Prateći podsustavi sustava upravljanja. Bit, ciljevi i ciljevi službe za upravljanje osobljem poduzeća Organizacija upravljanja generalnim partnerstvom

Cjelokupni skup organizacijskih ciljeva može se podijeliti u četiri vrste, odnosno bloka: ekonomske,

znanstveno-tehnički,

industrijsko-komercijalni i

društveni.

Ekonomski cilj je ostvariti procijenjeni iznos dobiti od prodaje proizvoda ili usluga; znanstveni i tehnički cilj - osiguranje zadane znanstvene i tehničke razine proizvoda i razvoja, kao i povećanje produktivnosti rada poboljšanjem tehnologije; proizvodni i komercijalni cilj - proizvodnja i prodaja proizvoda ili usluga u zadanom obujmu i zadanim ritmom (ugovorne obveze koje osiguravaju gospodarski cilj, državne narudžbe itd.); društveni cilj - postizanje zadanog stupnja zadovoljenja društvenih potreba zaposlenih.

Strukturiranje društvenog cilja može se promatrati na dva načina:

specifične potrebe zaposlenika čije zadovoljenje imaju pravo zahtijevati od uprave;

administrativni ciljevi za korištenje osoblja.

Učinkovitost upravljanja osobljem ovisi o tome u kojoj se mjeri ove skupine ciljeva podudaraju.

Sustav ciljeva temelj je za određivanje sastava upravljačkih funkcija. Pri određivanju opsega zadataka za upravljanje osobljem konvencionalno se razlikuju glavni i dodatni zadaci.

Glavne uključuju gotovo sve one navedene u tablici. 1. Dodatni zadaci trebaju uključivati ​​zadatke koji se mogu obavljati zajedno s glavnima, ali, u pravilu, upravljanje njima provode vanjske (u odnosu na kadrovsku službu) jedinice. Ove vrste poslova uključuju: zaštitu zdravlja i sigurnost na radu; obračun i isplata plaća; pružanje različitih vrsta usluga (na primjer, organizacija informacijskih komunikacija, usluge u području društvene infrastrukture).

Funkcije sustava upravljanja osobljem-- radne obveze zaposlenika odjela sustava upravljanja osobljem koje se odnose na utjecaj na osoblje, a obavljaju ih uglavnom služba upravljanja osobljem i linijski rukovoditelji odjela organizacije.

Jasna predodžba o funkcijama daje se njihovom klasifikacijom u funkcionalne blokove uz identifikaciju zadataka u svakom funkcionalnom bloku.

Tablica 1. Funkcionalni blokovi sustava upravljanja osobljem

Umjetničko ime	Glavni zadaci pozornice
Utvrđivanje potreba za osobljem	Planiranje kvalitetnih kadrovskih potreba. Odabir metoda za proračun kvantitativnih kadrovskih potreba. Planiranje kvantitativnih kadrovskih potreba
Zadovoljavanje potreba za osobljem	Dobivanje i analiza marketinških (u kadrovskom području) informacija. Razvoj i korištenje alata za zadovoljavanje potreba osoblja. Selekcija kadrova, procjena poslovanja
Motivacija rezultata rada i ponašanja osoblja	Upravljanje sadržajem i procesom motiviranja radnog ponašanja. Upravljanje konfliktima. Korištenje sustava monetarnih poticaja: nagrađivanje, sudjelovanje osoblja u dobiti i kapitalu poduzeća. Korištenje sustava nemonetarnih poticaja: grupna organizacija i društvene komunikacije, stil i metode vođenja, regulacija radnog vremena
Osiguravanje procesa upravljanja osobljem	Pravno uređenje radnih odnosa. Kadrovsko računovodstvo i statistika. Informiranje tima i vanjskih organizacija o kadrovskim pitanjima. Razvoj kadrovske politike
Korištenje osoblja	Utvrđivanje sadržaja i rezultata rada na radnom mjestu. Industrijska socijalizacija. Uvođenje kadrova, njihova prilagodba u procesu rada, racionalizacija radnih mjesta. Osiguranje sigurnosti rude. Otpuštanje osoblja
Razvoj osoblja	Planiranje i provedba karijere i karijernih poteza. Organizacija i provođenje obuke

HR služba svoje poslove može obavljati na sljedeće načine:

pružanje savjetodavne pomoći linijskim rukovoditeljima;

razvoj i provedba, zajedno s linijskim rukovoditeljima, odluka i kadrovskih aktivnosti;

vlastite upravljačke ovlasti za provođenje relevantnih aktivnosti.

Sustav upravljanja suvremenog poduzeća je višekomponentan. Ove komponente ispunjavaju uvjete "učinka Rubik-kocke". Prema stvarnom učinku, svaki element sustava ima značajke i atribute većine elemenata ostalih komponenti. Sustav upravljanja osobljem upravo je takva funkcionalna komponenta upravljanja. Ovaj skup upravljačkih aktivnosti ima dosljednost na razini cijele tvrtke i lokalni izraz u projektnoj paradigmi aktivnosti.

Pojam sustava upravljanja osobljem

Kao dio upravljanja, sam menadžment osoblja ističe se svojim unutarnjim organizacijskim sustavom, procesnom usmjerenošću i strukturom. Sustav upravljanja osobljem (HRMS) organizacije je skup međusobno povezanih elemenata organizacijske, ekonomske, socio-psihološke prirode. Procesna orijentacija sustava upravljanja pokriva sve vrste poslovnih procesa poduzeća: osnovne, prateće, upravljačke i razvojne.

Sustav upravljanja osobljem ima najmanje tri strukturna dijela:

• struktura ciljeva PMS-a;
• struktura i logika funkcionalnog slijeda;
• organizacijska struktura upravljanja kadrovima.

Ciljevi sustava, odabirom strateških ciljeva tvrtke kao temelja, postavljaju se s vektorom za maksimalnu konvergenciju ciljeva organizacije s osobnim ciljevima zaposlenika. Funkcionalni slijed je određen i strogo logički provjeren. Na primjer, zapošljavanje osoblja ne može biti po redu prioriteta prije njihovog privlačenja i selekcije.

