نمونه معیارهای داخلی معیار چیست - انواع، روش ها، نمونه هایی از این ابزار تجزیه و تحلیل رقبا

سلام! امروز به زبان ساده به شما خواهیم گفت که معیارسنجی چیست و چگونه این ابزار برای تجارت مفید است.

در حال حاضر، در هر زمینه ای از فعالیت، مقیاس جهانی به خود گرفته است. مدیران بسیاری از شرکت ها درک می کنند که لازم است تجربیات مثبت رقبا را به طور جامع مطالعه کنند تا آینده موفق خود را پیش بینی کنند. به منظور عقب نماندن از رقبای موفق تر، از بنچمارک استفاده می کنند.

محک زدن در کلمات ساده چیست

اصطلاح «معیارسازی» بسیار نزدیک به مفهوم «هوش بازاریابی» است، اما هوش بازاریابی بر خلاف معیار، مجموعه‌ای از اطلاعات عملاً محرمانه است.

محک زدن روشی برای مطالعه فعالیت های شرکت های رقیب به منظور اتخاذ تجربیات مثبت آنها و به کارگیری داده های مربوط به آن در فعالیت های آنها است.

هدف و اهداف محک زدن

هدف اصلی از معیار، تعیین میزان احتمال موفقیت یک فعالیت خاص است.

برای روشن کردن کامل این مفهوم، ارزش دارد که وظایف اصلی معیار را با جزئیات بیشتری در نظر بگیرید:

• تعیین میزان رقابت پذیری شرکت و نقاط ضعف آن؛
• تعیین کنید که چه تغییراتی باید انجام شود؛
• تدوین برنامه ای برای بهبود فعالیت های شرکت؛
• ایجاد رویکردهای جدید برای انجام کسب و کار؛
• اهداف بلند مدتی را تعیین کنید که جهانی تر از اهداف فعلی هستند.

انواع بنچمارک

بنچمارک را می توان به چند نوع تقسیم کرد:

1. عملکردی - به شما امکان می دهد عملکردهای فردی یک تولید کننده یا فروشنده خاص را با فروشندگان موفق تر، اما در شرایط مشابه مقایسه کنید.
2. معیارهای عمومی - نشان دهنده تجزیه و تحلیل مقایسه ای از شاخص های تولید و فروش کالاهای یک تولید کننده با شاخص های مشابه سازنده دیگر و موفق تر است.
3. رقابتی – مقایسه با رقبایی که در سطح بالاتری از بازار فعالیت می کنند. به عنوان مثال: شرکتی که در بازار منطقه ای فعالیت می کند، شرکتی را برای مقایسه انتخاب می کند که قبلاً وارد سطح بین المللی شده است. این داده ها ممکن است مهمتر در نظر گرفته شوند، اما به دست آوردن آن آسان نیست.
4. داخلی - مقایسه بین فرآیندهای درون شرکت که تا حد امکان به یکدیگر نزدیک هستند انجام می شود. در این مورد، جمع آوری داده ها آسان است، اما اطلاعات کاملا مغرضانه است.
5. معیارهای استراتژیک – این روشی برای یافتن یک استراتژی توسعه جدید است که در نهایت شرکت را به دستیابی به بالاترین سطح عملکرد سوق می دهد. این اوست که اهدافی را که شرکت باید به آنها دست یابد تعیین می کند.
6. محک زدن هزینه – هنگامی که به درستی انجام شود، به شما امکان می دهد هزینه ها را کاهش دهید و همچنین عواملی را که بر شکل گیری آنها تأثیر می گذارد شناسایی کنید.

از نشریات، فهرست‌های مختلف برندگان و برندگان در رده «کیفیت» جوایز مختلف و همچنین پایگاه‌های اطلاعاتی مختلف (ممیزی، مشاوره) به عنوان منابع اطلاعاتی استفاده می‌شود.

برای انجام محک زدن، معمولا یک کارگروه ویژه ایجاد می شود. بهتر است متخصصانی از بخش های مختلف ساختاری شرکت در چنین گروهی قرار گیرند. این امر شانس ارزیابی عینی اطلاعات دریافتی را افزایش می دهد.

روش ها و مراحل محک زدن

روش معیارسنجی شامل مراحل خاصی است:

1. یک عملکرد تجاری خاص از سازنده یا فروشنده انتخاب شده است.
2. پارامترهایی را که با آن مقایسه انجام می شود انتخاب کنید. این ممکن است یک معیار باشد، یا ممکن است یک گروه باشد.
3. اطلاعات مربوط به تولید کنندگان یا فروشندگان مشابه جمع آوری می شود.
4. اطلاعات دریافتی به دقت تجزیه و تحلیل می شود.
5. پیش نویس تغییراتی که در این عملکرد ایجاد خواهد شد در حال توسعه است.
6. یک توجیه اقتصادی برای تغییرات برنامه ریزی شده در حال تهیه است.
7. تغییراتی در فعالیت های عملی شرکت ایجاد می شود.
8. پیشرفت تغییرات اجرا شده پایش و ارزیابی نهایی داده می شود.

نتیجه تا حد زیادی به نحوه سازماندهی مجموعه اطلاعات لازم بستگی دارد.

چه شاخص هایی در طول فرآیند معیار مقایسه می شوند؟

قابل مقایسه است:

• حجم محصولات تولید شده یا خدمات ارائه شده؛
• کارایی مالی؛
• فرآیندهای کسب و کار.

محک زدن جاسوسی صنعتی نیست

محک زدن و جاسوسی صنعتی نباید اشتباه گرفته شود. اینها دو مفهوم کاملا متفاوت و غیر مشابه هستند. محک زدن محصولات یا خدمات شما را با موارد مشابه مقایسه می کند. موقعیت‌هایی نیز زمانی ایجاد می‌شود که شرکت‌های رقیب با تمایل متقابل تجربیات خود را مبادله کنند.

بعلاوه، اغلب در معیارسنجی از اطلاعات در دسترس عموم استفاده می شود، یعنی می توان آن را از طریق نظرسنجی ها و تحلیل سیاست های قیمت گذاری به دست آورد.

خط باریک بین جاسوسی صنعتی و انجام تحقیقات را می توان هوش رقابتی نامید.

در کشور ما اغلب شرکت های متعددی برای مقابله با رقبا با استفاده از معیارسنجی متحد می شوند. به عنوان مثال می توان به تجربه چندین شرکت داروسازی اشاره کرد که تبادل اطلاعات را بین خود ایجاد کرده اند و در عین حال از دسترسی رقبای خارجی به آن محروم شده اند. یا همین همکاری در بخش بانکی: برای حل مشکل صف های طولانی، یک بانک بزرگ از تجربه یک بانک دیگر (افزایش تعداد دستگاه های خودپرداز، کاهش کارمزد برای استفاده از بانکداری آنلاین، توسعه اتوماسیون بسیاری از فرآیندها) استفاده می کند.

معایب بنچمارکینگ

• جستجو برای یک شریک معیار ضروری است.
• گاهی اوقات خدمات مشاوران مورد نیاز است.
• اگر سازمان تجربه ای در زمینه محک گذاری نداشته باشد، هزینه های قابل توجهی در مراحل اولیه مورد نیاز خواهد بود.
• تغییرات لازم همیشه مورد استقبال و پذیرش کارکنان سازمان قرار نمی گیرد، اگرچه هدف آنها افزایش سطح بهره وری است.
• همه روش های عمومی ممکن است برای یک سازمان خاص اعمال نشود.

چگونه خودتان یک شرکت را محک بزنید

به سادگی هیچ روشی وجود ندارد که مناسب هر شرکتی باشد. هر شرکتی خودش آن را توسعه می دهد.

