ตัวอย่างการเปรียบเทียบในประเทศ การเปรียบเทียบคืออะไร - ประเภท วิธีการ ตัวอย่างของเครื่องมือวิเคราะห์คู่แข่งนี้

สวัสดี! วันนี้เราจะบอกคุณด้วยคำง่ายๆ ว่าการเปรียบเทียบคืออะไร และเครื่องมือนี้มีประโยชน์สำหรับธุรกิจอย่างไร

ขณะนี้ในสาขากิจกรรมใด ๆ ก็ถือว่ามีระดับโลก ผู้จัดการของหลายบริษัทเข้าใจดีว่าจำเป็นต้องศึกษาประสบการณ์เชิงบวกของคู่แข่งอย่างครอบคลุมเพื่อคาดการณ์อนาคตที่ประสบความสำเร็จของตนเอง เพื่อที่จะตามทันคู่แข่งที่ประสบความสำเร็จมากขึ้น พวกเขาจึงใช้การเปรียบเทียบ

การเปรียบเทียบด้วยคำง่ายๆ คืออะไร

คำว่า "การเปรียบเทียบ" นั้นใกล้เคียงกับแนวคิดของ "ข่าวกรองทางการตลาด" มาก แต่ข่าวกรองทางการตลาดคือการรวบรวมข้อมูลที่เป็นความลับในทางปฏิบัติ ซึ่งแตกต่างจากการเปรียบเทียบ

การเปรียบเทียบ เป็นวิธีการศึกษากิจกรรมของบริษัทคู่แข่งเพื่อนำประสบการณ์เชิงบวกไปใช้และนำข้อมูลเกี่ยวกับประสบการณ์ดังกล่าวไปประยุกต์ใช้ในกิจกรรมของตน

วัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ของการเปรียบเทียบ

วัตถุประสงค์หลักของการเปรียบเทียบคือเพื่อกำหนดโอกาสที่กิจกรรมบางอย่างจะประสบความสำเร็จ

เพื่อให้แนวคิดนี้กระจ่างชัดยิ่งขึ้น จึงควรพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับงานหลักของการเปรียบเทียบ:

• พิจารณาว่าบริษัทมีการแข่งขันสูงเพียงใด และจุดอ่อนของบริษัทคืออะไร
• กำหนดว่าจะต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง
• จัดทำแผนการปรับปรุงกิจกรรมของบริษัท
• พัฒนาแนวทางใหม่ในการทำธุรกิจ
• ตั้งเป้าหมายระยะยาวที่เป็นสากลมากกว่าเป้าหมายปัจจุบัน

ประเภทของการเปรียบเทียบ

การเปรียบเทียบสามารถแบ่งออกเป็นหลายประเภท:

1. การทำงาน – ช่วยให้คุณเปรียบเทียบว่าแต่ละฟังก์ชันของผู้ผลิตหรือผู้ขายรายใดรายหนึ่งทำงานอย่างไรกับผู้ขายที่ประสบความสำเร็จมากกว่า แต่ทำงานในเงื่อนไขที่คล้ายคลึงกัน
2. การเปรียบเทียบทั่วไป – แสดงถึงการวิเคราะห์เปรียบเทียบตัวบ่งชี้การผลิตและการขายของสินค้าของผู้ผลิตรายหนึ่งกับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันของผู้ผลิตรายอื่นที่ประสบความสำเร็จมากกว่า
3. การแข่งขัน – เปรียบเทียบกับคู่แข่งที่ดำเนินธุรกิจในระดับตลาดที่สูงกว่า ตัวอย่างเช่น: บริษัทที่ดำเนินธุรกิจในตลาดภูมิภาคเลือกที่จะเปรียบเทียบบริษัทที่เข้าสู่ระดับสากลแล้ว ข้อมูลนี้อาจถือว่ามีความสำคัญมากกว่า แต่ก็ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะได้รับ
4. ภายใน – การเปรียบเทียบจะทำระหว่างกระบวนการภายในบริษัทที่อยู่ใกล้กันมากที่สุด ในกรณีนี้ รวบรวมข้อมูลได้ง่าย แต่ข้อมูลค่อนข้างลำเอียง
5. การเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์ – เป็นขั้นตอนในการค้นหากลยุทธ์การพัฒนาใหม่ที่จะนำพาบริษัทไปสู่ประสิทธิภาพสูงสุดในท้ายที่สุด เขาคือผู้กำหนดเป้าหมายที่บริษัทจะต้องบรรลุ
6. การเปรียบเทียบต้นทุน – เมื่อดำเนินการอย่างถูกต้องจะช่วยให้คุณสามารถลดต้นทุนรวมทั้งระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของมันได้

สิ่งพิมพ์ รายชื่อผู้ชนะรางวัลต่างๆ และผู้ชนะในหมวดหมู่ "คุณภาพ" ของรางวัลต่างๆ รวมถึงฐานข้อมูลต่างๆ (การตรวจสอบ การให้คำปรึกษา) ถูกนำมาใช้เป็นแหล่งข้อมูล

ในการดำเนินการเปรียบเทียบ โดยปกติจะมีการจัดตั้งคณะทำงานพิเศษขึ้น ควรรวมผู้เชี่ยวชาญจากแผนกโครงสร้างต่างๆ ของบริษัทไว้ในกลุ่มดังกล่าวด้วย สิ่งนี้จะเพิ่มโอกาสในการประเมินข้อมูลที่ได้รับตามวัตถุประสงค์

วิธีการและขั้นตอนการเปรียบเทียบ

วิธีการเปรียบเทียบประกอบด้วยบางขั้นตอน:

1. มีการเลือกฟังก์ชั่นทางธุรกิจเฉพาะของผู้ผลิตหรือผู้ขาย
2. เลือกพารามิเตอร์ที่จะทำการเปรียบเทียบ นี่อาจเป็นเกณฑ์หนึ่งหรืออาจเป็นกลุ่ม
3. ข้อมูลเกี่ยวกับผู้ผลิตหรือผู้ขายที่คล้ายคลึงกันจะถูกรวบรวม
4. ข้อมูลที่ได้รับได้รับการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ
5. ร่างการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นกับฟังก์ชันนี้กำลังได้รับการพัฒนา
6. กำลังเตรียมเหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับการเปลี่ยนแปลงตามแผน
7. มีการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมเชิงปฏิบัติของบริษัท
8. มีการติดตามความคืบหน้าของการเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการและให้การประเมินขั้นสุดท้าย

ผลลัพธ์ที่ได้จะขึ้นอยู่กับว่าการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นได้รับการจัดระเบียบได้ดีเพียงใด

มีการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ใดในระหว่างกระบวนการเปรียบเทียบ?

สามารถเปรียบเทียบได้:

• ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหรือให้บริการ
• ประสิทธิภาพทางการเงิน
• กระบวนการทางธุรกิจ.

การเปรียบเทียบไม่ใช่การจารกรรมทางอุตสาหกรรม

ไม่ควรสับสนระหว่างการเปรียบเทียบและการจารกรรมทางอุตสาหกรรม นี่เป็นแนวคิดสองประการที่แตกต่างและแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง การเปรียบเทียบเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณกับสิ่งที่คล้ายกัน สถานการณ์ยังเกิดขึ้นเมื่อบริษัทคู่แข่งแลกเปลี่ยนประสบการณ์ตามความปรารถนาร่วมกัน

นอกจากนี้ การเปรียบเทียบส่วนใหญ่มักจะใช้ข้อมูลที่เปิดเผยต่อสาธารณะ กล่าวคือ สามารถรับได้จากแบบสำรวจและการวิเคราะห์นโยบายการกำหนดราคา

เส้นแบ่งระหว่างการจารกรรมทางอุตสาหกรรมและการดำเนินการวิจัยสามารถเรียกได้ว่าเป็นความฉลาดทางการแข่งขัน

ในประเทศของเรา หลายบริษัทมักจะรวมตัวกันเพื่อเผชิญหน้ากับคู่แข่งโดยใช้การเปรียบเทียบ ตัวอย่าง ได้แก่ ประสบการณ์ของบริษัทยาหลายแห่งที่สร้างการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน ในขณะที่ปฏิเสธการเข้าถึงข้อมูลดังกล่าวกับคู่แข่งจากต่างประเทศ หรือความร่วมมือเดียวกันในภาคธนาคาร: เพื่อแก้ปัญหาคิวยาวธนาคารขนาดใหญ่นำประสบการณ์ของธนาคารอื่นมาใช้ (เพิ่มจำนวนตู้ ATM ลดค่าธรรมเนียมในการใช้ธนาคารออนไลน์ พัฒนาระบบอัตโนมัติของกระบวนการต่างๆ มากมาย)

ข้อเสียของการเปรียบเทียบ

• มีความจำเป็นต้องค้นหาพันธมิตรในการเปรียบเทียบ
• บางครั้งจำเป็นต้องได้รับบริการจากที่ปรึกษา
• หากองค์กรไม่มีประสบการณ์ในการเปรียบเทียบ จะต้องมีค่าใช้จ่ายจำนวนมากในระยะแรก
• พนักงานขององค์กรไม่ได้รับการต้อนรับและยอมรับการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นเสมอไป แม้ว่าจะมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มระดับการผลิตก็ตาม
• วิธีการทั่วไปบางวิธีอาจนำไปใช้กับองค์กรใดองค์กรหนึ่งได้

วิธีเปรียบเทียบบริษัทด้วยตัวเอง

ไม่มีขั้นตอนใดที่เหมาะกับทุกบริษัท แต่ละบริษัทจะพัฒนามันเอง

เราสามารถให้คำแนะนำเพียงไม่กี่ข้อที่คุณวางใจได้ในกระบวนการนี้:

