Codzienny raport sprzedaży. Jak sprzedać kierownictwu raport o niepowodzeniu sprzedaży

Analiza sprzedaży i zysków firmy jest jednym z ważnych aspektów działalności specjalisty ds. marketingu. Mając pod ręką odpowiednio sporządzony raport sprzedaży, znacznie łatwiej będzie Ci opracować strategię marketingową rozwoju firmy i znaleźć odpowiedź na pytanie zarządu: „Jakie są główne przyczyny spadku sprzedaży?” nie zajmie dużo czasu.

W tym artykule przyjrzymy się przykładowi prowadzenia i analizowania statystyk sprzedaży w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Opisany w artykule przykład nadaje się również do handlu detalicznego i hurtowego, do analizy sprzedaży pojedynczego sklepu. Szablon, który przygotowaliśmy do analizy sprzedaży w Excelu jest bardzo rozbudowany, uwzględnia różne aspekty analizy dynamiki sprzedaży, które nie zawsze są potrzebne każdej firmie. Przed skorzystaniem z szablonu pamiętaj o dostosowaniu go do specyfiki swojego biznesu, pozostawiając jedynie informacje, które są potrzebne do monitorowania wahań sprzedaży i oceny jakości wzrostu.

Wprowadzenie do analizy sprzedaży

Przed przeprowadzeniem analizy sprzedaży należy zebrać statystyki. Dlatego określ kluczowe wskaźniki, które chciałbyś analizować i częstotliwość zbierania tych wskaźników. Oto lista najbardziej niezbędnych wskaźników analizy sprzedaży:

Indeks Uwagi
Sprzedaż w sztukach i rublach Statystyki sprzedaży w sztukach i rublach lepiej jest zbierać co miesiąc osobno dla każdej pozycji produktu. Statystyki te pozwalają znaleźć punkt początkowy spadku/wzrostu sprzedaży i szybko określić przyczynę takiej zmiany. Takie statystyki pozwalają również śledzić zmiany średniej ceny przesyłki towarów w obecności różnych bonusów lub rabatów dla partnerów.
Cena jednostkowa Koszt produktu jest ważnym aspektem każdej analizy sprzedaży. Znając poziom kosztów produktów, łatwiej będzie Ci opracować kampanie trade marketingowe i zarządzać cenami w firmie. Na podstawie kosztu możesz obliczyć średnią rentowność produktu i określić najbardziej dochodowe pozycje na podstawie punktu zysku, aby pobudzić sprzedaż. Statystyki kosztów można prowadzić w trybie miesięcznym, jeżeli jednak nie jest to możliwe, wskazane jest śledzenie kwartalnej dynamiki tego wskaźnika.
Sprzedaż według linii sprzedaży lub regionów sprzedaży Jeżeli Twoja firma współpracuje z różnymi regionami/miastami lub posiada kilka oddziałów w dziale sprzedaży, wówczas wskazane jest prowadzenie statystyk sprzedaży dla tych regionów i obszarów. Dysponując takimi statystykami, będziesz w stanie zrozumieć, które obszary w największym stopniu odpowiadają za wzrost/spadek sprzedaży i szybko poznać przyczyny odchyleń. Sprzedaż według miejsca docelowego jest śledzona co miesiąc.
Dystrybucja produktu Dystrybucja produktów jest bezpośrednio powiązana ze wzrostem lub spadkiem sprzedaży. Jeżeli firma ma możliwość monitorowania obecności towarów w Republice Tatarstanu, wskazane jest zbieranie takich statystyk przynajmniej raz na kwartał. Znając liczbę punktów, w których bezpośrednio prezentowany jest wysyłany towar, możesz obliczyć wskaźnik rotacji towaru w punkcie detalicznym (sprzedaż/liczba RT) i zrozumieć rzeczywisty poziom popytu na produkty firmy. Dystrybucja może być monitorowana w trybie miesięcznym, ale najwygodniej jest monitorować ten wskaźnik kwartalnie.
Liczba klientów Jeśli firma współpracuje na poziomie dealera lub na rynku B2B, wskazane jest śledzenie statystyk dotyczących liczby klientów. W takim przypadku będziesz mógł ocenić jakość wzrostu sprzedaży. Przykładowo źródłem wzrostu sprzedaży jest wzrost popytu na produkt lub po prostu ekspansja geograficzna na rynku.

Kluczowe punkty, na które należy zwrócić uwagę podczas przeprowadzania analizy sprzedaży:

  • Dynamika sprzedaży według produktów i obszarów, które stanowią 80% sprzedaży firmy
  • Dynamika sprzedaży i zysków w porównaniu do analogicznego okresu ubiegłego roku
  • Zmiany cen, kosztów i rentowności sprzedaży poszczególnych towarów, grup produktowych
  • Jakość wzrostu: dynamika sprzedaży na 1 RT, na 1 klienta

Gromadzenie statystyk sprzedaży i zysków

Przejdźmy od razu do przykładu, który jasno pokazuje jak przeprowadzić analizę sprzedaży.

Pierwszym krokiem jest zebranie statystyk sprzedaży dla każdego aktualnego produktu firmy. Gromadzimy statystyki sprzedaży za 2 okresy: rok poprzedni i rok bieżący. Wszystkie artykuły podzieliliśmy na kategorie produktowe, dla których jesteśmy ciekawi dynamiki.


Rys. 1 Przykład zbierania statystyk sprzedaży według pozycji produktowych

Wypełniamy powyższą tabelę według następujących wskaźników: sztuk, rubli, średniej ceny sprzedaży, kosztu, zysku i rentowności. Dane z tabeli będą głównym źródłem przyszłych analiz sprzedaży.

Statystyki pozycyjne sprzedaży za rok poprzedzający bieżący okres są niezbędne do porównania bieżących wskaźników sprawozdawczych z rokiem poprzednim i oceny jakości wzrostu sprzedaży.

Następnie zbieramy statystyki wysyłek dla głównych obszarów działu sprzedaży. Całkowite przychody (w rublach) dzielimy według obszarów sprzedaży i głównych kategorii produktów. Statystyki są potrzebne tylko w rublach, ponieważ pomagają kontrolować ogólną sytuację sprzedażową. Bardziej szczegółowa analiza jest konieczna jedynie w przypadku gwałtownej zmiany dynamiki sprzedaży w którymś z obszarów.

Rys. 2 Przykład zbierania statystyk sprzedaży według kierunków sprzedaży i regionów

Proces analizy sprzedaży

Po zebraniu wszystkich niezbędnych statystyk sprzedaży można przystąpić do analizy sprzedaży.

Analiza realizacji planu sprzedaży

Jeżeli firma planuje i ma ustalony plan sprzedaży, to pierwszym krokiem jest ocena realizacji planu sprzedaży w podziale na grupy produktów i analiza jakości wzrostu sprzedaży (dynamika wysyłek w stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku).


