Günlük satış raporu. Satış başarısızlığı raporunun yönetime nasıl satılacağı

Bir şirketin satışlarını ve karını analiz etmek, bir pazarlama uzmanının faaliyetinin önemli yönlerinden biridir. Doğru derlenmiş bir satış raporunun elinizde olması, şirketin gelişimine yönelik bir pazarlama stratejisi geliştirmenizi ve yönetimin “Satışlardaki düşüşün ana nedenleri nelerdir?” sorusunun cevabını bulmanızı çok daha kolay hale getirecektir. fazla zaman almayacaktır.

Bu yazıda bir imalat işletmesinde satış istatistiklerinin tutulması ve analiz edilmesine ilişkin bir örneğe bakacağız. Makalede açıklanan örnek, bireysel bir mağazanın satışlarını analiz etmek için perakende ve toptan ticaret için de uygundur. Excel'de satış analizi için hazırladığımız şablon oldukça geniş kapsamlı olup, her firmanın her zaman ihtiyaç duymadığı satış dinamiklerini analiz etmenin çeşitli yönlerini içermektedir. Şablonu kullanmadan önce, yalnızca satış dalgalanmalarını izlemek ve büyümenin kalitesini değerlendirmek için gereken bilgileri bırakarak onu işletmenizin özelliklerine göre uyarladığınızdan emin olun.

Satış Analizine Giriş Noktaları

Satış analizi yapmadan önce istatistik toplamanız gerekir. Bu nedenle analiz etmek istediğiniz temel göstergeleri ve bu göstergelerin toplanma sıklığını belirleyin. İşte en gerekli satış analizi göstergelerinin bir listesi:

Dizin Yorumlar
Parça ve ruble olarak satışlar Satış istatistiklerini her ürün kalemi için aylık olarak adet ve ruble olarak ayrı ayrı toplamak daha iyidir. Bu istatistikler, satışlardaki düşüşün/büyümenin başlangıç ​​noktasını bulmanıza ve bu değişimin nedenini hızlı bir şekilde belirlemenize olanak tanır. Ayrıca, bu tür istatistikler, ortaklar için çeşitli bonuslar veya indirimler varlığında malların ortalama sevkiyat fiyatındaki değişiklikleri izlemenize olanak tanır.
Birim maliyet Ürün maliyeti herhangi bir satış analizinin önemli bir yönüdür. Ürün maliyetinin düzeyini bildiğinizde, ticari pazarlama kampanyaları geliştirmeniz ve şirketteki fiyatlandırmayı yönetmeniz sizin için daha kolay olacaktır. Maliyete bağlı olarak bir ürünün ortalama karlılığını hesaplayabilir ve satışları teşvik etmek için kâr noktasından en karlı pozisyonları belirleyebilirsiniz. Maliyet istatistikleri aylık olarak tutulabilir ancak bu mümkün değilse o zaman bu göstergenin üç aylık dinamiklerinin takip edilmesi tavsiye edilir.
Satış hatlarına veya satış bölgelerine göre satışlar Firmanız farklı bölge/şehirlerle çalışıyorsa veya satış departmanında birden fazla bölüm bulunuyorsa bu bölge ve bölgelere ait satış istatistiklerini tutmanız tavsiye edilir. Elinizde bu tür istatistikler varsa satışlardaki büyüme/düşüşten öncelikli olarak hangi alanların sorumlu olduğunu anlayabilir ve sapmaların nedenlerini hızlı bir şekilde öğrenebilirsiniz. Destinasyonlara göre satışlar aylık olarak takip edilmektedir.
Ürün dağıtımı Ürün dağıtımı, satışların büyümesi veya azalmasıyla doğrudan ilgilidir. Bir şirketin Tataristan Cumhuriyeti'ndeki malların varlığını izleme olanağı varsa, bu tür istatistiklerin en az üç ayda bir toplanması tavsiye edilir. Sevk edilen ürünün doğrudan sunulduğu noktaların sayısını bilerek, perakende satış noktasındaki malların ciro oranını (satış / RT sayısı) hesaplayabilir ve şirketin ürünlerine olan gerçek talep seviyesini anlayabilirsiniz. Dağıtım aylık olarak takip edilebilir ancak bu göstergeyi üç ayda bir takip etmek en uygunudur.
Müşteri sayısı Bir şirket bayi seviyesinde veya B2B pazarında çalışıyorsa, müşteri sayısına ilişkin istatistiklerin takip edilmesi tavsiye edilir. Bu durumda satış büyümesinin kalitesini değerlendirebileceksiniz. Örneğin, satış büyümesinin kaynağı, bir ürüne olan talebin artması veya sadece pazardaki coğrafi genişlemedir.

Satış analizi yaparken dikkat edilmesi gereken önemli noktalar:

  • Şirketin satışlarının %80'ini oluşturan ürün ve alanlara göre satış dinamikleri
  • Geçen yılın aynı dönemine kıyasla satış ve kâr dinamikleri
  • Bireysel kalemler ve ürün grupları için fiyat, maliyet ve satış karlılığındaki değişiklikler
  • Büyüme kalitesi: 1 müşteri başına 1 RT başına satış dinamikleri

Satış ve kar istatistiklerinin toplanması

Doğrudan satış analizinin nasıl yapılacağını açıkça gösteren bir örneğe geçelim.

İlk adım, şirketin her mevcut ürün kalemi için satış istatistiklerini toplamaktır. Satış istatistiklerini 2 dönem için topluyoruz: önceki ve cari yıl. Tüm makaleleri dinamiklerini görmek istediğimiz ürün kategorilerine ayırdık.


Şekil 1 Ürün kalemlerine göre satış istatistiklerini toplama örneği

Yukarıda sunulan tabloyu şu göstergelere göre dolduruyoruz: adet, ruble, ortalama satış fiyatı, maliyet, kar ve karlılık. Tablo verileri gelecekteki satış analizleri için birincil kaynak olacaktır.

Cari dönemden önceki yılın konumsal satış istatistikleri, mevcut raporlama göstergelerini önceki yılla karşılaştırmak ve satış büyümesinin kalitesini değerlendirmek için gereklidir.

Daha sonra satış departmanının ana alanları için sevkiyat istatistiklerini topluyoruz. Toplam geliri (ruble cinsinden) satış alanlarına ve ana ürün kategorilerine göre ayırıyoruz. Genel satış durumunu kontrol etmeye yardımcı oldukları için istatistiklere yalnızca ruble cinsinden ihtiyaç vardır. Daha ayrıntılı bir analiz, yalnızca alanlardan birinde satış dinamiklerinde keskin bir değişiklik olması durumunda gereklidir.

Şekil 2 Satış yönlerine ve bölgelere göre satış istatistiklerini toplama örneği

Satış analiz süreci

Gerekli tüm satış istatistikleri toplandıktan sonra satış analizine geçebilirsiniz.

Satış planı uygulamasının analizi

Şirket bir satış planı planlıyor ve oluşturduysa, ilk adım satış planının ürün gruplarına göre uygulanmasını değerlendirmek ve satış büyümesinin kalitesini (geçen yılın aynı dönemine göre sevkiyat dinamikleri) analiz etmektir.


