Subsistemas de soporte del sistema de control. Esencia, metas y objetivos del servicio de gestión de personal empresarial Organización de la gestión de sociedades generales
El conjunto completo de objetivos organizacionales se puede dividir en cuatro tipos o bloques: económicos,
científico y técnico,
industrial-comercial y
social.
El objetivo económico es obtener una cantidad estimada de ganancias por la venta de productos o servicios; objetivo científico y técnico: garantizar el nivel científico y técnico dado de productos y desarrollos, así como aumentar la productividad laboral mediante la mejora de la tecnología; objetivo de producción y comercial: producción y venta de productos o servicios en un volumen determinado y con un ritmo determinado (obligaciones contractuales que garantizan un objetivo económico, órdenes gubernamentales, etc.); objetivo social: lograr un determinado grado de satisfacción de las necesidades sociales de los empleados.
La estructuración de un objetivo social se puede considerar de dos maneras:
necesidades específicas de los empleados, cuya satisfacción tienen derecho a exigir a la administración;
Metas de administración para el uso del personal.
La eficacia de la gestión de personal depende de en qué medida coincidan estos grupos de objetivos.
El sistema de objetivos es la base para determinar la composición de las funciones de gestión. Al determinar la gama de tareas para la gestión de personal, convencionalmente se distinguen las tareas principales y adicionales.
Los principales incluyen casi todos los enumerados en la tabla. 1. Las tareas adicionales deben incluir tareas que puedan realizarse conjuntamente con las principales, pero, por regla general, su gestión la llevan a cabo unidades externas (en relación con el servicio de personal). Este tipo de tareas incluyen: seguridad y salud en el trabajo; cálculo y pago de salarios; prestación de diversos tipos de servicios (por ejemplo, organización de comunicaciones de información, servicios en el campo de la infraestructura social).
Funciones del sistema de gestión de personal.-- responsabilidades laborales de los empleados de los departamentos del sistema de gestión de personal relacionadas con el impacto en el personal y realizadas principalmente por el servicio de gestión de personal y los gerentes de línea de los departamentos de la organización.
Una idea clara de las funciones viene dada por su clasificación en bloques funcionales con la identificación de tareas en cada bloque funcional.
Tabla 1 Bloques funcionales del sistema de gestión de personal
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Nombre artístico |
Principales tareas del escenario. |
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Determinar las necesidades de personal |
Planificación de las necesidades de personal de calidad. Selección de métodos para el cálculo de necesidades cuantitativas de personal. Planificación de necesidades cuantitativas de personal. |
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Satisfacer las necesidades de personal |
Obtención y análisis de información de marketing (en el área de personal). Desarrollo y uso de herramientas para satisfacer las necesidades de personal. Selección de personal, valoración empresarial. |
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Motivación de los resultados laborales y comportamiento del personal. |
Gestionar el contenido y el proceso de motivación del comportamiento laboral. Manejo de conflictos. El uso de sistemas de incentivos monetarios: remuneración, participación del personal en las ganancias y en el capital de la empresa. Uso de sistemas de incentivos no monetarios: organización de grupos y comunicación social, estilo y métodos de liderazgo, regulación de la jornada laboral. |
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Asegurar el proceso de gestión de personal. |
Regulación jurídica de las relaciones laborales. Contabilidad y estadística de personal. Informar al equipo y organismos externos sobre cuestiones de personal. Desarrollo de la política de personal. |
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Uso de personal |
Determinación del contenido y resultados del trabajo en el lugar de trabajo. Socialización industrial. Introducción de personal, su adaptación en el proceso de trabajo, racionalización de los lugares de trabajo. Garantizar la seguridad del mineral. Liberación de personal |
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Personal de desarrollo |
Planificación e implementación de carreras y cambios de carrera. Organización y realización de la formación. |
El servicio de RRHH puede realizar sus tareas de las siguientes formas:
prestación de asesoramiento a los superiores directos;
desarrollo e implementación, junto con los superiores de línea, de decisiones y actividades de personal;
poderes de gestión propios para llevar a cabo las actividades pertinentes.
El sistema de gestión de una empresa moderna es multicomponente. Estos componentes cumplen las condiciones del “efecto Cubo Rubik”. Según el efecto real, cada elemento del sistema tiene las características y atributos de la mayoría de los elementos de los demás componentes. El sistema de gestión de personal es uno de esos componentes funcionales de la gestión. Este conjunto de actividades de gestión tiene una coherencia a nivel corporativo y una expresión local en el paradigma de actividad del proyecto.
El concepto de sistema de gestión de personal.
Como sección de la gestión, la propia gestión de personal se distingue por su sistema organizativo interno, orientación a procesos y estructura. El sistema de gestión de personal (HRMS) de una organización es un conjunto de elementos interrelacionados de carácter organizativo, económico y sociopsicológico. La orientación a procesos del sistema de gestión cubre todo tipo de procesos de negocio de la empresa: básicos, de soporte, de gestión y de desarrollo.
El sistema de gestión de personal tiene al menos tres apartados estructurales:
- estructura de los objetivos del PMS;
- estructura y lógica de secuencia funcional;
- Estructura organizativa de la gestión de personal.
Los objetivos del sistema, eligiendo como base los objetivos estratégicos de la empresa, se fijan con un vector de máxima convergencia de los objetivos de la organización con los objetivos personales de los empleados. La secuencia funcional está determinada y verificada de forma estrictamente lógica. Por ejemplo, la contratación de personal no puede ser por orden de prioridad antes de su atracción y selección.
