Tipos de desviaciones como objetos de gestión en la contabilidad de gestión. Características del racionamiento de costos complejos.

El párrafo 20 de la PBU 10/99 determina que cualquier empresa tiene derecho a determinar de forma independiente en su política contable, incluida la gestión. Pueden formar parte del costo por tipo de actividad empresarial: producción o venta de bienes, prestación de servicios, ejecución de obras (carta del Ministerio de Hacienda N° 07-05-06/191 del 02/09/208). Al desarrollar una política contable, uno debe guiarse por las Instrucciones para el plan de cuentas.

Los costos de gestión incluyen costos que no tienen una conexión directa con la producción, venta de bienes, servicios, obras. Si los costos pueden vincularse a una de las líneas de actividad comercial, se consideran comerciales (por ejemplo, salarios y retenciones para el jefe del departamento de producción).

Los costes de gestión pueden incluirse en la composición si se distribuyen en proporción a los ingresos para todo tipo de productos fabricados (bienes vendidos, obras, servicios). Al desarrollar una política contable, una empresa (organización) debe guiarse por la Ley No. 129-FZ y la cláusula 4 de PBU 1/2008.

Para cancelar la parte condicionalmente variable, hay 3 opciones:

• K 26, D 20 - si se relacionan con la producción principal
• K 26, D 23 - si se refieren a la producción auxiliar
• K 26, D 29 - si se relacionan con una economía de servicios o producción

Los costos administrativos se incluyen en el costo principal después de la venta de productos (bienes) y se cancelan en "Ventas" (cuenta 90). B se reflejan en la línea 040.

Algunos economistas opinan que los costos administrativos pueden cancelarse a D 91 si no hubo ventas en el período del informe.

Las disputas con la oficina de impuestos surgen con mayor frecuencia sobre el gasto en los servicios de las empresas de gestión. Si hay un acuerdo, un documento que confirme el pago y un acto de aceptación del trabajo realizado, no debe haber quejas. Las autoridades fiscales pueden considerar este tipo de servicio económicamente poco rentable, destinado a la evasión fiscal. Analizando las decisiones tomadas en tales casos por los tribunales, podemos concluir que la mayoría de los empresarios logran demostrar que tales gastos están justificados.

Análisis financiero de los costes de gestión

Gastos de gestión en análisis financiero se clasifican como condicionalmente constantes, ya que su valor no depende del volumen de producción. Si el volumen de productos fabricados (vendidos) aumenta, por unidad de bienes aumenta debido a la escala.

Las difíciles condiciones económicas están obligando a los empresarios a tener una visión diferente de la dotación de personal de la administración. Los líderes empresariales están tratando de combinar las funciones de los departamentos para reducir el número de empleados. Esto le permite reducir el costo de los salarios, el alquiler, el transporte, el equipo de oficina, los viajes de negocios. La cantidad ahorrada es la cantidad de aumento de ganancias.

Algunos eligen un camino diferente: reducir salarios, asignaciones y bonificaciones mientras mantienen el tamaño del aparato administrativo. Esta opción es preferible, ya que no aumenta la tasa de desempleo, no reduce la lealtad de los empleados.

Una buena opción es trasladar parte del personal de la oficina a la modalidad "domicilio", lo que permite ahorrar en alquiler de locales, facturas de suministros y transporte oficial. Casi todo el personal puede trabajar a través de Internet.

Competent le permite utilizar la optimización de los costos administrativos como un medio para aumentar las ganancias. Los fondos ahorrados en la optimización del aparato de gestión pueden invertirse en desarrollo, reorganización, renovación e introducción de innovaciones.

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Los siguientes niveles de análisis le permiten explorar el impacto del factor costo en las ganancias con más detalle. Esto se debe al hecho de que la cantidad total de consumo de cualquier recurso (en términos monetarios) depende de la influencia de dos componentes:

• - precio unitario de este recurso;
• - normas de consumo de recursos en términos físicos por unidad de producción.

El segundo nivel de análisis involucra el cálculo de las desviaciones en el precio de los recursos. El tercer nivel de análisis le permite averiguar cómo la utilidad se vio afectada por la desviación del consumo real de un tipo particular de recurso del consumo previsto por el marco regulatorio. Las desviaciones identificadas en el segundo y tercer nivel de análisis están sujetas a registro en el sistema de "costo estándar". Considere el procedimiento para su cálculo y contabilidad.

Análisis de desviaciones por materiales. Como se señaló anteriormente, el costo estándar de los materiales consumidos depende de dos factores: el consumo estándar de material por unidad de producción (tercer nivel de análisis) y el precio estándar (segundo nivel de análisis factorial). Determinemos la desviación de los costos reales de los estándar bajo la influencia del primer factor: los precios de los materiales. La fórmula para calcular esta desviación (LCD) se puede representar de la siguiente manera:

Um = (Precio unitario real - Precio unitario estándar) * Cantidad de material comprado. (2)

Con base en los datos de la Tabla. 1 y 2, determinamos el tamaño de las desviaciones de los costos reales de los estándares para los precios del papel y la tinta de impresión:

• - papel:
  • ?CM. 6 \u003d (2,8 - 3) * 11 100 \u003d -2220 rublos. (B) (3)
• - tinta de impresión:
• ?CM. kr \u003d (1.1 - 1) * 19 OOO \u003d +1900 rublos. (G) (4)

El cálculo de las desviaciones no es un fin en sí mismo. Un contador-analista está obligado a revelar las causas de las desviaciones adversas que se presenten, para que en el futuro la responsabilidad de las mismas sea asignada al titular del centro de responsabilidad correspondiente.

El segundo factor que afecta la cantidad de costos de materiales es el consumo específico de materiales, es decir, sus costos por unidad de producción.

La fórmula para calcular la desviación de los costos reales del estándar para el uso de materiales (IM) es la siguiente:

IM = (Consumo de material real - Consumo de material estándar) * Precio de material estándar (5)

• - en papel
• ?A ELLOS. b \u003d (19000 - 16700) * 1 \u003d + 2300 rublos. (H) (6)
• - tinta de impresión
• ?A ellos. kr \u003d (11100 - 9200) * 3 \u003d + 5700 rublos. (H) (7)

Los sobrecostos identificados pueden estar asociados, por ejemplo, con la mala calidad de los materiales comprados. En este caso, la responsabilidad de las desviaciones identificadas debe asignarse al departamento de compras.

A continuación, calculamos la desviación acumulada del consumo de papel respecto al estándar, teniendo en cuenta ambos factores. La variación de material acumulada (?cov) es la diferencia entre el costo real del material y el costo estándar, teniendo en cuenta la producción real

Búhos. b = 20900 - 16700 = 4200 RUB. (G) (8)

Se desarrolla bajo la influencia de dos factores:

• - desviaciones de precios
• (?CM. b) + 1900 (H)
• (?Im. b) + 2300 (N) + 4200 (N)

Realizaremos cálculos similares para la tinta de impresión. ¿La suma de la desviación acumulada? cr en este caso será:

Asov. kr \u003d 31080 - 27600 \u003d 3480 rublos. (H). (9)

Se acumula:

• - de la desviación del precio
• (? Cm. €) - 2220 (B)
• - desviaciones de uso de material
• (? Im. kr) + 5700 (N) + 3480 (N)

Antes de proceder al cálculo de las siguientes desviaciones, pasemos a las técnicas contables. Como se señaló anteriormente, una característica del sistema de "costo estándar" es la contabilidad de los costos estándar y, por separado, las desviaciones de los costos reales respecto de los costos estándar que hayan surgido. Para contabilizar las desviaciones, se asignan cuentas analíticas especiales.

La deuda con el proveedor por los materiales comprados (Dt cuenta 10 "Materiales" Kt cuenta 60 "Acuerdos con proveedores y contratistas") debe tenerse en cuenta a precios estándar (contables): cancelación de materiales para la producción principal (Dt la cuenta 20 "Producción principal" El conjunto de la cuenta 10 "Materiales") se produce a costos estándar ajustados por el volumen real de producción.

Por separado, las desviaciones que se han producido se reflejan en el sistema de "coste estándar". Para este propósito, se puede usar cualquier cuenta, por ejemplo, la cuenta de balance 16. Esta cuenta refleja todas las desviaciones de los costos estándar: materiales, mano de obra, costos generales (indirectos). En este caso, las desviaciones favorables se registran en el crédito de la cuenta, desfavorables, en el débito.

El monto real de la deuda con los proveedores de materiales, formado en el crédito de la cuenta 60 "Acuerdos con proveedores y contratistas", será una suma algebraica de dos indicadores: un término calculado de acuerdo con los estándares establecidos y la desviación resultante.

La siguiente etapa de los cálculos es identificar las desviaciones en los salarios reales de los principales trabajadores de producción con respecto al estándar y establecer las razones de su ocurrencia. El monto total de los salarios devengados en la forma de remuneración por horas depende de la cantidad de tiempo realmente trabajado (el tercer nivel del análisis factorial de la ganancia) y la tasa salarial (segundo nivel de análisis). En consecuencia, el tamaño de la desviación de los salarios realmente devengados de los trabajadores principales de su valor estándar está determinado por dos factores: la desviación en la tasa salarial y la desviación en la cantidad de horas trabajadas, es decir, la productividad laboral.

La variación de la tarifa salarial (?WWP) se define como la diferencia entre las tarifas salariales estándar y real multiplicada por el número real de horas trabajadas:

ZPst = (Tasa de salario real - Tasa de salario estándar) * Horas reales trabajadas. (diez)

Con base en los datos de la Tabla. 1 y 2 tenemos:

ZPst \u003d (3 - 2.5) * 28500 \u003d + 14250 rublos. (H) (11)

¿Esta variación adversa depende del jefe de la unidad de producción? La respuesta a esta pregunta debe dar un contador-analista.

La desviación en la productividad (?ZPpt) del trabajo se determina de la siguiente manera:

HHW = (Horas reales trabajadas - Tiempo estándar hasta la producción real) * Tasa estándar de salario por hora. (12)

La desviación en la productividad del trabajo será:

ZPpt \u003d (28500 - 2.5 * 10OOO) * 2.5 \u003d + 8750 rublos. (H) (13)

Las razones de estas desviaciones pueden ser tanto objetivas (que no dependen del trabajo del taller) como subjetivas (que dependen de las actividades del jefe del taller). Necesitan un análisis detallado.

CV = Salarios reales de los trabajadores clave - Costos salariales estándar basados ​​en la producción real. (catorce)

Teniendo en cuenta los datos de la imprenta, la desviación acumulada en términos de costos laborales (WPs) se determinará de la siguiente manera:

ZPsov \u003d 85500 - 62500 \u003d + 23000 rublos. (H) (15)

Según los cálculos, se formó bajo la influencia de dos factores:

• - desviaciones en la tasa de salario
• (?ZPst) + 14250 rublos. (H)
• - desviaciones en la productividad laboral
• (?ZPpt) + 8750 rublos. (H) + 23.000 rublos. (H)

En la contabilidad de gestión, la cancelación de los salarios acumulados por los principales trabajadores de producción se refleja en los costos estándar, las desviaciones identificadas, en la cuenta 16.

En la siguiente etapa, se calculan las desviaciones de las normas de los costos generales reales (OPA). Los gastos generales variables y fijos se analizan por separado. Para este propósito, se calcula la tasa estándar de distribución de los costos generales (Tabla 8).

Dado en la tabla. Se necesitan 8 tasas para ajustar aún más la AOD estimada, teniendo en cuenta el volumen real de producción logrado.

Tabla 8. - Costos generales estimados y reales, rub.

La desviación en los costos fijos generales de producción (? OPRp) se determina de manera similar a los cálculos anteriores, como la diferencia entre la AOD real y su valor estimado, ajustado por la producción real. El valor real de la AOD permanente es de 130.000 rublos.

A continuación, se calcula el valor de la AOD constante que, según la norma, debe corresponder al volumen de producción efectivamente alcanzado. Para ello, se multiplica el volumen real de producción en horas estándar por la tasa de distribución de gastos generales:

AOD = 25 000 - 5 = 125 000 rublos (16)

Por tanto, la desviación de los gastos generales fijos reales de los estimados es

OPRpost \u003d 130000 - 125000 \u003d 5000 rublos. (H) (17)

De manera similar, se calcula la desviación de los costos indirectos variables. El valor normativo de los costes variables es:

25000 * 2 = 50000 rublos (Dieciocho)

desviación ocurrió:

OPRper \u003d 52000 - 50000 \u003d 2000 rublos. (H) (19)

Volviendo a la técnica de los registros contables, observamos que la cancelación de los costos generales para la producción principal se lleva a cabo teniendo en cuenta la tarifa estándar y la producción real de productos, calculada en horas estándar. Las desviaciones identificadas se tienen en cuenta por separado (por ejemplo, en la cuenta 16).