Şekil 3 Ürün gruplarına göre satış planı uygulamasının analizi örneği

Satış planının uygulanmasını üç gösterge kullanarak analiz ediyoruz: fiziksel anlamda sevkiyatlar, gelir ve kâr. Her tabloda bir önceki yıla göre plan tamamlanma yüzdesini ve dinamiklerini hesaplıyoruz. Tüm planlar ürün kategorilerine ayrılmıştır; bu, eksik satışların ve planın gereğinden fazla yerine getirilmesinin kaynaklarını daha ayrıntılı olarak anlamanıza olanak tanır. Analiz aylık ve üç aylık bazda gerçekleştirilir.

Yukarıdaki tabloda, mevcut sevkiyat dinamikleri göz önüne alındığında satış planının uygulanmasını tahmin etmemizi sağlayan ek bir "tahmin" alanı da kullanıyoruz.

Satış dinamiklerinin bölgelere göre analizi

Bu tür satış analizleri, satış departmanının hangi alanlarının ana satış kaynağı olduğunu anlamak için gereklidir. Rapor, her yönün satış dinamiklerini değerlendirmenize ve satışlardaki önemli sapmaları zamanında tespit ederek bunları düzeltmenize olanak tanır. Toplam satışları işletim sistemi alanlarına göre ayırıyoruz ve her alan için satışları ürün kategorisine göre analiz ediyoruz.


Şekil 4 Bölgeye göre satış analizi örneği

Büyümenin kalitesini değerlendirmek için “geçen yıla kıyasla satış büyüme dinamikleri” göstergesi kullanılıyor. Belirli bir ürün grubunun satışlarındaki yönün önemini değerlendirmek için “satışlardaki pay, %” ve “1 müşteri başına satış” parametreleri kullanılır. Sevkiyatlardaki dalgalanmaları ortadan kaldırmak için dinamikler üç ayda bir izlenmektedir.

Satış yapısı analizi

Satış yapısının analizi, şirketin portföyündeki ürün gruplarının etkinliğine ve önemine genel bir bakış sağlamaya yardımcı olur. Analiz, bir işletme için hangi ürün gruplarının en karlı olduğunu, temel ürün gruplarının payının değişip değişmediğini, fiyat artışlarının maliyet artışını karşılayıp karşılamadığını anlamanıza olanak tanır. Analiz üç ayda bir gerçekleştirilir.


Şekil 5 Şirketin ürün yelpazesinin satış yapısının analiz örneği

“Ayni sevkiyat”, “gelir” ve “kâr” göstergelerine göre her grubun şirket portföyündeki payı ve paydaki değişim değerlendirilmektedir. “Karlılık”, “maliyet” ve “fiyat” göstergeleri bir önceki çeyreğe göre değerlerin dinamiklerini değerlendiriyor.


Şekil 6 Satışların maliyet ve karlılık analizi örneği

ABC analizi

Satış analizinin son aşamalarından biri, yetkin bir ürün çeşitliliği politikasının uygulanmasına ve etkili ticari pazarlama faaliyetlerinin geliştirilmesine yardımcı olan standarttır.


Şekil 7 Çeşitlerin ABC analizi örneği

ABC analizi satış ve kar açısından üç ayda bir yapılır.

Kalıntı kontrolü

Satış analizinin son aşaması şirketin ürün envanterinin izlenmesidir. Bakiyelerin analizi, büyük miktarda fazlalığın olduğu veya mal kıtlığının tahmin edildiği kritik kalemleri belirlemenize olanak tanır.


Şekil 8 Ürün bakiyeleri analizi örneği

Satış raporu

Çoğu zaman şirketlerde pazarlama departmanı satış planlarının uygulanmasından sorumludur. Haftalık bir rapor için satış planının uygulama düzeyini kümülatif toplam olarak takip etmek ve mevcut sevkiyat seviyesine göre satış planının uygulanmasına ilişkin tahminleri belirtmek yeterlidir. Böyle bir rapor, satış planının yerine getirilmemesiyle ilgili tehditleri zamanında tespit etmenize ve düzeltici önlemler geliştirmenize olanak tanır.


Şekil 9 Haftalık satış raporu

Böyle bir rapora, satış planının uygulanmasına yönelik ana tehditleri ve planın yerine getirilmemesinin belirlenen nedenlerinin olumsuz etkisini azaltacak önerilen çözümleri açıklayan küçük bir levha ekleyin. Satışları artırmak için hangi alternatif kaynakların kullanılabileceğini açıklayın.

Aylık satış raporunda, satış planının fiili uygulamasını, geçen yılın aynı dönemine göre büyüme kalitesini, ortalama nakliye fiyatı dinamiklerinin analizini ve ürünün karlılığını yansıtmak önemlidir.


Şekil 10 Aylık satış raporu

Makalede sunulan satış analizi şablonunu bölümden indirebilirsiniz.

Talimatlar

Bir raporun derlenmesi bir “başlık” yazmakla başlar. Sayfanın ortasında, kenardan iki veya üç satır uzakta, büyük yazı tipiyle “RAPOR” yazın. Hemen altında -... ile... arasındaki dönem için. Daha sonra gerekirse departmanı, pozisyonu ve soyadını, adını, soyadını belirtin.

İkinci paragrafta gerçek göstergeleri işaretleyin. Planın ne kadar aşıldığını yüzde cinsinden hesaplayın. Tamamlanmadıysa beklenen rakamların ne kadarı eksikti. Haftaya göre düzenlemek en uygunudur. Böylece satışların hangi dönemde arttığı, hangi dönemde düştüğü hemen belli olacaktır.

Rakiplerinizin satış büyüme oranlarını analiz edin. Bu, pazardaki konumunuzu belirlemenize ve şirketin gelecekteki konumunu güçlendirmenize olanak tanıyacaktır.

Varsa satışlardaki düşüşün nedenlerini belirleyin. Çoğu zaman bunlar, ürünün yaşam döngüsünün sonuna yaklaşması, bu pazar sektöründeki yüksek rekabet ve pazarın aşırı doygunluğudur. Sebebe bağlı olarak şirket ya yeni bir ürün piyasaya sürmeli, güçlü yönlerini güçlendirmeli ya da yeni pazar segmentlerine girmelidir. Zamanında verilecek bir karar sizi satışlardaki daha fazla düşüşten koruyabilir.

Not

"Satış analizi" terimi, çözmek için önemsiz olmayan tekniklerin kullanılmasını gerektirenler de dahil olmak üzere çok çeşitli görevleri ifade eder. Ancak çoğu durumda bir analistin veya satış yöneticisinin bilgilerle dolu elektronik tabloları kullanması yeterlidir.

Yararlı tavsiye

İlk aşamada satış dinamikleri, satış yapısı ve satış karlılığının analizi gerçekleştirilir. Bu aşamada satışlara bağlı olarak gelişen trendler (büyüme, istikrar, düşüş) ile bireysel grupların ve ürün/hizmet kategorilerinin bu trendler üzerindeki etkisi ve bu etkinin düzeyi belirlenir.

Kaynaklar:

  • Satış analizi ve yönetim kararları

Derleme ihtiyacı ile rapor Hemen hemen her ticari direktör satışla ilgilenir. Bu belge, departmanın faaliyetlerindeki tüm incelikleri bulmanızı ve sonuçları özetlemenizi sağlar. Ancak sonuç çıkarmadan önce tüm sayıları bir araya getirmeniz gerekir. Bunu yapmak için veriler çeşitli kriterlere göre analiz edilir.

