الكفاءة الاقتصادية. حساب الأثر الاقتصادي للتدابير المقترحة كوسيلة لتحديد فعالية الاستثمارات فعالية تنفيذ التدابير كيفية حساب

ينبغي اعتبار الكفاءة الاقتصادية فئة من فئات إعادة الإنتاج الاجتماعي، والتي يمكن وينبغي دراستها فيما يتعلق بعملية إعادة الإنتاج ككل، ومراحلها الفردية، والقطاعات والمناطق الاقتصادية، والجمعيات والهياكل الاقتصادية الأخرى.

وتتجلى الكفاءة الاقتصادية من خلال مقارنة النتيجة (الأثر) مع التكاليف الحالية التي سببتها أو الموارد الاقتصادية المستخدمة.

الهدف من زيادة الكفاءة في اقتصاد السوق هو: من موقف ومصالح المجتمع - الرضا الكامل للاحتياجات المادية والاجتماعية للمجتمع؛ من وجهة نظر مصالح الكيانات التجارية - الحصول على الربح اللازم، وعلى المدى الطويل - الحد الأقصى للربح؛ من الناحية الاجتماعية - ضمان مستوى لائق من الأجور للعمال بما يتناسب مع حجم تكاليف العمالة ومستوى إنتاجيتها.

أهم مبادئ المحاسبة الاقتصادية هي استرداد التكاليف والكفاءة والربحية والحفاظ على مكانة الفرد في السوق وتعزيزها وضمان القدرة التنافسية للمنتجات والمؤسسة ككل.

المعيار هو مؤشر مستهدف يمكن من خلاله الحكم على تحقيق مستوى معين من الكفاءة. بالنسبة لأي مؤسسة، فإن معيار الكفاءة الاقتصادية هو الزيادة في كل ما هو ذو قيمة لها في الحاضر أو ​​​​في المستقبل، أي زيادة في الثروة. يتوافق معيار زيادة الثروة مع العديد من المؤشرات التي يمكن تمثيلها من خلال تطابق نتيجة (التأثير) وتكاليف (تكاليف) النشاط الاقتصادي.

يعتمد هذا النهج المنهجي لقياس وتقييم الكفاءة الاقتصادية على الموقف النظري القائل بأن الاقتصاد الوطني للبلاد، حتى في ظروف السوق، يمثل نظامًا اقتصاديًا واحدًا، وهو، من حيث المبدأ، وحدة المصالح العامة والجماعية والشخصية. يتم الحفاظ على التوازن بينهما بشكل رئيسي من خلال عمل الآلية الاقتصادية للسوق الموضوعية، وكذلك من خلال آلية تنظيم الدولة.

لتقييم وقياس كفاءة المؤسسة، يتم استخدام الفئات والمفاهيم المقبولة عمومًا: المدخرات والتأثير الاقتصادي والكفاءة الاقتصادية.

الكفاءة هي نسبة الأداء النهائي العام للإدارة، وهو الفرق الرئيسي بين هذه النسبة والفئات الأخرى - إنتاجية العمل، وإنتاجية رأس المال وغيرها التي تميز الفعالية الخاصة نسبيًا لاستخدام الأنواع الفردية من الموارد.

1. حساب متوسط ​​​​حجم التداول قبل تنفيذ الأنشطة المطورة بالروبل.

طس = Вн365، (1.1)

حيث Вpr هي إيرادات المؤسسات للعام الماضي بألف روبل؛

  • 365 - عدد الأيام المحاسبية.
  • 2. حساب حجم الأعمال الإضافي للمؤسسة نتيجة لتنفيذ التدابير في إطار تحسين أنشطة التسويق والإعلان، فرك.

Td = (ح*ه*د)/100، (1.2)

حيث Tc هو متوسط ​​حجم التداول اليومي قبل فترة الحدث، روبل/يوم؛

هـ - الزيادة النسبية في متوسط ​​حجم التداول اليومي خلال فترة الأحداث، %؛

د- عدد أيام المحاسبة عن حجم التداول خلال فترة تنفيذ الأنشطة المطورة.

3. حساب الكفاءة الاقتصادية من تنفيذ الأحداث:

E = ((Td*Nt)100) - (Zm+Zr)، (1.3)

حيث Нт - العلامات التجارية على البضائع،٪.

4. حساب ربحية الأنشطة: (1.4)

ف = (PZp)*100،

حيث P هو الربح المستلم من تنفيذ الأنشطة، روبل؛

الراتب - نفقات تنفيذ الأنشطة، فرك.

5. حساب فترة الاسترداد للإجراءات المقترحة:

Sk = ZpP، (1.5)

حيث Zp - نفقات تنفيذ الأنشطة، روبل؛

ف - الربح المحصل من تنفيذ الأنشطة فرك.

لقياس الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة، يتم استخدام المؤشرات الخاصة والعامة. تشير المؤشرات الخاصة إلى كفاءة استخدام مورد فردي وفعالية كل منتج محدد، بينما تعطي المؤشرات العامة فكرة عن فعالية جميع الموارد أو المنتجات، وكذلك فعالية المؤسسة ككل.

الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة تعني فعاليتها وتتميز بنسبة النتائج إلى التكاليف. يتم قياس النتائج والتكاليف من حيث المادية والعمالة والتكلفة. تتجلى النتيجة في أشكال مختلفة: إنشاء نموذج منتج تنافسي، والإيرادات من بيع حجم الإنتاج المتزايد، وعدد المنتجات الجديدة. التجسيد الطبيعي للنتيجة لا يمكن مقارنته بالتكلفة. يجب عرض كل من التكاليف والنتائج من الناحية النقدية لمقارنتها.

يعد حساب الكفاءة الاقتصادية للتدابير شرطًا مهمًا لتطوير خطط علمية للتطوير الفني وزيادة كفاءة الإنتاج.

نظرًا لأن MBDOU "روضة الأطفال رقم 64" هي منظمة غير ربحية، أي أنها لا تسعى إلى تحقيق هدف الربح، فمن الصعب جدًا تقييم الكفاءة الاقتصادية لهذا الحدث أو ذاك. ومع ذلك، في ظروف التمويل الشحيح والتوزيع الصارم لأموال الميزانية، حتى المدخرات الطفيفة يمكن أن تؤدي إلى زيادة تكاليف بنود الميزانية الأكثر أهمية.

عند تقييم الكفاءة الاقتصادية للأنشطة والبرامج الفردية، يتم تحديد تأثير هذا البرنامج على أداء العاملين والروضة ككل.

علاوة على ذلك، فإن الأثر الاقتصادي لأي مشروع يتم تحديده من خلال نسبة التكاليف المالية إلى النتائج. يمكن حساب الكفاءة الاقتصادية باستخدام الصيغة:

وكأحد الاتجاهات لحساب التأثير الاقتصادي للتدابير المقترحة، يمكن للمرء أن يسلط الضوء على التأثير من خلال خفض معدل دوران العمالة وتحقيق استقرار القوى العاملة.

ومن المخطط أيضًا الحصول على فائدة اقتصادية من تقديم الخدمات التعليمية المدفوعة في رياض الأطفال لتصحيح تطور النطق.

ومن المتوقع أن يتحقق أكبر دخل من الأحداث المخطط لها من مشاركة رياض الأطفال وأعضاء هيئة التدريس في المسابقات كجزء من تنفيذ المشروع الوطني ذي الأولوية "التعليم".

تكاليف استبدال العمال (انخفاض إنتاجية الموظف وأعضاء الفريق، وتكاليف تصحيح أخطاء الوافد الجديد، وما إلى ذلك) هي: للمتخصصين - ما يصل إلى 100٪ من راتبهم السنوي، لموظفي الدعم - ما يصل إلى 30٪.

يتم تلخيص القيم المتوقعة لمؤشرات التأثير الاقتصادي لتنفيذ التدابير المقترحة في مجالات الحساب الرئيسية في الجدول. 9.

الجدول 9. الإيرادات من الأحداث المقترحة في عام 2014

الاتجاه لحساب الأثر الاقتصادي

مقدار الدخل سنويا، ألف روبل.

التأثير بسبب انخفاض معدل دوران القوى العاملة واستقرارها

أثر التدريب والتدريب المتقدم للموظفين على زيادة إنتاجية العمل من خلال تقليل وقت العمل الضائع

المشاركة في مسابقة ما قبل المدرسة

المشاركة في مسابقة المعلم

تقديم خدمات تعليمية مدفوعة الأجر لتصحيح تطور النطق

ستكون التكلفة التقديرية لتنفيذ الأنشطة المقترحة كما هو موضح في الجدول. 10:

الجدول 10. التكاليف الرئيسية لتنفيذ الأنشطة المقترحة في عام 2014

البند التكلفة

مقدار النفقات سنويا، ألف روبل.

1. تكاليف لمرة واحدة لتطوير وتنفيذ التدابير المقترحة

2. تكاليف التشغيل

2.1. تكاليف دفع أجور المعلمين لتقديم خدمات تعليمية مدفوعة الأجر.

2.2. تكاليف استخدام تقنيات الإنترنت وإنشاء المواقع الإلكترونية

2.3. تكاليف تشتيت المعلمين للتدريب (السفر وتكلفة التدريب)

2.4. تكاليف التشغيل الأخرى

إذن فإن الكفاءة الاقتصادية للقيام بالأنشطة حسب الصيغة ستكون:

(3.3)

وبناء على نتائج الحساب يمكننا أن نستنتج: بما أن مؤشر الكفاءة هو 2.465، فإن تنفيذ الأحداث مربح ومناسب.

يتطلب تقييم فعالية التدابير المتخذة لتحسين نظام إدارة شؤون الموظفين تحديد ليس فقط العواقب الاقتصادية، ولكن أيضًا الاجتماعية المترتبة على تنفيذها، خاصة في سياق منظمة غير ربحية.

تتجلى الفعالية الاجتماعية للأنشطة في إمكانية تحقيق تغييرات إيجابية، وكذلك تجنب التغييرات السلبية من وجهة نظر اجتماعية في رياض الأطفال.

وتشمل التغييرات الإيجابية ما يلي:

    تطوير الموظفين؛

    إتقان أدوات تكنولوجيا المعلومات والاتصالات؛

    خلق مناخ أخلاقي ونفسي ملائم؛

    تنظيم الخدمات التعليمية الإضافية المدفوعة؛

    مشاركة الروضة في المسابقات المختلفة .

ومن بين الجوانب السلبية التي تم منعها، على سبيل المثال، الضرر الذي يلحق بالفرد (الحمل الزائد والفكري والجسدي، والمواقف العصيبة، وما إلى ذلك).

النتائج الاجتماعية الرئيسية لتحسين نظام إدارة شؤون الموظفين في رياض الأطفال من خلال تنفيذ الأنشطة المقترحة موضحة في الجدول. 11 (ص 83).

الجدول 11. النتائج الاجتماعية الرئيسية للأنشطة المقترحة

المجال الوظيفي

النتائج الاجتماعية

المؤشرات

توظيف ومحاسبة الموظفين

التأكد من استخدام الموظفين وفقًا للمصالح والقدرات والإمكانات الفردية

زيادة نسبة الموظفين الراضين عن محتوى وطريقة العمل

انخفاض معدل دوران الموظفين في

اتصالات مع توقعات لم تتحقق

تطوير الموظفين

توفير الظروف اللازمة للتكيف الشامل للموظفين مع ظروف العمل في المنظمة

تحقيق وتطوير القدرات الفردية للموظفين

زيادة نسبة العاملين الذين يقومون بتحسين مهاراتهم

زيادة نسبة الموظفين الذين أعربوا عن رضاهم عن فرص التقدم الشخصي

انخفاض معدل الدوران بسبب عدم الرضا عن فرص التطوير

تحفيز الموظفين

توفير فرص التطوير الشخصي للموظفين

تكوين شعور بمشاركة الموظف في المنظمة

زيادة نسبة الموظفين الذين أبدوا رضاهم عن أساليب الحوافز التي تستخدمها إدارة المنظمة

تمثل نتائج الأنشطة المقترحة جذبًا ملموسًا للدخل إلى ميزانية رياض الأطفال. وبالتالي، بفضل العمل المثمر والإبداعي لموظفي المؤسسة، يمكنك كسب ما يصل إلى 272 ألف روبل، والتي يمكن استخدامها لتعزيز القاعدة المادية والتقنية للعملية التعليمية وتحفيز الموظفين.

من أجل زيادة كفاءة نظام الإدارة في مبدو "الروضة رقم 64" تم اقتراح الأنشطة التالية:

ستساهم الأنشطة المقترحة لتحسين المؤهلات المهنية للمعلمين في:

    تمثيل خبرة العمل على المستوى الاتحادي والإقليمي والبلدي.

    نشر مواد الأنشطة التربوية في الدوريات وعرضها على موقع الروضة.

    التحدث في فعاليات التدريس بالمدينة؛

    إقامة أيام مفتوحة لمعلمات رياض الأطفال الأخرى؛

    المشاركة في المسابقات والفعاليات على المستوى البلدي والإقليمي والاتحادي.

    تنظيم الخدمات التعليمية الإضافية المدفوعة.

ومن الضروري أيضًا ملاحظة أهمية التدابير المطورة لزيادة تحفيز الموظفين. وفقًا للتعديلات التي تم إدخالها على لوائح المدفوعات والبدلات الإضافية، يهتم كل موظف بنهج فردي إبداعي لتنفيذ توصيف وظائفه. يتم تحفيز الموظف عندما يحصل على التقدير من الموظفين الآخرين في المنظمة، بما في ذلك من المدير. لذلك، طُلب من المديرة في عملها استخدام أساليب التحفيز مثل: "العمل الممتع"، "الوظيفة العامة"، "وقت الفراغ" وغيرها. ستساعد الدورات التدريبية في خلق مناخ أخلاقي ونفسي مناسب في الفريق.

وتساعد التوصيات التي تم تطويرها على تحسين كفاءة نظام إدارة شؤون الموظفين، مما سيؤدي في النهاية إلى تحسين أداء الموظفين وجذب أموال إضافية إلى ميزانية المؤسسة.

خاتمة

بناءً على البحث الذي تم إجراؤه في الأطروحة، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية.

في سياق تطوير اقتصاد السوق في بلدنا، تصبح قضايا التطبيق العملي للأشكال الحديثة للإدارة، التي تجعل من الممكن زيادة الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية لأي مؤسسة ومنظمة، ذات أهمية خاصة. في نظام تدابير تنفيذ الإصلاح الاقتصادي، يتم إيلاء أهمية خاصة لرفع مستوى العمل مع الموظفين، ووضع هذا العمل على أساس علمي متين، واستخدام الخبرة المحلية والأجنبية المتراكمة.