Implementacija HR poslovnih procesa zahtijeva organizacijsku strukturu. Strukturiranje pomaže u donošenju odluka, protoku informacija, raspodjeli odgovornosti između kadrovskih službi, linijskih rukovoditelja i menadžmenta ostalih razina upravljanja. Sustav upravljanja osobljem organizacije usmjeren je na jedan ključni cilj - osigurati poduzeću osoblje potrebnih parametara. Pod tim parametrima podrazumijevaju se: brojnost, kvalifikacije, produktivnost, kultura, lojalnost, optimalan budžet za motivaciju i reprodukciju. Ciljevi SUP-a su:

1. Osigurati tvrtku kvalificiranim, učinkovitim i djelotvornim zaposlenicima.
2. Ostvarivanje potencijala tima u smislu njegove kohezije, fokusa i produktivnosti.
3. Osiguravanje uvjeta rada u smislu udobnosti i ergonomije.
4. Razvoj timskog potencijala, stručnih vještina i osobnih kvaliteta zaposlenika.
5. Osiguravanje stabilnosti osoblja i zadržavanje vrijednih zaposlenika.
6. Reprodukcija korporativne kulture koja je optimalna u pogledu učinka i timskog duha.
7. Razvoj ljudskog kapitala.

Sustav upravljanja osobljem može se smatrati zasebnim sastavom tehnika, metoda i tehnologija za rad s osobljem usmjerenih na rješavanje gore navedenih problema kako bi se postigao cilj sustava. Tehnologije se dosljedno implementiraju i ponavljaju u ciklusu upravljanja i podrške. Procesi podrške i upravljanja u EMS-u su isprepleteni. Predstavljamo vam model ciklusa upravljanja i podrške sustava upravljanja osobljem.

Model ciklusa upravljanja i podrške sustavu upravljanja

Principi PMS-a

Temeljne odredbe, pravila i propisi definiraju načela sustava upravljanja. Sustav upravljanja kadrovima, kao dio ukupnog sustava, izgrađen je na osnovnim načelima upravljanja, a ima svoje specifičnosti i posebne standarde. Načela za izgradnju sustava upravljanja osobljem uključuju pravila i propise koji su zajednički u odnosu na proces formiranja sustava upravljanja i zasebno se koriste za njegov razvoj. Uzimajući u obzir ovu podjelu, zasebno ćemo razmotriti principe formiranja sustava:

• prioritet ciljeva proizvodnje proizvoda nad zadacima upravljanja osobljem;
• sustavan;
• prioritet funkcija sustava upravljanja nad strukturom i njegovo popunjavanje kadrovskim i radnim intenzitetom;
• optimalna ravnoteža između napora da se organizira sustav upravljanja i samog upravljanja osobljem;
• proaktivna usmjerenost sustava upravljanja prema razvoju poduzeća (razvojni projekti imaju prednost pred glavnim procesima);
• zamjenjivost osoblja i kadrovske pričuve;
• perspektivnost i progresivnost aktivnosti;
• ekonomska izvedivost (adekvatnost troškova osoblja i njihove reprodukcije, na temelju tržišne procjene i uvjeta isplativosti poslovanja);
• svestranost (uzimajući u obzir interese svih dionika, uključujući državu i društvo);
• proaktivnost (predviđanje događaja vezanih uz kretanje osoblja);
• jednostavnost i optimalnost (iz mnoštva opcija za model upravljanja osobljem treba odabrati najučinkovitiji, pod uvjetom da je jednostavan, jasan i dosljedan);
• znanstvena priroda (od vremena SSSR-a u Rusiji nitko nije ukinuo načelo znanstvene organizacije rada);
• hijerarhija.

Gore su navedeni osnovni principi izgradnje sustava upravljanja osobljem. Ovdje možete dodati načela dosljednosti, održivosti, višedimenzionalnosti, udobnosti itd. U hijerarhiji predmetnog područja PMS-a, načela uvijek zauzimaju viši položaj od metoda zbog obvezne prirode i veće objektivnosti prvih. Načela su prioritetne prirode i unaprijed određuju metode koje se koriste i njihov sustav. Pogledajmo ključni princip izgradnje SUP-a.

Načelo sustavnosti predviđa da sustav obuhvati ne samo cjelokupno osoblje poduzeća, već i njegovu sistemsku dinamiku kako u životnom ciklusu zaposlenika unutar poduzeća, tako i dinamiku u kadrovskoj hijerarhiji poduzeća. Podrazumijeva se da prioritete treba graditi u sustavu sličnom Paretovom pravilu. Shvaćamo da 20% radne snage osigurava 80% prihoda tvrtke i često 80% njezine dobiti. Istovremeno, ključnih "dvadeset" daleko je od vrha hijerarhije tvrtke; oni su neka vrsta liderske trake od vrha do dna.

Metode za izradu SUP-a

Metode upravljanja treba shvatiti kao skup načina utjecaja subjekta upravljanja na objekte radi provedbe u praksi usvojenih strategija i taktika sustava upravljanja. S gledišta smjera primjene menadžerskog utjecaja, metode za izgradnju sustava upravljanja osobljem dijele se na ekonomske, administrativne i socio-psihološke. Postoji još jedna klasifikacija metoda, koja se temelji na stupnju slobode subjekta kontrole u interakciji s objektom. Stupanj slobode je izvedena metoda, tehnologija ovisna o utvrđenim pravilima poslovnog prometa i samoj prirodi objekta – osoblja poduzeća.

Metode SUP-a podijeljene su u tri bloka: metode prisile, navođenja i uvjeravanja. Ove metode imaju empirijski utvrđen optimalni omjer od 4:4:2. Koju god manipulaciju, akciju, događaj poduzeli u interakciji s osobljem, svaki od njih spada u jednu od navedenih skupina. Primjeri mogu biti vrlo brojni. Zamislimo skup motivacijskih mjera. Očito je da se one većinom odnose na metode motivacije, budući da služe pokretanju unutarnje namjere zaposlenika za radom i postizanjem rezultata.