Rys. 3 Przykład analizy realizacji planu sprzedaży w podziale na grupy produktowe

Analizujemy realizację planu sprzedaży za pomocą trzech wskaźników: przesyłek w ujęciu fizycznym, przychodów i zysku. W każdej tabeli obliczamy procent wykonania planu oraz dynamikę w stosunku do roku poprzedniego. Wszystkie plany podzielone są na kategorie produktowe, co pozwala bardziej szczegółowo zrozumieć źródła zaniżonej sprzedaży i przepełnienia planu. Analiza przeprowadzana jest w cyklach miesięcznych i kwartalnych.

W powyższej tabeli wykorzystujemy również dodatkowe pole „prognoza”, które pozwala nam prognozować realizację planu sprzedażowego przy istniejącej dynamice wysyłek.

Analiza dynamiki sprzedaży według obszarów

Taka analiza sprzedaży jest konieczna, aby zrozumieć, które obszary działu sprzedaży są głównymi źródłami sprzedaży. Raport pozwala ocenić dynamikę sprzedaży na każdym kierunku i w porę zidentyfikować istotne odchylenia w sprzedaży w celu ich skorygowania. Łączną sprzedaż dzielimy według obszarów systemów operacyjnych i dla każdego obszaru analizujemy sprzedaż według kategorii produktów.


Rys. 4 Przykład analizy sprzedaży według obszaru

Do oceny jakości wzrostu wykorzystuje się wskaźnik „dynamiki wzrostu sprzedaży w stosunku do roku ubiegłego”. Do oceny znaczenia kierunku w sprzedaży danej grupy produktów wykorzystuje się parametr „udział w sprzedaży %” oraz „sprzedaż na 1 klienta”. Dynamika jest monitorowana kwartalnie, aby wyeliminować wahania w przesyłkach.

Analiza struktury sprzedaży

Analiza struktury sprzedaży pozwala na ogólne spojrzenie na efektywność i znaczenie grup produktowych w portfolio firmy. Analiza pozwala zrozumieć, które grupy produktów są najbardziej opłacalne dla biznesu, czy zmienia się udział kluczowych grup produktów i czy podwyżki cen pokrywają wzrost kosztów. Analiza przeprowadzana jest w cyklach kwartalnych.


Rys. 5 Przykład analizy struktury sprzedaży asortymentu firmy

Na podstawie wskaźników „dostawy rzeczowe”, „przychody” i „zysk” ocenia się udział poszczególnych grup w portfelu spółki oraz zmianę udziału. Wskaźniki „rentowność”, „koszt” i „cena” oceniają dynamikę wartości w stosunku do poprzedniego kwartału.


Rys. 6 Przykład analizy kosztów i rentowności sprzedaży

Analiza ABC

Jednym z końcowych etapów analizy sprzedaży jest standard, który pomaga wdrożyć kompetentną politykę asortymentową i opracować skuteczne działania trade marketingowe.


Rys. 7 Przykład analizy ABC asortymentu

Analiza ABC pod kątem sprzedaży i zysków przeprowadzana jest raz na kwartał.

Kontrola pozostałości

Ostatnim etapem analizy sprzedaży jest monitorowanie stanu magazynowego produktów firmy. Analiza sald pozwala na identyfikację towarów krytycznych, dla których przewiduje się dużą nadwyżkę lub niedobór towaru.


Rys. 8 Przykład analizy sald produktów

Raport sprzedaży

Często w firmach za realizację planów sprzedażowych odpowiada dział marketingu. W przypadku raportu tygodniowego wystarczy prześledzić stopień realizacji planu sprzedaży w sumie narastająco i wskazać prognozę realizacji planu sprzedaży na podstawie aktualnego poziomu wysyłek. Raport taki pozwala w porę zidentyfikować zagrożenia niezrealizowania planu sprzedażowego i opracować działania naprawcze.


Rys.9 Tygodniowy raport sprzedaży

Do takiego raportu dołącz małą tabliczkę opisującą główne zagrożenia dla realizacji planu sprzedażowego oraz proponowane rozwiązania, które zredukują negatywny wpływ zidentyfikowanych przyczyn nierealizacji planu. Opisz, jakie alternatywne źródła można wykorzystać w celu zwiększenia sprzedaży.

W miesięcznym raporcie sprzedaży ważne jest odzwierciedlenie faktycznej realizacji planu sprzedaży, jakości wzrostu w stosunku do analogicznego okresu ubiegłego roku, analiza dynamiki średniej ceny wysyłki oraz rentowności produktu.


Rys.10 Miesięczny raport sprzedaży

Szablon analizy sprzedaży przedstawiony w artykule w dziale możesz pobrać.

Instrukcje

Kompilowanie raportu rozpoczyna się od napisania „nagłówka”. Na środku arkusza, dwie lub trzy linie od krawędzi, dużą czcionką wydrukuj „RAPORT”. Bezpośrednio pod nim – na okres od… do…. Następnie, jeśli to konieczne, wskaż dział, stanowisko i nazwisko, imię, patronimię.

W drugim akapicie zaznacz rzeczywiste wskaźniki. Oblicz w procentach, o ile plan został przekroczony. Jeśli nie został ukończony, ile brakowało do oczekiwanych liczb. Najwygodniej jest organizować to według tygodni. W ten sposób od razu będzie wiadomo, w którym okresie sprzedaż wzrosła, a w którym spadła.

Analizuj tempo wzrostu sprzedaży konkurencji. Dzięki temu zidentyfikujesz swoją pozycję na rynku i wzmocnisz pozycję firmy w przyszłości.

Zidentyfikuj przyczyny spadku sprzedaży, jeśli takie istnieją. Najczęściej są to zbliżanie się cyklu życia produktu do końca, duża konkurencja w tym sektorze rynku oraz przesycenie rynku. W zależności od powodu firma musi albo wprowadzić na rynek nowy produkt, wzmocnić swoje mocne strony, albo wejść w nowe segmenty rynku. Podjęta w odpowiednim czasie decyzja może uchronić Cię przed dalszym spadkiem sprzedaży.

notatka

Termin „analiza sprzedaży” odnosi się do bardzo szerokiego zakresu zadań, także tych, które do rozwiązania wymagają zastosowania nietrywialnych technik. Jednak w większości przypadków wystarczy, że analityk czy menadżer sprzedaży skorzysta z arkuszy kalkulacyjnych wypełnionych… informacjami.

Pomocna rada

Na wstępnym etapie przeprowadzana jest analiza dynamiki sprzedaży, struktury sprzedaży oraz rentowności sprzedaży. Na tym etapie określa się trendy, jakie kształtują się w odniesieniu do sprzedaży (wzrost, stabilność, spadek), a także wpływ poszczególnych grup i kategorii produktów/usług na te trendy oraz poziom tego wpływu.

