Planujesz wdrożenie Kanbana w swoich procesach biznesowych? Oto od czego zacząć. System Kanban: co to jest, od czego zacząć, jak go wdrożyć, główne zasady

Najkrócej jak to możliwe o metodzie Kanban, jej podstawowych pojęciach i obszarach zastosowania.

W możliwie najkrótszym skrócie opisaliśmy metodę Kanban, jej podstawowe pojęcia i obszary zastosowania.

1. Czym jest metoda Kanban?

Metoda Kanban to metoda na usprawnienie swojej pracy. Cokolwiek robisz, hipoteza jest taka, że ​​praktykowanie metody Kanban pozwoli Ci wykonywać swoją pracę jeszcze lepiej. Z punktu widzenia Kanbana oznacza to, że lepiej spełnisz oczekiwania klientów.

Kanban jako narzędzie w zarządzaniu IT został wprowadzony przez Davida J. Andersona w Microsoft (2005) i Corbis. Metoda ta stała się powszechna i nazwana w 2007 roku.

2. Czy Metoda Kanban i Toyota Kanban to to samo?

(Największa karta). Na pewno nie w ten sposób. Kanban w fabrykach Toyoty to Lean Manufacturing, którego naczelną zasadą jest koncepcja „dokładnie na czas”. Kanban, jako termin zarządzania, tak naprawdę pochodzi od Toyoty. W tłumaczeniu z japońskiego słowo to oznacza „sygnał” lub „karta”. W fabrykach samochodów takich kart używano do przekazywania informacji z jednego etapu na drugi o tym, ile i jakie części będą potrzebne.

Spójrzmy na krótki przykład. Musimy wyprodukować trzy samochody „w samą porę”. Oznacza to, że możemy z góry dokładnie określić, ile części będziemy potrzebować na poszczególnych etapach i zaczynamy od końca wyciągać potrzebną liczbę części do stworzenia tego samochodu, odpowiadając na pytania: „Ile litrów farby zużyjemy potrzeba?”, „Ile kół?”, „Ile silników?” i tak dalej. Dzięki temu nie tworzymy nadwyżek części zamiennych w postaci resztek i oszczędzamy na magazynach, logistyce i innych kosztach.

Metoda Kanban również wpisuje się w koncepcję „just in time”, jednak w odróżnieniu od fabryk Toyoty, tutaj mówimy o pracy intelektualnej. Innymi słowy, kod programisty lub pomysł marketera nie może zostać dotknięty i zobaczony przez przeciętnego człowieka, dopóki nie zamieni się w finalny produkt lub usługę. Zatem metoda Kanban służy do wizualizacji przepływu pracy intelektualnej i zmniejszenia ilości tej niedokończonej pracy. Dzięki temu osiągana jest jednolita i przewidywalna szybkość świadczenia usług dla konsumenta końcowego.

3. Czy metodę Kanban można zastosować poza IT?

Tak. Metoda Kanban nadaje się do wizualizacji przepływu dowolnej pracy twórczej i intelektualnej. Dużo efektywniejsze jest jednak wykorzystywanie go przez pryzmat paradygmatu usługi. Spójrz na to, co robisz jako usługę. Przez jakie etapy przechodzi praca, aby usługa mogła zostać wykonana? Według jakich kryteriów zrozumiesz, że usługa jest wykonana zgodnie z oczekiwaniami Klienta? Jest to punkt wyjścia do stosowania metody Kanban. Praktycy Kanban nazywają ten punkt „zacznij od tego, co masz teraz”.

4. Czy Kanban jest jak Scrum?

NIE. Scrum to framework ze ścisłymi zasadami i granicami. W Scrumie możesz używać różnych narzędzi i metodologii, ale jeśli porzucisz coś wymaganego w Scrumie, nie będzie to już dłużej uważane za Scrum. Kanban to metoda, narzędzie posiadające zbiór praktyk i zasad. Możesz zastosować wszystkie praktyki, niektóre praktyki lub nie używać ich wcale. W Kanbanie nie ma ścisłej koncepcji tego, co jest Kanbanem, a co nie jest Kanbanem. Jednak rozsądne stosowanie praktyk może znacząco pomóc w zapewnieniu najwyższej jakości usług i spełnieniu oczekiwań klientów.

5. Czy Kanban ma wartości?

Tak. Jest ich dziewięć: przejrzystość, równowaga, współpraca, skupienie na kliencie, przepływ, przywództwo, zrozumienie, zgoda, szacunek.

6. Pisałeś o zasadach Kanbana. Czym oni są?

Kanban ma podstawowe zasady, zwane także zasadami zarządzania zmianami:

  1. Zacznij od tego, co masz teraz.
  2. Zgadzam się co do rozwoju ewolucyjnego.
  3. Zachęcaj do rozwoju przywództwa na wszystkich poziomach.

Ponieważ metoda Kanban żyje w paradygmacie usług, przestrzega swoich zasad:

  1. Poznaj potrzeby i oczekiwania klienta.
  2. Zarządzaj pracą, pozwól ludziom organizować się wokół niej.
  3. Opracuj zasady poprawiające wydajność.

7. Jakie są praktyki w Kanbanie?

Jest ich także sześć:

  1. Wyobrażać sobie.
  2. Ogranicz niedokończoną pracę.
  3. Zarządzaj przepływem pracy.
  4. Używaj wyraźnych zasad.
  5. Wprowadź pętle sprzężenia zwrotnego (kadencje).
  6. Udoskonalaj i rozwijaj się.

Są to techniki bezpośrednio praktyczne, które stosujemy w celu usprawnienia naszej pracy i poprawy jakości obsługi.

8. Och, kadencje! Czym są kadencje w Kanbanie?

Kadencja to termin zaczerpnięty z muzyki. W kontekście metody Kanban oznacza rytm. Kadencje to regularne spotkania, które są jednocześnie pętlą informacji zwrotnej. Regularność wyznacza rytm przepływu pracy. Siedem kadencji:

  1. Spotkanie Kanban (codziennie). Tutaj omawiamy status zablokowanych zadań.
  2. Spotkanie dotyczące zapełnienia kolejki (przeważnie co dwa tygodnie). Bierzemy na siebie odpowiedzialność za to, co będziemy robić jako usługę.
  3. Spotkanie dotyczące planowania dostaw (zwykle co dwa tygodnie). Zwrócimy wypełnione zobowiązania.
  4. Spotkanie poświęcone przeglądowi usług (zwykle co dwa tygodnie). Za pomocą metryk omawiamy jakość usługi i możliwości jej ulepszenia, jeśli zajdzie taka potrzeba.
  5. Spotkanie operacyjne (zwykle raz w miesiącu). Omawiamy jakość interakcji powiązanych usług z metrykami.
  6. Spotkanie poświęcone przeglądowi ryzyka (zwykle raz w miesiącu). Za pomocą metryki omawiamy wpływ zablokowanych zadań na działanie usługi.
  7. Spotkanie poświęcone przeglądowi strategii (zwykle co kwartał). Zmiany w strategii omawiamy za pomocą metryk.