Simbiotička metoda motivacije i uvjeravanja je coaching koji se primjenjuje kod zaposlenika koji ima privremene psihičke poteškoće u rješavanju radnog problema ili u stanjima tzv. “burnouta”. Prvo, zaposlenik se tijekom razgovora izvodi iz “tunela kolapsa stresa” svog svjetonazora. Dobivši proširenu percepciju svijeta, osoba se poziva da se vrati zadatku s konstruktivnim stavom (ponovno se uvjerava). Tek nakon toga namjera zaposlenika da bude produktivan vraća se u prvobitnu poziciju. Zaposlenik se doslovno “probudi” za nova postignuća.

Metode prisile obično ne izazivaju poteškoće, jer se tradicionalno temelje na zakonodavnoj podršci, internim korporativnim propisima i neizgovorenim pravilima poslovnog ponašanja. Metode za izgradnju sustava upravljanja osobljem najpotpunije su klasificirane na još jednoj osnovi - sa stajališta njegove znanstvene i praktične primjene. U tom planu metode se dijele na skupine ispitivanja, analize, konstrukcije, opravdanja i provedbe.

Znanstvena i praktična primjena metoda za izgradnju sustava upravljanja

Metode izgradnje sustava upravljanja potrebne su ne samo u trenutku projektiranja i stvaranja poduzeća kao subjekta djelatnosti. U prijelaznim trenucima u njegovom životnom ciklusu pojavljuju se i daju do znanja izazovi koji dovode do temeljnih promjena. Obično ih prate projekti inženjeringa ili reinženjeringa poslovnih procesa. Reorganizacija sustava upravljanja nije potpuna bez korištenja istih metoda kao pri izgradnji sustava. Unapređenje HR sustava jedan je od najsloženijih projekata, a ima i specifične metode. Pogledajmo neke od njih.

Specijalne EMS metode

Poboljšanje sustava upravljanja karakterizira dosljednost, vođena rezultatima istraživanja temeljnog problema poslovanja. Rješava se ključni problem pronalaženja fundamentalnih poteškoća koje koče razvoj poduzeća u cjelini. Ovo je strateška razina. Primjeri mogu biti različiti, ali usredotočimo se na jedan. U pravilu, analitičar koji provodi kompleksno istraživanje menadžmenta je ili jaki vanjski konzultant ili jedan od vrhunskih menadžera.

Područja dijagnostike i analize sustava u istraživanju menadžmenta

Recimo da je tvrtka identificirala mnogo simptoma. Na primjer, sustav upravljanja proračunom zakaže, cash gaps odvlači tvrtku u zonu niske likvidnosti, stabilnost i neovisnost pada. Raste ponuda kredita, narušavaju se higijenski čimbenici u upravljanju kadrovima (kašnjenja plaća, špekulacije profesionalnih rukovoditelja itd.). Međutim, neosuđujuće prosudbe, besprijekorna logika i pridržavanje metodologije istraživanja menadžmenta otkrivaju da je korijen problema neuravnoteženost korporativne kulture tvrtke i njezina nedosljednost s trenutnim konceptom upravljanja.

Osim metoda istraživanja menadžmenta, sustav upravljanja osobljem organizacije koristi nekoliko posebnih metoda za svoj razvoj. Metoda strukturiranja ciljeva oslanja se na “Stablo ciljeva” organizacije, okrunjeno misijom, dekomponiranim strateškim ciljevima i dekompozicijom na zadatke na razini projekta. Gotovo uvijek u strukturnom modelu ciljeva veliko mjesto zauzimaju kadrovski ciljevi. Upravo na ovom aksiomu izgrađena je četvrta perspektiva uravnotežene tablice rezultata – “Osoblje i sustavi”. Tako nastaje HR strategija.

Faze razvoja HR strategije

U trenutku kada učinkovitost transformacija PMS-a dolazi na prvo mjesto (a to je od ključne važnosti za stadij životnog ciklusa „Mladost“ i „Procvat“ prema Isaacu K. Adizesu), aktivira se druga metoda. Za poboljšanje SUP-a koristi se ekspertna analitička metoda. Ispitivanje koje se provodi u nekoliko faza, uključuje mnogo radnji. To uključuje uključivanje stručnjaka iz područja upravljanja osobljem i ozbiljne procedure kako bi se osigurala kriterijska procjena i ispitna baza.

Strategija ljudskih resursa tada se može smatrati spremnom za provedbu kada prođe najmanje dva posebna regulatorna i evaluacijska postupka. Procjena se provodi na temelju statističke analize i benchmarkinga. Procedure se provode tijekom strateške analize osoblja poduzeća i prilikom rangiranja strateškog akcijskog plana. Normativna metoda osigurava uvođenje, primjenu i razvoj skupa standarda rada i povezanih regulatornih vrijednosti.

Sustav indikativnih vrijednosti normativne metode uključuje standarde za brojeve, standarde za uslugu, vrijeme, učinak, pokazatelje produktivnosti, vrste korištenih organizacijskih struktura, uključujući upravljanje projektima. Popis se može nastaviti dugo. Glavna stvar koju morate zapamtiti: metoda strukturiranja ciljeva, stručno-analitičke i normativne metode omogućuju vam da HR strategiju dovedete do izravne provedbe. Njegova implementacija je utjelovljena u projektnim zadacima i aktivnostima koje razvijaju sastav funkcija koje obavlja sustav upravljanja.

Implementacija sustava upravljanja od HR strategije do funkcija sustava

Funkcije poduzeća i sustav upravljanja projektima

Kao što je već spomenuto, upravljanje osobljem je okruženje poslovnih interakcija u kojem je teško odvojiti upravljanje od pružanja usluga. Uzmimo, na primjer, računovodstvo i kadrovsku podršku za aktivnosti. Ovo je čisto sigurnosna funkcija, no također se odnosi i na SUP. Svi ostali SUP postupci su mješovite prirode. U osnovi, funkcije sustava upravljanja osobljem podijeljene su u tri glavna bloka.