Talimatlar

Belirli bir çalışanın kişisel performansının ne kadar yüksek olduğunu belirleyin rapor satışlarla ilgili. İşletmenizin özelliklerine bağlı olarak, kazanılan ve kaybedilen müşteri sayısını, işlemlerin ortalama maliyeti ve karlılığına ilişkin verileri vb. dikkate alın. Ne kadar çok kriter dikkate alınırsa, analizin sonucu o kadar objektif olacaktır. Bir satış personeli, her ekibin faaliyetlerini ayrı ayrı tam olarak değerlendirmenize ve çalışmalarını ayarlamanıza yardımcı olacaktır.

Satış raporlarını kullanarak perakende satış noktalarınızın karlılığını kontrol edin. Gelişmiş ağların sahipleri için bu özellikle değerlidir çünkü karlılığı analiz etmelerine ve ardından gerekirse işletmenin işleyişini ayarlamalarına olanak tanır.

Konuyla ilgili video

Satış analizi yapmak, daha umut verici ürün türlerini veya hangi ürünlerin en iyi şekilde satın alındığını belirlemenize yardımcı olabilir. Ayrıca ürün satışlarındaki büyüme ve düşüş eğilimlerini takip etmenize olanak tanır. Bu bilgilerle satışlarınızı daha etkin yönetebilirsiniz.

Kişisel bilgi:

70'den fazla şirketin düzenli yönetimi alanında danışmanlık yapıldı: 10 ila 9.000 kişi (bunlar arasında: holding şirketleri, zincir mağazalar, fabrikalar, hizmet şirketleri, inşaatçılar, devlet yetkilileri, web ajansları, çevrimiçi mağazalar). Alexander Friedman'ın öğrencisi.

"Tallinn Yöneticiler Okulu'nun sosyal teknolojileri. İş, yönetim ve özel hayatta başarılı kullanım deneyimi" kitabının ortak yazarlarından biri: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

CEO

Hassasiyet kralların nezaketidir ancak tebaalarının görevidir

Louis XVIII

kime: sahipleri, üst düzey yöneticiler

Bir yöneticinin iş sonucu yoğun bir aktivite simülasyonu nasıl kabul edilebilir?

“Astlarım bugün ne yaptı? Hangi görevleri tamamladılar? Ne kadar sürdü ve ne gibi sonuçlar elde edildi?”- bu tür heyecan verici düşünceler genellikle liderin peşini bırakmaz. Nereden geliyorlardı?

Dışarıdan her şey harika. Patron ofise girer girmez herkes hemen meşguldür: küçük konuşma cümlenin ortasında biter, biri hararetle bilgisayarda yazmaya başlar, diğerleri kağıtları bir yerden diğerine yoğun bir şekilde aktarır, diğerleri hemen tüm müteahhitleri arka arkaya arar. Böylesine mutlu bir tablo neden “heyecan verici düşüncelere” yol açıyor?

Gerçek şu ki deneyimli bir lider çok iyi anlıyor "gerçekler" ile "gerçekler hakkındaki görüş" arasındaki fark. Ancak kendisine emanet edilen astların ne yaptığını anlamak için, "ne", "nasıl", "ne zaman", "ne sonuç" ve "kim" yaptığına dair ayrıntılı bir sözlü sorgulama düzenlemek gerekir. Bu hem yöneticinin hem de çalışanın çok zamanını alır. Dolayısıyla yönetici bu sorunu artık ilkesine göre çözer. Peki tatildeyken veya hastalık iznindeyken kim soracak?

Bu makalede, "gerçekleri" "gerçekler hakkındaki görüşlerden" ayırmanıza ve astlarınızın etkinliğini ve üretkenliğini ölçmenize olanak tanıyan bir araç tartışılacaktır. Benimle tanış. Her çalışan için resmileştirilmiş bir biçimde günlük çalışma raporları.

Çalışma raporları: teknolojinin ve faydaların tanımı

Çalışma raporlarının teknolojisi iki ve iki kadar basittir. Çalışma gününün sonunda, her çalışan, tamamlanan görevlerin tam listesini ve her biri için harcanan zamanı ve işin sonucuna bir bağlantı içeren bir rapor sunmalıdır.

Çalışma raporlarının daha büyük bir teknolojinin parçası olduğunu hatırlatmama izin verin - "Çalışanların çalışmalarını organize etmek, planlar ve raporlar kullanarak göreve göre çalışma süresini hesaba katmak ve bunların yönetici tarafından analiz edilmesi." Genel teknoloji aşağıdaki unsurlardan oluşur:

  • Çalışanlar için günlük planlama: organizasyon ve format gereklilikleri. Daha fazlasını ““ makalesinde okuyun.
  • Çalışan planlarının analizi, değerlendirilmesi ve ayarlanması, planların yönetici ile tartışılması. “” makalesine bakın.
  • Çalışanlar için günlük raporlama: organizasyon ve format gereksinimleri. Bu makalede bahsettiğim şey bu.
  • Çalışan raporlarından analiz, değerlendirme ve sonuçlar. Daha fazla ayrıntı “” bölümünde.

Çalışma raporlarının temel ilkeleri

  1. Çalışanlar niteliklerine, pozisyonlarına veya diğer faktörlere bakılmaksızın işleri hakkında günlük olarak rapor vermelidir.
  2. Raporlar kesinlikle içinde bulunulan günün sonunda gönderilmelidir (raporun karşılık geldiği gün)
  3. Rapor elektronik olarak sağlanmalı ve yöneticinin raporu ayrıntılı olarak inceleme fırsatına sahip olması için saklanmalıdır.
  4. Her üst düzey yönetici, tüm astlarının raporlarını görebilmelidir.
  5. Rapor, çalışanla ek bir tartışmaya gerek kalmadan yapılan işte şeffaflık sağlamak için gerektiği kadar ayrıntılı olmalıdır.
  6. Yönetici raporu analiz etme, görevleri yerine getirme yöntemleri hakkında sorular sorma ve yapılan işin kalitesini ve etkinliğini değerlendirme hakkını saklı tutar.


Yöneticiler için günlük raporların faydaları

  • Çalışma günü, hafta, ay vb. sonuçlarına göre her çalışanın eylemlerinin %100 şeffaflığı. Artık sözlü sorgulamaya gerek yok: “Ne yaptın?”
  • Çalışan faaliyetlerinin ertelenmiş doğrulanması imkanı. Herkesi aynı anda kontrol etmek her zaman mümkün değildir. Artık iş raporlarını açabilir ve yönetici Ivan Petrov'un son 2 hafta boyunca her iş gününde ne yaptığını öğrenebilirsiniz.
  • Çalışan verimliliğinde gözle görülür bir artış, çünkü artık 8 saatlik bir iş gününün her "on dakikasını" talep edebilirsiniz.
  • "Kimin ne yaptığına" dair saatlerce süren anketlerin bulunmaması nedeniyle hem yönetici hem de ast için önemli zaman tasarrufu.
  • Yeni işe alınan ve deneme süresindeki çalışanlar arasından zayıf, başa çıkamayan ve çalışkan olmayan çalışanları ayıklamak için hızlı bir fırsat. Artık sonuçları, her günün sonuçlarına göre "tam görünümde".
  • Şirketin "eski zamanlayıcıları" da rahatlayıp defnelerinin üzerinde dinlenemeyecek. Çalışma raporları onlar adına her şeyi anlatacaktır.
  • Yöneticinin “teftiş yapamama” nedeniyle stres düzeyinin azaltılması, çünkü Artık her çalışanın sonuçlarını uygun bir zamanda değerlendirebilirsiniz.