La implementación de procesos de negocio de RR.HH. requiere una estructura organizativa. La estructuración ayuda en la toma de decisiones, el flujo de información, la distribución de responsabilidades entre los servicios de gestión de personal, los gerentes de línea y la dirección de otros niveles gerenciales. El sistema de gestión de personal de la organización se centra en un objetivo clave: proporcionar a la empresa personal con los parámetros requeridos. Estos parámetros se entienden como: número, cualificación, productividad, cultura, fidelización, presupuesto óptimo para motivación y reproducción. Los objetivos del SUP son:
- Dotar a la empresa de empleados cualificados, eficientes y eficaces.
- Descubrir el potencial del equipo en términos de cohesión, enfoque y productividad.
- Garantizar las condiciones de trabajo en términos de confort y ergonomía.
- Desarrollo del potencial del equipo del equipo, habilidades profesionales y cualidades personales de los empleados.
- Garantizar la estabilidad del personal y retener a los empleados valiosos.
- Reproducción de una cultura corporativa óptima en términos de desempeño y espíritu de equipo.
- Desarrollo del capital humano.
El sistema de gestión de personal puede considerarse como una composición separada de técnicas, métodos y tecnologías para trabajar con personal destinado a resolver los problemas presentados anteriormente para lograr el objetivo del sistema. Las tecnologías se implementan y repiten consistentemente en el ciclo de gestión y soporte. Los procesos de soporte y gestión en el SGA están entrelazados. Presentamos a su atención un modelo del ciclo de gestión y soporte del sistema de gestión de personal.
Modelo del ciclo de gestión y soporte del sistema de gestión.
Principios del síndrome premenstrual
Las disposiciones, normas y reglamentos básicos definen los principios del sistema de gestión. El sistema de gestión de personal, como parte de un sistema general, se basa en los principios básicos de la gestión, aunque tiene sus propias particularidades y estándares especiales. Los principios para construir un sistema de gestión de personal incluyen reglas y regulaciones que se comparten en relación con el proceso de formación de un sistema de gestión y se utilizan por separado para su desarrollo. Teniendo en cuenta esta división, consideraremos por separado los principios de formación de sistemas:
- prioridad de los objetivos de producción de productos sobre las tareas de gestión de personal;
- sistemático;
- prioridad de las funciones del sistema de gestión sobre la estructura y llenarlo de personal y intensidad laboral;
- equilibrio óptimo entre los esfuerzos por organizar el sistema de gestión y la propia gestión de personal;
- orientación proactiva del sistema de gestión hacia el desarrollo de la empresa (los proyectos de desarrollo tienen ventaja sobre los procesos principales);
- intercambiabilidad de personal y reserva de personal;
- perspectivas y progresividad de las actividades;
- viabilidad económica (adecuación del coste del personal y su reproducción, en función de la valoración de mercado y las condiciones de rentabilidad empresarial);
- versatilidad (teniendo en cuenta los intereses de todas las partes interesadas, incluidos el Estado y la sociedad);
- proactividad (anticipación de eventos relacionados con el movimiento de personal);
- simplicidad y optimización (entre la variedad de opciones para un modelo de gestión de personal, se debe elegir la más eficaz, siempre que sea sencilla, clara y coherente);
- naturaleza científica (desde la época de la URSS en Rusia, nadie ha abolido el principio de organización científica del trabajo);
- jerarquía.
Los anteriores son los principios básicos para construir un sistema de gestión de personal. Aquí se pueden añadir los principios de coherencia, sostenibilidad, multidimensionalidad, confort, etc. En la jerarquía del área temática de PMS, los principios ocupan invariablemente una posición más alta que los métodos debido a la naturaleza obligatoria y la mayor objetividad de los primeros. Los principios tienen carácter prioritario y predeterminan los métodos utilizados y su sistema. Veamos el principio clave de la construcción de un SUP.
El principio de sistematicidad prevé que el sistema cubra no solo a todo el personal de la empresa, sino también su dinámica sistémica tanto en el ciclo de vida de un empleado dentro de la empresa como en la dinámica en la jerarquía del personal de la empresa. Se entiende que las prioridades deben establecerse en el sistema de manera similar a la regla de Pareto. Reconocemos que el 20% de la fuerza laboral proporciona el 80% de los ingresos de una empresa y, a menudo, el 80% de sus ganancias. Al mismo tiempo, los "veinte" clave están lejos de ser la cima de la jerarquía de la empresa; son una especie de franja de liderazgo de arriba a abajo.
Métodos para construir un SUP
Los métodos de gestión deben entenderse como un conjunto de formas de influir en el tema de la gestión de los objetos para la implementación en la práctica de las estrategias y tácticas adoptadas del sistema de gestión. Desde el punto de vista de la dirección de aplicación de la influencia gerencial, los métodos para construir un sistema de gestión de personal se dividen en económicos, administrativos y socio-psicológicos. Existe otra clasificación de métodos, que se basa en el grado de libertad del sujeto de control en interacción con el objeto. El grado de libertad es un método derivado, una tecnología que depende de las reglas establecidas de rotación de negocios y de la naturaleza misma del objeto: el personal de la empresa.
Los métodos SUP se dividen en tres bloques: métodos de coerción, inducción y persuasión. Estos métodos tienen una proporción óptima determinada empíricamente de 4:4:2. Cualquier manipulación, acción o evento que realicemos en interacción con el personal, cada uno de ellos cae en uno de los grupos nombrados. Los ejemplos pueden ser bastante numerosos. Imaginemos un conjunto de medidas motivacionales. Es obvio que se refieren principalmente a métodos de motivación, ya que sirven para iniciar la intención interna de los empleados de trabajar y lograr resultados.
