、強みを強化するか、新しい市場セグメントに参入する必要があります。 タイムリーな決定により、売上のさらなる減少を防ぐことができます。

注記

「販売分析」という用語は、解決するために重要なテクニックの使用を必要とするタスクを含む、非常に幅広いタスクを指します。 ただし、ほとんどの場合、アナリストや営業マネージャーは、情報が詰まったスプレッドシートを使用するだけで十分です。

役立つアドバイス

初期段階では、販売動向、販売構造、販売収益性の分析が行われます。 この段階では、売上高の動向（成長、安定、衰退）、および個々のグループや製品・サービスのカテゴリーがそれらの動向に与える影響とその影響のレベルが決定されます。

出典:

  • 売上分析と経営判断

コンパイルする必要があるため、 報告ほぼすべてのコマーシャルディレクターはセールスを担当します。 この文書を使用すると、部門の活動のすべての微妙な点を見つけ出し、結果を要約することができます。 ただし、結論を出す前に、すべての数字をまとめる必要があります。 これを行うために、データはいくつかの基準に従って分析されます。

説明書

個人情報を使用して、特定の従業員のパフォーマンスがどの程度高いかを判断します。 報告販売について。 その際には、ビジネスの詳細に応じて、獲得した顧客と失った顧客の数、取引の平均コストと収益性に関するデータなどを考慮します。 より多くの基準を考慮するほど、分析の結果はより客観的になります。 営業担当者は、各チームの活動を個別に完全に評価し、作業を調整するのに役立ちます。

販売レポートを使用して、小売店の収益性を確認します。 開発されたネットワークの所有者にとって、これは収益性を分析し、必要に応じて企業の運営を調整できるため、特に価値があります。

トピックに関するビデオ

販売分析を実施すると、より有望な製品の種類や最もよく購入される製品を特定するのに役立ちます。 また、製品の売上の増加と減少の傾向を追跡することもできます。 この情報を使用すると、販売をより効果的に管理できます。

個人情報：

70社以上（持ち株会社、チェーンストア、工場、サービス会社、建設業者、政府関係者、Web代理店、オンラインストアを含む）10名～9,000名以上の定期経営分野のコンサルティングを行う。 アレクサンダー・フリードマンの弟子。

「タリン経営者スクールのソーシャルテクノロジー。ビジネス、管理、私生活での成功した使用の経験」の共著者の 1 人: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

最高経営責任者（CEO）

正確さは王の礼儀ですが、臣民の義務です

ルイ 18 世

誰に：オーナー、トップマネージャー

多忙な活動のシミュレーションが仕事の結果としてマネージャーにどのように受け入れられるか

「私の部下は今日何をしましたか？ 彼らはどのようなタスクを完了しましたか? どのくらいの時間がかかり、どのような結果が得られましたか?」- このような刺激的な考えがリーダーを悩ませることがよくあります。 彼らはどこから来たのでしょうか？

外から見るとすべてが素晴らしいです。 上司がオフィスに入るとすぐに、誰もがすぐに忙しくなります。世間話は途中で終わり、誰かが熱心にコンピューターを打ち始め、ある場所から別の場所へ書類を忙しく転送する人、すぐにすべての請負業者に順番に電話をかける人もいます。 なぜ、このような至福の絵から「ワクワクする思考」が生まれるのでしょうか？

実際のところ、経験豊富なリーダーは完全に理解しています 「事実」と「事実についての意見」の違い。 しかし、任せた部下が何をしていたのかを理解するためには、「何を」「どのように」「いつ」「どのような結果で」「誰が」やったのか、詳細な口頭尋問を組み立てる必要がある。 これには、マネージャーと従業員の両方にとって多くの時間がかかります。 したがって、管理者は残差原理に従ってこの問題を解決します。 そして、彼が休暇中や病気休暇中に誰が尋ねるでしょうか？

この記事では、「事実」と「事実に関する意見」を分離し、部下の効率性と生産性を測定できるツールについて説明します。 会いましょう。 従業員ごとに形式的に業務日報を作成します。

作業レポート: テクノロジーと利点の説明

作業レポートの技術は非常に簡単です。 各従業員は、勤務日の終わりに、完了したタスクの完全なリストと各タスクに費やした時間を、作業結果へのリンクとともにレポートに提出する必要があります。