Astlar için günlük raporların faydaları

  • Yöneticinizden bilgi ve deneyim kazanmaya yönelik sürekli bir süreç. Sonuç olarak: hem mesleki hem de kişisel becerilerde keskin bir gelişme. Aslında lider, düzenli olarak birlikte düşündüğünüz bir öğretmen-akıl hocası haline gelir: sorunları çözmenin yeni ve daha etkili yolları hakkında; “büyüme noktalarınızı” nasıl daha da geliştirebileceğinizi ve “zayıf noktalarınızı” nasıl güçlendirebileceğinizi; Yapılan hatalar ve yenilerinin oluşmasının önlenmesi hakkında.
  • İşgücü piyasasında her zaman çok değer verilen "profesyonel" çalışma alışkanlığı: planlama becerileri, zaman yönetimi ve kişinin eylemlerine ilişkin sorumluluk derecesi geliştirilir.
  • Etkinliğinizi bağımsız olarak değerlendirme yeteneği. Bir çalışan her zaman kendi çalışma raporuna bakabilir, onu analiz edebilir ve daha fazla gelişimi için adımların ana hatlarını çizebilir.
  • Çalışkan ve kaliteli iş yapanlar için daha hızlı kariyer gelişimi. Sonucun yöneticiye açık ve şeffaf olarak gösterilmesi. Artık onunla başarılarınız hakkında konuşmak için düzenli olarak bira içmenize ve buhar banyosu yapmanıza gerek yok - her şey açıkça görülüyor. Organizasyondaki raporlama sistemi, gizli oyun ustalarının ve "favorilerin" etkisini önemli ölçüde azaltır.


Çalışma raporunun oluşturulması için gereklilikler

  1. Tamamlanan görevin adı. Hangi işin yapıldığı açıkça belirtilmelidir. Örneğin: "Muhasebe departmanı için ofis ekipmanı alımının faturasını ödeyin."
  2. Sonuç elde edildi. (örnek: “Satıcının stokunda iki tarayıcı bulunmadığından faturanın bir kısmı ödendi”). Sonuca ulaşılamazsa, ortaya çıkan problemin/görevin oluşumu ve tepkisi hakkındaki bilgilerin yanında, bu problemin nasıl ve ne zaman çözülmesinin planlandığı ve gelecekte bundan nasıl kaçınılacağına dair bilgiler bulunmalıdır. Ayrıca hangi düzenlemelerin/standartların ekleme/değişiklik/oluşturma gerektirdiğini de belirtmeniz ve planınızda hemen uygun görevleri belirlemeniz gerekiyor. Yeni görevlerin temel kaynak olarak mevcut görevle bağlantısı olmalıdır.
  • Temel prensip: Her görevin bir sonucu olmalıdır. Mümkün olduğunda sonuç resmileştirilmiş bir biçimde olmalıdır (örneğin: bir çalışan bir röportaj yaparsa, o zaman işin sonucunda: seçilen adayların bir listesi ve onlar hakkında kısa bilgi + konuştuğu kişilerin bir listesi) .
  • Görev belgelerle, dosyalarla veya diğer bilgilerle çalışmayı içeriyorsa, bu belgelere veya bunların saklandığı klasöre veya konuma doğrudan bir bağlantı sağlamalısınız.
  • Yöneticiler için önemli! Yönetimle ilgili tüm görevlerde (örneğin: diğer çalışanların planlarını ve raporlarını incelemek, kontrol vb.), kısa sonuçları belirttiğinizden emin olun: başarılar, eksiklikler, eğilimler vb. Örnek “Görev: Çalışan Ivan Petrov'un raporlarını 2 hafta boyunca analiz edin. Sonuçlar: “Düzenlemelerin iyileştirilmesine yönelik bazı görevlere ilişkin herhangi bir öneri bulunmamaktadır. Petrov sonuçlara aşina oldu ve dikkat etmeyi ve önerilerini daha ayrıntılı bir şekilde formüle etmeyi kendine görev edindi.”
  • Herhangi bir materyali incelerken, konferanslara katılırken, ortaklarla toplantı yaparken vb. Kısa bir özet hazırlanmalı + raporda buna bir bağlantı verilmelidir.
  • Göreve harcanan zaman. Her başarının yanında, görevi tamamlamak için harcanan süreyi parantez içinde belirtmelisiniz.
    • Eğer icracı, bir görev için harcanan toplam zamanın yöneticide soru işareti oluşturabileceği hissine kapılıyorsa, "neden bu kadar çok zaman harcandığını" hemen açıklamak gerekir. (Örnek: Görev: Müşteriye fatura düzenlemek ve göndermek. Süre: 1 saat. Açıklama: Müşteri ile kendi inisiyatifiyle 3 kez metin üzerinde yeniden anlaşmaya varılması gerektiğinden fatura düzenlenmesi için 1 saat zaman harcandı)

    Çalışma raporu örneği

    Örnekte Bitrix24'te hazırlanan bir rapordaki görevlerin listesi gösterilmektedir (sistem, şirket içinde merkezi olarak çalışmanıza ve göreve göre zamanı takip etmenize olanak tanır). Planlamanın uygun şekilde düzenlenmesi ve göreve göre çalışma süresinin kaydedilmesi ile tüm raporlar otomatik olarak oluşturulacaktır.


    Örnek görev sonucu


    Çalışma raporuna ek

    Her çalışma raporunun sonuna aşağıdaki ifadenin konulması gerekmektedir (GG - tarih; AA - ay; YY - yıl; SS:DD - saat + dakika formatı).

    GG.AA.YY toplamı:
    1) Ofiste çalıştı: SS:DD
    2) Evden çalıştı: SS:DD
    3) Toplam çalışılan: SS:DD
    4) Hastalık izni: SS:DD
    5) Saatlerin masrafları size aittir: SS:DD

    Rapora ekleme kuralları (şirketimin örneğini kullanarak)

    • Bir iş günü (gün) içinde “Toplam çalışılan” ve “Hastalık izni” ancak hastalık izninin sıfır olması durumunda 8 saati aşabilir.
    • Bir iş günü (gün) içinde, “Toplam çalışılan saat” ve “Masrafları size ait olmak üzere saat” toplam 8 saat vermelidir, daha fazla değil.
    • Mesela 01:19'da izin istedim, öğle yemeği 01:00 yerine 00:25'e düşürüldü, gün sonunda çalışma saati 07:19'du. "Masrafları size ait olan saatler" kısmına "00:41" artı bir yorum yazın: 01:19'da izin istendi, öğle yemeği 01:00 yerine 00:25'te (yani, çalışma süresi standartlarından tüm sapmaları kaydedin).
    • Bir iş gezisinde veya iş seyahatinde geçirilen süre de "Ofiste çalıştı" satırında sayılır.
    • Saatin sıfır olduğu satıra 0:00 yazın
    • Bir ifadeyi hızlı bir şekilde eklemek için, onu önceki raporlardan kopyalayıp yapıştırarak zamanı değiştirmeniz gerekir.

