Ներքին չափման օրինակ. Ինչ է չափանիշը. մրցակիցների վերլուծության այս գործիքի տեսակները, մեթոդները, օրինակները

Բարեւ Ձեզ! Այսօր մենք ձեզ պարզ բառերով կպատմենք, թե ինչ է չափանիշը և ինչպես է այս գործիքը օգտակար բիզնեսի համար:

Ներկայումս գործունեության ցանկացած ոլորտում այն ​​ստանձնել է համաշխարհային մասշտաբ։ Շատ ընկերությունների ղեկավարներ հասկանում են, որ անհրաժեշտ է համակողմանիորեն ուսումնասիրել մրցակիցների դրական փորձը՝ սեփական հաջող ապագան կանխատեսելու համար: Ավելի հաջողակ մրցակիցներից հետ չմնալու համար նրանք օգտագործում են չափորոշիչներ:

Ինչ է չափանիշը պարզ բառերով

«Բենչմարկինգ» տերմինը շատ մոտ է «մարքեթինգային ինտելեկտ» հասկացությանը, սակայն մարքեթինգային ինտելեկտը գործնականում գաղտնի տեղեկատվության հավաքագրումն է, ի տարբերություն համեմատականի:

Հենանիշավորում մրցակից ընկերությունների գործունեությունը ուսումնասիրելու միջոց է՝ նրանց դրական փորձն ընդունելու և դրա մասին տվյալները իրենց գործունեության մեջ կիրառելու համար։

Հենանիշավորման նպատակն ու խնդիրները

Հենանիշավորման հիմնական նպատակն է որոշել, թե որքանով է հավանական որոշակի գործունեության հաջողության հասնելը:

Այս հայեցակարգը լիովին լուսավորելու համար արժե ավելի մանրամասն դիտարկել հենանիշավորման հիմնական խնդիրները.

• Որոշել, թե որքանով է մրցունակ ընկերությունը և որոնք են նրա թույլ կողմերը.
• Որոշել, թե ինչ փոփոխություններ պետք է կատարվեն;
• Ընկերության գործունեությունը բարելավելու պլանի մշակում;
• Մշակել բիզնես վարելու նոր մոտեցումներ;
• Սահմանեք երկարաժամկետ նպատակներ, որոնք ավելի գլոբալ են, քան ներկայիս:

Հենանիշավորման տեսակները

Հենանիշավորումը կարելի է բաժանել մի քանի տեսակների.

1. Ֆունկցիոնալ - թույլ է տալիս համեմատել, թե ինչպես են աշխատում որոշակի արտադրողի կամ վաճառողի անհատական ​​գործառույթները ավելի հաջողակ վաճառողների հետ, բայց աշխատում են նմանատիպ պայմաններում.
2. Ընդհանուր չափորոշիչ - ներկայացնում է մի արտադրողի ապրանքների արտադրության և վաճառքի ցուցանիշների համեմատական ​​վերլուծություն մյուս, ավելի հաջողակ արտադրողի համանման ցուցանիշների հետ.
3. Մրցակցային – համեմատություն այն մրցակիցների հետ, ովքեր գործում են ավելի բարձր շուկայական մակարդակով: Օրինակ՝ տարածաշրջանային շուկայում գործունեություն ծավալող ընկերությունը համեմատության համար ընտրում է մի ընկերություն, որն արդեն մտել է միջազգային մակարդակ։ Այս տվյալները կարելի է ավելի կարևոր համարել, բայց դա հեշտ չէ ստանալ.
4. Ինտերիեր – համեմատություն է կատարվում ընկերության ներսում եղած գործընթացների միջև, որոնք հնարավորինս մոտ են միմյանց: Այս դեպքում տվյալները հեշտ է հավաքել, բայց տեղեկատվությունը բավականին կողմնակալ է.
5. Ռազմավարական հենանիշավորում – դա զարգացման նոր ռազմավարություն գտնելու ընթացակարգ է, որն ի վերջո ընկերությանը կհանգեցնի կատարողականի ամենաբարձր մակարդակի: Հենց նա է որոշում այն ​​նպատակները, որոնց պետք է հասնել ընկերությունը.
6. Ծախսերի չափանիշ – երբ այն ճիշտ է իրականացվում, դա թույլ է տալիս նվազեցնել ծախսերը, ինչպես նաև բացահայտել դրանց ձևավորման վրա ազդող գործոնները:

Որպես տեղեկատվության աղբյուր օգտագործվում են հրապարակումները, տարբեր մրցանակների «որակ» անվանակարգում մրցանակակիրների և հաղթողների տարբեր ցուցակները, ինչպես նաև տվյալների բազաները (աուդիտ, խորհրդատվություն):

Հենանիշավորում անցկացնելու համար սովորաբար ստեղծվում է հատուկ աշխատանքային խումբ: Նման խմբում ավելի լավ է ներառել ընկերության տարբեր կառուցվածքային ստորաբաժանումների մասնագետներ։ Սա մեծացնում է ստացված տեղեկատվության օբյեկտիվ գնահատման հնարավորությունները:

Հենանիշավորման մեթոդներ և փուլեր

Հենանիշավորման մեթոդոլոգիան ներառում է որոշակի փուլեր.

1. Ընտրված է արտադրողի կամ վաճառողի հատուկ բիզնես գործառույթը.
2. Ընտրեք այն պարամետրերը, որոնցով տեղի կունենա համեմատությունը: Սա կարող է լինել մեկ չափանիշ, կամ կարող է լինել խումբ.
3. Նմանատիպ արտադրողների կամ վաճառողների մասին տեղեկատվությունը հավաքագրվում է.
4. Ստացված տեղեկատվությունը մանրակրկիտ վերլուծվում է.
5. Մշակվում է այս գործառույթում կատարվող փոփոխությունների նախագիծը.
6. Նախատեսվող փոփոխությունների տնտեսական հիմնավորումը պատրաստվում է.
7. Փոփոխություններ են մտցվում ընկերության գործնական գործունեության մեջ.
8. Մշտադիտարկվում է կատարված փոփոխությունների ընթացքը և տրվում է վերջնական գնահատական։

Արդյունքը մեծապես կախված կլինի նրանից, թե որքանով է կազմակերպված անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրումը։

Ի՞նչ ցուցանիշներ են համեմատվում չափագրման գործընթացում:

Կարելի է համեմատել.

• Արտադրված ապրանքների կամ մատուցված ծառայությունների ծավալները.
• Ֆինանսական արդյունավետություն;
• Բիզնես գործընթացներ.

Բենչմարկինգը արդյունաբերական լրտեսություն չէ

Չպետք է շփոթել չափորոշիչն ու արդյունաբերական լրտեսությունը: Սրանք երկու բոլորովին տարբեր ու իրար նման հասկացություններ են։ Հենանիշավորումը համեմատում է ձեր ապրանքները կամ ծառայությունները նմանատիպերի հետ: Իրավիճակներ են առաջանում նաև, երբ մրցակից ընկերությունները փորձի փոխանակում են կատարում փոխադարձ ցանկությամբ։

Բացի այդ, ամենից հաճախ չափանիշն օգտագործում է հանրությանը հասանելի տեղեկատվություն, այսինքն՝ այն կարելի է ստանալ հարցումների և գնային քաղաքականության վերլուծության միջոցով:

Արդյունաբերական լրտեսության և հետազոտությունների անցկացման նուրբ գիծը կարելի է անվանել մրցակցային հետախուզություն:

Մեր երկրում մի քանի ընկերություններ հաճախ միավորվում են՝ համեմատելու մրցակիցների հետ համեմատական ​​վերլուծության միջոցով: Օրինակները ներառում են մի քանի դեղագործական ընկերությունների փորձը, որոնք ստեղծել են տեղեկատվության փոխանակում միմյանց միջև՝ միաժամանակ մերժելով դրա հասանելիությունը օտարերկրյա մրցակիցներին: Կամ նույն համագործակցությունը բանկային ոլորտում. երկար հերթերի խնդիրը լուծելու համար մեծ բանկը որդեգրում է մեկ այլ բանկի փորձը (բանկոմատի քանակի ավելացում, առցանց բանկինգից օգտվելու վճարների նվազեցում, բազմաթիվ գործընթացների ավտոմատացման մշակում):

Հենանիշավորման թերությունները

• Պետք է որոնել համեմատական ​​գործընկեր.
• Երբեմն պահանջվում են խորհրդատուների ծառայություններ.
• Եթե ​​կազմակերպությունը չունի չափորոշիչների փորձ, ապա վաղ փուլերում կպահանջվեն զգալի ծախսեր.
• Անհրաժեշտ փոփոխությունները միշտ չէ, որ ողջունվում և ընդունվում են կազմակերպության աշխատակիցների կողմից, թեև դրանք ուղղված են արտադրողականության մակարդակի բարձրացմանը.
• Ոչ բոլոր ընդհանուր մեթոդները կարող են կիրառվել կոնկրետ կազմակերպության համար:

Ինչպես ինքներդ գնահատել ընկերությանը

Պարզապես չկա ընթացակարգ, որը հարմար է յուրաքանչյուր ընկերության: Յուրաքանչյուր ընկերություն ինքն է զարգացնում այն:

Մենք կարող ենք տալ միայն մի քանի խորհուրդ, որոնց վրա կարող եք ապավինել գործընթացում.