作業報告書は、より大きなテクノロジーの一部であることを思い出してください。「計画と報告書、およびマネージャーによるそれらの分析を使用して、タスクごとの作業時間を考慮して従業員の作業を整理する」ということです。 一般的なテクノロジーは次の要素で構成されます。

  • 従業員の日常計画: 組織と形式の要件。 詳しくは「」の記事をご覧ください。
  • 従業員の計画の分析、評価と調整、マネージャーとの計画の議論。 記事「」を参照してください。
  • 従業員向けの日次報告: 組織と形式の要件。 これがこの記事でお話しする内容です。
  • 従業員レポートからの分析、評価、結論。 詳しくは「」で。

作業報告書の重要な原則

  1. 従業員は、資格、役職、その他の要因に関係なく、毎日の業務を報告する必要があります。
  2. レポートは厳密にその日の終わり（レポートが対応する日）に送信する必要があります。
  3. レポートは電子的に提供され、管理者が詳細に検討できるように保存される必要があります。
  4. 上級マネージャはすべての部下のレポートを閲覧できる必要があります。
  5. 報告書は、従業員と追加の議論をすることなく、実行された作業の透明性を確保するために必要な限り詳細に記載する必要があります。
  6. マネージャーは、レポートを分析し、タスクの実行方法について質問し、実行された作業の品質と有効性を評価する権利を留保します。


管理者にとっての日報のメリット

  • 勤務日、週、月などの結果に基づく各従業員の行動の 100% の透明性。 今では、「何をしましたか?」と口頭で尋問する必要はありません。
  • 従業員の活動の検証を延期する可能性。 必ずしも全員を一度にチェックできるわけではありません。 これで、勤務レポートを開いて、マネージャーのイワン ペトロフが過去 2 週間に各勤務日に何をしたかを確認できるようになりました。
  • 1 日 8 時間の労働時間のうち「10 分」ごとに要求できるため、従業員の生産性が目に見えて向上します。
  • 「誰が何をしたか」を何時間も調査する必要がないため、マネージャーと部下の両方にとって大幅な時間が節約されます。
  • 新入社員や試用社員の中から、弱くて対応力がなく、勤勉でない社員を簡単に排除する機会。 現在、彼らの結果は毎日の結果に基づいて「丸見え」になっています。
  • 同社の「古株」たちも、その栄誉に安住するわけにはいかないだろう。 彼らの仕事の報告書がすべてを物語ります。
  • 「検査できない」ことによる管理者のストレスを軽減 都合の良い時間に各従業員の成果を評価できるようになりました。

部下にとっての日報のメリット

  • マネージャーから知識と経験を得る継続的なプロセス。 その結果、専門的スキルと個人的スキルの両方が急激に向上します。 実際、リーダーは教師兼指導者となり、定期的に一緒に問題を解決する新しい効果的な方法について考えます。 「成長点」をさらに伸ばし、「弱点」を強化する方法。 犯した間違いと新たな間違いの発生を防ぐことについて。
  • 「プロフェッショナル」に働く習慣は、労働市場で常に高く評価されます。計画スキル、時間管理、自分の行動に対する責任の度合いが向上します。
  • 自分の有効性を独立して評価する能力。 従業員はいつでも自分の作業報告書を見て分析し、さらなる成長のためのステップの概要を説明できます。
  • 勤勉で質の高い仕事をする人にとっては、キャリアの成長がより速くなります。 マネージャーに対する結果の明確かつ透明なデモンストレーション。 今では、彼がいれば、自分の成果について話すために定期的にビールを飲んだり、蒸し風呂に入ったりする必要はありません。すべてがはっきりと目に見えます。 組織内の報告システムにより、隠しゲームのマスターや「お気に入り」の影響力が大幅に軽減されます。