    Çalışma raporlarının uygulanma sırası

    Düzenli yönetimi uygulamaya koyacak paralel bir proje olmadan günlük raporları bir departmanın/şirketin günlük çalışmalarına dahil etmek son derece zor ve bazen imkansız olabilir. Düzenli yönetim hakkında daha fazla bilgiyi “.” Makalesinde bulabilirsiniz. Burada 2 ana aşamayı kısaca özetleyeceğim:

    1. İlk aşama(süre: 2-3 hafta): Çalışanların tamamlanan en büyük beş görevi, her birinin süresini belirterek rapora kaydetmeleri gerekmektedir. Uygulama: GoogleDocs veya metin editörleri, muhtemelen görevleri ayarlamak için bir sistem.
    2. İkinci aşama(süre: 3 hafta ve üzeri): Çalışanların tüm görevlerini, harcanan zamanı gösteren raporlara kaydetmeleri gerekmektedir. Uygulama: Bitrix24 veya başka bir görev belirleme sistemi.


    Bir çalışma raporunun gereksiz olabileceği durumlar

    Aynı tür tekrarlanabilir eylemlerin gerçekleştirildiği meslekler için, rapor yerine tamamlanan görev sayısına ilişkin bir standart getirilmesi mantıklı olacaktır. Başlangıçta, bir görevi tamamlamak için istenen ortalama süre tahmin edilir. Daha sonra norm basit bir işlem kullanılarak hesaplanır:<количестов рабочих часов>bölünür<норма времени на выполнение одной задачи>.

    Örneğin, bir çağrı merkezi operatörünün bir standardı olabilir: Günde 90 çağrı, 4 satış vb. Bu durumda yönetici çalışma raporuna değil normdan sapmaya bakar. Aynı tipte parça üreten bir işçi için de durum benzer olacaktır.

    Bana düzenli olarak şu soru soruluyor: "Bir çalışanın çalışma raporlarının ne sıklıkla incelenmesi önerilir?" Cevap sıradan: “Belirli bir çalışanın performansının şirket ve yönetici tarafından kabul edilebilir olmasını sağlamak için gereken ölçüde.”.

    Uygulamanın ilk aşamasında (1-1,5 ay) herkesin çalışma raporlarının her gün kontrol edilmesi önemlidir. Daha sonra bazı çalışanlar için bunları 1-2 haftada bir, bazıları için ise her gün kontrol etmek yeterlidir.

    Bir kişi 1 yıldır raporlarla çalışıyorsa ve siz onun raporunu her gün kontrol etmek zorunda kalıyorsanız, yönetici olarak çalışmıyorsunuzdur: astınız üzerinde gerekli etkiyi sağlamıyorsunuz veya etkisiz bir çalışanı elinizde tutuyorsunuz.

    1C Trade Management 11 programının, satış sonuçlarını analiz etmek için kullanıcılarına hangi yetenekleri sağladığını düşünelim.

    GÜNCELLEME: "1C Trade Management 10.3'te satış analizi raporları" videosu eklendi

    Bu videodan şunları öğreneceksiniz:

    • Satış analizi nasıl yapılır?
    • Satış raporu nasıl oluşturulur?
    • Satışları ve bakiyeleri tek raporda nasıl görüntüleyebilirim?
    • Satış grafikleri nasıl oluşturulur?
    • Ödemeli satışlar nasıl görüntülenir?

    Satış raporları

    Komutayla "satış raporları" Satış raporlama paneline gidiyoruz.

    Benzer makaleler:

    • Depolardaki stok bakiyelerinin hareketlerinin takibi ve...
    • Ürün çeşitliliği matrisinin oluşumu ve…

    Bu paneldeki raporların kullanılabilirliği, kullanıcının bu raporlara ilişkin uygun haklara sahip olup olmadığına ve ayrıca görünürlüğün ayarlanmasına göre belirlenir. Roller ve haklar kullanıcıya 1C program yöneticisi tarafından atanır. Kullanıcı bu komutu kullanarak görünürlüğü kendisi kontrol edebilir "Ayarlar". Bu durumda panellerin yanında onay kutuları görünür; bunları işaretleyip işaretlerini kaldırarak bu panele rapor ekleyebilir veya raporları kaldırabilirsiniz.

    "Standart Satış Şartları"

    Satış sonuçlarını analiz etmek için hangi fırsatlara sahip olduğumuzu düşünelim. İlk rapor “Standart Satış Şartları”dır. Bu rapor, sistemde kayıtlı standart satış koşullarının, standart müşteri sözleşmelerinin bir listesini ve bu sözleşmelerde bulunan temel bilgileri sağlar. Yani: sözleşmenin adı; para birimi; kullanılan fiyat türü; geçerlilik; adına bu sözleşmenin akdedildiği kuruluşumuz; ticari işlem (örneğin satış veya komisyona devretme); vergilendirme; stoklamak; teslimat süresi.

    Fiyat analizi

    Bir sonraki rapor fiyat analizidir. Ticari teklifler, satış belgeleri ve müşteri siparişleri gibi belgelerden bize ulaşılabilir. Bu belgelerin her birinden bir rapor oluşturabilirsiniz. "fiyat analizi". Bu rapor bize belgede belirtilen fiyatlara (indirimsiz, indirimli) ve tedarikçilerin fiyatlarına ilişkin bilgileri gösterir. Bu raporu kullanarak müşterilerimize hangi fiyatları verdiğimizi ve bunların tedarikçilerimizin fiyatlarıyla nasıl karşılaştırıldığını hızlı bir şekilde analiz edebilirsiniz.

    “Satışların karlılığının değerlendirilmesi”

    Aşağıdaki raporlara Müşteri Siparişi belgelerinden de ulaşılabilir. Yani ilgili siparişi açarak bu siparişe ilişkin ek olarak birden fazla rapor görüntüleyebiliriz.

    Bunlardan ilki “Satışların karlılığının değerlendirilmesi”dir. Bu rapor, siparişin karlılığını bir bütün olarak (indirimler dahil, indirimler hariç) hesaplar ve ayrıca bu raporda satılan her ürün için ayrıntılı bilgi sağlar. Artık bu rapor %100 karlılık hakkında bilgi gösteriyor. Bunun nedeni cari aya ait programımda maliyet fiyatını henüz hesaplamamış olmam, dönemin rutin kapanış işlemlerinin yapılmamış olması ve maliyet fiyatına ilişkin bilginin mevcut olmamasıdır. Buna göre tüm kazançlar brüt kar olarak kabul edilir.

    "Belge Yürütme Durumu"

    Aşağıdaki rapora "satış siparişi"nden de ulaşılabilir; bu, "Belge Yürütme Durumudur". Bu rapor öncelikle müşterinin borcu (yani ödeme aşamalarının ne kadar tamamlandığı, örneğin avans, ön ödeme), sevkıyata ilişkin bilgiler sağlar. Alt tablo kısmında ise her ürün kaleminde hangi malın, hangi miktarda, ne kadar sevk edildiğine dair bilgi verilmektedir.

    Siparişleri iptal etme nedenleri

    İÇİNDE "Satış raporları" Siparişlerin iptal edilme nedenlerine ilişkin bir rapor var. Bu rapor, bir siparişin iptal edilme nedenleri hakkında bilgi toplar ve her bir nedene yönelik hat iptalleri açısından mutlak ve yüzde cinsinden niceliksel göstergeler sağlar. Bilgiler aynı zamanda yöneticilere ve ürün fiyat gruplarına göre de gruplandırılır.