• เลือกเพื่อเปรียบเทียบเฉพาะกระบวนการหรือบริการที่มีประสิทธิภาพไม่เป็นที่น่าพอใจ การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่ทุกอย่างเป็นไปตามลำดับจะนำไปสู่การเสียเวลาและเงินเท่านั้น
• อย่าเลือกรายการตัวบ่งชี้หรือกระบวนการวิเคราะห์ที่มากเกินไป
• เตรียม บริษัท หรือองค์กรให้พร้อมสำหรับการวางแผนการเปลี่ยนแปลงกิจกรรม
• รวบรวมกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง
• ใช้ซอฟต์แวร์ที่เหมาะสมเพื่อทำให้กระบวนการง่ายขึ้น

ตัวอย่างการเปรียบเทียบในองค์กร

ตัวอย่างของบริษัทรถยนต์ฟอร์ดเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนมาก ในช่วงทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมา มีการดำเนินการเปรียบเทียบเพื่อปรับปรุงสถานะที่สั่นคลอนของบริษัทในตลาด ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทได้ทำการวิจัยภายในเกี่ยวกับรถยนต์หลายรุ่นเพื่อศึกษาข้อดีของรถยนต์แต่ละรุ่นและระบุรุ่นที่ผู้บริโภคชื่นชอบ

ในแต่ละเกณฑ์ จะมีการระบุรถยนต์ที่ดีที่สุดในระดับเดียวกัน และด้วยเหตุนี้ กลยุทธ์จึงได้รับการพัฒนาเพื่อให้เหนือกว่าประสิทธิภาพสูงสุด

ผลการวิเคราะห์คือรถยนต์ที่ได้รับตำแหน่ง “รถยนต์แห่งปี” จุดสูงสุดที่ทำได้ก็ค่อยๆหายไปอีกครั้ง

ในที่สุดฝ่ายบริหารของบริษัทก็เข้าใจว่าการเปรียบเทียบเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและไม่ถือเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว

โดยสรุป ฉันอยากจะบอกว่าการเปรียบเทียบช่วยให้คุณทราบว่าเหตุใดบริษัทคู่แข่งจึงประสบความสำเร็จอย่างมากในสาขากิจกรรมของตน และการดำเนินการเฉพาะใดที่นำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวก การวิเคราะห์ตัวชี้วัดเพียงตัวเดียวไม่ได้ให้ภาพรวมกิจกรรมของบริษัทครบถ้วน การเปรียบเทียบต้องทำตามตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันในกิจกรรมที่คล้ายคลึงกัน

พูดง่ายๆ ก็คือ การเปรียบเทียบ(eng.Benchmarking) เป็นการเปรียบเทียบกับสิ่งที่ดีที่สุด เมื่อกลุ่มเกษตรกรในภาพยนตร์ของสหภาพโซเวียตสาธิตความสำเร็จของพวกเขาในนิทรรศการด้านการเกษตรและมาเยี่ยมเยียนกันเพื่อแลกเปลี่ยนแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด มันไม่ได้เรียกว่าการเปรียบเทียบ แต่ในสาระสำคัญนั่นคือสิ่งที่เป็นอยู่ เมื่อ Nikita Khrushchev เยี่ยมชมฟาร์มของอเมริกาและชื่นชมการเก็บเกี่ยวข้าวโพดและผลผลิตน้ำนม เขาก็มีส่วนร่วมในการเปรียบเทียบเช่นกัน

การเปรียบเทียบช่วยปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจได้ค่อนข้างรวดเร็วและมีค่าใช้จ่ายต่ำที่สุด ช่วยให้คุณเข้าใจว่าบริษัทชั้นนำดำเนินงานอย่างไรและบรรลุผลลัพธ์ที่เท่าเทียมหรือดีกว่า คุณค่าของการเปรียบเทียบไม่เพียงแต่ช่วยลดความจำเป็นในการสร้างสรรค์ล้อใหม่เท่านั้น ด้วยการศึกษาความสำเร็จและข้อผิดพลาดของบริษัทอื่นอย่างรอบคอบ คุณสามารถพัฒนารูปแบบธุรกิจที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของคุณเองได้

การเปรียบเทียบไม่ได้เป็นเพียงการคัดลอกระบบที่ใช้โดยบริษัทที่ประสบความสำเร็จเท่านั้น แนวทางนี้อาจไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการเนื่องจากความแตกต่างในโครงสร้างธุรกิจ สิ่งสำคัญคือการปรับหลักการเหล่านี้สำหรับการใช้งานภายใน ด้วยเหตุนี้ระบบการเปรียบเทียบจึงมีประสิทธิภาพไม่เพียงแต่กับคู่แข่งโดยตรงในตลาดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทที่มีกลุ่มเป้าหมายแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง คุณสามารถวิเคราะห์งานขององค์กรจากกิจกรรมที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

การวัดประสิทธิภาพของบริษัทสามารถปรับปรุงการทำงานของบริษัทได้อย่างมาก แต่ต้องมีความเข้าใจในกระบวนการของบริษัทเองเท่านั้น เมื่อเปรียบเทียบโมเดลธุรกิจสองโมเดล คุณต้องมีความเข้าใจทั้งสองโมเดลเป็นอย่างดี ไม่เช่นนั้นคุณจะไม่ได้ภาพรวมที่ชัดเจน ดังนั้น คุณต้องวิเคราะห์กระบวนการผลิตในบริษัทของคุณก่อน จากนั้นจึงเริ่มการเปรียบเทียบประสิทธิภาพ

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการเปรียบเทียบ

การแบ่งปันประสบการณ์ตลอดจนศึกษาผลงานของผู้อื่นเป็นประโยชน์เสมอมา แต่เราไม่สามารถพูดได้ว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นได้ 100% ของกรณี บางองค์กรอยู่ห่างกันมากจนทำให้การเปรียบเทียบอาจไม่มีประโยชน์ ในเรื่องนี้ความจำเป็นในขั้นตอนนี้ต้องได้รับการพิสูจน์ก่อน นั่นคือเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทจะต้องสอดคล้องกับความจำเป็นในการดำเนินการศึกษาดังกล่าว การเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือการจัดการธุรกิจที่ครบครัน เนื่องจากเป้าหมายคือการปรับปรุงระบบและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในระยะยาว เป้าหมายนี้บรรลุผลได้ด้วยการแก้ปัญหาเฉพาะด้าน

ในกระบวนการเปรียบเทียบแผนธุรกิจของบริษัทต่างๆ มีการแก้ไขงานหลัก 2 ประการ:

1. การคำนวณตัวบ่งชี้ขององค์กรของคุณเองและการเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่เลือก
2. การวิเคราะห์ประสบการณ์ของผู้อื่นและการนำไปใช้ในบริษัทของคุณ

วิธีทำให้บริษัทเป็นผู้นำตลาด: ประสบการณ์ของ X-fit

Irina Tumanova กรรมการบริหารของ X-Fit บอกกับนิตยสาร General Director ว่า X-fit สามารถเป็นผู้นำตลาดจากบริษัทขนาดเล็กได้อย่างไร

หน้าที่ของการเปรียบเทียบมีดังนี้

1. เพื่อให้ผู้บริหารทราบถึงสถานการณ์ปัจจุบันในบริษัท เพื่อเอาชนะความซบเซาในภาคการจัดการ
2. มุ่งมั่นที่จะปรับปรุง
3. ค้นหาว่าองค์กรกำลังล้าหลังในบางพื้นที่
4. ระบุทรัพยากรของบริษัทและระบุจุดอ่อนที่ต้องแก้ไข
5. ตั้งเป้าหมายที่ยากแต่เป็นจริงให้กับบริษัท
6. ค้นหาลำดับความสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
7. กำหนดระดับของบริษัทโดยเปรียบเทียบกับบริษัทที่ดีที่สุดในโลก
8. คำนวณระดับความล่าช้าของบริษัท
9. ระบุระบบการจัดการที่ดีที่สุดและนำไปปฏิบัติ
10. จัดทำแผนปฏิบัติการแก้ไขกิจกรรม
11. เชื่อมโยงแผนการพัฒนาระยะยาวกับความพยายามในการพัฒนาตนเองของบริษัท
12. ค้นหาเทคโนโลยีหรือวิธีการจัดการที่ไม่ได้ใช้ก่อนหน้านี้
13. มุ่งเน้นไปที่ปัจจัยเหล่านั้นที่สร้างประโยชน์อย่างไม่ต้องสงสัยให้กับองค์กร
14. บรรลุการปรับปรุงประสิทธิภาพองค์กรในวงกว้าง ซึ่งเป็น "ความก้าวหน้า"
15. ด้วยความช่วยเหลือจากประสบการณ์ของผู้อื่น ปลดปล่อยบริษัทจาก "ความต้องการ" ในการเรียนรู้จากความผิดพลาดของตนเอง
16. สร้างหลักการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในองค์กร
17. ลดต้นทุนทางการเงินเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัท
18. ลดความเสี่ยงเมื่อแนะนำวิธีการใหม่
19. ยกระดับตัวชี้วัดทางการเงินที่สำคัญ