作業報告書の構成要件

  1. 完了したタスクの名前。 どのような作業が行われたのかを明確にする必要があります。 例: 「経理部門のオフィス機器の購入代金を支払います。」
  2. 達成された結果。 (例: 「販売者にスキャナーの在庫が 2 台なかったため、請求書の一部が支払われました」)。 結果が達成されなかった場合は、発生した問題/タスクの発生とその対応に関する情報の隣に、この問題がいつどのように解決される予定であるか、および将来それを回避する方法に関する情報が含まれている必要があります。また、追加・変更・新設が必要な規制・規格を明示し、適切なタスクを直ちに計画に設定する必要があります。 新しいタスクには、ベース ソースとして現在のタスクへのリンクが必要です。
  • 基本原則: すべてのタスクには結果が必要です。 可能であれば、結果は形式化された形式である必要があります（たとえば、従業員が面接を実施した場合、その作業の結果として、選択された候補者のリストとその候補者に関する簡単な情報 + 会話した人のリスト） 。
  • タスクに文書、ファイル、またはその他の情報の操作が含まれる場合は、これらの文書への直接リンク、または文書が保存されているフォルダーまたは場所への直接リンクを提供する必要があります。
  • 経営者にとって重要！ 管理に関連するすべてのタスク (例: 他の従業員の計画や報告の検討、管理など) では、成果、欠点、傾向などの簡潔な結果を必ず示してください。 例 「タスク: 従業員イワン ペトロフの 2 週間のレポートを分析します。 結論: 「規制を改善するためのいくつかのタスクについては提案がありません。 ペトロフ氏は結論を熟知しており、注意を払って提案をより詳細にまとめることに取り組んでいます。」
  • 資料を勉強するとき、カンファレンスに参加するとき、パートナーと会うときなど。 短い要約を作成し、その要約へのリンクをレポートに提供する必要があります。
  • タスクに費やした時間。 各実績の横に、タスクの完了に費やした時間を括弧内に示す必要があります。
    • 実行者が、タスクに費やした合計時間が管理者から疑問を呈される可能性があると感じた場合は、「なぜこれほどの時間を費やしたのか」をすぐに説明する必要があります。 （例： タスク: 請求書を発行してクライアントに送信します。 時間: 1時間。 説明: お客様の主導で文言について 3 回再合意する必要があったため、請求書の発行に 1 時間かかりました。)

    作業報告書の例

    この例は、Bitrix24 で作成されたレポートからのタスクのリストを示しています (このシステムを使用すると、社内で集中的に作業し、タスクごとに時間を追跡できます)。 タスクごとの作業時間の計画と記録を適切に行うと、すべてのレポートが自動的に生成されます。


    タスク結果の例


    作業報告書の追記

    各作業報告書の最後に、次のフレーズを入力する必要があります（DD - 日付、MM - 月、YY - 年、HH:MM - 時間 + 分の形式）。

    DD.MM.YYの合計:
    1) オフィスで働いていました: HH:MM
    2) 在宅勤務: HH:MM
    3) 合計作業時間: HH:MM
    4) 病気休暇: HH:MM
    5) 自己負担の時間: HH:MM

    レポートへの追記ルール（私の会社の例）

    • 1 営業日 (日) 内で、「総労働時間」と「病気休暇」は、病気休暇がゼロの場合にのみ 8 時間を超えることができます。
    • 1 営業日 (日) 内で、「総労働時間」と「自己負担時間」の合計は 8 時間であり、それ以上ではありません。
    • たとえば、01:19 に休暇を申請したところ、昼食は 01:00 ではなく 00:25 に短縮され、一日の終わりの労働時間は 07:19 になりました。 「自己負担時間」に「00:41」とコメントを記入します: 01:00 ではなく 01:19 に休暇を求め、昼食は 00:25 に求められます (つまり、労働時間標準からの逸脱をすべて記録します)。
    • 仕事上の出張や旅行に費やした時間も「オフィスで働いた」行にカウントされます。
    • 時間がゼロの行に0:00を入れます
    • フレーズをすばやく追加するには、前のレポートからフレーズをコピーして貼り付け、時間を変更する必要があります。

    作業報告の実施順序

    定期的な管理を導入するための並行プロジェクトがなければ、部門や企業の日常業務に日報を導入することは非常に困難で、場合によっては不可能です。 定期的な管理の詳細については、記事「.」を参照してください。ここでは、2 つの主要な段階について簡単に説明します。

    1. 第一段階(期間: 2 ～ 3 週間): 従業員は、完了した最大の 5 つのタスクを、それぞれの時間を示してレポートに記録する必要があります。 実装: GoogleDocs またはテキスト エディター、おそらくタスクを設定するためのシステム。
    2. 第二段階(期間: 3 週間以上): 従業員は、費やした時間を示すすべてのタスクをレポートに記録する必要があります。 実装: Bitrix24 または別のタスク設定システム。


    作業報告が不要な場合

    同じ種類の反復可能なアクションが実行される職業の場合、報告書の代わりに完了したタスクの数の基準を導入することは理にかなっています。 最初に、1 つのタスクを完了するのに必要な平均時間が推定されます。 次に、単純なアクションを使用してノルムが計算されます。<количестов рабочих часов>除算<норма времени на выполнение одной задачи>.