Un método simbiótico de motivación y persuasión es el coaching, que se aplica a un empleado que experimenta dificultades psicológicas temporales para resolver un problema laboral, o en condiciones del llamado "burnout". En primer lugar, durante la conversación, el empleado sale del “túnel de colapso del estrés” de su visión del mundo. Habiendo recibido una percepción ampliada del mundo, se invita a la persona a regresar a la tarea con una actitud constructiva (se le vuelve a persuadir). Sólo después de esto la intención del empleado de ser productivo vuelve a su posición original. El empleado literalmente "despertado" a nuevos logros.
Los métodos de coerción no suelen causar dificultades, ya que tradicionalmente se basan en apoyo legislativo, regulaciones corporativas internas y reglas tácitas de conducta empresarial. Los métodos para construir un sistema de gestión de personal se clasifican más completamente sobre una base más: desde el punto de vista de su implementación científica y práctica. En este plano, los métodos se dividen en grupos de examen, análisis, construcción, justificación e implementación.
Implementación científica y práctica de métodos para construir un sistema de control.
Los métodos para construir un sistema de gestión son necesarios no solo a la hora de diseñar y crear una empresa como sujeto de actividad. En momentos de transición de su ciclo de vida, surgen y se dan a conocer desafíos que conducen a cambios fundamentales. Suelen ir acompañados de proyectos de ingeniería o reingeniería de procesos de negocio. La reorganización del sistema de gestión no está completa sin utilizar los mismos métodos que cuando se construyó el sistema. La mejora del sistema de recursos humanos es uno de los proyectos más complejos y además tiene métodos específicos. Veamos algunos de ellos.
Métodos especiales de EMS
La mejora del sistema de gestión se caracteriza por la coherencia, impulsada por los resultados de la investigación sobre la raíz del problema del negocio. Se está resolviendo el problema clave de encontrar dificultades fundamentales que obstaculizan el desarrollo de la empresa en su conjunto. Este es el nivel estratégico. Los ejemplos pueden ser variados, pero centrémonos en uno. Como regla general, el analista que realiza una investigación de gestión compleja es un consultor externo sólido o uno de los altos directivos.
Áreas de diagnóstico y análisis de sistemas en la investigación de gestión.
Digamos que una empresa ha identificado muchos síntomas. Por ejemplo, el sistema de gestión presupuestaria falla, los déficits de efectivo arrastran a la empresa a una zona de baja liquidez, estabilidad y disminución de la independencia. Crece la oferta de crédito, se alteran los factores higiénicos en la gestión del personal (retrasos en los salarios, especulación de los directivos profesionales, etc.). Sin embargo, los juicios sin prejuicios, la lógica impecable y la adherencia a la metodología de investigación de gestión revelan que la raíz del problema es el desequilibrio de la cultura corporativa de la empresa y su inconsistencia con el concepto de gestión actual.
Además de los métodos de investigación de gestión, el sistema de gestión de personal de la organización utiliza varios métodos especiales para su desarrollo. Método de estructuración de objetivos Se basa en el “Árbol de Metas” de la organización, coronado por una misión, metas estratégicas descompuestas y descomposición en tareas a nivel de proyecto. Casi siempre, en el modelo estructural de metas, las metas de personal ocupan un lugar importante. Es sobre este axioma que se construye la cuarta perspectiva del cuadro de mando integral: “Personal y sistemas”. Así surge la estrategia de RR.HH.
Etapas del desarrollo de una estrategia de recursos humanos.
En el momento en que la eficiencia de las transformaciones del PMS pasa a primer plano (y esto es de importancia clave para la etapa del ciclo de vida "Juventud" y "Florecimiento" según Isaac K. Adizes), se activa otro método. Para mejorar el SUP se utiliza método analítico experto. Un examen que se lleva a cabo en varias etapas, que implican muchas acciones. Implica la participación de expertos en el campo de la gestión de personal y procedimientos serios para garantizar una base de evaluación y examen basada en criterios.
Una estrategia de recursos humanos puede entonces considerarse lista para su implementación cuando haya superado al menos dos procedimientos especiales de regulación y evaluación. La evaluación se realiza en base a análisis estadísticos y benchmarking. Los procedimientos se realizan durante el análisis estratégico del personal de la empresa y al momento de jerarquizar el plan de acción estratégico. método normativo prevé la introducción, aplicación y desarrollo de un conjunto de normas laborales y valores regulatorios relacionados.
El sistema de valores indicativos del método normativo incluye estándares para números, estándares para servicio, tiempo, producción, indicadores de productividad, tipos de estructuras organizativas utilizadas, incluso en la gestión de proyectos. La lista puede durar mucho tiempo. Lo principal que debe recordar: el método de estructuración de objetivos, los métodos analíticos y normativos de expertos le permiten llevar la estrategia de recursos humanos a la implementación directa. Su implementación se materializa en tareas y actividades del proyecto que desarrollan la composición de las funciones que realiza el sistema de gestión.
Implementación del sistema de gestión desde la estrategia de recursos humanos hasta las funciones del sistema.
Funciones de la empresa y sistema de gestión de proyectos.
Como ya se mencionó, la gestión de personal es un entorno de interacciones comerciales en el que es difícil separar la gestión de la provisión. Tomemos, por ejemplo, la contabilidad y el apoyo de personal para las actividades. Esta es una función puramente de seguridad, pero también se aplica al SUP. Todos los demás procedimientos de SUP son de carácter mixto. Esencialmente, las funciones del sistema de gestión de personal se dividen en tres bloques principales.