ما فقط می توانیم چند نکته را ارائه دهیم که می توانید در این فرآیند به آنها اعتماد کنید:

• برای مقایسه فقط آن دسته از فرآیندها یا خدماتی را انتخاب کنید که عملکرد آنها رضایت بخش نیست. مقایسه شاخص هایی که با آنها همه چیز مرتب است فقط منجر به اتلاف وقت و هزینه می شود.
• فهرست خیلی گسترده ای از شاخص ها یا فرآیندها را برای تجزیه و تحلیل انتخاب نکنید.
• شرکت یا شرکت را برای این واقعیت آماده کنید که تغییرات در فعالیت برنامه ریزی شده است.
• جمع آوری گروهی از متخصصان مجرب؛
• از نرم افزار مناسب برای سهولت در کار استفاده کنید.

نمونه ای از محک زدن در یک شرکت

مثال شرکت خودروسازی فورد بسیار گویا است. در دهه 90 قرن گذشته، بنچ مارکینگ به منظور بهبود موقعیت متزلزل شرکت در بازار انجام شد. متخصصان این شرکت تحقیقات داخلی را روی تعداد زیادی از مدل‌های خودرو انجام دادند تا مزایای هر کدام را مطالعه کنند و مدل‌هایی را که مورد پسند مصرف‌کنندگان قرار گرفتند، شناسایی کنند.

برای هر معیار، بهترین خودرو در کلاس خود مشخص شد و بر این اساس، استراتژی فراتر از بالاترین عملکرد تدوین شد.

نتیجه تجزیه و تحلیل خودرویی بود که عنوان "ماشین سال" را دریافت کرد. به تدریج قله های به دست آمده دوباره از دست رفت.

مدیریت شرکت در نهایت به این درک رسید که معیارگذاری یک فرآیند مستمر است و نمی توان آن را یک فرآیند یکبار مصرف در نظر گرفت.

به طور خلاصه، می خواهم بگویم که معیارسنجی به شما امکان می دهد دریابید که چرا یک شرکت رقیب در زمینه فعالیت خود به موفقیت چشمگیری دست یافته است و چه اقدامات خاصی منجر به نتیجه مثبت شده است. تجزیه و تحلیل تنها یکی از این شاخص ها تصویر کاملی از فعالیت های شرکت ارائه نمی دهد. مقایسه ها باید بر اساس شاخص های مشابه در حوزه های فعالیت مشابه صورت گیرد.

به عبارت ساده، محک زدن(eng. Benchmarking) مقایسه با بهترین ها است. هنگامی که کشاورزان دسته جمعی در فیلم های شوروی دستاوردهای خود را در نمایشگاه های کشاورزی به نمایش گذاشتند و از یکدیگر بازدید کردند تا بهترین شیوه ها را مبادله کنند، این معیار نامیده نمی شد، بلکه در اصل همین بود. هنگامی که نیکیتا خروشچف از مزارع آمریکایی بازدید کرد و برداشت ذرت و تولید شیر را تحسین کرد، او نیز به معیارسازی مشغول بود.

بنچمارک به بهبود فرآیندهای تجاری نسبتاً سریع و با کمترین هزینه کمک می کند. این به شما امکان می دهد درک کنید که شرکت های پیشرو چگونه کار می کنند و به نتایج یکسان یا بهتر دست می یابند. ارزش محک زدن تنها این نیست که نیاز به اختراع مجدد چرخ را از بین می برد. با مطالعه دقیق دستاوردها و اشتباهات شرکت های دیگر، می توانید موثرترین مدل کسب و کار خود را توسعه دهید.

بنچمارک فقط به معنای کپی کردن سیستم های مورد استفاده توسط شرکت های موفق نیست. این رویکرد ممکن است به دلیل تفاوت در ساختارهای کسب و کار، نتایج مطلوب را به همراه نداشته باشد. نکته اصلی تطبیق این اصول برای استفاده داخلی است. به همین دلیل است که سیستم بنچمارک می تواند نه تنها در مورد رقبای مستقیم در بازار، بلکه برای شرکت هایی که مخاطبان هدف آنها کاملاً متفاوت هستند نیز مؤثر باشد. شما حتی می توانید کار شرکت ها را از یک زمینه فعالیت کاملاً متفاوت تجزیه و تحلیل کنید.

معیار شایستگی یک شرکت می تواند عملکرد آن را به طور اساسی بهبود بخشد، اما تنها در صورتی که درک درستی از فرآیندهای آن وجود داشته باشد. هنگام مقایسه دو مدل کسب و کار، باید درک خوبی از هر دو داشته باشید، در غیر این صورت تصویر واضحی از تصویر بزرگ به دست نخواهید آورد. بنابراین، ابتدا باید فرآیندهای تولید را در شرکت خود تجزیه و تحلیل کنید و تنها پس از آن شروع به معیارسازی کنید.

اهداف و مقاصد محک زدن

به اشتراک گذاشتن تجربیات، و همچنین مطالعه کار دیگران، همیشه مفید بوده است. اما نمی توانیم بگوییم که در 100 درصد موارد این اتفاق می افتد. برخی از سازمان ها از جنبه های مختلف آنقدر از هم فاصله دارند که ممکن است معیارگذاری مفید نباشد. در این راستا ابتدا باید نیاز به این مرحله توجیه شود، یعنی اهداف استراتژیک شرکت با نیاز به انجام چنین مطالعه ای منطبق باشد. بنچمارک یک ابزار مدیریت کسب و کار تمام عیار است، زیرا هدف آن بهبود سیستم و افزایش رقابت پذیری شرکت در بلند مدت است. این هدف از طریق حل مسائل خاص محقق می شود.

در فرآیند مقایسه طرح های تجاری شرکت های مختلف، دو وظیفه اصلی حل می شود:

1. محاسبه شاخص های شرکت خود و مقایسه آنها با استاندارد انتخاب شده.
2. تجزیه و تحلیل تجربیات دیگران و پیاده سازی آن در شرکت شما.

چگونه یک شرکت را به یک رهبر بازار تبدیل کنیم: تجربه X-fit

ایرینا تومانوا، مدیر اجرایی X-Fit، به مجله General Director گفت که چگونه X-fit توانست از یک شرکت کوچک به یک رهبر بازار تبدیل شود.

کارکردهای بنچمارک به شرح زیر است

1. برای غلبه بر رکود در بخش مدیریت به مدیریت ایده ای از وضعیت فعلی امور در شرکت بدهد.
2. برای بهبود تلاش کنید.
3. به موقع دریابید که سازمان در زمینه خاصی عقب مانده است.
4. شناسایی منابع شرکت و شناسایی نقاط ضعفی که باید برطرف شود.
5. اهداف دشوار اما واقع بینانه برای شرکت تعیین کنید.
6. اولویت ها را در بهینه سازی کار بیابید.
7. سطح شرکت را در مقایسه با بهترین های دنیا تعیین کنید.
8. میزان تاخیر شرکت را محاسبه کنید.
9. بهترین سیستم های مدیریتی را شناسایی کرده و آنها را عملی کنید.
10. یک برنامه عملیاتی برای اصلاح فعالیت ها تهیه کنید.
11. برنامه توسعه بلندمدت را با تلاش های خود-بهسازی شرکت مرتبط کنید.
12. فناوری‌ها یا روش‌های مدیریتی که قبلاً استفاده نشده‌اند را بیابید.
13. بر روی آن دسته از عواملی تمرکز کنید که سود بدون شک برای شرکت به ارمغان می آورد.
14. دستیابی به بهبودهای مقیاس بزرگ در عملکرد سازمان، یک "دستیابی به موفقیت".
15. با کمک تجربه دیگران، شرکت را از "نیاز" درس گرفتن از اشتباهات خود رها کنید.
16. ایجاد یک اصل بهبود مستمر در سازمان.
17. کاهش هزینه های مالی برای بهبود عملکرد شرکت.
18. در هنگام معرفی روش های جدید خطرات را کاهش دهید.
19. شاخص های مالی کلیدی را افزایش دهید.