    たとえば、コールセンターのオペレーターには、1 日あたり 90 件の通話、4 件の販売などの標準があるとします。 この場合、マネージャーは作業報告書ではなく、標準からの逸脱に注目します。 同じタイプの部品を生産する作業者についても、状況は同様になります。

    私は定期的に次のような質問を受けます。 「従業員の勤務報告書をどれくらいの頻度でレビューすることが推奨されますか?」答えは平凡です: 「特定の従業員のパフォーマンスが会社とマネージャーに受け入れられるものであることを確認するために必要な限り。」.

    導入の初期段階（1～1.5ヶ月）では、全員の作業報告を毎日確認することが重要です。 その後、従業員によっては 1 ～ 2 週間に 1 回チェックするだけで十分な場合もあれば、毎日チェックする従業員もいます。

    ある人が 1 年間レポートを扱い、そのレポートを毎日チェックする必要がある場合、あなたはマネージャーとして働いていません。部下に適切な影響を与えていないか、無能な従業員を引き留めていることになります。

    1C Trade Management 11 プログラムが販売結果を分析するためにユーザーに提供する機能を考えてみましょう。

    アップデート: ビデオ「1C Trade Management 10.3 の販売分析レポート」を追加しました。

    このビデオから次のことを学びます:

    • 売上をどう分析するか?
    • 販売レポートを作成するにはどうすればよいですか?
    • 売上と残高を 1 つのレポートで表示するにはどうすればよいですか?
    • 売上グラフを作成するにはどうすればよいですか?
    • 支払いごとに売上を確認するにはどうすればよいですか?

    販売レポート

    コマンドによる 「販売レポート」売上報告パネルに行きます。

    類似記事:

    • 倉庫内の在庫残高の移動を追跡し...
    • 品揃えマトリックスの形成とその…

    このパネルでレポートを使用できるかどうかは、ユーザーがこれらのレポートに対する適切な権限を持っているかどうか、および表示設定によって決まります。 役割と権限は、1C プログラム管理者によってユーザーに割り当てられます。 ユーザーはコマンドを使用して自分で可視性を制御できます "設定"。 この場合、パネルの横にチェックボックスが表示され、チェックボックスをオンまたはオフにすることで、このパネルにレポートを追加または削除できます。

    「標準販売条件」

    販売結果を分析するためにどのような機会があるかを考えてみましょう。 最初のレポートは「標準販売条件」です。 このレポートには、標準販売条件、システムに登録されている標準顧客契約、およびこれらの契約で利用可能な基本情報のリストが表示されます。 つまり、契約の名前。 通貨; 使用される価格の種類。 有効; この契約を代表して締結された当社の組織。 商取引（販売または手数料への譲渡など）。 課税; ストック; 納期。

    価格分析

    次のレポートは価格分析です。 営業提案書、販売書類、顧客注文書などの文書からご利用いただけます。 これらの各ドキュメントからレポートを生成できます。 「価格分析」。 このレポートには、文書で指定された価格 (割引なし、割引あり) およびサプライヤーの価格に関する情報が表示されます。 このレポートを使用すると、当社が顧客に提示する価格と、サプライヤーの価格との比較を迅速に分析できます。

    「売上収益性の評価」

    次のレポートは、販売注文ドキュメントからも入手できます。 つまり、対応する注文を開くと、この注文に関連するいくつかのレポートをさらに表示できます。

    1つ目は「売上収益性の評価」です。 このレポートでは、注文全体の収益性 (割引を含む、割引なし) が計算され、このレポートで販売された各商品の詳細情報も提供されます。 このレポートには、100% の収益性に関する情報が表示されます。 これは、当月のプログラムで原価をまだ計算しておらず、定期的な期末処理が実行されておらず、原価に関する情報が入手できないためです。 したがって、収益はすべて粗利とみなされます。