• Համեմատության համար ընտրեք միայն այն գործընթացները կամ ծառայությունները, որոնց կատարումը անբավարար է: Ցուցանիշների համեմատությունը, որոնց հետ ամեն ինչ կարգին է, կհանգեցնի միայն ժամանակի և գումարի վատնմանը.
• Վերլուծության համար մի ընտրեք ցուցանիշների կամ գործընթացների չափազանց ընդարձակ ցանկ.
• Պատրաստել ընկերությանը կամ ձեռնարկությանը այն փաստի համար, որ նախատեսվում են գործունեության փոփոխություններ.
• Հավաքել բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների խումբ;
• Գործընթացը հեշտացնելու համար օգտագործեք համապատասխան ծրագրակազմ:

Ձեռնարկությունում հենանիշավորման օրինակ

Ford ավտոմոբիլային ընկերության օրինակը շատ պատկերավոր է։ Անցյալ դարի 90-ականներին բենչմարքինգ իրականացվեց՝ շուկայում ընկերության երերուն դիրքը բարելավելու նպատակով։ Ընկերության մասնագետները ներքին հետազոտություն են անցկացրել մեքենաների մեծ թվով մոդելների վրա՝ ուսումնասիրելու յուրաքանչյուրի առավելությունները և բացահայտելու սպառողների կողմից նախընտրելի մոդելները։

Յուրաքանչյուր չափանիշի համար սահմանվել է իր դասի լավագույն մեքենան, և դրա հիման վրա մշակվել է ամենաբարձր արտադրողականությունը գերազանցելու ռազմավարություն:

Վերլուծության արդյունքը եղել է ավտոմեքենա, որը ստացել է «Տարվա ավտոմեքենա» տիտղոսը։ Աստիճանաբար ձեռք բերված գագաթները նորից կորցրին։

Ընկերության ղեկավարությունը, ի վերջո, եկել է այն ըմբռնման, որ չափորոշիչը շարունակական գործընթաց է և չի կարող համարվել մեկանգամյա գործընթաց:

Ամփոփելով, ասեմ, որ չափագրումը թույլ է տալիս պարզել, թե ինչու է մրցակից ընկերությունը զգալի հաջողությունների հասել իր գործունեության ոլորտում, և կոնկրետ ինչ գործողությունները հանգեցրել են դրական արդյունքի: Այս ցուցանիշներից միայն մեկի վերլուծությունը չի տա ընկերության գործունեության ամբողջական պատկերը: Համեմատությունները պետք է կատարվեն գործունեության միանման ոլորտներում նմանատիպ ցուցանիշների հիման վրա:

Պարզ խոսքերով, չափորոշիչ(eng. Benchmarking) համեմատություն է լավագույնների հետ: Երբ սովետական ​​ֆիլմերում կոլեկտիվ ֆերմերները ցուցադրում էին իրենց ձեռքբերումները գյուղատնտեսական ցուցահանդեսներում և այցելում միմյանց՝ լավագույն փորձը փոխանակելու համար, դա չէր կոչվում չափորոշիչ, բայց ըստ էության դա այն էր, ինչ կար: Երբ Նիկիտա Խրուշչովն այցելեց ամերիկյան ֆերմաներ և հիացավ եգիպտացորենի բերքով և կաթի բերքով, նա նույնպես զբաղված էր չափորոշիչներով։

Հենանիշավորումն օգնում է բարելավել բիզնես գործընթացները համեմատաբար արագ և նվազագույն գնով: Այն թույլ է տալիս հասկանալ, թե ինչպես են գործում առաջատար ընկերությունները և հասնել նույն կամ ավելի լավ արդյունքների: Հենանիշի արժեքը միայն այն չէ, որ այն վերացնում է անիվը նորից հայտնագործելու անհրաժեշտությունը: Ուշադիր ուսումնասիրելով այլ ընկերությունների ձեռքբերումներն ու սխալները՝ դուք կարող եք մշակել ձեր սեփական ամենաարդյունավետ բիզնես մոդելը:

Բենչմարկինգը միայն հաջողակ ընկերությունների կողմից օգտագործվող համակարգերի պատճենումը չէ: Այս մոտեցումը կարող է ցանկալի արդյունք չտալ բիզնեսի կառուցվածքների տարբերությունների պատճառով: Հիմնական բանը այս սկզբունքները ներքին օգտագործման համար հարմարեցնելն է: Հենց դրա շնորհիվ է, որ չափագրման համակարգը կարող է արդյունավետ լինել ոչ միայն շուկայում ուղղակի մրցակիցների, այլ նաև այն ընկերությունների հետ, որոնց թիրախային լսարանները բոլորովին տարբեր են: Դուք նույնիսկ կարող եք վերլուծել ձեռնարկությունների աշխատանքը բոլորովին այլ գործունեության ոլորտից:

Ընկերության իրավասու չափանիշը կարող է արմատապես բարելավել նրա գործունեությունը, բայց միայն այն դեպքում, եթե կա սեփական գործընթացների ըմբռնում: Երկու բիզնես մոդելները համեմատելիս պետք է երկուսն էլ լավ ըմբռնել, հակառակ դեպքում մեծ պատկերի հստակ պատկերացում չեք ստանա: Հետևաբար, նախ պետք է վերլուծել արտադրական գործընթացները ձեր ընկերությունում, և միայն դրանից հետո սկսել բեչմարկինգը:

Հենանիշավորման նպատակներն ու խնդիրները

Փորձի փոխանակումը, ինչպես նաև ուրիշների աշխատանքը ուսումնասիրելը միշտ էլ օգտակար է եղել: Բայց չենք կարող ասել, որ դա տեղի է ունենում 100% դեպքերում։ Որոշ կազմակերպություններ տարբեր առումներով այնքան հեռու են միմյանցից, որ չափորոշիչները կարող են օգտակար չլինել: Այս առումով այս քայլի անհրաժեշտությունը նախ պետք է հիմնավորվի, այսինքն՝ ընկերության ռազմավարական նպատակները պետք է համընկնեն նման ուսումնասիրություն իրականացնելու անհրաժեշտության հետ։ Benchmarking-ը բիզնեսի կառավարման լիարժեք գործիք է, քանի որ դրա նպատակն է բարելավել համակարգը և երկարաժամկետ հեռանկարում բարձրացնել ընկերության մրցունակությունը: Այս նպատակը ձեռք է բերվում կոնկրետ խնդիրների լուծման միջոցով։

Տարբեր ընկերությունների բիզնես սխեմաների համեմատման գործընթացում լուծվում է երկու հիմնական խնդիր.

1. Ձեր սեփական ձեռնարկության ցուցանիշների հաշվարկը և դրանց համեմատությունը ընտրված ստանդարտի հետ:
2. Այլ մարդկանց փորձի վերլուծություն և դրա ներդրումը ձեր ընկերությունում:

Ինչպես ընկերությանը դարձնել շուկայի առաջատար. X-fit-ի փորձը

X-Fit-ի գործադիր տնօրեն Իրինա Թումանովան Գլխավոր տնօրեն ամսագրին պատմել է, թե ինչպես է X-fit-ին հաջողվել փոքր ընկերությունից դառնալ շուկայի առաջատար:

Հենանիշավորման գործառույթները հետևյալն են

1. Ղեկավարությանը պատկերացում տալ ընկերության գործերի ներկա վիճակի մասին, հաղթահարել կառավարման ոլորտում լճացումը:
2. Ձգտեք կատարելագործման:
3. Ժամանակին պարզեք, որ կազմակերպությունը հետ է մնում որոշակի ոլորտում։
4. Բացահայտեք ընկերության ռեսուրսները և բացահայտեք թույլ կողմերը, որոնք պետք է հաղթահարվեն:
5. Ընկերության համար բարդ, բայց իրատեսական նպատակներ դրեք:
6. Պարզեք աշխատանքի օպտիմալացման առաջնահերթությունները:
7. Որոշեք ընկերության մակարդակը՝ համեմատած աշխարհի լավագույնների հետ:
8. Հաշվարկել ընկերության ուշացման աստիճանը:
9. Բացահայտել կառավարման լավագույն համակարգերը և կիրառել դրանք գործնականում:
10. Պատրաստեք գործողությունների ծրագիր՝ գործողությունները շտկելու համար:
11. Երկարաժամկետ զարգացման պլանը կապեք ընկերության ինքնակատարելագործման ջանքերի հետ:
12. Գտեք նախկինում չօգտագործված տեխնոլոգիաները կամ կառավարման մեթոդները:
13. Կենտրոնացեք այն գործոնների վրա, որոնք անկասկած օգուտ են բերում ձեռնարկությանը:
14. Ձեռք բերեք լայնածավալ բարելավումներ կազմակերպության գործունեության մեջ, «բեկում»:
15. Ուրիշների փորձի օգնությամբ ազատեք ընկերությանը սեփական սխալներից սովորելու «կարիքից»:
16. Ստեղծել կազմակերպությունում շարունակական կատարելագործման սկզբունք:
17. Նվազեցնել ֆինանսական ծախսերը՝ ընկերության գործունեության բարելավման համար:
18. Նվազեցնել ռիսկերը նոր մեթոդների ներդրման ժամանակ:
19. Բարձրացնել հիմնական ֆինանսական ցուցանիշները:

Հենանիշային օբյեկտներ

Ապրանքներ և ծառայություններ.Այս դիրքն առաջինն է, որը նպատակաուղղված է չափորոշիչներին: Վերլուծվում է մրցակից ընկերության գործունեությունը, և ընդգծվում են այն կետերը, որոնց շնորհիվ նրա բիզնեսն ավելի հաջողակ է, քան քոնը։ Սրանից հետո պարզ է դառնում, թե ինչ է պետք անել հայրենի ընկերության արտադրողականությունը բարձրացնելու համար։ Այստեղ կա մեկ կետ. Արտադրված նյութական արտադրանքի դեպքում որոշ չափով ավելի հեշտ է բեչմարկինգ օգտագործելը, քան ծառայությունների հետ կապված իրավիճակում: Փաստն այն է, որ վերջին պարամետրի վերաբերյալ հետազոտության համար անհրաժեշտ տեղեկատվություն ստանալը շատ ավելի դժվար է։ Պետք է գոնե վերլուծել արտադրության դաշտը և մի քանի հարցազրույց անցկացնել մրցակից ընկերությունների հետ։

Ֆինանսական ցուցանիշներ.Ֆինանսական ցուցանիշների չափորոշիչն այնքան էլ դժվար չէ, իհարկե, եթե գիտեք, թե որտեղ և ինչ փնտրել։ Որպես կանոն, նման տեղեկատվությունը հասանելի է հանրությանը: Ֆինանսական արդյունավետության վերաբերյալ ուսումնասիրություն կազմակերպելով՝ դուք կարող եք որոշել հնարավոր ձեռքբերումներն ու նպատակները, որոնք պետք է ձեր առջեւ դնել։ Նման վերլուծություն իրականացնելու համար նյութական ներդրումները շատ քիչ են պահանջում և կարող են ավարտվել կարճ ժամանակում։

Բիզնես գործընթացներ.Բիզնես գործընթացների հետազոտությունը համեմատության ամենաարդյունավետ մասն է: Շուկայում մրցունակությունը պահպանելու համար ընկերությունը պետք է զարգացնի բիզնեսը որպես ամբողջություն, մշտապես ներդնի դրա մեջ տարբեր տեսակի ռեսուրսներ և վերահսկի բոլոր գործողությունները: Որոշակի կազմակերպության հնարավորությունները կարող են «հաշվարկվել» նրա բիզնես գործընթացներով: Վերլուծության այս տեսակը հատկապես կարևոր է այն իրավիճակում, երբ երկու ձեռնարկություններ ուղղակիորեն մրցում են միմյանց հետ՝ սպառողին առաջարկելով նույն ապրանքները։ Հաղթողը կլինի այն կազմակերպությունը, որը կկարողանա հնարավորինս արդյունավետ կերպով բարձրացնել մրցունակությունը նվազագույն գնով:

Հենանիշավորման համակարգի վերաբերյալ այս ուսումնասիրությունը առաջնային է: Հենց նման վերլուծության օգնությամբ մասնագետները հետագայում նախանշում են բոլոր հետագա քայլերը, որոնք պետք է ձեռնարկվեն ընկերության շահութաբերությունը բարձրացնելու համար։ Բայց դա անելու համար անհրաժեշտ է ուշադիր ուսումնասիրել մրցակից ընկերության աշխատանքի ողջ շղթան՝ սկսած նրա մատակարարներից և վերջացրած աշխատանքի կազմակերպման համակարգով։ Ի դեպ, ամենևին էլ պետք չէ սահմանափակվել միայն մեկ կազմակերպության գործունեությունը ուսումնասիրելով։ Օգտակար է հաշվի առնել հարակից ձեռնարկությունները, որոնք աշխատում են միևնույն արտադրանքներով և գնահատել նրանց բիզնես գործընթացները:

Ռազմավարություններ.Ոչ մի բիզնես չի կարող ճիշտ գործել առանց ռազմավարության: Դուք կարող եք բարելավել ձեր սեփական ընկերության աշխատանքը՝ ուշադիր վերլուծելով մրցակից ընկերության ռազմավարությունը և աշխատանքի կազմակերպումը: Ճիշտ է, այս դեպքում համապարփակ տեղեկատվություն ստանալն այնքան էլ հեշտ չէ։ Հաճախ նման տվյալները խստորեն պահպանված ընկերության գաղտնիք են: Ռազմավարությունը համեմատելիս նախ պետք է տրամաբանություն կիրառել, և միայն այդ դեպքում հետազոտությունը կտա իր պտուղները:

Անձնակազմ.Անձնակազմի չափանիշի շնորհիվ դուք կարող եք համեմատել ձեր սեփական HR ծառայությունների գործունեությունը մի քանի ցուցանիշներով աշխարհի առաջատար ընկերությունների գործունեության հետ: Ստանալով վերլուծության արդյունքները՝ ընկերության ղեկավարությունը կկարողանա ավելի արդյունավետ կառավարել անձնակազմը։ Համեմատությունը սկսելուց առաջ դուք պետք է որոշեք HR ծառայության հիմնական կատարողականի ցուցանիշները: Որոշ մենեջերներ այս բաժինը համարում են գրեթե բեռ ընկերության համար՝ կայուն և անհիմն կերպով կլանելով ֆինանսական ռեսուրսները: Բայց սա հեռու է իրականությունից: Փաստն այն է, որ կադրային ծառայության աշխատանքն այս կամ այն ​​կերպ ազդում է բազմաթիվ գերատեսչությունների գործունեության որակի վրա։ Երբեմն դա տեղի է ունենում այնպես անուղղակի, որ այս գերատեսչության առավելությունները դժվար է ոչ միայն գնահատել, այլ նույնիսկ նկատել։ Հետևաբար, անհրաժեշտ է մանրակրկիտ իրականացված հենանիշավորում, որի օգնությամբ դուք կարող եք ձեռք բերել HR ծառայության կատարողականի կոնկրետ ցուցանիշներ, ինչպես նաև բացահայտել անհապաղ միջամտություն պահանջող խնդիրները:

Գործառույթներ, խմբեր և կազմակերպություններ:Օգտագործելով չափորոշիչները՝ մասնագետները տեղեկատվություն են հավաքում ոչ միայն մրցակցային ընկերության արտադրած ապրանքների, այլ նաև այն մասին, թե ինչպես է դա արվում: Յուրաքանչյուր ձեռնարկություն ունի որոշակի ներքին կառուցվածք և աշխատանքային կազմակերպություն։ Հենց նման բոլոր մանրամասների պարզաբանումն է այս թեմայի համեմատական ​​գնահատման առաջադրանքի մի մասը։ Ավելին, հաճախ ուշադրություն է դարձվում ամենաաննշան, առաջին հայացքից, նրբություններին։ Օրինակ՝ մրցակից ընկերության աշխատակիցների մասնագիտական ​​որակները։ Վերլուծությունը ուշադիր ուսումնասիրում է ուսումնասիրվող ընկերության անձնակազմի ընդհանուր թիվը, ստեղծված խմբերը, նրանց գործառույթները և այլն:

Հենանիշավորման գործընթացը հեշտացնելու համար այս դեպքում հաճախ ստեղծվում են տարբեր տեսակի կայքեր, որոնց օգնությամբ կապեր են հաստատվում մասնագետների միջև։ Դրա շնորհիվ հետազոտության ծախսերը զգալիորեն կրճատվում են, քանի որ տեղեկատվություն ստանալու համար կարիք չկա վճարել վերլուծական բաժնի աշխատակիցների ճանապարհորդության համար, և մուտքային տվյալների որակը չի տուժում:

Հենանիշավորման տեսակները

Ներքին հենանիշավորում.Ելնելով անվանումից՝ պարզ է դառնում, որ այս տեսակի հետազոտություններն իրականացվում են բացառապես ընկերության ներսում։ Համեմատության համար վերցված են գործընթացները, ապրանքները կամ ծառայությունները, որոնք պարամետրերով ամենամոտ են: Մեթոդի առավելությունն այն է, որ վերլուծությունը կարող է իրականացվել առանց մեծ դժվարության, քանի որ տվյալների հավաքագրման դժվարություններ չկան: Բացասական կողմն այն է, որ հետազոտության հնարավորությունները շատ սահմանափակ են, ինչը կարող է հանգեցնել կողմնակալ արդյունքների:

Մրցակցային չափորոշիչներ.Վերլուծությունն իրականացվում է ձեր ընկերության ապրանքներն ու ծառայությունները ուղղակի մրցակից ընկերության արտադրանքի և ծառայությունների հետ համեմատելու հիման վրա, և վերջինս կարող է գործել ինչպես տեղական, այնպես էլ տարածաշրջանային կամ միջազգային շուկայում: Հենանիշավորման այս տեսակն ավելի օգտակար կլինի, եթե համեմատության համար ընտրեք միջազգային կազմակերպություն:

Ֆունկցիոնալ հենանիշավորում:Նման ուսումնասիրության ժամանակ սեփական ընկերության գործընթացները համեմատվում են մյուսի նմանատիպ գործընթացների հետ: Հենանիշների այլ տեսակներից տարբերությունն այն է, որ որպես ստանդարտ ընտրված ընկերությունն աշխատում է բոլորովին այլ ոլորտում: Այս մեթոդի առավելություններն այն են, որ այն ավելի քիչ ջանքեր է պահանջում օբյեկտիվ տվյալներ ձեռք բերելու համար՝ օգտագործելով բացարձակ էթիկական և օրինական մեթոդներ:

Ընդհանրացված չափորոշիչ.Վերլուծության համար ընտրվում են այն ընկերությունները, որոնք ունեն գործունեության որոշակի ոլորտում գործընթացների և մոտեցումների լավագույն ցուցանիշներ։ Ավելին, այդ կազմակերպությունների աշխատանքի մասին տեղեկատվությունը հասանելի է հանրությանը։ Օրինակ՝ Toyota-ում կամ Motorola-ում արտադրական համակարգի մասին բազմաթիվ հրապարակումներ կան։ Իրականացվում է սեփական ընկերության համար առավել հարմար գործընթացների և մոտեցումների վերլուծություն, որոնք համապատասխան ադապտացիայից հետո ներդրվում են աշխատանքի մեջ:

• Lean Manufacturing. Փոքր քայլեր մեծ նպատակների համար

Հենանիշավորման օրինակներ

Ներքին հենանիշավորում Hewlett-Packard-ում

Ճապոնացի ուղղակի մրցակիցները շատ առումներով առաջ են անցել Hewlett-Packard Corporation-ից: Մասնավորապես, արտադրվել է ոչ պակաս որակով, բայց ավելի արագ տեմպերով արտադրանք։ Հարց առաջացավ ընկերության մրցունակության պահպանման մասին։ Hewlett-Packard-ը որոշել է վերլուծել իր հետազոտությունների և զարգացման ջանքերը՝ արտադրությունն արագացնելու արդյունավետ մեթոդներ գտնելու համար:

Ընկերությունը համեմատել է իր ստորաբաժանումների գործունեությունը` որպես չափանիշ օգտագործելով ծրագրի վերադարձման ժամկետը: Որպեսզի արտադրանքը բավարարի սպառողների իրական պահանջներին, օգտագործվել է որակի գործառույթների տեղակայման տեխնոլոգիա։

Հենանիշավորման արդյունքը ընկերության որոշումն էր ներդրել մեթոդաբանություն, որը կոչվում է Six Sigma: Արտադրության օպտիմալացումը բաղկացած էր գործընթացի ամբողջական փաստաթղթավորումից, բնութագրերի չափումից և դրանց արժեքների փոփոխականության նվազեցումից: Անընդհատ փնտրվում էր նաև ալգորիթմների բարելավման ուղիները։ Եթե ​​ուշադիր նայեք, Hewlett-Packard Corporation-ը գործել է գրեթե DMAIC սկզբունքով (Սահմանել, չափել, վերլուծել, կատարելագործել, վերահսկել):

Մրցակցային չափորոշիչներ Ford-ում

Ford Corporation-ը չկարողացավ մրցակցել իր մրցակիցների հետ դիզայնի բազմաթիվ պարամետրերով: Բացի այդ, ըստ սպառողների, նրա արտադրանքը ֆունկցիոնալ չէր։ Բանը հասավ նրան, որ ընկերության շահույթը աղետալիորեն ընկավ։ Նա կարողացավ շուկա վերադարձնել միայն այն բանից հետո, երբ ստեղծվեց Taurus մարդատար ավտոմեքենաների բոլորովին նոր ընտանիք: Այս մեքենան պետք է առնվազն չզիջեր մրցակիցների մոդելներին։ Այս էֆեկտին հասնելու համար իրականացվել է համեմատական ​​վերլուծություն: Ընկերության մասնագետները հարցում են կազմակերպել բնակչության շրջանում՝ պարզելու, թե մեքենաների որ հատկություններն են ամենատարածվածը։ Դրանից հետո մենք ընտրեցինք համաշխարհային շուկայում այն ​​մեքենաները, որոնք լավագույնս համապատասխանում են պոտենցիալ հաճախորդների կոնկրետ պահանջներին: Ցուլերի խնդիրն էր ոչ միայն հասնել իրենց մակարդակին տարբեր հատկանիշներով, այլեւ գերազանցել այն։

Հենանիշային ուսումնասիրություններ են իրականացվել՝ հաշվի առնելով մեքենաների հսկա մակնիշները, և կարևոր չէ՝ դրանք ընկերության անմիջական մրցակիցներն են, թե ոչ։ Օրինակ, BMW-ի և Opel Senator-ի նման մեքենաները երբեք չեն մրցել Ford Taurus-ի հետ, սակայն ունեին որոշ առանձնահատկություններ, որոնք գրավիչ էին գնորդների համար: Վերլուծվել են ավելի քան 50 մեքենաների մոդելների մոտ 400 պարամետր: Ford-ի նոր արտադրանքները մշակվել և ներդրվել են DMADV-ի սկզբունքների հիման վրա (Սահմանել, Համապատասխանել, Վերլուծել, Դիզայն, Ստուգել - սահմանում, չափում, վերլուծություն, մշակում, ստուգում): Արդյունքը չուշացավ. Շուտով Ford Taurus-ը դարձավ տարվա մեքենա և դուրս եկավ վաճառքի առաջին տեղում:

Ցավոք, հաջողությունը երկար չտեւեց։ Taurus փոխանցման տուփում կային որոշակի թերություններ, որոնք խաթարեցին մեքենայի հեղինակությունը: Հետևած մշտական ​​բարելավումների շնորհիվ ընկերությունը սկսեց ավելի ու ավելի շեղվել սկզբնական հայեցակարգից: Արդյունքում, նախորդ դարի 90-ականների վերջին Ցուլի վաճառքը նվազել է գրեթե յոթ անգամ։ Փորձեցին շտկել իրավիճակը, սակայն 2006 թվականին այս ընտանիքի մեքենաների արտադրությունը դադարեց։ Այնուամենայնիվ, մենք սովորում ենք սխալներից, և Ford-ը բացառություն չէ: Այս անգամ հիմնական դասն այն էր, որ ըմբռնենք, որ մրցակից ձեռնարկությունների չափորոշիչները մեկանգամյա իրադարձություն չեն: Նման ուսումնասիրությունները պետք է պարբերաբար իրականացվեն՝ արդյունքները թարմացնելու և գործունեությունը ճշգրտելու նպատակով: Ընդհանուր առմամբ, Six Sigma մեթոդաբանությունն ասում է գրեթե նույն բանը. տատանումների աղբյուրների որոնումը ոչ միայն որոշակի գիտելիքներ է տալիս ընկերության մրցունակության մակարդակի մասին, այլև ցույց է տալիս դրա փոփոխությունների ժամանակացույցը: Արդյունքում, ընկերության ղեկավարությունը հնարավորություն ունի հաշվի առնել ոչ միայն որոշակի բարելավման ծրագրերի իրականացման կարճաժամկետ ազդեցությունները, այլև կայացված որոշումների հետագա հետևանքները։

Ֆունկցիոնալ չափորոշիչ General Motors-ում

General Motors ընկերությունը 1982-1984 թթ իրականացրել է համեմատական ​​վերլուծություն, որի օգնությամբ փորձել է այլընտրանքային կառավարման տարբերակների միջոցով գտնել արտադրանքի որակն ու հուսալիությունը բարելավելու միջոց։ Այն ժամանակ, որպես Ճապոնիայի հետ «մրցակցության» մի մաս, ընկերությունների մեծ մասը սկսեց մեծ ուշադրություն դարձնել արտադրանքի որակին, համարելով, որ այս պարամետրը հիմնականն է մրցունակության համար պայքարում: General Motors-ը հետազոտություններ է իրականացրել հայտնի ընկերությունների տվյալների հիման վրա՝ Hewlett-Packard, 3M, John Deer: Նախքան վերլուծությունը սկսելը, General Motors-ի փորձագետները ուրվագծեցին 10 վարկածներ այն գործոնների մասին, որոնք առավել ուժեղ են ազդում արտադրանքի որակի վրա: Այս վարկածները պետք է հաստատվեին` օգտագործելով նաև համեմատական ​​աշխատանքներ իրականացնող գործընկեր ընկերությունների տեղեկատվությունը:

Ձևավորվել է հետազոտությանը մասնակցող ընկերություններում ընդունված որակի կառավարման համակարգերի օբյեկտիվ համապարփակ գնահատում։ Արդյունքում կապ է հայտնաբերվել ապրանքների որակի և ձեռնարկությունների արդյունավետության միջև։ Ավելին, մեծապես այս հետազոտության շնորհիվ մի փոքր ավելի ուշ հայտնվեց Malcolm Baldrige National Quality Award-ը, այնուհետև ISO 9000 ստանդարտների մի շարք, որոնք սահմանեցին որակի կառավարման համակարգերի ընդհանուր պահանջներ: General Motors-ը 14 տարով առաջ է անցել Baldrige մոդելի չափանիշների, ինչպես նաև ISO 9000 ստանդարտների պահանջների ուսումնասիրությունից, ինչը ընկերությանը և նրա գործընկերներին անհերքելի առավելություն է տվել մրցակիցների նկատմամբ: Բանն այն է, որ հաճախորդներն իրենց արտադրանքը համարել են զգալիորեն ավելի բարձր որակ, քան նույն ոլորտում գործող այլ ընկերությունների արտադրանքը։