محک زدن اشیاء

محصولات و خدمات.این موقعیت اولین موقعیتی است که برای معیار قرار داده شده است. فعالیت های یک شرکت رقیب مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد و نکاتی که به واسطه آن کسب و کار آن موفق تر از شماست برجسته می شود. پس از این مشخص می شود که برای افزایش بهره وری شرکت بومی چه باید کرد. اینجا یک نکته وجود دارد. در مورد محصولات مواد تولیدی، استفاده از معیارها تا حدی راحت تر از وضعیت خدمات است. واقعیت این است که به دست آوردن اطلاعات لازم برای تحقیق در مورد آخرین پارامتر بسیار دشوارتر است. حداقل باید زمینه تولید را تحلیل کنید و چندین مصاحبه با شرکت های رقیب انجام دهید.

شاخص های مالیمحک زدن شاخص های مالی چندان دشوار نیست، البته اگر بدانید کجا و چه چیزی را باید جستجو کنید. به طور معمول، چنین اطلاعاتی در دسترس عموم است. با سازماندهی مطالعه در مورد کارایی مالی، می توانید دستاوردها و اهداف احتمالی را که باید برای خود تعیین کنید، تعیین کنید. سرمایه‌گذاری‌های مادی برای انجام چنین تحلیلی به بسیار کمی نیاز دارد و می‌تواند در زمان کوتاهی تکمیل شود.

فرآیندهای کسب و کار.تحقیقات فرآیندهای کسب و کار موثرترین بخش معیارسنجی است. برای حفظ رقابت در بازار، یک شرکت باید کسب و کار را به عنوان یک کل توسعه دهد، دائماً انواع مختلفی از منابع را در آن سرمایه گذاری کند و تمام عملیات را کنترل کند. قابلیت های یک سازمان خاص را می توان با فرآیندهای تجاری آن "محاسبه" کرد. این نوع تجزیه و تحلیل به ویژه در شرایطی که دو شرکت مستقیماً با یکدیگر رقابت می کنند و محصولات مشابهی را به مصرف کننده ارائه می دهند بسیار مهم است. سازمانی که بتواند با کمترین هزینه رقابت را به بهترین نحو ممکن افزایش دهد، برنده خواهد بود.

این مطالعه در مورد سیستم محک زدن اولیه است. با کمک چنین تحلیلی است که متخصصان متعاقباً تمام مراحل بعدی را که باید برای افزایش سودآوری شرکت برداشته شوند، ترسیم می کنند. اما برای انجام این کار، لازم است کل زنجیره کاری یک شرکت رقیب، از تامین کنندگان آن و ختم به سیستم سازماندهی کار، به دقت مورد مطالعه قرار گیرد. به هر حال، اصلاً لازم نیست که خود را به مطالعه فعالیت های یک سازمان محدود کنید. توجه به شرکت‌های مرتبط که با محصولات مشابه کار می‌کنند و معیارهای فرآیندهای تجاری آن‌ها مفید است.

استراتژی ها.هیچ کسب و کاری بدون استراتژی نمی تواند به درستی عمل کند. شما می توانید با تجزیه و تحلیل دقیق استراتژی و سازماندهی کار یک شرکت رقیب، عملکرد شرکت خود را بهبود بخشید. درست است، به دست آوردن اطلاعات جامع در این مورد چندان آسان نیست. اغلب چنین داده هایی یک راز شرکتی است که به شدت محافظت می شود. هنگام تعیین یک استراتژی، ابتدا باید از منطق استفاده کنید و تنها در این صورت است که تحقیقات به ثمر می رسد.

کارکنانبه لطف معیارهای پرسنل، می توانید فعالیت های خدمات منابع انسانی خود را با شرکت های پیشرو جهان در چندین شاخص مقایسه کنید. با دریافت نتایج تجزیه و تحلیل، مدیریت شرکت قادر به مدیریت کارآمدتر پرسنل خواهد بود. قبل از شروع مقایسه، باید شاخص های اصلی عملکرد سرویس منابع انسانی را تعیین کنید. برخی از مدیران این بخش را تقریباً باری برای شرکت می دانند و منابع مالی را به طور پیوسته و غیر قابل توجیه جذب می کنند. اما این دور از واقعیت است. واقعیت این است که کار خدمات منابع انسانی به نوعی بر کیفیت فعالیت بسیاری از بخش ها تأثیر می گذارد. گاهی اوقات این اتفاق به گونه ای غیرمستقیم می افتد که مزایای این بخش نه تنها ارزیابی، بلکه حتی قابل توجه است. بنابراین، معیارهایی با دقت انجام شده مورد نیاز است، که با کمک آن می توانید شاخص های خاصی از عملکرد خدمات منابع انسانی را به دست آورید و همچنین مشکلاتی را که نیاز به مداخله فوری دارند شناسایی کنید.

توابع، گروه ها و سازمان ها.با استفاده از معیار، متخصصان اطلاعاتی را نه تنها در مورد محصولات تولید شده توسط یک شرکت رقابتی، بلکه دقیقاً نحوه انجام این کار نیز جمع آوری می کنند. هر بنگاه دارای ساختار داخلی و سازمان کارگری خاصی است. این دقیقاً روشن کردن همه این جزئیات است که بخشی از وظیفه معیار در این موضوع است. علاوه بر این، اغلب به بی اهمیت ترین، در نگاه اول، تفاوت های ظریف توجه می شود. به عنوان مثال، ویژگی های حرفه ای کارکنان یک شرکت رقیب. این تجزیه و تحلیل به دقت تعداد کل پرسنل شرکت مورد مطالعه، گروه های ایجاد شده، وظایف آنها و غیره را بررسی می کند.

برای تسهیل فرآیند محک زدن در این مورد، انواع مختلفی از وب سایت ها ایجاد می شود که با کمک آنها تماس بین متخصصان برقرار می شود. با تشکر از این، هزینه های تحقیق به طور قابل توجهی کاهش می یابد، زیرا برای به دست آوردن اطلاعات نیازی به پرداخت هزینه سفر کارکنان بخش تحلیلی نیست و کیفیت داده های دریافتی آسیب نمی بیند.

انواع بنچمارک

معیارهای داخلیبر اساس نام مشخص می شود که این نوع تحقیقات منحصراً در داخل شرکت انجام می شود. برای مقایسه، فرآیندها، کالاها یا خدماتی که از نظر پارامترها نزدیک‌ترین هستند، در نظر گرفته می‌شوند. مزیت روش این است که تجزیه و تحلیل را می توان بدون مشکل زیاد انجام داد، زیرا هیچ مشکلی در جمع آوری داده ها وجود ندارد. نکته منفی این است که فرصت های تحقیقاتی بسیار محدود است، که ممکن است منجر به نتایج مغرضانه شود.

معیارهای رقابتیتجزیه و تحلیل بر اساس مقایسه محصولات و خدمات شرکت شما با محصولات و خدمات یک شرکت رقیب مستقیم انجام می شود و شرکت دوم می تواند در بازار محلی، منطقه ای یا بین المللی فعالیت کند. اگر یک سازمان بین المللی را برای مقایسه انتخاب کنید، این نوع محک گذاری مفیدتر خواهد بود.

معیار عملکردیدر چنین مطالعه ای، فرآیندهای شرکت خود با فرآیندهای مشابه شرکت دیگری مقایسه می شود. تفاوت با سایر انواع بنچمارک در این است که شرکت انتخاب شده به عنوان استاندارد در حوزه کاملا متفاوتی فعالیت می کند. از مزایای این روش این است که برای به دست آوردن داده های عینی با استفاده از روش های کاملاً اخلاقی و قانونی به تلاش کمتری نیاز دارد.