9. Słyszałem coś o zajęciach serwisowych. Co to jest?

Kanban wykorzystuje klasy usług, aby nadać priorytet określonym rodzajom pracy i klientom lub złagodzić wpływy biznesowe, takie jak koszty opóźnień. Kosztem opóźnienia jest utracony zysk lub koszty poniesione w związku z opóźnioną realizacją usług. Przyjrzyjmy się wpływowi kosztów opóźnień i odpowiadającej im klasy usługi na przykładach:

  1. Zajęcia przyspieszone – pierwsza pomoc – reanimacja. Jazda wydzielonym pasem. Nie ma czasu na odkładanie rozwiązania problemu. Potrzebujesz tego jak najszybciej.
  2. Klasa ze stałą datą – koszty opóźnień drastycznie rosną po pewnym okresie. Przykład: projekt w formie ustawy federalnej z ustaloną datą rozpoczęcia. Jeśli nie zdążymy na czas, istnieje ryzyko utraty licencji.
  3. Klasa standardowa – koszt opóźnienia wzrasta proporcjonalnie do czasu. Jeśli zrobimy to od razu, zysk osiągniemy natychmiast. Jeśli będziemy to robić przez długi czas, zyskamy przez długi czas.
  4. Klasa niematerialna – robimy to, ale ta praca nie przynosi oczywistego zysku, koszt opóźnienia rośnie powoli. Na przykład sprzątanie domu. Nie musisz czyścić regularnie, ale po pół roku będziesz musiał zrobić dokładne czyszczenie.

10. A co z metrykami? Jak mierzyć efektywność usługi?

Metoda Kanban posiada metryki, które pozwalają odpowiedzieć na pytania: jakie są problemy w przepływie pracy, jaka jest przepustowość usługi, jaki jest czas wykonania, jaki jest czas rozwiązania blokady, jaki jest czas cyklu i jakie rodzaje pracy są dystrybuowane? Wszystko to pozwala menadżerowi serwisu na podstawie zgromadzonych danych podejmować decyzje dotyczące rozwoju i poprawy jakości usług.

11. Jakie wyzwania stoją przed Kanbanem podczas wdrożenia?

Głównym wyzwaniem jest wyjaśnienie ludziom na wszystkich poziomach wartości praktyk Kanban: wizualizacji i ograniczania pracy w toku. Ze względu na to, że ludzie nie dostrzegają ogromu pracy intelektualnej, trudno jest im zrozumieć obciążenie, na jakie są narażeni. Ale na przykład mózg to ten sam mięsień, co biceps. Wyobraź sobie siłownię: wchodzisz i widzisz ciężar na drążku: „OK, to za mało. A teraz to już za dużo. Ale to jest w sam raz!” Z mózgiem trzeba pracować w ten sam sposób: „To jest duże zadanie, a to jest małe i ogólnie jakoś dużo się na siebie wziąłem. Ograniczę obciążenie. Kiedy wizualizujemy przepływ pracy od początku do końca na wszystkich poziomach i ograniczamy ilość pracy w toku, tworzymy zasadę przyciągania dla pracy opartej na wiedzy i zapewniamy równomierny przepływ jej wyników do naszych klientów.

12. Jakie są programy do metody Kanban?

Jest ich też mnóstwo. Podajemy tylko te profesjonalne, opracowane specjalnie dla tej metody. Nasze serce jest oddane rosyjskiemu rozwojowi Kaiten. Oprócz tego istnieją również TargetProcess, SwiftKanban, LeanKit i inne.

13. A które firmy już korzystają z metody Kanban?

Do rosyjskich należą Alfa-Bank, Home Credit Bank, Pochta-Bank, Dodo Pizza, HeadHunter, Clever i inne. Z zagranicy: Wargaming, Microsoft, Automotive IT, Blizzard Sports, Dr Dobb’s, Siemens, Tupalo. Listę tę można kontynuować długo.

14. Czy jest coś jeszcze ważnego?

Tak. Na koniec chciałbym zwrócić uwagę na znaczenie dwóch ról w metodzie Kanban. Są to menedżer świadczenia usług i menedżer zgłoszeń serwisowych. Pierwszy odpowiada za usuwanie przeszkód w przepływie dostaw. Drugie służy do zarządzania przepływem żądań do usługi od wielu klientów. Bardzo ważne jest, aby te dwie role były partnerami i współpracowały ze sobą.

15. OK, rozumiem. Od czego zacząć wdrażanie Kanbana w organizacji?

Aby rozpocząć wdrażanie Kanbana w organizacjach, korzystamy z narzędzia S.T.A.T.I.K. – systematyczne podejście do wykorzystania Kanbana. Więcej na ten temat można przeczytać w Internecie. Zalecamy jednak udział w szkoleniu, na którym uczy się tego narzędzia w formie gry biznesowej. Na przykładzie swojej usługi (organizacji) możesz zaprojektować system Kanban do późniejszego wykorzystania w warunkach bojowych.

Trener i konsultant metodyk zwinnych, Scrumtrack.

Dzień dobry

Jednym z moich zainteresowań zawodowych, jako koordynatora zespołu testowego, są metodologie wytwarzania oprogramowania. Obecnie coraz większą popularnością cieszą się tzw. metodyki Agile, w szczególności Scrum i Kanban. Pozbawieni skrupułów „trenerzy” grają na „przereklamowanych” hasłach, liczba seminariów i certyfikatów („certyfikowany mistrz Scrum”, „certyfikowany właściciel produktu” itp.) rośnie w zawrotnym tempie.

W większości pozbawionych skrupułów artykułów i szkoleń każda metodologia przedstawiana jest jako magiczny złoty środek, który błyskawicznie rozwiąże problemy komunikacyjne i natychmiast uratuje poszczególnych członków zespołu przed niekompetencją. Ogólnie rzecz biorąc, pomoże Ci to rozwiązać dokładnie Twoje problemy. W tym roku rozpoczynam studia magisterskie na Białoruskim Uniwersytecie Państwowym z dyplomem z zakresu technologii zarządzania zasobami ludzkimi i planuję szczegółowo rozważyć zalety i wady, a także ograniczenia stosowalności najpopularniejszych metodologii tworzenia oprogramowania.

W trakcie pracy często spotykałem się z nieporozumieniami i błędnymi interpretacjami narzędzi metodycznych, stosowaniem modnej metodologii bez uwzględnienia kontekstu. Po przeczytaniu artykułu zdałem sobie sprawę, że problem jest bardziej globalny niż lokalny. Dziś proponuję rzucić okiem na Kanban, jego historię, podstawowe zasady i możliwe granice zastosowania.

Historia terminu
Kanban to japoński termin, który zaczęto używać w odniesieniu do produkcji w latach 60-tych XX wieku w Toyocie. Zasada ta opiera się na sposobie produkcji przenośników, a także różnych prędkościach wykonywania poszczególnych operacji technologicznych w produkcji. Spróbuję to wyjaśnić na palcach. W każdej produkcji występuje produkcja główna („przenośnik główny”) i produkcja dodatkowa („przenośniki dodatkowe”). Tempo produkcji wyrobów finalnych wyznacza przenośnik główny, natomiast przenośniki dodatkowe nie mogą przyspieszyć tempa wydawania produktu, lecz mogą je spowolnić, jeśli wymagane części nie zostaną wydane na czas.

Dodatkowo w trakcie produkcji może nastąpić zmiana priorytetów. Przykładowo okazało się, że stacja produkująca lusterka lewe wyprodukowała 20 sztuk, a stacja produkująca lusterka prawe 10 sztuk, natomiast na linii montażowej jest 15 samochodów i potrzeba po 15 sztuk lusterek obu typów. Występuje konflikt wskaźników - produkcja nie spadła ilościowo (dodatkowe przenośniki wyprodukowały na czas 30 produktów), ale nadal istnieje ryzyko zatrzymania produkcji. Kanban ma pomóc w rozwiązaniu tego problemu.

W swojej najprostszej formie Kanban zawiera dwie proste zasady:

  • Stacja produkcyjna posiada plan produkcji części („backlog”). Plan jest posortowany według priorytetów i może ulec zmianie w dowolnym momencie (np. stacja produkująca zbyt wiele lewych lusterek powinna móc jak najszybciej przełączyć się na prawe lusterka);
  • liczba zadań wykonywanych jednocześnie na stanowisku jest ograniczona (tzn. nie można jednocześnie wyprodukować więcej niż zadaną liczbę luster). Ograniczenie to jest konieczne, aby kontrolować prędkość produkcji na stacji, a także szybkość reakcji na zmiany planu.
Czas teraźniejszy
Ostatnio Kanban zyskuje dużą popularność w produkcji oprogramowania. Niektóre zespoły uważają tę metodologię za niezwykle przydatną, inne używają jej jako „kultu cargo”. Z mojego doświadczenia empirycznego wynika, że ​​czysty Kanban słabo sprawdza się w przypadku zespołów produktowych (czytaj „podstawowy potok”), ale świetnie sprawdza się w przypadku zespołów wsparcia, takich jak:
  • grupy wsparcia oprogramowania, gdzie nie ważny jest „plan”, ale ważna jest szybkość reakcji na zmiany;
  • zespoły testowe pracujące oddzielnie od zespołów programistycznych;
  • Usługi wsparcia;
  • inne przykłady „branż innych niż istotne”.

Osobno należy zauważyć, że Kanban sprawdza się w startupach, które nie mają jasnego planu, ale aktywnie pracują nad rozwojem. Proponuję rozważyć przykład wykorzystania Kanbana w tworzeniu oprogramowania. Z góry przepraszam za brzydkie ilustracje. Wyobraźmy sobie zespół jednego programisty pracującego nad małym projektem. Plan rozwoju (backlog) jest sortowany według priorytetów prac, limit zespołu dla zadań w procesie wynosi 1 sztuka.

Aby zarządzać procesem, kierownik projektu może:

  1. zmienić limit liczby zadań w pracy;
  2. dodaj zadanie o wyższym priorytecie (np. p0), aby zostało wykonane jak najszybciej;

W trakcie pracy może się zdarzyć, że praca zostanie zablokowana (awaria hostingu, nie pobranie wymaganego frameworku itp.). Generalnie zablokowana praca wraca do backlogu i wybierane jest nowe zadanie o najwyższym priorytecie. W zależności od charakteru zadań i rodzaju zespołu limit może zostać zwiększony lub obniżony. Przykładowo nasz programista może jednocześnie narysować formularz rejestracyjny i obserwować proces wdrażania nowego serwera. Jeżeli jednak czas realizacji zadania jest krótszy od wymaganego, kierownik projektu może zmniejszyć limit lub powiększyć zespół. Tym samym przy odpowiednim zarządzaniu Kanban zapewnia najwyższą możliwą prędkość pracy danego zespołu, maksymalną szybkość reakcji na zmiany, a jednocześnie zmniejsza „koszty” wsparcia metodologii. Cóż, to wszystko! Kanban nie jest łatwy, prosty. To jest bardzo proste!

Ograniczenia Kanbana stosowanego w zespołach produktowych obejmują:

  • ta metodologia nie sprawdza się dobrze w przypadku dużych zespołów (więcej niż 5 osób);
  • W czystej postaci Kanban nie sprawdza się dobrze w zespołach interdyscyplinarnych. Te. W przeciwieństwie do Scruma, trudno jest połączyć testowanie i rozwój w jednym zespole. Lepszym pomysłem jest podzielenie procesu na „stację” rozwojową i „stację” testową z osobnymi menadżerami i backlogami;
  • Kanban ze względu na swoją historię i specyfikę nie jest przeznaczony do planowania długoterminowego.
Wniosek
Na zakończenie dodam, że porównywanie jakichkolwiek metodologii na zasadzie „kto jest fajniejszy” jest mało produktywne i kontrkonstruktywne (Kapitan Oczywisty). Każda mniej lub bardziej powszechna metodologia ma swoje zalety, wady i ograniczenia zastosowania. Ponadto metodologie Agile z natury nakładają większe wymagania na pracę zespołową i doświadczenie członków zespołu.

Jeśli będzie zainteresowanie tematem, będę dalej szczegółowo omawiał Kanban, a następnie proponuję posortować Scrum i RUP na kawałki i obrazki.

Bardziej szczegółowo i wyraźnie możesz spojrzeć.

Kanban – co to jest? Ile ciekawych informacji zawiera karta Kanban i jaką funkcję pełni metoda w produkcji? W artykule szczegółowo wyjaśnimy zasady efektywnego wykorzystania Kanban, a także podamy jasny opis schematu korzystania z odpowiednich kart na konkretnym przykładzie. Dodatkowo po zapoznaniu się z materiałem dowiesz się do czego potrzebna jest tablica Kanban, w jakich obszarach oprócz produkcji wskazane jest zastosowanie tej metody oraz co może być dla niej dobrą alternatywą.

Istota koncepcji i główne cechy metody

Dziś można zaobserwować wyraźną tendencję w kierunku zwiększania kosztów przechowywania zapasów, co jest główną przyczyną powstawania „natychmiastowych” kompleksów zarządzania zapasami, do których zalicza się system Kanban. W tłumaczeniu z japońskiego „kanban” oznacza „tag”, „odznakę”. Termin ten służy jako metoda informacji, za pomocą której udzielane jest zezwolenie lub wskazanie dotyczące produkcji lub wyłączenia (przeniesienia) produktu w systemie ciągnionym.

Zaprezentowana opcja przekazywania informacji pozwala w pełni zarządzać liniami produkcyjnymi Lean poprzez wykorzystanie kart informacyjnych do przeniesienia konkretnego zlecenia produkcyjnego z kolejnego etapu do poprzedniego.

Twórcą takiego produktywnego systemu jest Toyota Motors, co tłumaczy przedstawiony pomysł jako jedną z pierwszych prób praktycznego wdrożenia metody just-in-time. Według systemu kanban produkcja odbywa się według zasady: działy przedsiębiorstwa zaopatrywane są w zasoby w określonej ilości i w ściśle określonym terminie niezbędnym do realizacji zamówienia.

Szczegóły procesu

Schemat prezentowanej metody jest niezwykle prosty, jednak bardzo efektywnie wpływa na organizację procesu produkcyjnego. Po zaopatrzeniu oddziałów przedsiębiorstwa pod względem zasobów przeprowadza się szczegółowe obliczenie wymaganej objętości produkcji w toku, która powinna pochodzić bezpośrednio z przedostatniego etapu (odpowiednio zamówienie na gotowy produkt jest ostatnim etapem proces). Podobnie z przedostatniego etapu składane jest zapytanie do poprzedniego etapu o konkretną ilość półproduktów.