    「文書実行状況」

    次のレポートは、「販売注文」¾ からも入手できます。これは「文書実行ステータス」です。 このレポートでは、まず、クライアントの債務に関する情報 (つまり、支払い段階がどの程度完了しているか (前払い、前払いなど))、出荷に関する情報が提供されます。 そして、下部の表部分には、各製品項目ごとに、どのような商品が、どのくらいの量で、いくらで出荷されたかについての情報が提供されます。

    注文をキャンセルする理由

    で 「売上報告書」注文キャンセルの理由について報告があります。 このレポートは、注文がキャンセルされた理由に関する情報を収集し、明細のキャンセルに関する絶対およびパーセントの観点から理由ごとに定量的な指標を提供します。 情報はマネージャーごと、製品の価格グループごとにもグループ化されています。

    「取引先との和解書」

    次の報告は「取引先との和解報告書」です。 このレポートには、お客様との相互和解の状況が記載されています。 私たちの組織のリストとクライアントのリストが提供されます。 相互決済の通貨が表示されます。 当社の顧客側の取引相手を示します。 選択および分析された期間の開始時の負債に関する情報、負債の増減に関する情報、最終残高および合計残高が提供されます。

    「顧客の借金」

    次のレポートは「顧客負債」です。 このレポートには、顧客の負債に関する情報が表示されます。 情報は債務通貨ごとにグループ化されています。 顧客の債務、当社の債務、決済残高に関する情報が提供されるほか、顧客の注文からの情報に基づいて、顧客からの予定受取り、顧客への販売予定、または顧客への資金の返還予定に関するデータが提供されます。

    「顧客の延滞債務の動向」

    次のレポートは「顧客の延滞債務の動態」です。 このレポートには、延滞債務の増加率に関する情報が表示されます。 表形式のセクションでは、情報がクライアントとマネージャーごとにグループ化されています。 1C 貿易管理プログラム (UT 11) 11.2 では、現在、延滞債務は登録されていません (すべての債務は現在のものです)。そのため、このレポートは空であり、情報が含まれていません。

    クライアントの支払い規律

    クライアントの支払い規律に関するレポートも分析に使用できます。 このレポートはデータを顧客ごとにグループ化し、販売注文の数、期限を過ぎた注文の数、期限を過ぎた負債の割合と平均期限を過ぎた期間、および選択した期間の終了時のデータに関する期間のデータを提供します。 。

    「満期までの顧客債務」

    分析に役立つ可能性のある次のレポートは、「満期別の顧客債務」です。 この報告書には、情報が分析される日付と債務の分類を示す必要があります。 現在、プログラムには 1 つの分類があります。 作成された各分類は、債務の延滞が分析される期間を示します。 ここでの主な仮定は次のとおりです。最新の発言を収集するのが最も簡単です。 滞納期間が長ければ長いほど、債権回収は難しくなります。 このレポートでは、各顧客に関する情報、顧客との相互和解の状況、および債務の延滞期間に関する情報を受け取ります。

    取引相手との支払いカード

    から 「お客様のご注文」取引相手との決済カードに関するレポートを入手できます。 このレポートには、全期間の相互決済に関する情報、つまり、金銭取引、販売または返品のための商品取引の実行にどの文書が使用されたかが表示されます。 データが存在する場合は、負債総額とその延滞状況に関する情報も提供されます。

    これらすべてのレポートは、セクションのいずれかで入手できます。 「販売」グループで 「売上報告書」、どちらからでも 和解書類– クライアントへの販売を記録するために使用される文書。 「お客様のご注文」そして 「クライアントへの商業オファー」.

    このような機会は、販売結果を分析するための 1C Trade Management プログラム バージョン 11.2 によって提供されます。

    メーカー別および収益別の販売レポートの作成 1C UT 8.3

    このビデオ チュートリアルでは、1C 貿易管理 8.3 でメーカー別の売上とメーカーから受け取った収益に関するレポートを作成する方法について説明します。 レポートの主なポイントは、どのメーカーの製品から最も多くの収入を得ているかということです。

    小売売上高分析

    小売店による商品の販売を分析するために、非常に多くのレポートが構成に実装されています。
    それらはすべてセクションで入手できます 販売。

    行為 小売店における商品バランスの評価選択した価格タイプに応じて、レポートを使用することができます アイテム価格における組織の物品のリスト。 レポートでは、ストアごと、およびストアに割り当てられている価格のタイプごとに選択を設定できます。 報告期間も決定します。