معیار تعمیم یافتهشرکت هایی که دارای بهترین شاخص های فرآیندها و رویکردها در یک حوزه فعالیت خاص هستند برای تجزیه و تحلیل انتخاب می شوند. علاوه بر این، اطلاعات مربوط به کار این سازمان ها در دسترس عموم است. به عنوان مثال، انتشارات زیادی در مورد سیستم تولید در تویوتا یا موتورولا وجود دارد. تجزیه و تحلیلی از فرآیندها و رویکردهای مناسب برای شرکت خود انجام می شود که پس از انطباق مناسب، وارد کار می شوند.

• تولید ناب: گام های کوچک برای اهداف بزرگ

نمونه های محک زدن

بنچمارک داخلی در هیولت پاکارد

رقبای مستقیم ژاپنی از بسیاری جهات از شرکت هیولت پاکارد جلوتر بودند. به طور خاص، محصولات با کیفیت کمتر، اما با سرعت بیشتری تولید شدند. این سوال در مورد حفظ رقابت پذیری شرکت مطرح شد. هیولت پاکارد تصمیم گرفت تلاش های تحقیق و توسعه خود را برای یافتن روش های موثر برای سرعت بخشیدن به تولید تجزیه و تحلیل کند.

این شرکت فعالیت های بخش های خود را با استفاده از دوره بازگشت سرمایه به عنوان معیار مقایسه کرد. برای اینکه محصولات نیازهای واقعی مصرف کنندگان را برآورده کنند، از فناوری استقرار عملکردهای کیفیت استفاده شد.

نتیجه این معیار، تصمیم شرکت برای معرفی متدولوژی به نام شش سیگما بود. بهینه سازی تولید شامل مستندسازی کامل فرآیند، اندازه گیری ویژگی ها و کاهش تغییرپذیری مقادیر آنها بود. همچنین جستجوی مداوم برای راه‌هایی برای بهبود الگوریتم‌ها وجود داشت. اگر دقت کنید، شرکت هیولت پاکارد تقریباً طبق اصل DMAIC (تعریف، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل، بهبود، کنترل) عمل می کند.

معیارهای رقابتی در فورد

شرکت فورد نتوانست در بسیاری از پارامترهای طراحی با رقبای خود رقابت کند. علاوه بر این، به گفته مصرف کنندگان، محصولات آن کاربردی نبود. کار به جایی رسید که سود شرکت به طرز فاجعه باری کاهش یافت. او تنها پس از ایجاد یک خانواده کاملاً جدید از اتومبیل های سواری Taurus توانست به بازار بازگردد. این خودرو باید حداقل از مدل های رقبا کم نمی آورد. برای دستیابی به این اثر، یک تحلیل معیار انجام شد. متخصصان این شرکت یک نظرسنجی در میان مردم ترتیب دادند تا مشخص کنند کدام ویژگی های ماشین ها محبوب ترین هستند. پس از آن، خودروهایی را در بازار جهانی انتخاب کردیم که به بهترین وجه نیازهای خاص مشتریان بالقوه را برآورده می کنند. وظیفه ثور نه تنها رسیدن به سطح خود در ویژگی های مختلف، بلکه پیشی گرفتن از آن بود.

مطالعات بنچمارک با در نظر گرفتن تعداد زیادی از مارک های خودرو انجام شد و فرقی نمی کرد که آنها رقبای مستقیم شرکت باشند یا نه. به عنوان مثال، خودروهایی مانند BMW و Opel Senator هرگز با فورد تاروس رقابت نکردند، اما دارای ویژگی هایی بودند که برای خریداران جذاب بود. حدود 400 پارامتر از بیش از 50 مدل خودرو مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. محصولات جدید در فورد بر اساس اصول DMADV (تعریف، مطابقت، تجزیه و تحلیل، طراحی، تأیید - تعریف، اندازه‌گیری، تجزیه و تحلیل، توسعه، تأیید) توسعه و پیاده‌سازی شدند. نتیجه دیری نپایید. به زودی فورد تاروس به خودروی سال تبدیل شد و در فروش پیشتاز شد.

متأسفانه این موفقیت زیاد دوام نیاورد. کاستی های خاصی در گیربکس تاروس وجود داشت که اعتبار خودرو را تضعیف کرد. با توجه به پیشرفت‌های مداومی که به دنبال داشت، شرکت شروع به انحراف بیشتر و بیشتر از مفهوم اصلی کرد. در نتیجه، تا پایان دهه 90 قرن گذشته، فروش Taurus تقریباً هفت برابر کاهش یافت. آنها سعی کردند وضعیت را اصلاح کنند، اما در سال 2006 تولید این خانواده از خودروها متوقف شد. با این حال، ما از اشتباهات درس می گیریم و فورد نیز از این قاعده مستثنی نیست. درس اصلی این بار درک این نکته بود که معیارسازی شرکت های رقیب یک رویداد یکباره نیست. چنین مطالعاتی باید به طور منظم به منظور به روز رسانی نتایج و تنظیم فعالیت ها انجام شود. به طور کلی، روش شش سیگما تقریباً همان چیزی را می گوید: جستجوی منابع تنوع نه تنها دانش خاصی را در مورد سطح رقابت شرکت ارائه می دهد، بلکه برنامه ای از تغییرات آن را نیز نشان می دهد. در نتیجه، مدیریت شرکت این فرصت را دارد که نه تنها اثرات کوتاه مدت اجرای برنامه های بهبود معین، بلکه پیامدهای آینده تصمیمات اتخاذ شده را نیز در نظر بگیرد.

معیارهای عملکردی در جنرال موتورز

شرکت جنرال موتورز در 1982-1984 یک تجزیه و تحلیل معیار انجام داد که با کمک آن سعی شد راهی برای بهبود کیفیت و قابلیت اطمینان محصولات از طریق گزینه های مدیریت جایگزین پیدا کند. در آن زمان، به عنوان بخشی از "رقابت" با ژاپن، بیشتر شرکت ها شروع به توجه بیشتر به کیفیت محصول کردند و معتقد بودند که این پارامتر اصلی ترین پارامتر در مبارزه برای رقابت است. جنرال موتورز تحقیقاتی را بر اساس داده های شرکت های معروف انجام داد: Hewlett-Packard، 3M، John Deer. قبل از شروع تحلیل، کارشناسان جنرال موتورز 10 فرضیه را در مورد عواملی که به شدت بر کیفیت محصول تأثیر می‌گذارند، بیان کردند. این فرضیه‌ها باید با استفاده از اطلاعات شرکت‌های شریک که کار محک‌زنی را انجام می‌دهند تأیید می‌شد.

یک ارزیابی جامع عینی از سیستم های مدیریت کیفیت اتخاذ شده در شرکت های شرکت کننده در تحقیق شکل گرفت. در نتیجه ارتباطی بین کیفیت کالا و کارایی بنگاه ها کشف شد. علاوه بر این، تا حد زیادی به لطف این تحقیق، کمی بعد جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ظاهر شد و سپس مجموعه ای از استانداردهای ISO 9000 که الزامات کلی را برای سیستم های مدیریت کیفیت ایجاد کرد. جنرال موتورز 14 سال از تحقیقات در مورد معیارهای مدل بالدریج و همچنین الزامات استانداردهای ISO 9000 جلوتر بود که این امر به شرکت و شرکای آن برتری غیرقابل انکاری نسبت به رقبا داد. واقعیت این است که مشتریان محصولات خود را به طور قابل توجهی با کیفیت بالاتر از محصولات سایر شرکت های فعال در همان زمینه می دانستند.