Los cálculos terminan con un análisis de las desviaciones del beneficio real respecto del estimado. Este indicador (P) se calcula como la diferencia entre el beneficio real, calculado sobre la base de los costes estándar (FC), y el beneficio estimado, también calculado sobre la base de los costes estándar (SP).

Los ingresos del volumen de libros vendidos ascendieron a 400.000 rublos. La empresa conjunta deducible será igual a 118,000 rublos.

Queda por determinar el tamaño de la ganancia real, recalculado teniendo en cuenta los costos estándar. Este procedimiento se lleva a cabo porque el departamento de ventas solo es responsable de la cantidad de productos vendidos y su precio, pero no de los costos de producción incurridos. Costo estándar de una copia del libro:

(53000 + 75000 + 60000 + 150000) / 12000 = 338000 / 12000 = 28,1 rublos. / Copiar

El costo estándar del volumen real de ventas es:

28.1 * 10000 \u003d 281000 rublos. (21)

A partir de aquí, el FP es igual a:

400000 - 281000 = 119000 rublos (22)

La desviación del indicador de beneficio de su valor estimado será:

P \u003d 119000 - 118000 \u003d 1000 (B) (23)

El presupuesto de gastos administrativos es necesario para gestionar los gastos administrativos y de gestión de la empresa. Se cree que si los gastos de gestión de la empresa superan el 5% de los ingresos, esto debería servir como señal para un análisis serio de las razones de la situación actual.

Los costos administrativos son los costos más difíciles de relacionar directamente con el negocio. Este presupuesto debe elaborarse necesariamente en el contexto de los departamentos, porque. esto puede simplificar mucho su análisis en la planificación, el seguimiento y la síntesis de los resultados de la ejecución presupuestaria.

El presupuesto de gastos administrativos puede contener, por ejemplo, los siguientes grupos de indicadores que caracterizan la eficacia del proceso comercial de "Gestión":

gastos corporativos totales;

la participación de los gastos administrativos en los ingresos (o en los gastos totales);

gastos comerciales generales por divisiones;

gastos administrativos generales de la empresa.

Al administrar el presupuesto para costos administrativos, debe encontrar todas las formas posibles de reducirlos. Estos costos no están directamente relacionados con la producción/venta de los productos y servicios de la empresa, pero tienen una característica muy mala, que es que estos costos pueden crecer incluso si el desempeño financiero y económico del negocio está decayendo.

Parte de las partidas presupuestarias de los gastos de gestión se financian como servicios de organizaciones de terceros, es decir, los costos en sí los forma el contratista y la empresa paga los servicios bajo el contrato. Debe acostumbrarse de inmediato al hecho de que, si es posible, debe controlar a sus contratistas. Para ello, es necesario solicitar presupuestos detallados de obra, analizar alternativas, etc. En todo caso, la elección de un determinado contratista debe tener una cierta justificación económica.

Una de las partidas del presupuesto de gastos corporativos es el costo de la capacitación del personal. Con respecto a este artículo, también debe observarse una regulación clara. En cuanto a la formación de esta partida de gasto, existen varios enfoques. El primer enfoque es simplemente determinar una cantidad fija para el entrenamiento. Esto se hace a menudo en las grandes empresas.

Por un lado, la capacitación es algo bueno, pero ¿a qué puede conducir ese enfoque? Al principio, muchos muestran interés en aprender y se inscriben voluntariamente en varios cursos. Pero con el tiempo, cada vez hay menos solicitantes de este tipo, a pesar de que hay rotación de personal y llegan nuevos empleados que necesitan ser capacitados. Pero el presupuesto para capacitación todavía se asigna en la misma cantidad, si no más.

Y resulta tal imagen que los gerentes del departamento de personal literalmente atrapan en las divisiones "que quieren" aprender. La educación se convierte en un hecho voluntario-obligatorio y su eficacia disminuye. Resulta que en tal situación, los oficiales de personal, por así decirlo, están elaborando un plan para financiar la capacitación, sin pensar particularmente en los objetivos y la efectividad de la capacitación. De ninguna manera afirmo que absolutamente todos o incluso la mayoría de las grandes empresas hagan esto, pero sucede.

Las empresas que no cargan con exceso de dinero suelen hacer las cosas de manera diferente. Operan de acuerdo con la normativa, según la cual las divisiones, si quieren capacitar a sus empleados, deben presentar solicitudes con anticipación y coordinar el plan de capacitación con la dirección de personal. Si se aprueba el plan de formación, estos costes se imputarán a la unidad correspondiente. Es decir, el monto de los costos de capacitación se determina cada vez en función de las necesidades y, por supuesto, teniendo en cuenta las capacidades de la empresa. Al mismo tiempo, se puede planificar una reserva por si de repente se recibe información, por ejemplo, sobre algún seminario interesante. Pero por lo general esto no es una gran reserva.

Por lo tanto, es necesario comprender claramente que los gastos comerciales generales deben controlarse de manera muy estricta, tk. no están estandarizados. Una forma de gestionar los costes de gestión, que se aplica a otros costes no estandarizados, es la introducción de un sistema de restricciones.

Se pueden introducir restricciones tanto en el monto total de los gastos administrativos como en los artículos más grandes. Todos son iguales ante las reglas.

Nota: Para obtener más información sobre el uso del presupuesto de costos administrativos en la gestión de una empresa, consulte Parte I "Presupuestación como herramienta de gestión" taller Alejandro Karpov .

Reglamento para el presupuesto de gastos administrativos

El reglamento de presupuestación de los costos de gestión es esencialmente el procedimiento para planificar, contabilizar, controlar y analizar los gastos de toda la empresa, es decir, aquellos que no están directamente relacionados con el giro de la empresa. Pero por otro lado, está claro que se necesita cierta infraestructura para cualquier empresa. En el presupuesto de gastos administrativos, en general, se determina el costo de esta infraestructura administrativa.

En cuanto a las normas de presupuestación de los gastos administrativos, uno de los problemas aquí es que la responsabilidad de estos gastos, por regla general, no se distribuye en el CFD, lo que significa que se transfiere a un nivel superior, es decir, al nivel de un director ejecutivo o general. Así, resulta que las partidas presupuestarias de gastos administrativos son directamente afectadas por las primeras personas de la empresa, lo que impone cierta limitación psicológica al control de estos gastos por parte de la dirección financiera.

El departamento de finanzas debe aprender a desconfiar de cualquier gasto, incluso si es el director ejecutivo quien lo inicia (consulte el Libro 5, El papel de Finanzas en la presupuestación). Por lo tanto, es necesario asegurarse de que la dirección financiera comience a exigir una explicación clara de los costos, incluso de los altos directivos, y no se limite solo, por ejemplo, a las unidades de producción.

Al mismo tiempo, el director financiero debe entender que la resistencia en este caso será mucho mayor que en el caso de los mismos fabricantes o proveedores. Al fin y al cabo, una cosa es convencer a los mandos intermedios y otra cosa al CEO. Esto también significaría que el CEO debe admitir abiertamente su error. De hecho, es obvio que todo el mundo puede cometer errores, pero en el caso del CEO todo es mucho más complicado.

Se entiende que aquí hay que poder atravesar cierta barrera psicológica, pero de hecho, el CEO agradecerá ese paso por parte del director financiero. Incluso si la primera reacción del CEO es indignación porque sus decisiones están siendo discutidas y cuestionadas, él mismo llegará a una conclusión positiva de que finalmente al menos alguien ha comenzado a preocuparse e intentar controlar la situación financiera y económica de la empresa.

Ejemplo de un reglamento de presupuesto administrativo

Un ejemplo de las funciones principales que se pueden realizar como parte de la presupuestación de los costos administrativos en la fase de planificación (ver. Arroz. una):

planificación de gastos presupuestarios;

formación del presupuesto de gastos administrativos;

conciliación y ajuste del presupuesto de gastos administrativos;

aprobación preliminar del presupuesto de gastos administrativos.

Figura 1. Ejemplo de reglamento de presupuestación de gastos administrativos (en fase de planificación)

Un ejemplo de las principales funciones que se pueden realizar como parte de la presupuestación de los costos administrativos en la fase de contabilidad, control y análisis (ver. Arroz. 2):

recopilación de datos para el presupuesto administrativo real;

formación del presupuesto real de gastos administrativos;

análisis de ejecución presupuestaria de gastos administrativos;

coordinación y aprobación de los resultados del análisis del presupuesto de gastos administrativos.

Figura 2. Un ejemplo de reglamento para presupuestar gastos administrativos (en la fase de contabilidad, control y análisis)

Nota: Para más información sobre las normas de presupuestación de gastos de administración, ver Parte II "Reglamento del sistema presupuestario" taller "Gestión del presupuesto empresarial", que está a cargo del autor de este artículo, Alexander Karpov.

modelo de presupuesto administrativo

Como se señaló anteriormente, muy a menudo los costos administrativos y de gestión tienden a aumentar, y este crecimiento puede volverse inmanejable (consulte el Libro 1 "Presupuestación como herramienta de gestión"). La razón principal es la dificultad de racionar estos elementos de costo.

Por un lado, parece claro que es necesario destinar recursos para financiar la infraestructura de gestión de la empresa, pero, por otro lado, estos costes son muy difíciles de relacionar directamente con el negocio, a diferencia de los costes de producción y comerciales.

Una de las formas de combatir el crecimiento de los costos administrativos y de gestión es la introducción de un estricto sistema de restricciones (límites). Además, estos límites pueden introducirse tanto para los costes administrativos y de gestión totales como para partidas individuales. Además, parte de los costes administrativos y de gestión son directos en relación con las unidades.

Por lo tanto, se pueden introducir límites en los costos administrativos y de gestión en el contexto de los departamentos. Además, estos costos se pueden incluir en los presupuestos de la CFD para que se tengan en cuenta al formar el FMP de la CFD (ver Libro 4 "La estructura financiera de la empresa").

Además de los límites, debe monitorear y analizar constantemente los costos administrativos y de gestión. Naturalmente, el análisis debe realizarse para todos los demás costos, pero aquí la dificultad radica en el hecho de que es difícil evaluar los componentes de volumen y precio de estos costos.

Al mismo tiempo, es necesario prestar atención al hecho de que en ocasiones en algunas empresas se llevan tanto con el análisis de los costes administrativos y de gestión que se duda de la eficacia de dedicar tiempo a dicho análisis y control. Resulta que hay tiempo suficiente para "pequeñas cosas", pero no para puestos más importantes.

Podemos decir que en tal situación se manifiesta un factor psicológico bien conocido. Las personas están más dispuestas a realizar aquellas funciones que son más simples y comprensibles. Es decir, resulta que todos los departamentos parecen estar activamente involucrados en el proceso presupuestario, incluso escriben solicitudes para papelería. Y la Dirección Financiera, con su mirada severa y sospechosa, revisa con mucho cuidado todas estas aplicaciones.

Desde el lado que miras, una imagen casi perfecta, porque. Todo parece estar funcionando. Solo resulta que, al mismo tiempo, todo tipo de clips de papel se presupuestan con precisión microscópica, y se presta mucha menos atención a indicadores más significativos, de los cuales depende en mucho mayor medida la condición financiera y económica final de la empresa.

Bajo ninguna circunstancia se debe permitir esto. Uno de los problemas puede ser que la dirección financiera esté activa en lo que no requiere un conocimiento profundo. Para gestionar con eficacia el proceso de elaboración de presupuestos, el departamento de finanzas debe saber cómo se organizan todos los objetos del presupuesto (consulte el Libro 5, El papel del departamento de finanzas en la elaboración de presupuestos). De lo contrario, los economistas se ocuparán principalmente de sujetapapeles.

Ejemplo de un modelo de presupuesto de costos administrativos

En este ejemplo del modelo de presupuesto administrativo, se presentan todos los elementos relacionados con el soporte de la infraestructura de gestión de la empresa (ver figura a continuación). Pestaña. una). Algunas de las partidas de este modelo presupuestario se consolidan a partir de solicitudes departamentales.