Բայց, ինչպես բնորոշ է շատ չափորոշիչ վերլուծություններին, այս ուսումնասիրությունը նույնպես տուժել է ընկերության աշխատանքային պայմանների և արտադրական գործընթացների կանոնավոր ուսումնասիրության բացակայությունից: Անընդհատ կատարելագործվելու փոխարեն General Motors-ը բավարարվեց ձեռք բերած առավելությամբ։ Եվ այնուհետև նա ամբողջությամբ անցավ QS 9000 արդյունաբերական ստանդարտի պահանջներին հետևելուն (վերջինս ISO 9000-ի փոփոխված տարբերակ է՝ հաշվի առնելով ավտոմոբիլային արդյունաբերության բնութագրերը): General Motors-ը նաև պարբերաբար մրցում է Մալքոլմ Բալդրիջ մրցանակի համար և տիրապետում է Six Sigma մեթոդաբանությանը: Բայց հիմա բոլոր ավտոմոբիլային ձեռնարկությունները դա անում են, և որակի կառավարման համակարգը պետք է անընդհատ զարգանա։

Ընդհանուր չափորոշիչներ Xerox-ում

Բազմաթիվ օրինակներ կան, երբ չափորոշիչն օգնել է կոնկրետ ընկերությանը դժվար իրավիճակում: Այնուամենայնիվ, ամենահայտնիներից մեկն է Xerox-ի համեմատությունն իր լոգիստիկ համակարգի հետ ավելի հաջողակ ձեռնարկությունների հետ: Xerox-ը ակամայից հաստատեց ամերիկացի գիտնական Ուիլյամ Դամինգի կոռեկտությունը, ով պնդում էր, որ կազմակերպության կրած ճգնաժամը հաճախ որակի բարձրացում է հրահրում: Այն ստիպում է մենեջերներին ձեռնարկել որոշակի միջոցներ՝ ընկերությունը դժվարություններից դուրս բերելու համար։ Անցյալ դարի 70-ականների վերջին Xerox-ը սկսեց ենթարկվել ճապոնացի մրցակիցների ճնշմանը: 1974-ից 1984 թվականների 10 տարիների ընթացքում ընկերության ակտիվների եկամտաբերությունը 22%-ից իջել է 4%-ի: Xerox-ը որոշել է փորձել դուրս գալ ճգնաժամից և գտնել ավելի հարմար կառավարման մեթոդներ՝ օգտագործելով բեչմարկինգը:

Հետազոտության մեջ զգալի դեր է խաղացել Fuji Xerox-ը՝ Xerox-ի ճապոնական դուստր ձեռնարկությունը: Ընկերությունը վերլուծել է երեք հիմնական պարամետր՝ սեփական գործընթացներն ու ծախսերը, իր մասնաճյուղի ծախսերն ու գործընթացները, ինչպես նաև մրցակիցների նմանատիպ բաղադրիչները: Այս հետազոտության և պատճենահանող սարքերի շուկայական գների վերաբերյալ հանրային տեղեկատվության շնորհիվ Xerox-ի մասնագետները կարողացան որոշել մրցակիցների գործառնությունների արժեքը և դրանից հետո հաշվարկել այն ոլորտները, որտեղ նրանք ավելի լավ ֆինանսական արդյունք են ցույց տվել: Արդյունքում ընկերությունը կարողացավ գնահատել իր և իր մրցակիցների միջև անջրպետի չափը, բայց անմիջապես հնարավոր չեղավ վերացնել այն։ Միայն աշխարհի առաջատար ընկերությունների փորձին դիմելուց հետո Xerox-ը կարողացավ հասնել մրցակից ընկերություններին այն ոլորտներում, որտեղ նախկինում զգալիորեն զիջում էր: Բայց այդ իրավիճակում բեչմարկինգը լամպի ջինի դերը չէր խաղում, որն ունակ էր ձերբազատվել բոլոր անախորժություններից։

Եկան 90-ականները, և թվային տեխնոլոգիաները փոխարինեցին անալոգային տեխնոլոգիաներին։ Միևնույն ժամանակ, Xerox-ը բարդ ֆունկցիոնալ կառուցվածքից անցավ պարզեցված դիզայնի: Արտադրական գործընթացների բարելավմանը շատ ավելի քիչ ուշադրություն է դարձվել, քան նախկինում։ Արտադրանքի որակի բարելավման և հետազոտությունների միջոցով պատճենահանող սարքերի շուկայում առաջատարի կարգավիճակ ձեռք բերելը ոչ միայն մոռացվել է, այլև ժամանակավորապես դուրս է մնացել առաջնահերթ խնդիրներից: Xerox-ի փորձից ելնելով, չափանիշը գործիք է, որը կարող է օգնել ընկերությանը կատարելագործվել, բայց ոչ ավելին: Սա համադարման չէ և, իհարկե, կախարդական փայտիկ չէ, որը թափահարելով այն կարող է լուծել բոլոր խնդիրները: Որոշ իրավիճակներում, պարզապես ավելի առաջադեմ ձեռնարկությունների փորձը պատճենելը չի ​​կարող օգնել:

Արդյո՞ք չափորոշիչ գործիքները հարմար են փոքր ընկերությունների համար:

Եթե ​​միջին շուկայական ընկերությունը որոշի նման վերլուծություն կատարել, կարող է ունենալ հարցեր.

Մի հրաժարվեք չափորոշիչներից միայն այն պատճառով, որ առջևում շատ աշխատանք կա: Եթե ​​դուք ճիշտ օգտագործեք չափորոշիչի ընձեռած բոլոր հնարավորությունները, կարող եք ձեր ընկերությունը հասցնել բոլորովին այլ մակարդակ:

Հենանիշավորման փուլերը՝ օբյեկտի ընտրությունից մինչև փոփոխությունների իրականացում

Հենանիշավորումը հավասարում չէ, որը կարելի է լուծել խիստ սահմանված ձևով: Չկա միասնական համակարգ, յուրաքանչյուր ընկերություն օգտագործում է իր մշակումները: Բայց բոլոր գործողությունները կարելի է բաժանել մի քանի փուլերի.

1. Առաջին փուլում դուք պետք է ընտրեք չափորոշիչ օբյեկտ, վերլուծեք այն և մանրամասնեք: Դա կարող է լինել ձեռնարկության կողմից արտադրված ինչ-որ գործընթաց, ծառայություն կամ արտադրանք: Այստեղ կարևոր է որոշել հետևյալ կետերը. ինչ ռեսուրսներ կարող է թույլ տալ ընկերությունը տրամադրել այս հետազոտությանը. Նախատեսվո՞ւմ է մեկանգամյա միջոցառում, թե՞ այս պրակտիկան կդառնա կանոնավոր:

2. Երկրորդ փուլում որոշվում են այն բնութագրերը, որոնք պետք է վերլուծվեն: Վերլուծության առարկա կարող են լինել գործընթացի որոշակի պարամետրեր, ապրանքի կամ ծառայության սպառողական հատկություններ:

3. Երրորդ փուլը մասնագետների նշանակումն է, ովքեր կանցկացնեն չափորոշիչներ: Ցանկալի է աշխատանքի ընդունել տարբեր գերատեսչություններից: Սա ձեզ հնարավորություն կտա ավելի լայն հայացք նետել հետազոտական ​​օբյեկտին ինչպես ձեր սեփական, այնպես էլ համեմատական ​​գործընկեր ընկերությունում:

4. Չորրորդ փուլը գործընկերների բուն ընտրությունն է։ Սրանք կարող են լինել լուրջ ձեռնարկություններ, որոնց հաջողությունն անհերքելի է ձեզ հետաքրքրող բնութագրերի իրականացման գործում (երկրորդ փուլում դուք ինքներդ եք որոշել բնութագրերը): Որպես գործընկեր կարող եք վերցնել մեկ կամ մի քանի ընկերություններ: Կազմակերպության ներքին չափորոշիչի ընթացքում գործընկերները կլինեն ընկերության հարակից ստորաբաժանումները, կվերլուծվեն ձեռնարկության ներսում իրականացվող գործընթացները կամ արտադրված արտադրանքը:

5. Հինգերորդ փուլում սկսվում է հետագա համեմատության համար անհրաժեշտ տվյալների հավաքագրումն ու վերլուծությունը։ Հաճախ ստացված տեղեկատվությունը մշակման կարիք ունի: Փաստն այն է, որ տարբեր ընկերություններ կարող են տարբեր կերպ նկարագրել ապրանքի նույն տեխնիկական բնութագրերը: Ամեն ինչ պետք է բերել ընդհանուր հայտարարի.

6. Հենանիշավորման վեցերորդ փուլն է գնահատել ընկերության կարողությունը՝ հասնելու առաջատար կազմակերպությանը պահանջվող բնութագրերի առումով: Գնահատման մեթոդները կարող են տարբեր լինել, օրինակ՝ օգտագործելով GAP վերլուծությունը:

7. Յոթերորդ փուլում մասնագետները որոշում են, թե կոնկրետ արդյունքի հասնելու համար ինչ փոփոխություններ են անհրաժեշտ ձեռնարկության գործունեության մեջ։ Ընդհանուր պատկերը պետք է հիմնված լինի ձեռք բերված գիտելիքները սեփական ընկերության պայմաններին հարմարեցնելու արդյունքների վրա։

8. Ութերորդ փուլը նվիրված է ռազմավարական նպատակների մշակմանը և դրանց հասնելու ծրագրերի մշակմանը: Շատ բան կախված է առաջարկվող փոփոխությունների մասշտաբից։ Պլանները կարող են վերաբերել արտադրության կազմակերպմանը, կառավարման համակարգին և ընկերության գործունեության այլ ասպեկտներին:

9. Իններորդ փուլում իրականացվում են նախկինում հաստատված պլանները։ Ավելին, այս գործընթացը պահանջում է մշտական ​​մոնիտորինգ։ Անհրաժեշտության դեպքում պլանները ճշգրտվում են, քանի որ դրանք առաջ են ընթանում:

10. Վերջին փուլը նոր խնդիրների լուծման համար կրկնվող չափորոշիչների որոշումն է, եթե, իհարկե, նախորդները հաջողությամբ իրականացվեին։

Հենանիշավորման 2 մոտեցում

Հենանիշային անիվ

Փուլ 1. Պլանավորում.