يقضي المعلم ثلث حياته الواعية في رياض الأطفال، والظروف التي يتم فيها نشاطه العملي، وما هو الوضع النفسي العام في الفريق، وما هي العلاقات التجارية والشخصية، لها تأثير كبير على نتائج العمل الفعال .

أظهرت التجربة في رياض الأطفال أن رياض الأطفال، مثل العديد من المؤسسات الحديثة، لا تفضل فنانًا متخصصًا ضيقًا يعرف موضوعه من الداخل والخارج، بل معلمًا قادرًا على حل المشكلات متعددة التخصصات وتنظيم العلاقات الإنسانية. هذا هو التواصل النشط، الذي يمتلك مجموعة كاملة من الكفاءات الأساسية، وهو المعلم الذي سيشارك بشكل مباشر في الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة، وسيحقق دخلاً كبيرًا لميزانيتها. يمثل كل موظف شركته الخاصة، لذلك يجب على كل معلم أن يشارك في بناء عالم ما قبل المدرسة.

في الأطروحة، تم إجراء تحليل لنظام إدارة شؤون الموظفين في MBDOU "روضة الأطفال رقم 64"، والذي أظهر ما يلي.

نظام إدارة شؤون الموظفين في رياض الأطفال ليس فعالا بما فيه الكفاية، كما لوحظ الاتجاه التالي. بلغ إجمالي عدد موظفي المؤسسة في عام 2013 42 شخصًا، وهو أقل من القيمة المخططة بمقدار شخص واحد. من بين الموظفين، يشغل المتخصصون الحصة الأكبر، حيث تبلغ حصتهم 38٪. التالي من حيث الأهمية هو طاقم العمل – 36%. ويشكل الموظفون الإداريون ما نسبته 7% من إجمالي هيكل العاملين بالروضة.

وانخفضت نسبة دوران الموظفين المعينين وبلغت 0.073 نتيجة لانخفاض عدد الموظفين المعينين في عام 2013. كما لوحظ انخفاض في قيمة معامل الاستنزاف البالغ 0.05 نتيجة لانخفاض عدد الموظفين الذين استقالوا. يرتبط هذا الاتجاه في المقام الأول بحقيقة أن الشباب غير مهتمين بالعمل بأجور منخفضة، وأن الأشخاص في سن التقاعد لديهم شعور بالوطنية والمسؤولية تجاه الدولة: "إذا لم يكن نحن، فمن؟" لا تتوقف، ولكن الاستمرار في العمل، ببساطة الوفاء بواجباتهم. ولذلك، انخفض أيضًا معدل دوران الموظفين خلال الفترة المشمولة بالتقرير وبلغ 0.049.

توظف الروضة 23 موظفة حاصلة على تعليم ثانوي متخصص و6 موظفات فقط حاصلات على تعليم عالي.

عند النظر في الحد الأدنى للعمر، تم الكشف عن النتائج التالية: يحتل المتقاعدون المركز الرائد - 30.9٪، والشباب دون سن 30 عاما - 4.8٪ فقط. تكون تجربة العمل أكبر في المقابل بالنسبة للموظفين الذين عملوا في رياض الأطفال لأكثر من 10 سنوات (25 شخصًا) و5 موظفين فقط لم يعملوا لمدة 5 سنوات أخرى. ستؤدي الشيخوخة إلى "إرهاق" فئة من الموظفين مثل أعضاء هيئة التدريس.

الرضا الوظيفي للموظفين منخفض - 45٪، ولكن في الوقت نفسه، يرغب 55٪ من المشاركين في مواصلة العمل في رياض الأطفال. ويعود هذا الاتجاه إلى أن العديد من الموظفين (80%) غير راضين عن رواتبهم. إذا كانت هناك الحوافز اللازمة، سواء كانت مادية (مكافأة العام، مكافآت لإكمال مهام معينة) وغير مادية (زيادة الدافع)، فإن العديد من موظفي المؤسسة يوافقون على مواصلة العمل في هذه المنظمة.

من أجل القضاء على أوجه القصور التي تم تحديدها، تم وضع تدابير لتحسين كفاءة نظام إدارة مبدو "روضة الأطفال رقم 64":

    تحسين مؤهلات الموظفين.

    إنشاء المحفظة؛

    إنشاء مجلة "ملاحظات حول معايير الدولة"؛

    التدريب في مجال تكنولوجيا المعلومات والاتصالات (ICT).

    تطوير نظام التحفيز من أجل مناخ أخلاقي ونفسي مناسب.

    وضع اللمسات الأخيرة على اللوائح المتعلقة بالمدفوعات والبدلات الإضافية لموظفي MBDOU "روضة الأطفال رقم 64"؛

    تنفيذ مدير أساليب التحفيز المقترحة؛

    تطبيق التدريبات في العمل مع الفرق.

وأظهر التحليل أنه نتيجة لهذه الأنشطة يتم ملاحظة الكفاءة الاقتصادية.

    إن تحسين المؤهلات المهنية للموظفين له تأثير إيجابي على الموظفين أنفسهم. ومن خلال تحسين مؤهلاتهم واكتساب مهارات ومعارف جديدة، يصبحون أكثر قدرة على المنافسة في سوق العمل، مما يسمح لهم بالوصول إلى مستوى أعلى من التنمية، ومشاركة رياض الأطفال والمعلمين في المسابقات في إطار المشروع الوطني "التعليم".

سيؤدي تنفيذ مثل هذه الأحداث إلى جذب ما يصل إلى 250 ألف روبل لميزانية المؤسسة.

    بوجود أخصائي، مثل معالج النطق، طُلب من روضة الأطفال تنظيم خدمات تعليمية إضافية مدفوعة الأجر لتصحيح تطور الكلام. تشكل الأموال المستلمة على شكل مدفوعات مقابل الخدمات المقدمة دخل روضة الأطفال.

سيكون الدخل من تقديم الخدمة 22 ألف روبل.

يمكن استخدام الأموال لتطوير القاعدة المادية والتقنية وتحفيز الفريق بأكمله.

ولكن ليس المال فقط هو الذي يمكن أن يكون حافزًا للفريق للمشاركة في مثل هذه الأحداث.

كما ساهمت التدابير الرامية إلى زيادة تحفيز الموظفين في الوعي بأهمية التغييرات في رياض الأطفال. إن إجراء التدريبات، وتقديم أساليب جديدة لتحفيز المدير للمؤسسة، وإدخال إضافات على اللائحة المتعلقة بالمدفوعات والبدلات الإضافية، حفز الموظفين على ضمان مناخ أخلاقي ونفسي في الفريق.

وكيف أن أقوى الوسائل المحفزة لسلوك العمل لدى الإنسان هو الاهتمام بالعمل. كلما زادت المعرفة لدى الشخص، كلما ارتفعت مؤهلاته، كلما زاد سعيه إلى عمل مثير للاهتمام. سيأتي الرضا من محتوى العمل وسير العمل به وليس فقط الدفع مقابل العمل. في العمل المثير للاهتمام يكشف الإنسان عن قدراته ويدرك إمكاناته النفسية.

قائمة المصادر والأدب المستخدم

    قانون الاتحاد الروسي "بشأن التعليم" بتاريخ 10 يوليو 1992 رقم 3266-1 بصيغته المعدلة. من 08.11.2010

    الخصائص التأهيلية لوظائف العاملين في مجال التعليم (قسم دليل المؤهلات الموحد لوظائف مديري المتخصصين والموظفين) - مجموعة من الأفعال القانونية المعيارية مع التعليقات، أد. ف.ن. بونكراتوفا، ز.ب. أوسيبتسوفا. – م: دار نشر ميسيس، 2009. ص94.

    مرسوم حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 5 يوليو 2001 رقم 505 "بشأن الموافقة على قواعد تقديم الخدمات التعليمية المدفوعة"

    مرسوم حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 12 سبتمبر 2008 رقم 666، موسكو "بشأن الموافقة على اللائحة التنفيذية النموذجية لمؤسسة تعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة"

    قانون العمل في الاتحاد الروسي. م: جروس ميديا، روسبوخ، 2010. 192 ص.

    ميثاق مبدو "الروضة رقم 64" (طبعة جديدة)

    جدول التوظيف لمدرسة MBDOU "الروضة رقم 64"

    أرخيبوفا ن. الإدارة التنظيمية: كتاب مدرسي. دليل للجامعات / N.I. أرخيبوفا، ف.ف. كلباء، س.أ. كوسياتشينكو. م: RSUH، 2007. 733 ص.

    أسول أ.ن. تنظيم نشاط ريادة الأعمال - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2005. -119 ص.

    بازاروفا تي يو. إدارة شؤون الموظفين. الطبعة الثامنة، الصورة النمطية. م: الأكاديمية، 2010. – 224 ص.

    Bishop S., Taylor D. التدريب على التغييرات في المنظمات. – سانت بطرسبورغ: بيتر، 2002. – 384 ص.

    بوفيكين ف. إدارة جديدة. إدارة المؤسسات بأعلى المعايير. م: الاقتصاد، 2010. 352 ص.

    فيخانسكي أو إس. الإدارة / نظام التشغيل فيخانسكي، أ. نوموف. الطبعة الخامسة. م: خبير اقتصادي، 2007. 527 ص.

    جينكين بي إم. اقتصاديات وعلم اجتماع العمل / ب.م. جينكين. – سانت بطرسبرغ: بيتر، 2005. – 344 ص: عد.

    غونشاروف ف. أهم المفاهيم والمفاهيم في الإدارة الحديثة / ف.ف. غونشاروف. - م: ديلو، 2005. - 216 ص: مريض.

    جروف إي إس. إدارة فعالة للغاية / ترجمة. من الانجليزية ج.ف. سوبوليفا - م: فيلين، 2004. - 562 ص: الرسوم البيانية.

    دافيدوفا إل. الاقتصاد وإدارة المشاريع / L.A. دافيدوفا ، ف.ك. فالتسمان. م: المالية والإحصاء، 2009. 429 ص.

    إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين. – الطبعة الثانية. – ن. نوفغورود: نيمب، 2009.

    جورافليف بي في. نظرية إدارة النظام: كتاب مدرسي / ب.ف. جورافليف، ر.س. سيديجوف، ف.ج. يانشيفسكي. م: الامتحان 2006. 512 ص.

    Zavalsky P.N.، Silantiev A.Yu. نماذج الإدارة الحديثة // الإدارة في روسيا والخارج. - رقم 4. – 2006. – ص. 114

    زايتسيف ن. الاقتصاد والتنظيم وإدارة المشاريع: كتاب مدرسي. مخصص. الطبعة الثانية، إضافة. م: إنفرا-م، 2007. 455 ص.

    كابوشكين إن. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي./ N.I. كابوشكين. – م: الاقتصاد، 2004. – 345 ص: مريض.

    كيبانوف أ.يا. إدارة شؤون الموظفين التنظيمية: ورشة عمل: كتاب مدرسي. / و انا. كيبانوف. الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية م: إنفرا-م، 2008. 365 ص.

    كوميساروفا ت. إدارة الموارد البشرية: كتاب مدرسي. / ت.أ. كوميساروفا. – م: منظور، 2005. – 363 ص: مريض.

    ماجورا إم. إدارة تحفيز الموظفين // إدارة شؤون الموظفين. - رقم 17. – 2004. – ص. 115

    ماكسيمتسوف م. الإدارة: كتاب مدرسي. الطبعة الثانية. إعادة صياغتها م.: الوحدة-دانا، 2010. – 167 ص.

    الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات / د. فاتشوجوف، تي.إي. بيرزكينا، NA. كيسلياكوفا وآخرون؛ تم التعديل بواسطة د.د. فاتشوجوفا. م: الثانوية العامة، 2008. – 399 ص.

    الدافع والمكافأة. أدوات. تقنيات. ممارسة./E. فيتلوجسكيخ / موسكو 2007

    مياسويدوفا تي جي. هل الدافع للتعلم المستمر ضروري في الإنتاج الحديث؟ // الإدارة في روسيا والخارج. - رقم 4. – 2006. – ص. 138

    Odegov Yu.G.، Nikonov T.V. كفاءة نظام إدارة شؤون الموظفين (الجانب الاجتماعي والاقتصادي). / يو.جي. أوديجوف، تي.في. نيكونوف. – م: امتحان 2004. – 312 ص: رسم بياني.

    أساسيات الإدارة / إد. د. فاتشوجوفا، تي.إي. بيريزينا - م: المدرسة العليا 2006. - ص. 89-90

    أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي / إد. إ.ب. ميخاليفا – تولا: جامعة ولاية تولا، 2005. – ص 33.

    أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي / إد. إ.ب. ميخاليفا - تولا: جامعة ولاية تولا، 2005. - 215 ص: مريض.

    الإدارة العملية. أساليب وأساليب القيادة / إد. ن.يا. ساتسكوفا – م.: ستوكر، 2005. – 356 ص.

    بريكن بي.في. التحليل الاقتصادي للمؤسسة: كتاب مدرسي - م.: UNITI-DANA، 2007. - 347 صفحة: رسم بياني.

    بوجاتشيف ف.ب. إدارة شؤون الموظفين في كتاب مدرسي للمنظمة. م: آسبكت برس، 2008. – 376 صفحة: مريض.

    روديونوفا إن.في. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. / ن.ف. روديونوفا. – م: منظور، 2004. – 298 ص: مريض.

    سافيتسكايا جي في. تحليل الأنشطة الاقتصادية للمؤسسات. / ج.ف. سافيتسكايا. – م: منظور، 2007. – 344 ص: الرسوم البيانية.

    سيمون ج.أ.، سميثبرج د.و.، طومسون دبليو.أ. الإدارة في المنظمات. / ج.أ. سيمون، دي دبليو، سميثبرج. – م: منظور، 2004. – 324 ص: مريض.

    رقص S.Yu. التعلم عن بعد: المشاكل والآفاق // جودة التعليم قبل المدرسي: المشاكل والآفاق: مجموعة من المقالات العلمية المبنية على مواد المؤتمر العلمي العملي / إد. ن.ف. ميكلييفا. م: ملغي، 2006.

    تكنولوجيا إدارة شؤون الموظفين / إد. IV. ميشوروفا - م: المالية والإحصاء، 2005. - 384 ص: مريض.

    تيموفيف أ.ف. تنظيم الميزانية وأجور موظفي الشركة // الإدارة في روسيا والخارج. - رقم 2. – 2005. – ص. 101

    ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. – م: ديلو، 2008. – 451 ص.

    تروبوتشكينا م. إدارة تكاليف المؤسسة: كتاب مدرسي. مخصص. م: إنفرا-م، 2007. 218 ص.