Cuadro 1. Ejemplo de presupuesto administrativo

Elemento de presupuesto
Costos administrativos y de gestión (mil rublos)		13 722	1 096	1 096	1 243	1 096	1 096	1 242	1 096	1 096	1 227	1 096	1 096	1 242
	Depreciación	1296	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108	108
	Alquiler de oficina	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
		600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Salario del personal administrativo	8316	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693	693
	Gastos de oficina	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Servicios de comunicación	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Los gastos de viaje	1200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	interés de un préstamo	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	impuesto a la propiedad	570	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0	146
	otros gastos	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Participación de AUZ en los ingresos		8%	10%	8%	8%	7%	8%	9%	12%	15%	8%	7%	6%	7%
Pago de costos administrativos y de gestión (mil rublos)		4 114	445	295	295	442	295	295	441	295	295	426	295	295
	Alquiler de oficina	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	Mantenimiento de edificios y estructuras.	600	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50	50
	Gastos de oficina	120	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10	10
	Servicios de comunicación	360	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
	Los gastos de viaje	1 200	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100
	interés de un préstamo	0		0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
	impuesto a la propiedad	574	150	0	0	147	0	0	146	0	0	131	0	0
	otros gastos	60	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
Gastos de administración y gestión		13 182	1 051	1 051	1 198	1 051	1 051	1 197	1 051	1 051	1 182	1 051	1 051	1 197
Pagos de gastos administrativos y de gestión con IVA		3 540	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295	295

Al planificar algunos artículos, se utilizan los resultados del procesamiento de información estadística. Hay que recordar que a la hora de negociar el presupuesto de gastos administrativos es especialmente importante obtener una justificación clara de cada partida. De lo contrario, el efecto de la habituación puede funcionar. Es decir, si pierde un elemento de costo inflado una vez, aparecerá en todos los presupuestos posteriores.

Cabe señalar que este presupuesto administrativo puede estar vinculado a algunos otros presupuestos funcionales. En particular, la información sobre los salarios del personal administrativo y gerencial puede tomarse del presupuesto de salarios. Los importes de los gastos de transporte, que en este caso, por supuesto, están asociados a la unidad de gestión (servicios a los altos directivos y servicios administrativos y de gestión), pueden provenir del presupuesto de gastos de transporte.

En el presupuesto de ejemplo para gastos administrativos, existe un elemento como el interés de un préstamo. En este caso, estamos hablando de un préstamo que se toma para reponer el capital de trabajo de la empresa en su conjunto. En principio, este elemento de costo también puede relacionarse con procesos y departamentos, si se puede establecer claramente que el préstamo se toma, por ejemplo, para una campaña publicitaria a gran escala o para la compra de equipos de producción. Es cierto que, en este último caso, el flujo financiero derivado del pago de estos intereses en los BDDS no estará relacionado con las actividades principales, sino con las de inversión.

Del ejemplo dado del presupuesto de gastos de administración y gestión, se puede observar que en esta empresa los periodos de devengo de gastos coinciden con los periodos de pago. En caso contrario, sería necesario programar el pago de los gastos administrativos y de gestión.

Nota: Para más información sobre el modelo financiero del presupuesto de gastos de administración, ver Parte III "Modelo de presupuestación financiera" taller "Gestión del presupuesto empresarial", que lleva a cabo el autor de este artículo -

Muchos especialistas en el proceso de elaboración de presupuestos no prestan la debida atención a los costos administrativos. Sin embargo, la controlabilidad de tales gastos juega un papel importante en la gestión de la empresa, así como en la planificación y análisis del monto total de los gastos. La peculiaridad de los gastos administrativos es que no están directamente relacionados con el volumen de actividad económica. A menudo, con una disminución en el volumen de operaciones, se puede observar un aumento en los costos administrativos. ¿Cómo resolver este problema? Se debe elaborar un presupuesto realista para los costos administrativos.

"CLÁSICOS" EN MÉTODOS

El proceso de elaboración de presupuestos es multifacético, por lo que se utilizan diferentes métodos para formar las partidas de gastos. Lo principal es abordar el presupuesto teniendo en cuenta las peculiaridades tanto de los artículos como de las condiciones comerciales modernas.

Considerar métodos clave de formaciónpresupuesto administrativo.

primer método- limitar los costes administrativos a un determinado porcentaje. Ejemplos:

• el número de gerentes como porcentaje del número de trabajadores clave;
• fondo de salarios de los gerentes como porcentaje de la nómina de los trabajadores principales;
• gastos administrativos como porcentaje de las ventas, etc.

En la actualidad, este método rara vez se utiliza. Es bastante fácil de explicar. Una parte integral de los procesos tecnológicos modernos es su automatización, lo que conduce a una disminución en el número de trabajadores de manufactura básica. Al mismo tiempo, la cantidad de personal administrativo y gerencial (AMP) se mantiene sin cambios. En tales condiciones, aumenta el porcentaje de APM en relación con el número de trabajadores básicos.

Puede darse la situación contraria. La empresa llevó a cabo la automatización, el número de trabajadores de producción disminuyó, el volumen de producción aumentó significativamente. Como resultado, se necesitan más pedidos de los compradores, se deben buscar nuevos compradores mayoristas y se deben expandir los mercados de ventas. En este caso, la empresa no reduce el número de directivos, sino que los aumenta. En consecuencia, los costos están aumentando, y no solo en la nómina, en los departamentos de ventas, marketing, logística, legal y contabilidad.

Segundo método- post factum (a partir de lo logrado). La esencia del método: los gastos administrativos del período anterior están indexados al nivel de inflación. Al aplicar este método, es importante tener en cuenta los cambios en la estructura y procesos de negocio en las empresas. Por ejemplo, los siguientes cambios podrían haber ocurrido durante el último año: se crearon nuevas divisiones (departamento de ventas activas, departamento de desarrollo, departamento de adquisiciones de licitaciones), se subcontrataron ciertas funciones (centro de llamadas, marketing, contabilidad, seguridad).

Tercer Método- vincular los costos administrativos al resultado final (por ejemplo, el presupuesto administrativo depende de las ganancias). La mayoría de los propietarios y la alta gerencia preferirían usar este método porque realmente eficaz. Sin embargo, vincular absolutamente todo el volumen de gastos administrativos al resultado final es difícil de implementar. Este método se utiliza mejor cuando se planifica la nómina del director financiero del departamento de ventas.

Cuarto método- negociable. La esencia del método: el presupuesto administrativo se planifica estrictamente de acuerdo con los contratos celebrados y los montos estipulados en ellos para la compra de papelería, equipo de oficina, etc.

GASTO

Las principales partidas de gastos administrativos se muestran en la figura.

Considere las características de presupuestar artículos de gastos individuales.

Planificación de gastos de trabajadores de oficinaYu y conexión, primero debe comprobar si se utilizan para nada, para fines personales. Al trabajar con estos artículos, a menudo establecen un límite en el papel, Internet y las conversaciones telefónicas.

Formación de artículos en coste de transporte permite pronosticar los costos de pagar los servicios de terceros transportistas, mantener sus propios vehículos (por regla general, estamos hablando de automóviles).

A menudo, los gastos administrativos no están incluidos en el presupuesto. desarrollo de tecnologías de la información, adquisición de software. Si un economista plantea este problema a los jefes de los departamentos administrativos, puede insistir en incluir tales gastos en el presupuesto que se está formando. En este caso, el economista debe iniciar a los departamentos para que piensen en qué software nuevo y eficaz podrían (querrían) usar en su trabajo y qué aportará a la empresa en su conjunto.

Para las empresas que siguen la innovación, un artículo de este tipo puede ser bastante significativo: CRM, ERP, sistemas WMS, actualizaciones de software en contabilidad. Si una empresa ya utiliza un sistema, entonces no será difícil planificar los costos de mantenimiento y actualización, ya que la empresa proveedora mantiene el sistema y la empresa transfiere una tarifa de suscripción mensual.

La forma más fácil de planificar tus gastos alquiler, depreciación de edificios, estructuras, equipos: Se conocen las tasas de depreciación y rara vez se planifican las renovaciones de dichos activos fijos. En cuanto al alquiler, el importe de los gastos está especificado en el contrato.

Con respecto al artículo en consideración, es importante establecer regla: los jefes de departamento en el proceso de elaboración del presupuesto deben decidir qué equipo informático debe actualizarse y si se necesita nuevo mobiliario de oficina.

Antes de planificar la compra de una nueva computadora, le recomendamos que verifique si las computadoras existentes están involucradas en el trabajo.

Muy a menudo, no incluyen en el presupuesto y Concostos legales. Sin embargo, si las reclamaciones se están enviando actualmente a las contrapartes, si el litigio ya está en curso, debe planificar los costos de las tasas judiciales, el pago de los servicios de expertos y los viajes de negocios de un abogado (viaje, alojamiento).

ES IMPORTANTE

Se debe planificar una partida de gastos legales en el presupuesto administrativo si la empresa despacha productos a crédito, con pago diferido, obras a prepago con proveedores y contratistas

Servicios de consultoría puede ser una sola vez, pero las empresas ahora prefieren utilizar el servicio de suscripción anual. Como regla general, esto es contabilidad.

Si una empresa debe someterse a una auditoría obligatoria, dichos costos se incluyen en el presupuesto. Es necesario llevar a cabo un caso de negocios para la selección de un consultor/auditor, solicitar estimaciones detalladas y estimaciones de costos de los servicios.

Planificar consumospara liquidación y servicios de efectivo y servicios bancarios, necesita tener información sobre la cantidad de cuentas abiertas, tarifas bancarias para varios servicios, volúmenes de tráfico Dinero en la cuenta, volúmenes de otros servicios.

Cabe recordar que los bancos pagan sus servicios por su cuenta, es decir, cancelan el monto fijado en el contrato de la cuenta de la empresa. No encontrará actos estándar de servicios realizados, pero podrá ver dichos montos en un extracto bancario. Los bancos cobran una tarifa adicional por la emisión de certificados, declaraciones duplicadas para el tribunal. Estas cantidades también deben ser planificadas en el presupuesto.

PRESUPUESTO DEL FONDO DE PAGO

Una parte significativa del presupuesto de gastos administrativos será ocupada por el fondo de nómina del personal administrativo y gerencial. Al igual que el presupuesto administrativo, el presupuesto de nómina debe desglosarse por divisiones estructurales. PAGSsobre es recomendable que cada división asigne:

• constantementeguauparte- se forma sobre la base de la plantilla de personal, las escalas de tarifas aprobadas y las tasas de tarifas;
• Variablesguauparte— bonos basados ​​en esquemas de motivación. Para calcular esta parte, es necesario obtener datos sobre los indicadores utilizados en los esquemas de motivación de los servicios relevantes.

En base a las especificidades del departamento, no todos los empleados pueden tener una parte variable. Algunos trabajan con una tarifa fija, como la contabilidad.

La parte variable no está presente en todos los meses naturales. posiblealcanzars:

• el devengo de la parte variable se realiza al finalizar el proyecto, y el proyecto, por ejemplo, en enero, aún no estará terminado;
• se acaba de crear el departamento y es pronto para hablar de la parte variable en los primeros meses;
• se otorgan bonos trimestrales.

El principio de dividir los salarios en partes fijas y variables simplifica enormemente no solo el proceso de elaboración del presupuesto, sino también el análisis y ajuste del presupuesto. Inmediatamente quedará claro dónde ocurrió la distorsión y cuál es su causa.

Los esquemas de motivación prevén la deducción de bonificaciones para los empleados, pero no se recomienda incluir el monto de las posibles multas en el presupuesto. Esto puede desmotivar a los empleados, incluso si la empresa tiene reglas corporativas estrictas y, en cierta medida, siempre se imponen multas.

Uno de los errores en este proceso presupuestario — planificacion salario maximoen el trabajoTarifa. Por ejemplo, el estado tiene diez empleados y la nómina está prevista para diez personas para todo el año de planificación, aunque en el momento de la formación del presupuesto hay dos vacantes. Uno se llenará a mediados de febrero, el segundo, a fines de mayo. Al mismo tiempo, se planifica la prima máxima posible. Este enfoque está plagado de pérdidas financieras.

Primero, crean exceso de reservas para el fondo de salarios, mientras el dinero debe estar en circulación.

En segundo lugar, cuando ocurre una situación similar en todas las divisiones estructurales, entonces, para cubrir los costos, muchas empresas tomarcrédito, gaste dinero en el examen de la propiedad garantizada, pague intereses y comisiones al banco, y luego resulta que la empresa puede pagar los salarios con sus propios fondos, sin un préstamo.

Imaginemos un ejemplo de un presupuesto para la remuneración del personal administrativo y gerencial de una gran empresa manufacturera (las actividades principales son la producción y las ventas al por mayor).