اما، همانطور که برای بسیاری از تحلیل‌های معیار معمول است، این مطالعه همچنین از عدم مطالعه منظم شرایط کاری و فرآیندهای تولید شرکت رنج می‌برد. جنرال موتورز به جای اینکه مدام خود را بهبود بخشد، از مزیتی که به دست آورده بود راضی بود. و سپس به طور کامل به پیروی از الزامات استاندارد صنعت QS 9000 روی آورد (این دومی نسخه اصلاح شده ایزو 9000 با در نظر گرفتن ویژگی های صنعت خودرو است). جنرال موتورز همچنین به طور مرتب برای جایزه مالکوم بالدریج رقابت می کند و بر روش شش سیگما تسلط دارد. اما اکنون همه شرکت های خودروسازی این کار را انجام می دهند و سیستم مدیریت کیفیت باید دائماً توسعه یابد.

بنچمارک عمومی در زیراکس

مثال‌های زیادی وجود دارد که در آن معیارها به یک شرکت خاص در شرایط دشوار کمک کردند. با این حال، یکی از معروف ترین آنها مقایسه زیراکس از سیستم لجستیکی خود با سیستم های شرکت های موفق تر است. زیراکس ناخواسته درستی دانشمند آمریکایی ویلیام دامینگ را تأیید کرد، او استدلال کرد که بحرانی که توسط یک سازمان تجربه می شود اغلب باعث افزایش کیفیت می شود. مدیران را وادار می کند تا اقدامات خاصی را برای رهایی شرکت از مشکل انجام دهند. در اواخر دهه 70 قرن گذشته، زیراکس تسلیم فشار رقبای ژاپنی شد. طی 10 سال از 1974 تا 1984، بازده دارایی های شرکت از 22 درصد به 4 درصد کاهش یافت. زیراکس تصمیم گرفت برای خروج از بحران تلاش کند و روش های مدیریتی مناسب تری را با استفاده از معیارسنجی بیابد.

فوجی زیراکس، زیرمجموعه ژاپنی زیراکس، نقش مهمی در این تحقیق ایفا کرد. این شرکت سه پارامتر اصلی را تجزیه و تحلیل کرد: فرآیندها و هزینه های خود، هزینه ها و فرآیندهای شعبه خود، و همچنین اجزای مشابه رقبا. به لطف این تحقیقات و اطلاعات عمومی در مورد قیمت های بازار دستگاه های کپی، متخصصان زیراکس توانستند هزینه عملیات رقبا را تعیین کنند و پس از آن، حوزه هایی را که در آنها عملکرد مالی بهتری از خود نشان دادند، محاسبه کنند. در نتیجه، این شرکت توانست اندازه شکاف بین خود و رقبای خود را ارزیابی کند، اما حذف آن بلافاصله ممکن نشد. زیراکس تنها پس از روی آوردن به تجربه شرکت‌های پیشرو در جهان، توانست به شرکت‌های رقیب در مناطقی که قبلاً به طور قابل‌توجهی از آن‌ها عقب بود، برسد. اما محک زدن در آن شرایط نقش جن در لامپ را نداشت که بتواند از شر همه مشکلات خلاص شود.

دهه 90 فرا رسید و فناوری های دیجیتال جایگزین فناوری های آنالوگ شدند. در همان زمان، زیراکس از یک ساختار کاربردی دست و پا گیر به یک طراحی ساده تبدیل شد. نسبت به قبل به بهبود فرآیندهای تولید توجه بسیار کمتری شده است. کسب رهبری در بازار دستگاه کپی با بهبود کیفیت محصولات و انجام تحقیقات نه تنها فراموش شده است، بلکه به طور موقت از وظایف اولویت دار حذف شده است. بر اساس تجربه زیراکس، بنچمارک ابزاری است که می تواند به بهبود شرکت کمک کند، اما نه بیشتر. این یک نوشدارویی نیست و قطعاً یک عصای جادویی نیست که با تکان دادن آن بتواند همه مشکلات را حل کند. در برخی شرایط، کپی کردن تجربه شرکت‌های پیشرفته‌تر ممکن است کمکی نکند.

آیا ابزارهای معیار برای شرکت های کوچک مناسب هستند؟

اگر یک شرکت بازار متوسط ​​تصمیم به انجام چنین تحلیلی بگیرد، ممکن است سوالاتی داشته باشد:

صرفاً به این دلیل که کار زیادی در پیش است، از محک زدن دست نکشید. اگر به درستی از همه فرصت های ارائه شده توسط معیار استفاده کنید، می توانید شرکت خود را به سطح کاملاً متفاوتی ببرید.

مراحل بنچمارک: از انتخاب یک شی تا اجرای تغییرات

بنچمارک معادله ای نیست که بتوان آن را به روشی کاملاً تعریف شده حل کرد. هیچ سیستم واحدی وجود ندارد؛ هر شرکتی از پیشرفت های خود استفاده می کند. اما تمام فعالیت ها را می توان به چند مرحله تقسیم کرد:

1. در مرحله اول، باید یک شیء معیار را انتخاب کنید، آن را تجزیه و تحلیل کنید و جزئیات آن را توضیح دهید. این می تواند نوعی فرآیند، خدمات یا محصول تولید شده توسط شرکت باشد. در اینجا مهم است که در مورد نکات زیر تصمیم گیری شود: شرکت چه منابعی می تواند برای این تحقیق اختصاص دهد. آیا یک رویداد یک بار برنامه ریزی شده است یا این تمرین عادی خواهد شد.

2. در مرحله دوم ویژگی هایی که نیاز به تجزیه و تحلیل دارند مشخص می شوند. هدف تجزیه و تحلیل می تواند پارامترهای فرآیند خاص، ویژگی های مصرف کننده یک محصول یا خدمات باشد.

3. مرحله سوم انتصاب متخصصانی است که محک زدن را انجام خواهند داد. توصیه می شود افراد را از بخش های مختلف استخدام کنید. این به شما این فرصت را می دهد که هم در شرکت خود و هم در شرکت شریک معیارسنجی، نگاهی گسترده تر به موضوع تحقیق بیندازید.

4. مرحله چهارم، انتخاب واقعی شرکا است. اینها می توانند شرکت های جدی باشند که موفقیت آنها در اجرای ویژگی های مورد علاقه شما غیرقابل انکار است (شما خود ویژگی ها را در مرحله دوم تعیین کردید). شما می توانید یک یا چند شرکت را به عنوان شریک انتخاب کنید. در طی معیارهای داخلی یک سازمان، شرکا بخش های مرتبط شرکت خواهند بود؛ فرآیندهای درون شرکت یا محصولات تولیدی مورد تجزیه و تحلیل قرار خواهند گرفت.

5. در مرحله پنجم، جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های لازم برای مقایسه بیشتر آغاز می شود. اغلب اطلاعات دریافتی نیاز به پردازش دارند. واقعیت این است که شرکت های مختلف ممکن است ویژگی های فنی یکسان یک محصول را به روش های مختلف توصیف کنند. همه چیز باید به یک مخرج مشترک آورده شود.

6. مرحله ششم معیارسنجی، ارزیابی توانایی شرکت در رسیدن به سازمان پیشرو از نظر ویژگی های مورد نیاز است. روش های ارزیابی ممکن است متفاوت باشد، به عنوان مثال، با استفاده از تجزیه و تحلیل GAP.

7. در مرحله هفتم، متخصصان تعیین می کنند که برای دستیابی به یک نتیجه خاص به چه تغییراتی در عملکرد شرکت نیاز است. تصویر کلی باید بر اساس نتایج انطباق دانش کسب شده با شرایط شرکت خود باشد.

8. مرحله هشتم به توسعه اهداف راهبردی و ترسیم برنامه برای دستیابی به آنها اختصاص دارد. خیلی به مقیاس تغییرات پیشنهادی بستگی دارد. برنامه ها ممکن است مربوط به سازمان تولید، سیستم مدیریت و سایر جنبه های فعالیت شرکت باشد.