1. Blok za formiranje osoblja tvrtke sa potrebnim parametrima. Uključuje kadrovsko planiranje, utvrđivanje potreba za zapošljavanjem, privlačenjem, selekcijom, zapošljavanjem, zapošljavanjem, prilagodbom, redukcijom, otpuštanjem i outplacementom.
2. Blok za razvoj osoblja. Ova skupina uključuje funkcije za obuku, planiranje karijere i napredovanje, rotaciju i rezervaciju osoblja.
3. Blok za osiguranje racionalnog i produktivnog rada. Ovaj blok provodi certificiranje i ocjenjivanje, motivaciju osoblja i radnu regulativu.

Kadrovsko planiranje dijelimo na strateško i operativno. Glavni blokovi ne uzimaju u obzir dvije funkcionalne komponente: održavanje i razvoj korporativne kulture, kao i upravljanje kadrovskim evidencijama i računovodstvo. Funkcije upravljanja ljudskim resursima podijeljene su između HR, funkcionalnih i projektnih menadžera. Struktura intenziteta rada menadžmenta je približno jednaka, neovisno o tome provodi li se upravljanje kadrovima u funkcionalnim aktivnostima ili projektnim aktivnostima.

Raspodjela funkcija upravljanja osobljem između HR-a i menadžera

Što se tiče projektne organizacije, potrebno je napomenuti da je funkcionalni sastav sustava upravljanja osobljem isti kako za tvrtku u cjelini tako i za projektne timove koji su kadrovski koncentratori za izvršavanje projektnih zadataka. No, često se funkcije sustava upravljanja u projektu uspoređuju s poslovnim procesima upravljanja ljudskim resursima u projektu. Priroda funkcija i procesa je drugačija.

Funkcije su po svojoj prirodi bliže kompetencijama, vještinama i sposobnostima. Nemaju ni početka ni kraja. Vrlo je teško tražiti funkcije, au isto vrijeme vrlo lako tražiti, budući da je jedina osnova za potražnju opis posla. Drugim riječima, funkcije su po svojoj prirodi izvrstan objekt za protumanipulaciju između subjekta i objekta kontrole.

Drugi alat upravljanja su poslovni procesi. Skup međusobno povezanih radova koji vode do jasno definiranog rezultata. Ciklički zadatak koji ima početak (ulazi) i kraj (izlazi) - poslovni proces se jako razlikuje od funkcija. Stoga ih ne treba brkati. Jedina funkcija upravljanja projektnim osobljem koja ga izdvaja iz cjelokupnog okruženja upravljanja poduzećem je funkcija internog regrutiranja osoblja u projektni tim. O tome ćemo detaljnije govoriti u sljedećem odjeljku.

Procesi upravljanja ljudskim resursima u projektima

Upravljanje ljudskim resursima u projektu jedan je od ključnih blokova u Vodiču PMBOK. Cijeli model upravljanja osobljem izgrađen je u procesnoj paradigmi. Fokus procesa je na projektnom timu, čijim su sudionicima dodijeljene uloge, područja ovlasti i odgovornosti u projektu. Članovi tima se regrutiraju iz funkcionalnih odjela poduzeća ili angažiraju izvana. Ipak, okosnicu tima čine interni zaposlenici koji na svojim radnim mjestima imaju svoje funkcije (vještine, kompetencije).

U projektu zaposlenici počinju u većoj mjeri operirati pojmovima koji nisu funkcija: rad, rad, zadatak. Motivacija se po svojoj prirodi također mijenja, učinkovitost i djelotvornost se stimuliraju u mnogo većem, koncentriranom obliku. S tim u vezi, sastav procesa upravljanja osobljem se donekle mijenja, što uključuje sljedeće:

• planiranje upravljanja ljudskim resursima;
• regrutiranje projektnog tima;
• razvoj projektnog tima;
• upravljanje projektnim timom.

Treba imati na umu da sastav projektnog tima može biti promjenjiv ne samo zbog početnog plana privlačenja osoblja. Tijekom rada na WBS-u može se pojaviti potreba ili za povećanjem broja osoblja ili za promjenom sastava potrebnih kompetencija. Možda će biti potrebno razmotriti dodatne rizike i dodatne resurse za obuku novih članova tima.

Sustav upravljanja ljudskim resursima projekta također se primjenjuje na druge projektne grupe, kao što je tim za upravljanje projektom. Gore navedeni procesi u potpunosti se odnose na njega. U nastavku je prikazana dinamika unutarnjih procesa sustava, alati i metode koji se koriste.

Dinamika rada, alati i metode PMS procesa u projektima

Stavimo mali naglasak na dva aspekta planiranja. BP “Planiranje upravljanja ljudskim resursima” uključuje uspostavljanje veza i korištenje teorije organizacije. Osiguravanje učinkovitog osoblja za projekt zahtijeva uspostavljene unutarnje i vanjske veze u formalnoj i neformalnoj interakciji između profesionalaca u istoj industriji, u zajednici ili unutar tvrtke. Dobro uspostavljene veze pomažu u odabiru najboljeg osoblja s jasnom vrijednosnom orijentacijom na početku projekta. Korist se očituje i kod proširenja stručne vizije u kontekstu projektnih zadataka koji se rješavaju.

Dijagram toka podataka planiranja upravljanja ljudskim resursima

Učinkovitost planiranja PMS-a u projektu i kvaliteta izlaza procesa planiranja povećavaju se postulatima teorije organizacije. Omogućuju vam smanjenje trajanja, troškova rada i troškova postupaka planiranja upravljanja ljudskim resursima u projektu. Tijekom implementacije poslovnih procesa sustava upravljanja osobljem u projektima, ulazi u procedure planiranja postupno se transformiraju u izlaze rezultata upravljanja timom. Dinamika takvih transformacija prikazana je u nastavku.