Presupuesto de salarios del personal administrativo y gerencial

(como parte del presupuesto de gastos administrativos) para 2016, mil rublos

Nº p/p	Elemento de presupuesto	Plan para el año	Plan mensual
			enero	Febrero	Marzo	totales paraІ cuadrados		totales paraІІ cuadrados
	Dirección de Logística
	director de logistica
	parte constante
	parte variable
	Departamento de compras
	parte constante
	parte variable
	Servicio de transporte
	parte constante
	parte variable
	Dirección de RRHH
	director de Recursos Humanos
	parte constante
	parte variable
	Departamento de Recursos Humanos
	Departamento de reclutación
	parte constante
	parte variable
	Departamento de racionamiento laboral
	parte constante
	parte variable
	Dirección Financiera	30 720,0
	director de Finanzas
	parte constante
	parte variable
	Departamento financiero
	parte constante
	parte variable
	Contabilidad
	Departamento de Planificación y Economía
	parte constante
	parte variable
	Departamento legal
	División de Software
	parte constante
	parte variable
	mantenimiento de casa
Costos laborales totales		71 038,0				17 790,0		18 449,0

Director de recursos humanos: Ryzhova G. D. ___________

Jefe de PEO: Jefe M. V. _________

PRESUPUESTO PARA LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

Hoy en día, las empresas tienden a capacitar no solo al personal de ventas, sino también al personal administrativo y de gestión. Dicha capacitación está dirigida al cumplimiento de las normas corporativas, la formación de equipos, el aumento de la lealtad y el desarrollo de cualidades de liderazgo.

ES IMPORTANTE

El presupuesto de formación no es una partida de gasto obligatoria, por lo que se requiere una normativa estricta para este presupuesto.

existe dos enfoques de la presupuestación para la educación.

El primeroun acercamiento: la dirección simplemente asigna una cantidad fija para la formación. Según su tamaño, los detalles de la empresa y las opiniones del gerente que controlará esta cantidad, se forma el presupuesto en sí.

Si el monto del presupuesto para capacitación es lo suficientemente grande, entonces puede haber Consecuencias negativas. Al principio, muchos empleados, especialmente los jóvenes, muestran interés en aprender y se inscriben voluntariamente en varios cursos, seminarios y capacitaciones comerciales. Con el tiempo, cada vez hay menos solicitantes de este tipo, pero el presupuesto para capacitación aún se asigna, porque está planificado para un año. La capacitación se convierte en un evento voluntario-obligatorio, su efectividad se reduce drásticamente, en lo que el gerente responsable no piensa particularmente. Después de todo, si no gasta la cantidad asignada este año, el próximo año el presupuesto para estas necesidades se reducirá significativamente.

Para evitar tal desperdicio, es necesario comenzar a planificar el presupuesto solo después de que el programa de capacitación desarrollado por el gerente de personal haya sido aprobado por los jefes de departamento (después de todo, son sus empleados quienes asistirán a las capacitaciones y seminarios) y ser aprobado por la alta dirección.

Segundo enfoque a la formación del presupuesto se basa en la iniciativa por parte de los empleados. De acuerdo con normas especiales, el jefe de una unidad estructural que planea capacitar a sus empleados presenta las solicitudes pertinentes con anticipación y coordina de forma independiente el plan de capacitación con la alta dirección de la empresa. Si el director aprueba el plan de capacitación para dicho jefe de departamento, entonces los costos se cargan al departamento correspondiente. En este caso, el monto de los costos de capacitación se determina en función de las necesidades, teniendo en cuenta las capacidades de la empresa.

Es recomendable prever una pequeña reserva en el presupuesto de formación por si aparece información, por ejemplo, sobre algún seminario interesante o algún cambio en la legislación.

El presupuesto para el costo de la capacitación del personal (como parte del presupuesto para gastos administrativos), mil rublos frotar.

Nº p/p	Elemento de presupuesto	Plan para el año	Plan mensual
			enero	Febrero	Marzo	totales paraІ cuadrados		totales paraІІ cuadrados
	Pago por los servicios de un entrenador de negocios
	Cuota de matrícula
	Precio por 1 hora (por alumno)
	Número de horas de formación por empleado
	Número de empleados previstos para la formación
	Tarifa por folleto
	Precio de un conjunto
	El número de empleados que reciben la distribución de folletos.
	Costos de inversion
	Adquisición de software diseñado para la formación del personal
	Costos de equipo de sala de clase
	Mesa redonda (1 ud.)
	Sillas (12 uds.)
	tablero marcador
	Proyector
	Reserva para gastos de formación
Total

Director Financiero: Medvedev V. G. ___________

Este presupuesto estipula que la formación será impartida por un formador empresarial invitado, cuyo pago por servicios depende del número de empleados formadores y del número de horas de formación (según la lista de precios del formador empresarial).

El proceso de aprendizaje consiste en proporcionar a los estudiantes folletos. Esto hace que la formación sea más eficaz, ya que los conocimientos adquiridos se pueden aplicar directamente en el lugar de trabajo. Repartir- una partida de gasto adicional. Separado centros de formación el costo de los folletos está incluido por adelantado en el costo de capacitación de un empleado, por lo que es posible que no haya artículos en el grupo 4.1.2 en el presupuesto.

Si la empresa está planeando una capacitación por primera vez, entonces es necesario invertir en el software y el equipo del aula (grupo de artículos 4.2). Tal inversióngastos son de carácter puntual, realizados antes del inicio del proceso educativo.

La planificación para la compra de activos fijos se basa en información sobre el número de empleados en un grupo de capacitación. El presupuesto bajo consideración estipula que no habrá más de 11 personas en el grupo (más un entrenador de negocios). Es necesario adquirir 12 sillas y una mesa redonda de cierto tamaño. Si la empresa es grande, entonces para el presupuesto necesita tener programa de entrenamiento. Es posible que sea necesario aumentar el número de personas en el grupo si hay muchas personas que quieren capacitarse. Por lo tanto, deberá comprar adicionalmente muebles de oficina.

PAPEL DEL PERSONAL

Si un economista que trabaja en el presupuesto sabe que la empresa se está desarrollando, se planea abrir oficinas de representación en las regiones, ingresar a nuevos mercados, debe recibir un cronograma para contratar personal, un cronograma para abrir puntos de venta. Depende directamente de dichos cronogramas en qué meses planificar un aumento en la nómina, el costo de equipar nuevos puestos de trabajo, el alquiler, las comunicaciones, los suministros de oficina y la capacitación. Esto repercute en el valor de los indicadores presupuestarios, en la condición financiera y económica final de la empresa.

Si se planea cerrar una sucursal, reducir el personal por cualquier motivo, entonces el economista necesita un cronograma para reducir el personal (transferencia a otro trabajo, transferencia a otro entidad etc.) y el horario de cierre de oficinas.

Horario de recepción a personal a laborar - 2016

Estructura	Título profesional	Número de personas	Salario planificado por mes, frotar.	Mes de ingreso
oficina de hojalata	Programador
	Jefe del Departamento de Retail
	Especialista en contratos
	Economista
	Gerente de ventas
	Comerciante
	Conductor-mensajero
Sucursal en el territorio de Krasnodar	Gerente de Sucursal
	Gerente de ventas
	Contador
Total

Director de Recursos Humanos: Kazantsev A. L. ___________

PRESUPUESTO ADMINISTRATIVO

Se recomienda que el presupuesto para gastos administrativos sea por departamentos, ya que esto simplifica mucho su análisis (ver el ejemplo del presupuesto de Innovation LLC; para simplificar la presentación de material en el contexto de los departamentos, solo se presentan los costos de mano de obra).

Al desarrollar un presupuesto, es importante que sea informativo. El presupuesto debe ser lo suficientemente detallado y no voluminoso. La tarea del software utilizado es sumar y descomponer el presupuesto por niveles de anidamiento, proporcionar varias variaciones clasificación y muestreo de datos, garantizar la conveniencia de control y análisis.

Si cada partida de gasto se asigna digitalmicifrars, esto evitará confusiones e interpretaciones ambiguas a la hora de identificar los costes. Los cifrados digitales son convenientes. Por ejemplo, si un economista de IEE necesita aprobar una solicitud de pago para la compra de una nueva computadora portátil para el departamento de logística, colocará el código apropiado y el especialista del departamento financiero, al aceptar la solicitud de pago, verificará si dicho pago se ajusta al monto de este rubro en el presupuesto.

Presupuesto administrativo para 2016 ej., mil frotar.

Nº p/p	Elemento de presupuesto	Plan para el año	Plan mensual
			enero	Febrero	Marzo	totales paraІ cuadrados		totales paraІІ cuadrados
	Amortización y alquiler de locales, equipos, mobiliario de oficina y maquinaria
	Remuneración del personal administrativo y directivo
	Director General y Secretaría
	Dirección de Logística
	director de logistica
	Departamento de compras
	Servicio de transporte
	Dirección de RRHH
	director de Recursos Humanos
	Departamento de Recursos Humanos
	Departamento de reclutación
	Departamento de racionamiento laboral
	Dirección Financiera
	director de Finanzas
	Departamento financiero
	Contabilidad
	Departamento de Planificación y Economía
	Departamento legal
	División de Software
	mantenimiento de casa
	Reclutamiento
	Capacitación
	Servicios de comunicación, Internet
	Comunicación urbana fija
	conexión móvil
	Internet
	material de soporte
	Papelería
	Consumibles para impresoras, cartuchos
	Pequeños suministros de oficina
	Otro apoyo material
	Utilidades
	Electricidad
	Abastecimiento de agua y aguas residuales
	Removedor de basura
	Suministro de calor
	Descontaminación
	Servicios de seguridad
	Tarifa
	Servicios de operadores de terceros
	Reparación y mantenimiento de vehículos propios, incluidos repuestos
	Seguro
	seguro de empleado
	Seguro de propiedad (excepto vehículos)
	Seguro de automóvil
	Servicios bancarios
	diferencia de cambio
	Comisiones bancarias
	Servicios del sistema "Cliente-Banco"
	Recopilación
	interés de un préstamo
	costos del préstamo
	Otros gastos bancarios
	Gastos de representación
	Servicios de empresas de terceros
	Servicios de auditoría
	Servicios de consultoría
	Servicios jurídicos
	Servicios de expertos
	Servicios de correos
	Publicación estatal
	Servicios de entrega
	Costos de mensajería
	Los gastos de viaje
	Los costos de la solución de controversias en el poder judicial
	Servicios de emisión de llaves electrónicas
	Suscripción a literatura profesional, compra de libros.
	Costos de inversion
	Software
	Compra de software listo para usar
	Costos de desarrollo de software
	Equipo de oficina
	Tecnologia computacional
	Impresoras, escáneres, copiadoras, otros equipos periféricos
	Teclado, unidades flash y otros pequeños electrodomésticos
	Otros equipos informáticos
	Muebles de oficina
	Mobiliario de oficina de clase ejecutiva para directores y jefes de departamento
	Mobiliario de oficina para empleados ordinarios.
	Gastos de equipamiento de las instalaciones del cliente, vestíbulos, pasillos, recepción, sala de conferencias
	Costos de flores y paisajismo
	Multas, sanciones, decomisos por incumplimiento de obligaciones propias
	Otros gastos administrativos
Total		86 086,8				21 136,0		21 705,5

Director financiero: Medvedev V.G.___________

Jefe de PEO: Golovnaya M. V. ___________

CARACTERÍSTICA "DELICADA"

El presupuesto administrativo es uno de los presupuestos más “delicados”. El empleado responsable de dicho presupuesto debe ser lo menos conflictivo posible. Si tomamos, por ejemplo, el presupuesto de producción, entonces no importa cómo el director de producción se oponga a los números, existen estándares tecnológicos estrictos para los costos de materiales y mano de obra. Además, hay datos completos sobre la producción en varias estructuras: contabilidad, departamento de racionamiento, departamentos de planificación financiera y económica. Estos datos están claramente documentados, son suficientes para el presupuesto.

En cuanto al personal administrativo y gerencial, los directores a cargo de un área en particular buscan obtener financiación máxima Solo para tu departamento.

primera razón: teniendo un máximo de oportunidades, no necesita pedir en el futuro para pagar los gastos necesarios, pero no presupuestados.

la segunda razon- ambición: "¿Por qué yo, el director de personal, debería tener menos fondos que el director de logística". Muchas veces, cargos similares son ocupados no sólo por los directores de áreas, sino también por los jefes de departamentos, queriendo así consolidar su autoridad.