- Bloque para la formación del personal de la empresa con los parámetros requeridos. Incluye la planificación del personal, estableciendo las necesidades de reclutamiento, atracción, selección, contratación, adaptación, reducción, liberación y recolocación.
- Bloque de desarrollo de personal. Este grupo incluye funciones de formación, planificación y promoción de carrera, rotación y reserva de personal.
- Bloque para asegurar un trabajo racional y productivo. Este bloque implementa la certificación y evaluación, la motivación del personal y la regulación laboral.
La planificación de personal se divide en estratégica y operativa. Los bloques principales no tienen en cuenta dos componentes funcionales: mantener y desarrollar la cultura corporativa, así como la gestión de registros de personal y contabilidad. Las funciones de gestión de recursos humanos se dividen entre gerentes de recursos humanos, funcionales y de proyectos. La estructura de la intensidad del trabajo de gestión es aproximadamente la misma, independientemente de si la gestión de personal se lleva a cabo en actividades funcionales o en actividades de proyecto.
Distribución de funciones de gestión de personal entre RR.HH. y el directivo.
En cuanto a la organización del proyecto, cabe destacar que la composición funcional del sistema de gestión de personal es la misma tanto para la empresa en su conjunto como para los equipos del proyecto, que son los concentradores de personal para la ejecución de las tareas del proyecto. Sin embargo, a menudo las funciones del sistema de gestión de un proyecto se comparan con los procesos de negocio de gestión de recursos humanos del proyecto. La naturaleza de las funciones y procesos es diferente.
Las funciones están por su naturaleza más cercanas a las competencias, habilidades y habilidades. No tienen principio ni fin. Es muy difícil preguntar por funciones y al mismo tiempo muy fácil de preguntar, ya que la única base para la demanda es la descripción del puesto. En otras palabras, en virtud de su naturaleza, las funciones son un excelente objeto de contramanipulación entre el sujeto y el objeto de control.
Otra herramienta de gestión son los procesos de negocio. Conjunto de trabajos interrelacionados que conducen a un resultado claramente definido. Una tarea cíclica que tiene un comienzo (entradas) y un final (salidas): un proceso de negocio es muy diferente de las funciones. Por tanto, no deben confundirse. La única función de la gestión de personal del proyecto que la distingue del entorno general de gestión de la empresa es la función de contratación interna de personal para el equipo del proyecto. Hablaremos de esto con más detalle en la siguiente sección.
Procesos de gestión de RRHH en proyectos
La gestión de recursos humanos en un proyecto es uno de los bloques clave de la Guía del PMBOK. Todo el modelo de gestión de personal se construye en un paradigma de procesos. El foco de los procesos está en el equipo del proyecto, a cuyos participantes se les asignan roles, áreas de autoridad y responsabilidad en el proyecto. Los miembros del equipo se contratan en departamentos funcionales de la empresa o se contratan desde fuera. Sin embargo, la columna vertebral del equipo son los empleados internos que tienen sus propias funciones (habilidades, competencias) en sus lugares de trabajo.
En un proyecto, los empleados comienzan a operar en mayor medida con conceptos distintos a la función: operación, trabajo, tarea. La motivación por naturaleza también cambia, la eficiencia y la eficacia se estimulan de forma mucho mayor y concentrada. En este sentido, la composición de los procesos de gestión de personal cambia algo, que incluye lo siguiente:
- planificación de la gestión de recursos humanos;
- reclutar un equipo de proyecto;
- desarrollo del equipo del proyecto;
- gestión del equipo del proyecto.
Cabe recordar que la composición del equipo del proyecto puede ser fluida no sólo por el plan inicial de captación de personal. En el curso del trabajo en la WBS, puede surgir la necesidad de aumentar la cantidad de personal o cambiar la composición de las competencias requeridas. Es posible que sea necesario considerar riesgos adicionales y recursos adicionales para capacitar a nuevos miembros del equipo.
El sistema de gestión de recursos humanos del proyecto también se aplica a otros grupos de proyectos, como el equipo de gestión del proyecto. Los procesos anteriores se aplican plenamente a él. A continuación se presenta la dinámica de los procesos internos del sistema, las herramientas y métodos utilizados.
Dinámica de trabajo, herramientas y métodos de los procesos PMS en proyectos.
Pongamos un poco de énfasis en dos aspectos de la planificación. La “Planificación de la Gestión de Recursos Humanos” de BP implica establecer conexiones y utilizar la teoría de la organización. Proporcionar un proyecto con personal eficaz requiere conexiones internas y externas establecidas en la interacción formal e informal entre profesionales de la misma industria, en la comunidad o dentro de la empresa. Las conexiones bien establecidas ayudan a seleccionar al mejor personal con una clara orientación de valores al inicio de un proyecto. El beneficio también se manifiesta al ampliar la visión profesional en el contexto de las tareas del proyecto que se resuelven.
Diagrama de flujo de datos de planificación de la gestión de recursos humanos
La eficacia de la planificación del PMS en un proyecto y la calidad del resultado de los procesos de planificación aumentan utilizando los postulados de la teoría de la organización. Permiten reducir la duración, los costes laborales y los costes de los procedimientos de planificación de la gestión de recursos humanos en un proyecto. Durante la implementación de los procesos de negocio del sistema de gestión de personal en proyectos, las entradas a los procedimientos de planificación se transforman progresivamente en salidas de los resultados de la gestión del equipo. La dinámica de tales transformaciones se presenta a continuación.
Dinámica de entradas y salidas de procesos PMS en proyectos.
Etapas separadas de la gestión de personal en equipos.