    このレポートには、各項目の期首残高と最終残高、収入と支出が反映されます。

    このレポートはさらに詳細にカスタマイズできます。 たとえば、私たちが興味があるのは、コーヒーの命名法とこの製品の移動に関する特定の日付に関する情報だけです。

    これを行うには、次のようにします。 設定そしてブックマークに 選択範囲希望の製品を選択します。

    その結果、必要なレポートが生成されました。 レポートから、最初は Maxi ストアに残高がなく、2016 年 6 月 27 日に 100 ユニットの受領があり、2016 年 6 月 29 日に 2 ユニットの販売があったことがわかります。 期間終了時の合計コーヒー残高は 98 個です。

    のために KKMレジでの資金管理レポートを使用する KKMレジでの現金.

    生成されたレポートには、期首残高と最終残高、DS の売上高と受取額、および日ごとの DS の引き出しが表示されます。

    ドキュメントの詳細を含むこのレポートを生成できます。これを行うには、レポート設定でチェックボックスを次の値に設定します。 レジストラ。 その結果、レポートはドキュメント (レジストラ) のコンテキストで生成されます。

    最終残高が マイナス記号、その場合、店舗は販売された商品を完全に計上していませんでした。
    期末残高があれば ポジティブ、その後、小売店は販売された商品の代金を全額支払っていませんでした。

    会社のレジから受け取った金額に関する情報のみに興味がある場合は、レポートの詳細設定の [フィールドと並べ替え] タブで、不要なチェックボックスをすべてオフにし、値 Entering DS のチェックボックスのみが選択されたままになります。

    その結果、次のタイプのレポートが生成されます。

    このプログラムには、規制された形式でレポートを生成する機能があります。 交渉-29。このレポートは小売売上高を分析するために設計されています。 このレポートには、月初と月末の残高、および指定された倉庫および指定された組織を通る商品の移動を文書化するために使用される文書が反映されます。 レポートの合計インジケーターは、このウェアハウスのカードで指定された価格タイプに従って計算されます。

    価格はレポート日に有効な値に従って入力されます。


    商品の需要の分析

    商品の需要を分析するには、ABC および XYZ 販売分析を使用できます。 いくつかの指標に基づいてABC分析が可能です。 販売量別の売上の ABC 分析を使用すると、顧客による商品の需要の観点から、商品を ABC クラスに分配することができます。 クラス A には最も需要の高い商品が含まれ、クラス C には最も需要の少ない商品が含まれます。

    XYZ 売上分析を実行すると、製品の売上の安定性を判断できます。 商品の販売の観点から、XYZ 分析を使用すると、商品を次のクラスに分類できます。商品の安定した需要、商品の需要が増加する傾向、1 回限りの購入 (不規則な消費) です。

    ABC 分析と XYZ 分析を組み合わせて実行すると、最適なソリューションを決定することができます。 在庫管理方法(つまり、総量で一貫して購入される商品のみを購入するように計画します)。

    プログラムはいくつかをサポートしています 在庫管理方法: ボリュームスケジュール需要予測に基づいて、 再注文ポイントによる注文"(定量または定期的な配信間隔で)、" オーダーメイド」。 各倉庫の各製品に異なる補充方法を個別に割り当てることができます。 に基づいて在庫管理方法を自動的に決定できます。 ABC/埋蔵量のXYZ分類。 在庫管理方法を手動で変更することも可能です。

    例。 実施された内容に従って、 埋蔵量のABC/XYZ分類商品はグループ AX に割り当てられます (商品は安定して販売され、売上高が高くなります。つまり、商品は貿易企業に高い収入をもたらします)。 このような商品に関しては、手法が確立されています 「スコープとカレンダーの計画」。 方法 「注文から注文」グループAZに属する商品に対して設定されます。 このような商品は倉庫に在庫を持たず、顧客のニーズが生じたとき（顧客発注時）にのみサプライヤーに発注します。 倉庫内のそのような商品の存在に関する情報は、過剰在庫としてレポートに記録され、赤でマークされます。

    商品の需要を分析する際には、製品の制限 (規制、最低、保険、最大在庫) が使用されます。 製品制限は、商品の販売データに基づいて、各倉庫内の製品品目ごとに規制タスクを使用して自動的に計算されます。