Cuando el sistema presupuestario encuentre incomprensión y resistencia por parte de tales líderes, ni el economista ni el jefe de la IEE podrán eliminar este obstáculo por sí solos. Este asunto estará fuera de su competencia. La situación implica o la suspensión del proceso de presupuestación de los gastos administrativos, o la adaptación a ciertos "disidentes". Esto último conduce a una distorsión de la metodología de cálculo de los resultados financieros. Como resultado, los gerentes toman decisiones de gestión erróneas, la empresa sufre pérdidas. Medio, El proceso de presupuestación debeessupervisar a los generaleseldirectorysi el dueño de la empresa. La más mínima resistencia o violación de las normas debe ser estrictamente reprimida.

Para nivelar los conflictos, simplificar el proceso de presupuestación, comunicar la esencia, las metas, los objetivos y los métodos de presupuestación a los empleados, es necesario realizar una evaluación separada seminario (Clase maestra) para el personal administrativo y gerencial en los temas de compilaciónyopresupuesto. Al seminario deben asistir no solo los jefes de departamento, directores de área, sino también aquellos empleados que se ocuparán de la elaboración de presupuestos (de 1 a 3 personas de cada departamento, dependiendo de su tamaño y datos específicos). Después de todo, sucede que el jefe del departamento es responsable del presupuesto, pero trabaja con números, hace los cálculos necesarios, prepara datos, interactúa y consulta con el economista PEO uno de los subordinados.

CONCLUSIÓN

Como muestra la práctica, con frecuencia el presupuesto formado no corresponde a los objetivos estratégicos. La situación se da en los casos en que el propietario administra esencialmente el negocio por sí mismo y los directores siguen sus instrucciones. La estrategia como tal solo está en la mente del propietario. Solo los directores y algunos jefes de departamento tienen una idea vaga y muchas veces subjetiva de esta "estrategia". Solución uno: la estrategia debe formalizarse(claramente definido) con la ayuda de indicadores que marcan la dirección del desarrollo.

La estrategia debe ser formulada para el mediano plazo (3-5 años) y desagregada por años. La frase "Conquistar el mercado, aumentar las ventas" no es adecuada. Un ejemplo de la redacción correcta: “Aumentar las ventas para 2020: al menos 50 mil millones de rublos. en el año". Para el primer año 2016: “Lograr ventas de 18 mil millones de rublos. en 2016". En términos de tal estrategia, se incluye una nueva unidad estructural en el presupuesto: el departamento para trabajar con cadenas minoristas. Al mismo tiempo, el gerente de recursos humanos puede insistir en un aumento en el presupuesto para capacitación del personal. Esto es correcto y lógico.

E. S. Panchenko, consultor empresarial

TRABAJO DEL CURSO

disciplina: contabilidad de gestión

sobre el tema: Contabilización de desviaciones por elementos de costo y su análisis

Introducción

El concepto de "desviación": desviaciones favorables y desfavorables

Desviaciones de la obra principal.

Variaciones de gastos generales

Elementos de costos estándar por unidad de producción

Gestión de desvíos

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

variación de la contabilidad de costos

En cualquier actividad donde se establecen estándares u objetivos, la desviación es inevitable. Necesitamos saber no solo la magnitud de las desviaciones de los resultados reales de los planificados, sino también la razón de su ocurrencia. La gestión de variaciones es uno de los métodos de gestión, que se basa en identificar diferencias entre los costos reales y estimados o desviaciones anormales en las actividades de la organización para enfocar la atención de la gerencia en estas desviaciones. Por lo tanto, la atención no se centra en los procesos que se ejecutan normalmente o en los costos estimados, sino en los problemas emergentes.

El tema del trabajo es el problema de las desviaciones. Identificación de causas y responsables.

El objetivo del trabajo es estudiar la organización de la gestión por desviaciones, revelar las causas de las desviaciones, identificar formas de gestión por desviaciones.

Para lograr estos objetivos, es necesario resolver las siguientes tareas:

-considerar la esencia del método normativo de contabilidad de costos como una forma de analizar las desviaciones;

-estudiar la metodología para el cálculo y análisis de las desviaciones;

-mostrar la tecnología para identificar desviaciones usando un ejemplo;

-sugerir formas de mejorar la organización de la contabilidad de las desviaciones.

En caso de que se realice una gestión de desvíos en la empresa, es posible resolver problemas que impiden el logro de las metas estratégicas planteadas para la organización, por ejemplo, esto puede ser:

-identificar un proveedor defectuoso;

-retrasos en las entregas y aumento de su coste;

-cumplimiento intempestivo de las tareas de producción;

-la complejidad del impacto correctivo en la reducción del crecimiento de los costos de producción;

-insatisfacción del cliente con los pedidos completados en términos de tiempo y calidad;

-insatisfacción del personal;

En este trabajo, se considerarán los principales componentes del control de desvíos:

Tomar una decisión de gestión sobre las desviaciones es la implementación de las acciones necesarias para:

-en tercer lugar, aprovechar las oportunidades abiertas.

La generalización diaria y el análisis de las desviaciones de las normas por centros de costos y centros de responsabilidad permiten a los jefes de los departamentos de producción eliminar oportunamente los problemas emergentes en la organización de la producción y evitar la posibilidad de que ocurran en el futuro. En otras palabras, el sistema de contabilidad de costos estándar crea los requisitos previos para organizar la gestión de la producción de acuerdo con las desviaciones de las normas.

1 El concepto de "desviaciones": desviaciones favorables y desfavorables

Desviación: una desviación absoluta de las normas actuales vigentes para el consumo de materias primas, materiales, productos semiacabados, salarios y otros costos directos para la fabricación de productos y la magnitud relativa de las discrepancias entre los costos generales reales y estimados.

Las desviaciones son: positiva (ahorro) y negativa (gasto excesivo); contabilizados y no contabilizados; materia y valor.

Las desviaciones negativas de los costos directos se analizan desde el punto de vista del cumplimiento de los procesos tecnológicos, estándares de organización y gestión de la producción para productos específicos.

Las desviaciones positivas de los costos directos se consideran desde el punto de vista de la validez de las normas y estándares calculados por unidad de producción. Las variaciones en los costos fijos se analizan por su respuesta a los cambios en los volúmenes de producción y la adherencia a estimaciones flexibles.

Las desviaciones registradas también se denominan documentadas. Estos incluyen desviaciones identificadas: de acuerdo con la documentación de la señal antes del inicio del proceso de producción; a medida que se completa la tarea de producción; usando cálculos y fórmulas al final del período del informe (desde varias horas hasta varios meses).

Figura 1.1 - Tipos de desviaciones

Las desviaciones no documentadas de las normas en este período de informe se revelan mediante métodos de inventario de trabajo en curso, productos terminados y rechazados, materiales y otros activos materiales. Los motivos de su formación pueden ser: imprecisiones en la emisión y cálculo de los materiales restantes; encubrimiento del matrimonio; posdatas en el volumen de productos manufacturados; daño, pérdida y escasez de productos, piezas y productos semiacabados; imprecisiones en el inventario de materiales residuales y obra en curso. Las desviaciones no registradas se determinan al final del período del informe e indican un nivel insuficiente de organización de la contabilidad de producción y gestión.

Se producen desviaciones materiales en las actividades de aprovisionamiento y producción. Se distribuyen entre los saldos de materiales, en proceso, productos terminados y productos vendidos en este período de reporte.

Las variaciones de costos generalmente se atribuyen al costo de los bienes vendidos.

Desviaciones del material base

Dos factores principales afectan las variaciones en el costo de los materiales en la producción de productos: el precio de los materiales y su cantidad consumida en la producción.

Las desviaciones de precios se determinan multiplicando la cantidad de material comprado por la diferencia entre el precio estándar y el precio real por unidad de material:

(NC-FC)*SC (2.1)

donde NC - precio estándar;

FC - precio real;

KZ - la cantidad de material comprado.

Hay dos enfoques para calcular las desviaciones:

Según la cantidad de material adquirido. Luego las desviaciones se reparten entre el resto de materiales y los productos vendidos;

Según la cantidad de materiales utilizados. En este caso, todas las desviaciones se cancelan al costo de los bienes vendidos.

Las principales razones de las desviaciones:

Rechazo negativo debido al mal desempeño del proveedor

1.Variación negativa debido a aumentos de mercado en los precios de los proveedores

2.Desviación positiva debido a la baja calidad del material detectado durante la inspección entrante

3.Desviación positiva debido a la baja calidad del material encontrado durante proceso de producción

4.Subida del precio por parte del proveedor por la urgencia de la entrega

5.Desviación positiva por incumplimiento del material con el proceso técnico

Las desviaciones de las normas para el uso de materiales se determinan comparando el material realmente consumido con el consumo estándar para la liberación real. Este principio también es fundamental en la elaboración de un presupuesto flexible. Lo mismo ocurre con los residuos.

Para identificar las desviaciones de las normas de consumo de materiales, se utilizan los siguientes métodos: documentación; uso por lotes de materiales con la identificación de desviaciones en los costos directos para la salida de productos; cálculo preliminar según recetas, cálculos posteriores basados ​​en datos de inventario.

Cada empresa, de acuerdo con su tecnología y características de los materiales, elige su propio sistema para detectar desviaciones. Pero en cualquier caso, el cálculo se realiza según la fórmula:

(NC-FC)*NC (2.2)

donde NK es el consumo estándar para la producción real de productos;

FC - la cantidad real de material utilizado;

NTs - el precio estándar del material.

Un lugar especial en el análisis de desviaciones por materiales lo ocupa el estudio varios tipos desperdicio. Se clasifican según los siguientes criterios:

los desperdicios de producción permitidos ocurren inmediatamente durante el proceso de procesamiento, se incluyen en el costo de los materiales, los desperdicios realmente recibidos se comparan con su valor estándar, se determinan las causas de las desviaciones;

desperdicio de producción como resultado del matrimonio final: una parte del material que se daña durante el proceso de producción se detecta comparando el producto terminado con el producto puesto en producción. En algunas industrias, el matrimonio también se considera como parte de los estándares de costos;

Los desperdicios de producción por culpa de la administración aparecen como consecuencia de decisiones erróneas por parte de los gerentes, la ausencia o el debilitamiento de los procedimientos de control de desperdicios de producción.

Las desviaciones en los materiales se resumen por los centros de su ocurrencia, operaciones, tipos de productos y materiales, por razones, perpetradores y otros signos.

Ejemplo 2.1

ABC utiliza un sistema de racionamiento de costos. Las tasas de costos variables por unidad de producción son: para materiales, 2 unidades por $3, para mano de obra, $5 por hora-hombre, para costos indirectos variables, $3 por hora-hombre. Durante marzo, se compraron 25 000 unidades de materiales por $74 750 y se usaron 20 750 unidades de materiales para producir 10 000 unidades de productos terminados. Los costos de mano de obra directa fueron de $49 896 (10 080 horas-hombre de mano de obra directa), los gastos generales variables fueron de $34 776. Con la ayuda del modelo general, determinamos las desviaciones por materiales.

Tabla 2.1 - Desviación por materiales

La cantidad real de recursos de entrada al precio real (FC * FC) La cantidad real de recursos de entrada al precio estándar por unidad (FC * NC) La cantidad permitida para un volumen dado de producción por unidad 2.1-variación por materiales Variación por precio 25020750*3,000=62250 Variación por cantidad 2250

Es importante señalar que la cantidad de materiales comprados (25000 unidades) difiere de la cantidad de materiales utilizados en la producción (20750 unidades). La variación del precio de compra de material se calculó sobre la base de 25 000 materiales comprados, mientras que la variación del uso de material se calculó sobre la base de 20 750 materiales utilizados en la producción. Debido a esta diferencia, no es posible determinar el valor de la dispersión total. Por otro lado, la misma desviación material se puede determinar de la siguiente manera:

Desviación de la cantidad de materiales=(FK-NK)*NC=(20750-20000)(3000)=62250-60000=2250

Las principales razones de las desviaciones:

1.Desviación positiva por mal control del movimiento de materiales entre almacenes

2.Desviación positiva por bajo control de recepción a taller y salida de materiales a producción

.Desviación positiva por compra de materiales de baja calidad

.Desviación positiva por robo

.Desviaciones por cambio de proceso

.Desviaciones debidas a cambios en los requisitos de control de calidad

Desviación laboral

La desviación total de los costos de mano de obra directa se define como la diferencia entre los costos de mano de obra reales y estándar para las unidades de producción producidas, excluyendo los defectos (tanto finales como corregibles):

variación total de mano de obra directa = tiempo real salario real - tiempo de trabajo estándar salario estándar. (3.1)

Para evaluar el grado de implementación del plan, la gerencia debe saber cuánto de la desviación total se debe a cambios en el costo de las horas de trabajo y cuánto se debe a cambios en las tarifas salariales.