    "Müşterilerle yapılan anlaşmaların beyanı"

    Bir sonraki rapor “Müşterilerle yapılan anlaşmaların beyanı”dır. Bu rapor müşterilerimizle yapılan karşılıklı anlaşmaların durumu hakkında bilgi içermektedir. Kuruluşlarımızın bir listesi ve müşterilerimizin bir listesi sağlanmaktadır. Karşılıklı ödemelerin para birimi belirtilir. Müşterimizin karşı tarafı belirtilir. Seçilen, analiz edilen dönemin başlangıcındaki borç, borçtaki artış veya azalış bilgileri, nihai bakiye ve toplam bakiye hakkında bilgi verilir.

    "Müşteri borcu"

    Bir sonraki rapor “Müşteri Borçları”dır. Bu rapor müşteri borcuna ilişkin bilgileri gösterir. Bilgiler borç para birimine göre gruplandırılmıştır. Müşterinin borcu, bizim borcumuz, ödeme bakiyeleri hakkında bilgilerin yanı sıra müşterinin siparişlerinden elde edilen bilgilere, müşteriden planlanan tahsilatlara, müşteriye planlanan satışlara veya müşteriye planlanan fon iadesine ilişkin veriler sağlanır.

    “Müşterilerin vadesi geçmiş borçlarının dinamikleri”

    Bir sonraki rapor “Müşterilerin vadesi geçmiş borçlarının dinamikleri”. Bu rapor, vadesi geçmiş borçların büyüme hızına ilişkin bilgileri gösterir. Tablo bölümünde bilgiler müşteriler ve yöneticilere göre gruplandırılır. 1C Ticaret Yönetimi programımızda (UT 11) 11.2, şu anda vadesi geçmiş bir borç kayıtlı değildir (tüm borçlar günceldir), dolayısıyla bu rapor boştur ve herhangi bir bilgi içermemektedir.

    Müşteri ödeme disiplini

    Müşterinin ödeme disiplinine ilişkin bir rapor da analiz için kullanılabilir. Bu rapor, verileri müşteriye göre gruplandırır, döneme ait satış siparişlerinin sayısı, kaçının vadesi geçmiş olduğu, vadesi geçmiş borcun yüzdesi ve ortalama vadesi geçmiş dönem verilerinin yanı sıra seçilen dönem sonundaki verileri sağlar. .

    "Vadeye göre müşteri borcu"

    Analizde faydalı olabilecek bir sonraki rapor “Vadeye göre müşteri borçları”dır. Bu raporda bilginin analiz edileceği tarih ve borcun sınıflandırılması belirtilmelidir. Şu anda programda bir sınıflandırmamız var. Oluşturulan her sınıflandırma, borcun vadesi geçmiş olarak analiz edileceği dönemleri belirtir. Buradaki ana varsayım şudur: En yeni ifadeler toplanması en kolay olanlardır. Gecikme süresi ne kadar uzun olursa borcun tahsili de o kadar zor olur. Bu raporda her müşteri hakkında bilgi, onunla karşılıklı anlaşmaların durumu ve vadesi geçmiş borcun süresi hakkında bilgi alıyoruz.

    Karşı tarafla ödeme kartı

    İtibaren "Müşterinin siparişi" Karşı taraftan uzlaşma kartına ilişkin rapor alabilirsiniz. Bu rapor, tüm dönem için karşılıklı uzlaşmalara ilişkin bilgileri, yani parasal işlemleri, satış veya iade amaçlı emtia işlemlerini gerçekleştirmek için hangi belgelerin kullanıldığını görüntüler. Toplam borcun miktarı ve vadesi geçmiş olması halinde bu bilgiler de verilmektedir.

    Tüm bu raporlar bizim için bu bölümde mevcuttur. "Satış" grup içinde "Satış raporları", veya itibaren yerleşim belgeleri– müşteriye yapılan satışları belgelemek için kullanılan belgeler, örneğin "müşteri siparişleri" Ve "müşterilere ticari teklifler".

    Bu tür fırsatlar bize satış sonuçlarını analiz etmek için 1C Ticaret Yönetimi programı sürüm 11.2 tarafından sağlanmaktadır.

    Üreticiye ve gelire göre satış raporu oluşturma 1C UT 8.3

    Bu video eğitiminde, 1C ticaret yönetimi 8.3'te üreticiye göre satışlar ve onlardan alınan gelir hakkında nasıl bir rapor oluşturulacağı açıklanmaktadır. Raporun ana noktası hangi üreticilerin ürünlerinden en fazla gelir elde ettiğimizdir.

    Perakende satış analizi

    Malların perakende satış noktaları tarafından satışını analiz etmek için konfigürasyonda oldukça fazla sayıda rapor uygulanmıştır.
    Hepsi bölümde mevcut Satış.

    Yönetmek perakende satış noktalarındaki mal bakiyelerinin değerlendirilmesi Seçilen fiyat tipine göre rapor kullanmak mümkündür Kuruluşun mallarının madde fiyatlarındaki listesi. Raporda seçimi mağazaya göre ve mağazaya atanan fiyat türüne göre ayarlayabiliriz. Raporlama dönemini de biz belirliyoruz.

    Bu rapor, her kalem için Başlangıç ​​ve Nihai Bakiyeyi, Gelir ve Gideri yansıtır.

    Bu raporu daha ayrıntılı olarak özelleştirebiliriz. Örneğin, yalnızca Kahve terminolojisi ve bu ürünün hareketine ilişkin belirli tarihler hakkındaki bilgilerle ilgileniyoruz.

    Bunu yapmak için şuraya gidiyoruz: Ayarlar ve yer iminde Seçimler istediğiniz ürünü seçin.

    Sonuç olarak ihtiyacımız olan rapor oluşturuldu. Rapora göre Maxi Store'da başlangıçta bakiye olmadığını, 27.06.2016 tarihinde 100 adetlik fiş olduğunu ve 29.06.2016 tarihinde ise iki adetlik satışın gerçekleştiğini görüyoruz. Dönem sonunda toplam kahve bakiyesi 98 adettir.

    İçin KKM kasasındaki fonların kontrolü raporu kullan KKM kasalarında nakit para.

    Oluşturulan raporda DS'nin Başlangıç ​​ve Nihai Bakiyesi, Satış Tutarı ve Fişleri ile DS'nin gün bazında çekildiğini görüyoruz.

    Bu raporu belgelerle ilgili ayrıntılarla oluşturabiliriz; bunu yapmak için rapor ayarlarında onay kutusunu şu değere ayarlayın: Kayıt memuru. Sonuç olarak, belgeler (kayıt memurları) bağlamında bir rapor oluşturulacaktır.

    Bitiş bakiyesi ise Eksi işareti, o zaman mağaza satılan malların hesabını tam olarak vermedi.
    Dönem sonunda bakiye ise pozitif, daha sonra perakende satış noktası satılan malların parasını tam olarak ödemedi.