    必要量（基準在庫）を計算する際には、予想される商品の販売量（最低在庫）と、販売の急増の可能性（安全在庫）が考慮されます。 商品の欠品リスクに対する追加の保険として、商品の最大在庫などのパラメーターを手動で設定できます。

    数式を使用して販売計画を記入する

    このビデオは、ニーズのタイプをナビゲートするだけでなく、企業がこれらのタイプを区別する理由を理解するのにも役立ちます。

    計画に基づく受注の形成

    一部の製品では、サプライヤーのリードタイムが非常に長く、現在のニーズを満たすようにサプライヤーの商品を注文することは不可能です。事前に注文する必要があります。 このような商品については、長期的な購買計画を立て、それに基づいてサプライヤーに発注することが提案されています。

    ドキュメンテーション 調達計画プログラム内のデータは、プログラム自体のさまざまなデータ ソースに基づいて、手動でも自動でも作成できます。 予測のソースとして、顧客の注文データ、過去の期間の販売量、一定期間の購入量などを使用できます。 また、企業の内部ニーズ (自社の部門からの注文、小売店、自社の店舗からの注文、組み立て用のコンポーネントの必要性など) を考慮することもできます。 この場合、複数のソースを追加したり、すべてのソースから最大値を選択したりすることができます。

    たとえば、前月の販売量と、同じ期間または前年の同じ期間に発行されたすべての発注書と内部注文に基づいて最大値を選択できます。

    計画データ ソースのリストには、必要に応じて入力できます。 記入にはテンプレートが使用されます。

    策定された計画に従ってサプライヤーへの発注が行われ、サプライヤーからの計画数量と実際の発注数量の乖離が抑制されます。 したがって、購入計画は、サプライヤー自身が指示した計画の実施を検証するためにも使用できます。

    販売指標のモニタリング

    で 「1C：貿易管理8」「問題」領域を迅速に特定して、適切な管理上の意思決定を支援できるメカニズムがあり、さらに、指標の状態がまだ許容可能であるものの、すでに危機に近づいている状況について自動的に通知します。

    いわゆる 「ターゲットモニター」目標の傾向（指標の増加、指標の減少、一定の指標の維持）を考慮して、部門および企業全体の重要な業績評価指標と設定された目標の達成度を分析できます。範囲）。 管理者はインターネット経由で「ターゲット指標モニター」機能にアクセスすることで、世界中のどこにいても情報を入手できます。

    これを機能させるには、達成する予定の目標を定義する必要があります。 各目標は多くのサブ目標で構成されており、そのサブ目標を正常に達成することで、基本的な目標の達成が保証されます。

    各目標には目標指標が与えられます。 次に、ターゲット インジケーターごとにターゲット トレンド、つまり時間の経過に伴うインジケーターの望ましい変化の方向 (値の最小化、最大化、または許容値内に維持する) が示され、分析オプションが設定されます。

    例えば：

    基本的な目標は収益の増加です。 この目標は、顧客数の増加と平均売上高の増加によって達成される予定です。 次に、新規顧客を獲得し、失われる顧客の数を減らすことにより、顧客数の増加が計画されます。 そして、提供されている手動割引を減らすことで、平均売上高の増加を計画します。

    アクティブな活動を 1 四半期、あるいは 1 年間続けても、結果が芳しくない場合があります。 予定よりも売れなかった！ もしくは壊滅的に利益が無い。 この状況では、ビジネスオーナーには強力なコーチが必要です。そうしないと、アパートを売却することもできます（冗談です）。 雇われた営業マネージャーにとっては、ある程度は楽です。 自分の仕事の成果を会社経営者に正しく提示することで、新たなチャンスを得ることができる。

    したがって、状況は暗いです...業績が悪かったため、オーナーは 4 つの代替案を考えています。

    – 見込みがないと判断して事業を閉鎖する。 ちなみに、投資を継続するための資金の不足も、行き止まりとしての方向性の分類に影響を与える可能性があります。

    - チームを変更します。

    – 組織や仕事の強度を変更します。

    - すべてが良くなるまで待ちます。

    雇われたマネージャーは、選択肢 3 と 4 だけで満足するでしょう。 しかし、良いのはオプション 3 だけです。 そこに焦点を当てましょう。 会社経営者として、困難な状況にある営業部門の責任者から何を聞きたいでしょうか?