Desviación en la tasa de pago de los costos laborales directos = (tasa real - tasa estándar) · tiempo real de trabajo. (3.2)

Desviación en la productividad laboral \u003d (tiempo de trabajo real - tiempo de trabajo estándar) salario estándar (3.3)

Las desviaciones de las tasas de pago suelen ser responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos. Esta variación ocurre cuando se contrata a un trabajador por un salario más alto o más bajo de lo esperado en el plan, o ciertos trabajos son realizados por un trabajador con un salario más alto (o más bajo). Los inspectores de taller son responsables de la desviación en la productividad laboral. Puede ocurrir una variación de rendimiento desfavorable si a un trabajador sin experiencia se le asigna un trabajo que requiere un mayor nivel de habilidad. La dirección debe analizar cada situación en función de las circunstancias imperantes.

Figura 3.1 - Desviación general de los costes laborales directos

Las desviaciones en la cantidad de trabajo aparecen cuando el trabajo está involucrado en la producción. Se establecen de la misma manera que las variaciones materiales, excepto que en el modelo de 3 columnas, se utilizan la intensidad y la tasa de mano de obra en lugar de la cantidad y el precio. La unidad de producción es responsable tanto de las tarifas a las que se paga la mano de obra como de la cantidad de mano de obra utilizada. Por lo tanto, la unidad de fabricación debe tener explicaciones de por qué ocurren las variaciones de mano de obra.

Tabla 3.1 Posibles razones desviaciones de la tasa de salario y portadores de responsabilidad

Razones de la variación salarial y responsable RAZÓN DE LA RESPONSABILIDAD Salario excesivo o exceso de mano de obra Gerente de producción o convenio colectivo Requisitos laborales poco claros o salario excesivo Departamento de recursos humanos Horas extra y programa de producción insatisfactorio Departamento de planificación de la producción Causas de intensidad laboral desfavorable y variación de responsabilidad CAUSAS RESPONSABLES ESTRUCTURA Trabajadores poco calificados Departamento de recursos humanos Tiempo muerto Maestro Fallas de equipos Materiales insuficientes Departamento de mantenimiento Departamento de compras

Las variaciones desfavorables de las tasas salariales pueden explicarse por aumentos salariales; mala planificación de la producción y, como resultado, la necesidad de trabajar horas extras; uso de una fuerza laboral que requiere salarios más altos de lo previsto. resto del personal.

Tabla 3.2 Cálculo de variaciones laborales

Capacidad de mano de obra real en horas a la tasa real por unidad (FT * FS) Insumo de mano de obra real en horas a la tasa estándar por unidad (FT * NS) Insumo de mano de obra estándar permitido para un volumen dado a la tasa estándar 10080 personas / h * 4,95 = 4989610080 personas/h *5.00=5040010000persona/h*5.000=50000 Continuación de la Tabla 3.2-Cálculo de variaciones laborales Variación tarifa =504 Variación laboral= 400 Los mismos valores se pueden calcular de manera diferente:

Desviación de tasa salarial = FT(FS-NS)=(FT*FS)-(FT*NS)=504

Desviación de intensidad laboral = (FT-NT) NS = 400

Las principales razones de las desviaciones en la tasa salarial:

1.Aumento de la tarifa a petición del personal.

2.El aumento de la tasa de trabajo de horas extras

.Aumentar la tasa al promediar la tasa

.Aumento de la tarifa cuando se utiliza un trabajador de mayor calificación

La desviación en la productividad laboral (OPT) es igual a:

OPT \u003d (LF - HF) * NSS (3.4)

NHA es la tarifa estándar de salario por hora.

Las principales razones de las desviaciones:

1.Desviación creciente debido a materiales de mala calidad.

2.Mayor desviación debido a un mantenimiento deficiente de la máquina

.Desviación creciente debido al uso de nuevos equipos

.Desviación creciente debido a cambios en el proceso

.Cambio en las desviaciones debido a cambios en los estándares de control de calidad

La desviación laboral total (OTD) es igual a:

OOT \u003d Nueva Zelanda - FZ (3.5)

NZ - costos estándar para la producción real de productos;

FZ - costos laborales reales.

Variaciones de los gastos generales de fabricación

Las variaciones de los costos indirectos de fabricación se analizan en términos de su comportamiento con respecto al volumen de producción, la utilización de la capacidad, a fin de controlar los costos atribuidos a los productos individuales.

Las variaciones de los gastos generales se consideran desde el punto de vista del cumplimiento de los gastos generales de producción reales, / su importe, distribuidos entre los tipos de productos según tasas de absorción predeterminadas. Al mismo tiempo, los gastos generales reales y la absorción total por el costo de los productos, terminados o vendidos, se dividen en componentes fijos y variables.

La variación de los gastos generales fijos es la diferencia entre los costos fijos estándar incluidos en el costo de producción y los costos fijos reales.

La cantidad de desviaciones puede verse afectada por:

) gastos reales (en composición y cantidad) que difieren de los estimados;

) la producción real de productos (en términos de surtido y volumen), que difiere de la producción estimada.

Estos dos tipos de variación también se denominan variaciones de gastos generales fijos y variaciones de volumen.

El análisis de las desviaciones de los gastos generales fijos requiere una comparación de los importes de los costes reales y estándar de cada partida presupuestaria. Se puede identificar una variedad de razones para las desviaciones.

Por ejemplo, reparaciones no programadas, revisión de salarios de ajustadores, etc. Dado que las estimaciones se realizan por unidades estructurales, también se analiza su ejecución por talleres y sitios de producción. Una de las principales áreas de análisis es la consideración de los costos fijos generales tanto controlables como no controlables. Para estos efectos, los estándares deben contener las desviaciones permisibles, donde las desviaciones de los costos directos que dependen de este gestor actúen como razón. Para distinguir los costos controlables de los costos no controlables, los costos directos resultantes se verifican en función del proceso de producción y estos costos se clasifican por producto.

Las desviaciones en términos de producción es la diferencia entre el volumen real de producción (FP) y la producción estimada (SP) en el período bajo revisión, multiplicado por la tasa estándar de distribución de gastos generales fijos (HC):

(FP-ES)*NS (4.1)

La fórmula se basa en la suposición de que los gastos generales fijos no cambian en relación con la producción en un corto período de tiempo.

Las posibles razones de las desviaciones pueden deberse a fluctuaciones en la demanda de productos, combinación de productos, deficiencias en el suministro de materiales, mano de obra ineficiente, mala calidad del producto, deficiencias en la planificación, gestión, organización de la producción, tiempo de inactividad del equipo y otros factores. La magnitud de las desviaciones en el volumen de producción está influenciada principalmente por las desviaciones en la eficiencia y las desviaciones en el poder.

Las desviaciones en el volumen de producción en términos de eficiencia laboral es la diferencia entre la producción en horas estándar (LF) y el tiempo de trabajo real en horas (FC) para el período bajo revisión, multiplicado por la tasa estándar de distribución de gastos generales fijos ( HC):

(LF-FP)*NS (4.2)

Las desviaciones en el volumen de producción por capacidad es la diferencia entre el tiempo de mano de obra real gastado y el tiempo de mano de obra estimado en horas (SC) en el período bajo revisión, multiplicado por la tasa de distribución estándar de gastos generales fijos (HC):

(PF-MF)*NS (4.3)

Las variaciones de los gastos generales variables están determinadas por la diferencia entre los gastos generales variables estándar (HP) y los gastos generales variables reales (FR):

El monto total se analiza por los siguientes tipos: desviaciones directas (absolutas) de la estimación; desviaciones ajustadas por la cantidad real de trabajo (relativa); desviaciones de eficiencia.

Las desviaciones absolutas se definen como la diferencia entre los costes reales y los estimados. El análisis se realiza para cada artículo. Cálculos separados determinan las desviaciones de los ajustados por el monto real de la estimación. En este caso, la varianza es igual a la diferencia entre los gastos generales variables ajustados estimados (AVOC) y los gastos generales variables reales (AFV):

SPNR-FPNR (4.5)

La fuente de información para el análisis es el informe de ejecución del presupuesto. Para cada una de las partidas presupuestarias, puede haber varias razones para las desviaciones.

Desviaciones de los gastos generales variables por eficiencia: existe una diferencia entre la producción en horas estándar (LF) y el tiempo de trabajo real (LF) empleado durante el período en revisión, multiplicado por la tasa estándar de gastos generales variables (HC):

(LF-PF)*NS (4.6)

La razón principal de estas desviaciones son los cambios en la productividad laboral. Las variaciones de costos indirectos variables se calculan de manera similar a las variaciones de mano de obra. Por lo general, la unidad de fabricación es responsable de cualquier posible desviación de los costos indirectos variables del estándar. Las variaciones de costos desfavorables de los costos indirectos variables pueden deberse a varios factores: la compra de materiales a precios que difieren del promedio; consumo de materiales superior al esperado; robo de materiales Las desviaciones desfavorables de los costos indirectos variables para la eficiencia pueden ser causadas por factores tales como: mala preparación de los trabajadores; materiales de baja calidad; equipo defectuoso; suspensión del trabajo; cronograma de producción insatisfactorio; control débil; tiempo insuficiente para el descanso del personal, etc. Cuando los gastos generales variables se expresan en términos de esfuerzo de tiempo directo, la variación de la eficiencia puede estar impulsada por los mismos factores que causan la variación de la mano de obra. Sin embargo, en los casos en que los costos indirectos variables se expresan en horas máquina, la desviación de los costos indirectos variables se debe a una disminución en el coeficiente acción útil equipo.

Tabla 4.1 - Desviación para la puesta en marcha

Capacidad real de gastos generales variables en horas a la tarifa real por unidad (FE * FS) Capacidad real de gastos generales variables en horas a la tarifa estándar por unidad (FU * NS) unidad (NOT * NC) 347763024030000 Desviación en la intensidad de costo = 4536 Valor de la varianza total-4776 Desviación en la eficiencia 240

La variación de los costos indirectos variables (VOC) es:

OPV \u003d SNZ - FNZ (4.7)

SNZ: costos generales estimados para el tiempo real de trabajo de los trabajadores principales;

FNZ - gastos generales variables reales

El análisis de las desviaciones se realiza elemento por elemento.

Las principales razones de las desviaciones:

1.Desviación por trabajo de trabajadores auxiliares

2.Desviación por costos indirectos de materiales

.Desviación en el consumo de electricidad

.Desviación de mantenimiento

La variación de eficiencia de gastos generales variables (VOC) es:

OEPR \u003d (LF - HF) * NSR (4.8)

LF: el tiempo estándar en horas dedicadas a la producción real de productos;

FC - el tiempo real en horas trabajadas durante el período bajo revisión

NSR: tasa estándar de gastos generales variables por hora.

Los motivos de las desviaciones, como vemos, están relacionados con la productividad de los principales trabajadores.

La variación de los gastos generales fijos (OCD) es:

OPR \u003d SPR - FPR (4.9)

SPR - costos generales fijos estimados;

FPR - gastos generales fijos reales.

El análisis se realiza artículo por artículo en el contexto de los centros de costos.

Las principales razones de las desviaciones:

1.Cambio en el salario de los mandos intermedios

2.Nombramiento de líderes adicionales

.Cambio en los costos de materiales indirectos

.Desviación en el consumo de electricidad

5 Elementos del costo estándar por unidad de producción

En la literatura sobre contabilidad de gestión, se define como un sistema de contabilidad de costos estándar. Como muestra la práctica, el análisis de varianza es una herramienta eficaz para controlar los costos y todo el sistema de gestión empresarial. Una empresa puede utilizar la contabilidad normativa como un concepto holístico que le permite analizar la situación general y tomar decisiones. Pero si esto no es relevante para la empresa, puede aplicar el sistema parcialmente (por ejemplo, un bloque de costos de mano de obra o costos de materiales).

La contabilidad de costos normativa ayuda a la empresa a resolver una serie de problemas. El objetivo principal de la contabilidad de costos estándar es:

) simplificar los procesos de planificación y presupuestación;

- identificar las desviaciones, su significado y naturaleza, contribuir al desarrollo de acciones regulatorias;

) dar una previsión de los costes previstos y fijar los precios sobre la base de un coste de producción calculado previamente;

) simplificar la contabilidad de costes del producto final de producción;

) monitorear las actividades en curso, contribuir a la evaluación de la eficacia de la gestión;

) establecer (corregir) objetivos a alcanzar, esbozar formas de mejorar objetos y procesos.