วัตถุการเปรียบเทียบ

สินค้าและบริการ.ตำแหน่งนี้เป็นตำแหน่งแรกที่กำหนดเป้าหมายสำหรับการเปรียบเทียบ มีการวิเคราะห์กิจกรรมของบริษัทคู่แข่ง และเน้นประเด็นที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จมากกว่าของคุณ หลังจากนี้ จะเห็นได้ชัดว่าต้องทำอะไรเพื่อเพิ่มผลผลิตของบริษัทแม่ มีจุดหนึ่งที่นี่ ในกรณีของผลิตภัณฑ์วัสดุที่ผลิตขึ้น การใช้การวัดประสิทธิภาพค่อนข้างง่ายกว่าในสถานการณ์ด้านการบริการ ความจริงก็คือการรับข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวิจัยเกี่ยวกับพารามิเตอร์สุดท้ายนั้นยากกว่ามาก อย่างน้อยคุณต้องวิเคราะห์สาขาการผลิตและสัมภาษณ์บริษัทคู่แข่งหลายครั้ง

ตัวชี้วัดทางการเงินแน่นอนว่าการเปรียบเทียบตัวชี้วัดทางการเงินนั้นไม่ใช่เรื่องยาก หากคุณรู้ว่าจะต้องมองหาที่ไหนและอย่างไร โดยปกติแล้วข้อมูลดังกล่าวจะเปิดเผยต่อสาธารณะ ด้วยการจัดการศึกษาประสิทธิภาพทางการเงิน คุณสามารถกำหนดความสำเร็จและเป้าหมายที่เป็นไปได้ที่คุณควรตั้งไว้สำหรับตัวคุณเอง การลงทุนด้านวัสดุสำหรับการดำเนินการวิเคราะห์ดังกล่าวต้องใช้เพียงเล็กน้อยและสามารถดำเนินการให้แล้วเสร็จได้ในระยะเวลาอันสั้น

กระบวนการทางธุรกิจ.การวิจัยกระบวนการทางธุรกิจเป็นส่วนที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการเปรียบเทียบ เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันในตลาด บริษัทจะต้องพัฒนาธุรกิจโดยรวม ลงทุนทรัพยากรประเภทต่าง ๆ อย่างต่อเนื่องและควบคุมการดำเนินงานทั้งหมด ความสามารถขององค์กรหนึ่งๆ สามารถ “คำนวณ” ได้จากกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร การวิเคราะห์ประเภทนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในสถานการณ์ที่ทั้งสององค์กรแข่งขันกันโดยตรงโดยนำเสนอผลิตภัณฑ์เดียวกันแก่ผู้บริโภค องค์กรที่จัดการเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดจะเป็นผู้ชนะ

การศึกษาเกี่ยวกับระบบการเปรียบเทียบนี้เป็นการศึกษาเบื้องต้น ด้วยความช่วยเหลือของการวิเคราะห์ดังกล่าว ผู้เชี่ยวชาญจึงสรุปขั้นตอนเพิ่มเติมทั้งหมดที่ต้องดำเนินการเพื่อเพิ่มผลกำไรของบริษัท แต่การทำเช่นนี้จำเป็นต้องศึกษาห่วงโซ่งานทั้งหมดของบริษัทคู่แข่งอย่างรอบคอบ โดยเริ่มจากซัพพลายเออร์และลงท้ายด้วยระบบองค์กรแรงงาน อย่างไรก็ตามคุณไม่จำเป็นต้องจำกัดตัวเองให้ศึกษากิจกรรมขององค์กรเพียงแห่งเดียวเลย การจดบันทึกองค์กรที่เกี่ยวข้องซึ่งทำงานกับผลิตภัณฑ์เดียวกันและเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรเหล่านั้นจะเป็นประโยชน์

กลยุทธ์ไม่มีธุรกิจใดสามารถทำงานได้อย่างเหมาะสมหากไม่มีกลยุทธ์ คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัทของคุณเองได้โดยการวิเคราะห์กลยุทธ์และการจัดองค์กรของบริษัทคู่แข่งอย่างรอบคอบ จริงอยู่ที่การได้รับข้อมูลที่ครอบคลุมในกรณีนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย บ่อยครั้งที่ข้อมูลดังกล่าวเป็นความลับของบริษัทที่ได้รับการดูแลอย่างใกล้ชิด เมื่อเปรียบเทียบกลยุทธ์ คุณต้องใช้ตรรกะก่อน จากนั้นการวิจัยจะเกิดผล

พนักงาน.ด้วยการเปรียบเทียบประสิทธิภาพบุคลากร คุณสามารถเปรียบเทียบกิจกรรมของบริการด้านทรัพยากรบุคคลของคุณเองกับกิจกรรมของบริษัทชั้นนำของโลกได้จากตัวชี้วัดต่างๆ เมื่อได้รับผลการวิเคราะห์แล้ว ฝ่ายบริหารของบริษัทจะสามารถบริหารจัดการบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ก่อนที่จะเริ่มการเปรียบเทียบ คุณควรกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของบริการทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการบางคนมองว่าแผนกนี้เกือบจะเป็นภาระสำหรับ บริษัท โดยดูดซับทรัพยากรทางการเงินอย่างต่อเนื่องและไม่สมเหตุสมผล แต่นี่ยังห่างไกลจากความจริง ความจริงก็คืองานบริการทรัพยากรบุคคลส่งผลกระทบต่อคุณภาพของกิจกรรมของหลายแผนกไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง บางครั้งสิ่งนี้เกิดขึ้นในลักษณะทางอ้อมจนยากที่ประโยชน์ของแผนกนี้ไม่เพียง แต่จะประเมิน แต่ยังสังเกตเห็นได้อีกด้วย ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการเปรียบเทียบที่ดำเนินการอย่างรอบคอบ ซึ่งคุณสามารถรับตัวบ่งชี้เฉพาะเกี่ยวกับประสิทธิภาพของบริการทรัพยากรบุคคลได้ เช่นเดียวกับระบุปัญหาที่ต้องมีการแทรกแซงทันที

หน้าที่ กลุ่ม และองค์กรผู้เชี่ยวชาญใช้การเปรียบเทียบไม่เพียงแต่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยบริษัทคู่แข่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการดำเนินการด้วย แต่ละองค์กรมีโครงสร้างภายในและองค์กรแรงงานที่แน่นอน มันเป็นการชี้แจงรายละเอียดดังกล่าวทั้งหมดที่เป็นส่วนหนึ่งของงานเปรียบเทียบในหัวข้อนี้อย่างชัดเจน ยิ่งไปกว่านั้นมักจะให้ความสนใจกับความแตกต่างที่ไม่มีนัยสำคัญที่สุดเมื่อมองแวบแรก ตัวอย่างเช่น คุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานของบริษัทคู่แข่ง การวิเคราะห์จะตรวจสอบจำนวนบุคลากรทั้งหมดในบริษัทที่กำลังศึกษา กลุ่มที่สร้างขึ้น หน้าที่ของพวกเขา ฯลฯ อย่างรอบคอบ

เพื่ออำนวยความสะดวกในกระบวนการเปรียบเทียบในกรณีนี้ มักจะสร้างเว็บไซต์ประเภทต่างๆ ขึ้นมา โดยอาศัยความช่วยเหลือในการสร้างการติดต่อระหว่างผู้เชี่ยวชาญ ด้วยเหตุนี้ ค่าใช้จ่ายในการวิจัยจึงลดลงอย่างมาก เนื่องจากเพื่อให้ได้ข้อมูล ไม่จำเป็นต้องจ่ายค่าเดินทางของพนักงานแผนกวิเคราะห์ และคุณภาพของข้อมูลที่เข้ามาก็ไม่ได้รับผลกระทบ

ประเภทของการเปรียบเทียบ

การเปรียบเทียบภายในดูจากชื่อแล้ว เป็นที่ชัดเจนว่าการวิจัยประเภทนี้ดำเนินการภายในบริษัทเท่านั้น สำหรับการเปรียบเทียบ จะใช้กระบวนการ สินค้า หรือบริการที่มีพารามิเตอร์ใกล้เคียงที่สุด ข้อดีของวิธีนี้คือการวิเคราะห์สามารถทำได้โดยไม่ยาก เนื่องจากไม่มีปัญหาในการรวบรวมข้อมูล ข้อเสียคือโอกาสในการวิจัยมีจำกัดมาก ซึ่งอาจส่งผลให้ผลลัพธ์มีอคติ

การเปรียบเทียบการแข่งขันการวิเคราะห์ดำเนินการบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัทของคุณกับผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัทคู่แข่งโดยตรง และบริษัทคู่แข่งโดยตรงสามารถดำเนินการได้ทั้งในตลาดท้องถิ่น ภูมิภาค หรือต่างประเทศ การเปรียบเทียบประเภทนี้จะมีประโยชน์มากกว่าหากคุณเลือกองค์กรระหว่างประเทศเพื่อทำการเปรียบเทียบ

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงานในการศึกษาดังกล่าว กระบวนการของบริษัทของตนเองจะถูกเปรียบเทียบกับกระบวนการที่คล้ายกันของบริษัทอื่น ความแตกต่างจากการเปรียบเทียบประเภทอื่นๆ คือบริษัทที่ได้รับเลือกให้เป็นมาตรฐานดำเนินงานในพื้นที่ที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ข้อดีของวิธีนี้คือใช้ความพยายามน้อยกว่าในการรับข้อมูลที่เป็นกลาง โดยใช้วิธีการที่มีจริยธรรมและถูกกฎหมาย

การเปรียบเทียบทั่วไปบริษัทที่มีตัวชี้วัดที่ดีที่สุดของกระบวนการและแนวทางในกิจกรรมบางสาขาจะได้รับการคัดเลือกเพื่อการวิเคราะห์ นอกจากนี้ข้อมูลเกี่ยวกับการทำงานขององค์กรเหล่านี้ยังเปิดเผยต่อสาธารณะอีกด้วย ตัวอย่างเช่น มีสิ่งพิมพ์มากมายเกี่ยวกับระบบการผลิตใน Toyota หรือ Motorola การวิเคราะห์จะดำเนินการจากกระบวนการและแนวทางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทของตนเอง ซึ่งหลังจากการปรับเปลี่ยนที่เหมาะสมแล้ว ก็จะถูกนำมาใช้ในการทำงาน

• การผลิตแบบลีน: ก้าวเล็กๆ เพื่อเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่

ตัวอย่างการเปรียบเทียบ

การวัดประสิทธิภาพภายในที่ Hewlett-Packard

คู่แข่งโดยตรงจากญี่ปุ่นนำหน้า Hewlett-Packard Corporation หลายประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผลิตภัณฑ์ถูกผลิตขึ้นด้วยคุณภาพไม่น้อยแต่รวดเร็วยิ่งขึ้น เกิดคำถามเกี่ยวกับการรักษาความสามารถในการแข่งขันของบริษัท Hewlett-Packard ตัดสินใจวิเคราะห์ความพยายามในการวิจัยและพัฒนาเพื่อค้นหาวิธีการที่มีประสิทธิภาพเพื่อเร่งการผลิต

บริษัทเปรียบเทียบกิจกรรมของแผนกต่างๆ โดยใช้ระยะเวลาคืนทุนของโครงการเป็นเกณฑ์ เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ตอบสนองความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภคจึงใช้เทคโนโลยีในการปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพ

ผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบคือการตัดสินใจของบริษัทที่จะแนะนำวิธีการที่เรียกว่า Six Sigma การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตประกอบด้วยเอกสารกระบวนการที่ครบถ้วน คุณลักษณะการวัด และการลดความแปรปรวนของค่า นอกจากนี้ยังมีการค้นหาวิธีปรับปรุงอัลกอริทึมอย่างต่อเนื่อง หากคุณมองอย่างใกล้ชิด Hewlett-Packard Corporation ดำเนินการเกือบตามหลักการ DMAIC (กำหนด วัด วิเคราะห์ ปรับปรุง ควบคุม)

เกณฑ์มาตรฐานการแข่งขันที่ฟอร์ด

Ford Corporation ไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ในหลายรูปแบบ นอกจากนี้ ตามที่ผู้บริโภคระบุ ผลิตภัณฑ์ของบริษัทใช้งานไม่ได้ ถึงจุดที่กำไรของบริษัทลดลงอย่างหายนะ เธอสามารถคืนตลาดได้หลังจากสร้างรถยนต์โดยสารตระกูลราศีพฤษภใหม่ทั้งหมดเท่านั้น อย่างน้อยรถคันนี้ก็ต้องไม่ด้อยกว่ารุ่นของคู่แข่ง เพื่อให้บรรลุผลนี้ จึงมีการดำเนินการวิเคราะห์การเปรียบเทียบมาตรฐาน ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทได้ทำการสำรวจประชากรเพื่อค้นหาว่าคุณสมบัติของเครื่องจักรใดที่ได้รับความนิยมมากที่สุด หลังจากนั้นเราคัดเลือกรถยนต์ในตลาดโลกที่ตรงตามความต้องการเฉพาะของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าได้ดีที่สุด ภารกิจของราศีพฤษภไม่เพียงแต่ต้องไปถึงระดับในลักษณะต่างๆ เท่านั้น แต่ยังต้องก้าวข้ามมันอีกด้วย

การศึกษาเปรียบเทียบได้ดำเนินการโดยคำนึงถึงแบรนด์รถยนต์จำนวนมาก และไม่สำคัญว่าพวกเขาจะเป็นคู่แข่งโดยตรงของบริษัทหรือไม่ ตัวอย่างเช่น รถยนต์อย่าง BMW และ Opel Senator ไม่เคยแข่งขันกับ Ford Taurus แต่มีคุณสมบัติบางอย่างที่ดึงดูดผู้ซื้อ วิเคราะห์พารามิเตอร์ประมาณ 400 รายการของรถยนต์มากกว่า 50 รุ่น ผลิตภัณฑ์ใหม่ของ Ford ได้รับการพัฒนาและนำไปใช้ตามหลักการของ DMADV (กำหนด จับคู่ วิเคราะห์ ออกแบบ ตรวจสอบ - คำจำกัดความ การวัด การวิเคราะห์ การพัฒนา การตรวจสอบ) ผลลัพธ์ก็มาไม่นานนัก ในไม่ช้า Ford Taurus ก็กลายเป็นรถยนต์แห่งปีและมียอดขายสูงสุด

น่าเสียดายที่ความสำเร็จนั้นอยู่ได้ไม่นานเกินไป มีข้อบกพร่องบางประการในระบบส่งกำลังของราศีพฤษภซึ่งบ่อนทำลายชื่อเสียงของรถ เนื่องจากการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่ตามมา บริษัทจึงเริ่มเบี่ยงเบนไปจากแนวคิดเดิมมากขึ้นเรื่อยๆ เป็นผลให้ในช่วงปลายทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมา ยอดขายราศีพฤษภลดลงเกือบเจ็ดเท่า พวกเขาพยายามแก้ไขสถานการณ์ แต่ในปี 2549 การผลิตรถยนต์ตระกูลนี้หยุดลง อย่างไรก็ตาม เราเรียนรู้จากความผิดพลาด และฟอร์ดก็ไม่มีข้อยกเว้น บทเรียนหลักในครั้งนี้คือการทำความเข้าใจว่าการเปรียบเทียบมาตรฐานขององค์กรคู่แข่งไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว การศึกษาดังกล่าวควรได้รับการดำเนินการอย่างสม่ำเสมอเพื่ออัพเดทผลลัพธ์และปรับเปลี่ยนกิจกรรม โดยทั่วไป วิธีการของ Six Sigma กล่าวไว้เกือบจะในสิ่งเดียวกัน นั่นคือ การค้นหาแหล่งที่มาของการเปลี่ยนแปลงไม่เพียงแต่ให้ความรู้บางอย่างเกี่ยวกับระดับความสามารถในการแข่งขันของบริษัทเท่านั้น แต่ยังแสดงกำหนดการของการเปลี่ยนแปลงอีกด้วย เป็นผลให้ฝ่ายบริหารของบริษัทมีโอกาสที่จะคำนึงถึงไม่เพียงแต่ผลกระทบในระยะสั้นของการดำเนินการตามโปรแกรมการปรับปรุงบางอย่างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลที่ตามมาจากการตัดสินใจในอนาคตด้วย

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงานของเจนเนอรัล มอเตอร์ส

บริษัท เจนเนอรัล มอเตอร์ส ในปี พ.ศ. 2525-2527 ดำเนินการวิเคราะห์การเปรียบเทียบประสิทธิภาพ โดยพยายามค้นหาวิธีปรับปรุงคุณภาพและความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ผ่านทางเลือกการจัดการทางเลือก ในเวลานั้น บริษัทส่วนใหญ่เริ่มให้ความสำคัญกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ "การแข่งขัน" กับญี่ปุ่น โดยเชื่อว่าพารามิเตอร์นี้เป็นปัจจัยหลักในการต่อสู้เพื่อความสามารถในการแข่งขัน General Motors ดำเนินการวิจัยโดยอาศัยข้อมูลจากบริษัทที่มีชื่อเสียง: Hewlett-Packard, 3M, John Deer ก่อนที่จะเริ่มการวิเคราะห์ ผู้เชี่ยวชาญจาก General Motors ได้สรุปสมมติฐาน 10 ข้อเกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ สมมติฐานเหล่านี้ต้องได้รับการยืนยันโดยใช้ข้อมูลจากบริษัทพันธมิตรที่ดำเนินการเปรียบเทียบด้วย

มีการสร้างการประเมินที่ครอบคลุมตามวัตถุประสงค์ของระบบการจัดการคุณภาพที่นำมาใช้ในบริษัทที่เข้าร่วมในการวิจัย เป็นผลให้มีการค้นพบความเชื่อมโยงระหว่างคุณภาพของสินค้าและประสิทธิภาพขององค์กร ยิ่งไปกว่านั้น ต้องขอบคุณงานวิจัยนี้เป็นอย่างมาก หลังจากนั้นไม่นานรางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award ก็ปรากฏขึ้น และชุดมาตรฐาน ISO 9000 ซึ่งกำหนดข้อกำหนดทั่วไปสำหรับระบบการจัดการคุณภาพ General Motors ล้ำหน้าการวิจัยเกี่ยวกับเกณฑ์ของรุ่น Baldrige ถึง 14 ปี รวมถึงข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9000 สิ่งนี้ทำให้บริษัทและพันธมิตรมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งอย่างปฏิเสธไม่ได้ ความจริงก็คือลูกค้าถือว่าผลิตภัณฑ์ของตนมีคุณภาพสูงกว่าผลิตภัณฑ์ของบริษัทอื่นที่ดำเนินงานในสาขาเดียวกันอย่างมาก

แต่ตามปกติสำหรับการวิเคราะห์การเปรียบเทียบหลายๆ รายการ การศึกษานี้ยังประสบปัญหาจากการขาดการศึกษาสภาพการทำงานและกระบวนการผลิตของบริษัทอย่างสม่ำเสมอ แทนที่จะพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง General Motors พอใจกับข้อได้เปรียบที่ได้รับ จากนั้นเธอก็เปลี่ยนไปปฏิบัติตามข้อกำหนดของมาตรฐานอุตสาหกรรม QS 9000 อย่างสมบูรณ์ (ส่วนหลังเป็นเวอร์ชันดัดแปลงของ ISO 9000 โดยคำนึงถึงลักษณะของอุตสาหกรรมยานยนต์) เจนเนอรัล มอเตอร์สยังแข่งขันเพื่อชิงรางวัล Malcolm Baldrige Award เป็นประจำและเชี่ยวชาญวิธี Six Sigma แต่ตอนนี้บริษัทรถยนต์ทุกแห่งกำลังทำเช่นนี้ และระบบการจัดการคุณภาพก็ต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

การวัดประสิทธิภาพทั่วไปที่ Xerox

มีตัวอย่างมากมายที่การเปรียบเทียบมาตรฐานช่วยบริษัทหนึ่งๆ ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก อย่างไรก็ตาม หนึ่งในสิ่งที่โด่งดังที่สุดคือการเปรียบเทียบระบบโลจิสติกส์ของ Xerox กับองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากกว่า ซีร็อกซ์ยืนยันความถูกต้องของนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันอย่าง William Daming โดยไม่เจตนาซึ่งแย้งว่าวิกฤติที่องค์กรประสบมักกระตุ้นให้เกิดคุณภาพที่เพิ่มขึ้น มันบังคับให้ผู้จัดการใช้มาตรการบางอย่างเพื่อทำให้บริษัทพ้นจากปัญหา ในช่วงปลายทศวรรษที่ 70 ของศตวรรษที่ผ่านมา Xerox เริ่มยอมจำนนต่อแรงกดดันจากคู่แข่งจากญี่ปุ่น ตลอดระยะเวลา 10 ปีตั้งแต่ปี 1974 ถึง 1984 ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ของบริษัทลดลงจาก 22% เหลือ 4% Xerox ตัดสินใจที่จะพยายามออกจากวิกฤติและค้นหาวิธีการจัดการที่เหมาะสมยิ่งขึ้นโดยใช้การเปรียบเทียบประสิทธิภาพ

ฟูจิ ซีร็อกซ์ ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของญี่ปุ่นซีร็อกซ์ มีบทบาทสำคัญในการวิจัยนี้ บริษัทวิเคราะห์พารามิเตอร์หลักสามประการ: กระบวนการและต้นทุนของบริษัทเอง ต้นทุนและกระบวนการของสาขา ตลอดจนองค์ประกอบที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่ง จากการวิจัยและข้อมูลสาธารณะเกี่ยวกับราคาตลาดของเครื่องถ่ายเอกสาร ผู้เชี่ยวชาญของ Xerox จึงสามารถกำหนดต้นทุนการดำเนินงานของคู่แข่งได้ และหลังจากนั้น ก็คำนวณด้านที่พวกเขาแสดงประสิทธิภาพทางการเงินที่ดีขึ้นได้ เป็นผลให้บริษัทสามารถประเมินขนาดของช่องว่างระหว่างบริษัทเองกับคู่แข่งได้ แต่ก็ไม่สามารถกำจัดได้ในทันที หลังจากหันไปหาประสบการณ์ของบริษัทชั้นนำของโลกแล้ว Xerox ก็สามารถตามทันบริษัทคู่แข่งในพื้นที่ซึ่งก่อนหน้านี้บริษัทตามหลังมามากได้ แต่การเปรียบเทียบในสถานการณ์นั้นไม่ได้มีบทบาทเป็นจินนี่ในตะเกียง ซึ่งสามารถกำจัดปัญหาทั้งหมดได้

ยุค 90 มาถึง และเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาแทนที่เทคโนโลยีอะนาล็อก ในเวลาเดียวกัน Xerox เปลี่ยนจากโครงสร้างการทำงานที่ยุ่งยากมาเป็นการออกแบบที่เรียบง่าย มีการให้ความสนใจในการปรับปรุงกระบวนการผลิตน้อยกว่าเมื่อก่อนมาก การได้รับความเป็นผู้นำในตลาดเครื่องถ่ายเอกสารโดยการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการวิจัยไม่เพียงถูกลืมเท่านั้น แต่ยังถูกแยกออกจากงานสำคัญชั่วคราวอีกด้วย จากประสบการณ์ของ Xerox การเปรียบเทียบมาตรฐานเป็นเครื่องมือที่สามารถช่วยบริษัทปรับปรุงได้ แต่ไม่มีอะไรเพิ่มเติม นี่ไม่ใช่ยาครอบจักรวาล และไม่ใช่ไม้กายสิทธิ์ที่สามารถแก้ปัญหาทั้งหมดได้ด้วยการโบกมือ ในบางสถานการณ์ การคัดลอกประสบการณ์ขององค์กรขั้นสูงอาจไม่ช่วยอะไร

เครื่องมือเปรียบเทียบเหมาะสำหรับบริษัทขนาดเล็กหรือไม่?

หากบริษัทในตลาดกลางตัดสินใจที่จะดำเนินการวิเคราะห์ดังกล่าว บริษัทอาจมีคำถาม:

อย่ายอมแพ้ในการเปรียบเทียบเพียงเพราะมีงานอีกมากรออยู่ข้างหน้า หากคุณใช้โอกาสทั้งหมดที่ได้รับจากการเปรียบเทียบอย่างเหมาะสม คุณสามารถยกระดับบริษัทของคุณไปสู่ระดับที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง

ขั้นตอนของการเปรียบเทียบ: ตั้งแต่การเลือกวัตถุไปจนถึงการดำเนินการเปลี่ยนแปลง

การเปรียบเทียบไม่ใช่สมการที่สามารถแก้ไขได้ด้วยวิธีที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด ไม่มีระบบเดียว แต่ละบริษัทใช้การพัฒนาของตนเอง แต่กิจกรรมทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นหลายขั้นตอน:

1. ในขั้นตอนแรก คุณจะต้องเลือกวัตถุการเปรียบเทียบ วิเคราะห์และลงรายละเอียด อาจเป็นกระบวนการ บริการ หรือผลิตภัณฑ์บางประเภทที่ผลิตโดยองค์กร สิ่งสำคัญคือต้องตัดสินใจในประเด็นต่อไปนี้: ทรัพยากรใดที่บริษัทสามารถจัดสรรให้กับการวิจัยนี้ได้ เป็นกิจกรรมที่วางแผนไว้เพียงครั้งเดียวหรือกิจกรรมนี้จะกลายเป็นกิจกรรมปกติหรือไม่

2. ในขั้นตอนที่ 2 จะกำหนดคุณลักษณะที่ต้องวิเคราะห์ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์อาจเป็นพารามิเตอร์กระบวนการ คุณสมบัติผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หรือบริการ

3. ขั้นตอนที่สาม คือการแต่งตั้งผู้เชี่ยวชาญที่จะทำการวัดประสิทธิภาพ ขอแนะนำให้จ้างคนจากแผนกต่างๆ นี่จะทำให้คุณมีโอกาสพิจารณาวัตถุวิจัยในวงกว้างมากขึ้น ทั้งในบริษัทของคุณเองและในบริษัทพันธมิตรการเปรียบเทียบ

4. ขั้นตอนที่สี่คือการคัดเลือกพันธมิตรที่แท้จริง สิ่งเหล่านี้อาจเป็นองค์กรที่จริงจังซึ่งไม่อาจปฏิเสธความสำเร็จในการใช้คุณลักษณะที่คุณสนใจได้ (คุณกำหนดคุณลักษณะด้วยตนเองในขั้นตอนที่สอง) คุณสามารถรับบริษัทหนึ่งหรือหลายบริษัทเป็นพันธมิตรได้ ในระหว่างการวัดประสิทธิภาพภายในองค์กร คู่ค้าจะเป็นแผนกที่เกี่ยวข้องของบริษัท กระบวนการภายในองค์กรหรือผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจะได้รับการวิเคราะห์

5. ในขั้นตอนที่ห้า การรวบรวมและการวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการเปรียบเทียบเพิ่มเติมจะเริ่มขึ้น บ่อยครั้งที่ข้อมูลที่ได้รับจำเป็นต้องได้รับการประมวลผล ความจริงก็คือบริษัทต่างๆ อาจอธิบายคุณลักษณะทางเทคนิคที่เหมือนกันของผลิตภัณฑ์ในรูปแบบที่แตกต่างกัน ทุกอย่างจะต้องนำมาหารด้วยตัวส่วนร่วม

6. ขั้นตอนที่หกของการเปรียบเทียบคือการประเมินความสามารถของบริษัทในการตามทันองค์กรชั้นนำในแง่ของคุณลักษณะที่ต้องการ วิธีการประเมินอาจแตกต่างกัน เช่น ใช้การวิเคราะห์ GAP

7. ในขั้นตอนที่เจ็ด ผู้เชี่ยวชาญจะพิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงใดที่จำเป็นในการดำเนินงานขององค์กรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง ภาพรวมควรอยู่บนพื้นฐานของผลลัพธ์ของการปรับความรู้ที่ได้รับให้เข้ากับเงื่อนไขของบริษัทของตนเอง

8. ขั้นตอนที่แปดอุทิศให้กับการพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และจัดทำแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย มากขึ้นอยู่กับขนาดของการเปลี่ยนแปลงที่เสนอ แผนอาจเกี่ยวข้องกับการจัดองค์กรการผลิต ระบบการจัดการ และด้านอื่น ๆ ของกิจกรรมของบริษัท

9. ในขั้นตอนที่เก้า จะมีการดำเนินการตามแผนที่ได้รับอนุมัติก่อนหน้านี้ นอกจากนี้ กระบวนการนี้จำเป็นต้องมีการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง หากจำเป็น แผนต่างๆ จะได้รับการปรับเปลี่ยนตามความคืบหน้า

10. ขั้นตอนสุดท้ายคือการตัดสินใจเกี่ยวกับการวัดประสิทธิภาพซ้ำเพื่อแก้ไขปัญหาใหม่ หากแน่นอนว่าปัญหาก่อนหน้านี้ได้รับการปฏิบัติสำเร็จ

2 แนวทางในการเปรียบเทียบ

ล้อเปรียบเทียบ

ขั้นตอนที่ 1 การวางแผน

1. การสร้างทีมงานมืออาชีพ
2. การเลือกพารามิเตอร์สำหรับการวิจัย
3. การกำหนดกระบวนการ (ผลิตภัณฑ์ บริการ) ที่ต้องการการเปรียบเทียบ

ขั้นตอนที่ 2 ค้นหา การเลือกพันธมิตรการเปรียบเทียบหรือแหล่งข้อมูลอื่น

ขั้นตอนที่ 3 การรวบรวมข้อมูล การเลือกวิธีการรับข้อมูลตามพารามิเตอร์บางตัว

ขั้นตอนที่ 4 การวิเคราะห์ การเปรียบเทียบตัวชี้วัดและค้นหาขอบเขตที่บริษัทของคุณล้าหลังตัวชี้วัดที่เลือกไว้สำหรับการเปรียบเทียบ การพัฒนาและการสื่อสารข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงาน

ขั้นตอนที่ 5 การปรับผลลัพธ์ การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นต่อผลิตภัณฑ์ บริการ กระบวนการ หรือกลยุทธ์ขององค์กร

แนวทางของซีร็อกซ์

Xerox ได้เสนอแนวทางของตนเองในการเปรียบเทียบซึ่งประกอบด้วยห้าขั้นตอนและ 12 ขั้นตอน

ระยะที่ 1: การวางแผน

1. ค้นหาสิ่งที่ต้องเปรียบเทียบอย่างแน่นอน
2. ค้นหาพันธมิตรการเปรียบเทียบ
3. ร่างวิธีการรับข้อมูลและเริ่มรวบรวมข้อมูล

ระยะที่ 2: การวิเคราะห์

1. พิจารณาว่าช่องว่างระหว่างบริษัทมีขนาดใหญ่เพียงใดในแง่ของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ
2. พัฒนาและจัดเตรียมตัวบ่งชี้เหล่านี้ในระดับอนาคต

ระยะที่ 3 ข้อตกลง

1. เชื่อมโยงผลลัพธ์ที่ได้รับและช่องว่างที่ยอมรับได้ในแง่ของตัวบ่งชี้
2. กำหนดเป้าหมายการทำงาน

ระยะที่ 4 การดำเนินการ

1. การพัฒนาแผนปฏิบัติการเพิ่มเติม
2. การดำเนินกิจกรรมส่วนบุคคลในบริษัทพร้อมการติดตามความคืบหน้าของบริษัท
3. การปรับการเปรียบเทียบตัวชี้วัด

ขั้นตอนที่ 5: เสร็จสิ้น

1. เป็นผู้นำ.
2. ผสมผสานประสบการณ์ที่ได้รับเข้ากับกิจกรรมของบริษัท

ข้อผิดพลาดทั่วไปในการใช้การเปรียบเทียบ

1. บางคนมองว่าการเปรียบเทียบเป็นเสมือนการตรวจสอบองค์กร แต่นี่ยังห่างไกลจากความจริง

ด้วยความช่วยเหลือของการวิจัยการเปรียบเทียบคุณจะได้รับตัวเลขที่มีประโยชน์ แต่ตัวระบบเองมีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหาว่าตัวเลขเหล่านี้หมายถึงอะไรนั่นคือคุณสามารถค้นหาว่าองค์กรอยู่ในอันดับใดในบางตำแหน่ง

2. หลายคนมั่นใจว่าพารามิเตอร์พื้นฐานบางอย่างได้รับการพัฒนามานานแล้วและไม่ต้องการการปรับปรุงใดๆ

เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้ระบบดังกล่าวในบริษัทเพียงเพราะว่าตลาดใดๆ ไม่ได้เป็นแบบเสาหิน ความชอบของลูกค้า ความพร้อมของทรัพยากร เงื่อนไขการผลิต ฯลฯ มีความแตกต่างกัน คุณต้องค้นหาพันธมิตรที่จะแบ่งปันประสบการณ์ในการบรรลุเป้าหมาย และแจ้งให้คุณทราบว่าบริษัทของคุณสามารถไปถึงจุดสูงสุดดังกล่าวได้หรือไม่

3. ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกประการหนึ่งคือการขาดความเอาใจใส่ต่อความต้องการของลูกค้า

หลังจากดำเนินการเปรียบเทียบแล้ว บริษัทบางแห่งต้องเผชิญกับความจำเป็นในการลดต้นทุนในขณะเดียวกันก็เพิ่มคุณภาพของสินค้าไปพร้อมๆ กัน จนพวกเขาเลิกใส่ใจกับสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการจากผลิตภัณฑ์โดยตรงโดยสิ้นเชิง เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าว เป็นความคิดที่ดีที่จะใช้ระบบตัวบ่งชี้ทางธุรกิจที่ครอบคลุมที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ - "ดัชนีชี้วัดที่สมดุล"

4. ความปรารถนาที่จะทำทุกอย่างในคราวเดียวมักจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวก

ผู้จัดการที่ตัดสินใจเปรียบเทียบระบบทั้งหมดของบริษัทพร้อมๆ กันกำลังทำผิดพลาดครั้งใหญ่ ก่อนอื่นมันมีราคาแพง ประการที่สองใช้เวลานานเกินไป ทุกอย่างจำเป็นต้องทำทีละน้อย โดยวิเคราะห์ระบบทีละระบบ

5. ความไม่สอดคล้องกันยังนำไปสู่ความล้มเหลวอีกด้วย

มีหลายประเด็นที่ควรทราบที่นี่ การใช้การเปรียบเทียบจะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท และไม่ขัดแย้งกับความคิดริเริ่มอื่นๆ กระบวนการดำเนินการเปรียบเทียบจะต้องได้รับการดูแลและควบคุมโดยฝ่ายบริหาร

6. อาจเป็นความผิดพลาดหากคุณตั้งงานที่ไม่เฉพาะเจาะจงและ "คลุมเครือ" เกินไป

บางครั้งการวัดประสิทธิภาพมีหน้าที่ในการวิเคราะห์การสื่อสารระหว่างพนักงานของบริษัท แต่คำถามคือจะวัดได้อย่างไร และในหน่วยใด? ดังนั้นจึงควรเลือกเป้าหมายการวิจัยที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น เช่น ประเมินระบบการกระจายอำนาจในบริษัท

7. การดำเนินการเปรียบเทียบโดยไม่มีแพลตฟอร์มที่เตรียมไว้ล่วงหน้านั้นไม่สมเหตุสมผล

สถานการณ์ที่คล้ายกันอาจเกิดขึ้นเมื่อการศึกษากระบวนการบางอย่างในบริษัทคู่แข่งหรือการค้นหาพันธมิตรในการเปรียบเทียบเริ่มต้นก่อนที่จะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการเดียวกันในองค์กรของตนเอง

8. การวิเคราะห์พันธมิตรการวิจัยที่ไม่ครอบคลุมเพียงพออาจเป็นข้อผิดพลาดร้ายแรงได้

หากทั้งคุณและคนรักเสียเวลาไปเปล่าๆ สิ่งนี้จะไม่นำไปสู่สิ่งที่ดี รหัสที่มีอยู่ของการวิจัยดังกล่าวระบุว่าหากคุณสามารถรับข้อมูลที่จำเป็นหรือแก้ไขปัญหาได้ด้วยตัวเอง ก็ไม่จำเป็นต้องรบกวนคู่ของคุณเกี่ยวกับเรื่องนี้

อิวาโอะ โคบายาชิ “กุญแจ 20 ประการ – วิธีการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีคุณภาพ”

เอกสารนี้จะอธิบายระบบคีย์ 20 คีย์ที่องค์กรสามารถใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน เทคนิคนี้สะดวกในการใช้สำหรับการเปรียบเทียบ ลำดับการกระทำที่ผู้เขียนได้รับนั้นเรียบง่าย โปร่งใส และมีประโยชน์อย่างยิ่ง ด้วยความช่วยเหลือนี้ ปัญหาพื้นฐานของการผลิตสินค้าและการให้บริการจึงได้รับการแก้ไข เป็นที่ยอมรับว่าวิธีการที่โคบายาชิเสนอนั้นแตกต่างจากวิธีอื่นๆ ตรงที่รับประกันความสำเร็จของผลลัพธ์ที่จำเป็นโดยใช้เวลาและความพยายามน้อยลง หนังสือเล่มนี้ไม่เพียงแต่ผสมผสานความสำเร็จระดับโลกในการเพิ่มผลผลิตเข้าไว้ด้วยกัน แต่ยังเชื่อมโยงระบบแต่ละระบบเข้าด้วยกันอีกด้วย

Rob Rader กลยุทธ์การเปรียบเทียบเพื่อปรับปรุงความสามารถในการทำกำไร

หลังจากอ่านหนังสือเล่มนี้แล้ว คุณจะเข้าใจหลักการพื้นฐาน วิธีการ และกฎเกณฑ์ของการเปรียบเทียบภายในและภายนอกได้อย่างง่ายดาย ง่ายต่อการเรียนรู้วิธีการเลือกตัวอย่างและแนวปฏิบัติสำหรับการวิจัยตามแผน โดยอาศัยการศึกษากิจกรรมของบริษัทและการวิเคราะห์ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด หนังสือเล่มนี้กล่าวถึงวิธีการที่คุณต้องรวบรวมข้อมูลการเปรียบเทียบและนำประสบการณ์ของบริษัทอื่นๆ ในองค์กรของคุณไปใช้ ผู้เขียนพูดถึงหลักจรรยาบรรณสำหรับผู้เข้าร่วมในกระบวนการและกฎเกณฑ์ในการรายงานผลการวิเคราะห์

Rob Rader ให้คำแนะนำวิธีการใช้การเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือในการพัฒนาองค์กรอย่างเหมาะสม ตลอดจนพัฒนากลยุทธ์สำหรับการใช้ข้อได้เปรียบที่เพิ่งค้นพบ การปฏิบัติตามคำแนะนำในหนังสือจะทำให้บริษัทธรรมดาๆ ที่มีผลประกอบการดีสามารถกลายเป็นบริษัทระดับโลกได้

แฮร์ริงตัน เอช.เจ. แฮร์ริงตัน เจ.เอส. “การเปรียบเทียบที่ดีที่สุด! 20 ก้าวสู่ความสำเร็จ"

เอกสารฉบับนี้ถือเป็นการเปรียบเทียบในทางปฏิบัติของการเปรียบเทียบตัวเอง ด้วยการศึกษาคำแนะนำทั้งหมดที่เสนอในหนังสือเล่มนี้ คุณสามารถปรับปรุงทั้งงานของแผนกใด ๆ ของบริษัท และกิจกรรมทั้งหมดโดยรวมได้

ผู้เขียนทบทวนวิธีการวิจัยที่ประสบความสำเร็จ ตั้งแต่การซื้อผลิตภัณฑ์จากบริษัทคู่แข่งไปจนถึงการวิเคราะห์กระบวนการผลิต คู่มือนี้จะช่วยคุณเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการดำเนินการเปรียบเทียบ

งานนี้ใช้ข้อมูลจำนวนมหาศาลจาก Ernst&Young ภาษาของหนังสือเล่มนี้ไม่ซับซ้อนและไม่มีศัพท์เฉพาะ ซึ่งในหลายกรณีมีความสำคัญมาก หลังจากอ่านเอกสารเกี่ยวกับการเปรียบเทียบนี้ คุณจะพบว่าบางบริษัทที่ใช้เทคนิคนี้ประสบความสำเร็จในการผลิตเพิ่มขึ้น 2,000% ในเวลาเพียงแปดเดือนได้อย่างไร บางทีคุณอาจทำสิ่งที่คล้ายกันได้?

การใช้ประสบการณ์ของผู้นำในอุตสาหกรรมของคุณ โดยมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาที่ได้รับการพิสูจน์แล้วในองค์กร การผลิต การจัดการ ฯลฯ จะทำให้บริษัทของคุณอยู่ในระดับที่เทียบเคียงได้ง่ายกว่าและยังได้รับความได้เปรียบอีกด้วย วิธีการที่ใช้การวิเคราะห์ประสบการณ์ของผู้อื่นอย่างละเอียดถี่ถ้วน โดยมีการแนะนำแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด โดยมีจุดประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและเพิ่มประสิทธิภาพของธุรกิจของตนเอง

วิธีใช้การวิเคราะห์คู่แข่งอย่างมีประสิทธิภาพ (และอื่นๆ)

ก่อนที่จะเริ่มการวิจัย ขั้นตอนแรกคือการเลือกมาตรฐานที่ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพและความสำเร็จเชิงพาณิชย์ คู่แข่งโดยตรง องค์กรในอุตสาหกรรมเดียวกัน และแม้แต่บริษัทที่ดำเนินงานในพื้นที่ที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง แต่องค์กรด้านการผลิต การจัดการ และการตลาดที่ก้าวหน้าที่สุดก็สามารถใช้เป็นมาตรฐานได้

การเปรียบเทียบมีหลายประเภท:

การแข่งขัน. เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์เปรียบเทียบของคู่แข่ง (ผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน กระบวนการทางธุรกิจที่นำไปใช้ ความได้เปรียบทางการแข่งขัน)

ทั่วไป. แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทในอุตสาหกรรมใดๆ นอกเหนือจากที่บริษัทใช้การดำเนินการเปรียบเทียบมาตรฐานได้รับการศึกษาและนำไปใช้

การทำงาน. มีการเปรียบเทียบงานของแต่ละแผนก ประสิทธิภาพการทำงานเฉพาะ (การบริหารงานบุคคล การจัดซื้อ โลจิสติกส์ ฯลฯ) ของบริษัทที่คล้ายกัน โดยไม่จำเป็นต้องเป็นคู่แข่ง

โดยปกติแล้ว ในกรณีของคู่แข่งโดยตรง จะไม่มีใครเปิดเผยไพ่ของตนโดยสมัครใจ มีการใช้เทคนิคการวิเคราะห์หลายประการที่นี่: การซื้อสินค้าของคู่แข่งและศึกษาข้อได้เปรียบของพวกเขา การสำรวจพนักงานของบริษัทที่เกี่ยวข้อง (เช่น ซัพพลายเออร์ทั่วไป) การซื้อข้อมูลโดยตรง การดึงดูดพนักงานชั้นนำของคู่แข่งให้มาทำงานในธุรกิจของคุณ สิ่งที่สำคัญที่สุดไม่ใช่เพียงเพื่อศึกษาและทำความเข้าใจข้อดีข้อเสียของผู้อื่น แต่เพื่อระบุข้อผิดพลาดและข้อบกพร่องของคุณเองและแนะนำสิ่งที่ดีที่สุดให้กับธุรกิจของคุณ

เหตุใดการเลียนแบบแบบตาบอดจึงไม่ทำงาน

ตัวอย่างของโซลูชันและแนวทางปฏิบัติที่ดีขึ้นและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นได้รับการปรับให้เหมาะกับธุรกิจเฉพาะเจาะจงผ่านการเปรียบเทียบ สิ่งสำคัญคืออย่าใช้การคัดลอกโดยตรง แต่ต้องสังเคราะห์บางสิ่งของคุณเอง เนื่องจากการคัดลอกผู้นำซึ่งถือเป็นมาตรฐานย่อมทำให้ธุรกิจของคุณอยู่ในบทบาทของการติดตามชั่วนิรันดร์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจวัตถุประสงค์ของการแนะนำประสบการณ์ของผู้อื่น เพื่อเปรียบเทียบต้นทุนของนวัตกรรมและขนาดของผลลัพธ์ที่ทำได้ ตัวอย่างเช่น บริษัทขนาดเล็กไม่จำเป็นต้องใช้ระบบการจัดการ ERP

การเปรียบเทียบจะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อไม่ให้ซบเซา ไม่สูญเสียความได้เปรียบในการแข่งขัน และเพื่อนำหน้าอย่างต่อเนื่อง เป็นกระบวนการต่อเนื่องในการปรับปรุงผลการดำเนินงานทางธุรกิจโดยอิงจากการประเมินผลิตภัณฑ์ บริการ และผลการดำเนินงานของบริษัทที่แข็งแกร่งที่สุด นี่คือการวิเคราะห์ การพัฒนา และการดำเนินการปรับปรุง การเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง

ตัวอย่างการเปรียบเทียบที่ประสบความสำเร็จ

ตัวอย่างหนึ่งของวิธีการวิเคราะห์และการนำไปใช้แบบคลาสสิกถือเป็นการพัฒนาของ XEROX Corporation ซึ่งประกอบด้วย 10 ขั้นตอนที่แบ่งออกเป็นสี่ขั้นตอน:

การตระเตรียม. มีการระบุวัตถุการเปรียบเทียบ ประเมินอย่างครอบคลุมในแง่ของเงิน วิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมด และเลือกองค์กรสำหรับการเปรียบเทียบ

การวิเคราะห์. มีการเปรียบเทียบพารามิเตอร์หลัก (คุณภาพ เวลาและเงิน ความพึงพอใจของลูกค้า) ระบุปัจจัยที่ไม่มีประสิทธิภาพ และเหตุผลที่ผู้อื่นทำได้ดีกว่าจะถูกกำหนด

การนำไปปฏิบัติ มีการกำหนดเป้าหมายและกำหนดกลยุทธ์การปรับให้เหมาะสม องค์กรตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง และมีการร่างแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงจะดำเนินการพร้อมกับการตรวจสอบประสิทธิผลที่บังคับ

การทำซ้ำ เมื่อเวลาผ่านไป นวัตกรรมทั้งหมดจะกลายเป็นมาตรฐานในตลาดและต้องมีการอัปเดต ดังนั้นการเปรียบเทียบจึงดำเนินการตามรอบใหม่

ในระหว่างการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของบริษัทอื่น XEROX ได้เปลี่ยนขั้นตอนการจัดเก็บผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เปิดตัวการจัดจำหน่ายแบบสองระดับ (เป็นครั้งแรกในรัสเซีย) เร่งการประกอบผลิตภัณฑ์ในพื้นที่ที่ต้องใช้แรงงานคน ฯลฯ การศึกษาและการนำแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของหลายบริษัทไปใช้ทำให้ XEROX มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน

กรณีตัวอย่างคือการเปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐานที่ดำเนินการโดยฟอร์ด การเปรียบเทียบดำเนินการในยุค 90 เพื่อปรับปรุงสถานะที่สั่นคลอนของบริษัท มีการศึกษารถยนต์รุ่นต่างๆ มากกว่า 50 รุ่นทั่วโลกเพื่อศึกษาคุณประโยชน์และความชอบของผู้บริโภค กำหนดไว้สำหรับทรัพย์สินที่น่าสนใจแต่ละแห่ง

Sabatkoev T. R. , Sultanov R. R. การจัดการโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทาน พ.ศ. 2555 ลำดับที่ 2 (49). หน้า 25-32.

ในบทความนี้ เราอธิบายประโยชน์ของการรวมคู่ค้าไม่เพียงแต่ภายในห่วงโซ่อุปทานเดียว แต่ยังรวมถึงระหว่างคู่ค้าในห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกันทั่วโลก ในปัจจุบัน ยังไม่มีแนวทางระเบียบวิธีวิธีเดียวในการบูรณาการกับบริษัทที่อยู่นอกห่วงโซ่อุปทาน อย่างไรก็ตาม ด้วยแนวทางที่รอบคอบในการให้ข้อมูลของคุณ ความเสี่ยงทั้งหมดจากการบูรณาการระหว่างคู่ค้าของห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกันจะลดลง และประโยชน์ของการรวมเข้ากับคู่ค้าจากห่วงโซ่อุปทานอื่นๆ ทำให้สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของแต่ละบริษัทได้อย่างมีนัยสำคัญ โดยเพิ่ม ความได้เปรียบในการแข่งขัน. ต่อไป เราจะแสดงให้เห็นว่าการบูรณาการปัญหาพื้นฐานใดบ้างที่สามารถแก้ไขได้ในระดับมหภาค โมดูลใดที่ระบบควรประกอบด้วย และหลักการใดที่งานควรได้รับคำแนะนำ

Ermakov S. A. ผลงานทางวิทยาศาสตร์ของห้องปฏิบัติการวิจัยตลาดแรงงาน WP15. มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ วิทยาลัยเศรษฐศาสตร์ชั้นสูง, 2554. ฉบับที่ 01.

รัสเซียเป็นผู้นำระดับโลกในด้านส่วนแบ่งของผู้สูบบุหรี่ในหมู่ประชากรผู้ใหญ่ เชื่อกันว่าผลกระทบด้านลบของการสูบบุหรี่ต่อค่าจ้างนั้นแสดงออกมาจากการสูญเสียเวลาทำงานเพิ่มเติมและประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลงซึ่งเกิดจากสุขภาพที่เสื่อมโทรมของผู้สูบบุหรี่ การคำนวณของเราขึ้นอยู่กับข้อมูลจากการติดตามสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสุขภาพของประชากรของรัสเซีย (RMES) เปิดเผยว่าค่าปรับรายเดือนในรายได้ของผู้สูบบุหรี่เท่ากับ 4.3% ผลที่ได้แสดงให้เห็นว่าการติดบุหรี่ทั่วประเทศสร้างความเสียหายต่อเศรษฐกิจของประเทศเป็นจำนวนมากกว่า 183.6 พันล้านรูเบิล ต่อปีจากการผลิตผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่เป็นไปได้น้อยเกินไป ซึ่งสัมพันธ์กับขนาดใหญ่กับผลผลิตที่ลดลงเนื่องจากการสูบบุหรี่

เป็นครั้งแรกที่ตำราเรียนเข้าใจประสบการณ์ในประเทศในการพัฒนาการลงทุนทางสังคมและความร่วมมือทางสังคมอย่างเป็นระบบ ประเมินประสิทธิผล รวมถึงการใช้ข้อค้นพบของผู้เขียนที่ได้รับจากการมีส่วนร่วมในการพัฒนาและการดำเนินโครงการและโปรแกรมต่างๆ ของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาค กิจกรรมขององค์กรที่รับรองการพัฒนาการลงทุนทางสังคมและความร่วมมือทางสังคม การมีส่วนร่วมในกลุ่มผู้เชี่ยวชาญของกระทรวงการพัฒนาภูมิภาคในเมืองอุตสาหกรรมเดียว การพัฒนาบางส่วนเหล่านี้ถือเป็นเรื่องสำคัญและได้รับใบรับรองการประพันธ์แล้ว ข้อความหลักมาพร้อมกับเอกสารอ้างอิง: รายชื่อองค์กรระหว่างประเทศและในประเทศที่เกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญด้านสังคมและมนุษยธรรม ลักษณะของมาตรฐานการรายงานทางสังคมระหว่างประเทศ วิธีการประเมินประสิทธิผลของการลงทุนทางสังคมและความร่วมมือทางสังคม รายการวรรณกรรมที่แนะนำ อภิธานศัพท์ ออกแบบมาสำหรับครูและนักศึกษาในระดับปริญญาตรีและบัณฑิตศึกษาในคณะการจัดการ สังคมวิทยา และรัฐศาสตร์ประยุกต์ สามารถนำมาใช้ในกิจกรรมภาคปฏิบัติเพื่อจัดระเบียบการลงทุนทางสังคมที่มีประสิทธิภาพและความร่วมมือทางสังคมในการพัฒนาและการดำเนินการตามนโยบายทางสังคมในระดับองค์กรและระดับภูมิภาค

Gorshenin V.P. , Molodchik A.V. , Sviridova L.V. และคนอื่น ๆ Nizhny Novgorod: หนังสือมหาวิทยาลัย, 2548

บทความนี้อุทิศให้กับหนึ่งในเครื่องมือยอดนิยมของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ - การเปรียบเทียบโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาแหล่งที่มาของการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจผ่านการวิเคราะห์กิจกรรมของ บริษัท เมื่อเปรียบเทียบกับการจัดการขั้นสูงและแนวปฏิบัติทางเทคโนโลยี ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา การเปรียบเทียบเป็นผู้นำในความนิยมในหมู่เครื่องมือการจัดการ

ปัญหาในการปรับปรุงคุณภาพและความพร้อมใช้งานของบริการเป็นระบบ ระดับคุณภาพและความพร้อมในการให้บริการขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการที่เกี่ยวข้อง ประการแรกคือความพึงพอใจของผู้รับบริการ การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านกฎระเบียบในการให้บริการ การปฐมนิเทศต่อความต้องการของผู้รับบริการ ตลอดจน ประสิทธิภาพของอำนาจบริหาร องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น องค์กรที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการ การรับรองการเติบโตอย่างยั่งยืนในคุณภาพการให้บริการของรัฐและเทศบาลถือเป็นภารกิจสำคัญของรัฐบาลในภูมิภาคยาโรสลาฟล์ บทความนี้วิเคราะห์ประสบการณ์ในการใช้ระบบการเปรียบเทียบคุณภาพของบริการสาธารณะในภูมิภาค Yaroslavl ในปี 2010 การเปรียบเทียบคุณภาพของบริการสาธารณะในภูมิภาค Yaroslavl นั้นเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นกลไกที่จะช่วยให้ประเมินระดับของ คุณภาพของการให้บริการ รวมถึงความพึงพอใจของผู้รับบริการ และระบุข้อบกพร่องที่มีอยู่ในการให้บริการ และใช้มาตรการที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพ

ภารกิจหลักประการหนึ่งขององค์กรอุตสาหกรรมคือการทำกำไรจากการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและแข่งขันได้ โดยส่วนใหญ่ บริษัทผู้ผลิตในอุตสาหกรรมเนื้อสัตว์ไม่ใช่วิสาหกิจครบวงจร กล่าวคือ แบ่งออกเป็นฟาร์มที่เลี้ยงโคและสัตว์ปีกมีชีวิต โรงฆ่าสัตว์ โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ และโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ ส่วนหลังคือจุดเชื่อมโยงสุดท้ายในห่วงโซ่อุปทานของวัตถุดิบที่มาจากสัตว์ สำหรับบริษัทดังกล่าว สิ่งสำคัญคือต้องจัดกระบวนการจัดซื้อในลักษณะที่จะมีทรัพยากรเนื้อสัตว์คุณภาพสูงในปริมาณที่เพียงพอสำหรับการผลิตอย่างต่อเนื่อง และเพื่อลดความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการบังคับขายให้เหลือน้อยที่สุด ซึ่งมักจะได้ส่วนลดจากปริมาณส่วนเกินของ คำนวณและซื้อวัตถุดิบไม่ถูกต้องเพื่อป้องกันการเน่าเสียและหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บ เราขอแจ้งให้คุณทราบหนึ่งในตัวเลือกสำหรับการแก้ปัญหานี้

Sabatkoev T. R. , Sultanov R. R. ในหนังสือ: ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวของห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: 2012 หน้า 147-153

ในบทความนี้ เราจะอธิบายระบบที่ช่วยให้คุณจัดระเบียบการจัดการสินค้าคงคลังที่มีประสิทธิภาพสำหรับซัพพลายเออร์ 40 รายของผลิตภัณฑ์ที่เน่าเสียง่ายต่างๆ ระบบที่นำเสนอประกอบด้วยโมดูลที่สามารถปรับปรุงได้เป็นรายบุคคล: การวางแผนความต้องการ การจัดการสินค้าคงคลัง การวางแผนการจัดซื้อ และการรายงาน KPI ระบบที่อธิบายไว้ถูกนำไปใช้ในบริษัทจัดจำหน่ายจริงที่เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์อาหารที่เน่าเสียง่ายสำหรับ 600 SKU ซึ่งทำให้สามารถเพิ่มการหมุนเวียนสินค้าคงคลังได้ 7% ในขณะที่ยังคงรักษาตัวบ่งชี้คุณภาพการบริการลูกค้าให้อยู่ในระดับเดิม