    Yalnızca şirketin kasasından alınan tutarlarla ilgili bilgilerle ilgileniyorsak, gelişmiş rapor ayarlarında, Alanlar ve Sıralama sekmesinde gereksiz tüm onay kutularını temizleriz; yalnızca DS Giriliyor değerine ilişkin onay kutusu seçili kalır.

    Sonuç olarak aşağıdaki türde bir rapor oluşturulacaktır.

    Program düzenlenmiş bir biçimde bir rapor oluşturma yeteneğine sahiptir. Pazarlık-29. Bu rapor perakende satışları analiz etmek için tasarlanmıştır. Rapor, ayın başındaki ve sonundaki bakiyelerin yanı sıra, malların belirtilen depo ve belirtilen organizasyon aracılığıyla hareketini belgelemek için kullanılan belgeleri de yansıtır. Rapordaki toplam göstergeler bu deponun kartında belirtilen fiyat türüne göre hesaplanır.

    Fiyatlar rapor tarihinde geçerli olan değerlere göre doldurulur.


    Mal talebinin analizi

    Mallara olan talebi analiz etmek için ABC ve XYZ satış analizini kullanabilirsiniz. ABC analizi çeşitli göstergelere dayanarak mümkündür. Satış hacmine göre satışların ABC analizi, müşterilerin mal talebine göre malları ABC sınıflarına dağıtmanıza olanak tanır. A sınıfı en çok talep gören malları içerecek, C sınıfı ise en az talep gören malları içerecektir.

    XYZ satış analizi yapmak, ürün satışlarının istikrarını belirlemenize olanak tanır. Mal satışı açısından XYZ analizi, malları aşağıdaki sınıflara ayırmamıza olanak tanır - mallara yönelik istikrarlı talep, artan mal talebine yönelik eğilimler, tek seferlik satın alımlar (düzensiz tüketim).

    Kombine bir ABC ve XYZ analizinin gerçekleştirilmesi, optimalin belirlenmesini mümkün kılacaktır. envanter yönetimi yöntemi(yani, yalnızca toplam hacimde sürekli olarak satın alınan ürünleri satın almayı planlayın).

    Program birkaçını destekliyor envanter yönetimi yöntemleri: hacim planlaması talep tahminine dayalı olarak, " yeniden sipariş noktasına göre sipariş"(sabit hacimli veya düzenli teslimat aralığı ile), " sipariş üzerine yapılır". Her depodaki her ürüne ayrı ayrı farklı ikmal yöntemleri atanabilir. Envanter yönetimi yöntemi aşağıdakilere göre otomatik olarak belirlenebilir: ABC/Rezervlerin XYZ sınıflandırması. Envanter yönetimi yöntemini manuel olarak değiştirmek de mümkündür.

    Örnek. Yapılanlar doğrultusunda Rezervlerin ABC/XYZ sınıflandırması mallar AX grubuna atanır (mallar tutarlı bir şekilde satılır ve yüksek ciroya sahiptir, yani ticari işletmeye yüksek gelir getirir). Bu tür mallar için bir yöntem belirlenir "Kapsam ve takvim planlaması". Yöntem "Sipariş üzerine sipariş" AZ grubuna ait mallar için kurulmuştur. Bu tür mallar için depoda stok tutulmaz; mallar tedarikçiden yalnızca müşteri ihtiyacı ortaya çıktığında (müşteri siparişi verildiğinde) sipariş edilir. Bu tür malların depoda bulunup bulunmadığına ilişkin bilgiler rapora stok fazlası olarak kaydedilir ve kırmızıyla işaretlenir.

    Mal talebini analiz ederken ürün kısıtlamalarından (mevzuat, minimum, sigorta, maksimum stok) yararlanılır. Ürün kısıtlamaları, mal satış verilerine dayalı olarak her depodaki her ürün kalemi için düzenleyici bir görev kullanılarak otomatik olarak hesaplanır.

    Gerekli (standart stok) hesaplanırken, beklenen mal satış hacmi (minimum stok) ve satışlardaki olası artışlar (emniyet stoku) dikkate alınır. Mal sıkıntısı riskine karşı ek sigorta için maksimum mal stoğu gibi bir parametreyi manuel olarak ayarlayabilirsiniz.

    Formül kullanarak satış planını doldurma

    Video, ihtiyaç türleri arasında gezinmenize ve işletmelerin bu türler arasında neden ayrım yaptığını anlamanıza yardımcı olacaktır.

    Planlara göre siparişlerin oluşturulması

    Bazı ürünler için tedarikçi teslim süreleri çok uzundur ve tedarikçi ürünlerini mevcut ihtiyaçları karşılayacak şekilde sipariş etmek imkansızdır; siparişlerin önceden verilmesi gerekmektedir. Bu tür mallar için uzun vadeli satın alma planlarının oluşturulması ve bu planlara göre tedarikçilere siparişlerin oluşturulması önerilmektedir.

    Dokümantasyon satın alma planı programdaki veriler, programın kendisinden gelen çeşitli veri kaynaklarına dayalı olarak hem manuel hem de otomatik olarak oluşturulabilir. Tahmin kaynakları olarak şunları kullanabilirsiniz: müşteri siparişlerinden elde edilen veriler, geçmiş dönemdeki satış hacmi, belirli bir dönemdeki satın alma hacmi vb. Ayrıca işletmenin iç ihtiyaçlarını da hesaba katabilirsiniz (kendi departmanlarınızdan gelen siparişler, perakende satış noktalarından, kendi mağazalarınızdan gelen siparişler, montaj için bileşen ihtiyacı vb.). Bu durumda, birden fazla kaynak eklemek ve tüm kaynaklardan maksimum değeri seçmek mümkündür.

    Örneğin, önceki aya ait satış hacmine ve geçen yılın aynı dönemi veya aynı dönemi için verilen tüm satın alma siparişlerine ve dahili siparişlere dayalı olarak bir maksimum değer seçebilirsiniz.

    Planlama veri kaynaklarının listesi istenildiği gibi doldurulabilir. Şablonlar doldurmak için kullanılır.

    Tedarikçilere verilen siparişler hazırlanan plan doğrultusunda oluşturulmakta, planlanan ve fiilen sipariş edilen miktarların tedarikçiden sapması kontrol edilmektedir. Dolayısıyla satın alma planları, tedarikçinin kendisi tarafından dikte edilen planların uygulanmasını doğrulamak için de kullanılabilir.

    Satış göstergelerinin izlenmesi

    İÇİNDE "1C: Ticaret Yönetimi 8""Sorunlu" alanları hızlı bir şekilde belirlemenize olanak tanıyan ve doğru yönetim kararlarını vermenize yardımcı olabilecek ve ayrıca göstergelerin durumunun hala kabul edilebilir olduğu ancak halihazırda kritik hale geldiği durumlar hakkında sizi otomatik olarak bilgilendiren bir mekanizma bulunmaktadır.

    Lafta "Hedef Monitörü" Hedef eğilimi (göstergede artış, göstergede azalma, göstergeyi belirli bir seviyede tutma) dikkate alarak bölümün ve işletmenin bir bütün olarak temel performans göstergelerini ve belirlenen hedeflere ulaşma derecesini analiz etmenizi sağlar. menzil). Dünyanın herhangi bir yerindeki bir yönetici, İnternet üzerinden “Hedef Göstergeleri Monitörü” işlevine erişerek bilgiye ulaşabilir.