Organización y procedimiento para calcular los costos estándar

Los costos estándar son costos predeterminados (estándar) cuidadosamente calculados, que generalmente se expresan por unidad de producto terminado.

En el caso general, los costos estándar incluyen tres elementos de costos de producción, cada uno de los cuales, a su vez, puede representarse como dos componentes: natural y costo para directo y variable y constante para indirecto:

Costos de materiales directos:

-Precio estándar de los materiales básicos.

-Cantidad normativa de materiales básicos.

Costos de mano de obra directa:

-Horario de trabajo estándar (sobre costes laborales directos).

-Tasa estándar de salarios directos.

Costos generales de producción:

-Coeficiente normativo de gastos generales variables.

-Coeficiente normativo de gastos generales fijos.

Si estamos hablando no solo de producción, sino también de gastos comerciales generales, entonces debería aparecer otro (cuarto) elemento: gastos comerciales generales.

Muchas regulaciones son aplicadas por la empresa. largo tiempo sin cambios. Solo un cambio en el diseño o tecnología de producción de un producto, modificación o desarrollo de un nuevo producto necesita una revisión de la parte natural de los estándares. Los componentes de precio de los costos estándar se actualizan con mayor frecuencia para reflejar el impacto de la inflación y otros factores en los precios de los materiales comprados y los costos de mano de obra.

Los costos normativos de los materiales básicos se determinan multiplicando el precio normativo de estos materiales por su cantidad normativa.

El precio estándar de los materiales básicos es una estimación cuidadosa de los costos de un determinado tipo de materiales básicos para el próximo período contable. El agente de compras es responsable de establecer precios estándar para todos los materiales básicos. Al determinar los precios estándar, debe tener en cuenta todos los posibles aumentos de precios, cambios cuantitativos en el mercado material, nuevas fuentes de suministro, etc. También realiza todas las compras reales.

Cantidad estándar de materiales básicos: una estimación de la cantidad esperada que se utilizará. Dicha evaluación es una de las tareas más difíciles en el establecimiento de normas. Está influenciado por el diseño específico de los productos, la calidad de los materiales básicos, la antigüedad y la productividad de la maquinaria y el equipo, cualificación y experiencia de los trabajadores. Un cierto matrimonio y pérdidas son inevitables, y esto debe tenerse en cuenta al calcular la cantidad estándar de materiales. Por lo general, estos estándares los establecen los gerentes de producción o los contadores de costos, utilizando ingenieros, agentes de compras de materiales y operadores de máquinas para desarrollarlos.

Los costos laborales directos normativos se calculan multiplicando las horas estándar de trabajo por la tasa normativa de salarios directos.

El tiempo de trabajo estándar (en términos de mano de obra directa) refleja el tiempo requerido por cada departamento, máquina o proceso para producir una unidad o un lote de productos. En muchos casos, el tiempo objetivo por unidad es una pequeña fracción de hora. Las horas estándar de costos laborales deben revisarse si hay un reemplazo de maquinaria y equipo o un cambio en las calificaciones de la mano de obra. La responsabilidad del desarrollo de este estándar recae en el gerente de la unidad correspondiente y el curador.

La tasa de salario directo estándar expresa los costos de mano de obra directa por hora esperados en el próximo período contable para cada función o tipo de trabajo. En la práctica, las tasas salariales directas son bastante fáciles de determinar, ya que se fijan en el contrato de trabajo o las establece la propia organización. Si bien se prevé una gama de tarifas para cada categoría de trabajadores, dentro de las cuales estas tarifas difieren, se aceptan tarifas estándar promedio para cada operación. E incluso si el trabajador que hizo el producto en realidad recibe menos, al calcular los costos de mano de obra directa estándar, se utiliza la tasa de salario estándar.

Los costos estándar generales de producción son la suma de las estimaciones de los costos generales fijos y variables de producción en el próximo período contable. Estas estimaciones se basan en coeficientes estándar calculados de la misma manera que los estándares discutidos anteriormente. Sin embargo, hay una diferencia principal: el coeficiente estándar de los costos generales consta de dos partes: los costos variables y los costos fijos, que se calculan utilizando bases diferentes.

El coeficiente estándar de costos indirectos variables se encuentra dividiendo los costos indirectos variables planificados totales por la expresión cuantitativa planificada de una determinada base, por ejemplo, el número esperado de horas de máquina estándar o de horas de mano de obra estándar. (Se puede usar otra base si las horas de máquina o las horas estándar no son una medida adecuada para los costos indirectos variables). La fórmula basada en las horas estándar es la siguiente:

Coeficiente normativo de las variables AOD = (5,1)

El coeficiente normativo de los costos generales fijos se encuentra dividiendo los costos generales fijos planificados totales por la productividad normal (capacidad), expresada en horas estándar de costos laborales:

Coeficiente normativo de AOD constante = (5,2)

El uso de la capacidad normal como base da confianza de que todos los costos indirectos fijos se asignarán al producto que se produce cuando se alcance la capacidad normal.

Si la producción real excede la producción planificada y los costos de mano de obra estándar son más altos de lo normal, surge una situación favorable. De hecho, los costos generales fijos por unidad de producción serán menores que los estándar. Pero si la producción real no cumple con las expectativas (nivel planificado), es decir, cae por debajo de la capacidad normal, entonces la cantidad planificada de AOD permanente recaerá en un volumen menor de producción.

El uso de estándares de costos en la determinación de costos le permite evitar calcular el costo de una unidad (o lote) de productos cada semana o mes en función de los datos de costos reales. Una vez que haya determinado los costos estándar de los materiales básicos, los costos de mano de obra y los costos generales, puede calcular los costos estándar totales por unidad de producción en cualquier momento. Ilustremos la aplicación del sistema de contabilidad de costos estándar con un ejemplo.

La empresa ha desarrollado lineamientos para una línea que produce lápices automáticos. El costo estándar de los materiales básicos es de 0,025 m2 de plástico especial por lápiz y un mecanismo móvil por lápiz. Los precios estándar de los materiales básicos son 10 u.m. por m2 de plástico y 2,75 u.m. por cada mecanismo móvil. Los costos de mano de obra estándar son 0.01 horas por lápiz en el taller de estampado y 0.05 horas por lápiz en el taller de ensamblaje. Las tarifas de mano de obra estándar son 8,00 u.m. por hora en el taller de estampado y 10 u.m. por hora en el taller de montaje. Coeficientes normativos de costos generales -12,00 MU por 1 hora de costos laborales totales para su parte variable y 9,00 MU por 1 hora de costos laborales totales para la parte constante.

A continuación se muestra cómo se realiza el cálculo del costo estándar por unidad de producción por componentes.

Tabla 5.1 - Cálculo de costos de producción estándar para un lápiz automático

Componentes u.u. Materiales principales: plástico (10 u.u./m2 × 0,025 m2) 0,25 mecanismo móvil (2,75 CU/ud. × 1 pieza) 2,75 Costos de mano de obra directa: taller de estampado (0,01 h / lápiz ×8 f.u./h) 0,08 taller de montaje (0,05 h/lápiz × 10 m.u./h) 0,50 Costos generales de producción: variable (0,06 h/lápiz × 12.00* f.u./h) 0.72 permanente (0.06 h/lápiz × 9,00** m.u./h) 0,54 Costo estándar total por lápiz: 4,84

*Para la base de distribución de las partes variables y fijas de los costos generales de producción del ejemplo se toma el número de costos laborales directos en horas (0.01 + 0.05 = 0.06).

Tabla 5.2 - Las desviaciones resultantes se determinan de la siguiente manera

№Tipos de desviacionesCálculo de desviacionesI. Por materiales1Por el precio de los materiales utilizados (Precio unitario estándar del material - precio real) * Cantidad de material comprado2Por cantidad de materiales utilizados (Cantidad estándar de material por salida real - consumo real de materiales) * Precio estándar de los materiales3 Desviación acumulada del consumo de material (Costo estándar por unidad de material - costos reales por unidad de material) * la cantidad real de materiales utilizados por producto producido II. Por mano de obra 1 Por tasas salariales (tasa salarial por hora normal - tasa salarial por hora real) * horas reales trabajadas 2 Por productividad laboral (tiempo normal para la producción real - horas trabajadas reales) * tasa salarial por hora estándar desviación en costos laborales (costos laborales estándar por unidad de producción - costos laborales reales por unidad de producción) * volumen real de producción III. Gastos generalesGastos fijos (tasa estimada de gastos generales fijos por unidad - tasa real de gastos generales fijos por unidad) * volumen de producción realGastos indirectos variables (tasa estimada de gastos generales variables por unidad - tasa real de gastos generales variables por unidad de productos) * producción real

Para poder utilizar el método normativo con rendimientos reales, una empresa no solo necesita crear una base de informes para el racionamiento y la planificación de costos. Además, necesitas:

-garantizar la recopilación de datos sobre los costos de producción reales y estándar;

-registro y contabilidad en forma expedita de cambios en normas y estándares, desviaciones de las normas por lugares y motivos de su ocurrencia (lugares de trabajo, brigadas, secciones, etapas, redistribuciones, talleres, etc.);

-control y generalización de datos sobre pérdidas reales y gastos improductivos, así como reservas no utilizadas para mejorar la eficiencia de las actividades; determinación de un nivel estándar racional de costos (costo) para la producción;

-cálculo del costo real de los productos (obras, servicios) basado en costos estándar precalculados.

Al mismo tiempo, la confiabilidad, precisión y eficiencia de la contabilidad deben ser altas. Es deseable desarrollar un sistema de motivación del personal de tal manera que tenga en cuenta la evaluación del desempeño de los departamentos y la empresa en su conjunto, realizada en el marco de la contabilidad de costos estándar.

Gestión de desvíos

La gestión de desvíos es una tecnología de gestión basada en el hecho de que:

las desviaciones menores no requieren ajuste del proceso de gestión;

la superación de desviaciones menores es posible por parte de los propios artistas.

La intervención del líder ocurre solo con una cantidad significativa de desviaciones.

Principios básicos de la gestión de desvíos:

preparación preliminar de cálculos normativos basados ​​en estándares técnicamente justificados para los principales elementos de costos de producción;

dar cuenta de los estándares actuales y determinar su impacto en el nivel de costos de producción o trabajo realizado;

contabilizar los costos de producción reales con su división en costos de acuerdo con los estándares y con desviaciones de los estándares;

contabilizar las desviaciones de los costos reales de los normativos según sus lugares de ocurrencia, motivos y autores.

Gestión de desviaciones - gestión realizada con el fin de restablecer el curso normal del proceso de producción cuando se producen desviaciones. Con una organización adecuada, los informes internos deben contener datos que reflejen las desviaciones de los ingresos, costos y otros indicadores planificados al momento de realizar una operación particular del proceso de negocios de acuerdo con las áreas de responsabilidad de gerentes específicos. En la gestión por desviaciones se concede gran importancia al principio de materialidad, es decir, los gerentes se enfocan en operaciones para las cuales se identifican desviaciones significativas.

Las desviaciones pueden ser causadas por cambios en tecnología, regulaciones; alteraciones de obras de construcción e instalación mal ejecutadas; matrimonio irreparable; falta de materiales, combustibles y lubricantes, electricidad, vehículos; avería de máquinas, equipos y mecanismos de construcción; falta de frente de trabajo; tiempo de inactividad debido a las condiciones climáticas; sustitución de materiales por otros más caros; gasto excesivo de materiales; corrección de estructuras de edificios recibidas de proveedores; sobregasto del número de turnos de máquina de máquinas y mecanismos de construcción; exceso de transporte por carretera; violaciones de la disciplina laboral, etc.

Los perpetradores de las desviaciones a las normas pueden ser el capataz, capataz y mecánico, equipos de trabajo, el departamento de abastecimiento, el sitio de reparación y mantenimiento de equipos de construcción, etc.

Componentes principales de la gestión de variaciones:

Figura 5.1 - Componentes de la toma de decisiones gerenciales

Hay seis componentes de este tipo:

1.La medición es una evaluación, a menudo cuantitativa, de las diversas actividades que un gerente ha realizado en el pasado o está realizando actualmente. Sin tal evaluación, no es posible identificar excepciones que requieran intervención.