Tym samym skala produkcji w danym zakładzie kształtuje się zgodnie z potrzebami kolejnego etapu produkcji. Logiczne jest, że pomiędzy każdymi dwoma etapami procesu produkcyjnego zlokalizowanymi w pobliżu ustanawia się podwójny rodzaj połączenia:

  1. Od n-tego etapu do n-1 żądana jest wymagana ilość pracy w toku („wyciągnięta”).
  2. Z etapu n-1 do etapu n zasoby materialne przesyłane są w wymaganej objętości.

Narzędzia przekazywania informacji

Aby lepiej zrozumieć Kanban – czym jest, należy zrozumieć, że narzędziem do przekazywania informacji w tym systemie są specjalne karty, które można podzielić na dwie grupy:

  1. Narzędzia bezpośrednio związane ze zleceniem produkcyjnym. Na tego rodzaju kartach w pierwszej kolejności wskazana jest liczba części, które należy wyprodukować na poprzednim etapie procesu produkcyjnego. Są one wysyłane z n-tego etapu produkcji do etapu n-1 i stanowią główny powód opracowania programu produkcyjnego dla tych zakładów.
  2. Narzędzia selekcji zawierają informacje dotyczące wielkości niezbędnych zasobów materiałowych (mogą to być półprodukty, materiały, części itp.), które należy pozyskać na poprzednim etapie montażu. Karty tego rodzaju pokazują ilość zasobów faktycznie otrzymaną przez n-ty etap procesu produkcyjnego z n-1-go.

Co ważne, karty mogą krążyć nie tylko w odniesieniu do wewnętrznej infrastruktury przedsiębiorstwa, ale także pomiędzy jego oddziałami czy korporacjami wspierającymi współpracę.

Skuteczne metody wykorzystania Kanbana – na czym polega?

Taiichi Ohno, prezes Toyota Motor Corporation, opracował szereg zasad maksymalnego wykorzystania kart Kanban:

  • Kolejna operacja działalności produkcyjnej usuwa wskazaną na karcie objętość części z poprzedniej operacji.
  • Operacja produkcyjna znajdująca się z przodu odbywa się zgodnie z tworzeniem części w ilości i kolejności wskazanej na konkretnej karcie.
  • Nie ma części, które można stworzyć bez karty. Przepis ten pozwala na ograniczenie nadprodukcji, a także nadmiernego przemieszczania produktów. Zatem ilość kart w obiegu jest równa maksymalnej ilości zapasów.
  • Karta jest zamówieniem na wytworzenie produktu (produkt jest w każdym przypadku dołączony do odpowiedniej karty).
  • Części posiadające jakąkolwiek wadę nie mogą zostać przekazane do dalszego procesu. Zapis ten pozwala na to, aby produkcja wyrobów była możliwie wolna od wad.
  • Zmniejszenie liczby kart zwiększa ich czułość. W ten sposób wychodzą na jaw istniejące problemy i prowadzona jest skuteczna kontrola nad zapasami.

Funkcje korzystania z kart

Jak się okazało, zarządzanie Kanbanem odbywa się według określonego schematu, który polega na użyciu specjalnych kart. Dlatego podczas ich użytkowania muszą być w pełni spełnione wymagania dotyczące zapewnienia absolutnej widoczności i najwyższego bezpieczeństwa danego systemu: całkowita eliminacja utraty kart, a także ich mieszania.

Eksperci opracowali skuteczne narzędzie, które pozwala zapewnić maksymalną produktywność systemowi Kanban. Tablica tej metody służy jako punkt zbiórki aktywnych kart, ponieważ pracownicy często korzystają w miejscu pracy z kilku różnych narzędzi. Tym samym karty, które trafiają do producenta, umieszczane są na płycie sterującej. A kiedy nowo otrzymane narzędzia kartkowe dotrą na pole „start”, cały zestaw kart o odpowiednim numerze katalogowym przekazywany jest do dalszego procesu produkcyjnego.

Korzyści ze stosowania metody Kanban – co to jest?

Przedsiębiorstwa korzystające z niego otrzymują codzienne (i często kilka razy w ciągu dnia) dostawy zasobów materialnych. Dzięki temu możliwa jest pełna aktualizacja zapasów produkcyjnych około 100-300 razy w ciągu roku. Jeśli porównamy Kanban z systemami takimi jak MRP czy MAP, to w tym przypadku aktualizacje pojawiają się około 10 razy częściej.

Warto ocenić metodę Kanban na przykładach, które ujawniają jej absolutną przewagę nad innymi, mniej produktywnymi. W ten sposób Toyota Motors Corporation dostarczała zasoby do jednego z wielu zakładów produkcyjnych trzy razy dziennie w 1976 r., a w 1983 r. – co dziesięć minut.

Kanbany są często wykorzystywane we współpracy z supermarketami (specjalnie tworzony do tego celu magazyn). Zatem konsument wysyła do supermarketu kanban selekcyjny, który wskazuje, jak wspomniano powyżej, objętość produktu, a supermarket przekazuje mu określoną liczbę produktów. Jednocześnie supermarket wysyła do dostawcy kanban uzupełniający, po czym dostawca przekazuje produkty do supermarketu.

Podstawowe elementy metody

Do najważniejszych elementów systemu Kanban zalicza się:

  1. Kompleks informacyjny, który zawiera w swojej strukturze nie tylko karty, ale także harmonogramy produkcji, transportu czy dostaw, a także mapy technologiczne.
  2. Kompleks bezpośrednio związany z kontrolą potrzeb i zawodowo.
  3. Kompleks pozwalający na całkowitą (TQM) i selektywną (Jidoka) kontrolę jakości produktu.
  4. Kompleks zapewniający absolutne wyrównanie produkcji.

Zaprezentowane elementy, zastosowane łącznie, pozwalają na osiągnięcie najkrótszego cyklu produkcyjnego, wysokiego poziomu rotacji majątku (w tym zapasów), a także wyeliminowanie lub zminimalizowanie kosztów magazynowania zarówno produkcji, jak i oczywiście osiągnięcie najwyższej jakości produktu. produktu na każdym etapie procesu produkcyjnego.

Wady systemu i skutki jego stosowania

Jak każde rozwinięcie, system just-in-time ma pewne wady. Po pierwsze, jest to trudność w zorganizowaniu wysokiego poziomu spójności pomiędzy etapami produkcji danego produktu.

Po drugie, istnieje znaczne ryzyko zakłócenia procesu produkcyjnego, a co za tym idzie, sprzedaży produktów. Niemniej jednak szczegółowa analiza praktyki światowej w zakresie stosowania omawianej metody wykazała, że ​​zaprezentowany system pozwala na zmniejszenie zapasów produkcyjnych o połowę, a zapasów o 8%, przy znacznym przyspieszeniu rotacji kapitału obrotowego i oczywiście wzrost jakości gotowego produktu.

Warto zaznaczyć, że zastosowanie kanbanów nie kończy się na procesach produkcyjnych. Tym samym system jest aktywnie wykorzystywany w działalności biurowej i projektowej, w programowaniu (istnieje cały kompleks rozwoju Kanban), a także w osiąganiu osobistych wyników (osobisty typ Kanban).

System Kanban rozpoczął swoją podróż w latach pięćdziesiątych XX wieku na liniach produkcyjnych korporacji Toyota, skąd przeniósł się do biur i stał się ważnym narzędziem dla kierowników projektów.

Nieskończona elastyczność praktyki i możliwości samoorganizacji personelu pozwoliły osiągnąć efektywność tam, gdzie inne podejścia nie zadziałały. Tak było w przypadku, gdy sama karta stała się wizytówką systemu – ugruntowała swoją pozycję jako wewnętrzna waluta w organizacjach, które wdrożyły Kanban.

Pochodzenie

Podobnie jak koncepcja Lean Manufacturing, system Kanban został opracowany przez menedżerów Toyoty. Autor systemu, japoński inżynier Taiichi Ono, zainspirował się zasadą działania amerykańskich supermarketów, gdzie kupujący sam wybierał potrzebny mu towar. Rolę „supermarketu” w korporacji Toyoty pełnił magazyn.

Tam karty sygnałowe – bo tak z japońskiego dosłownie tłumaczy się „kanban” – pracownicy wymieniali się kartami sygnałowymi, własnoręcznie regulując proces produkcyjny.

Karty przyczepiono do pojemników z częściami. Tagi te zawierały informację o liczbie i ilości części, który dział je wysyłał oraz dokąd powinny dotrzeć.

Pracownik bezpośrednio zaangażowany w instalację i montaż maszyn – dalszy ciąg – pobierał części z kontenera, do którego dołączony był „kanban” z prośbą o udostępnienie magazynu. Karta została usunięta i wraz z pustym pudełkiem została przeniesiona przez przewoźnika do magazynu. Tam inny pracownik przygotował już nowy kontener części zamiennych, na którym przyczepiony został produkcyjny „kanban” – przywieszka z informacją o wyprodukowanych częściach zamiennych.

Kanban produkcyjny został zastąpiony kanbanem żądaniowym dla magazynu i wysłany na linię produkcyjną części - upstream. Dlatego wyprodukowano dokładnie taką liczbę części, jaka była wskazana na karcie. Kontenery z nowymi częściami zamiennymi trafiały do ​​transporterów na linii montażowej.

Zasady Kanbana

Menedżerowie Toyoty sformułowali 6 zasad tworzących system:

  1. Pracownicy dalszego szczebla usuwają z magazynu dokładnie tyle części, ile wskazano w kanbanie
  2. Przedstawiciele upstreamu dostarczają również części zamienne ściśle według kart
  3. Bez Kanbana nic nie jest produkowane ani przemieszczane.
  4. Kanban należy zawsze łączyć z częściami
  5. W systemie nie wykorzystuje się uszkodzonych części
  6. Zmniejszenie liczby kart Kanban sprawia, że ​​kierownictwo lepiej reaguje na zmiany. Jeśli jednak nie jest to absolutnie konieczne, nie należy zmieniać ustalonej liczby kart.
Kanban to system typu „pull”. Tworzy równowagę pomiędzy stałym przepływem, co eliminuje koszty oczekiwania, a minimalną pracą w toku (WIP), co zmniejsza ryzyko nadprodukcji. RVP jest regulowany za pomocą kart: ich liczba jest stała, a zawarte na nich instrukcje kierują dalszymi wykonawcami.

Zasada obowiązkowego znacznika działa jak prawo zachowania energii.

Limit RVP ustalany jest proporcjonalnie do liczby kart Kanban, która wyliczana jest w zależności od poziomu sprzedaży oraz statystycznego zróżnicowania bieżących procesów. Maksymalna liczba znaczników – ta sama „energia” w systemie – ustala górny poziom RVP w danym momencie. RVP jest również ograniczone przez zasadę ciągnięcia: prędkość produkcji górnego przepływu zależy od prędkości dolnego przepływu.


Z wykresu wynika, że ​​jednym z podstawowych elementów systemu jest kultura Kaizen. Autonomiczny proces i zróżnicowanie standardów uwalniają kadrę zarządzającą od ciągłego zarządzania, dzięki czemu mogą skupić się na poprawie wydajności pracowników.

Zastosowanie Kanbana w IT

Chociaż Kanban w dalszym ciągu zapewnia wartość na liniach produkcyjnych, przedostał się do świata oprogramowania.

Jedynie karty zawierające informacje o terminach, opis lub numer procesu i nazwisko wykonawcy są teraz przyczepiane nie do pojemnika z częściami zamiennymi, ale do tablicy z kolumnami w linie:

  • Backlog – zadania do wykonania
  • Zadania, które są w trakcie opracowywania
  • Zadania, które zostały zakończone, ale nie zostały jeszcze przekazane testerom
  • Zadania gotowe do przekazania do działu testowania
  • Zadania, które są weryfikowane przez kierownika projektu (PM)
  • Wykonane zadania

Nad kolumnami zwykle zapisuje się liczbę - limit, wskazując maksymalną liczbę procesów w nim zawartych. Limit zaległości liczony jest w zależności od czasu wyprzedzenia. Jeśli w systemie jest 5 zadań w toku, a wykonanie każdego z nich zajmuje średnio 1 dzień, to backlog można ograniczyć do limitu 5.


Powyższa struktura nie jest ścisła - W zależności od specyfiki projektu można dodać improwizowanych głośników. Często istnieje system kanban, w którym konieczne jest określenie kryteriów gotowości zadania przed jego wykonaniem. Następnie pojawiają się dwie kolumny, które w języku angielskim nazywane są sprecyzować(określ parametry) i wykonać(rozpocząć pracę).

  • Więcej można dodać kolumnę z kolejką priorytetową.Kiedy wykonawca jest wolny, musi opróżnić tę konkretną kolumnę zadań, a następnie zająć się innymi.
  • Zadania niezrealizowane wrzucane są do backlogu lub skreślane ze schematu.
  • Kanban nie zachęca do wielozadaniowości, tzw dla jednego executora ustawiony jest limit procesu.
  • Lepiej ukończoną pracę niż kilka rozpoczętych.
  • Możesz podjąć drugą pracę, jeśli pierwsza została zablokowana.
  • Czas na wykonanie zadania musi być zrównoważony.Zbyt krótki okres będzie miał wpływ na jakość. Przekroczenie limitu marnuje zasoby zespołu i zwiększa koszt procesu.


Dlaczego wszędzie używa się tablicy Kanban, a nie np. tabletu czy wielkiego monitora? Jak fani systemu odpowiadają na to pytanie, zwykła tablica ma dwie zalety: jest prosta i zapewnia kontrolę wizualną. Łatwo jest wprowadzać zmiany i zapewnia dotykową i społeczną interakcję pomiędzy członkami zespołu.

Zalety i wady Kanbana

Kanban ma następujące zalety:

  1. Elastyczność planowania. Zespół koncentruje się wyłącznie na bieżącej pracy, priorytet zadania ustala przełożony.
  2. Wysokie zaangażowanie zespołu w proces rozwoju. Poprzez regularne spotkania, przejrzyste procesy i możliwości samoorganizacji pracownicy jednoczą się i okazują prawdziwe zainteresowanie.
  3. Krótszy czas trwania cyklu. Jeśli kilka osób ma podobne umiejętności, czas trwania ulega skróceniu, ale jeśli jest tylko jedna, pojawia się wąskie gardło. Dlatego pracownicy muszą dzielić się wiedzą, a tym samym optymalizować czasy cykli. Wtedy cały zespół będzie mógł podjąć się pracy, która utknęła w martwym punkcie i przywrócić płynny przepływ.
  4. Mniej wąskich gardeł. Limity RVP pozwalają szybko znaleźć wąskie gardła i obszary problemowe, które powstały w wyniku braku uwagi, ludzi lub umiejętności.
  5. Widoczność. Kiedy wszyscy pracownicy mają dostęp do danych, łatwiej jest wykryć wąskie gardła. Zespoły Kanban, oprócz samych kart, zazwyczaj korzystają z dwóch ogólnych raportów: wykresów kontrolnych i skumulowanych przepływów.