1. Պրոֆեսիոնալների թիմի ստեղծում.
2. Հետազոտության համար պարամետրերի ընտրություն:
3. Համեմատության կարիք ունեցող գործընթացի (ապրանքի, ծառայության) որոշում:

Փուլ 2. Որոնում. Հենանիշային գործընկերների կամ տվյալների այլ աղբյուրների ընտրություն:

Փուլ 3. Տվյալների հավաքագրում. Որոշակի պարամետրերի համաձայն տեղեկատվություն ստանալու մեթոդի ընտրություն:

Փուլ 4. Վերլուծություն. Համեմատեք ցուցանիշները և պարզեք, թե որքանով է ձեր ընկերությունը զիջում համեմատության համար ընտրվածից: Կատարման բարելավման վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում և հաղորդում:

Փուլ 5. Արդյունքի հարմարեցում. Կազմակերպության արտադրանքի, ծառայության, գործընթացի կամ ռազմավարության մեջ անհրաժեշտ փոփոխություններ կատարելը:

Xerox մոտեցում

Xerox-ն առաջարկել է հենանիշավորման իր սեփական մոտեցումը, որը բաղկացած է հինգ փուլից և 12 քայլից:

Փուլ 1: Պլանավորում:

1. Պարզեք, թե կոնկրետ ինչն է պետք համեմատել:
2. Գտեք համեմատական ​​գործընկեր:
3. Ուրվագծեք տվյալներ ձեռք բերելու և դրանք հավաքելու եղանակը:

Փուլ 2. Վերլուծություն

1. Որոշեք, թե որքան մեծ է բացը ընկերությունների միջև կատարողականի ցուցանիշների առումով:
2. Մշակել և ապահովել այդ ցուցանիշների ապագա մակարդակները:

Փուլ 3. Համաձայնագիր

1. Ստացված արդյունքներն ու ցուցիչների առումով ընդունելի բացը կապել։
2. Սահմանեք ֆունկցիոնալ նպատակները:

Փուլ 4. Գործողություն

1. Գործողությունների հետագա պլանի մշակում.
2. Անհատական ​​գործունեության իրականացում ընկերությունում՝ ընկերության առաջընթացին հետևելով։
3. Ցուցանիշների համեմատության ճշգրտում.

Փուլ 5. Ավարտում

1. Առաջնորդություն վերցնելը.
2. Ձեռք բերված փորձի ներդրում ընկերության գործունեության մեջ.

Տիպիկ սխալներ համեմատության օգտագործման մեջ

1. Ոմանք չափորոշիչն ընկալում են որպես կազմակերպության տեսչական ստուգում: Բայց սա հեռու է իրականությունից:

Հենանիշային հետազոտության օգնությամբ դուք կարող եք ստանալ որոշակի օգտակար թվեր, բայց համակարգն ինքնին ուղղված է պարզելու, թե ինչ են նշանակում այդ թվերը, այսինքն՝ կարող եք պարզել, թե ձեռնարկությունը որտեղ է գտնվում որոշակի դիրքերում:

2. Շատերը վստահ են, որ որոշ հիմնական պարամետրեր վաղուց մշակվել են և որևէ բարելավում չեն պահանջում:

Ընկերությունում հնարավոր չէ նման համակարգ կիրառել միայն այն պատճառով, որ ցանկացած շուկա մոնոլիտ չէ։ Տարբերություններ կան հաճախորդների նախասիրությունների, ռեսուրսների առկայության, արտադրության պայմանների և այլնի մեջ: Դուք պետք է գտնեք գործընկերներ, ովքեր կկիսվեն իրենց փորձով նպատակներին հասնելու համար, ինչպես նաև կասեն, թե արդյոք ձեր ընկերությունը կարող է հասնել այդպիսի բարձունքների:

3. Մեկ այլ տարածված սխալը հաճախորդի կարիքների նկատմամբ ուշադրության բացակայությունն է:

Որոշ ընկերություններ, բեչմարկինգ անցկացնելուց հետո, այնքան տարված են ծախսերը նվազեցնելու անհրաժեշտությամբ՝ միաժամանակ բարձրացնելով ապրանքների որակը, որ նրանք ամբողջությամբ դադարում են ուշադրություն դարձնել այն բանին, թե ինչ է ուղղակի սպառողին անհրաժեշտ ապրանքից: Նման սխալից խուսափելու համար լավ կլինի օգտագործել բիզնեսի ցուցանիշների հատուկ մշակված համապարփակ համակարգ՝ «հավասարակշռված գնահատական»:

4. Ամեն ինչ միանգամից անելու ցանկությունը, ամենայն հավանականությամբ, դրական արդյունք չի տա։

Այն մենեջերները, ովքեր որոշում են գնահատել ընկերության բացարձակապես բոլոր համակարգերը միաժամանակ, մեծ սխալ են թույլ տալիս: Նախ, դա թանկ է: Երկրորդ, դա չափազանց շատ ժամանակ է պահանջում: Ամեն ինչ պետք է անել աստիճանաբար՝ վերլուծելով համակարգը մեկը մյուսի հետևից։

5. Անհետեւողականությունը հանգեցնում է նաեւ ձախողման։

Այստեղ պետք է նշել մի քանի կետ. Հենանիշների կիրառումը պետք է համապատասխանի ընկերության ռազմավարությանը և չհակասի այլ նախաձեռնություններին: Հենանիշավորման իրականացման գործընթացը պետք է ուղղորդվի և վերահսկվի ղեկավարության կողմից:

6. Սխալ կլինի ինքներդ ձեզ դնել ոչ կոնկրետ, չափազանց «անորոշ» առաջադրանքներ:

Երբեմն չափորոշիչին հանձնարարվում է վերլուծել ընկերության աշխատակիցների միջև հաղորդակցությունը: Բայց հարցն այն է, թե ինչպես կարելի է դա չափել և ինչ միավորներով: Ուստի ավելի լավ է հետազոտության համար ընտրել ավելի կոնկրետ նպատակներ, օրինակ՝ գնահատել ընկերությունում լիազորությունների բաշխման համակարգը։

7. Առանց նախապես պատրաստված հարթակի չափորոշիչներ անցկացնելն անիմաստ է:

Նմանատիպ իրավիճակ կարող է առաջանալ, երբ մրցակից ընկերություններում որոշ գործընթացների ուսումնասիրությունը կամ համեմատական ​​գործընկերների որոնումը սկսվում է նախքան սեփական կազմակերպությունում նույն գործընթացների վերաբերյալ տվյալներ ձեռք բերելը:

8. Հետազոտող գործընկերոջ անբավարար վերլուծությունը կարող է ճակատագրական սխալ լինել:

Եթե ​​և՛ ձեր, և՛ ձեր զուգընկերոջ ժամանակը վատնում է, ապա դա ոչ մի լավ բանի չի հանգեցնի։ Նման հետազոտության գոյություն ունեցող օրենսգրքում ասվում է, որ եթե դուք կարողանում եք ձեռք բերել անհրաժեշտ տվյալներ կամ ինքներդ լուծել խնդիրը, ապա կարիք չկա այս հարցում անհանգստացնել ձեր զուգընկերոջը։

Իվաո Կոբայաշի «20 բանալի – որակյալ աշխատանքային միջավայր ստեղծելու մեթոդներ».

Այս փաստաթուղթը նկարագրում է 20 ստեղներից բաղկացած համակարգ, որոնք կազմակերպությունները կարող են օգտագործել իրենց աշխատանքը բարելավելու համար: Այս տեխնիկան հարմար է օգտագործել չափորոշիչների համար: Հեղինակի կողմից ստացված գործողությունների հաջորդականությունը չափազանց պարզ է, թափանցիկ և օգտակար: Նրա օգնությամբ լուծվում են ապրանքների արտադրության և ծառայությունների մատուցման հիմնարար խնդիրները։ Ճիշտ է, Կոբայաշիի առաջարկած մեթոդը, ի տարբերություն շատերի, երաշխավորում է անհրաժեշտ արդյունքների հասնել ավելի քիչ ժամանակով և ջանքերով։ Գիրքը ոչ միայն միավորում է արտադրողականության բարձրացման համաշխարհային ձեռքբերումները մեկ ամբողջության մեջ, այլ նաև փոխկապակցում է առանձին համակարգեր միմյանց հետ:

Rob Rader, Benchmarking ռազմավարություն՝ շահութաբերության բարելավման համար:

Այս գիրքը կարդալուց հետո դուք հեշտությամբ կարող եք հասկանալ ներքին և արտաքին չափագրման հիմնական սկզբունքները, մեթոդներն ու կանոնները: Հեշտ է սովորել, թե ինչպես ընտրել նմուշներ և ուղեցույցներ պլանավորված հետազոտության համար՝ հիմնվելով ընկերության գործունեության ուսումնասիրության և բոլոր շահագրգիռ կողմերի կարիքների վերլուծության վրա: Գիրքը քննարկում է այն մեթոդները, որոնցով դուք պետք է հավաքեք համեմատական ​​տվյալներ և կիրառեք այլ ընկերությունների փորձը ձեր սեփական կազմակերպությունում: Հեղինակը խոսում է գործընթացի մասնակիցների վարքագծի կանոնների և վերլուծության արդյունքների հաղորդման կանոնների մասին:

Ռոբ Ռեյդերը խորհուրդ է տալիս, թե ինչպես ճիշտ օգտագործել չափագրումը որպես կազմակերպչական զարգացման գործիք, ինչպես նաև մշակել ռազմավարություն՝ օգտագործելու նորահայտ առավելությունները: Հետևելով գրքի առաջարկություններին` սովորական լավ աշխատող ընկերությունը կարող է վերածվել համաշխարհային մակարդակի ընկերության:

Harrington H.J., Harrington J.S. «Բենչմարկինգը լավագույնս: 20 քայլ դեպի հաջողություն».