2.Un pronóstico es un análisis de las evaluaciones obtenidas durante la medición, basado en la comprensión de los objetivos de desarrollo de la organización y la extrapolación de las tendencias identificadas para el futuro.

.Selección: garantizar el conocimiento de los criterios que debe seguir el personal de gestión para lograr los objetivos de la organización.

.La observación es la etapa de evaluación de la situación, que le da al gerente información sobre el estado actual de las cosas.

.Comparación: el estado real de las cosas se compara con el planificado, las desviaciones de la norma que requieren atención se resaltan y se llevan al nivel de gestión adecuado.

6.La toma de decisiones es la implementación de acciones necesarias para:

1.primero, recuperar el control del curso de los acontecimientos,

2.en segundo lugar, ajustar los estándares para evaluar la información comercial de acuerdo con el cambio de situación,

.en tercer lugar, aprovechar las oportunidades abiertas.

Como base para la comparación con los valores reales, puede utilizar varias opciones normas:

1.Ideal (teórico) - calculado bajo el supuesto condiciones ideales: mejores condiciones de mercado, sin pérdidas, etc.

2.Normal: calculado para el valor promedio del período en revisión: el nivel promedio de tensión de la norma, precios promedio, producción promedio, etc.

.Actual (esperado): calculado a partir del pronóstico de la situación para un determinado período contable: el volumen esperado de producción o las condiciones de producción, el nivel de precios pronosticado, etc.

.Básico: calculado para un momento determinado, que se toma como base (referencia).

La atención principal en el sistema de gestión de desviaciones está dirigida a identificar las desviaciones no por tipos de productos, sino por los lugares de ocurrencia y establecer el hecho de la responsabilidad. Esto requiere que la empresa adopte un nuevo enfoque para la organización de la contabilidad, la planificación, el análisis de costos en la granja, la transferencia a tiendas autosuficientes no solo, sino también a los servicios, lo que aumentará su responsabilidad en la formación de costos en los lugares. Cada servicio, departamento, taller debe tener su propia estimación, presupuesto de costos y cumplir con él. En este sentido, existe la necesidad de organizar la presupuestación de costos. El proceso de gestión de costos debe estar orientado a la detección oportuna de las desviaciones de las normas, el límite y la creación de condiciones para el interés de los centros de costos en su eliminación, así como una distribución razonable de las desviaciones entre los centros de responsabilidad.

Figura 5.2 - El concepto de un proceso de gestión de costos empresariales de múltiples capas

pregunta importante es el establecimiento de centros de responsabilidad del primer nivel, es decir, el gasto primario de fondos y centros de responsabilidad ampliados del segundo, tercero, etc. niveles Cada centro de responsabilidad debe tener asignados solo aquellos costos que están directamente controlados por este servicio. El control de los costos directos se lleva a cabo teniendo en cuenta y analizando las desviaciones de las normas: documentadas y no formadas, y para otras partidas de costos comparando los costos reales con los planificados a fin de mes. Gran importancia no solo tiene un análisis de las desviaciones de las normas, sino también un análisis de los cambios en las normas, que, por regla general, son el resultado de medidas destinadas a mejorar la producción (con la excepción de ajustes privados de normas debido a diversos tipos de errores). Usando datos sobre cambios en las normas y sus causas, se puede rastrear la dinámica del progreso técnico y el impacto de la intensificación de la producción en los cambios en los costos.

Sobre la base de la idea de control de desviación, se puede formar el concepto sistemas de alerta temprana para peligros potenciales . Un sistema de alerta temprana es un sistema de información especial, gracias al cual la dirección de una empresa recibe información sobre los peligros potenciales que amenazan desde el entorno externo y/o el entorno interno de la propia empresa, con el fin de responder a las amenazas de forma rápida y resuelta con las medidas adecuadas. medidas. Si además de presentar datos sobre posibles peligros, el sistema de información tendrá la capacidad de reconocer oportunidades abiertas u oportunidades positivas, entonces hablaremos de un sistema de reconocimiento temprano.

Los elementos de los sistemas de alerta temprana son personas, máquinas y combinaciones de los mismos. Se hace una distinción entre los elementos periféricos y centrales de un sistema de alerta temprana con los correspondientes procesos de información específicos.

Los datos de alerta temprana se obtienen en el momento en que cobra importancia la información sobre el estado o desarrollo de ciertos procesos y eventos en el entorno externo o en la empresa, cuyo impacto es de gran importancia para la empresa, incluida su supervivencia, lo que indica un alta probabilidad de ocurrencia de estos eventos.

Es bastante difícil imaginar cómo determinar el momento de adquisición. importantede esta o aquella información sobre el desarrollo de ciertos procesos, parecería que cualquier fuente de perturbación es constantemente controlada o ignorada. Pero vayamos más allá.

El proceso de establecimiento de un sistema de alerta temprana incluye los siguientes pasos:

Definición del área de observación.

Los puntos de partida para construir cualquier sistema de alerta temprana son una comprensión clara de los objetivos de la empresa y una descripción de las áreas dentro y fuera de la empresa que pueden ser una fuente potencial de peligro, es decir, servir como causa del desarrollo de la crisis de la empresa, y puede dar oportunidades especiales. Las áreas de observación externas pueden ser, por ejemplo, mercados específicos y áreas tecnológicas: internas: programas de productos, funciones empresariales, etc.

Definición de indicadores de alerta temprana.

Los indicadores deben indicar lo antes posible en las áreas observadas el desarrollo de fenómenos que puedan señalar posibles peligros para la empresa. Dichos indicadores del sistema de alerta temprana en la empresa son los datos:

-en la recepción de pedidos;

-sobre precios en los mercados de abasto;

Sobre inversiones;

-sobre las demandas de los sindicatos;

-sobre iniciativas legislativas

Determinación de indicadores meta e intervalos para su cambio para cada indicador.

Para reconocer con la ayuda de indicadores de desarrollo crítico en el área observada, es necesario tener medidores especiales, ya que no estamos hablando de identificar fuentes de peligro hasta ahora desconocidas. Además, estas áreas peligrosas y supercríticas se pueden determinar de antemano.

Definición de tareas para centros de procesamiento de información.

Al asignar tareas dentro de un sistema de alerta temprana y así definir la estructura, los siguientes puntos son de particular importancia:

Los elementos periféricos (sensores) que captan cambios en los indicadores pueden ser empleados de todos los departamentos de la empresa. En algunos casos, es apropiado que algunos departamentos preparen y evalúen centralmente las señales de alerta temprana última oportunidad todos los problemas industriales que le sucedieron. La creación de una división centralizada de controladores no cambiará nada, porque para conocer los problemas, debe trabajar con ellos y no preguntar sobre ellos en una división u otra).

en empresas con una estructura organizativa funcional, las tareas de procesamiento centralizado de información de alerta temprana se asignan a los departamentos de marketing o planificación de toda la empresa;

en empresas con una estructura organizativa divisional (producto o región), dichas señales se procesan centralmente dentro de cada división. Además, a nivel de la alta dirección, se recopila información de los departamentos, así como señales de fuentes externas.

Después de todo esto, el siguiente comunicado: en forma de cálculos preliminares de la implementación esperada del plan en el marco de la planificación operativa y como información básica para la planificación de objetivos y estratégica, indicadores que tienen el carácter de indicadores de alerta temprana.

Conclusión

Gestión de desviaciones - gestión realizada con el fin de restablecer el curso normal del proceso de producción cuando se producen desviaciones. Con una organización adecuada, los informes internos deben contener datos que reflejen las desviaciones de los ingresos, costos y otros indicadores planificados al momento de realizar una operación particular del proceso de negocios de acuerdo con las áreas de responsabilidad de gerentes específicos.

Entonces, descubrimos que la desviación es "positiva" y "negativa". Ambos tipos de desviaciones afectan negativamente las actividades de la empresa. Si observamos una desviación negativa, entonces la empresa no funcionó con la suficiente eficacia. Si la desviación es positiva (lo que implica la efectividad de la actividad), entonces los estándares no fueron bien pensados ​​y la organización tiene los recursos para realizar más trabajo.

La tarea principal de la gestión de desviaciones es la prevención oportuna del despilfarro de todo tipo de recursos, lo que se logra al contabilizar rápidamente las desviaciones de los costos reales de las normas vigentes por unidades de negocio, tipos de productos, causas y culpables. Para tal efecto, la contabilización de los costos de producción se realiza separadamente en términos de: costos conforme a las normas; cambios de normas; desviaciones de la norma.

La gestión de desviaciones implica:

-Asignación de todos los elementos de los costos de producción al servicio de producción y divisiones funcionales.

-La presencia de la contabilidad interna de costos, que crea un interés objetivo en no ser el culpable de la desviación.

-Creación de un rígido sistema de sanciones a los autores de desviaciones, especialmente las no formadas.

-Disponibilidad de servicios y departamentos responsables de la presentación correcta y oportuna de información sobre desviaciones.

-Dentro de cada centro de costo, el análisis de desviaciones se realiza en el contexto de causas y perpetradores.

La configuración de la contabilidad de gestión para las desviaciones debe realizarse individualmente para cada empresa, teniendo en cuenta las características y especificidades de sus actividades. Un sistema de contabilidad de desviaciones de gestión bien construido permitirá a los gerentes recibir rápidamente la información que necesitan en los formatos más convenientes, lo que contribuye a la adopción oportuna de decisiones de gestión correctas.

Para administrar las variaciones de manera más efectiva y garantizar que las variaciones de los centros de costos se identifiquen y comuniquen, los gerentes y profesionales responsables deben:

-desarrollar un clasificador de causas de desviaciones de las normas;

-garantizar la interacción de los especialistas en contabilidad de gestión con las divisiones operativas de la empresa y determinar los responsables de las desviaciones por grupos de razones;

-desarrollar formularios de documentos de señales e informes internos que registren las desviaciones de las normas; así como determinar las rutas y la frecuencia de su movimiento.

Para organizar la contabilidad de las desviaciones, es necesario desarrollar codificadores de las razones de las desviaciones y los responsables de las desviaciones. Las razones de las variaciones pueden ser internas o externas, como material defectuoso comprado, operaciones de procesos comerciales defectuosas, nómina doble por horas extra no programadas. Responsable de las desviaciones: gerentes y especialistas que pueden influir en las operaciones del proceso comercial para eliminar las consecuencias de las desviaciones y reducir el impacto negativo de estas desviaciones. Su competencia también incluye la organización de medidas preventivas para evitar desviaciones similares en el futuro. La efectividad de la contabilidad regulatoria aumenta si el énfasis pasa de castigar las desviaciones de las normas a la gestión operativa de estas desviaciones.

Se necesita un codificador de motivos de desviaciones y un responsable de las desviaciones para ordenar todas las desviaciones. Es como una libreta de direcciones, donde se fijan direcciones para transmitir información sobre desviaciones; El codificador facilita a los trabajadores del taller determinar la naturaleza de las desviaciones y registrarlas en la documentación de la señal principal o en medios electrónicos. El uso del codificador ayuda a aumentar la eficiencia de la transferencia de información a los jefes de departamento y especialistas, lo que puede ayudar a eliminar las causas que provocaron las desviaciones negativas. La presencia de un codificador de motivos y responsables de las desviaciones permite aumentar la velocidad de respuesta de los gestores ante las desviaciones que son de su competencia, sistematizar las desviaciones por motivos para su posterior análisis con el fin de asegurar la motivación del personal.

Las desviaciones de las normas deben ser analizadas. Variación favorable significa ahorro de costos; negativo es causado por el gasto excesivo de recursos. Existe una cierta relación entre las desviaciones favorables y negativas en la empresa. Una variación favorable en un centro de responsabilidad puede conducir a una variación desfavorable en otros centros de responsabilidad.

El análisis de varianza no solo le permite identificar un área problemática (área de ineficiencia) que requiere atención prioritaria, sino que también identifica cuellos de botella.

En algunos casos, el análisis de las desviaciones ayuda a identificar nuevas oportunidades, es decir, reservas para mejorar la eficiencia de los empleados, departamentos y la empresa en su conjunto, que no se tuvieron en cuenta al determinar el marco regulatorio.

Lista de literatura usada:

1 Colin Drury, Contabilidad Gerencial. Curso introductorio, Moscú, 2012

Contabilidad Gerencial USAID 1. Tutorial", 2008

Vrublevsky N. "Contabilidad de gestión contable", 2010

Horngren CT, Foster J. Sh. Datar "Contabilidad de gestión", San Petersburgo, 2007

Recursos de Internet:

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