    إدارة شؤون الموظفين / إد. تي يو. بازاروفا، ب.ل. إريمينا - م: UNITY-DANA، 2005. - 375 ص: مريض.

    فاتخوتدينوف ر. تطوير الحل الإداري. / ر.أ. فاتخوتدينوف. – م: منظور، 2005. – 256 ص: مريض.

    شيبونوف ف. أساسيات الأنشطة الإدارية: إدارة شؤون الموظفين./ V.G. شيبونوف. – م: إنفرا-م، 2004. – 344 ص: مريض.

    تسيبكين يو.أ. إدارة شؤون الموظفين. / يو.أ. تسيبكين. – م: منظور، 2005. – 289 ص: مريض.

    Drucker P. موسوعة الإدارة: Trans. من الانجليزية م: ويليامز، 2009. – 432 ص.

    كتاب مرجعي للقاموس للعاملين في خدمة الأفراد / إد. تي إم. رومانوفا. – م: ديلو، 2004. – 456 ص: مريض.

    القاموس التوضيحي للإدارة / إد. س.ن. بتروفا. – م: الامتحان 2005. – 389 ص.

    إدارة المنظمة: القاموس الموسوعي / إد. اي جي. بورشنيفا ، أ.يا. كيبانوفا، ف.ن. جونينا. م: إنفرا-م، 2001.X، 822 ص.

1 القاموس التوضيحي للإدارة / إد. س.ن. بتروفا. – م: الامتحان 2005. – 389 ص.

2 أسول أ.ن. تنظيم نشاط ريادة الأعمال - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2005. -119 ص.

3 بوفيكين ف. إدارة جديدة. إدارة المؤسسات بأعلى المعايير. م: الاقتصاد، 2010. 352 ص.

4 بازاروفا تي يو. إدارة شؤون الموظفين. الطبعة الثامنة، الصورة النمطية. م: الأكاديمية، 2010. - 224 ص.

5 أساسيات الإدارة / إد. د. فاتشوجوفا، تي.إي. بيريزينا – م: المدرسة العليا، 2006. – ص 89-90

6 ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. – م: ديلو، 2007. – 215 ص.

7 الإدارة: كتاب مدرسي للجامعات / د. فاتشوجوف، تي.إي. بيرزكينا، NA. كيسلياكوفا وآخرون؛ تم التعديل بواسطة د.د. فاتشوجوفا. م: الثانوية العامة، 2008. - 399 ص.

8 إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين. – م: منظور، 2005. – ص18.

9 الإدارة العملية. أساليب وأساليب القيادة / إد. ن.يا. ساتسكوفا – م.: ستوكر، 2005. – ص 80-82

10 كوميساروفا ت. إدارة الموارد البشرية: كتاب مدرسي. – م: منظور، 2005. – ص 67-68

11 ماكسيمتسوف م. الإدارة: كتاب مدرسي. الطبعة الثانية المنقحة. م.: الوحدة-دانا، 2010. – 167 ص.

12 روديونوفا ن.ف. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. – م: منظور، 2004. – ص 99 – 100

13 ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. / V. V. ترافين، V. A. Dyatlov. – م: ديلو، 2007. – 215 ص.

14 زايتسيفا أو.أ.، رادوجين أ.أ. أساسيات الإدارة. – م: المالية والإحصاء، 2005. – ص116.

15 أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي / إد. إ.ب. ميخاليفا – تولا: جامعة ولاية تولا، 2005. – ص33.

16 جينكين ب.م. اقتصاديات وعلم اجتماع العمل - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2005. - ص 167.

17 غونشاروف ف. أهم المفاهيم والمفاهيم في الإدارة الحديثة - م: ديلو، 2005. - ص172.

18 بريكن بي.في. التحليل الاقتصادي للمؤسسة: كتاب مدرسي - م: UNITI-DANA، 2005. - ص 123.

19 بوجاتشيف ف.ب. إدارة شؤون الموظفين في كتاب مدرسي للمنظمة. م.: آسبكت برس، 2008. – ص 95.

20 أوديجوف يو.جي.، تلفزيون نيكونوف. كفاءة نظام إدارة شؤون الموظفين (الجانب الاجتماعي والاقتصادي) - م: امتحان 2004. - ص182.

21 ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين - م: ديلو، 2007. - ص 91.

22 فاتخوتدينوف ر.أ. تطوير القرار الإداري - م: منظور، 2005. - ص77.

23 ميثاق روضة MDOU رقم 64 (طبعة جديدة). م.، 2010. 16 ص.

24 مرسوم حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 12 سبتمبر 2008 رقم 666، موسكو "بشأن الموافقة على اللائحة التنفيذية النموذجية بشأن مؤسسة تعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة"

25 دليل التأهيل الموحد لوظائف مديري المتخصصين والموظفين - مجموعة من الأفعال القانونية المعيارية مع التعليقات، أد. ف.ن. بونكراتوفا، ز.ب. أوسيبتسوفا. – م: دار نشر ميسيس، 2010. ص94.

26 قانون العمل في الاتحاد الروسي. م.: غروس ميديا، روسبوخ، 2010. المادة 16

27 بريكن بي.في. التحليل الاقتصادي للمؤسسة: كتاب مدرسي للجامعات. - م: الوحدة-دانا، 2007. – ص 83 – 84

28 دليل التأهيل الموحد لوظائف مديري المتخصصين والموظفين - مجموعة من الأفعال القانونية المعيارية مع التعليقات، أد. ف.ن. بونكراتوفا، ز.ب. أوسيبتسوفا. – م: دار نشر ميسيس، 2009. – ص45.

وستهدف الاتجاهات الرئيسية للأنشطة إلى تحفيز إنتاجية العمل ودوران الموظفين. يُقترح إدخال 7 تدابير:

1. تحسين نظام التوظيف والاختيار والتدريب.

2. التدريب الدوري للموظفين.

3. تزويد الموظفين بالنمو الوظيفي السريع.

4. تشكيل حزمة اجتماعية.

5. رفع الروح المؤسسية.

7. تقديم منهجية تقييم الموظفين "360 درجة".

دعونا نحدد تكاليف تنفيذ التدابير. لتنفيذ الإجراء الأول، من الضروري إضافة وحدة واحدة إلى جدول التوظيف في قسم الموارد البشرية، على التوالي، ستكون التكاليف الشهرية للأجور 25 ألف روبل. ولتنفيذ الإجراء الثاني، من الضروري تخصيص مبلغ شهري قدره 13 ألف روبل لتدريب الموظفين والتدريب المتقدم. ستكون تكاليف تنفيذ الحدث الثالث لتزويد الموظفين بالنمو الوظيفي السريع ضئيلة، بمبلغ 50 ألف روبل، وترتبط بشكل أساسي بإعادة إصدار الوثائق. ولتنفيذ الحدث الرابع، ستقوم المؤسسة بإنفاق مبلغ مقطوع لشراء شهادات لتوفير الأنشطة الترفيهية للموظفين والمدفوعات الشهرية تشمل دفع القسائم. لتنفيذ الحدث الخامس، يمكن للمؤسسة تخصيص 10 آلاف روبل شهريًا لفعاليات بناء الشركات والفرق. ندرج هنا نفقات مثل: طلب غرفة لاحتفال الشركات، والاتصال بوكالة خاصة لقضاء العطلات لطلب برنامج لأمسية الشركة، وكذلك أحداث بناء الفريق.

لتنفيذ الحدث الخامس، من الضروري تجهيز مكان لمنطقة الترفيه (الاستقبال)، الأمر الذي سيتطلب استثمارا لمرة واحدة قدره 120 ألف روبل. ويشمل ذلك شراء آلة صنع القهوة، وطاولة، وكراسي، وأطباق، وما إلى ذلك. كما أنه من الضروري عند تنفيذ الحدث مراعاة التكاليف الشهرية لزيادة راتب السكرتيرة بسبب زيادة المسؤوليات، وتكاليف الحفاظ على منطقة الاستقبال في حالة مناسبة، بما في ذلك احتياجات الأسرة، مثل شراء مجموعة ضرورية من المنتجات لاستراحات القهوة. وترد قائمة التكاليف الناجمة عن تنفيذ التدابير في الجدول 16.

الجدول 16

تكاليف تنفيذ التدابير ألف روبل.

دعونا نحسب التأثير الاقتصادي لتدابير التنفيذ. يتم تضمين البيانات الخاصة بحساب التأثير الاقتصادي لتدابير التنفيذ في الجدول 3.2. بناءً على طريقة تقييمات الخبراء، فإن النمو المتوقع في إيرادات المؤسسة من التدابير الرامية إلى تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين سيكون حوالي 2-5٪. مع الأخذ بعين الاعتبار توقعات حجم الإيرادات من مبيعات المنتجات لعام 2013، فإن حجم الإيرادات المتوقعة سيكون حوالي 2527915 ألف. فرك.


الجدول 17

بيانات لحساب الأثر الاقتصادي لتدابير التنفيذ

المؤشرات

قبل حدث 2012

بعد الحادث

يتغير
عضلات المعدة. معنى ٪ يزيد
الإيرادات من مبيعات المنتجات أو الخدمات أو حجم المبيعات (باستثناء ضريبة القيمة المضافة)، ألف روبل. 2454287 2527915 73628 102,99
تكلفة المنتجات والخدمات ألف روبل. 1669910 1696080 26170 103,91
التكاليف لكل فرك. مبيعات، شرطي. 0,86 0,86 - -
ربح الميزانية العمومية ألف روبل. 101040 113320 12280 112,15
صافي الربح ألف روبل. 58710 67990 9280 115,81
ربحية المنتج،٪ 15,08 16,28 1,2 107,96
العائد على المبيعات، ٪ 7,62 8,4 0,78 110,24

يتم تعريف التأثير الاقتصادي على أنه الفرق في الربح من مبيعات المنتجات قبل وبعد تنفيذ تدابير تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين، ويتم حسابه باستخدام الصيغة التالية:

التأثير الاقتصادي ألف روبل.

الربح من مبيعات المنتجات، على التوالي، بعد وقبل تنفيذ الحدث، ألف روبل.

ت =; ه =، حيث: (2)

ت- فترة استرداد التكاليف (الفترة الزمنية التي تسدد فيها التكاليف)؛

ل- النفقات الرأسمالية؛

ص- صافي الربح السنوي مع مراعاة الإهلاك؛

ه -عامل الكفاءة.

فترة الاسترداد ستكون: ت =سنة أي ما يقارب يومين !!!

وخلاصة القول، تجدر الإشارة إلى أنه ينبغي تعديل النتائج المالية لحدث معين في وقت اتخاذ القرار بتنفيذه. وينبغي حساب التأثير التراكمي في كل حالة محددة على حدة، مع الأخذ في الاعتبار حالة كل من البيئتين الداخلية والخارجية، حيث أن أي ظروف غير محسوبة يمكن أن تؤثر بشكل كبير على النتيجة النهائية.

خطة تنفيذ العمل

وبناء على نتائج الدراسة، تم تطوير تدابير لتحسين إدارة شؤون الموظفين والتوصية بتنفيذها.

وفقا للخطة، يجب أن يتم العمل على تنفيذ نظام إدارة شؤون الموظفين الجديد.

ويعرض الجدول 18 خطة تنفيذ الحدث وتوقيته والموظفين المسؤولين عنه.

الجدول 18

خطة تنفيذ المشروع

تكملة للجدول 18

3 تزويد الموظفين بالنمو الوظيفي السريع يوليو – سبتمبر 2014 مدير الموارد البشرية مدير الموارد البشرية
4 تشكيل الحزمة الاجتماعية. أغسطس 2014 نائب المدير المالي مخرج مخرج
5 رفع الروح المؤسسية. أغسطس 2014 مدير الموارد البشرية رئيس خدمة الموارد البشرية مدير الموارد البشرية
6 إنشاء وصيانة منطقة ترفيهية مايو – يوليو 2014 مدير الموارد البشرية رئيس خدمة الموارد البشرية مدير الموارد البشرية
7 تنفيذ منهجية تقييم الموظفين "360 درجة". مايو – يوليو 2014 مدير الموارد البشرية رئيس خدمة الموارد البشرية مدير الموارد البشرية

بعد تنفيذ هذه المجموعة من التدابير، ستزداد أرباح المنظمة، وستزداد إنتاجية العمل وستتحسن كفاءة إدارة المنظمة. وتشير كل هذه الحقائق إلى زيادة الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية للتدابير المقترحة.

خاتمة

في مجال الأعمال التجارية، من أجل تنظيم العمل الفعال، من المهم تشكيل فريق ليس فقط عن طريق توظيف متخصصين فرديين، ولكن عن طريق إنشاء مجموعات قادرة. في هذه الحالة، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار عددا من العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على فعالية المجموعة. المجموعة الأكثر فعالية هي تلك التي يتناسب حجمها مع مهامها، والتي تحتوي على أشخاص ذوي سمات شخصية متباينة، تساهم وجهات نظرهم في تحقيق الأهداف التنظيمية وخلق روح العمل الجماعي، حيث يوجد مستوى صحي من الصراع، والأداء الجيد في كل من أدوار الهدف والدعم، وحيث لا يهيمن أعضاء المجموعة ذوي المكانة العالية.

تعد جودة الإدارة في اقتصاد السوق أحد أهم العوامل في تطوير الشركات الصغيرة. وعلى المستوى الجزئي، لا تقتصر أزمة الإدارة على مجموعات الأعمال المتكاملة الأضخم على المستوى الوطني فحسب، بل إنها تتعلق أيضاً بأي كيان اقتصادي تقريباً. تتطلب الأعمال الصغيرة تقنيات إدارية متطورة. في الشركات الصغيرة، تلعب مشاكل الإدارة دورًا لا يقل أهمية عن قطاع الشركات، وغالبًا ما يكون أكثر أهمية، نظرًا لوجود منافسة أكثر حدة وهامش أقل بكثير من الاستدامة.

كشف تحليل نظام إدارة شؤون الموظفين في شركة Foodtovary OJSC عن المشاكل التالية في إدارة شؤون الموظفين:

- نقص في احتياطي الموظفين؛

– نموذج غامض وغير عادل للتعويضات والمكافآت لكل موظف وفقًا للوظيفة المنجزة، وحالة المنصب، والمسؤولية ضمن الكفاءات، والمساهمة في النتيجة الإجمالية؛

– تقييم متحيز يعتمد على نتائج الشهادة، ولا تؤخذ في الاعتبار مؤشرات الأداء الموضوعية (KPI).