El plan de dotación de personal del equipo del proyecto es una parte integral del plan de gestión de recursos humanos del proyecto. Las cuestiones relacionadas con el uso de los recursos humanos existentes en el equipo o su contratación externa y las cuestiones presupuestarias relacionadas con el personal se reflejan en la sección "Contratación" del plan de dotación de personal. La sección también analiza las calificaciones requeridas para el proyecto y los parámetros para el apoyo del equipo por parte del servicio de personal.
Los calendarios de recursos de los miembros del equipo permiten a los PM monitorear rápidamente la disponibilidad de personal para el trabajo y las actividades colectivas del proyecto. Los ejemplos de calendarios de recursos se pueden presentar individualizada o colectivamente. A continuación se muestra un ejemplo de este tipo en forma de histograma de recursos.
Ejemplo de un histograma de recursos
Se otorga un lugar especial en el plan de dotación de personal a los procedimientos para despedir personal del proyecto, la implementación planificada de las necesidades de capacitación, el reconocimiento de los méritos de los miembros del equipo y su remuneración. El plan refleja además los requisitos imperativos de las normas laborales corporativas legislativas e internas.
Los procedimientos de reclutamiento de equipos son tan importantes que el PMBOK tiene un proceso separado para ellos. A pesar de que el departamento de RR.HH. suele participar en la contratación de personal externo para el equipo y en las negociaciones con los directores funcionales, toda la responsabilidad de la contratación recae en el director del proyecto. El éxito del proyecto depende en gran medida de si el PM puede contratar los recursos humanos necesarios dentro del plazo establecido. El director del proyecto debe poder atraer recursos alternativos si es necesario y tener habilidades de entrevistador y negociador.
La lógica de entrevistar a un candidato para los miembros del equipo del proyecto.
Los equipos virtuales como tendencia moderna en la organización de actividades de proyectos, por un lado, están a la vanguardia de los procesos utilizando las últimas tecnologías de comunicación. A menudo, la eficiencia del trabajo aumenta al aumentar el nivel del equipo. Por otro lado, los modelos de equipos virtuales imponen exigencias adicionales a la hora de definir las expectativas de los participantes, estableciendo reglas de comportamiento y procedimientos de trabajo más personalizados en el equipo. Lo más importante es que reclutar un equipo de proyecto se vuelve más difícil.
El desarrollo del equipo del proyecto es una posición importante dentro de la responsabilidad del gerente. La gestión de personas del proyecto requiere que el PM garantice que las comunicaciones entre los miembros del equipo del proyecto sean efectivas, oportunas, accesibles y efectivas. Para hacer esto, cada miembro del equipo debe tener habilidades y competencias especiales, y el equipo en sí como objeto debe tener una serie de parámetros objetivo.
Formación de un sistema de desarrollo de personal en el proyecto.
Criterios de eficacia del SME
Recordemos el sistema de cuadro de mando integral, ampliamente utilizado tanto en Occidente como en Rusia. La cuarta perspectiva del BSC, “Personal y Sistemas”, es la más baja, pero también la más básica en la jerarquía de la orientación de los resultados financieros de la empresa y los KPI correspondientes. A los efectos de este artículo, defendemos la identidad entre eficacia y eficiencia, aunque esto no es del todo cierto.
Los indicadores clave de desempeño del sistema de gestión también son difíciles de dividir en gestión general y puramente de proyectos. La eficiencia en todas partes está determinada por la relación entre los resultados obtenidos y los esfuerzos y recursos invertidos. A continuación se muestran ejemplos típicos de indicadores de desempeño de EMS.
- Normas presupuestarias de personal, como porcentaje de los ingresos brutos.
- La proporción de los costos de personal de los ingresos por empleado de la empresa, en fracciones de unidades.
- Duración media de la cobertura de una vacante, en días.
- Rotación de empleados de la empresa durante el primer año de trabajo.
- Tasa de rotación de personal.
- Participación del fondo salarial en la facturación bruta, en porcentaje.
- La relación entre las tasas de crecimiento de la productividad laboral y la nómina, en fracciones de uno.
- Porcentaje de empleados que realizaron formación avanzada durante el año.
- Relación de costos de búsqueda y adaptación de personal, en fracciones de unidades.
- Evaluación consolidada de los responsables directos del servicio de personal sobre el momento y la calidad de la satisfacción de las solicitudes de contratación, en una escala de diez puntos.
- La tasa de crecimiento de la productividad laboral por empleado de la empresa.
- Porcentaje de empleados que reciben periódicamente evaluaciones de desempeño.
- El coste medio de adaptación de un empleado, rublos.
- Importe de los ingresos brutos por empleado, rublos.
Como vemos, la efectividad de la gestión de personal se mide en varias direcciones: con énfasis en el presupuesto del servicio de personal, con atención al aumento de la productividad del personal, con énfasis en la efectividad de la selección, adaptación y desarrollo del personal. Ejemplos de indicadores de desempeño de contratación incluyen:
- proporción de vacantes cerradas y abiertas para el período;
- proporción de vacantes cubiertas por candidatos externos e internos;
- la duración media de la ocupación de una vacante por parte de los especialistas en recursos humanos de la empresa;
- Costo promedio de cubrir una vacante.
Mejorando EMS en las condiciones modernas.
La eficacia de un sistema de gestión moderno está determinada por tres premisas principales. En primer lugar, la gestión de recursos humanos debe ser eficaz. En otras palabras, cada rublo invertido en la gestión de personal debería tener múltiples beneficios en forma de crecimiento de los ingresos y beneficios de la empresa. En segundo lugar, el SGA debe reproducirse automáticamente y actualizarse periódicamente. En tercer lugar, el personal de la empresa, debido a las cualidades del sistema, debe ser elástico a los cambios externos, permanecer leal a la empresa y demostrar sostenibilidad.