Dinamika ulaza i izlaza PMS procesa u projektima

Odvojene faze upravljanja osobljem u timovima

Kadrovski plan projektnog tima sastavni je dio plana upravljanja ljudskim resursima na projektu. Pitanja korištenja postojećih ljudskih resursa u timu ili njihovo zapošljavanje izvana, proračunska pitanja povezana s osobljem prikazana su u odjeljku „Zapošljavanje” plana zapošljavanja. U odjeljku se također raspravlja o kvalifikacijama potrebnim za projekt i parametrima za timsku podršku od strane kadrovske službe.

Kalendari resursa članova tima omogućuju voditeljima projekata da brzo prate dostupnost osoblja za rad i zajedničke projektne aktivnosti. Primjeri kalendara izvora mogu se individualizirati ili kolektivno prezentirati. Jedan takav primjer u obliku histograma resursa prikazan je u nastavku.

Primjer histograma resursa

Posebno mjesto u kadrovskom planu imaju procedure otpuštanja osoblja s projekta, planirana realizacija potreba za usavršavanjem, prepoznavanje zasluga članova tima i njihovo nagrađivanje. Plan dodatno odražava imperativne zahtjeve zakonodavstva i internih korporativnih standarda rada.

Procedure zapošljavanja timova toliko su važne da PMBOK za njih ima poseban postupak. Unatoč činjenici da je HR odjel obično uključen u regrutiranje osoblja za tim izvana iu pregovore s funkcionalnim menadžerima, sva odgovornost za regrutaciju leži na voditelju projekta. Uspjeh projekta uvelike ovisi o tome može li premijer zaposliti potrebne ljudske resurse unutar zadanog vremenskog okvira. Voditelj projekta mora biti sposoban privući alternativne resurse ako je potrebno te imati vještine anketara i pregovarača.

Logika intervjuiranja kandidata za članove projektnog tima

Virtualni timovi kao suvremeni trend u projektnoj organizaciji aktivnosti, s jedne strane, prednjače u procesima koji koriste najnovije komunikacijske tehnologije. Često se učinkovitost rada povećava povećanjem razine tima. S druge strane, modeli virtualnog tima postavljaju dodatne zahtjeve na definiranje očekivanja sudionika, uspostavljanje prilagođenijih pravila ponašanja i radnih procedura u timu. Što je najvažnije, regrutiranje projektnog tima postaje teže.

Razvoj projektnog tima je značajno mjesto u odgovornosti menadžera. Upravljanje projektnim ljudima zahtijeva od PM-a da osigura da je komunikacija među članovima projektnog tima učinkovita, pravovremena, dostupna i učinkovita. Da bi to učinio, svaki član tima mora imati posebne vještine i kompetencije, a sam tim kao objekt mora imati niz ciljanih parametara.

Formiranje sustava razvoja osoblja u projektu

Kriteriji učinkovitosti EMS-a

Prisjetimo se sustava uravnoteženih pokazatelja koji se široko koristi i na Zapadu iu Rusiji. Četvrta perspektiva BSC-a, "Osoblje i sustavi", najniža je, ali i najosnovnija u hijerarhiji ciljanja poduzeća na financijske rezultate i odgovarajuće KPI. Za potrebe ovog članka podržavamo istovjetnost učinkovitosti i učinkovitosti, iako to nije u potpunosti točno.

Ključne pokazatelje uspješnosti sustava upravljanja također je teško podijeliti na opće upravljačke i čisto projektne. Učinkovitost se svugdje određuje omjerom postignutih rezultata i uloženih napora i sredstava. Ispod su tipični primjeri pokazatelja učinkovitosti EMS-a.

1. Proračunski standardi za osoblje, kao postotak bruto prihoda.
2. Udio troškova osoblja iz prihoda po zaposleniku tvrtke, u dijelovima jedinica.
3. Prosječno trajanje popunjavanja radnog mjesta, u danima.
4. Fluktuacija zaposlenika tvrtke tijekom prve godine rada.
5. Stopa fluktuacije osoblja.
6. Udio fonda plaća iz bruto prometa, u postocima.
7. Omjer stopa rasta produktivnosti rada i plaća, u razlomcima jedan.
8. Postotak zaposlenika koji su se usavršavali tijekom godine.
9. Omjer troškova za traženje i prilagodbu osoblja, u dijelovima jedinica.
10. Konsolidirana procjena linijskih rukovoditelja kadrovske službe o vremenu i kvaliteti zadovoljenja zahtjeva za zapošljavanje, na ljestvici od deset stupnjeva.
11. Stopa rasta produktivnosti rada po zaposleniku poduzeća.
12. Postotak zaposlenika koji redovito dobivaju ocjene učinka.
13. Prosječna cijena prilagodbe jednog zaposlenika, rubalja.
14. Iznos bruto prihoda po zaposleniku, rubalja.

Kao što vidimo, učinkovitost upravljanja osobljem mjeri se u nekoliko smjerova: s naglaskom na budžet kadrovske službe, s naglaskom na povećanje produktivnosti osoblja, s naglaskom na učinkovitost selekcije, prilagodbe i razvoja osoblja. Primjeri pokazatelja uspješnosti zapošljavanja uključuju:

• omjer zatvorenih i otvorenih radnih mjesta za razdoblje;
• omjer slobodnih mjesta popunjenih vanjskim i internim kandidatima;
• prosječno trajanje popunjavanja upražnjenog radnog mjesta od strane stručnjaka za ljudske resurse tvrtke;
• prosječni trošak popunjavanja jednog radnog mjesta.

Unapređenje EMS-a u suvremenim uvjetima

Učinkovitost modernog sustava upravljanja određena je trima glavnim premisama. Prvo, upravljanje ljudskim resursima mora biti učinkovito. Drugim riječima, svaka rublja uložena u upravljanje osobljem trebala bi imati višestruki povrat u obliku rasta prihoda i dobiti poduzeća. Drugo, EMS se mora samostalno reproducirati i ažurirati redovito. Treće, zaposlenici tvrtke, zbog kvaliteta sustava, moraju biti elastični na vanjske promjene, ostati lojalni tvrtki i pokazati održivost.