بناءً على تحليل حالة نظام إدارة شؤون الموظفين في شركة Foodtovary OJSC التي تم إجراؤها في مشروع الدبلوم، تم اقتراح التدابير التالية لتحسينه:

1. تحسين نظام التوظيف والاختيار والتدريب.

2. التدريب الدوري للموظفين.

3. تزويد الموظفين بالنمو الوظيفي السريع.

4. تشكيل حزمة اجتماعية.

5. رفع الروح المؤسسية.

6. إنشاء وصيانة منطقة ترفيهية.

7. تنفيذ منهجية تقييم الموظفين "360 درجة".

تشمل التدابير الرامية إلى تحسين نظام التوظيف والاختيار والتدريب تكلفة البحث عن متخصصين مؤهلين تأهيلاً عاليًا وتوظيفهم في المؤسسة. يتضمن التدريب الدوري للموظفين تكلفة إبرام العقود مع المؤسسات التعليمية المختلفة للتدريب اللاحق لموظفي المؤسسة. ترتبط تكاليف التدابير الرامية إلى تزويد الموظفين بالنمو الوظيفي السريع بشكل أساسي بإعادة إصدار الوثائق. ستكون تكاليف إنشاء الحزمة الاجتماعية كبيرة جدًا، لأنها تتضمن عددًا كبيرًا من الخدمات مثل إصدار وثائق تأمين صحي إضافية وشراء اشتراكات في مراكز اللياقة البدنية. تشمل تكاليف الأحداث الرامية إلى تحسين معنويات الشركات نفقات مثل الاتصال بوكالة خاصة لقضاء العطلات وتنظيم أحداث بناء الفريق. يتضمن إنشاء منطقة ترفيهية وصيانتها أيضًا تكاليف كبيرة جدًا، مثل شراء الحد الأدنى من الأثاث لترتيب منطقة ترفيهية، وشراء الحد الأدنى من مجموعة المنتجات لتنظيم استراحات القهوة.

وستبلغ التكلفة الإجمالية لتنفيذ التدابير الرامية إلى تحسين نظام الإدارة 1892 ألف روبل. في السنة. ستكون فترة استرداد التكاليف الرأسمالية حوالي 3 أشهر. ويجب تعديل النتائج المالية لحدث معين وقت اتخاذ القرار بتنفيذه. وينبغي حساب التأثير التراكمي في كل حالة محددة على حدة، مع الأخذ في الاعتبار حالة كل من البيئتين الداخلية والخارجية، لأن أي ظروف غير محسوبة يمكن أن تؤثر بشكل كبير على النتيجة النهائية.

في الجانب الاقتصادي، يجب أن يضمن تحسين نظام إدارة شؤون الموظفين زيادة الكفاءة على أساس التحسين الفني والتنظيمي المستمر للمنظمة. في الجانب الاجتماعي، يجب أن تهدف التغييرات في إدارة شؤون الموظفين إلى تعظيم استخدام وتطوير قدرات الموظفين التنظيميين، وكذلك خلق جو نفسي مناسب. ترتبط هذه الأهداف الاقتصادية والاجتماعية ارتباطًا وثيقًا وتضمن تطوير المنظمة.

سيكون التأثير الاقتصادي: ألف روبل.

تشمل النتائج الاجتماعية لتنفيذ مشروع لتحسين تنظيم تقييم الموظفين ما يلي:

تزويد المنظمة بالموظفين المؤهلين ،

تحسين جودة وكفاءة وصحة المعلومات،

تزويد الموظفين بالمعلومات اللازمة،

تشكيل آلية التغذية الراجعة بين المرؤوسين وإدارة الشركة،

خلق مناخ اجتماعي ونفسي ملائم،

زيادة إنتاجية العمل.

قائمة الأدب المستخدم

1. 21) إيلين إي.بي. الدافع والدوافع: بروك. دليل للجامعات. - سانت بطرسبرغ، 2010. - 508 ص.

2. أليخينا أو.إي. تحفيز تطوير العاملين في المنظمة. // إدارة شؤون الموظفين. - 2012. - العدد 1. - ص50 - 52.

3. بازاروف تي يو. إدارة شؤون الموظفين في منظمة نامية: كتاب مدرسي. - م، 2010. - 152 ص.

4. باخورين أ. زيادة دور أساليب الإدارة الاقتصادية. // خبير اقتصادي. - 2012. - العدد 4. - ص28 - 31.

5. Belkin V.، Belkina N. دوافع وحوافز العمل // الحماية الاجتماعية. - 2011. - العدد 7. - ص44 - 47.

6. Beskinskaya E. أين يبدأ نظام إدارة شؤون الموظفين // الاتصال! عالم الاتصالات. - 2009. - العدد 12. - ص7 - 8.

7. بيزيوكوفا آي.في. شؤون الموظفين. الاختيار والتقييم. - م.، 2013. - 159 ص.

8. بلينوف أ. تحفيز موظفي هياكل الشركات // التسويق. - 2011. - العدد 1. - ص88 - 101.

9. بوفيكين ف. الإدارة الجديدة: إدارة المؤسسة بأعلى المعايير؛ نظرية وممارسة الإدارة الفعالة. - م.، 2007. - 368 ص.

10. بوجدانوف يو.ن.، زورين يو.في.، شمونين د.أ.، ياريجين ف.ت. تحفيز الموظفين // أساليب إدارة الجودة. - 2011. - العدد 11. - ص14 - 19.

11. Burmistrov A., Gazenko N. ما هي طرق زيادة تحفيز الموظفين الأكثر فعالية؟ // إدارة شؤون الموظفين. - 2012. - العدد 7. - ص48 - 49.

12. فاسكين أ.أ. تقييم فعالية العمل الإداري. - م.، 2010. - 215 ص.

13. Verkhoglazenko V. نظام تحفيز الموظفين // مستشار المدير. - 2012. - رقم 4. - ص23 - 34.

14. فيسنين ف.ر. أساسيات الإدارة. - م.، 2008. - 384 ص.

15. فيخانسكي أو إس. الإدارة الاستراتيجية. - م.، 2010. - 296 ص.

16. فيخانسكي أو إس، نوموف أ. الإدارة: الشخص، الإستراتيجية، التنظيم، العملية: كتاب مدرسي. - م.، 2009. - 416 ص.

17. Volodin A.، Nazaruk M. ما الذي يحفزنا على العمل: نظرية تحفيز العمل // التقنيات المصرفية. - 2012. - العدد 10. - ص29 - 31.

18. جافريليتسا O. للدفع أم لا للدفع؟ هذا هو السؤال الأول للعمل مع الموظفين // خدمة الموظفين. - 2012. - العدد 5. - ص33 - 36.

19. جونشاروف ف. بحثاً عن التميز الإداري: دليل للإدارة العليا. – م: MNIIPU، 2010. – 562 ص.

20. غراتشيف م.ف. الموظفين الفائقين: إدارة الموارد البشرية والشركات الدولية. – م: ديلو، 2013. – 642 ص.

21. ديسلر غاري. إدارة شؤون الموظفين: لكل. من الانجليزية – م: بينوم، 2009. – 520 ص.

22. دميترييف يو، كرايف أ.إدارة شؤون الموظفين في الظروف الحديثة.- فلاديمير، سوبور، 2009.- 272 ص.

23. دوبروليوبوف إي.أ. نظام الحوافز المادية وغير المادية (التحفيز) للموظفين // التقنيات المصرفية. - 2012. - العدد 3. - ص41 - 44.

24. Dryakhlov N.، Kupriyanov E. أنظمة تحفيز الموظفين في أوروبا الغربية والولايات المتحدة الأمريكية // مشاكل النظرية والممارسة الإدارية. - 2012. - رقم 2. - ص83 - 88.

25. دوراكوفا آي.بي. إدارة شؤون الموظفين: الاختيار والتوظيف. - فورونيج: دار النشر الحكومية في فورونيج. الجامعة، 2008. – 687 ص.

26. دياتلوف ف.أ.، كيبانوف أ.يا.، أوديجوف يو.جي.، بيخالو ف.ت. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - م: دار النشر. مركز "الأكاديمية"، 2010. – 356 ص.

27. دياتلوف ف.أ.، كيبانوف أ.يا.، بيخالو ف.ت. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. بدل / إد. و انا. كيبانوفا. – م.: قبل، 2008. – 468 ص.

28. إيجورشين أ.ب. إدارة شؤون الموظفين. - ن.نوفغورود، 2007. - 720 ص.

29. إيجورشينا. P. إدارة شؤون الموظفين. – ن. نوفغورود: نيمب , 2011. – 378 ص.

30. Zhuravlev P.V.، Kartashov S.A.، Mausov N.K.، Odegov Yu.G. تكنولوجيا إدارة شؤون الموظفين. دليل المدير. – م: امتحان 2009. – 410 ص.

31. زايتسيف، ج. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة / ج. زايتسيف، س. فايبوشيفيتش: الإدارة الشخصية، 2009. – 354 ص.

32. كابوشكين ن. أساسيات الإدارة. - مينسك، 2006. - 284 ص.

33. كافيرزين ن. طريقة العصا والجزرة: هل تؤتي ثمارها دائمًا وتحت أي ظروف تكون فعالة؟ // خدمة الموارد البشرية. - 2012. - العدد 8. - ص32 - 37.

34. كافيرين إس.بي. تحفيز العمل. - م.، 2008. - 224 ص.

35. كيبانوف، أ. إدارة شؤون الموظفين / أ. كيبانوف، د. زاخاروف. – م: إنفرا – م، 201008. – 208 ص.

36. كيريلوف إل. كيفية جعل الموظفين "يحترقون" في العمل // إدارة شؤون الموظفين. - 2010. - العدد 6. - ص26 - 31.

37. كوزلوفا، إي.بي. المحاسبة في المنظمات / أ.ب. كوزلوفا، ت.ن. بابتشينكو، إ.ن. جالانينا. – الطبعة الثالثة، المنقحة. وإضافية – م: المالية والإحصاء، 2011. – 752 ص.

38. كوماروف إي. التحفيز والتحفيز في إدارة شؤون الموظفين الحديثة // إدارة شؤون الموظفين. - 2012. - العدد 1. - ص38 - 41.

39. كرافشينكو، إل. تحليل النشاط الاقتصادي في التجارة / L.I. كرافشينكو. – مينسك: المدرسة العليا، 2009. – 512 ص.

40. كراسوفسكي يو.د. إدارة السلوك في الشركة. - م، 2007. - 238 ص.

41. كروبنوف، ف. الإدارة في الأعمال / في آي كروبنوف. – م.، 2006 – 187 ص.

42. ليوبوشين، ن.ب. تحليل النشاط المالي والاقتصادي للمؤسسة: كتاب مدرسي. دليل للجامعات / ن.ب. ليوبوشكين ، ف.ب. ليششيفا، ف.ج. دياكوفا. – م: الوحدة-دانا، 2013. – 471 ص.

43. ماجورا إم. آي.، كورباتوفا إم. بي. تقنيات شؤون الموظفين الحديثة. - م.، 2009. - 388 ص.

44. ماسلوف إي.في. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة. - م، 2011. - 416 ص.

45. موكي م.س. اقتصاديات المؤسسات / ماجستير موكي، إل.جي.

46. ​​نيسونوف ج.ج. إدارة شؤون الموظفين في منظمة تجارية: كتاب مدرسي. - م، 2007. - 305 ص.

47. أوفتشينيكوفا تي آي، خوريف آي، فورونين في بي، غوز أو إم. تطوير نظام إدارة شؤون الموظفين باستخدام مثال المؤسسات الموجهة نحو المستهلك في المنطقة الاقتصادية المركزية للأرض السوداء // Enterprise Personnel. - 2013. - رقم 1. - ص86.

48. أوجنيفا إس في، كريوكوفا إي إم. إدارة شؤون الموظفين كجانب رئيسي في تقييم فعالية نظام إدارة الفندق // إدارة شؤون الموظفين. - 2009. - العدد 4. - ص64.

49. بتروشين ف. سيكولوجية الإدارة. - م.، 2009. - 235 ص.

50. تعيين وفصل الموظفين: دليل لمديري ورؤساء أقسام شؤون الموظفين. - م.، 2010. - 128 ص.

51. رايزبيرج بكالوريوس. المعجم الاقتصادي الحديث / بكالوريوس رايزبيرج. -الطبعة الخامسة، المنقحة. وإضافية - م: إنفرا-م، 2009 . – 495 ص.

52. راك ن.ج. تقييم الشخصية. - م.، 2011. - 243 ص.

53. سيلين أ.ن. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي عن إدارة شؤون الموظفين. - تيومين، 2010. - 245 ص.

54. سيتشكاريف إيه جي، جلوخوف إيه إيه، ميخائيلوفسكايا جي إيه. إمكانات العمل وتحسين معايير الجودة. - فورونيج، 1994. - 120 ص.

56. سكليارينكو ف.ك.، برودنيكوف ف.م. اقتصاديات المؤسسات: كتاب مدرسي – م.: INFRA-M، 2009. – 528 ص.

57. سميرنوفا أ.م. ورشة عمل حول تنظيم وتوحيد وأجور العمل في المؤسسات الصناعية (في التجارة): كتاب مدرسي / أ.م. سميرنوفا. كراسنويارسك ولاية مساومة. - اقتصادي. كثافة العمليات. – كراسنويارسك، 2011. – 92 ص.

58. ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين. - م.، 2010. - 336 ص.

59. إدارة شؤون الموظفين. / إد. في.أ. دياتلوفا. - م.، 2010. - 496 ص.

60. ستافيلباخ ب. الأسس النظرية ووظائف اقتصاديات الموظفين // مشاكل نظرية وممارسة الإدارة. - 2011. - العدد 5. - ص18.

في هذه الفقرة، سنقوم بحساب التأثير الاجتماعي والاقتصادي من تنفيذ التدابير التي يجري تطويرها لتدريب وإعادة تدريب موظفي MCBS.

تتجلى الكفاءة الاجتماعية في القدرة على تحقيق تغييرات إيجابية، وكذلك تجنب السلبية من وجهة نظر اجتماعية، في المنظمة.

هناك علاقة أساسية بين الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية: فمن ناحية، لا يمكن ضمان الكفاءة الاجتماعية في شكل حوافز للموظفين إلا عندما يكون وجود المنظمة موثوقًا به وتحقق ربحًا يسمح لها بتقديم هذه الحوافز؛ ومن ناحية أخرى، لا يمكن تحقيق الكفاءة الاقتصادية إلا إذا جعل الموظفون قوتهم العاملة متاحة للمنظمة، وهو ما يكونون عادة على استعداد للقيام به فقط إذا كان هناك مستوى معين من الكفاءة الاجتماعية.