9. در مرحله نهم طرح های مصوب قبلی اجرا می شود. علاوه بر این، این فرآیند نیاز به نظارت مداوم دارد. در صورت لزوم، برنامه ها با پیشرفت تنظیم می شوند.

10. آخرین مرحله تصمیم گیری در مورد معیارهای مکرر برای حل مشکلات جدید است، البته اگر موارد قبلی با موفقیت اجرا شده باشد.

2 رویکرد برای محک زدن

چرخ محک

مرحله 1. برنامه ریزی.

1. ایجاد یک تیم حرفه ای.
2. انتخاب پارامترها برای تحقیق
3. تعیین فرآیند (محصول، خدمات) که نیاز به مقایسه دارد.

مرحله 2. جستجو. انتخاب شرکای معیار یا سایر منابع داده.

مرحله 3. جمع آوری داده ها. انتخاب روشی برای به دست آوردن اطلاعات با توجه به پارامترهای خاص.

مرحله 4. تجزیه و تحلیل. مقایسه شاخص ها و یافتن میزان عقب ماندگی شرکت شما از شاخص انتخاب شده برای معیار. توسعه و ابلاغ توصیه هایی برای بهبود عملکرد.

مرحله 5. انطباق نتیجه. ایجاد تغییرات لازم در محصول، خدمات، فرآیند یا استراتژی سازمان.

رویکرد زیراکس

زیراکس رویکرد خود را برای محک گذاری پیشنهاد کرده است که شامل پنج مرحله و 12 مرحله است.

فاز 1: برنامه ریزی

1. ببینید دقیقاً چه چیزی باید مقایسه شود.
2. یک شریک معیار پیدا کنید.
3. روشی را برای به دست آوردن داده ها و شروع به جمع آوری آنها مشخص کنید.

فاز 2: تجزیه و تحلیل

1. تعیین میزان شکاف بین شرکت ها از نظر شاخص های عملکرد.
2. توسعه و ارائه سطوح آتی این شاخص ها.

فاز 3. توافق

1. نتایج به دست آمده و شکاف قابل قبول را از نظر شاخص ها به هم متصل کنید.
2. اهداف عملکردی را تعریف کنید.

مرحله 4. اقدام

1. توسعه یک برنامه اقدام بیشتر
2. اجرای فعالیت های فردی در شرکت با پیگیری پیشرفت شرکت.
3. تنظیم مقایسه شاخص ها.

فاز 5: تکمیل

1. رهبری را به عهده گرفتن.
2. گنجاندن تجربیات به دست آمده در فعالیت های شرکت.

اشتباهات معمول در استفاده از معیار

1. برخی افراد معیار را نوعی بازرسی از سازمان می دانند. اما این دور از واقعیت است.

با کمک تحقیقات محک زدن، می توانید اعداد مفید خاصی را بدست آورید، اما خود سیستم هدفش این است که بفهمد این اعداد به چه معنا هستند، یعنی می توانید بفهمید که شرکت در چه موقعیت هایی رتبه بندی می کند.

2. بسیاری مطمئن هستند که برخی از پارامترهای اساسی برای مدت طولانی توسعه یافته اند و نیازی به بهبود ندارند.

صرفاً به این دلیل که هیچ بازاری یکپارچه نیست، نمی توان چنین سیستمی را در یک شرکت اعمال کرد. در ترجیحات مشتری، در دسترس بودن منابع، شرایط تولید و غیره تفاوت هایی وجود دارد. شما باید شرکای پیدا کنید که تجربیات خود را در دستیابی به اهداف به اشتراک بگذارند و همچنین به شما بگویند که آیا شرکت شما قادر به رسیدن به چنین ارتفاعاتی است یا خیر.

3. یکی دیگر از اشتباهات رایج عدم توجه به نیازهای مشتری است.

برخی از شرکت ها، پس از انجام محک زدن، آنقدر از نیاز به کاهش هزینه ها و در عین حال افزایش همزمان کیفیت کالاها غافل شده اند که به طور کامل به آنچه مصرف کننده مستقیم از محصول نیاز دارد، توجه نمی کنند. برای جلوگیری از چنین اشتباهی، ایده خوبی است که از یک سیستم جامع توسعه یافته ویژه شاخص های تجاری - "کارت امتیازی متوازن" استفاده کنید.

4. تمایل به انجام همه کارها به یکباره به احتمال زیاد نتایج مثبتی به همراه نخواهد داشت.

مدیرانی که تصمیم می گیرند به طور همزمان تمام سیستم های شرکت را محک بزنند، اشتباه بزرگی مرتکب می شوند. اول از همه گران است. دوم اینکه زمان زیادی می برد. همه چیز باید به تدریج انجام شود و سیستم یکی پس از دیگری تجزیه و تحلیل شود.

5. ناهماهنگی نیز منجر به شکست می شود.

در اینجا چند نکته قابل توجه است. استفاده از معیار باید با استراتژی شرکت سازگار باشد و با ابتکارات دیگر در تضاد نباشد. فرآیند اجرای معیار باید توسط مدیریت هدایت و کنترل شود.

6. این اشتباه است که وظایف غیر اختصاصی و خیلی «مبهم» برای خود تعیین کنید.

گاهی اوقات محک زدن با تجزیه و تحلیل ارتباطات بین کارکنان شرکت انجام می شود. اما سوال اینجاست که چگونه و با چه واحدهایی می توان این را اندازه گرفت؟ بنابراین بهتر است اهداف مشخص تری را برای تحقیق انتخاب کنید، مثلاً سیستم توزیع قدرت در شرکت را ارزیابی کنید.

7. انجام محک زدن بدون پلتفرم از پیش آماده شده بی معنی است.

وضعیت مشابهی ممکن است زمانی رخ دهد که مطالعه برخی از فرآیندها در شرکت های رقیب یا جستجو برای شرکای معیار قبل از به دست آوردن اطلاعات مربوط به همان فرآیندها در سازمان خود آغاز شود.

8. تجزیه و تحلیل ناکافی جامع از شریک تحقیق می تواند یک اشتباه مهلک باشد.

اگر هم زمان خود و هم زمان شریک زندگی تان تلف شود، این امر به هیچ چیز خوبی منجر نمی شود. کد موجود چنین تحقیقاتی بیان می کند که اگر بتوانید داده های لازم را به دست آورید یا خودتان مشکل را حل کنید، دیگر نیازی نیست شریک زندگی خود را در این مورد اذیت کنید.

ایوائو کوبایاشی "20 کلید - روش هایی برای ایجاد یک محیط کاری با کیفیت."

این مقاله سیستمی از 20 کلید را توصیف می کند که سازمان ها می توانند برای بهبود عملکرد خود از آنها استفاده کنند. استفاده از این تکنیک برای محک زدن راحت است. توالی اقدامات مشتق شده توسط نویسنده بسیار ساده، شفاف و مفید است. با کمک آن مشکلات اساسی تولید کالا و ارائه خدمات حل می شود. مسلماً روش پیشنهادی کوبایاشی بر خلاف بسیاری دیگر، دستیابی به نتایج لازم را با صرف زمان و تلاش کمتر تضمین می کند. این کتاب نه تنها دستاوردهای جهانی در افزایش بهره وری را در یک کل واحد ترکیب می کند، بلکه سیستم های فردی را با یکدیگر به هم متصل می کند.

راب رادر، استراتژی محک زدن برای بهبود سودآوری.

پس از مطالعه این کتاب، به راحتی می توانید اصول، روش ها و قواعد اولیه محک گذاری داخلی و خارجی را درک کنید. یادگیری نحوه انتخاب نمونه ها و دستورالعمل ها برای تحقیقات برنامه ریزی شده بر اساس مطالعه فعالیت های شرکت و تجزیه و تحلیل نیازهای همه ذینفعان آسان است. این کتاب روش‌هایی را مورد بحث قرار می‌دهد که از طریق آن‌ها باید داده‌های معیار را جمع‌آوری کنید و تجربه سایر شرکت‌ها را در سازمان خود پیاده‌سازی کنید. نویسنده در مورد آیین نامه رفتار شرکت کنندگان در فرآیند و قوانین گزارش نتایج تجزیه و تحلیل صحبت می کند.