Prije samo petnaestak godina pojmovi poput “upravljanje ljudskim resursima” (HRM), “upravljanje ljudskim kapitalom” (HCM), “teorija intelektualnog kapitala” činili su se nečim dalekim za domaću školu menadžmenta. Početkom 2000-ih kadrovske službe s velikim su poteškoćama izrasle iz nekadašnjih kadrovskih odjela i probile se kao upravljačka, a ne pomoćna tijela. Trenutačno se novi trendovi više ne čine fantastičnim. Razvoj sustava upravljanja osobljem usmjeren je prema teorijama ljudskog i intelektualnog kapitala. Poboljšanje sustava upravljanja osobljem danas se zapravo odvija na više područja.

1. Prioritet socio-psiholoških, kulturoloških i medicinsko-bioloških karakteristika kandidata nad sastavom vještina i sposobnosti za osiguranje ekonomske učinkovitosti.
2. Osoba dolazi u prvi plan resursne osnove strategije poduzeća, a njen kompleksan odnos prema radu postaje glavni kapital.
3. Ulaganja u ljudski kapital dobivaju dvosmjernu prirodu od uprave tvrtke i od samog zaposlenika, ujedinjujući se u jednu zonu interesa.
4. Tvrtka se za zaposlenike pretvara u platformu za rješavanje internih problema u razvoju vještina i kvalifikacija kroz prizmu riješenih problema tvrtke.
5. PMS se počinje promatrati kao neovisna infrastrukturna imovina.
6. Razvija se baza znanja i iskustva u obliku slučajeva ponašanja zaposlenika u teškim situacijama (stres, timske interakcije, itd.).
7. Projekti, kao relativno nova paradigma poslovanja poduzeća, djeluju kao katalizator za implementaciju navedenih teorija.

Suvremeni sustav upravljanja poduzećem složen je i višestruk mehanizam koji prvi odgovara na vanjske izazove i osigurava stabilnost u kriznim vremenima. Razvoj sustava upravljanja osobljem jedan je od velikih projekata organizacijske transformacije, a sama projektna paradigma upravljanju osobljem daje posebnu specifičnost.

Kao zadatak, projekt diktira dinamiku planiranja i upravljanja kadrovima, nameće uvjete učinkovitosti regrutiranja tima, njegovog pravovremenog raspuštanja, rotacije članova i njihovog razvoja. Voditelj projekta u svakom se trenutku može naći licem u lice sa svim funkcijama sustava upravljanja u projektu, jer za sada kadrovske službe pružaju pomoć PM-u na bazi reziduala. Stoga se nadam da će vam znanje u ovom području donijeti stvarnu korist.

1) Kadrovska popunjenost CPS-a.

2) Uredska podrška za sustav upravljanja.

3) Informacijska podrška sustavu upravljanja.

4) Tehnička podrška SUP-a.

5) Regulatorna i metodološka podrška sustavu upravljanja.

6) Pravna podrška krivično-pravosudnog sustava.

1) Kadrovska popunjenost sustava upravljanja podrazumijeva potrebni kvantitativni i kvalitativni sastav zaposlenika kadrovske službe organizacije.

UP servisni radnici moraju:

1. Dobro poznavanje radnog zakonodavstva, metodoloških, regulatornih i drugih materijala koji se odnose na rad s kadrovima, kadrovsko računovodstvo, osnova pedagogije, sociologije i psihologije rada, napredna domaća i inozemna iskustva u području kadrovskog menadžmenta;

2. Posjedovati suvremene metode procjene kadrova, profesionalnog usmjeravanja, dugoročnog i operativnog planiranja rada s kadrovima, regulacije funkcija strukturnih jedinica i zaposlenika, tehnologija društvenog upravljanja;

3. Jasno razumjeti izglede za razvoj poduzeća, tržište i tržišne uvjete, osnove znanstvene organizacije rada, proizvodnje i upravljanja, strukturu poduzeća i glavne funkcionalne strukturne podjele.

Kvantitativni sastav uprave uprave osoblje je određeno organizacijskim strukturama i statutom organizacije. Prilikom izračuna potrebnog broja stalno zaposlenih HR-a uzimaju se u obzir sljedeći faktori:

1. Ukupan broj zaposlenih u organizaciji;

2. specifični uvjeti i obilježja organizacije vezana uz djelokrug njezine djelatnosti;

3. socijalne karakteristike organizacije, strukturni sastav njenih zaposlenika;

4. složenost i složenost zadataka koji se rješavaju u upravljanju kadrovima;

5. tehnička podrška za vođenje rada.

Izračun broja zaposlenih u kadrovskoj službi određuje se sljedećim metodama:

1. Multivarijantna, korelacijska analiza. Njegova bit je da se identificiraju čimbenici koji utječu na broj kadrovskih radnika, zatim se akumulira niz statističkih podataka o tim čimbenicima i broju kadrovskih radnika, te se na temelju tih podataka konstruira regresijska jednadžba koja opisuje tu ovisnost, te izračunava se koeficijent korelacije koji pokazuje bliskost veza između čimbenika i rezultata;

2. Ostale ekonomsko-matematičke metode;

3. Metoda usporedbe po analogiji s vodećim poduzećima u industriji;

4. Ekspertna metoda t.j. na temelju mišljenja visoko iskusnih stručnjaka;

5. Metoda izravnog brojanja. Uključuje određivanje broja stručnjaka i zaposlenika na temelju izračuna potrebnih troškova rada za provedbu periodične funkcije upravljanja osobljem i provedbu upravljačke funkcije otklanjanja ometajućih odstupanja;

6. Izračun broja djelatnika kadrovske službe kroz troškove rada za obavljanje rukovodećih poslova, odnosno kroz intenzitet rada. U ovom slučaju koristi se formula:

gdje je H broj

T je ukupni intenzitet rada svih poslova obavljenih godišnje u odjelu ljudskih resursa, osoba/sat.

K - koeficijent koji uzima u obzir vrijeme utrošeno na obavljanje poslova koji nisu predviđeni tehničkim specifikacijama (K = 1,15)

F p - korisni fond radnog vremena jednog zaposlenika godišnje, sati.