لتقييم الكفاءة الاقتصادية للأنشطة المنفذة لـ MCBS، وفقاً للمنهجية المقترحة، من الممكن حساب التكاليف اللازمة لتنفيذ المشروع ومقارنتها بالنتائج التي يمكن للمؤسسة تحقيقها بعد تنفيذ المشروع. أنشطة.

الجدول 7

تقدير أولي لتكاليف تنفيذ تدابير تحسين نظام الإدارة وتدريب وإعادة تدريب الموظفين في MUK "MCBS"

يجب أن تعطي التكاليف الموصوفة التأثير الإجمالي الموضح في الجدول 8

الجدول 8

تقييم فعالية الأنشطة

وبالتالي فإن الكفاءة الاقتصادية لتنفيذ الأنشطة في إطار تنفيذ الأنشطة هي

124000 روبل: 144000 روبل 100% = 116.1%.

تشير هذه الحسابات إلى فعالية تنفيذ الأنشطة في MCBS. بعد ذلك، سنقوم بتقييم الفعالية الاجتماعية لزيادة التحفيز نتيجة لتنفيذ التدابير.

يعد الدافع ظاهرة صعبة للغاية للبحث، لأنه يتجلى في تصرفات وأفعال الأشخاص، والتي لا تعكس دائما الأسباب المحفزة الحقيقية للسلوك.

الأمر معقد بسبب حقيقة أنه لا يمكن قياس تحفيز الموظفين. تتجلى دوافع الشخص في سلوكه، لذلك عند دراسة الدافع يلجأ إلى الأساليب التي تسمح بتقييم عواقب بعض الإجراءات المعبر عنها في نتائج نشاط العمل (تحليل المشاكل التنظيمية، تحليل الوثائق)، لفهم طبيعة موقف الموظف تجاه بعض العمليات التي تحدث في المنظمة (الملاحظة، المسح الاجتماعي)، وكذلك تحديد قوة واتجاه سلوكه، والتي هي نتيجة لعمل كل من المحفزات الداخلية والخارجية.

هناك عدة طرق لقياس وتقييم الدافع:

بناءً على نتائج أنشطة الموظفين؛

بسلوكهم؛

من خلال تحديد المؤشرات غير المباشرة التي تميز حالة تحفيز الموظفين.

التقييم على أساس النتائج. نتيجة نشاط الموظف مشتقة من عنصرين:

الشخصية: القدرات، والاستعداد المهني، والموقف من العمل بشكل عام، والموقف من المنظمة؛

التنظيمية: وضوح وإمكانية تحقيق أهداف المؤسسة والموظف، وتوفير عملية العمل (المواد والأدوات والتكنولوجيا والمعدات)، وتنظيم العمل (الإدارة، وطرق التشغيل، ومتطلبات النتائج).

يتضمن تقييم الدافع بناءً على النتائج تحديد العلاقة بين هذه المكونات وتحديد درجة تأثير كل منها على أنشطة الموظف. يتم إجراء هذا التقييم من خلال مقارنة نتائج الأداء المخططة والفعلية. إذا كانت النتائج المحققة أقل من المخطط لها، فمن الضروري أن تأخذ في الاعتبار العوامل التي تعقد العمل (على سبيل المثال، لم يتم تدريب الموظف في الوقت المحدد). طرق الحصول على المعلومات المستخدمة لتقييم الدافع بناءً على النتائج هي تحليل المشكلات التنظيمية، وكذلك تحليل المستندات التي توفر معلومات حول أسباب الانحرافات.

التقييم السلوكي. يمكن تحديد طبيعة وقوة الدافع من خلال مراقبة سلوك الشخص. على وجه الخصوص، يتجلى الدافع من خلال الجهد والاجتهاد والمثابرة والضمير والمسؤولية والتوجه نحو الهدف في تصرفات الموظف.

الطريقة الرئيسية للحصول على معلومات حول أنشطة الموظف هي الملاحظة، وفي بعض الحالات، يمكن استخدام أساليب البحث التشخيصي النفسي، وكذلك المسوحات الاجتماعية. ويمكن الحصول على خصائص السلوك من خلال مسح المدير أو البيئة المباشرة للموظف ("360 درجة") وفق معايير معينة تصف بعض تصرفاته.

يوضح الجدول 9 خصائص السلوك الفعال وغير الفعال للموظفين، والتي يتم تقييمها وفقًا للمعايير التي تميز الموقف تجاه العمل.

الجدول 9

خصائص سلوك الموظف الفعال وغير الفعال

معيار

قطب عدم الكفاءة

قطب الكفاءة

الرغبة في العمل

يظهر الموظفون اللامبالاة واللامبالاة بعملهم

الموظفون نشيطون ومتحمسون ومندفعون لتحقيق النجاح

نتائج العمل

لا تتجاوز الحد الأدنى من النتائج المقبولة

يحقق النتائج المخططة أو يتجاوزها باستمرار

الانضباط العمالي

التأخير المنتظم في إنجاز العمل، التغيب، التأخير، ترك العمل مبكراً، الإجازات المرضية المتكررة

يتم تنفيذ العمل بكفاءة وفي الوقت المحدد، ويُنظر إلى انتهاك جدول العمل بشكل سلبي، ونادرًا ما يكون الغياب بسبب المرض

مسؤولية

يتهرب الموظفون من المسؤولية

كل موظف على استعداد لتحمل المسؤولية

الموقف من التغيير

العمال يقاومون التغيير

يظهر الموظفون المبادرة ويكونون مستعدين للتغييرات الضرورية

التقييم بالمؤشرات غير المباشرة. ويمكن التعرف على قوة الدافع من خلال المؤشرات غير المباشرة. وبالتالي، فإن أحد مكونات الدافع هو الرضا الوظيفي، والذي يتجلى في حقيقة أن الموظفين يسعون جاهدين لمواصلة العمل في منظمة معينة. لذلك، فإن المؤشر الرئيسي غير المباشر للتحفيز هو مستوى دوران الموظفين، والذي يكون تفسيره دائمًا لا لبس فيه: كلما ارتفع مستوى دوران الموظفين، انخفض رضا الموظفين، والعكس صحيح، كلما انخفض معدل دوران الموظفين، زاد الرضا .

لإجراء دراسة التحفيز، تم تطوير استبيان تم تقديمه لتعبئته من قبل موظفي MCBS، ويحتوي على 7 أسئلة. يمكن تقسيم الأسئلة إلى فئتين: "الرضا الوظيفي" و"التحفيز المادي".

خلال الدراسة، تمت مقابلة 22 شخصا.

تم تلخيص نتائج المسح في جداول (كنسبة مئوية من الإجمالي) حسب الفئة.

وكما تظهر البيانات (الجدول 10)، فإن 81.8% من العاملين راضون عن عملهم في المنظمة.

الجدول 10

نتائج المسح لفئة "الرضا الوظيفي" النسبة المئوية

الشكل 10 - الرضا الوظيفي للموظفين بناءً على نتائج المسح

غالبية الموظفين راضون عن ظروف العمل في المؤسسة.

أظهر تحليل الدوافع المادية أن 81.5% من العمال الذين شملهم الاستطلاع كانوا راضين مالياً (الجدول 11، الشكل 11).

الجدول 11

نتائج الاستطلاع لفئة "الدوافع المادية" بالنسبة المئوية

وكما يتبين من الجدول 11، يعرف الموظفون كيف يحصلون على أجورهم. بالإضافة إلى ذلك، فإن نسبة عالية من العاملين راضون عن الحوافز المادية للعمل.

الشكل 11 - الرضا المادي للموظفين

وبتلخيص النتائج العامة يمكننا إبراز ما يلي:

ووفقا لبيانات المسح، فإن موظفي المؤسسة راضون للغاية عن نتائج عملهم.

يتمتع موظفو MCBS MUK بمستوى عالٍ من التحفيز المادي.

يعرض الجدول التالي خصائص النتائج الاجتماعية والاقتصادية الرئيسية التي سيتم الحصول عليها بعد تنفيذ الأنشطة في MCBS.

الجدول 12

خصائص النتائج الاجتماعية والاقتصادية لتنفيذ التدابير

منطقة التكوين

النتيجة الاجتماعية

مؤشرات الكفاءة الاجتماعية

نتيجة اقتصادية

تحفيز الموظفين

- التأكد من الارتباط بين الأداء الوظيفي والأجور

زيادة نسبة الموظفين الذين يعبرون عن رضاهم عن نظام المكافآت

زيادة حجم المبيعات والزيارات

توفير فرص التطوير الشخصي للموظفين

زيادة نسبة الموظفين المعبرين عن الرضا الوظيفي

خلق الشعور بالانتماء

زيادة نسبة الموظفين الذين يعبرون عن رضاهم عن شروط التعبير عن الذات

التنمية الاجتماعية

تلبية احتياجات الموظفين المتزايدة

زيادة نسبة الموظفين الذين يعبرون عن رضاهم عن المناخ الاجتماعي والنفسي في المنظمة

نمو إنتاجية العمل

تشكيل مناخ اجتماعي ونفسي مناسب

كما نرى، يتجلى التحسن في المؤشرات الاجتماعية في زيادة رضا العمال عن الأجر المادي، وظروف العمل، وظروف التعبير عن الذات، والمناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق.

يجب أن يرتبط تقييم الكفاءة الاقتصادية للنظام المطور في المقام الأول بالفوائد المالية من استخدام نتائج التقييم.

ويرد في الجدول 10 هيكل التكلفة لتطوير وتنفيذ مشروع لتحسين تقييم الموظفين.

الجدول 10 - هيكل التكلفة لتطوير وتنفيذ مشروع لتحسين تنظيم تقييم الموظفين وإصدار الشهادات

إن تجميع التكاليف الموضح في الجدول 10 ضروري للاستخدام المعقول في حساب كفاءة الوقت والمصادر المختلفة لتمويل التكاليف الجارية والإقراض والأموال الخاصة.

يتطلب تطوير وتنفيذ مشروع تحسين تقييم الموظفين في شركة التنظيف “ستاتس” استثمارات معينة، لذا من الضروري تحديد مدى جدواه. وفي هذا الصدد، من الضروري تحديد تكاليف تنفيذ المشروع.

يقدم السوق حاليًا عددًا كبيرًا إلى حد ما من تكوينات البرامج "1C: إدارة الرواتب وشؤون الموظفين 8 (PROF)" التي تلبي احتياجات مجموعة واسعة من المؤسسات. للتنفيذ الكامل لأتمتة نظام تقييم الموظفين، التكوين الأمثل هو 1C: إدارة الرواتب وشؤون الموظفين 8 (PROF) + 20 إضافية. التراخيص.

وبعد تحليل العروض المتوفرة في السوق، قررنا شراء البرامج من شركة Omega-Plus التي تعمل في سوق تكنولوجيا المعلومات منذ أكثر من 20 عامًا. كانت الميزة الإضافية عند اختيار هذا المورد هي تعقيد التسليم، والذي يتضمن، بالإضافة إلى منتج البرنامج نفسه، التثبيت والتكوين المجاني لكل ترخيص وتدريب.

وفقا للمعلومات المقدمة على موقع الشركة، فإن تكلفة هذا التكوين هي 104400 روبل. (http://www.omegaplus.ru). التكلفة السنوية لصيانة وتجديد الترخيص ستكون 58 ألف روبل.

أيضًا، لتنفيذ مشروع الحدث، من الضروري تحديث بعض أجهزة الكمبيوتر. متطلبات التحديث - 15 قطعة. بعد النظر في العروض المتوفرة في السوق، تم إعطاء الأفضلية لشركة Depo، التي تقدم طراز DEPO Neos 470MD - وهو جهاز كمبيوتر عالمي بوظائف متقدمة، مصمم لجميع المهام المكتبية الأساسية: البريد الإلكتروني، والوصول إلى الإنترنت، وعرض الصور ومقاطع الفيديو، إعداد المستندات النصية والعروض التقديمية، والعمل مع جداول البيانات. يستخدم هذا الطراز أحدث التقنيات التي تعمل على تحسين قدرات تعدد المهام للكمبيوتر الشخصي، مما يضمن الأداء العالي والاستهلاك الفعال للطاقة. تكلفة جهاز كمبيوتر واحد، وفقا للمعلومات الموجودة على موقع الشركة (http://www.depo.ru)، 22384 روبل.

بالإضافة إلى أجهزة الكمبيوتر، من الضروري شراء 15 جهازًا متعدد الوظائف حتى لا تتمكن من طباعة المستندات فحسب، بل أيضًا تحويلها إلى صيغة رقمية. اخترنا طراز Epson L200 الذي تقدمه شركة White Wind Digital بسعر 6290 روبل لجهاز واحد.

نظرًا لعدم وجود قسم معلومات في شركة Status، ويتم توفير هذه الخدمات على أساس الاستعانة بمصادر خارجية من قبل شركة شريكة، فمن الضروري مراعاة تركيب المعدات وتكوينها كتكلفة للحدث.

يعرض الجدول 11 إجمالي تكاليف الحدث.

الجدول 11 – تكاليف تنفيذ المشروع

لن نأخذ في الاعتبار التكاليف الاقتصادية المرتبطة بمكافآت موظفي خدمة الموظفين لإجراء التقييمات في إطار هذه المجموعة من التدابير، حيث سيتم إدراجها في الواجبات الرسمية للموظفين.

دعونا ننظر في النتائج المالية المتوقعة من المشروع.

ومن النتائج الرئيسية للمشروع زيادة تدفق العملاء وزيادة إنتاجية العمل، وبالتالي أرباح الشركة. وفقا للخبراء، فإن زيادة كفاءة نظام تقييم الموظفين يجعل من الممكن زيادة إنتاجية العمل بنسبة 5-15٪، لذلك، إذا كان حجم مبيعات خدمات شركة التنظيف في عام 2012 كان 49244.00 ألف روبل، فإن المدخرات بسبب الزيادة في إنتاجية العمل حتى 5٪ فقط ستصل إلى 2462.2 ألف روبل.

يتم حساب الكفاءة الاقتصادية للتدابير (E) كنسبة الزيادة (التوفير) إلى تكاليف التدابير:

ه = 2462.2 ألف روبل/633 ألف روبل = 3.88

من خلال توفير الأموال في إطار البرنامج المطور، يمكن للمؤسسة زيادة صندوق الأجور في الفترة المخطط لها بنسبة 5٪ لزيادة تحفيز إنتاجية العمل. وبعد تنفيذ التدابير، تغيرت جميع المؤشرات الرئيسية لأداء المؤسسة إلى الأعلى (الجدول 12).