راب رادر توصیه می‌کند که چگونه از معیارسنجی به‌عنوان ابزاری برای توسعه سازمانی به درستی استفاده کنید، و همچنین استراتژی‌ای برای استفاده از مزایای جدید ایجاد کنید. با پیروی از توصیه های کتاب، می توان یک شرکت معمولی با عملکرد خوب را به یک شرکت در سطح جهانی تبدیل کرد.

هرینگتون اچ.جی.، هرینگتون جی.اس. «معیارسازی در بهترین حالت خود! 20 قدم برای موفقیت."

این نشریه عملاً معیاری از خود محک زدن است. با مطالعه تمام توصیه های ارائه شده در کتاب، می توانید هم کار هر بخش از شرکت و هم کل فعالیت آن را به عنوان یک کل بهبود بخشید.

نویسندگان روش های تحقیق موفق را از خرید محصولات از یک شرکت رقیب تا تجزیه و تحلیل فرآیند تولید مرور می کنند. این راهنما به شما کمک می کند تا بهترین راه را برای انجام محک زدن انتخاب کنید.

این کار از حجم عظیمی از داده های ارنست اند یانگ استفاده کرد. زبان کتاب کاملاً بدون پیچیدگی و عاری از اصطلاحات است که در بسیاری از موارد بسیار مهم است. پس از خواندن این نشریه در مورد بنچمارک، می توانید دریابید که چگونه برخی از شرکت هایی که از این تکنیک استفاده می کنند تنها در هشت ماه به افزایش 2000 درصدی تولید دست یافته اند. شاید بتوانید کاری مشابه انجام دهید؟

با استفاده از تجربه رهبران در صنعت خود، تمرکز بر پیشرفت های اثبات شده آنها در سازمان، تولید، مدیریت و غیره، دستیابی به سطح قابل مقایسه برای شرکت خود و حتی کسب مزیت آسان تر است. روشی که مبتنی بر تجزیه و تحلیل دقیق تجربیات دیگران است، با معرفی بهترین شیوه ها، که هدف آن بهینه سازی و افزایش کارایی کسب و کار خود است، نامیده می شود.

نحوه استفاده موثر از تحلیل رقبا (و بیشتر)

قبل از شروع تحقیق، اولین گام انتخاب استانداردی است که عملکرد مؤثر و موفقیت تجاری آن بدون شک است. رقبای مستقیم، بنگاه های اقتصادی در همان صنعت و حتی شرکت هایی که در حوزه های کاملاً متفاوتی فعالیت می کنند، اما پیشرفته ترین آنها از نظر سازماندهی تولید، مدیریت و بازاریابی می توانند به عنوان استاندارد مورد استفاده قرار گیرند.

چندین نوع معیار وجود دارد:

رقابتی. شامل تجزیه و تحلیل مقایسه ای رقبا (محصولات مشابه، فرآیندهای تجاری اجرا شده، مزیت های رقابتی).

عمومی. بهترین شیوه‌های شرکت‌ها در هر صنعتی غیر از صنعتی که شرکتی که در آن از معیارسنجی استفاده می‌کند، مطالعه و اتخاذ می‌شود.

عملکردی. کار بخش های فردی، عملکرد عملکردهای خاص (مدیریت پرسنل، تدارکات، تدارکات و غیره) شرکت های مشابه، نه لزوما رقبا، مقایسه می شود.

طبیعتاً در مورد رقبای مستقیم، هیچ کس به طور داوطلبانه کارت خود را فاش نمی کند. چندین تکنیک تجزیه و تحلیل در اینجا استفاده می شود: خرید کالاهای رقیب و مطالعه مزایای آنها، بررسی کارکنان شرکت های مرتبط (به عنوان مثال، تامین کنندگان مشترک)، خرید مستقیم اطلاعات، جذب کارمندان پیشرو یک رقیب برای کار در تجارت شما. مهم ترین چیز فقط مطالعه و درک مزایا و معایب دیگران نیست، بلکه شناسایی اشتباهات و کاستی های خود و معرفی بهترین ها به کسب و کارتان است.

چرا تقلید کورکورانه جواب نمی دهد؟

از طریق محک زدن، نمونه هایی از راه حل ها و شیوه های بهتر و کارآمدتر برای یک کسب و کار خاص طراحی می شوند. مهم است که از کپی مستقیم استفاده نکنید، بلکه چیزی از خودتان ترکیب کنید، زیرا کپی کردن ساده از رهبر، که به عنوان یک استاندارد در نظر گرفته می‌شود، ناگزیر کسب‌وکار شما را در نقش تسخیر ابدی قرار می‌دهد. درک هدف از معرفی تجربه شخص دیگری، مقایسه هزینه نوآوری و بزرگی نتیجه به دست آمده بسیار مهم است. به عنوان مثال، یک سیستم مدیریت ERP برای یک شرکت کوچک مورد نیاز نیست.

معیارسازی باید به طور مداوم انجام شود تا دچار رکود نشود، مزیت رقابتی از دست نرود و دائماً جلوتر بماند. این یک فرآیند مداوم برای بهبود عملکرد تجاری بر اساس ارزیابی محصولات، خدمات و عملکرد قوی ترین شرکت ها است. این تجزیه و تحلیل مداوم، توسعه و اجرای بهبودها، بهینه سازی کسب و کار است.

نمونه هایی از معیارهای موفق

یکی از نمونه‌های روش کلاسیک تحلیل و پیاده‌سازی، توسعه شرکت XEROX است که شامل 10 مرحله است که به چهار مرحله تقسیم می‌شود:

آماده سازی. هدف معیار شناسایی می شود، به طور جامع از نظر پول ارزیابی می شود، تمام اطلاعات موجود تجزیه و تحلیل می شود و یک شرکت برای مقایسه انتخاب می شود.

تحلیل و بررسی. پارامترهای اصلی (کیفیت، هزینه های زمانی و مالی، رضایت مشتری) مقایسه می شوند، موارد ناکارآمد شناسایی می شوند و دلایل عملکرد بهتر دیگران مشخص می شود.

پیاده سازی. اهداف تعیین می‌شوند و استراتژی‌های بهینه‌سازی تعیین می‌شوند، سازمان از نیاز به تغییرات آگاهی پیدا می‌کند و برنامه‌ای برای آنها ترسیم می‌شود. تغییرات با نظارت اجباری اثربخشی اجرا می شوند.

تکرار. با گذشت زمان، تمام نوآوری ها در بازار استاندارد می شوند و نیاز به به روز رسانی دارند. بنابراین، محک زدن بر اساس یک چرخه جدید انجام می شود.

XEROX در جریان تجزیه و تحلیل اثربخشی سایر شرکت ها، روش ذخیره سازی محصولات نهایی را تغییر داد، توزیع دو سطحی را راه اندازی کرد (به هر حال، برای اولین بار در روسیه)، مونتاژ محصولات را در مناطقی که به کار دستی نیاز بود سرعت بخشید. ، و غیره. مطالعه و اجرای بهترین روش های بسیاری از شرکت ها مزیت رقابتی XEROX را به همراه داشته است.

نمونه‌ای از این موارد، مقایسه‌های معیاری است که توسط فورد انجام شده است. بنچمارکینگ در دهه نود به منظور بهبود موقعیت متزلزل شرکت انجام شد. مطالعه جهانی بیش از 50 مدل خودرو برای مطالعه مزایا و ترجیحات مصرف کنندگان انجام شد. برای هر ملک جذاب تعیین شده است

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. لجستیک و مدیریت زنجیره تامین. 2012. شماره 2 (49). صص 25-32.