7. Metoda izračuna temeljena na standardima usluge. Ovdje se broj kadrovskih radnika određuje na temelju broja proizvodnih radnika prema utvrđenom standardu.

2) Svrha uredske podrške je organizacija rada s dokumentima koji se dostavljaju CPS-u. Uredski poslovi čine cijeli ciklus obrade i kretanja dokumenata od trenutka kada ih kreiraju djelatnici HR-a do završetka izvršenja i prijenosa u druge odjele.

Glavne funkcije uredske podrške su:

1. pravovremenu obradu ulazne i proslijeđene dokumentacije;

2. donošenje dokumentacije nadležnim djelatnicima CPS-a na izvršenje;

3. tiskanje, evidentiranje, knjigovodstvo i pohranjivanje dokumenata za osoblje;

4. formiranje predmeta prema nomenklaturi odobrenoj za ovu organizaciju;

5. kopiranje i umnožavanje dokumenata o kadrovskim poslovima;

6. nadzor nad izvršenjem isprava;

7. prijenos dokumentacije o vertikalnim i horizontalnim spojevima.

U PMS-u kruže sljedeće vrste dokumenata:

1. planiran;

2. primarno računovodstvo;

3. izvještajno-statistički;

4. socijalno osiguranje;

5. organizacijski i administrativni.

Kadrovska služba dužna je voditi sljedeće dokumente: osobne dosjee zaposlenika, uključujući osobne listove, upitnike, autobiografije, kopije dokumenata o obrazovanju, karakteristike, osobne karte, potvrde o zaposlenju, mirovinske dosjee.

3) Informacijska potpora sustava upravljanja je skup implementiranih odluka o obujmu, smještaju i oblicima organizacije informacija koje kruže u sustavu upravljanja tijekom njegova rada. Informacijska podrška uključuje operativne, regulatorne i referentne informacijske, tehničke i ekonomske informacijske i dokumentacijske sustave.

Za kvalitetu informacija vrijede sljedeći zahtjevi:

ʹ Složenost;

ʹ Učinkovitost;

ʹ Sustavnost;

b Pouzdanost.

Informacijska podrška kadrovske službe dijeli se na: izvanstrojnu (uglavnom dokumentacija) i unutarstrojnu (nizovi podataka u memoriji računala).

4) Kompleks tehničkih sredstava sustava upravljanja je skup tehničkih sredstava za prikupljanje, evidentiranje, akumuliranje, prijenos, obradu, ispis i prezentiranje kadrovskih podataka, kao i uredska oprema.

Razlikuju se sljedeće vrste tehničkih uređaja:

1. sredstva prikupljanja i bilježenja informacija;

2. sredstva prijenosa informacija - teletype, telefon, fax komunikacijski sustavi, elektroničke mreže;

3. sredstva za pohranjivanje informacija - kartoteke, tvrdi diskovi računala, CD-i, flash memorije itd.;

4. alati za obradu informacija - računala, kalkulatori;

5. Sredstva za izlaz informacija - displeji, pisači, crtači.

5) Regulatorna i metodološka potpora sustava upravljanja je skup dokumenata i regulatornih referentnih materijala, utvrđenih normi, pravila, zahtjeva, karakteristika, metoda koje se koriste u rješavanju problema upravljanja osobljem i odobrenih od strane državnih tijela ili čelnika poduzeća.

Oni uključuju sljedeće skupine:

1. regulatorni i referentni dokumenti;

2. dokumenti organizacijske, upravne, metodološke prirode;

3. isprave tehničke, tehničko-ekonomske i ekonomske prirode.

6) Glavni zadaci pravne podrške krivično-pravosudnom sustavu:

1. pravno uređenje radnih odnosa unutar organizacije;

2. zaštita prava radnika iz radnog odnosa.

Pravna podrška za PMS uključuje:

1. poštivanje, izvršavanje i primjena važećeg zakonodavstva iz područja radnih odnosa;

2. izrada i donošenje lokalnih normativnih i nenormativnih akata;

3. pripremanje prijedloga izmjena radnih odnosa.

Kadrovska popunjenost CPS-a

Potreban kvantitativni i kvalitativni sastav zaposlenika za upravljanje osobljem.

Kvantitativni sastav sustava upravljanja određen je organizacijskim jedinicama i statutom organizacije. Prilikom izračuna potrebnog broja stalno zaposlenih HR-a uzimaju se u obzir sljedeći faktori:

ukupan broj zaposlenih u organizaciji;

specifični uvjeti i karakteristične značajke organizacije vezane uz opseg njezine djelatnosti;

socijalne karakteristike poduzeća;

složenost i složenost zadataka koje treba riješiti u upravljanju kadrovima;

tehnička podrška.

Razvijen je niz metoda za izračun broja menadžera, stručnjaka i zaposlenika:

Multivarijatna korelacijska analiza.

Ekonomsko-matematičke metode.

Metoda usporedbi. Na temelju analize sastava specijalističke radne snage izrađuju se projekti potreba za stručnjacima za manje razvijen sustav.

Stručna metoda omogućuje vam da dobijete ideju o potrebama za stručnjacima na temelju mišljenja skupine stručnjaka.

Metodom izravnog obračuna utvrđuje se broj stručnjaka i zaposlenika na temelju izračuna potrebnih troškova rada i troškova rada za provedbu funkcije upravljanja.

Metoda intenziteta rada najpristupačnija je zaposlenicima u HR-u. Složenost poslova upravljanja osobljem može se odrediti na sljedeće načine:

normativni;

korištenje fotografija radnog dana, mjerenje vremena;

računski i analitički;

stručnjak.

Metoda prema standardima usluga karakterizira broj zaposlenika organizacije koje opslužuje jedan zaposlenik službe za upravljanje osobljem.

Uredska podrška

uključuje rad s dokumentima koji kruže u sustavu upravljanja osobljem. Uredski poslovi čine cijeli ciklus obrade i kretanja dokumenata od trenutka kada ih kreiraju djelatnici HR-a do završetka izvršenja i prijenosa u druge odjele.