وفقًا لمشروع التدابير، سيزيد حجم مبيعات الخدمات في الفترة المخططة بنسبة 5٪، والتي ستصل من الناحية النقدية إلى 2462.2 ألف روبل، على التوالي، وستزداد الإيرادات من بيع الخدمات من 49244 ألف روبل إلى 51706.20 .

نظرًا لأن عدد موظفي شركة Status لم يتغير خلال الفترة المتوقعة، فإن الزيادة في حجم مبيعات الخدمات ستؤثر على زيادة إنتاجية العمل بمقدار 17.72 ألف روبل. كما ذكر أعلاه، فإن الزيادة في دخل الشركة ستسمح بزيادة صندوق الأجور ومتوسط ​​الأجور السنوية للموظفين، وفي الفترة المتوقعة ستصل إلى 41.083.35 ألف روبل و295.56 ألف روبل على التوالي.

جدول 12 - المؤشرات الاقتصادية الرئيسية للشركة الوضعية قبل وبعد تطبيق الإجراءات

اسم المؤشر

قيمة المؤشر

انحراف

2013 (مشروع)

حجم مبيعات الخدمات

عدد الموظفين

إنتاجية العمل

صندوق أجور الموظفين

متوسط ​​الراتب السنوي - الموظف الأول

تكلفة الخدمات

التكاليف لكل 1 فرك. تطبيق

الربح من بيع الخدمات

الربحية

وستنعكس التكاليف الإضافية لتنفيذ التدابير المطورة في زيادة تكلفة الخدمات، وستزيد مقارنة بسنة الأساس بمقدار 633 ألف روبل وتصل إلى 46028.60 ألف روبل. ومن الجدير بالذكر أن معدل نمو التكلفة أقل من معدل نمو الأرباح، مما يشير أيضًا إلى الكفاءة الاقتصادية للتدابير المقترحة.

النتيجة الرئيسية لمشروع التدابير الرامية إلى تحسين تقييم عمل الموظفين في مؤسسة تجارية هي زيادة الأرباح. وبحسب الجدول 12، في فترة التوقعات، سيزداد الربح بمقدار 1196.20 ألف روبل وسيبقى 5044.60 ألف روبل، مما يؤكد جدوى المشروع.

تشمل النتائج الاجتماعية لتنفيذ مشروع لتحسين تنظيم تقييم الموظفين ما يلي:

· تزويد المسؤولين بالمعدات المكتبية الحديثة،

· تحسين جودة وكفاءة وصحة المعلومات،

· تزويد الموظفين بالمعلومات اللازمة،

· تشكيل آلية التغذية الراجعة بين المرؤوسين وإدارة الشركة،

· خلق مناخ اجتماعي ونفسي مناسب،

· زيادة إنتاجية العمل.

وبالتالي، يمكننا أن نقول بثقة أن التدابير المقترحة لتحسين تقييم موظفي شركة التنظيف مناسبة وفعالة من حيث التكلفة.

دعم الكمبيوتر للمشروع

رأس المال البشري هو أحد الموارد الإدارية الرئيسية. تعتمد جميع أنشطة المنظمة بشكل مباشر على المؤهلات التي يتمتع بها موظفوها، ومدى توافق هذه المؤهلات مع أهداف الشركة، وما إذا كانت هذه الأهداف مدعومة بنظام تحفيز مناسب، وكيف تؤثر قرارات إدارية معينة على كفاءة الموظفين.

إن القدرة على الحصول بسرعة على المعلومات اللازمة للإدارة بالكامل وبأقل جهد ممكن تعتمد بشكل مباشر على ما إذا كان يتم جمع هذه المعلومات يدويًا أو الحصول عليها من أنظمة معلومات متخصصة.

يتطلب حل هذه المشكلة اتباع نهج متكامل لأتمتة العمل مع الموظفين:

· حفظ السجلات وتخزين معلومات الموظفين.

· دعم المعلومات لعمليات الموارد البشرية.

· بناء على نتائج العمليات والبيانات المحاسبية، إنشاء تقارير تحليلية عن حالة الموظفين وفعالية إدارة شؤون الموظفين.

بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يضمن نظام المعلومات الحفاظ على المحاسبة المنظمة وإعداد التقارير وفقًا للمتطلبات القانونية، وبالتالي تشغيل قاعدة بيانات واحدة للموظفين لحل مشكلات قسم خدمة الموظفين والمحاسبة، ولمهام خدمة إدارة شؤون الموظفين .

حل التطبيق 1C: إدارة الرواتب وشؤون الموظفين 8 KORP هو حل شامل لأتمتة عمليات إدارة شؤون الموظفين وسجلات الموظفين وكشوف المرتبات، ويستهدف المؤسسات المتوسطة والكبيرة. تتيح لك وظيفة منتج البرنامج ضمان إكمال المهام في جميع عمليات العمل مع الموظفين.

الشكل 9 - وظائف منتج البرنامج

1C: إدارة الرواتب وشؤون الموظفين 8 CORP تسمح لك بحل المهام التالية:

1. وضع السياسة في مجال إدارة شؤون الموظفين.

2. تنفيذ سياسة الشركة في مجال إدارة شؤون الموظفين:

· تخطيط احتياجات الموظفين.

· البحث عن المرشحين واختيارهم، ونشر الوظائف الشاغرة على مواقع الإنترنت الشهيرة، وتحميل السيرة الذاتية للمرشحين وفقاً للمتطلبات المحددة؛

· تخطيط ومحاسبة تكاليف الموظفين للمشاريع ومجالات النشاط.

· دعم إجراءات التكيف والفصل، والتخطيط ومراقبة تنفيذ الأنشطة المتعلقة بنقل الموظف؛

· تخطيط توظيف الموظفين.

· التقييم الشخصي.

· التعليم والتنمية.

· تشكيل احتياطي الموظفين وإدارة المواهب.

· الدوافع المالية: إنشاء خطط مرنة للمكافآت النقدية.

· إدارة الحزمة الاجتماعية والفوائد.

· دعم الصف.

· الخدمة الذاتية للموظفين: استلام مستقل للمعلومات حول رواتبهم وأرصدة إجازاتهم والمزايا المقدمة.

3. تنفيذ الإجراءات المنظمة للعمل مع الموظفين:

· السلامة والصحة المهنية؛

· محاسبة الموظفين وتحليل شؤون الموظفين.

· شهادة؛

· علاقات العمل، بما في ذلك إدارة سجلات الموظفين.

· حساب أجور الموظفين.

· إدارة التسويات النقدية مع الموظفين، بما في ذلك الإيداع.

· حساب الضرائب والمساهمات من صندوق الأجور الذي ينظمه القانون.

· انعكاس الأجور والضرائب المستحقة على تكاليف المنشأة.

4. تحليل فعالية العمل مع الموظفين:

· تقييم جودة العاملين في الشركة وكفاءة الموظفين.

· تقييم مؤشرات أداء عمليات إدارة شؤون الموظفين.

· تحليل وإدارة تكاليف الموظفين.

· رصد المؤشرات الرئيسية والقرارات الإدارية السريعة.

5. أتمتة شاملة لعمليات إدارة الموارد البشرية باستخدام وظيفة 1C: تتيح لك إدارة الرواتب وشؤون الموظفين 8 CORP تلبية احتياجات جميع فئات الموظفين.

تتمتع إدارة الشركة بالقدرة على اتخاذ قرارات إدارية مستنيرة ومراقبة تنفيذها في مجال التوجهات الإستراتيجية لتطوير الشركة. وهذا أولاً وقبل كل شيء:

· وضع استراتيجية في مجال إدارة شؤون الموظفين.

· تطوير الهيكل التنظيمي للشركة.

· تحليل معلومات الموظفين.

· تقييم فعالية خدمة الموارد البشرية.

· إدارة وصيانة الثقافة المؤسسية.

يحصل قسم الموارد البشرية على أداة موثوقة لإدارة الموارد البشرية تساعد على:

· البحث واختيار ومقارنة المرشحين.

· استخدام وتطوير إمكانات الموارد البشرية الحالية للشركة بشكل فعال.

· تقييم الموظفين، بناءً على نتائج العمل والكفاءات.

· تخطيط وإجراء التدريب والتدريب المتقدم.

· إدارة الحياة المهنية للموظفين وتقدمهم.

· تطوير وتنفيذ مخططات تحفيزية مختلفة.

· إنشاء قاعدة بيانات موحدة لموظفي الشركة.

تتلقى الخدمة المجدولة أداة لأداء المهام التالية:

· تخطيط تكاليف الموظفين.

· تقييم التغيرات في ميزانية التكاليف في الفترة الحالية بسبب زيادة مستويات التوظيف والعمل الإضافي والمدفوعات والتعويضات غير المجدولة.

· مراقبة انحرافات كشوف المرتبات عن المؤشرات المخططة.

· تحليل تكاليف العمالة المتوقعة عند تقديم خطط تحفيزية جديدة.

· اختيار خطة التحفيز الأمثل من بين عدة سيناريوهات لحوافز العمل.

يحصل قسم الرواتب على أداة التشغيل الآلي:

· جميع أنواع استحقاقات الأجور.

· حساب ودفع الضمانات والتعويضات وفقا لقانون العمل في الاتحاد الروسي (الإجازات، رحلات العمل، الإجازات المرضية، وما إلى ذلك)؛

· جميع أنواع الخصومات.

· حساب الضرائب والاشتراكات.

· دفع الرواتب (عن طريق مكتب النقد والبنك) والودائع.

يوفر المديرون المباشرون الوقت عند حل المشكلات:

· اختيار المرشحين.

· تكيف الموظفين الجدد.

· التدريب والتدريب المتقدم.

· تخطيط الحوافز وتنسيق واعتماد المكافآت.

· تقييم أداء موظفيك.

يحصل موظفو الشركة على معلومات محدثة عن الرواتب والإجازات وبيانات الجهات الحكومية والصناديق الاجتماعية وغيرها من المعلومات المرجعية دون الحاجة للاتصال بخدمة شؤون الموظفين.

1C: إدارة الرواتب وشؤون الموظفين 8 توفر KORP مجموعة إضافية من إمكانيات الخدمة:

· قائمة موسعة من الأدوار النموذجية التي ينطوي عليها العمل مع الموظفين، مع مجموعة من الوظائف التي تم تكوينها مسبقًا لكل دور؛

· دعم عمليتي "الموافقة" و"الموافقة" على المستندات؛

· أدوات إدارية متعددة الأغراض للمراقبة والتحليل.

· التكوين المرن لحقوق الوصول.

· مكان العمل للخدمة الذاتية للموظفين.

· إمكانية العمل عن بعد في النظام عبر الإنترنت.

مبيعات 1C: يتم تنفيذ إدارة الرواتب وشؤون الموظفين 8 CORP من خلال شركاء شركة 1C.

تتطلب الأتمتة الشاملة لمهام المحاسبة وإدارة شؤون الموظفين في سوق الشركات معرفة مهنية في تنظيم عمليات الموارد البشرية ومهارات في إدارة المشاريع المعقدة وخبرة في هذا المجال.

الدعم القانوني للمشروع

وفقا للجزء 1 من الفن. 5 من قانون العمل في الاتحاد الروسي (المشار إليه فيما يلي باسم قانون العمل في الاتحاد الروسي)، يتم تنظيم علاقات العمل والعلاقات الأخرى المرتبطة بها مباشرة (المشار إليها فيما يلي باسم علاقات العمل) وفقًا لـ مبادئ وقواعد القانون الدولي المعترف بها عمومًا والمعاهدات الدولية للاتحاد الروسي ودستور الاتحاد الروسي والقوانين الدستورية الفيدرالية.

بطبيعة الحال، فإن القانون القانوني التنظيمي الرئيسي الذي ينظم علاقات العمل هو قانون العمل في الاتحاد الروسي، الذي دخل حيز التنفيذ في 1 فبراير 2002. وفقا للجزء 1 من الفن. 5 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، ينبغي فهم تشريعات العمل فقط على أنها قوانين وقوانين اتحادية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي. مثل هذا الفهم الضيق لا يستبعد إمكانية تنظيم علاقات العمل من خلال أعمال قانونية تنظيمية أخرى: مراسيم رئيس الاتحاد الروسي، ومراسيم حكومة الاتحاد الروسي، وأعمال السلطات التنفيذية الفيدرالية، والسلطات التنفيذية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي. الاتحاد الروسي، الحكومات المحلية. بالإضافة إلى ذلك، يتم تنظيم علاقات العمل من خلال اللوائح المحلية والعقود الجماعية وعقود العمل والاتفاقيات.

وفي حالة وجود تعارض بين القوانين التي تنظم علاقات العمل، ينبغي تطبيق أفعال ذات قوة قانونية أكبر. ومن حيث القوة القانونية، يجب ترتيب هذه الأفعال بالترتيب التالي، حيث لا ينبغي كقاعدة عامة أن يتعارض كل فعل لاحق مع جميع الأفعال السابقة.

المستوى الاتحادي

1. مبادئ وقواعد القانون الدولي المعترف بها عمومًا والمعاهدات الدولية للاتحاد الروسي

تعد مبادئ وقواعد القانون الدولي المعترف بها عمومًا والمعاهدات الدولية للاتحاد الروسي جزءًا لا يتجزأ من نظامه القانوني. إذا وضعت معاهدة دولية للاتحاد الروسي قواعد أخرى غير تلك المنصوص عليها في القانون، فإن قواعد المعاهدة الدولية تنطبق (الجزء 4، المادة 15 من دستور الاتحاد الروسي، المادة 10 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ). وبالتالي، فإن المبادئ والأعراف والاتفاقيات المذكورة لها ميزة في تنظيم العلاقات العامة مقارنة بالأفعال القانونية المعيارية الأخرى.

الوثائق الدولية الهامة التي تنظم علاقات العمل، بما في ذلك اتفاقيات منظمة العمل الدولية. على سبيل المثال، في روسيا، اتفاقية منظمة العمل الدولية رقم 111 (صدق عليها اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية في عام 1961)، واتفاقية منظمة العمل الدولية رقم 122 (صدق عليها اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية في عام 1967)، واتفاقية منظمة العمل الدولية رقم 52 (صدق عليها اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية في عام 1956)، وما إلى ذلك. تخضع للتطبيق.

2. دستور الاتحاد الروسي

تم اعتماد دستور الاتحاد الروسي في 12 ديسمبر 1993 بناءً على نتائج التصويت الشعبي. في هذه الحالة، يعتبر يوم دخول دستور الاتحاد الروسي حيز التنفيذ هو يوم نشره رسميًا، 25 ديسمبر 1993. القوانين والأفعال القانونية الأخرى التي كانت سارية على أراضي روسيا قبل الدخول يتم تطبيق دستور الاتحاد الروسي حيز التنفيذ إلى الحد الذي لا يتعارض مع دستور الاتحاد الروسي.