در این مقاله، ما مزایای یکپارچه سازی طرف مقابل را نه تنها در یک زنجیره تامین، بلکه بین طرف مقابل در زنجیره های تامین مختلف در سراسر جهان شرح می دهیم. تا به امروز، هیچ رویکرد روش شناختی واحدی برای ادغام با شرکت های خارج از زنجیره تامین وجود ندارد. با این حال، با یک رویکرد متفکرانه برای ارائه اطلاعات شما، همه خطرات ناشی از یکپارچگی بین طرف‌های زنجیره‌های تامین مختلف به حداقل می‌رسد و مزایای یکپارچه‌سازی با طرف‌های دیگر زنجیره‌های تامین باعث می‌شود تا کارایی هر یک از شرکت‌ها به طور قابل توجهی بهبود یابد و آن را افزایش دهد. مزایای رقابتی. در مرحله بعد، نشان خواهیم داد که یکپارچه سازی چه مسائل اساسی را می تواند در سطح کلان حل کند، سیستم باید از چه ماژول هایی تشکیل شده باشد، و کار باید بر اساس چه اصولی هدایت شود.

Ermakov S. A. آثار علمی آزمایشگاه تحقیقات بازار کار. WP15. دانشکده عالی اقتصاد دانشگاه تحقیقات ملی، 1390. شماره 01.

روسیه از نظر سهم افراد سیگاری در میان جمعیت بزرگسال پیشرو جهان است. اعتقاد بر این است که تأثیر منفی سیگار بر دستمزدها از طریق از دست دادن اضافی زمان کار و کاهش بهره وری نیروی کار ناشی از بدتر شدن سلامت در بین افراد سیگاری آشکار می شود. محاسبات ما بر اساس داده های نظارت بر وضعیت اقتصادی و سلامت جمعیت روسیه (RMES) نشان داد که جریمه ماهانه در درآمد افراد سیگاری معادل 4.3٪ است. نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌دهد که اعتیاد به سیگار در سراسر کشور بیش از 183.6 میلیارد روبل به اقتصاد ملی آسیب وارد می‌کند. در سال ناشی از کمبود احتمالی تولید کل محصول، که تا حد زیادی با کاهش بهره وری ناشی از مصرف سیگار مرتبط است.

برای اولین بار، کتاب درسی به طور سیستماتیک تجربه داخلی در توسعه سرمایه گذاری های اجتماعی و مشارکت های اجتماعی را درک می کند، اثربخشی آنها را ارزیابی می کند، از جمله با استفاده از یافته های نویسنده به دست آمده از مشارکت در توسعه و اجرای تعدادی از پروژه ها و برنامه های فدرال و منطقه ای. فعالیت های سازمان هایی که توسعه سرمایه گذاری های اجتماعی و مشارکت های اجتماعی را تضمین می کنند. مشارکت در گروه کارشناسی وزارت توسعه منطقه ای در شهرک های تک صنعتی. برخی از این پیشرفت‌ها اولویت دارند و برای آنها گواهی تألیف اخذ شده است. متن اصلی با مواد مرجع همراه است: فهرستی از سازمان های بین المللی و داخلی درگیر در تخصص های اجتماعی و بشردوستانه. ویژگی های استانداردهای بین المللی گزارشگری اجتماعی؛ روش های ارزیابی اثربخشی سرمایه گذاری های اجتماعی و مشارکت های اجتماعی؛ فهرست ادبیات توصیه شده؛ واژه نامه برای معلمان و دانشجویان در مقاطع کارشناسی و کارشناسی ارشد در دانشکده های مدیریت، جامعه شناسی و علوم سیاسی کاربردی طراحی شده است. می تواند در فعالیت های عملی برای سازماندهی سرمایه گذاری های اجتماعی موثر و مشارکت های اجتماعی، در توسعه و اجرای سیاست های اجتماعی در سطوح شرکتی و منطقه ای استفاده شود.

Gorshenin V.P.، Molodchik A.V.، Sviridova L.V. و دیگران نیژنی نووگورود: کتاب دانشگاه، 2005.

این مقاله به یکی از ابزارهای محبوب تجزیه و تحلیل استراتژیک - محک زدن اختصاص دارد که هدف آن یافتن منابع افزایش کارایی تجاری از طریق تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت در مقایسه با مدیریت پیشرفته و شیوه های فن آوری است. در طول 3 سال گذشته، بنچمارک در بین ابزارهای مدیریتی محبوبیت زیادی داشته است.

مشکل بهبود کیفیت و در دسترس بودن خدمات سیستمی است. سطح کیفیت و در دسترس بودن خدمات به عوامل زیادی بستگی دارد که اول از همه به رضایت گیرندگان خدمات، رعایت الزامات مقرراتی برای ارائه خدمات، وجود جهت گیری نسبت به ترجیحات دریافت کنندگان خدمات و همچنین کارایی مقامات اجرایی، دولت های محلی، سازمان های مرتبط با ارائه خدمات. تضمین رشد پایدار در کیفیت ارائه خدمات دولتی و شهری یکی از وظایف اولویت دولت منطقه یاروسلاول است. این مقاله تجربه اجرای یک سیستم معیار برای کیفیت خدمات عمومی در منطقه یاروسلاول را در سال 2010 تجزیه و تحلیل می‌کند. ارزیابی کیفیت خدمات عمومی در منطقه یاروسلاول به عنوان مکانیزمی درک می‌شود که به طور مداوم امکان ارزیابی سطح خدمات عمومی را فراهم می‌کند. کیفیت ارائه خدمات از جمله رضایت گیرندگان خدمات و شناسایی نواقص موجود در ارائه خدمات و اتخاذ تدابیری با هدف ارتقای کیفیت آنها.

یکی از وظایف اصلی هر بنگاه صنعتی کسب سود مبتنی بر تولید محصولات باکیفیت و رقابتی است. در بیشتر موارد، شرکت‌های تولیدی در صنعت گوشت، شرکت‌های چرخه کامل نیستند، یعنی. به مزارع درگیر در پرورش گاو و طیور زنده، کشتارگاه ها، کارخانه های فرآوری گوشت و کارخانه های فرآوری گوشت تقسیم می شوند. این موارد آخرین حلقه در زنجیره تامین مواد خام با منشاء حیوانی هستند. برای چنین شرکت‌هایی، سازماندهی فرآیند تدارکات به گونه‌ای مهم است که دائماً مقدار کافی از منابع گوشتی با کیفیت بالا برای تولید داشته باشند و ضرر و زیان ناشی از فروش اجباری، اغلب با تخفیف، حجم اضافی را به حداقل برسانند. محاسبه نادرست و خرید مواد اولیه به منظور جلوگیری از فساد آنها و همچنین جلوگیری از هزینه های غیر ضروری مربوط به نگهداری آنها. ما یکی از گزینه های حل این مشکل را مورد توجه شما قرار می دهیم.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. در کتاب: انعطاف پذیری و سازگاری زنجیره های تامین جهانی. سن پترزبورگ: 2012. صص 147-153.

در این مقاله سیستمی را شرح می دهیم که به شما امکان می دهد مدیریت موجودی موثر را برای 40 تامین کننده محصولات فاسد شدنی مختلف سازماندهی کنید. سیستم ارائه شده متشکل از ماژول هایی است که به صورت جداگانه قابل بهبود هستند: برنامه ریزی تقاضا، مدیریت موجودی، برنامه ریزی تدارکات و گزارش KPI. سیستم توصیف شده در یک شرکت توزیع واقعی متخصص در محصولات غذایی فاسد شدنی برای 600 SKU پیاده سازی شد که باعث شد گردش موجودی 7٪ افزایش یابد و در عین حال شاخص کیفیت خدمات مشتری در همان سطح حفظ شود.