Hace apenas quince años, términos como “gestión de recursos humanos” (HRM), “gestión del capital humano” (HCM), “teoría del capital intelectual” parecían algo lejano para la escuela de gestión nacional. A principios de la década de 2000, los servicios de personal surgieron con gran dificultad de los antiguos departamentos de personal y se abrieron paso como órganos de gestión, más que de apoyo. Por el momento, las nuevas tendencias ya no parecen fantásticas. El desarrollo del sistema de gestión de personal está dirigido hacia las teorías del capital humano y del capital intelectual. La mejora del sistema de gestión de personal en la actualidad se está llevando a cabo en varias áreas.
- Prioridad de las características sociopsicológicas, culturales y médico-biológicas de los candidatos sobre la composición de competencias y habilidades para garantizar la eficiencia económica.
- Una persona pasa a primer plano en cuanto a la base de recursos de la estrategia de la empresa y su actitud compleja hacia el trabajo se convierte en el principal capital.
- Las inversiones en capital humano adquieren un carácter bidireccional por parte de la dirección de la empresa y del propio empleado, uniéndose en una única zona de intereses.
- La empresa se está convirtiendo para los empleados en una plataforma para resolver problemas internos en el desarrollo de habilidades y cualificaciones a través del prisma de los problemas resueltos de la empresa.
- El PMS está empezando a ser visto como un activo de infraestructura independiente.
- Se desarrolla una base de conocimientos y experiencia en forma de casos de comportamiento de los empleados en situaciones difíciles (estrés, interacciones en equipo, etc.).
- Los proyectos, como paradigma relativamente nuevo de la actividad empresarial, actúan como catalizador para la implementación de las teorías anteriores.
El moderno sistema de gestión de una empresa es un mecanismo complejo y multifacético que es el primero en responder a los desafíos externos y garantizar la estabilidad en tiempos de crisis. El desarrollo de un sistema de gestión de personal es uno de los proyectos de transformación organizacional a gran escala, y el paradigma del proyecto en sí confiere a la gestión de personal una especificidad especial.
Como tarea, el proyecto dicta la dinámica de planificación y gestión de personal, impone condiciones para la efectividad del reclutamiento del equipo, su disolución oportuna, la rotación de los miembros y su desarrollo. El director del proyecto en cualquier momento puede encontrarse cara a cara con todas las funciones del sistema de gestión del proyecto, porque por ahora los servicios de personal brindan asistencia al PM de forma residual. Por lo tanto, me gustaría esperar que el conocimiento en esta área le brinde beneficios reales.
1) Dotación de personal del CPS.
2) Soporte de oficina al sistema de gestión.
3) Soporte informativo para el sistema de gestión.
4) Soporte técnico del SUP.
5) Soporte normativo y metodológico del sistema de gestión.
6) Respaldo jurídico del CJS.
1) Se entiende por plantilla del sistema de gestión la composición cuantitativa y cualitativa necesaria de los empleados del servicio de personal de la organización.
Los trabajadores del servicio UP deben:
1. Buen conocimiento de la legislación laboral, materiales metodológicos, normativos y otros relacionados con el trabajo con personal, contabilidad de personal, conceptos básicos de pedagogía, sociología y psicología del trabajo, experiencia avanzada nacional y extranjera en el campo de la gestión de personal;
2. Métodos propios y modernos de evaluación del personal, orientación profesional, planificación operativa y a largo plazo del trabajo con el personal, regulación de las funciones de las unidades estructurales y empleados, tecnologías de gestión social;
3. Tener una comprensión clara de las perspectivas de desarrollo de la empresa, el mercado y las condiciones del mercado, los fundamentos de la organización científica del trabajo, la producción y la gestión, la estructura de la empresa y las principales divisiones estructurales funcionales.
Composición cuantitativa del servicio de gestión El personal está determinado por las estructuras organizativas y los estatutos de la organización. Al calcular la cantidad requerida de empleados de recursos humanos a tiempo completo, se tienen en cuenta los siguientes factores:
1. El número total de empleados de la organización;
2. condiciones específicas y rasgos característicos de la organización relacionados con el alcance de sus actividades;
3. características sociales de la organización, composición estructural de sus empleados;
4. complejidad y complejidad de las tareas a resolver en la gestión de personal;
5. soporte técnico para la gestión laboral.
El cálculo del número de empleados del servicio de personal se determina mediante los siguientes métodos:
1. Análisis de correlación multivariado. Su esencia es que se identifican los factores que influyen en el número de empleados, luego se acumula una serie de datos estadísticos sobre estos factores y el número de empleados y, sobre la base de estos datos, se construye una ecuación de regresión que describe esta dependencia, y se calcula un coeficiente de correlación que muestra la cercanía de las conexiones entre factores y resultados;
2. Otros métodos económicos y matemáticos;
3. Método de comparación por analogía con empresas líderes del sector;
4. Método experto, es decir. basado en la opinión de especialistas altamente experimentados;
5. Método de conteo directo. Implica determinar el número de especialistas y empleados con base en el cálculo de los costos laborales necesarios para la implementación de la función periódica de gestión de personal y la implementación de la función de gestión de eliminar desviaciones perturbadoras;
6. Cálculo del número de empleados del servicio de personal a través de los costos laborales para realizar el trabajo de gestión, es decir, a través de la intensidad laboral. En este caso se utiliza la fórmula:
donde H es el número
T es la intensidad laboral total de todo el trabajo realizado por año en el departamento de RRHH, persona/hora.