يتمتع دستور الاتحاد الروسي بأعلى قوة قانونية وتأثير مباشر ويتم تطبيقه في جميع أنحاء أراضي الاتحاد الروسي. يجب ألا تتعارض القوانين والأفعال القانونية الأخرى المعتمدة في الاتحاد الروسي مع دستور الاتحاد الروسي (الجزء 1 من المادة 15 من دستور الاتحاد الروسي). وبالتالي، في حالة وجود تعارض بين أحكام أي قانون قانوني معياري لدستور الاتحاد الروسي، تنطبق قواعد هذا الأخير.

إن الاعتراف بالأفعال وأحكامها الفردية باعتبارها غير دستورية يقع ضمن الاختصاص الحصري للمحكمة الدستورية للاتحاد الروسي. في الوقت نفسه، تفقد الإجراءات القانونية المعيارية (أحكامها) المعترف بها على أنها لا تمتثل لدستور الاتحاد الروسي قوتها (الجزء 6 من المادة 125 من دستور الاتحاد الروسي).

3. القوانين الدستورية الاتحادية

يتم اعتماد القوانين الدستورية الفيدرالية بشأن القضايا المنصوص عليها في دستور الاتحاد الروسي، وفي هذا الصدد لها الأولوية على القوانين الفيدرالية.

على سبيل المثال، وفقا للجزء 2 من الفن. 56 من دستور الاتحاد الروسي، يجوز فرض حالة الطوارئ في جميع أنحاء أراضي الاتحاد الروسي وفي مناطقه الفردية في ظل الظروف وبالطريقة التي يحددها القانون الدستوري الاتحادي. وبناء على هذه القاعدة، تم اعتماد القانون الدستوري الاتحادي الصادر في 30 مايو 2001 رقم 3-FKZ. يحتوي على قواعد تنص على استثناءات من القوانين الحالية وغيرها من الإجراءات القانونية التنظيمية التي تحتوي على قواعد قانون العمل. لذلك، في الفقرة "ز" من الجزء 1 من الفن. وينص المادة 11 من القانون المذكور على إمكانية حظر الإضرابات وغيرها من أساليب تعليق أو إنهاء أنشطة المنظمات خلال فترة حالة الطوارئ.

4. قانون العمل في الاتحاد الروسي والقوانين الفيدرالية الأخرى

قانون العمل في الاتحاد الروسي هو قانون اتحادي مقنن يقع في أعلى تشريعات العمل في الاتحاد الروسي (بالمعنى الضيق). يجب أن تتوافق معايير قانون العمل الواردة في القوانين الفيدرالية الأخرى مع قانون العمل في الاتحاد الروسي. في حالة وجود تناقضات بين قانون العمل في الاتحاد الروسي وقانون اتحادي آخر يحتوي على قواعد قانون العمل، يتم تطبيق قانون العمل في الاتحاد الروسي (الأجزاء 3 و 4 من المادة 5 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). يهدف هذا الضمان القانوني المهم إلى مواجهة محاولات تقنين القواعد التي لا تتوافق مع مبادئ تشريعات العمل المنصوص عليها في المادة. 2 قانون العمل في الاتحاد الروسي.

بدوره، وفقا للجزء 5 من الفن. 5 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، إذا كان القانون الاتحادي المعتمد حديثًا والذي يحتوي على قواعد قانون العمل يتعارض مع قانون العمل في الاتحاد الروسي، فسيتم تطبيق هذا القانون الفيدرالي مع مراعاة التعديلات المناسبة على قانون العمل في الاتحاد الروسي. في رأينا، تعني عبارة "تخضع لـ" أن التغييرات المقابلة قد تم إجراؤها بالفعل على قانون العمل في الاتحاد الروسي. وبالتالي، تم استنفاد التناقض بين قانون العمل في الاتحاد الروسي والقانون الاتحادي في هذه الحالة.

من بين القوانين الفيدرالية التي تحتوي على قواعد قانون العمل، فإن تلك القوانين التي تم اعتمادها خصيصًا لتنظيم علاقات العمل لها أهمية خاصة، مقارنة بالقوانين التي تنظم العلاقات الاجتماعية الأخرى، ولكنها تحتوي في الوقت نفسه على قواعد منفصلة لقانون العمل.

وبالتالي، يتم تنظيم علاقات المساعدة في توظيف المواطنين بشكل أساسي بموجب قانون الاتحاد الروسي الصادر في 19 أبريل 1991 رقم 1032-1.

5. مراسيم رئيس الاتحاد الروسي

يجب ألا تتعارض مراسيم رئيس الاتحاد الروسي التي تحتوي على قواعد قانون العمل مع دستور الاتحاد الروسي وقانون العمل في الاتحاد الروسي والقوانين الفيدرالية الأخرى (الجزء 3 من المادة 90 من دستور الاتحاد الروسي، الجزء 6 من المادة 5 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). يؤكد هذا المطلب على التشريع الثانوي لأنشطة صنع القانون التي يقوم بها رئيس الاتحاد الروسي. تتيح مراسيم رئيس الاتحاد الروسي حل قضايا تنظيم علاقات العمل بسرعة. وهذا مهم بشكل خاص في الفترة الانتقالية لتنمية الدولة.

6. مراسيم حكومة الاتحاد الروسي

يتم إصدار مراسيم حكومة الاتحاد الروسي، ذات الطبيعة الثانوية، على أساس دستور الاتحاد الروسي والقوانين الاتحادية والمراسيم الصادرة عن رئيس الاتحاد الروسي وبموجبه. في هذا الصدد، يجب ألا تتعارض مراسيم حكومة الاتحاد الروسي التي تتضمن قواعد قانون العمل مع دستور الاتحاد الروسي أو القوانين الفيدرالية أو مراسيم رئيس الاتحاد الروسي (الجزء 3 من المادة 115 من دستور الاتحاد الروسي) الاتحاد الروسي، الجزء 7 من المادة 5 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). في عدد من الحالات، يتم اعتماد قرارات حكومة الاتحاد الروسي لتنفيذ أحكام قانون العمل في الاتحاد الروسي.

لذلك، وفقا للجزء 7 من الفن. 139 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، تحدد حكومة الاتحاد الروسي تفاصيل إجراءات حساب متوسط ​​الأجور. ووفقا لهذه القاعدة، تم اعتماد المرسوم الصادر عن حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 24 ديسمبر 2007 رقم 922.

7. أعمال السلطات التنفيذية الاتحادية

ويتم تنظيم علاقات العمل أيضًا من خلال الإجراءات القانونية التنظيمية التابعة للوزارات والسلطات التنفيذية الفيدرالية الأخرى. يجب ألا تتعارض هذه الأفعال مع قانون العمل في الاتحاد الروسي والقوانين الفيدرالية الأخرى ومراسيم رئيس الاتحاد الروسي ومراسيم حكومة الاتحاد الروسي.

من بين الأعمال قيد النظر أهمية خاصة هي أعمال وزارة الصحة والتنمية الاجتماعية في روسيا، وهي هيئة تنفيذية اتحادية تقوم بوظائف تطوير سياسة الدولة والتنظيم القانوني، بما في ذلك في مجال العمل (البند 1 من اللوائح الخاصة بوزارة الصحة والتنمية الاجتماعية في الاتحاد الروسي، تمت الموافقة عليها بموجب مرسوم حكومة الاتحاد الروسي بتاريخ 30 يونيو 2004 رقم 321). وفي الوقت نفسه، تتبنى السلطات التنفيذية الفيدرالية الأخرى أيضًا قوانين قانونية معيارية تحتوي على قواعد قانون العمل.

على المستوى الإقليمي

8. قوانين الكيانات المكونة للاتحاد الروسي

بناء على الجزء 9 من الفن. 5 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، يجب ألا تتعارض قوانين الكيانات المكونة للاتحاد الروسي التي تحتوي على قواعد قانون العمل مع قانون العمل في الاتحاد الروسي والقوانين الفيدرالية الأخرى. من الضروري ملاحظة أنه وفقًا للإصدار السابق من هذه المقالة، فإن قوانين الكيانات المكونة للاتحاد الروسي (بالإضافة إلى القوانين التنظيمية الأخرى المعتمدة على هذا المستوى) كانت لها قوة قانونية أقل من مراسيم رئيس الدولة. الاتحاد الروسي، والمراسيم الصادرة عن حكومة الاتحاد الروسي، والإجراءات القانونية التنظيمية للسلطات التنفيذية الفيدرالية.

في رأينا، ترتبط هذه التغييرات بالتنظيم الدستوري لمسألة تحديد الاختصاص بين الهيئات الحكومية الفيدرالية والهيئات الحكومية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي. الحقيقة هي أنه وفقًا للفقرة "ك" من الجزء 1 من الفن. 72 من دستور الاتحاد الروسي، تخضع تشريعات العمل للولاية القضائية المشتركة للاتحاد الروسي والكيانات المكونة للاتحاد الروسي. وهذا يعني أن تنظيم علاقات العمل يتم من خلال القوانين والقوانين الفيدرالية وغيرها من الإجراءات القانونية التنظيمية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي المعتمدة وفقًا لها. علاوة على ذلك، لا يمكن أن يتعارض هذا الأخير مع القوانين الفيدرالية؛ في حالة وجود تناقض بين قانون اتحادي وقانون آخر صادر في الاتحاد الروسي، ينطبق القانون الاتحادي (المادة 76 من دستور الاتحاد الروسي).

وبالتالي، من التفسير الحرفي للأحكام الدستورية المذكورة أعلاه، لا يترتب على ذلك أن القوانين وغيرها من الإجراءات القانونية التنظيمية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي يجب أن تمتثل لمراسيم رئيس الاتحاد الروسي، ومراسيم حكومة الاتحاد الروسي وأعمال السلطات التنفيذية الاتحادية. يبدو أن هذا كان بمثابة الأساس لإدخال التعديلات المذكورة أعلاه على قانون العمل في الاتحاد الروسي.

على الرغم مما سبق، في حالة وجود تناقض بين قانون أحد كيانات الاتحاد الروسي ومرسوم رئيس الاتحاد الروسي (مرسوم صادر عن حكومة الاتحاد الروسي، عمل صادر عن هيئة تنفيذية اتحادية)، في رأينا، يتمتع القانون على المستوى الفيدرالي بالأولوية، لأنه تم اعتماده على أساس القوانين الفيدرالية ووفقًا لها، والتي يجب ألا تتعارض مع قوانين الكيانات المكونة للاتحاد الروسي.

تحدد المادة 6 من قانون العمل في الاتحاد الروسي بوضوح الصلاحيات بين الهيئات الحكومية في الاتحاد الروسي والكيانات المكونة له على أساس مبدأ وضع القوانين المنفصلة في مجال علاقات العمل. وهذا يجلب الوضوح اللازم لصورة التنظيم القانوني لعلاقات العمل، ويزيل المنافسة القائمة بين القوانين التنظيمية الفيدرالية والإقليمية التي تحتوي على قواعد قانون العمل.

في الجزء 1 من الفن. يحدد 6 من قانون العمل في الاتحاد الروسي قائمة شاملة (مغلقة) بالقضايا التي تقع ضمن اختصاص الهيئات الحكومية الفيدرالية، والتي تشكل معًا الاختصاص الحصري للاتحاد الروسي في المنطقة قيد النظر. كقاعدة عامة، تكون هذه القضايا (على سبيل المثال، إجراءات إبرام عقود العمل وتعديلها وإنهائها؛ وأنواع العقوبات التأديبية وإجراءات تطبيقها) إما ذات طبيعة أساسية، أو تحدد مستوى الضمانات للمشاركين في علاقات العمل ، والتي لا يحق لرعايا الاتحاد الروسي تقليلها أو عكس التمايز في تنظيم جوانب معينة من العمل، مما يتطلب تنظيمًا قانونيًا موحدًا في الدولة ككل. ويعني الاختصاص الحصري للاتحاد الروسي في هذه الحالة أنه لا يمكن اعتماد سوى الإجراءات القانونية التنظيمية على المستوى الفيدرالي بشأن هذه القضايا.

بدورها، يحق للهيئات الحكومية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي اعتماد قوانين قانونية معيارية تحتوي على قواعد قانون العمل بشأن القضايا غير المدرجة في صلاحيات الهيئات الحكومية الفيدرالية (الجزء 2 من المادة 6 من قانون العمل في الاتحاد الروسي ). ومن الأمثلة على ذلك قانون موسكو المؤرخ 22 ديسمبر 2004 رقم 90.

وبالتالي، فإن اختصاص الكيانات المكونة للاتحاد الروسي في مجال التنظيم القانوني لعلاقات العمل مبني على مبدأ متبقي. وبعبارة أخرى، لا يمكنهم ممارسة وضع القوانين إلا في المنطقة التي تقع خارج نطاق صلاحيات وضع القوانين للهيئات الفيدرالية.

بالإضافة إلى ذلك، لا يمكن لجميع الأفعال القانونية التنظيمية الإقليمية التي تحتوي على قواعد قانون العمل أن تؤدي إلى تفاقم موقف موضوعات علاقات العمل مقارنة بالأفعال الفيدرالية المعمول بها أو تتعارض معها بطريقة أخرى. وفي الوقت نفسه، يجوز للتشريعات الإقليمية أن تحدد مستوى أعلى من حقوق العمال والضمانات للموظفين من تلك المنصوص عليها في القوانين على المستوى الاتحادي، على حساب ميزانية الكيان المكون للاتحاد الروسي.

وفقا للجزء 3 من الفن. 6 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، يحق لسلطات الدولة في الكيانات المكونة للاتحاد الروسي أيضًا اعتماد قوانينها القانونية التنظيمية الخاصة التي تحتوي على قواعد قانون العمل بشأن القضايا التي تقع ضمن الاختصاص الحصري للاتحاد الروسي، ولكن لا يتم تنظيمها في المستوى الفيدرالي. علاوة على ذلك، في مثل هذه الحالة، فإن اعتماد قانون اتحادي أو أي قانون قانوني تنظيمي آخر للاتحاد الروسي يُلزم سلطات الدولة في الكيانات المكونة للاتحاد الروسي بجعل أفعالها الصادرة مسبقًا متوافقة مع الأفعال الأولى في غضون ثلاثة أشهر ( المادة 3 من القانون الاتحادي الصادر في 6 أكتوبر 1999 رقم 184-FZ).