Źródła:

  • Analiza sprzedaży i decyzje zarządcze

Z koniecznością kompilacji raport Niemal każdy dyrektor handlowy zajmuje się sprzedażą. Dokument ten pozwala poznać wszystkie subtelności w działalności działu i podsumować wyniki. Ale zanim wyciągniesz wnioski, musisz połączyć wszystkie liczby. W tym celu dane są analizowane według kilku kryteriów.

Instrukcje

Określ, jak wysoka jest wydajność konkretnego pracownika, korzystając z danych osobowych raport o sprzedaży. Uwzględnij w nim liczbę pozyskanych i utraconych klientów, dane o średnim koszcie i rentowności transakcji itp., w zależności od specyfiki Twojego biznesu. Im więcej kryteriów zostanie uwzględnionych, tym bardziej obiektywny będzie wynik analizy. Sprzedawca pomoże Ci w pełni ocenić działania każdego zespołu indywidualnie i dostosować jego pracę.

Sprawdź rentowność swoich punktów sprzedaży detalicznej korzystając z raportów sprzedaży. Dla właścicieli rozbudowanych sieci jest to szczególnie cenne, gdyż pozwala przeanalizować rentowność, a następnie, w razie potrzeby, skorygować działanie przedsiębiorstwa.

Wideo na ten temat

Przeprowadzenie analizy sprzedaży może pomóc Ci zidentyfikować bardziej obiecujące rodzaje produktów lub które produkty są najlepiej kupowane. Umożliwi także śledzenie trendów wzrostu i spadku sprzedaży produktów. Dzięki tym informacjom możesz skuteczniej zarządzać sprzedażą.

Informacje osobiste:

Doradzał w zakresie bieżącego zarządzania ponad 70 firmami: od 10 do 9 000 osób (w tym: holdingi, sieci handlowe, fabryki, firmy usługowe, firmy budowlane, urzędnicy państwowi, agencje internetowe, sklepy internetowe). Uczeń Aleksandra Friedmana.

Jeden ze współautorów książki „Technologie społeczne Tallinn School of Managers. Doświadczenie skutecznego zastosowania w biznesie, zarządzaniu i życiu prywatnym”: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

Dyrektor generalny

Precyzja jest cechą królów, ale obowiązkiem ich poddanych

Ludwik XVIII

Do kogo: właściciele, menedżerowie wyższego szczebla

Jak symulacja gorączkowej aktywności może zostać zaakceptowana przez menedżera jako wynik pracy

„Co dzisiaj robili moi podwładni? Jakie zadania wykonali? Jak długo to trwało i jakie osiągnięto rezultaty?”- takie ekscytujące myśli często nawiedzają lidera. Skąd by pochodzili?

Z zewnątrz wszystko jest super. Gdy tylko szef wchodzi do biura, wszyscy są od razu zajęci: pogawędki kończą się w połowie zdania, ktoś zaczyna gorączkowo pisać na komputerze, inni zajęty przekładaniem dokumentów z miejsca na miejsce, jeszcze inni od razu dzwonią do wszystkich kontrahentów z rzędu. Dlaczego taki błogi obraz rodzi „ekscytujące myśli”?

Faktem jest, że doświadczony lider rozumie doskonale różnica między „faktami” a „opinią o faktach”. Aby jednak zrozumieć, czym zajmują się powierzoni mu podwładni, należy umówić się na szczegółowe ustne przesłuchanie: „co”, „jak”, „kiedy”, „z jakimi rezultatami” i „kto” to zrobił. Zajmuje to dużo czasu zarówno przełożonemu, jak i pracownikowi. Dlatego menedżer rozwiązuje ten problem zgodnie z zasadą rezydualną. A kto zapyta, kiedy będzie na urlopie lub na zwolnieniu lekarskim?

W tym artykule omówione zostanie narzędzie, które pozwala oddzielić „fakty” od „opinii o faktach” oraz zmierzyć efektywność i produktywność podwładnych. Spotkajmy się. Codzienne raporty pracy w sformalizowanej formie dla każdego pracownika.

Raporty robocze: opis technologii i korzyści

Technologia raportów roboczych jest prosta jak dwa i dwa. Każdy pracownik na koniec dnia pracy ma obowiązek dostarczyć raport zawierający pełną listę wykonanych zadań i czasu poświęconego na każde z nich, wraz z linkiem do wyniku pracy.

Przypomnę, że raporty pracy są częścią większej technologii – „Organizowania pracy pracowników, uwzględnienia czasu pracy według zadań, z wykorzystaniem planów i raportów oraz ich analizy przez kierownika”. Ogólna technologia składa się z następujących elementów:

  • Codzienne planowanie pracowników: wymagania organizacyjne i formatowe. Więcej przeczytasz w artykule „”.
  • Analiza, ocena i korekta planów pracowniczych, omówienie planów z przełożonym. Zobacz artykuł „”.
  • Codzienne raportowanie dla pracowników: wymagania organizacyjne i formatowe. O tym właśnie mówię w tym artykule.
  • Analiza, ocena i wnioski z raportów pracowniczych. Więcej szczegółów w „”.

Kluczowe zasady sprawozdań z pracy

  1. Pracownicy muszą codziennie składać sprawozdania ze swojej pracy, niezależnie od swoich kwalifikacji, stanowiska i innych czynników.
  2. Raporty należy przesyłać wyłącznie na koniec bieżącego dnia (którego raport dotyczy)
  3. Raport należy dostarczyć w formie elektronicznej i przechowywać tak, aby kierownik miał możliwość szczegółowego zapoznania się z nim.
  4. Każdy menedżer wyższego szczebla powinien mieć możliwość przeglądania raportów wszystkich swoich podwładnych.
  5. Raport powinien być tak szczegółowy, jak to konieczne, aby zapewnić przejrzystość wykonanej pracy bez dodatkowej dyskusji z pracownikiem.
  6. Kierownik zastrzega sobie prawo do analizy raportu, zadawania pytań dotyczących sposobu realizacji zadań oraz oceny jakości i efektywności wykonanej pracy.


Korzyści z codziennych raportów dla menedżerów

  • 100% przejrzystość działań każdego pracownika na podstawie wyników dnia, tygodnia, miesiąca itp. Teraz nie ma potrzeby zadawania pytań ustnych: „co zrobiłeś?”
  • Możliwość odroczonej weryfikacji działań pracowników. Nie zawsze da się sprawdzić wszystkich na raz. Teraz możesz otwierać raporty z pracy i dowiedzieć się, co zrobił menedżer Iwan Pietrow w ciągu ostatnich 2 tygodni każdego dnia roboczego.
  • Wymierny wzrost produktywności pracowników, bo teraz możesz poprosić o każde „dziesięć minut” 8-godzinnego dnia pracy.
  • Znacząca oszczędność czasu zarówno przełożonego, jak i podwładnego dzięki braku wielogodzinnych ankiet „kto co zrobił”.
  • Szybka szansa na wyeliminowanie słabych, niezdolnych do pracy i mało pracowitych pracowników spośród nowo zatrudnionych i pracowników na okresie próbnym. Teraz ich wyniki są „w pełnym widoku” na podstawie wyników każdego dnia.
  • „Starzy” firmy również nie będą mogli odpocząć i spocząć na laurach. Raporty z pracy powiedzą im wszystko.
  • Zmniejszenie poziomu stresu menedżera z powodu „niemożności przeprowadzenia kontroli”, ponieważ Teraz możesz ocenić wyniki każdego pracownika w dogodnym dla siebie momencie.

Korzyści z codziennych raportów dla podwładnych

  • Ciągły proces zdobywania wiedzy i doświadczenia od swojego menadżera. W rezultacie: gwałtowny rozwój umiejętności zawodowych i osobistych. Tak naprawdę lider staje się nauczycielem-mentorem, z którym regularnie wspólnie myślicie: o nowych i skuteczniejszych sposobach rozwiązywania problemów; jak dalej rozwijać swoje „punkty wzrostu” i wzmacniać „słabe punkty”; o popełnionych błędach i zapobieganiu powstawaniu nowych.
  • Udoskonala się nawyk pracy „profesjonalnie”, który jest zawsze bardzo ceniony na rynku pracy: poprawia się umiejętność planowania, zarządzania czasem, stopień odpowiedzialności za swoje działania.
  • Możliwość samodzielnej oceny swojej efektywności. Pracownik zawsze może zapoznać się ze swoim raportem z pracy, przeanalizować go i nakreślić kroki dalszego rozwoju.
  • Szybszy rozwój kariery dla osób, które są pracowite i wykonują wysokiej jakości pracę. Jasne i przejrzyste przedstawienie wyniku menadżerowi. Teraz z nim nie trzeba regularnie pić piwa i brać łaźni parowej, aby rozmawiać o swoich osiągnięciach - wszystko jest wyraźnie widoczne. System raportowania w organizacji znacznie ogranicza wpływ mistrzów ukrytych gier i „ulubionych”.


Wymagania dotyczące składu raportu roboczego

  1. Nazwa wykonanego zadania. Powinno być jasne, jaka praca została wykonana. Na przykład: „Zapłać rachunek za zakup sprzętu biurowego dla działu księgowości”.
  2. Wynik osiągnięty. (przykład: „Faktura została opłacona częściowo, ponieważ sprzedawca nie miał na stanie dwóch skanerów”). Jeżeli wynik NIE zostanie osiągnięty, to obok informacji o wystąpieniu i reakcji na powstały problem/zadanie powinna znaleźć się informacja o tym, jak i kiedy planuje się rozwiązać ten problem oraz jak uniknąć go w przyszłości. Należy także wskazać, które przepisy/standardy wymagają uzupełnień/zmian/stworzenia i od razu ustawić w swoim planie odpowiednie zadania. Nowe zadania muszą mieć powiązanie z bieżącym jako źródło bazowe.
  • Podstawowa zasada: każde zadanie musi mieć rezultat. Tam, gdzie to możliwe, wynik powinien mieć formę sformalizowaną (przykładowo: jeśli pracownik przeprowadza rozmowę kwalifikacyjną, to w wyniku pracy: lista wybranych kandydatów i krótka informacja o nich + lista osób, z którymi rozmawiał) .
  • Jeśli zadanie wiąże się z pracą z dokumentami, plikami lub innymi informacjami, należy podać bezpośredni link do tych dokumentów lub do folderu lub lokalizacji, w której są przechowywane.
  • Ważne dla menedżerów! We wszystkich zadaniach związanych z zarządzaniem (na przykład: studiowanie planów i raportów innych pracowników, kontrola itp.) pamiętaj o zwięzłym wskazaniu wyników: osiągnięć, niedociągnięć, trendów itp. Przykład „Zadanie: analizuj raporty pracownika Iwana Pietrowa przez 2 tygodnie. Wnioski: „Brakuje propozycji niektórych zadań mających na celu poprawę przepisów. Pietrow zapoznał się z wnioskami i podjął się zwrócenia uwagi i bardziej szczegółowego sformułowania swoich propozycji.
  • Podczas studiowania jakichkolwiek materiałów, uczestniczenia w konferencjach, spotkaniach z partnerami itp. należy sporządzić krótkie podsumowanie + link do niego należy umieścić w raporcie.
  • Czas spędzony na zadaniu. Przy każdym osiągnięciu należy podać w nawiasie czas poświęcony na wykonanie zadania.
    • Jeżeli wykonawca ma poczucie, że łączny czas spędzony nad zadaniem może wzbudzić u kierownika pytanie, należy od razu wyjaśnić, „dlaczego poświęcił tak dużo czasu”. (Przykład: Zadanie: Wystawienie i przesłanie faktury do Klienta. Czas: 1 godzina. Wyjaśnienie: Na wystawienie faktury poświęcono 1 godzinę w związku z koniecznością 3-krotnego ponownego uzgodnienia jej treści z Klientem z jego inicjatywy)

    Przykład raportu z pracy

    Przykład pokazuje listę zadań z raportu wykonanego w Bitrix24 (system pozwala na centralną pracę w firmie i śledzenie czasu pracy według zadań). Przy odpowiedniej organizacji planowania i ewidencji czasu pracy według zadań, wszystkie raporty będą generowane automatycznie.


    Przykładowy wynik zadania


    Załącznik do sprawozdania z pracy

    Na końcu każdego sprawozdania z pracy należy umieścić następującą frazę (DD – data; MM – miesiąc; YY – rok; GG:MM – format godziny + minuty).

    Razem dla DD.MM.RR:
    1) Pracowałeś w biurze: GG:MM
    2) Pracowałeś w domu: GG:MM
    3) Całkowity przepracowany: GG:MM
    4) Zwolnienie lekarskie: GG:MM
    5) Godziny na własny koszt: GG:MM

    Zasady dodawania do raportu (na przykładzie mojej firmy)

    • W ciągu jednego dnia roboczego (dnia) „Przepracowany ogółem” i „Zwolnienie lekarskie” może przekroczyć 8 godzin tylko wtedy, gdy zwolnienie chorobowe wynosi zero).
    • W ciągu jednego dnia roboczego (dnia) „Łącznie przepracowane” i „Godziny na własny koszt” powinny dać łącznie 8 godzin, nie więcej.
    • Na przykład poprosiłem o urlop o 01:19, lunch został skrócony do 00:25 zamiast 01:00, czas pracy na koniec dnia wynosił 07:19. W „Godziny na własny koszt” wpisz „00:41” i komentarz: poprosiłeś o urlop o 01:19, obiad o 00:25 zamiast o 01:00 (czyli odnotuj wszystkie odstępstwa od norm czasu pracy).
    • Czas spędzony w podróży służbowej lub w sprawach służbowych jest również wliczany w wierszu „Praca w biurze”.
    • W wierszu, w którym czas wynosi zero, wstaw 0:00
    • Aby szybko dodać frazę, należy ją skopiować i wkleić z poprzednich raportów, zmieniając czas.

    Kolejność realizacji raportów z pracy

    Wprowadzenie codziennych raportów do codziennej pracy działu/firmy może być niezwykle trudne, a czasem niemożliwe, bez równoległego projektu wprowadzenia regularnego zarządzania. Więcej o regularnym zarządzaniu przeczytasz w artykule „.” Tutaj pokrótce przedstawię 2 główne etapy:

    1. Pierwszy etap(czas trwania: 2-3 tygodnie): pracownicy mają obowiązek odnotowywać w raportach pięć największych zrealizowanych zadań, wskazując czas wykonania każdego z nich. Realizacja: GoogleDocs lub edytory tekstu, ewentualnie system do ustawiania zadań.
    2. Druga faza(czas trwania: 3 tygodnie i dłużej): pracownicy mają obowiązek rejestrować wszystkie zadania w raportach ze wskazaniem poświęconego czasu. Implementacja: Bitrix24 lub inny system wyznaczania zadań.


    Kiedy raport z pracy może być niepotrzebny

    W przypadku zawodów, w których wykonuje się ten sam rodzaj powtarzalnych czynności, zamiast raportu warto wprowadzić standard ilości wykonanych zadań. Początkowo szacuje się pożądany średni czas wykonania jednego zadania. Następnie normę oblicza się za pomocą prostej procedury:<количестов рабочих часов>dzielić przez<норма времени на выполнение одной задачи>.

    Przykładowo operator call center może mieć standard: 90 połączeń dziennie, 4 sprzedaże itp. W takim przypadku menedżer patrzy na odstępstwo od normy, a nie na raport z pracy. Podobnie będzie z pracownikiem wytwarzającym części tego samego typu.

    Regularnie zadawane mi jest następujące pytanie: „Jak często zaleca się przeglądanie raportów pracy pracownika?” Odpowiedź jest banalna: „Tyle, ile jest to konieczne, aby zapewnić, że wyniki danego pracownika będą akceptowalne dla firmy i menedżera”..

    Na początkowym etapie (1-1,5 miesiąca) wdrożenia ważne jest codzienne sprawdzanie raportów z pracy wszystkich osób. Następnie niektórym pracownikom wystarczy sprawdzanie ich raz na 1-2 tygodnie, innym codziennie.

    Jeśli dana osoba pracuje z raportami od 1 roku, a Ty jesteś zmuszony codziennie sprawdzać jej raport, to nie pracujesz jako menadżer: nie zapewniasz odpowiedniego wpływu na podwładnego lub zatrzymujesz nieefektywnego pracownika.

    Zastanówmy się, jakie możliwości program 1C Trade Management 11 zapewnia swoim użytkownikom w celu analizy wyników sprzedaży.

    AKTUALIZACJA: dodano wideo „Raporty z analizy sprzedaży w 1C Trade Management 10.3”

    Z tego filmu dowiesz się:

    • Jak analizować sprzedaż?
    • Jak zbudować raport sprzedaży?
    • Jak wyświetlić sprzedaż i salda w jednym raporcie?
    • Jak budować wykresy sprzedażowe?
    • Jak wyświetlić sprzedaż według płatności?

    Raporty sprzedaży

    Na polecenie „raporty sprzedaży” Przechodzimy do panelu raportowania sprzedaży.

    Podobne artykuły:

    • Śledzenie ruchu stanów magazynowych i...
    • Tworzenie matrycy asortymentowej i jej…

    O dostępności raportów w tym panelu decyduje to, czy użytkownik posiada odpowiednie uprawnienia do tych raportów, a także ustawienie widoczności. Role i uprawnienia są przypisywane użytkownikowi przez administratora programu 1C. Użytkownik może samodzielnie kontrolować widoczność za pomocą polecenia „Ustawienia”. W takim przypadku obok paneli stają się dostępne checkboxy, których zaznaczanie i odznaczanie pozwala na dodanie lub usunięcie raportów z tego panelu.

    „Standardowe warunki sprzedaży”

    Zastanówmy się, jakie mamy możliwości analizy wyników sprzedaży. Pierwszy raport to „Standardowe Warunki Sprzedaży”. Raport ten zawiera zestawienie standardowych warunków sprzedaży, standardowych umów klientów zarejestrowanych w systemie oraz podstawowych informacji dostępnych w tych umowach. Mianowicie: nazwa umowy; waluta; rodzaj zastosowanej ceny; ważność; nasza organizacja, w imieniu której zawarto niniejszą umowę; transakcja biznesowa (na przykład sprzedaż lub przekazanie do prowizji); opodatkowanie; magazyn; czas dostawy.

    Analiza cen

    Następny raport to analiza cen. Dostępne dla nas z dokumentów takich jak oferty handlowe, dokumenty sprzedaży i zamówienia klientów. Z każdego z tych dokumentów możesz wygenerować raport „analiza cen”. Raport ten pokazuje nam informacje o cenach określonych w dokumencie (bez rabatu, z rabatem), a także o cenach dostawców. Korzystając z tego raportu, możesz szybko przeanalizować, jakie ceny dajemy naszym klientom i jak wypadają one z cenami naszych dostawców.

    „Ocena rentowności sprzedaży”

    Z dokumentów zamówienia sprzedaży dostępne są także następujące raporty. Mianowicie otwierając odpowiednie zamówienie, możemy dodatkowo wyświetlić kilka raportów w odniesieniu do tego zamówienia.

    Pierwszym z nich jest „Ocena rentowności sprzedaży”. Raport ten oblicza rentowność zamówienia jako całości (z rabatami, bez rabatów), a także dostarcza szczegółowych informacji o każdym sprzedanym artykule w tym raporcie. Teraz ten raport wyświetla informację o rentowności na poziomie 100%. Wynika to z faktu, że w moim programie nie obliczyłem jeszcze kosztu własnego na bieżący miesiąc, nie wykonano rutynowych operacji zamknięcia okresu, a informacja o koszcie własnym nie jest dostępna. W związku z tym wszystkie wpływy uważa się za zysk brutto.

    „Stan wykonania dokumentu”

    Z „zamówienia sprzedaży” dostępny jest także następujący raport – jest to „Status realizacji dokumentu”. Raport ten, po pierwsze, dostarcza informacji o zadłużeniu klienta (czyli o tym, jak daleko zostały zakończone etapy płatności - powiedzmy zaliczka, przedpłata), informacje o wysyłce. Natomiast w dolnej części tabelarycznej przy każdej pozycji produktowej podana jest informacja jaki towar został wysłany, w jakiej ilości i za jaką kwotę.

    Powody anulowania zamówień

    W „Raporty sprzedaży” Istnieje raport dotyczący przyczyn anulowania zamówień. Raport ten gromadzi informacje o przyczynach anulowania zamówienia i dostarcza wskaźników ilościowych dla każdego powodu w zakresie anulowania linii w wartościach bezwzględnych i procentowych. Informacje są także grupowane według menedżerów i grup cenowych produktów.

    „Wyciąg z rozliczeń z klientami”

    Kolejnym raportem jest „Wyciąg z rozliczeń z klientami”. Raport ten zawiera informacje o stanie wzajemnych rozliczeń z naszymi klientami. Podajemy listę naszych organizacji i listę klientów. Wskazana jest waluta wzajemnych rozliczeń. Wskazany jest kontrahent po stronie naszego Klienta. Podawana jest informacja o zadłużeniu na początek wybranego, analizowanego okresu, informacja o zwiększeniu lub zmniejszeniu zadłużenia, a także saldo końcowe i saldo całkowite.

    „Dług klienta”

    Następny raport to „Zadłużenie klienta”. Raport ten przedstawia informacje o zadłużeniu klientów. Informacje pogrupowane są według waluty zadłużenia. Podawane są informacje o zadłużeniu klienta, naszym zadłużeniu, saldach rozliczeniowych, a także na podstawie informacji ze zleceń klienta dane o planowanych wpływach od klienta, planowanej sprzedaży klientowi, czy planowanym zwrocie środków klientowi.

    „Dynamika zadłużenia przeterminowanego klientów”

    Kolejnym raportem jest „Dynamika zadłużenia przeterminowanego klientów”. Raport ten zawiera informację o dynamice wzrostu zadłużenia przeterminowanego. W części tabelarycznej informacje pogrupowane są według klientów i menedżerów. W naszym programie zarządzania handlem 1C (UT 11) 11.2 obecnie nie jest zarejestrowany żaden zaległy dług (wszystkie długi są aktualne), więc ten raport jest pusty i nie zawiera żadnych informacji.

    Dyscyplina płatnicza klienta

    Do analizy można wykorzystać także raport dotyczący dyscypliny płatniczej klienta. Raport ten grupuje dane według klientów, podaje dane za okres o liczbie zamówień sprzedaży, ile ich jest przeterminowanych, jaki jest procent zadłużenia przeterminowanego i średni okres przeterminowania, a także dane na koniec wybranego okresu .

    „Zadłużenie klienta według terminu zapadalności”

    Kolejnym raportem, który może być przydatny w analizie jest „Zadłużenie klientów według terminów zapadalności”. W raporcie tym należy wskazać datę analizy informacji, a także klasyfikację długu. Aktualnie w programie mamy jedną klasyfikację. Każda utworzona klasyfikacja wskazuje okresy, za które zadłużenie będzie analizowane pod kątem przeterminowania. Główny postulat jest tutaj taki: najłatwiej zebrać najnowsze wypowiedzi. Im dłuższy okres opóźnienia, tym trudniej jest odzyskać dług. W raporcie tym otrzymujemy informację o każdym kliencie, stanie wzajemnych rozliczeń z nim, a także informację o okresie przeterminowania zadłużenia.

    Karta płatnicza z kontrahentem

    Z „Zamówienie klienta” Możesz uzyskać raport na temat karty rozliczeniowej z kontrahentem. W raporcie tym prezentowane są informacje o wzajemnych rozliczeniach za cały okres, czyli o tym, jakimi dokumentami dokonano transakcji pieniężnych, transakcji towarowych w celu sprzedaży lub zwrotu. Podawana jest także suma zadłużenia oraz informacja o jego przeterminowaniu, jeżeli takie dane istnieją.

    Wszystkie te raporty są dla nas dostępne albo w sekcji "Obroty" w grupie „Raporty sprzedaży” lub z dokumenty rozliczeniowe– dokumenty służące do dokumentowania sprzedaży klientowi, np "zamówienia klientów" I „oferty handlowe dla klientów”.

    Takie możliwości daje nam program 1C Trade Management w wersji 11.2 do analizy wyników sprzedaży.

    Tworzenie raportu sprzedaży według producenta i przychodów 1C UT 8.3

    W tym samouczku wideo opisano, jak zbudować raport dotyczący sprzedaży według producenta i uzyskanych od niego przychodów w zarządzaniu handlem 1C 8.3. Głównym punktem raportu jest to, z jakich produktów producentów uzyskujemy największe dochody.

    Analiza sprzedaży detalicznej

    Do analizy sprzedaży towarów przez punkty sprzedaży detalicznej w konfiguracji zaimplementowano sporo raportów.
    Wszystkie są dostępne w dziale Obroty.

    Prowadzić ocena stanu towarów w punktach sprzedaży detalicznej w zależności od wybranego rodzaju ceny możliwe jest skorzystanie z raportu Lista towarów organizacji w cenach jednostkowych. W raporcie możemy ustawić selekcję po sklepie oraz po rodzaju ceny, która jest przypisana do sklepu. Ustalamy także okres raportowania.

    Raport ten odzwierciedla saldo początkowe i końcowe, przychody i wydatki dla każdej pozycji.

    Możemy bardziej szczegółowo dostosować ten raport. Nas interesują np. jedynie informacje na temat nomenklatury kawy i konkretnych dat przemieszczania tego produktu.

    Aby to zrobić, idziemy do Ustawienia i na zakładkę Wybory wybierz żądany produkt.

    W efekcie powstał potrzebny nam raport. Z raportu wynika, że ​​na początku w sklepie Maxi nie było salda, w dniu 27.06.2016 r. był odbiór 100 sztuk, a w dniu 29.06.2016 r. miała miejsce sprzedaż dwóch sztuk. Łącznie na koniec okresu saldo kawy wynosi 98 sztuk.

    Dla kontrola środków w kasie KKM skorzystaj z raportu Gotówka w kasach KKM.

    W wygenerowanym raporcie widzimy Saldo Początkowe i Końcowe, Kwotę sprzedaży i wpływów DS, a także wypłatę DS w ciągu dnia.

    Możemy wygenerować ten raport ze szczegółami dotyczącymi dokumentów, w tym celu w ustawieniach raportu należy ustawić checkbox na wartość - Rejestrator. W rezultacie zostanie wygenerowany raport w kontekście dokumentów (rejestratorów).

    Jeśli saldo końcowe jest minus, wówczas sklep nie rozliczył w pełni sprzedanego towaru.
    Jeżeli saldo na koniec okresu pozytywny, wówczas placówka nie zapłaciła w całości za sprzedany towar.

    Jeżeli interesuje nas tylko informacja o kwotach otrzymanych z kasy firmy, to w zaawansowanych ustawieniach raportu, w zakładce Pola i sortowanie, odznaczamy wszystkie niepotrzebne checkboxy, pozostaje zaznaczone jedynie pole wyboru dla wartości Wprowadzanie DS.

    W rezultacie zostanie wygenerowany raport następującego typu.

    Program posiada możliwość generowania raportu w uregulowanej formie Targowanie-29. Raport ten przeznaczony jest do analizy sprzedaży detalicznej. Raport odzwierciedla salda na początek i koniec miesiąca, a także dokumenty służące do dokumentowania przepływu towarów przez określony magazyn i określoną organizację. Suma wskaźników w raporcie przeliczana jest według rodzaju ceny podanego w karcie tego magazynu.

    Ceny podawane są według wartości obowiązujących na dzień raportu.


    Analiza popytu na towary

    Do analizy zapotrzebowania na towar można wykorzystać analizę sprzedaży ABC i XYZ. Analiza ABC jest możliwa w oparciu o kilka wskaźników. Analiza ABC sprzedaży według wolumenu sprzedaży pozwala na podział towarów na klasy ABC pod względem zapotrzebowania na towary przez klientów. Klasa A będzie obejmować towary, na które jest największy popyt, a klasa C będzie obejmować towary, na które jest najmniejszy popyt.

    Przeprowadzenie analizy sprzedaży XYZ pozwala określić stabilność sprzedaży produktów. Z punktu widzenia sprzedaży towarów analiza XYZ pozwala podzielić towary na następujące klasy - stabilny popyt na towary, tendencje w kierunku wzrostu popytu na towary, zakupy jednorazowe (konsumpcja nieregularna).

    Przeprowadzenie połączonej analizy ABC i XYZ umożliwi określenie optymalnego sposób zarządzania zapasami(to znaczy planuj zakup tylko tych towarów, które są stale kupowane w łącznej ilości).

    Program obsługuje kilka metody zarządzania zapasami: planowanie wolumenu na podstawie prognozy popytu”, zamówienie według punktu ponownego zamówienia„(ze stałą objętością lub z regularnymi przerwami w dostawach), „ wykonany na zamówienie„. Do każdego produktu w każdym magazynie można przypisać różne metody uzupełniania zapasów. Sposób zarządzania zapasami można określić automatycznie na podstawie ABC/Klasyfikacja XYZ rezerw. Możliwa jest także ręczna zmiana sposobu zarządzania zapasami.

    Przykład. Zgodnie z prowadzonym Klasyfikacja rezerw ABC/XYZ towary przypisane są do grupy AX (towary sprzedają się konsekwentnie i charakteryzują się wysokim obrotem, czyli przynoszą przedsiębiorstwu handlowemu wysokie dochody). Dla takich towarów ustalono metodę „Planowanie zakresu i kalendarza”. metoda „Zamów na zamówienie” ustalana jest dla towarów należących do grupy AZ. Dla tego towaru nie jest utrzymywany stan magazynowy, towar zamawiany jest u dostawcy dopiero wtedy, gdy zajdzie taka potrzeba klienta (złożenie zamówienia przez klienta). Informacja o obecności takiego towaru w magazynie jest zapisywana w protokole jako nadwyżka i zaznaczana kolorem czerwonym.

    Analizując popyt na towar wykorzystuje się ograniczenia produktowe (regulacyjne, minimalne, ubezpieczeniowe, maksymalne). Ograniczenia produktowe naliczane są automatycznie na podstawie zadania regulacyjnego dla każdej pozycji produktowej w każdym magazynie na podstawie danych o sprzedaży towarów.

    Przy obliczaniu wymaganego (zapas standardowy) uwzględnia się oczekiwaną wielkość sprzedaży towaru (zapas minimalny) oraz ewentualne wzrosty sprzedaży (zapas bezpieczeństwa). W celu dodatkowego ubezpieczenia od ryzyka braku towaru można ręcznie ustawić parametr np. maksymalny stan towaru.

    Wypełnianie planu sprzedaży za pomocą wzoru

    Film pomoże Ci poruszać się po rodzajach potrzeb, a także zrozumieć, dlaczego przedsiębiorstwa rozróżniają te typy.

    Tworzenie zamówień według planów

    W przypadku niektórych produktów terminy realizacji dostaw są bardzo długie i nie ma możliwości zamówienia towaru od dostawcy na bieżące potrzeby - zamówienie należy złożyć z wyprzedzeniem. Dla takich towarów proponuje się tworzenie długoterminowych planów zakupów i na podstawie tych planów składanie zamówień dostawcom.

    Dokumentacja planu zakupów w programie można tworzyć zarówno ręcznie, jak i automatycznie, w oparciu o różne źródła danych z samego programu. Jako źródła prognozy możesz wykorzystać: dane z zamówień klientów, wielkość sprzedaży w ostatnim okresie, wielkość zakupów w określonym okresie itp. Można uwzględnić także potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa (zamówienia z własnych działów, zamówienia z punktów sprzedaży detalicznej, własnych sklepów, zapotrzebowanie na komponenty do montażu itp.). W takim przypadku możliwe jest dodanie kilku źródeł, a także wybranie maksymalnej wartości ze wszystkich źródeł.

    Na przykład możesz wybrać maksymalną wartość na podstawie wielkości sprzedaży w poprzednim miesiącu oraz wszystkich zamówień zakupu i zamówień wewnętrznych wydanych w tym samym okresie lub w tym samym okresie ubiegłego roku.

    Listę źródeł danych planistycznych można wypełnić według uznania. Do wypełnienia służą szablony.

    Zamówienia do dostawców tworzone są zgodnie z opracowanym planem i kontrolowane są odchylenia od planowanych i faktycznie zamówionych ilości od dostawcy. Tym samym plany zakupowe można wykorzystać także do sprawdzenia realizacji planów podyktowanych przez samego dostawcę.

    Monitorowanie wskaźników sprzedażowych

    W „1C: Zarządzanie handlem 8” Istnieje mechanizm, który pozwala szybko zidentyfikować obszary „problematyczne” i może pomóc w podjęciu właściwych decyzji zarządczych, a dodatkowo automatycznie informuje o sytuacjach, w których stan wskaźników jest jeszcze akceptowalny, ale już zbliża się do krytycznego.

    Tak zwana „Monitor celu” pozwala analizować kluczowe wskaźniki wydajności działu i przedsiębiorstwa jako całości oraz stopień osiągnięcia wyznaczonych celów, biorąc pod uwagę docelowy trend (wzrost wskaźnika, spadek wskaźnika, utrzymanie wskaźnika na określonym poziomie) zakres). Informacje mogą być dostępne dla menedżera w dowolnym miejscu na świecie poprzez dostęp do funkcji „Monitor wskaźników docelowych” za pośrednictwem Internetu.

    Aby to zadziałało, konieczne jest zdefiniowanie celów, które planuje się osiągnąć. Każdy cel może składać się z wielu celów cząstkowych, których pomyślne osiągnięcie gwarantuje osiągnięcie celu podstawowego.

    Każdemu celowi przypisany jest wskaźnik celu. Z kolei dla każdego wskaźnika docelowego wskazywany jest trend docelowy – pożądany kierunek zmian wskaźnika w czasie (minimalizacja, maksymalizacja wartości lub utrzymanie wartości akceptowalnej) oraz konfigurowane są opcje analizy.

    Na przykład:

    Podstawowym celem jest wzrost przychodów. Cel ten planuje się osiągnąć poprzez zwiększenie liczby klientów oraz zwiększenie średniej wielkości sprzedaży. Z kolei planowane jest zwiększenie liczby klientów poprzez pozyskanie nowych klientów i zmniejszenie liczby utraconych klientów. Natomiast zwiększenie średniej wielkości sprzedaży planowane jest poprzez zmniejszenie udzielanych ręcznie rabatów.

    Zdarza się, że wyniki kwartału, a nawet całego roku aktywnej działalności nie napawają optymizmem. Nie udało nam się sprzedać tyle, ile planowaliśmy! Lub katastrofalnie nie ma zysku. W tej sytuacji właściciel firmy będzie potrzebował silnego trenera, ale może też sprzedać mieszkanie (żartuję). W pewnym stopniu jest to łatwiejsze dla wynajętego menedżera sprzedaży. Prawidłowo prezentując wyniki swojej pracy właścicielowi firmy, może zyskać nową szansę.

    Obraz jest więc ponury... Po otrzymaniu słabych wyników biznesowych właściciel widzi cztery alternatywy:

    – Zamknąć biznes jako mało obiecujący. Notabene brak środków na kontynuację inwestycji może także wpłynąć na klasyfikację kierunku jako ślepego zaułka.

    - Zmiana zespołu.

    – Zmień organizację i/lub intensywność pracy.

    - Poczekaj, aż wszystko się poprawi.

    Wynajętego menedżera zadowolą jedynie opcje trzecia i czwarta. Ale dobrą rzeczą jest tylko opcja trzecia. Skupmy się na tym. Co ja, jako właściciel firmy, wolałbym usłyszeć od szefa działu sprzedaży w trudnej sytuacji?

    • Trafne wnioski. Bez maskowania rzeczywistości, ale też bez przygnębienia i poddawania się. Na przykład: „Źle oceniliśmy segment i skupiliśmy się na innym dopiero pod koniec okresu”. Lub: „Spadek wolumenu sprzedaży, ale rentowność sprzedaży wzrosła o 5%.” Ale! Maskowanie niepowodzeń „podstępnymi wykresami”, odwoływanie się do przyczyn zewnętrznych czy wchodzenie w szczegóły nie zadziała na długo. Właściciel zgodzi się tolerować pogorszenie lub restrukturyzację działu przez jeden do trzech bloków, nie więcej.
    • Jasna analiza przyczyn niepowodzeń. Czego brakowało i dlaczego – pomysłów, ludzi, pieniędzy, technologii, wysiłku? Wyjaśnienie powinno być konkretne i, jeśli to możliwe, pozbawione podtekstu emocjonalnego. Niewielu właścicieli chce usłyszeć: „Tak jak myślałem”, „Tak powiedziałem” lub „Wszystko jest z nami nie tak”. Uwaga: jeśli powodów jest więcej niż trzy i wszystkie są przekonujące, to w oczach właściciela wygląda to już na niekompetencję. Ważne: unikaj odwoływania się do przyczyn zewnętrznych, jeśli nie jest to absolutnie konieczne: niski sezon, spadek rynku, nieurodzaj w Nepalu... Podczas odliczania wszystko to brzmi nieprzekonująco. Wcześniej trzeba było pomyśleć.
    • Kto i w jaki sposób zrekompensuje firmie porażkę? Przynajmniej moralnie. Nie jestem spragniony krwi, ale uznanie osobistych braków uważam za sprawiedliwe i słuszne dla wszystkich stron. Dobry menedżer ds. sprzedaży zaproponuje nawet rezygnację z części lub całości premii. Dobry właściciel tego nie zrobi, ale doceni to.
    • Plan przezwyciężenia kryzysu. Musi być prawdziwy i szczegółowy, a ja muszę wierzyć w plan tak samo, jak wierzy w niego autor. Ważne jest, aby w większości przypadków obiecanie „więcej pracować” nie poprawiło sytuacji. Ważniejsze jest, aby pracować w nowy sposób. Można na przykład dokonać przeglądu polityki cenowej firmy, wprowadzić niezależną kontrolę jakości pracy menedżerów, regularnie szkolić sprzedawców. Właściciel musi widzieć chęć menedżera sprzedaży do zarządzania w nowy sposób. Najprawdopodobniej opracowanie nowej strategii będzie wymagało przejścia na inne zasady planowania lub nawet zaangażowania zewnętrznego konsultanta. Przygotuj się więc na przekonywanie i bądź przekonujący.
    • Porównanie sytuacji w firmie z rynkiem. Jeśli poniosłeś porażkę w sprzedaży, pokaż, jak sytuacja wygląda na rynku w ogóle, a zwłaszcza wśród konkurencji. Postaraj się znaleźć źródła danych i porównać porównywalne wskaźniki. Ogólny spadek rynku może Cię usprawiedliwić. Ale jest drugie duże „ale”! Jeśli Twoja konkurencja radzi sobie zbyt dobrze, lepiej pominąć ten element.
    • Pokaż osiągalne perspektywy. Jeżeli w danym okresie powstały dobre podstawy na kolejny kwartał lub dwa kwartały, ważne jest, aby to wykazać. Ale ze szczegółami. Komentarz „Weszliśmy na rynek nowego regionu z dobrym potencjałem” bez liczb wygląda żałośnie. Nie powinieneś kłaść zbyt dużego nacisku na osiągnięcia wewnętrzne, takie jak „utworzenie silnego działu”. Biorąc pod uwagę niską sprzedaż, jest to dość denerwujące. Na koniec prezentacji przedstaw zachęcające prognozy i perspektywy, aby zakończyć ją pozytywnym akcentem.
    • I ostatnia rzecz. Zadbaj o wysoką jakość projektu i przejrzystą strukturę prezentacji raportu. W idealnym przypadku nie powinien on rozciągać się na więcej niż 20 slajdów (15 slajdów to jeszcze lepiej!) i nie powinien tracić toku myślenia. Nie zwlekaj z wprowadzeniem, szybko porozmawiaj o wynikach. Następnie – o wnioskach, a na zakończenie – o planie działania i nowych celach. I nie zapomnij sprawdzić wszystkich typów błędów. Dobry projekt i prezentacja osłodzą nawet najbardziej gorzką pigułkę słabych wyników. Przykłady dobrych prezentacji można łatwo znaleźć w Internecie, na przykład w zasobie slideshare.net. Ale jeszcze jedno „ale”: nie dajcie się ponieść kreowaniu piękna poprzez prezentowanie nieudanych rezultatów.