W praktyce system dobrze sprawdza się w obszarach produkcyjnych innych niż podstawowe:

  • wsparcie oprogramowania lub zespoły pomocy technicznej.
  • Kanban sprawdza się przy zarządzaniu startupami bez jasnego planu, ale gdzie rozwój aktywnie posuwa się do przodu.

Kanban ma również wady:

  1. system nie działa dobrze w przypadku zespołów składających się z więcej niż 5 osób
  2. nie jest przeznaczony do planowania długoterminowego.

Różnice od Scruma

Scrum, podobnie jak zwinny Kanban, jest metodologią elastyczną i jest często stosowany także w branży IT. Różnice między nimi nie są widoczne na pierwszy rzut oka. Istnieje wiele podobieństw, na przykład obecność zaległości w obu podejściach.

Scrum

Kanban

Tempo

Powtarzalne sprinty o ustalonym czasie trwania

Proces ciągły

Zwolnij wydanie

Na koniec każdego sprintu po zatwierdzeniu przez kierownika projektu (właściciela produktu)

Przepływ trwa bez przerwy lub według uznania zespołu

Role

Właściciel Produktu, Scrum Master, Zespół Deweloperski

Zespół kierowany przez PM, w niektórych przypadkach zaangażowany jest zwinny trener Kanban

Główne wskaźniki

Szybkość zespołu

Czas wiodący

Akceptowalność zmian

Zmiany w trakcie sprintu są niepożądane, gdyż mogą prowadzić do błędnego oszacowania zadań

Zmiana może nastąpić w dowolnym momencie

Przykłady zastosowań w IT

Prosto od Microsoftu: Kanban debiutuje w tworzeniu oprogramowania

Stosowanie zasad Kanban w branży informatycznej rozpoczęło się nieco ponad 10 lat temu. David Anderson, jeden z głównych popularyzatorów Kanbana dla twórców oprogramowania, był konsultantem firmy Microsoft w 2005 roku. Byli niezadowoleni z pracy swojego działu – XIT Sustained Engineering, który eliminował błędy w wewnętrznych aplikacjach. Na początku roku sprawozdawczego wydział ten prezentował się najgorzej w swoim wydziale. Zaległości przekroczyły dopuszczalną wielkość 5-krotnie, a czas realizacji jednego żądania wyniósł czas wiodący- zwykle trwało to 5 miesięcy.

Nowy premier, dzięki konsultacjom Andersona, w ciągu 9 miesięcy zwiększył produktywność działu problemowego o 155%. Czas wiodący wynosił obecnie 5 tygodni, backlog wrócił do normy, a terminowość realizacji zadań ustalono na 90%. Wszystkie te wyniki osiągnięto przy minimalnym zaangażowaniu nowych pracowników, którzy w dalszym ciągu poprawiali błędy oprogramowania tymi samymi metodami - Zmieniło się jedynie podejście do organizacji pracy.

Ciekawostka: menadżer programowy Dragos Dumitriu, który podjął się odwrócenia losów na XIT, był zafascynowany książką Andersona. Ku swojemu zdziwieniu ideologa programowego Kanbana spotkał w samym Microsoft, gdzie dzień wcześniej dostał pracę. Dumitriu poprosił Andersona o pomoc w jego zadaniu, a ten zgodził się zastosować zasady swojej książki w praktyce.

Dumitriu znalazł dział składający się z trzech programistów i trzech testerów, który miał w swoim backlogu 80 żądań. Sam PM został powołany tymczasowo, gdyż wymagania na to stanowisko obejmowały umiejętność pracy w technologii ASP, administrację z wykorzystaniem SQL Server oraz znajomość MS Project Server. Szefowie postrzegali to stanowisko jako „technika”, który umie programować, powinien sporządzać raporty i przewidywać obciążenie zaległościami. Wierzono wówczas, że problem departamentu zostanie zidentyfikowany, jeśli zgromadzi się imponujący zestaw danych. Dumitriu nie był takim „technicznym”.

Jednak gdy on i Anderson zaczęli analizować wydajność XIT, szybko zidentyfikował kluczowe czynniki, które negatywnie wpływały na szybkość działania działu:

  • Przewidywanie konsekwencji (ROM) wykonania żądania zajęło zbyt dużo czasu. Zarówno programista, jak i tester musieli spędzić cały dzień na przeprowadzeniu niezbędnych obliczeń, przeglądzie kodu i pełnej dokumentacji. Średnio dziennie otrzymywano jedno zapytanie. Według szacunków PM na ROM przeznaczono 40% produktywności wydziału;
  • Priorytet nadano zgłoszeniom o wyższej wartości. XIT otrzymał dofinansowanie z kosztów zamówienia. Priorytet wniosków był omawiany co miesiąc na spotkaniach kierowników działów z klientami – menadżerami innych działów. Przy olbrzymich zaległościach przy obecnym tempie, gdy przetwarzanych było zaledwie 6-7 wniosków miesięcznie, priorytety pozostałych wniosków ulegały ciągłym zmianom ze względu na upływ czasu. Wiele z nich zostało przełożonych na imponujące „później”, nierówne nawet na następny miesiąc.
  • Na etapie ROM połowa żądań została wyeliminowana. Niektóre z nich były zbyt duże i zostały przekwalifikowane jako projekty do przeniesienia do innych działów, inne były zbyt drogie i po prostu zostały anulowane. Niektóre wnioski nie zostały uwzględnione w opracowaniu, ponieważ ich realizacja trwałaby zbyt długo. Zatem 40% produktywności działu poświęcono na analizę wniosków, z których 50% zostało odrzuconych. Zmarnowano około 15–20% zasobów pracy.
  • Prace przygotowawcze do wniosku mogły trwać miesiącami, zanim rozpoczęły się jego wdrażanie. Obliczenia na etapie ROM mogą w tym czasie zostać utracone lub zapomniane. Zwłaszcza jeśli wdrożenie nie zostało przeprowadzone przez tego samego programistę, który rozpoczął analizę.