بخلاف ذلك، تنطبق القاعدة التالية: إذا كان القانون أو أي إجراء قانوني تنظيمي آخر لكيان مكون للاتحاد الروسي يحتوي على قواعد قانون العمل يتعارض مع قانون العمل في الاتحاد الروسي أو القوانين الفيدرالية الأخرى أو يقلل من مستوى حقوق العمل والضمانات للموظفين يتم تطبيق قانون العمل في الاتحاد الروسي أو القانون الاتحادي الآخر الذي أنشأه الأخير (الفصل 4 المادة 6 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).

9. أعمال السلطات التنفيذية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي

يجب ألا تتعارض الإجراءات القانونية التنظيمية للسلطات التنفيذية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي مع قانون العمل في الاتحاد الروسي والقوانين الفيدرالية الأخرى ومراسيم رئيس الاتحاد الروسي ومراسيم حكومة الاتحاد الروسي والقوانين التنظيمية القانونية أعمال السلطات التنفيذية الفيدرالية (الجزء 9 من المادة 5 من قانون العمل في الاتحاد الروسي)، وكذلك قوانين الكيانات المكونة للاتحاد الروسي ( البند 3 من المادة 22 من القانون الاتحادي بتاريخ 06.10.99 رقم .184-FZ).

المستوى المحلي

10. أعمال الهيئات الحكومية المحلية

في الوقت الحالي، تعتمد الهيئات الحكومية المحلية ومسؤولوها أو تصدر إجراءات قانونية تحتوي على قواعد قانون العمل. على وجه الخصوص، تتعلق هذه المعايير بإدخال تدابير حماية اجتماعية إضافية وضمانات وظيفية، على حساب الميزانيات المحلية، لممثلي الفئات الأكثر ضعفا من السكان المحليين (المعوقين، وآباء الأسر الكبيرة، وخريجي المدارس الثانوية، وما إلى ذلك)، وكذلك تحديد ساعات عمل المنظمات التي ترتبط أنشطتها بأنواع مختلفة من الخدمات المقدمة للسكان المحليين.

المستوى المحلي

يشمل التسلسل الهرمي للأفعال التي تنظم علاقات العمل أيضًا العقود الجماعية وعقود العمل والاتفاقيات واللوائح المحلية التي تحتوي على قواعد قانون العمل. تلعب هذه الأفعال حاليًا دورًا مهمًا للغاية في تنظيم علاقات العمل، حيث يتم حل جزء كبير من جميع القضايا في مجال العمالة المأجورة من خلال إبرام العقود والاتفاقيات الجماعية وعمال العمل، وكذلك من خلال اعتماد اللوائح المحلية. وفي المقابل، يزداد مستوى متطلبات مثل هذه الأفعال من أجل امتثالها للأفعال القانونية التنظيمية.

11. الاتفاقيات الجماعية واتفاقيات العمل

وفقًا لتشريعات العمل، يمكن تنظيم علاقات العمل من خلال إبرام وتعديل واستكمال الاتفاقيات الجماعية والاتفاقيات وعقود العمل بين الموظفين وأصحاب العمل (الجزء 1 من المادة 9 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). دعونا نلاحظ أن أهمية الطريقة التعاقدية لتنظيم علاقات العمل تتزايد باستمرار.

ويضع المشرع إطار تنظيم علاقات العمل في العقود والاتفاقيات محل النظر. وفقا للجزء 2 من الفن. 9 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، لا يمكن أن تحتوي الاتفاقيات الجماعية والاتفاقيات وعقود العمل على شروط تحد من الحقوق أو تقلل من مستوى ضمانات العمال مقارنة بتلك المنصوص عليها في تشريعات العمل وغيرها من الأفعال القانونية التنظيمية التي تحتوي على قواعد قانون العمل. إذا تم تضمين هذه الشروط في اتفاقية جماعية أو اتفاقية أو عقد عمل، فإنها لا تخضع للتطبيق.

12. الأفعال المحلية

وفقا للفن. 8 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، تُفهم القوانين التنظيمية المحلية على أنها أفعال تحتوي على قواعد قانون العمل المعتمدة من قبل أصحاب العمل (باستثناء أصحاب العمل - الأفراد الذين ليسوا رواد أعمال فرديين) ضمن اختصاصهم وفقًا لتشريعات العمل وغيرها من القوانين التنظيمية الأفعال التي تحتوي على قواعد قانون العمل والاتفاقيات الجماعية والاتفاقيات.

تحدد اللوائح المحلية قواعد سلوك الموظفين لدى صاحب عمل معين. أينما يوجد نشاط مشترك، عملية إنتاجية، يتطلب تنفيذها جهودا جماعية، هناك حاجة إلى اعتماد لوائح محلية تحدد سلوك العمال في عملية العمل المشترك.

وفي هذا الصدد، فإن أهم قانون تنظيمي محلي هو لوائح العمل الداخلية، التي تنظم إجراءات تعيين الموظفين وفصلهم، والحقوق والواجبات والمسؤوليات الأساسية لأطراف عقد العمل، وساعات العمل، وفترات الراحة، والحوافز والعقوبات. تنطبق على الموظفين، فضلا عن قضايا أخرى لتنظيم علاقات العمل مع صاحب عمل معين.

والأهم التالي هو الوصف الوظيفي. تحدد هذه اللوائح المحلية التي اعتمدها صاحب العمل متطلبات الصفات التجارية للموظفين الذين يشغلون مناصب معينة (أو يتقدمون لها) ويؤدون عملاً محددًا. يعد تحديد مثل هذه المتطلبات أيضًا أمرًا في غاية الأهمية لتنظيم العمل الجماعي.

وبالتالي، فإن الهدف الرئيسي لوضع القواعد المحلية هو تنظيم عملية عمل الفريق الذي يعمل لدى صاحب عمل معين.

وفي هذا الصدد، فإن البيان الذي مفاده أن اللوائح المحلية تحدد عادات العمل (على سبيل المثال، تجاوز الأوراق عند فصل الموظف)، والعادات التجارية (على سبيل المثال، عقد "اجتماعات التخطيط" أو إصدار مهام مكتوبة للموظفين)، وتقاليد الشركات (على سبيل المثال، تكريم قادة الإنتاج)، والمعايير الأخلاقية (على سبيل المثال، تحية عميل الشركة)، والمعايير الجمالية (على سبيل المثال، ارتداء الملابس ذات العلامات التجارية). يرجى ملاحظة أن جميع المواقف المذكورة أعلاه ليست ذات طبيعة قانونية. وعليه، فإن السؤال الذي يطرح نفسه حول إمكانية تنفيذها.

يمكن تحديد نطاق القضايا التي يحق لصاحب العمل (أو الالتزام) باعتماد اللوائح المحلية بشأنها في كل من التشريعات والوثائق التأسيسية لصاحب عمل معين. كقاعدة عامة، يُلزم المشرع أصحاب العمل باعتماد اللوائح المحلية اللازمة لتبسيط علاقات العمل بين الموظفين وصاحب العمل، لتنفيذ وظائف صاحب العمل (على سبيل المثال، لوائح العمل الداخلية، وتوصيف الوظائف، واللوائح المتعلقة بالأجور).

وبالتالي، وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي، يجب على صاحب العمل الموافقة على لوائح العمل الداخلية (المادة 190)، وجدول الإجازات (المادة 123)، ولوائح الأجور (المادة 135)، وجداول التحول (المادة 103) وما إلى ذلك.

في الحالات المنصوص عليها في قانون العمل في الاتحاد الروسي والقوانين الفيدرالية الأخرى وغيرها من القوانين التنظيمية التنظيمية للاتحاد الروسي، والاتفاقيات الجماعية، والاتفاقيات، عند اعتماد اللوائح المحلية، يأخذ صاحب العمل في الاعتبار رأي الهيئة التمثيلية للموظفين ( إذا كانت هناك مثل هذه الهيئة التمثيلية) (المادة 8 من قانون العمل في الاتحاد الروسي). إن غياب هيئة تمثيلية للموظفين في منظمة ما لا يجعل من المستحيل على صاحب العمل اعتماد قانون تنظيمي محلي. في هذه الحالة، يتم اعتماد القانون التنظيمي المحلي دون مراعاة الرأي المحفز للهيئة التمثيلية للعمال.

في أغلب الأحيان في هذه الحالة نتحدث عن مراعاة رأي الهيئة المنتخبة للمنظمة النقابية الأولية (المشار إليها فيما بعد بالهيئة المنتخبة). ومع ذلك، فإن مفهوم "الهيئة التمثيلية" لا يعني فقط هيئة منتخبة، ولكن أيضًا أي هيئة أخرى تمثل مصالح الموظفين. في الوقت نفسه، من الضروري أن نفهم أنه إذا كانت قاعدة قانون العمل في الاتحاد الروسي تتطلب مراعاة رأي الهيئة المنتخبة، فمن المستحسن، على أساس المساواة في الهيئات التمثيلية للموظفين، صاحب العمل، في حالة عدم وجود هيئة منتخبة في المنظمة، أن يأخذ بعين الاعتبار رأي هيئة تمثيلية أخرى للموظفين.

على سبيل المثال، وفقا لقواعد قانون العمل في الاتحاد الروسي، تتم الموافقة على جدول الإجازة مع مراعاة رأي الهيئة المنتخبة، وتتم الموافقة على لوائح العمل الداخلية مع مراعاة رأي الهيئة التمثيلية. لذلك، إذا لم يكن لدى المنظمة هيئة منتخبة، ولكن هناك هيئة تمثيلية أخرى، فمن الضروري أن يؤخذ رأي هذه الهيئة بعين الاعتبار عند اعتماد لائحة العمل الداخلية، وعند إقرار جدول الإجازات، مع مراعاة رأي يُنصح بالهيئة المذكورة، ولكنها تعتمد على قرار صاحب العمل.

بناء على الجزء 3 من الفن. 8 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، قد تنص اتفاقية أو اتفاقيات جماعية على اعتماد لوائح محلية بالاتفاق مع الهيئة التمثيلية للعمال.

وينبغي إيلاء اهتمام خاص لإجراءات مراعاة آراء الهيئة التمثيلية للموظفين عند اعتماد اللوائح المحلية. وفقا للفن. 372 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، يتم أخذ رأي الهيئة التمثيلية في الاعتبار بالترتيب التالي (على الرغم من حقيقة أن المادة 372 من قانون العمل في الاتحاد الروسي تتعامل فقط مع الهيئة المنتخبة للنقابة الأولية) المنظمة، نعتقد أنه ينبغي مراعاة الإجراء المعمول به عند الأخذ في الاعتبار رأي ليس فقط مثل هذه الهيئة المنتخبة، ولكن أيضًا الهيئة التمثيلية الأخرى للعمال).

للامتثال لإجراءات مراعاة آراء الهيئة التمثيلية للموظفين، يجب على صاحب العمل إرسال مشروع قانون تنظيمي محلي والأساس المنطقي له إلى الهيئة التمثيلية للموظفين. التبرير هو تقديم صاحب العمل للأسباب والحجج التي تؤكد ضرورة اعتماد قانون تنظيمي محلي أو إجراء أي تغييرات أو إضافات عليه. يُنصح بإرسال مشروع قانون تنظيمي محلي وأساسه المنطقي مع خطاب توضيحي، يشير إلى أسماء المستندات وعدد الأوراق وعدد نسخ كل مستند.

تقوم الهيئة التمثيلية المنتخبة للموظفين، خلال فترة محددة (لا تتجاوز 5 أيام عمل من تاريخ استلام المشروع)، بإعداد رأي مسبب حول المشروع، والموافقة عليه وإرساله كتابيًا إلى صاحب العمل.

إذا كان الرأي المحفز للهيئة التمثيلية المنتخبة للموظفين يحتوي على موافقة على مشروع القانون التنظيمي المحلي (في جميع نقاطه)، فيحق لصاحب العمل الموافقة على القانون التنظيمي المحلي مع مراعاة الرأي المحفز للهيئة التمثيلية للموظفين .

لا يجوز أن يحتوي الرأي المسبب على موافقة على مشروع القانون التنظيمي المحلي (يحتوي على مقترحات لتحسينه).

إذا وافق صاحب العمل على التعديلات التي أدخلتها الهيئة التمثيلية للعمال على المشروع، فسيتم اعتماد القانون التنظيمي المحلي بالصيغة التي تقترحها الهيئة التمثيلية للعمال.

إذا لم يوافق صاحب العمل على موقف الهيئة التمثيلية للموظفين، فيجب إجراء مشاورات إضافية. يجب إجراء المشاورات مع الهيئة التمثيلية للموظفين في غضون ثلاثة أيام بعد حصول صاحب العمل على رأي مسبب. لإجراء هذه المشاورات، يجب على صاحب العمل إخطار الهيئة التمثيلية للموظفين بوقت ومكان المشاورات.

تخضع نتائج المشاورات لإضفاء الطابع الرسمي عليها في بروتوكول قد يحتوي على:

شروط مقبولة للطرفين من قانون تنظيمي محلي متفق عليه من قبل الطرفين. في هذه الحالة، يعتمد صاحب العمل قانونًا تنظيميًا محليًا مع مراعاة رأي الهيئة التمثيلية للموظفين؛

كون الطرفين لم يتوصلا إلى اتفاق بشأن الخلافات التي نشأت. في هذه الحالة، يتم وضع بروتوكول الخلافات بشأن القضايا التي لم يتم حلها، وبعد ذلك يحق لصاحب العمل اعتماد قانون تنظيمي محلي بالصيغة التي يراها مناسبة.

قواعد اللوائح المحلية التي تؤدي إلى تفاقم حالة العمال مقارنة بتشريعات العمل المعمول بها واللوائح الأخرى التي تحتوي على قواعد قانون العمل والاتفاقيات الجماعية والاتفاقيات وكذلك اللوائح المحلية المعتمدة دون الامتثال للفن الراسخ. 372 من قانون العمل في الاتحاد الروسي، إجراءات مراعاة آراء هيئة منتخبة، لا تخضع للتطبيق. في مثل هذه الحالات، يتم تطبيق تشريعات العمل وغيرها من الأفعال القانونية التنظيمية التي تحتوي على قواعد قانون العمل والاتفاقيات الجماعية والاتفاقيات (الجزء 4 من المادة 8 من قانون العمل في الاتحاد الروسي).

يتم لعب دور مهم في تنظيم علاقات العمل من خلال توضيحات أعلى الهيئات القضائية (المحكمة العليا للاتحاد الروسي، محكمة التحكيم العليا للاتحاد الروسي). من بين أعمال هذه الهيئات أهمية خاصة هو قرار الجلسة المكتملة للمحكمة العليا للاتحاد الروسي بتاريخ 17 مارس 2004 رقم 2، والذي يحتوي على توضيحات للمحاكم بشأن التطبيق الصحيح لأحكام قانون العمل في الاتحاد الروسي. الاتحاد الروسي عند حل النزاعات العمالية.