    Bunun işe yaraması için ulaşılması planlanan hedeflerin tanımlanması gerekir. Her hedef, başarılı bir şekilde başarılması temel hedefe ulaşılmasını sağlayan birçok alt hedeften oluşabilir.

    Her hedefe bir hedef göstergesi verilir. Buna karşılık, her hedef gösterge için hedef eğilim belirtilir - göstergede zaman içinde istenen değişikliklerin yönü (minimizasyon, değerin maksimuma çıkarılması veya kabul edilebilir değerde tutulması) ve analiz seçenekleri yapılandırılır.

    Örneğin:

    Temel amaç gelir artışıdır. Bu hedefe müşteri sayısının artırılması ve ortalama satış miktarının artırılması yoluyla ulaşılması planlanmaktadır. Buna karşılık yeni müşteri çekilip kaybedilen müşteri sayısının azaltılması yoluyla müşteri sayısında artış planlanmaktadır. Sağlanan manuel indirimler azaltılarak ortalama satış tutarındaki artış planlanmaktadır.

    Çeyrek, hatta bir yıllık aktif faaliyetin sonuçlarının cesaret verici olmadığı görülüyor. Planladığımız kadar satış yapamadık! Veya felaket derecede kar yoktur. Bu durumda işletme sahibinin güçlü bir koça ihtiyacı olacaktır ya da dairesini de satabilir (şaka yapıyorum). Bir dereceye kadar işe alınan bir satış yöneticisi için bu daha kolaydır. Yaptığı işin sonuçlarını firma sahibine doğru bir şekilde sunarak yeni bir şans yakalayabilir.

    Yani tablo kasvetli... İş sonuçlarının kötü olması nedeniyle şirket sahibi dört alternatif görüyor:

    – Ödün vermeyen işletmeyi kapatın. Bu arada, yatırıma devam etmek için fon eksikliği, bir yönün çıkmaz sokak olarak sınıflandırılmasını da etkileyebilir.

    - Takım değiştir.

    – İşin organizasyonunu ve/veya yoğunluğunu değiştirin.

    - Her şey düzelene kadar bekle.

    İşe alınan yönetici yalnızca üçüncü ve dördüncü seçeneklerle yetinecektir. Ama iyi olan sadece üçüncü seçenektir. Buna odaklanalım. Bir şirket sahibi olarak zor bir durumda satış departmanı başkanından ne duymayı tercih ederim?

    • Doğru sonuçlar. Gerçeği maskelemeye çalışmadan ama aynı zamanda umutsuzluğa kapılmadan ve pes etmeden. Örneğin: "Segmenti yanlış değerlendirdik ve ancak dönem sonunda başka bir segmente yeniden odaklandık." Veya: “Satış hacmi azaldı ama satış karlılığı %5 arttı.” Ancak! Başarısızlıkları "aldatıcı grafiklerle" gizlemek, dış nedenlere atıfta bulunmak veya ayrıntılara girmek uzun süre işe yaramayacaktır. Mal sahibi, departmanın bozulmasına veya yeniden yapılandırılmasına bir ila üç blok boyunca tolerans göstermeyi kabul edecektir, daha fazla değil.
    • Başarısızlığın nedenlerinin net bir analizi. Ne eksikti ve neden – fikirler, insanlar, para, teknoloji, çaba? Açıklama spesifik olmalı ve mümkünse duygusal imalar içermemelidir. Çok az işletme sahibi şunu duymak ister: "Düşündüğüm gibi", "Dediğim gibi" veya "Bizde her şey yolunda değil." Lütfen unutmayın: Üçten fazla neden varsa ve hepsi zorlayıcıysa, o zaman bu, sahibinin gözünde zaten beceriksizlik gibi görünür. Önemli: Çok gerekmedikçe dış etkenlere başvurmaktan kaçının: düşük sezon, pazarın düşüşte olması, Nepal'de mahsul kıtlığı... Geri sayım sırasında tüm bunlar kulağa pek inandırıcı gelmiyor. Daha önce düşünmek gerekiyordu.
    • Başarısızlığı kim ve nasıl telafi edecek? En azından ahlaki olarak. Kana susamış değilim ama kişisel eksikliklerin tanınmasının tüm taraflar için adil ve doğru olduğunu düşünüyorum. İyi bir satış müdürü, bonusun bir kısmını veya tamamını kaybetmeyi bile teklif edecektir. İyi bir sahip bunu yapmayacak, ancak takdir edecektir.
    • Krizin üstesinden gelmeyi planlayın. Gerçek ve detaylı olmalı ve yazarın inandığı kadar benim de plana inanmam gerekiyor. Çoğu durumda “daha ​​fazla çalışma” sözü vermenin durumu iyileştirmemesi önemlidir. Yeni bir şekilde çalışmak daha önemlidir. Örneğin, şirketin fiyatlandırma politikasını gözden geçirin, yöneticilerin çalışmalarının bağımsız kalite kontrolünü uygulamaya koyun ve satış görevlilerine düzenli olarak eğitim verin. Sahibi, satış yöneticisinin yeni bir şekilde yönetme isteğini görmelidir. Büyük olasılıkla yeni bir strateji geliştirmek, farklı planlama ilkelerine geçişi ve hatta dışarıdan bir danışmanın katılımını gerektirecektir. Bu yüzden ikna etmeye ve ikna edici olmaya hazır olun.
    • Şirketteki durumun pazarla karşılaştırılması. Satışta başarısız olduysanız genel olarak pazarda ve özel olarak rakipler arasında işlerin nasıl gittiğini gösterin. Veri kaynaklarını bulmak ve karşılaştırılabilir göstergeleri karşılaştırmak için çaba gösterin. Piyasanın genel düşüşü sizi haklı çıkarabilir. Ama büyük bir ikinci “ama” var! Rakipleriniz çok iyi durumdaysa, bu öğeyi atlamak daha iyidir.
    • Ulaşılabilir beklentileri gösterin. Eğer bu dönemde bir sonraki bir veya iki çeyrek için iyi bir temel atılmışsa, bunu göstermek önemlidir. Ama ayrıntılarla. “Potansiyeli iyi olan yeni bir bölgenin pazarına girdik” yorumu rakamlar olmadan acıklı görünüyor. “Güçlü bir departman oluşturduk” gibi iç başarılara çok fazla önem vermemelisiniz. Düşük satışlar göz önüne alındığında, bu oldukça can sıkıcı. Olumlu bir notla bitirmek için sunumun sonunda cesaret verici tahminler ve beklentiler verin.
    • Ve son bir şey. Rapor sunumunun yüksek kaliteli tasarımına ve net yapısına dikkat edin.İdeal olarak, 20'den fazla slayda yayılmamalı (15 slayt daha da iyidir!) ve düşünce dizisinin kaybolmaması gerekir. Girişi geciktirmeyin, sonuçlardan hızlıca bahsedin. Sonra - sonuçlar hakkında ve sonuç olarak - eylem planı ve yeni hedefler hakkında. Ve her türlü hatayı kontrol etmeyi unutmayın. İyi tasarım ve sunum, zayıf sonuçların en acı hapını bile tatlandıracaktır. İyi sunum örnekleri internette, örneğin kaynakta kolayca bulunabilir. Slideshare.net. Ama bir “ama” daha: Başarısız sonuçlar sunarak güzellik yaratmaya kendinizi kaptırmayın.