Rozwiązania Kanban dla borykającego się z problemami działu Microsoft

  1. Dumitriu i Anderson w rozmowach z zarządem i menadżerami klientów nalegali na porzucenie etapu ROM. Obliczenia zostały wykonane bezpośrednio przed realizacją i przez tego samego wykonawcę, czyli pozostały „świeże”.
  2. Priorytetyzacja wniosków odbywała się nie podczas comiesięcznych spotkań, ale w zależności od sytuacji, poprzez rozmowy telefoniczne lub e-maile. W backlogu posortowano 80 zadań w zależności od klientów. Ci ostatni zostali poproszeni o wskazanie głównych pytań, które należy wypełnić w pierwszej kolejności.
  3. Finansowanie XIT zostało ustalone.
  4. Koszt wniosków nie jest już brany pod uwagę.
  5. Premier wprowadził bufory na tablicy Kanban. Twórcy wzięli pracę z dwóch stref: zadań zatwierdzonych i zrealizowanych. W buforze było 6 żądań, 5 zostało zabranych do pracy. Testerzy wybrani z bufora „oczekującego na testowanie”. Część zadań, które nie wymagały zmian w kodzie, trafiała tam, z pominięciem programistów. Dzieląc żądania na procesy składające się z jednego zadania, PM mógłby mieć większą kontrolę nad sytuacją, a także zapewnić klientom przejrzystość. Wprowadzenie buforów skróciło czas wyprzedzenia. W przewidywalnym systemie klienci są w stanie lepiej określić, czyje żądanie powinno zostać buforowane w następnej kolejności.
  6. Jeśli żądania były zbyt duże lub kosztowne, decyzja była podejmowana natychmiast. Jeśli deweloper potwierdził, że jest gotowy do wykonania zadania w ciągu 15 dni lub że zmiany są tego warte, wówczas zlecenie zostało przyjęte bez względu na wielkość i koszt.
  7. Obserwując przepływ pracy w wydziale, Premier doszedł do wniosku, że należy zmienić strukturę kadrową na korzyść bardziej obciążonych pracą programistów. Zmiany przeprowadzono w proporcji 2:1: w XIT rozpoczęło pracę 4 programistów i 2 testerów.



Na koniec 2005 roku wydajność działu wzrosła o 155%. Aby jeszcze bardziej usprawnić pracę XIT, zatrudniono tam dwóch pracowników: jednego programistę i jednego testera. Liczba żądań w backlogu spadła do 10, a jeden deweloper zaczął konsekwentnie przetwarzać 11 żądań na kwartał. Średnio zrealizowano 56 wniosków na kwartał w porównaniu do 11 wcześniej. Koszt żądań spadł z 7500 dolarów do 2900 dolarów.

Aplikacja w Corbis

Po osiągnięciu sukcesu w firmie Microsoft Anderson w 2006 roku zaczął stawiać czoła nowemu wyzwaniu. Teraz pracował w Corbis, kolejnej firmie Billa Gatesa, który jeszcze nie opuścił MS. Jedną z działalności Corbisu było licencjonowanie zdjęć. Był to wówczas drugi co do wielkości zasób zdjęć na świecie, posiadający bazę liczącą ok. 3,5 tys. zdjęć.

Zadaniem Andersona było przyspieszenie głównych wydań firmy. Odstęp między ich wyjściami wynosił trzy miesiące i mógł się jeszcze wydłużyć. Samo omówienie planu wydania zajęło kierownictwu dwa tygodnie. Konieczne było zorganizowanie wydawania mniejszych wydań lub aktualizacji co dwa tygodnie. Jednocześnie trzeba było skierować kluczowe zasoby do pracy nad głównym projektem.

W biurze Corbis pojawiła się tablica Kanban, na której Anderson codziennie komunikował się z zespołem. Celem PM było usprawnienie kontroli wizualnej nad procesami, promowanie samoorganizacji i większej odpowiedzialności osobistej wykonawców. System Kanban miał także na celu ograniczenie nadzoru ze strony kierownictwa i zwiększenie produktywności.


Oprócz wielobarwnych kartek i wykresów na tablicy pojawił się „kosz na śmieci”, do którego wysyłano zbyt duże zadania.


Zdjęcie od urzędnika
System Kanban do podtrzymywania inżynierii systemów oprogramowania autorstwa Davida J. Andersona

System Kanban jasno pokazał, gdzie przepływ przestaje być płynny, a gdzie pojawiają się opóźnienia, tzw. wąskie gardło. Szybkie dyskusje z zespołem pomogły zidentyfikować bieżące problemy. Przykładowo testowanie trwało 3 dni, co negatywnie wpłynęło na datę premiery. Trzech pracowników połączyło siły i znalazło sposób na skrócenie czasu do jednego dnia.

Wąskie gardło to część schematu lub algorytmu działania firmy, w której ograniczenia zasobów lub produktywność ludzi gwałtownie ograniczają przepływ zadań. Niedobór pracowników, słaby internet czy dyrektor na wakacjach blokuje lub spowalnia realizację zadań.

Limity kart Kanban zostały ustalone empirycznie dwukrotnie. W kolumnie „gotowe do opracowania” zwiększono limity. Pojawiła się także nowa kolumna – „gotowe do testów”. Wiele wniosków o dalszy etap zostało sformułowanych nieprawidłowo, co spowodowało niepotrzebną stratę czasu. W związku z tym Premier zbadał działanie górnego przepływu i stwierdził błędy.

Przetwarzanie żądań mogło zająć 100 dni, ale aktualizacje nadal zaczęły pojawiać się co dwa tygodnie, zgodnie z planem. Decyzja co do treści numeru została podjęta na 5 dni przed publikacją. Praktyki liczenia, podobnie jak w przypadku działu XIT Microsoftu, zostały porzucone na rzecz produktywności. Zadania zostały uszeregowane według „kosztu opóźnienia” lub dostępności zasobów.

System Kanban nie tylko pomógł Andersonowi osiągnąć swój cel, ale także poprawił nastrój w zespole. Dzięki wspólnym dyskusjom i widoczności procesów pracownicy zbudowali wzajemne zaufanie. Pracownicy przyłączyli się także do Kaizen, czyli praktyki ciągłego doskonalenia.

Na czym polega metodologia Kanban i jak pomaga w terminowej realizacji zadań?

W warunkach ciągłej wielozadaniowości i dużej liczby klientów prędzej czy później każdy system ulega przeciążeniu. Terminy zaczynają być niedotrzymywane, oczekiwania nie są spełniane, a system pogrąża się w chaosie. Dziś proponuję zapoznać się z metodologią taką jak kanban. Takie podejście obiecuje efektywną alokację zasobów i rozwiązanie wszystkich naszych problemów. Sprawdźmy.

Chwila historii Kanban

Podstawą pomysłu kabana była firma Toyoyta Motors. Producent samochodów poniósł ciężkie straty z powodu niewłaściwej alokacji zapasów i mocy produkcyjnych na linii produkcyjnej. Niektóre etapy produkcji mogły być bezczynne, a inne przeciążone.

W 1959 roku zaproponowano system kontroli produkcji, który umożliwił zbilansowanie wszystkich odcinków linii. Podstawowa zasada była taka, że ​​na każdym etapie pracownicy przyklejali karty z wymaganą liczbą części, które były przekazywane dalej. Każdy pracownik podążający wzdłuż linii produkcyjnej pobierał od poprzedniego dokładnie tyle części, ile mu przydzielono na karcie.

W ten sposób każda część miała kartę i po prostu nie mogło być żadnej nadwyżki. Dzięki temu zapasy na terenach nie rosły, a każdy kolejny pracownik otrzymywał dokładnie taką ilość części, jakiej potrzebował.

Sformułujmy czym jest kanban i zastosujmy go do rozwoju produktów internetowych.