Uredske funkcije:

1. Pravovremena obrada ulazne i poslane dokumentacije.

Distribucija dokumentacije relevantnim zaposlenicima sustava upravljanja za njihovu provedbu.

Izrada dokumenata (kompjutersko kucanje) o kadrovskim pitanjima.

Registracija, računovodstvo i pohrana kadrovskih dokumenata.

Formiranje predmeta u skladu s nomenklaturom.

Kopiranje i umnožavanje dokumenata.

Kontrola izvršenja dokumenata.

Prijenos dokumentacije o vertikalnim i horizontalnim spojevima.

Ovisno o veličini organizacije, uredski poslovi mogu se obavljati centralizirano (ured, opći odjel) i decentralizirano (po jedinicama). U praksi se obično koristi mješoviti oblik.

PMS vodi sljedeću jedinstvenu dokumentaciju:

Planirano - plan zadataka o kadrovskim pitanjima, prijave za mlade stručnjake, planirani izračuni broja itd.

Primarni obračun rada i plaća.

Izvještajna i statistička dokumentacija - po broju, bilanci radnog vremena i dr.

Dokumentacija o socijalnom osiguranju - mirovine, naknade, beneficije itd.

Organizacijsko-administrativne - akti, dopisi, zadaci, izvješća, upitnici, obrazloženja, povelje i dr. _

Strateško upravljanje kadrovima u organizaciji

Upravljanje ljudima uvijek teži određenim ciljevima. Cilj je idealna mentalna slika rezultata neke aktivnosti.

Glavni cilj upravljanja osobljem je formiranje, razvoj i implementacija s najvećom učinkovitošću intelektualnih resursa organizacije, njezinog ljudskog kapitala. To podrazumijeva unapređenje rada svakog zaposlenika kako bi on optimalno povećao i iskoristio svoj radni i kreativni potencijal i time pridonio ostvarenju ciljeva poduzeća, kao i podržavanje aktivnosti ostalih zaposlenika u tom smjeru. Za postizanje ovog cilja provodi se niz lokalnih ciljeva i sredstava. Stablo ciljeva upravljanja osobljem uključuje niz razina.

Svrha upravljanja osobljem odražava željeno stanje upravljačkog sustava i mora ispunjavati niz zahtjeva:

biti opterećen, ali izvediv, ostvariv;

ne proturječe objektivnim zakonima razvoja prirode i društva;

biti dosljedan u pogledu rokova, sredstava i izvođača;

osigurati koncentraciju snaga i sredstava na najperspektivnijim područjima razvoja;

biti nedvosmisleno definiran i razumljiv izvođačima.

Svi ovi zahtjevi moraju se u potpunosti uzeti u obzir u procesu postavljanja ciljeva, tj. tijekom njihovog formiranja i proizvodnje. Postavljanje ciljeva treba provoditi definiranjem specifičnih parametara, posebice predmeta ostvarenja cilja, mjerne jedinice, količine (kvalitete) i vremena.

Na razini poduzeća (organizacije) određuju se proizvodni, komercijalni, gospodarski, znanstveni, tehnički i društveni ciljevi.

Proizvodni i komercijalni ciljevi određeni su proizvodnjom i prodajom proizvoda (usluga) potrebnih društvu.

Ekonomski ciljevi u tržišnoj ekonomiji povezani su s ostvarivanjem dobiti iz rezultata gospodarske aktivnosti.

Znanstveni i tehnički ciljevi zahtijevaju uvođenje znanstvenih i tehnoloških dostignuća u proizvodnju i osiguranje određene razine kvalitete proizvoda, tj. barem usklađenost s utvrđenim standardima.

Društveni ciljevi– to su ciljevi vezani uz upravljanje kadrovima. Ovi se ciljevi mogu podijeliti u četiri skupine, od kojih svaka uključuje podciljeve.

Upravljanje prema ciljevima poboljšava radnu motivaciju, potiče međusobno razumijevanje između rukovoditelja i podređenih te povećava operativnu učinkovitost. Međutim, suočava se s određenim problemima. Osobito je kadrovska politika osmišljena kako bi se osigurala ravnoteža između gospodarskih i društvenih ciljeva organizacije. Ekonomski ciljevi organizacije zahtijevaju maksimiziranje profita i minimiziranje troškova. Međutim, postizanje ovih ciljeva nemoguće je bez rješavanja društvenih problema, tj. uzimajući u obzir potrebe, interese i zahtjeve zaposlenika prema poduzeću (organizaciji), koji su povezani s određenim troškovima.

Najvažniji zadaci sustava upravljanja osoblje su:

Pomaganje tvrtki u postizanju ciljeva;

Učinkovito korištenje vještina i sposobnosti osoblja;

Osigurati tvrtku kvalificiranim i motiviranim zaposlenicima;

Povećanje razine zadovoljstva poslom za sve kategorije osoblja;

Poboljšanje sustava motivacije osoblja;

Održavanje povoljne moralne klime;

Razvoj i održavanje na visokoj razini sustava usavršavanja i stručnog obrazovanja kadrova;

Upravljanje unutarorganizacijskim kretanjem osoblja na obostranu korist radnika i uprave, društva;

Planiranje karijere - napredovanje;

Poboljšanje metoda za ocjenu učinka osoblja i certificiranje menadžmenta i proizvodnog osoblja, komuniciranje menadžmenta osoblja sa svim zaposlenicima;

Osiguravanje visokog životnog standarda koji rad u ovoj tvrtki čini poželjnim.

Upravljanje osobljem ima dva pravca: strateški i taktički. U sklopu prvog osmišljen je kako bi pomogao osigurati uvjete za konkurentnost i dugoročni razvoj organizacije na temelju uređenja odnosa između organizacije i zaposlenika u okviru poslovne strategije. U okviru druge provode se tekući kadrovski poslovi: stanje i planiranje kadrovskih potreba; razvoj rasporeda osoblja; procjena i odabir osoblja; planiranje nadolazećih kretanja osoblja, otpuštanja; usavršavanje, prekvalifikacija itd.