K - coeficiente que tiene en cuenta el tiempo dedicado a realizar trabajos no previstos en las especificaciones técnicas (K = 1,15)
F p - fondo útil de tiempo de trabajo de un empleado por año, horas.
7. Método de cálculo basado en estándares de servicio. Aquí, el número de trabajadores de personal se determina en función del número de trabajadores de producción de acuerdo con el estándar establecido.
2) El objetivo del apoyo de oficina es organizar el trabajo con los documentos presentados al CPS. El trabajo de oficina constituye un ciclo completo de procesamiento y movimiento de documentos desde el momento en que son creados por los empleados de RR.HH. hasta su finalización y transferencia a otros departamentos.
Las principales funciones del soporte de oficina son:
1. procesamiento oportuno de la documentación entrante y transmitida;
2. llevar la documentación a los empleados de CPS correspondientes para su ejecución;
3. impresión, registro, contabilidad y almacenamiento de documentos para el personal;
4. formación de casos de acuerdo con la nomenclatura aprobada para esta organización;
5. copiar y duplicar documentos en materia de personal;
6. control sobre la ejecución de documentos;
7. traslado de documentación sobre conexiones verticales y horizontales.
En el PMS circulan los siguientes tipos de documentos:
1. planeado;
2. contabilidad primaria;
3. informes y estadísticas;
4. seguridad social;
5. organizativo y administrativo.
El servicio de personal está obligado a mantener los siguientes documentos: expedientes personales de los empleados, incluidas hojas personales, cuestionarios, autobiografías, copias de documentos educativos, características, tarjetas personales, certificados de empleo, expedientes de pensiones.
3) El soporte de información del sistema de control es un conjunto de decisiones implementadas sobre el volumen, ubicación y formas de organización de la información que circula en el sistema de control durante su funcionamiento. El soporte de información incluye información operativa, regulatoria y de referencia, información técnica y económica y sistemas de documentación.
Los siguientes requisitos se aplican a la calidad de la información:
ü Complejidad;
ü Eficiencia;
ü Sistematicidad;
b Fiabilidad.
El soporte de información del servicio de personal se divide en: extramáquina (principalmente documentación) e intramáquina (matrices de datos en la memoria de la computadora).
4) El complejo de medios técnicos del sistema de gestión es un conjunto de medios técnicos para recopilar, registrar, acumular, transmitir, procesar, generar y presentar información del personal, así como equipos de oficina.
Se distinguen los siguientes tipos de dispositivos técnicos:
1. medios para recopilar y registrar información;
2. medios de transmisión de información: teletipo, teléfono, sistemas de comunicación por fax, redes electrónicas;
3. medios para almacenar información: archivadores, discos duros de computadora, CD, memoria flash, etc.;
4. herramientas de procesamiento de información: computadoras, calculadoras;
5. medios de salida de información: pantallas, impresoras, trazadores.
5) El soporte regulatorio y metodológico del sistema de gestión es un conjunto de documentos y materiales regulatorios de referencia, normas, reglas, requisitos, características, métodos establecidos utilizados para resolver problemas de gestión de personal y aprobados ya sea por organismos gubernamentales o por el director de la empresa.
Incluyen los siguientes grupos:
1. documentos reglamentarios y de referencia;
2. documentos de carácter organizativo, administrativo y metodológico;
3. Documentos de carácter técnico, técnico-económico y económico.
6) Las principales tareas de apoyo jurídico del CJS:
1. regulación legal de las relaciones laborales dentro de la organización;
2. Protección de los derechos de los trabajadores derivados de las relaciones laborales.
El soporte legal para el PMS incluye:
1. cumplimiento, ejecución y aplicación de la legislación vigente en materia de relaciones laborales;
2. desarrollo y aprobación de actos normativos y no normativos locales;
3. elaboración de propuestas de cambios en las relaciones laborales.
Dotación de personal del CPS
La composición cuantitativa y cualitativa requerida de los empleados de gestión de personal.
La composición cuantitativa del sistema de gestión está determinada por las unidades organizativas y los estatutos de la organización. Al calcular la cantidad requerida de empleados de recursos humanos a tiempo completo, se tienen en cuenta los siguientes factores:
el número total de empleados de la organización;
condiciones específicas y rasgos característicos de la organización relacionados con el alcance de sus actividades;
características sociales de la empresa;
complejidad y complejidad de las tareas a resolver en la gestión de personal;
apoyo técnico.
Se han desarrollado varios métodos para calcular el número de gerentes, especialistas y empleados:
Análisis de correlación multivariante.
Métodos económicos y matemáticos.
Método de comparaciones. A partir del análisis de la composición de la fuerza laboral especializada se están desarrollando proyectos sobre la necesidad de especialistas para un sistema menos desarrollado.
El método experto permite hacerse una idea de las necesidades de especialistas a partir de las opiniones de un grupo de expertos.
El método de cálculo directo determina el número de especialistas y empleados basándose en el cálculo de los costos laborales necesarios y los costos laborales para la implementación de la función de gestión.
El método de intensidad laboral es el más accesible para los empleados de RR.HH. La complejidad del trabajo de gestión de personal se puede determinar de las siguientes formas:
normativo;
utilización de fotografías de la jornada laboral, cronometraje;
cálculo y análisis;
experto.
El método según los estándares de servicio se caracteriza por el número de empleados de la organización atendidos por un empleado del servicio de gestión de personal.