Kanban to system zarządzania produkcją typu Lean (jap. „sygnał”/„karta”), który wykorzystuje karty informacyjne do przekazywania zamówień na wszystkich etapach produkcji. Krótko mówiąc, śledzimy całą ścieżkę produktu od pomysłu do wypuszczenia na półkę sklepową.

Powyżej znajduje się tablica Kanban. Jest to główne narzędzie służące do wyświetlania statusu zadania. Główna zasada: widzimy, na jakim etapie procesu produkcyjnego znajduje się dane zadanie. Ponadto czas jest śledzony we wszystkich obszarach, to znaczy zawsze możesz znaleźć „” w systemie i pracować z nimi.

Sam określasz liczbę kolumn na podstawie charakterystyki swojego projektu. Ważne, żeby były to główne etapy, przez które przechodzi Twój produkt. Powyższy przykład przedstawia plus lub minus główne etapy, przez które przechodzi produkt online.

Zastosowanie metodologii jest bardzo szerokie. Kanban służy do realizacji projektów, zarządzania sprzedażą, liniami produkcyjnymi, rozwojem IT, a nawet do organizowania własnego życia.

Przepraszam, że przerywam czytanie. Dołącz do mojego kanału telegramu. Świeże zapowiedzi artykułów, rozwój produktów cyfrowych i hacki rozwojowe, to wszystko. Czekając na ciebie! Kontynuujmy...

Zasady Kanbana

  • Wizualna prezentacja zadań. Wszystkie zadania należy przedstawić w formie kart i odzwierciedlić na tablicy. Bardzo ważne jest aktualizowanie statusu zadań. Przykładowo, jeśli programiści przygotowali kod i przekazali go do testów, to karta zadań powinna trafić do odpowiedniej kolumny. Dzięki temu każdy członek zespołu w każdej chwili może zobaczyć, na jakim etapie jest zadanie.
  • Ograniczenia kolumn WIP (produkcja w toku lub praca wykonywana jednocześnie) na każdym etapie produkcji. Aby system wcześniej czy później nie „zadławił się” natłokiem zadań, konieczne jest ustawienie ograniczeń. Przykładowo na tablicy Kanban powyżej w kolumnie Analiza (analityka) mamy 2 osoby pracujące i mogą obsłużyć nie więcej niż 2 zadania, nie ma sensu wczytywać ich więcej, gdyż kolejne etapy systemu będą bezczynne. Ograniczenia kolumn dobierane są empirycznie.
  • Skup się na niezrealizowanych zadaniach. Patrząc na tablicę z zadaniami, zwróć przede wszystkim uwagę na te zadania, które „wiszą” w tej czy innej kolumnie. Jeśli któryś z etapów zajmuje Ci najwięcej czasu, spróbuj redystrybuować zasoby lub, jeśli to możliwe, dodaj osoby.
  • Ciągłe doskonalenie. Gdy zbilansujesz obciążenie w systemie, łatwiej będzie Ci monitorować cały proces. Zmierz czas cyklu (jak długo zadanie wisi w osobnej kolumnie i ile czasu upływa od momentu przejścia do sekcji Do zrobienia do momentu wydania Gotowe). Zmień obciążenia w systemie i skróć czas potrzebny na ukończenie wszystkich etapów.
  • Zwróć uwagę na szczegóły. Na przykład, jeśli kod pisany okresowo przez programistów nie przechodzi testów i jest zwracany do sprawdzenia, to może istnieją możliwości poprawy jakości programowania, aby przetestować produkt wyższej jakości?

Podejście Kanban może wydawać się idealistyczne, ale zapewniam, że jego zasady przynoszą rezultaty. Przede wszystkim trzeba dostosować metodologię do swojej sytuacji, a potem dopracować system.

Narzędzia Kanbana

Albo gdzie przechowywać tablicę Kanban.

  • Tabele Excela
  • Tablica z naklejkami
  • Kolejna fantazja...

W rzeczywistości istnieje wiele opcji, możesz poszukać w Google i zaczerpnąć inspiracji. Najważniejsze, że masz tę tablicę i wszyscy uczestnicy procesu mogą zobaczyć, co w danej chwili dzieje się z zadaniami.

Przykłady tablic kanban

Oto tablica wisząca na ścianie, na której każde zadanie jest odzwierciedlone na karteczkach samoprzylepnych.

Może to być też usługa w chmurze, taka jak Trello.

Istnieje wiele opinii na temat tego, jakich narzędzi i opcji użyć w swojej pracy, ale jest to głównie kwestia gustu. Po prostu wypróbuj różne rozwiązania i zdecyduj się na to, które najbardziej Ci odpowiada. Chodzi o to, żeby zacząć używać Kanbana, a nie utknąć w używaniu najpiękniejszej możliwej tablicy.

Moje zdanie jest takie: do burzy mózgów lub pracy nad sprawami offline świetnie sprawdzi się zwykła tablica z naklejkami. Ale do codziennej pracy oczywiście trzeba korzystać z rozwiązań chmurowych, takich jak Jira, Kanbantool, Trello itp. W nich cały zespół może dodawać komentarze do zadań, przenosić je według kolumn i wiele więcej.

Niuanse/myśli

Jeśli mówimy o produktach internetowych, to Kanban działa, pomaga i ulepsza, ale istnieje wiele obaw lub niuansów, które należy wziąć pod uwagę.

  • Najprawdopodobniej wprowadzenie limitów WIP na kolumnę może nieco przestraszyć zespół zarządzający projektem. W końcu jak określić, ile zadań programista lub np. tester może rozwiązać równolegle? A co jeśli wprowadzimy obostrzenia i oni po prostu odpuszczą?

Widzisz, jeśli dana osoba nie jest w pełni obciążona, nie jest to złe. Może studiować i analizować wykonaną pracę, znajdować niedociągnięcia i je korygować, a nawet odpoczywać. Ponadto możesz pomóc swoim towarzyszom z innych części procesu (kolumn), więcej szczegółów poniżej.

  • Zdaniem guru kanabana, system idealnie sprawdza się w zespołach interdyscyplinarnych. Cóż, coś w tym stylu, jeśli nie masz nic do roboty, idź pomóc koledze z pracy. To prawda, że ​​aby stworzyć zespół, w którym programiści mogą być testerami i odwrotnie, a architekt systemu pomoże projektantowi, trzeba będzie wydać dużo pieniędzy i czy warto?

Oczywiście wspaniale jest, gdy członkowie zespołu uczą się od siebie nawzajem i mogą w jakiś sposób pomóc, jeśli coś się stanie. Aby jednak ten warunek był spełniony, konieczne jest posiadanie małych zespołów, które najlepiej siedzą gdzieś w pobliżu i stale się komunikują. Przy dużych projektach trudno jest odtworzyć taką wymianę doświadczeń.

Dlatego jestem bardziej skłonny do doskonalenia swoich umiejętności, jeśli mam chwilę spokoju. Przyjrzyj się temu, co zrobiłeś, zastanów się, jak możesz to ulepszyć, przeczytaj przydatne artykuły. Człowiek jest żywym organizmem, a nie trybikiem w przenośniku taśmowym.

Całkowity

Przyjrzeliśmy się metodologii Kanban i mam nadzieję, że teraz rozumiesz, jak zastosować ją w swoim projekcie. Spróbuj podzielić swoje procesy na główne etapy i zoptymalizować system w oparciu o zdobytą wiedzę.