    • 正確な結論。現実を覆い隠そうとすることなく、しかし落胆したり諦めたりすることなく。 例: 「セグメントの判断を誤ったため、期末になって初めて別のセグメントに焦点を当て直しました。」 または、「販売量は減少しましたが、販売利益は 5% 増加しました。」 しかし！ 「トリッキーなグラフ」や外部原因への言及、詳細への言及などで失敗をごまかしても、長くは機能しません。 所有者は、1 ブロックから 3 ブロックまでは部門の改築や再編を容認するが、それ以上は容認しないことに同意する。
    • 失敗の理由を明確に分析します。アイデア、人材、資金、テクノロジー、労力、何が足りなかったのか、そしてなぜ足りなかったのでしょうか? 説明は具体的であり、可能であれば感情的なニュアンスを含まないものである必要があります。 「思った通り」「言った通り」「すべてが私たちが悪い」と聞きたがるオーナーはほとんどいません。 注意してください: 理由が 3 つ以上あり、そのすべてが説得力がある場合、所有者の目には、これはすでに無能であるように見えます。 重要: 絶対に必要な場合を除き、外部の理由に訴えないようにしてください。閑散期、市場の衰退、ネパールの不作...カウントダウン中、これらすべてが説得力がないように聞こえます。 以前は考える必要がありました。
    • 会社の失敗を誰がどのように補償するのでしょうか?少なくとも道徳的には。 私は血に飢えているわけではありませんが、個人の欠点を認識することはすべての当事者にとって公平かつ正しいと考えています。 有能な営業マネージャーは、ボーナスの一部または全部を放棄することさえ提案します。 良い飼い主はそんなことはしませんが、感謝します。
    • 危機を克服するための計画を立てる。それは現実的で詳細でなければならず、作者がその計画を信じるのと同じくらい私もその計画を信じなければなりません。 重要なのは、ほとんどの場合、「もっと働く」と約束しても状況は改善されないということです。 新しい方法で取り組むことがより重要です。 たとえば、会社の価格設定ポリシーを見直し、マネージャーの仕事に独立した品質管理を導入し、営業担当者に定期的にトレーニングを提供します。 オーナーは、営業マネージャーが新しい方法で管理しようとする意欲を理解する必要があります。 おそらく、新しい戦略を開発するには、異なる計画原則への移行、あるいは外部コンサルタントの関与が必要になるでしょう。 したがって、説得して説得する準備をしてください。
    • 社内の状況と市場の比較。販売で失敗した場合は、市場全体、特に競合他社間での状況がどのようになっているのかを示してください。 データソースを見つけて、比較可能な指標を比較するように努めてください。 市場全体の下落は正当化されるかもしれません。 しかし、大きな 2 番目の「しかし」があります。 競合他社の成績が良すぎる場合は、この項目を省略した方がよいでしょう。
    • 達成可能な見通しを示します。この期間中に次の 1 ～ 2 四半期に向けて良好な基盤が構築された場合、それを実証することが重要です。 ただし、詳細については。 「ポテンシャルの高い新地域市場に参入した」というコメントは数字がなければ情けない。 「強い部門を形成した」といった社内の成果を重視しすぎてはいけません。 売上が少ないことを考えると、これはかなり迷惑です。 プレゼンテーションを良い雰囲気で終えるために、プレゼンテーションの最後に励みとなる予測や見通しを示します。
    • そして最後にもう一つ。 レポートプレゼンテーションの高品質なデザインと明確な構造に注意してください。理想的には、20 枚を超えるスライドにまたがってはならず (15 枚のスライドがさらに良い!)、一連の思考が失われないようにする必要があります。 導入を先延ばしにせず、結果についてすぐに話してください。 次に、結論について、そして結論として、行動計画と新しい目標についてです。 あらゆる種類のエラーをチェックすることを忘れないでください。 優れたデザインとプレゼンテーションは、弱い結果という最も苦い錠剤さえも甘くしてくれます。 優れたプレゼンテーションの例は、インターネット上で簡単に見つけることができます。たとえば、次のリソースがあります。 スライドシェアネット。しかし、もう 1 つ「ただし」があります。失敗した結果を提示して美しさを作り出すことに夢中になりすぎないでください。