Apoyo administrativo
Incluye el trabajo con documentos que circulan en el sistema de gestión de personal. El trabajo de oficina constituye un ciclo completo de procesamiento y movimiento de documentos desde el momento en que son creados por los empleados de RR.HH. hasta su finalización y transferencia a otros departamentos.
Funciones de oficina:
1. Procesamiento oportuno de la documentación entrante y transmitida.
Difusión de documentación a los empleados relevantes del sistema de gestión para su implementación.
Creación de documentos (mecanografía informática) sobre temas de personal.
Registro, contabilidad y almacenamiento de documentos de personal.
Formación de casos de acuerdo con la nomenclatura.
Copia y duplicación de documentos.
Control sobre la ejecución de documentos.
Traslado de documentación sobre conexiones verticales y horizontales.
Dependiendo del tamaño de la organización, el trabajo de oficina se puede realizar de forma centralizada (oficina, departamento general) y descentralizada (por unidad). En la práctica se suele utilizar una forma mixta.
El PMS mantiene la siguiente documentación unificada:
Planificado: plan de tareas sobre cuestiones de personal, solicitudes para jóvenes especialistas, cálculos planificados del número, etc.
Contabilidad primaria del trabajo y los salarios.
Informes y documentación estadística: por número, saldos de tiempo de trabajo, etc.
Documentación de seguridad social: pensiones, subsidios, prestaciones, etc.
Organizativos y administrativos: actos, cartas, encargos, informes, cuestionarios, notas explicativas, estatutos, etc.
Gestión estratégica de personal en una organización.
La gestión de personas siempre persigue determinados objetivos. Objetivo Es una imagen mental ideal del resultado de una actividad.
El principal objetivo de la gestión de personal es la formación, desarrollo e implementación con la mayor eficiencia de los recursos intelectuales de la organización, su capital humano. Esto significa mejorar el trabajo de cada empleado para que aumente y utilice de manera óptima su potencial laboral y creativo y contribuya así al logro de los objetivos de la empresa, así como apoyar las actividades de otros empleados en esta dirección. Para lograr este objetivo, se están implementando una serie de objetivos y medios locales. El árbol de objetivos de la gestión de personal incluye varios niveles.
Finalidad de la gestión de personal. refleja el estado deseado del sistema de control y debe cumplir una serie de requisitos:
ser cargado, pero factible, alcanzable;
no contradecir las leyes objetivas del desarrollo de la naturaleza y la sociedad;
ser coherente en términos de plazos, recursos y ejecutores;
asegurar la concentración de fuerzas y recursos en las áreas de desarrollo más prometedoras;
definirse sin ambigüedades y ser comprendido por los intérpretes.
Todos estos requisitos deben tenerse plenamente en cuenta en el proceso de establecimiento de objetivos, es decir, durante su formación y producción. El establecimiento de objetivos debe llevarse a cabo definiendo parámetros específicos, en particular el tema del logro del objetivo, la unidad de medida, la cantidad (calidad) y el tiempo.
A nivel de empresa (organización) se determinan los objetivos productivos, comerciales, económicos, científicos, técnicos y sociales.
Objetivos productivos y comerciales. están determinados por la producción y venta de productos (servicios) necesarios para la sociedad.
Metas económicas en una economía de mercado están asociados con la obtención de beneficios de los resultados de la actividad económica.
Objetivos científicos y técnicos. Requerir la introducción de logros científicos y tecnológicos en la producción y garantizar un cierto nivel de calidad del producto, es decir. al menos el cumplimiento de las normas establecidas.
Metas sociales– estos son objetivos relacionados con la gestión de personal. Estos objetivos se pueden dividir en cuatro grupos, cada uno de los cuales incluye subobjetivos.
La gestión por objetivos mejora la motivación laboral, promueve el entendimiento mutuo entre gerentes y subordinados y aumenta la eficiencia operativa. Sin embargo, enfrenta ciertos problemas. En particular, la política de personal está diseñada para garantizar un equilibrio entre los objetivos económicos y sociales de la organización. Los objetivos económicos de una organización requieren maximizar las ganancias y minimizar los costos. Sin embargo, lograr estos objetivos es imposible sin resolver los problemas sociales, es decir. teniendo en cuenta las necesidades, intereses y requisitos de los empleados para la empresa (organización), que están asociados con ciertos costos.
El más importante tareas del sistema de gestión personal son:
Ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos;
Uso efectivo de las habilidades y capacidades del personal;
Proporcionar a la empresa empleados calificados y motivados;
Incrementar el nivel de satisfacción laboral de todas las categorías de personal;
Mejorar los sistemas de motivación del personal;
Mantener un clima moral favorable;
Desarrollo y mantenimiento a un alto nivel de un sistema de formación avanzada del personal y educación profesional;
Gestión del movimiento de personal dentro de la organización en beneficio mutuo de los trabajadores y la administración, la sociedad;
Planificación de carrera - promoción;
Mejorar los métodos para evaluar el desempeño del personal y certificar al personal de gestión y producción, comunicando la gestión de personal con todos los empleados;
Proporcionar un alto nivel de vida que haga deseable trabajar en esta empresa.
La gestión de personal tiene dos direcciones: estratégica y táctica. Como parte del primero, está diseñado para ayudar a asegurar las condiciones para la competitividad y el desarrollo a largo plazo de la organización a partir de la regulación de las relaciones entre la organización y los empleados en el marco de la estrategia empresarial. En el marco del segundo, se realiza el trabajo actual de personal: el estado y planificación de las necesidades de personal; desarrollo de horarios de dotación de personal; evaluación y selección de personal; planificar próximos movimientos de personal, despidos; formación avanzada, reciclaje, etc.