Այս հրապարակումը գործնականում ինքնին չափորոշիչ է: Ուսումնասիրելով գրքում ներկայացված բոլոր առաջարկությունները՝ դուք կարող եք բարելավել ինչպես ընկերության ցանկացած ստորաբաժանման աշխատանքը, այնպես էլ նրա ողջ գործունեությունը որպես ամբողջություն:

Հեղինակները վերանայում են հաջողված հետազոտության մեթոդները՝ մրցակից ընկերությունից ապրանքներ գնելուց մինչև արտադրական գործընթացի վերլուծություն: Այս ուղեցույցը կօգնի ձեզ ընտրել հենանիշավորման լավագույն միջոցը:

Աշխատանքում օգտագործվել են Ernst&Young-ի հսկայական քանակությամբ տվյալներ: Գրքի լեզուն բոլորովին բարդ է և զերծ ժարգոնից, ինչը շատ դեպքերում շատ կարևոր է։ Հենանիշավորման մասին այս հրապարակումը կարդալուց հետո կարող եք պարզել, թե ինչպես են այս տեխնիկան օգտագործող որոշ ընկերություններ ընդամենը ութ ամսվա ընթացքում հասել արտադրության 2000% աճի: Միգուցե դուք կարող եք նման բան անել?

Օգտագործելով ձեր ոլորտի առաջատարների փորձը, կենտրոնանալով կազմակերպման, արտադրության, կառավարման և այլնի նրանց ապացուցված զարգացումների վրա, ավելի հեշտ է ձեր ընկերության համար համադրելի մակարդակի հասնել և նույնիսկ առավելություն ստանալ: Այլ մարդկանց փորձի մանրակրկիտ վերլուծության վրա հիմնված մեթոդ՝ լավագույն փորձի ներդրմամբ, որի նպատակն է օպտիմալացնել և բարձրացնել սեփական բիզնեսի արդյունավետությունը, կոչվում է։

Ինչպե՞ս արդյունավետ օգտագործել մրցակիցների վերլուծությունը (և ավելին)

Նախքան հետազոտությունը սկսելը, առաջին քայլը ստանդարտի ընտրությունն է, որի արդյունավետ գործունեությունը և առևտրային հաջողությունը անկասկած են: Որպես ստանդարտ կարող են օգտագործվել ուղղակի մրցակիցները, միևնույն արդյունաբերության ձեռնարկությունները և նույնիսկ բոլորովին այլ ոլորտներում գործող ընկերությունները, բայց արտադրության կազմակերպման, կառավարման և շուկայավարման առումով ամենաառաջադեմը:

Հենանիշավորման մի քանի տեսակներ կան.

Մրցակցային. Ներառում է մրցակիցների համեմատական ​​վերլուծություն (նման ապրանքներ, իրականացված բիզնես գործընթացներ, մրցակցային առավելություններ):

Գեներալ. Ուսումնասիրվում և ընդունվում են ցանկացած այլ արդյունաբերության ընկերությունների լավագույն փորձը, բացառությամբ այն ոլորտի, որտեղ գործում է բեչմարքինգ օգտագործող ընկերությունը:

Ֆունկցիոնալ. Համեմատվում են առանձին գերատեսչությունների աշխատանքը, նմանատիպ ընկերությունների, պարտադիր չէ, որ մրցակիցների (կադրերի կառավարում, գնումներ, լոգիստիկա և այլն) հատուկ գործառույթների կատարումը։

Բնականաբար, ուղղակի մրցակիցների դեպքում ոչ ոք կամավոր չի բացահայտի իր խաղաքարտերը։ Այստեղ օգտագործվում են վերլուծության մի քանի մեթոդներ՝ մրցակցի ապրանքների գնում և դրանց առավելությունների ուսումնասիրում, հարակից ընկերությունների աշխատակիցների հարցում (օրինակ՝ ընդհանուր մատակարարներ), տեղեկատվության ուղղակի գնում, մրցակցի առաջատար աշխատակիցների ներգրավում ձեր բիզնեսում աշխատելու համար: Ամենակարևորը ոչ միայն ուրիշների դրական և բացասական կողմերն ուսումնասիրելն ու հասկանալն է, այլ սեփական սխալներն ու թերությունները բացահայտելն ու լավագույնը ներկայացնելը քո բիզնեսում:

Ինչու կույր իմիտացիան չի աշխատում

Հենանիշավորման միջոցով ավելի լավ և արդյունավետ լուծումների և պրակտիկայի օրինակները հարմարեցված են կոնկրետ բիզնեսին: Կարևոր է չօգտագործել ուղղակի պատճենահանում, այլ սինթեզել սեփական ինչ-որ բան, քանի որ պարզապես որպես ստանդարտ ընդունված առաջնորդին պատճենելը անխուսափելիորեն ձեր բիզնեսը դնում է հավերժական բռնելու դերում: Կարևոր է հասկանալ ուրիշի փորձը ներկայացնելու նպատակը, համեմատել նորարարության արժեքը և ձեռք բերված արդյունքի մեծությունը: Օրինակ, ERP կառավարման համակարգը փոքր ընկերության համար անհրաժեշտ չէ:

Բենչմարկինգը պետք է շարունակաբար իրականացվի՝ չլճանալու, մրցակցային առավելությունը չկորցնելու և անընդհատ առաջ մնալու համար։ Սա բիզնեսի կատարողականի բարելավման շարունակական գործընթաց է՝ հիմնված ամենաուժեղ ընկերությունների արտադրանքի, ծառայությունների և կատարողականի գնահատման վրա: Սա մշտական ​​վերլուծություն է, բարելավումների մշակում և իրականացում, բիզնեսի օպտիմալացում։

Հաջող չափանիշի օրինակներ

Վերլուծության և իրականացման դասական մեթոդի օրինակներից մեկը համարվում է XEROX կորպորացիայի զարգացումը, որը ներառում է 10 քայլ՝ բաժանված չորս փուլերի.

Նախապատրաստում. Հենանիշավորման օբյեկտը բացահայտվում է, համակողմանիորեն գնահատվում է փողի առումով, վերլուծվում է առկա ողջ տեղեկատվությունը և համեմատության համար ընտրվում է ձեռնարկություն:

Վերլուծություն. Հիմնական պարամետրերը (որակ, ժամանակի և փողի ծախսեր, հաճախորդների գոհունակություն) համեմատվում են, բացահայտվում են անարդյունավետները և որոշվում են պատճառները, թե ինչու են մյուսներն ավելի լավ անում:

Իրականացում. Նպատակները սահմանվում են և որոշվում են օպտիմալացման ռազմավարություններ, ձեռնարկությունը հասնում է փոփոխությունների անհրաժեշտության գիտակցմանը և դրանց համար պլան է կազմվում: Փոփոխություններն իրականացվում են արդյունավետության պարտադիր մոնիտորինգով։

Կրկնություն. Ժամանակի ընթացքում բոլոր նորարարությունները դառնում են ստանդարտ շուկայում և պահանջում են թարմացում: Հետևաբար, հենանիշավորումն իրականացվում է նոր ցիկլի համաձայն։

Այլ ընկերությունների արդյունավետությունը վերլուծելու ընթացքում XEROX-ը փոխեց պատրաստի արտադրանքի պահպանման կարգը, գործարկեց երկաստիճան բաշխում (ի դեպ, առաջին անգամ Ռուսաստանում), արագացրեց արտադրանքի հավաքումը այն տարածքներում, որտեղ ձեռքի աշխատանք էր պահանջվում։ և այլն։ Շատ ընկերությունների լավագույն փորձի ուսումնասիրությունն ու ներդրումը XEROX-ին տվել է մրցակցային առավելություն:

Օրինակ՝ Ford-ի կողմից իրականացված հենանիշային համեմատությունները: Ընկերության երերուն դիրքը բարելավելու նպատակով իննսունականներին իրականացվել է բենչմարքինգ: Ավելի քան 50 ավտոմեքենաների մոդելների գլոբալ հետազոտություն է անցկացվել՝ ուսումնասիրելու դրանց առավելություններն ու սպառողների նախասիրությունները: Որոշվում է յուրաքանչյուր գրավիչ գույքի համար

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Լոգիստիկա և մատակարարման շղթայի կառավարում: 2012. Թիվ 2 (49). էջ 25-32։

Այս հոդվածում մենք նկարագրում ենք գործընկերների ինտեգրման առավելությունները ոչ միայն մեկ մատակարարման շղթայում, այլ նաև աշխարհի տարբեր մատակարարման շղթաների գործընկերների միջև: Մինչ օրս չկա մատակարարման շղթայից դուրս ընկերությունների հետ ինտեգրվելու միասնական մեթոդաբանական մոտեցում: Այնուամենայնիվ, ձեր տեղեկատվությունը տրամադրելու մտածված մոտեցմամբ, մատակարարման տարբեր շղթաների գործընկերների միջև ինտեգրման բոլոր ռիսկերը նվազագույնի են հասցվում, և մատակարարման այլ շղթաների գործընկերների հետ ինտեգրման օգուտները հնարավորություն են տալիս էապես բարելավել յուրաքանչյուր առանձին ընկերության արդյունավետությունը՝ բարձրացնելով դրա արդյունավետությունը: մրցակցային առավելություններ. Հաջորդիվ ցույց կտանք, թե ինտեգրացիան ինչ հիմնարար խնդիրներ կարող է լուծել մակրոմակարդակում, ինչ մոդուլներից պետք է բաղկացած լինի համակարգը և ինչ սկզբունքներով պետք է առաջնորդվի աշխատանքը։

Էրմակով Ս. Ա. Աշխատանքի շուկայի հետազոտական ​​լաբորատորիայի գիտական ​​աշխատանքներ. WP15. Ազգային հետազոտական ​​համալսարան Տնտեսագիտության բարձրագույն դպրոց, 2011 թ. թիվ 01:

Ռուսաստանն աշխարհում առաջատարն է չափահաս բնակչության շրջանում ծխողների թվով։ Ենթադրվում է, որ ծխելու բացասական ազդեցությունը աշխատավարձի վրա դրսևորվում է աշխատաժամանակի լրացուցիչ կորստի և աշխատանքի արտադրողականության նվազման միջոցով, որը պայմանավորված է ծխողների առողջության վատթարացմամբ: Բնակչության տնտեսական իրավիճակի և առողջության ռուսաստանյան մոնիտորինգի (RMES) տվյալների վրա հիմնված մեր հաշվարկները ցույց են տվել, որ ծխողների եկամուտների ամսական տուգանքները կազմում են 4,3%: Ստացված արդյունքները ցույց են տալիս, որ ամբողջ երկրում ծխելուց կախվածությունը ավելի քան 183,6 միլիարդ ռուբլու վնաս է հասցնում ազգային տնտեսությանը։ տարեկան ընդհանուր արտադրանքի հնարավոր թերարտադրությունից, որը մեծապես կապված է ծխելու հետևանքով առաջացած արտադրողականության նվազման հետ։

Առաջին անգամ դասագիրքը համակարգված կերպով ընկալում է սոցիալական ներդրումների և սոցիալական գործընկերությունների զարգացման ներքին փորձը՝ գնահատելով դրանց արդյունավետությունը, ներառյալ՝ օգտագործելով հեղինակի եզրակացությունները, որոնք ստացվել են մի շարք դաշնային և տարածաշրջանային նախագծերի և ծրագրերի մշակման և իրականացման արդյունքում: սոցիալական ներդրումների և սոցիալական գործընկերության զարգացումն ապահովող կազմակերպությունների գործունեությունը. մասնակցություն Տարածաշրջանային զարգացման նախարարության միաարդյունաբերական քաղաքների փորձագիտական ​​խմբին: Այս մշակումներից մի քանիսն առաջնահերթ են, և դրանց համար ձեռք է բերվել հեղինակության վկայական։ Հիմնական տեքստին կցվում է տեղեկատու նյութ. սոցիալական և հումանիտար փորձաքննության մեջ ներգրավված միջազգային և տեղական կազմակերպությունների ցանկ; սոցիալական հաշվետվության միջազգային ստանդարտների բնութագրերը. սոցիալական ներդրումների և սոցիալական գործընկերությունների արդյունավետության գնահատման մեթոդներ. առաջարկվող գրականության ցանկ; բառարան. Նախատեսված է կառավարման, սոցիոլոգիայի և կիրառական քաղաքագիտության ֆակուլտետների բակալավրիատի և մագիստրատուրայի ուսուցիչների և ուսանողների համար: Կարող է օգտագործվել գործնական գործունեության մեջ արդյունավետ սոցիալական ներդրումներ և սոցիալական գործընկերություններ կազմակերպելու, կորպորատիվ և տարածաշրջանային մակարդակներում սոցիալական քաղաքականության մշակման և իրականացման գործում:

Գորշենին Վ.Պ., Մոլոդչիկ Ա.Վ., Սվիրիդովա Լ.Վ. և ուրիշներ Նիժնի Նովգորոդ: Համալսարանական գիրք, 2005 թ.

Հոդվածը նվիրված է ռազմավարական վերլուծության հանրաճանաչ գործիքներից մեկին՝ հենանիշավորմանը, որի նպատակն է գտնել բիզնեսի արդյունավետության բարձրացման աղբյուրներ՝ ընկերության գործունեության վերլուծության միջոցով՝ համեմատած առաջադեմ կառավարման և տեխնոլոգիական պրակտիկայի հետ: Վերջին 3 տարիների ընթացքում բեչմարքինգը առաջատար է եղել կառավարման գործիքների ժողովրդականությամբ:

Ծառայությունների որակի և մատչելիության բարձրացման խնդիրը համակարգային է. Ծառայությունների որակի և մատչելիության մակարդակը կախված է բազմաթիվ գործոններից, որոնք առնչվում են, առաջին հերթին, ծառայություններ ստացողների բավարարվածությանը, ծառայությունների մատուցման կարգավորող պահանջներին համապատասխանությանը, ծառայություններ ստացողների նախասիրություններին ուղղված կողմնորոշման առկայությանը, ինչպես նաև. գործադիր իշխանությունների, տեղական ինքնակառավարման մարմինների, ծառայությունների մատուցման հետ կապված կազմակերպությունների արդյունավետությունը. Պետական ​​և քաղաքային ծառայությունների մատուցման որակի կայուն աճի ապահովումը Յարոսլավլի մարզի կառավարության առաջնահերթ խնդիրն է: Աշխատանքը վերլուծում է 2010 թվականին Յարոսլավլի մարզում հանրային ծառայությունների որակի համեմատական ​​համակարգի ներդրման փորձը: ծառայությունների մատուցման որակի մակարդակը, ներառյալ ծառայություններ ստացողների գոհունակությունը, բացահայտել ծառայությունների մատուցման ոլորտում առկա թերությունները և միջոցներ ձեռնարկել դրանց որակի բարելավման ուղղությամբ:

Ցանկացած արդյունաբերական ձեռնարկության հիմնական խնդիրներից մեկը բարձրորակ և մրցունակ արտադրանքի արտադրության վրա հիմնված շահույթ ստանալն է։ Մսի արդյունաբերության արտադրական ընկերությունները մեծ մասամբ լրիվ ցիկլային ձեռնարկություններ չեն, այսինքն. բաժանվում են կենդանի եղջերավոր անասունների և թռչնաբուծությամբ զբաղվող տնտեսությունների, սպանդանոցների, մսամթերքի վերամշակման և մսամթերքի վերամշակման գործարանների։ Վերջիններս կենդանական ծագման հումքի մատակարարման շղթայի վերջնական օղակն են։ Նման ընկերությունների համար կարևոր է գնումների գործընթացը կազմակերպել այնպես, որ մշտապես ունենան արտադրության համար բավարար քանակությամբ բարձրորակ մսի ռեսուրսներ և նվազագույնի հասցվեն կորուստները, որոնք կապված են սխալ ավելցուկային ծավալների հարկադիր վաճառքի հետ, հաճախ զեղչով: հաշվարկել և ձեռք բերել հումք՝ դրանց փչացումը կանխելու, ինչպես նաև դրանց պահպանման հետ կապված ավելորդ ծախսերից խուսափելու համար։ Ձեր ուշադրությանն ենք ներկայացնում այս խնդրի լուծման տարբերակներից մեկը։

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Գրքում. Համաշխարհային մատակարարման շղթաների ճկունություն և հարմարվողականություն: Սանկտ Պետերբուրգ: 2012. էջ 147-153.

Այս հոդվածում մենք նկարագրում ենք մի համակարգ, որը թույլ է տալիս կազմակերպել գույքագրման արդյունավետ կառավարում տարբեր փչացող ապրանքների 40 մատակարարների համար: Ներկայացված համակարգը բաղկացած է մոդուլներից, որոնք կարող են բարելավվել անհատապես՝ պահանջարկի պլանավորում, գույքագրման կառավարում, գնումների պլանավորում և KPI հաշվետվություններ: Նկարագրված համակարգը ներդրվել է իրական բաշխիչ ընկերությունում, որը մասնագիտացած է փչացող սննդամթերքի 600 SKU-ների համար, ինչը հնարավորություն է տվել ավելացնել պաշարների շրջանառությունը 7%-ով՝ պահպանելով հաճախորդների սպասարկման որակի ցուցանիշը նույն մակարդակի վրա: