Tosh
Tizimlarni cheklash nazariyasi (TOS). Cheklovlar nazariyasi: ichki soddaligi va cheklovlarni nazorat qilish Drum Rope

Tizimlarni cheklash nazariyasi (TOS). Cheklovlar nazariyasi: ichki soddaligi va cheklovlarni nazorat qilish Drum Rope

Cheklovlar nazariyasida ( TOC) ko'p odamlarni ikki xil jihat chalkashtirib yuborishadi. Ulardan birinchisi ishlab chiqarishni takomillashtirish vositalari, jumladan Drum-Buffer-Rope cheklovlarini boshqarish usuli ( baraban-bufer-arqon). Borgan sari ma'lum bo'ladigan va keng qo'llaniladigan ikkinchi jihat - bu aqliy jarayonlardir CBT, kuchli vositalardir, lekin ularni tushunish va qo'llash uchun biroz vaqt va kuch talab etiladi.

Cheklovlarni boshqarish deb ham ataladigan cheklovlar nazariyasi doktor Eliyahu Goldratt tomonidan ishlab chiqilgan. Uning qarashlari eng ko'p sotilgan "Maqsad" kitobida keng kitobxonlar ommasiga taqdim etildi. Ushbu kitobda muallif Drum-Buffer-Rope texnologiyasi va beshta yo'naltirilgan qadam usulini tanishtirdi va tushuntirdi. Kitobda fikrlash jarayonlari ham aniqlangan, ammo ular batafsil muhokama qilinmagan. Ba'zi kompaniyalar o'z jarayonlarini sezilarli darajada yaxshilash uchun ushbu kitobdagi tushunchalardan foydalangan bo'lsa, boshqalari buni amalga oshira olmadi. Va buning sababi umuman vaziyat emas CBT va Maqsadni o'qigan odamlar emas. Kitob roman janrida yozilgan, u o'quvchini tushunchalar bilan tanishtiradi, lekin darslik yoki qo'llanma emas. CBT.

Bizning maqsadimiz sizga turli xil vositalar haqida qisqacha ma'lumot berishdir, shunda siz qaysi birini ishlatish haqida qaror qabul qilishingiz mumkin. Agar ushbu usullar qo'llanilsa, batafsilroq o'rganish uchun murojaat qilish mumkin bo'lgan maxsus materiallar va tashkilotlar mavjud.

Qayta ko'rib chiqish orqali CBT Ko'pincha e'tibordan chetda qoladigan haqiqat shundaki, kitobda keltirilgan ko'plab vositalar to'siqlarni yoki cheklovlarni aniqlash va bartaraf etish uchun ishlatiladigan beshta yo'naltirilgan bosqichni qo'llash jarayonida qo'llanilishi kerak. Yo'q qilish bosqichida jarayonni yaxshilash uchun turli xil vositalar kerak bo'lishi mumkin.

6.1. Nima uchun "Nishon"?

Kitobning "Maqsad" sarlavhasi alohida ma'noga ega. CBT ishlab chiqarish tashkilotiga qo'llash uchun ishlab chiqilgan boshqaruv falsafasi. Bu ishlab chiqarish jadvalini tayyorlash va ishlab chiqarish korxonasini rejalashtirishni optimallashtirishga urinish bilan boshlanadi. Savol tug'iladi: bu tashkilotning maqsadi nima? Javob hozir va kelajakda daromad olishdir. Buni tushunish juda muhim, chunki kun oxirida ko'pchilik kompaniyalarning asosiy istagi foyda olishdir. Notijorat tashkilotlarning maqsadi xuddi shunday, yagona farq shundaki, olingan pul qayerga ketadi va nimaga sarflanadi. Tashkilot faoliyatining har qanday turi u yoki bu tarzda o'z maqsadlariga erishishga hissa qo'shishi kerak. Samarali mahsuldorlik tushunchasi va unga asoslangan hisob-kitoblar (bularning barchasi quyida batafsil muhokama qilinadi) ana shu maqsad - foyda olishdan iborat.

6.2. "Baraban - bufer - arqon"

Baraban-Bufer-Arqon cheklovlarini boshqarish usuli beshta yo'naltirilgan bosqich bosqichida cheklovlarni aniqlagandan so'ng qo'llanilsa-da, biz undan boshlaymiz, chunki u ko'pchilik uchun tanish. Ta'kidlanganidek, ushbu kitob, birinchi navbatda, ishlab chiqarish sohasidagi kichik biznesga qaratilgan, shuning uchun ko'pchilik o'quvchilar ishlab chiqarish tajribasiga ega deb taxmin qilinadi. Drum-Buffer-Rope usuli ishlab chiqarish kontekstida maxsus muhokama qilinadi, lekin u har qanday jarayonga qo'llanilishi mumkin. Cheklovlarni aniqlash va bartaraf etishni boshlaganingizda buni yodda tuting. Ular ishlab chiqarish jarayonidan tashqarida ham paydo bo'lishi mumkin.

Xo'sh, cheklash deganda aynan nima tushuniladi? Cheklov - bu tizimning yuqori darajada ishlashiga to'sqinlik qiladigan narsa. Ishlab chiqarish kontekstida cheklash yoki to'siq - bu kompaniyaga kerakli darajada mahsulot ishlab chiqarishga to'sqinlik qiladigan har qanday narsa. E'tibor bering, biz "iloji boricha ko'proq mahsulot ishlab chiqaring" demaganmiz. Maqsadlaringizga erishish uchun imkon qadar ko'proq ishlab chiqarish kerak bo'lmasligi mumkin (bu samarali mahsuldorlik kontseptsiyasi bilan bog'liq, bu quyida muhokama qilinadi). Cheklangan resurs - bu yuqori mahsuldorlikka to'sqinlik qiladigan asbob-uskunalar, maydon, asbob, ishchi yoki hatto o'rnatilgan zavod siyosati.

Ishlab chiqarish jarayoni bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi, unda turli xil xom ashyo va komponentlar qayta ishlanadi va tayyor mahsulotga yig'iladi. Bu jarayonning har bir bosqichi uning ishlab chiqarish imkoniyatlari yoki ishlab chiqarish quvvati bilan tavsiflanadi. Kompaniyalar ko'pincha butun jarayonni bir butun sifatida ko'rib chiqish o'rniga, har bir qadamni alohida ko'rib chiqadilar. Ko'pgina takomillashtirish bo'yicha takliflar ishlab chiqarish jarayonining faqat bir yoki bir necha bosqichlari samaradorligini oshirishga qaratilgan. Aslini olganda, tashkilot va uning menejerlari faoliyatini baholashning aksariyat usullari jarayonning alohida bosqichlarining samaradorligini yoki unumdorligini baholashga asoslanadi. Cheklovlar nazariyasida bu fikrlash usuli tubdan noto'g'ri deb hisoblanadi.

6.1-rasmda 4-bobda ko'rib chiqilgan ishlab chiqarish bosqichlari ketma-ketligi ko'rsatilgan, har bir bo'limning quvvati ko'rsatilgan. Burg'ulash maydoni cheklovdir (darboğaz), chunki u butun tizimning ishlashini cheklaydi. Vaziyatni aniqroq tushunish uchun keling, uni batafsil ko'rib chiqaylik. Albatta, cheklovni aniqlash osonroq

soddalashtirilgan misol yordamida, bu erda operatsiyalar ma'lum bir ketma-ketlikda joylashtirilgan. An'anaviy ishlab chiqarish muhitida faoliyat har doim ham bir-biriga qat'iy rioya qilmaydi, bu esa ba'zi qiyinchiliklarga olib keladi.

Cheklovlar nazariyasi butun tizimni hisobga olish kerakligini va jarayonning bir bosqichini optimallashtirish maqsadga erishish shart emasligini ta'kidlaydi. Ko'pchilik uchun bu holatni qabul qilish qiyin, lekin agar siz orqaga qarasangiz va bu haqda o'ylab ko'rsangiz, buning mantiqiy ekanligini topasiz. Keling, tejamkor ishlab chiqarish bo'limidan misol keltiramiz (4-bob) - modelni burg'ulash, lehimlash va yig'ishning oddiy uch bosqichli jarayoni. XL 10. Bunday holda, har bir bosqichning quvvati: burg'ulash jarayoni uchun - soatiga 12 ta mahsulot (har bir mahsulot uchun besh daqiqa), lehimlash jarayoni - soatiga 20 ta mahsulot (har bir mahsulot uchun uch daqiqa), yig'ish jarayoni - shuningdek, 20 ta mahsulot. soat.

Ushbu uch bosqichli jarayonning maksimal mahsuloti soatiga 12 ta mahsulotni tashkil etadi, bu birinchi bosqich - burg'ulash jarayonining unumdorligiga teng. Qo'shimcha uskunalarni o'rnatish orqali lehimlash jarayonining unumdorligini ikki baravar oshirish mumkin bo'lsa ham, bu haqda o'ylashga ham arzimaydi. Lehimlash jarayonining mahsuldorligini oshirish tizimning umumiy ishlashiga mutlaqo ta'sir qilmaydi. Umumiy unumdorlikni oshirish uchun burg'ulash jarayonining kuchini oshirish kerak, chunki bu tizimning eng past ishlab chiqarish quvvatiga ega bo'lgan qismidir.

Agar siz tizimning maksimal o'tkazuvchanligi soatiga atigi 12 mahsulot, lehimlash va yig'ish joylarining unumdorligi soatiga 20 ta mahsulot ekanligini hali tushunmagan bo'lsangiz, keling, ushbu misolni batafsil ko'rib chiqaylik. Birinchidan, mahsulot bir vaqtning o'zida bir bosqichdan bosqichga o'tadi, deb faraz qilaylik: bitta elementni qayta ishlash tugallangandan so'ng, u elementlarning butun partiyasi hosil bo'lishini va butun guruhning harakatlanishini kutish o'rniga keyingi bosqichga o'tadi. . Shunday qilib, biz bir vaqtning o'zida bitta mahsulotni ishlab chiqarishga yuborishni boshlaymiz. Biz jami 20 dona yuboramiz.

Birinchi bo'lim - burg'ulashda 20 ta mahsulotni qayta ishlash qancha vaqt oladi? Hudud soatiga 12 dona quvvatda ishlaydi, shuning uchun 20 dona ishlov berish taxminan 1 soat 40 daqiqa davom etadi (20/12 = 1,67 soat yoki 1 soat 40 daqiqa). Mahsulotlar tizimning bosqichlarida birma-bir harakat qilganligi sababli, burg'ulash operatsiyasidan so'ng darhol mahsulot lehim maydoniga kiradi. Mahsulotlar burg'ulash maydonini soatiga 12 dona tezlikda tark etadi. Keyingi bosqichda - lehimlash - soatiga 20 ta mahsulotni qayta ishlash mumkin, ya'ni soatiga 20 dona lehim maydonini tark etishi mumkin, ammo bu erga faqat 12 tasi keladi.Binobarin, lehim o'rnatish bir muncha vaqt ishlamay qoladi. Yig'ish va lehimlash bo'limlari ham soatiga 20 ta mahsulot ishlab chiqarishi mumkin, lekin soatiga 12 ta mahsulot lehimlash qismini tark etadi (chunki bu ushbu havolaga etkazib beriladigan miqdor).

Natijada, barcha 20 ta mahsulot soatiga 12 dona tezlikda qayta ishlanadi. Siz hali ham o'ylashingiz mumkin, agar zanjirning oxirgi bo'g'ini soatiga 20 dona ishlab chiqarsa, tizimning unumdorligi bir xil bo'ladi. Keling, jarayonni yana bir bor tahlil qilaylik. Mahsulotlar burg'ulash qismini soatiga 12 ta mahsulot tezligida tark etadi va shuning uchun lehim bo'limiga bir xil tezlikda kiradi. Yig'ish maydoni soatiga 20 dona ishlov berishi mumkin, ammo soatiga atigi 12 dona keladi. Shunga ko'ra, har soatda bir xil 12 ta mahsulot ushbu bosqichni tark etadi. Yig'ish maydoni soatiga 20 ta mahsulotni qayta ishlash mumkin, agar ular shu miqdorda hududga kirsa, lekin bu sodir bo'lmaydi.

Ko'rib turganingizdek, lehim yoki yig'ish jarayonlarining ishlab chiqarish quvvatini oshirish uchun resurslarni sarflash befoyda. Burg'ulash jarayoniga harakatni jamlash kerak - eng kam quvvatli maydon. 6.2-rasmda yig'ish jarayonining quvvati oshirilgan tizim ko'rsatilgan. Cheklov bir xil sohada qolayotganini ko'rish oson, shuning uchun yig'ish jarayonining kuchini oshirishga qaratilgan harakatlar behuda ketadi.

Agar siz hali ham soatiga 20 ta mahsulot ishlab chiqarish tizimiga erishishingiz mumkinligiga ishonsangiz, vaziyatni boshqa tomondan ko'rib chiqing. Keling, aktsiya yarataylik va nima bo'lishini ko'ramiz. Aytaylik, biz mahsulot zaxirasini shakllantirdik va uni lehimlash va yig'ish bosqichlarida ishlab chiqarishga kiritdik, shunda bu joylar nominal unumdorlikda ishlaydi (6.3-rasm).

Xo'sh, agar sizda zaxirangiz bo'lsa nima bo'ladi? (Biz uni qanday shakllantirganimizni o‘zimizdan so‘ramaymiz.) Keling, barcha bosqichlarni alohida ko‘rib chiqaylik. Yig‘ish maydoni soatiga 40 ta mahsulotni qayta ishlay oladi, 80 ta mahsulot qayta ishlashga tayyor. Shunday qilib, har soatda 40 dona ishlab chiqarish liniyasidan chiqadi. Faqat yig'ish jarayonini hisobga olsak, ikki soat davomida maksimal mahsuldorlikda ishlash mumkinligini ko'ramiz.

Endi lehim jarayonini ko'rib chiqaylik. Lehimlash maydoni soatiga 20 ta mahsulotni qayta ishlashga qodir, 80 ta mahsulot qayta ishlashga tayyor. Bu shuni anglatadiki, ushbu hudud to'rt soat davomida maksimal mahsuldorlikda ishlashi mumkin. Jarayonning maksimal mahsuldorligida har soatda 20 ta mahsulot lehim maydonini tark etadi va yig'ish maydoniga kiradi. Ikki soat ichida 40 birlik yig'ilib, yig'ilish joyiga kelishni kutmoqda. Dastlabki 80 ta elementni yig'ish maydonida qayta ishlash ikki soat davom etadi, shuning uchun ular tugaguniga qadar yig'ish maydonida yana 40 ta element kutiladi. Bu shuni anglatadiki, yig'ish uch soat davomida maksimal mahsuldorlikda ishlaydi.

Zaxira mavjud bo'lganda, yig'ish bo'limi uch soat davomida maksimal mahsuldorlikda, lehimlash qismi esa to'rt soat davomida ishlashi mumkin. Uch soatdan so'ng, yig'ish maydoni endi maksimal mahsuldorlikda ishlay olmaydi, butun ta'minot tugaydi va biz lehim maydonidan keladigan miqdorni qoldiramiz, bu soatiga 20 ta mahsulot. Uch soatlik ishlagandan so'ng, lehim maydoni hali ham maksimal quvvatda ishlaydi va yig'ish maydoni hali ham soatiga 20 birlik bilan ishlaydi, garchi u 40 ni qayta ishlay oladi. To'rt soatlik ishdan keyin nima bo'ladi? Lehimlash bo'limida mahsulot tugaydi va uning ishi yana burg'ulash qismidan keladigan miqdor bilan cheklanadi (soatiga 12 ta mahsulot). Shunday qilib, to'rt soatlik ishdan keyin biz soatiga 12 ta mahsulot unumdorligiga qaytamiz, bu cheklovchi resurs uchun chegaradir.

Bir muncha vaqt biz tizimdan yaxshiroq ishlashga erishishimiz mumkin deb o'zimizni aldadik. Mo''jizaviy tarzda, biz ba'zi zaxiralarni yaratdik, bu ikkita uchastkaning yuqori hosildorlikda ishlashiga imkon berdi. Biroq, bu zaxiralar qanday paydo bo'lishi mumkin? Ularni yaratish uchun siz uskunaning ishlashini bir muddat sekinlashtirishingiz yoki to'xtatishingiz kerak. Uskunalar ishlamay qolsa, mahsulot ishlab chiqarilmaydi. Bir muncha vaqt ishlab chiqarish yo'qligi va keyin ish unumdorligi oshishi bilan bir necha soat davom etganligi sababli, o'rtacha hosildorlik hali ham soatiga 12 yoki undan kam mahsulot bo'ladi. Cheklovchi resurs uzluksiz ishlayotgan bo'lsa va boshqa resurslar uzoq uzilishlarsiz ishlayotgan bo'lsa, tizim soatiga 12 birlik ishlab chiqaradi. Cheklovchi resurs ishlamay qolsa yoki kam quvvat bilan ishlayotgan bo'lsa, butun tizimning ishlashi kamayadi.

Endi jarayonlarning imkoniyatlarini o'zgartiramiz va cheklovchi resursni boshiga emas, oxiriga qo'yamiz (6.4-rasm). Misol uchun, burg'ulash va lehimlash jarayonlarining kuchini o'zgartirsak, ular bir xil bo'ladi - soatiga 40 ta mahsulot. Bu shuni anglatadiki, mahsulotlarni qayta ishlash burg'ulash va lehimlash bosqichlarida bir yarim daqiqa va yig'ish bosqichida besh daqiqa davom etadi (dastlab burg'ulash uchun besh daqiqa va lehim va yig'ish uchun uch daqiqa bor edi).

Endi mahsulot ishlab chiqarishga jo‘natilgandan so‘ng burg‘ulash va lehimlash joylarida soatiga 40 dona mahsulotni qayta ishlash imkoniyati paydo bo‘ladi, biroq yig‘ish bosqichiga yetganda quvvati pasayadi. Nima bo'ladi? Yig'ish joyida yarim tayyor mahsulotlar to'plana boshlaydi. An'anaviy korxonada har bir mashina, maydon yoki bo'lim maksimal mahsuldorlikda ishlashi kerak, deb ishoniladi. To'xtash vaqti yomon! Siz asbob-uskunalar uchun juda ko'p pul to'ladingiz, siz ishchilarga pul to'laysiz va shuning uchun uskunaning doimiy ishlashi kerak. Bundan tashqari, korxona va bonus tizimlari faoliyatini baholashning ko'plab usullari kompyuter vaqtidan foydalanish samaradorligiga asoslanadi. Agar siz burg'ulash boshlig'i bo'lsangiz va siz mashinangizdan qanchalik samarali foydalanayotganingiz baholansa, siz eng yuqori mahsuldorlikda ishlamaysizmi? Albatta olasiz! Ishlab chiqarish liniyasining keyingi bo'limlarida nima bo'ladi, umuman tizim bilan nima sodir bo'ladi? Keling, ko'rib chiqaylik.

Agar mahsulot ishlab chiqarishga birinchi ikkita bo'lim maksimal mahsuldorlikda ishlayotgani uchun yuborilsa, yuqorida aytib o'tilganidek, yig'ish qismida yarim tayyor mahsulotlar to'plana boshlaydi. Bundan tashqari, har xil turdagi mahsulotlar qayta ishlanadi, shuning uchun har xil yarim tayyor mahsulotlar zaxiralari to'planadi. Bu fakt bizga muammo tug'diradi: birinchi navbatda qaysi turdagi to'plangan yarim tayyor mahsulotlarni qayta ishlash kerakligini qanday aniqlash mumkin? Siz taxmin qilishingiz mumkinki, ustuvorliklar doimo o'zgarib turadi, siz bitta mahsulotni ishlab chiqarishni boshlaysiz, keyin iste'molchiga kerak bo'lganda boshqasiga o'tasiz. Biroq, bu muammoni hozircha chetga surib qo'yamiz.

Bularning barchasi ajoyib, ammo baraban, tampon va arqonning bunga nima aloqasi bor? Keling, buni aniqlaylik. Ehtimol, siz shunday deb o'ylayotgandirsiz: birinchi narsa - cheklovchi resurs samaradorligini oshirish. Nazariy jihatdan, bu butun tizimning ish faoliyatini oshirishi kerak, ammo bu taxminni sinab ko'rish kerak. Ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan bir nechta muhim masalalar mavjud. Birinchidan, unumdorlik haqiqatan ham soatiga 12 donami? Tizim bunday ko'rsatkichlarni ta'minlash potentsialiga ega bo'lsa ham, bu aslida uni ta'minlaydi degani emas. Uskunaning ishdan chiqishi, ta'mirlanishi, ishchi kuchi yetishmasligi, asboblarni o'zgartirish yoki oddiygina ishning etishmasligi natijasida yuzaga keladigan rejalashtirilgan yoki rejadan tashqari ishlamay qolishlari mahsulotning haqiqiy ishlab chiqarilishiga olib keladi va rejalar yoki kutilganlarga javob bermaydi. Nima bo'lganining sabablarini o'rganish va ularni bartaraf etish va hosildorlikni oshirish uchun nima qilish mumkinligini ko'rish kerak. Ikkinchidan, siz o'zingizdan unumdorlikni oshirish kerakmi, deb so'rashingiz kerak. Siz o'zingiz ishlab chiqargan hamma narsani sotasizmi yoki mahsulotlar sizning inventaringizga qo'shiladimi? Albatta, zahirani ushlab turish uchun yaxshi sabablar bo'lishi mumkin, ammo ularni diqqat bilan ko'rib chiqish kerak.

Yuqorida aytib o'tilganidek, tizimning umumiy ishlashi cheklovchi manbaga bog'liq. Cheklovchi resurs (yoki darboğaz) tempni belgilaydigan barabandir. Ben Xurni va katta barabanda eshkak eshuvchilar uchun ritmni urgan galleydagi odamni eslang.

"Baraban - Bufer - Arqon" usulida baraban butun tizim uchun ish ritmini o'rnatadi. Baraban - bu cheklov, tizimdagi darboğaz, chunki u eng kam samarali bosqichdir. Misolda ko'rinib turganidek (6.4-rasm), yig'ish maydoni butun ishlab chiqarish jarayonining tezligini belgilaydi. Biz ushbu "baraban" dan foydalanamiz va tizimni ortiqcha yuklamaslik yoki keraksiz inventar yaratmaslik uchun o'zimizni nazorat qilish uchun foydalanamiz (bu kiruvchi inventar ekanligini payqadingizmi?).

Baraban butun tizim uchun tempni o'rnatganligi sababli, zanjirdagi barcha bo'g'inlar ushbu tempga bo'ysunishi kerak. Baraban ishlab chiqarishga materiallar oqimini aniqlaydi. Agar siz materiallarni burg'ulash va lehimlash joylarida qayta ishlanishi mumkin bo'lgan tezlikda oziqlantirsangiz, yig'ish maydonida katta hajmdagi yarim tayyor mahsulotlarga ega bo'lasiz, bu esa ularni etarlicha tez qayta ishlay olmaydi. Murakkab tizimlarga o'tsangiz, materiallarni baraban (resursni cheklash) tezligida ishlab chiqarishga kiritish yanada muhimroq bo'ladi.

Shunday qilib, baraban nima ekanligi aniq. Endi buferni ko'rib chiqaylik. Bu bufer zaxiralari, ya'ni siz g'altakning oldida saqlaydigan zaxira miqdori. Agar baraban yoki cheklovchi resurs biron sababga ko'ra ishlamay qolsa, butun tizimning ishlashi kamayadi. Buferning maqsadi baraban qismini ish uchun materiallar bilan ta'minlashga yordam berish va to'xtab qolishning oldini olishdir. Bizning misolimizda bufer yig'ish bo'limidan oldin yaratiladi. Biz ushbu saytning bo'sh turishini istamaymiz va shuning uchun saytni har doim ish bilan ta'minlash uchun uning oldida yarim tayyor mahsulotlarning ma'lum zaxirasini ushlab turamiz. Bufer miqdori shunchaki yaratilishi shart emas - uni rejalashtirish va nazorat qilish kerak. Siz juda ko'p inventar to'plamasligingiz kerak, chunki bu boshqa muammolarga olib keladi, lekin siz uning nol darajaga yetishiga ham yo'l qo'ymasligingiz kerak. Oldingi bosqichlarda ko'p yoki kamroq miqdorda ishlab chiqarish orqali inventarizatsiya miqdori kerakli darajada saqlanishi kerak. Agar biz bufer hajmini oshirmoqchi bo'lsak, biz kerakli darajaga etgunimizcha, ishlov berish tezligini yoki tizimda qayta ishlanadigan miqdorni oshiramiz. Agar buferni kamaytirish kerak bo'lsa, ishlab chiqarish tezligini pasaytiramiz yoki qayta ishlangan mahsulotlar sonini kamaytiramiz.

Va nihoyat, bizda arqon bor. Arqon barabanni, ya'ni tempni o'rnatish ishini ishlab chiqarishga materiallar etkazib berish bilan bog'laydi. Tizimga hajmlarni baraban tezligidan kattaroq tezlikda berish tavsiya etilmaydi (agar siz bufer zaxirasini yaratishingiz kerak bo'lmasa). Arqon - bu tizimga materiallar oqimini cheklaydigan signal. Tizimga materiallarni qabul qilishni rejalashtirishda cheklovchi resurs (baraban) va bufer (buferlar) holatini kuzatish kerak. Buni qabul qilish oson bo'lmasligi mumkin, lekin qayta ishlash uchun tizimga hech qanday materiallar yoki buyumlarga ruxsat berilmagan paytlar bo'lishi mumkin. Zavodning ba'zi mashinalari yoki maydonlari ishlamay qoladi. Har bir inson va hamma narsa doimiy ravishda ish bilan ta'minlanishi kerakligi haqidagi g'oya ko'plab ishlab chiqarish korxonalarida (va boshqa tashkilotlarda) shunchalik singib ketganki, ba'zida bu stereotipga qarshi kurashish juda qiyin. Bayonot, ayniqsa, menejerlar alohida bo'limlar yoki bo'limlarning samaradorligi va unumdorligi asosida baholanadigan va mukofotlanadigan hollarda to'g'ri keladi. Biroq, bizni biron bir bo'lim yoki bo'limning emas, balki butun tizimning ishlashi qiziqtirayotganini unutmang. Keling, hozir qanday tizim ekanligini ko'rib chiqaylik (6.5-rasm).

Shuni unutmangki, butun tizimning ishlashi ko'rib chiqilmoqda. Butun tizimning ishlashi cheklovchi resursning ishlashiga teng. Jarayonning boshqa har qanday qismida samaradorlikni, ish sifatini, samaradorlikni oshirish vaqt va pulni behuda sarflashdir. Ba'zan uskunaning to'xtab qolishi va xodimlarning ishlamay qolishi kerak bo'ladi. Bu odamlar o'tirib, hech narsa qila olmaydi degani emas. Saytdagi asosiy ishlab chiqarish ishlari to'xtatilgan bo'lsa-da, har doim ko'p foydali narsalar bo'ladi. Ishchilar uskunaga texnik xizmat ko'rsatish yoki tozalashga jalb qilinishi, trening yoki treningdan o'tishi yoki boshqa sohalarda yordam berishi mumkin. Shubhasiz, ishchilarni samarali band qilish uchun ko'plab g'oyalarni taklif qilish mumkin. Masalan, xodimlar cheklangan resursning imkoniyatlari va samaradorligini oshirish uchun ishlashi mumkin. Bu eng foydali bo'lmaydimi?

Ta'riflangan holatda, ishlab chiqarish jarayoni juda oddiy, chunki u faqat uch bosqichni o'z ichiga oladi. Albatta, ko'pchilik ishlab chiqarish jarayonlari unchalik oddiy emas. Agar siz an'anaviy ishlab chiqarish tizimidan foydalansangiz, ishlab chiqarish har bir sohada har xil turdagi uskunalarga ega bo'lgan hududlarga bo'linadi. Bir necha guruh va turdagi mahsulotlar ishlab chiqariladi, turli yig'ish birliklari va yarim tayyor mahsulotlar mavjud. Sizda juda murakkab ishlab chiqarish jadvali, qarama-qarshi va o'zgaruvchan ustuvorliklar va, ehtimol, hatto maxsus ekspeditorlar jamoasi bor.

Bunday muhitda cheklovchi resursni aniqlash ba'zan qiyin. Biroq, jarayonning darboğazi qayerda ekanligi haqida ba'zi taxminlar mavjud. Agar siz xulosalarning to'g'riligiga ishonchingiz komil bo'lmasa, unda siz e'tibor berishingiz kerak bo'lgan birinchi narsa - materiallar zahiralari to'plangan joy.

Ishlab chiqarish tuzilmangizning murakkabligidan qat'i nazar, biz muhokama qilgan tushunchalar bir xil ishlaydi. Bir nechta buferlarga ehtiyoj bo'lishi mumkin, lekin tizimda faqat bitta to'siq bo'ladi (kamida bitta eng muhim cheklovchi resurs) va u butun tizim uchun tezlikni belgilaydi. Cheklov yoki baraban arqon yordamida tizimga kiradigan materiallar oqimini aniqlaydi - signalning bir turi. 6.6-rasmni ko'rib chiqing, unda baraban-bufer-arqon mexanizmidan foydalanadigan yanada murakkab tizim ko'rsatilgan.

Tizimga materiallar oqimi cheklovchi resurs - silliqlash orqali nazorat qilinadi. Barcha mahsulotlar silliqlash bosqichida qayta ishlanmaydi, shuning uchun bu mahsulotlar uchun materiallar kerak bo'lganda etkazib beriladi. Har holda, ehtiyot bo'lish kerak. Oddiy (cheklanmagan) resurs materiallarni cheklovchiga etkazib berishi mumkin. Biroq, cheklovchining ta'minotini xavf ostiga qo'ymaslik uchun bunday oddiy resursni ortiqcha yuklashning hojati yo'qligi aniq. Keling, buni quyida ko'rib chiqaylik.

6.2.1. Buferlar va ularni boshqarish

Bufer deganda biz bufer zaxiralarini nazarda tutamiz, chunki biz ularni ishning etishmasligi tufayli to'xtab qolishning oldini olish uchun resurslarni cheklashdan oldin yaratamiz. Bu buferlarni vaqt buferlari deb atash to'g'riroq bo'lishi mumkin. Ishlab chiqarish quvvatlarini boshqarishda biz duch keladigan muammolar buferlarni boshqarishda ham paydo bo'ladi. Siz bir qator mahsulotlarda ishlaysiz va quvvat yoki bufer hajmini o'lchash va boshqarishda yordam berish uchun standart quvvat yoki bufer tahlili va boshqaruv usullariga ega bo'lishingiz kerak. Ko'pincha vaqt standart sifatida ishlatiladi.

Keling, buni qayta ishlash misolidan foydalanib ko'rsatamiz XL 10. Ushbu modelni burg'ulash va lehimlash uchun uch daqiqa va bitta mahsulot uchun yig'ish uchun besh daqiqa kerak bo'ladi. Boshqa turdagi mahsulot, aytaylik RG 7, bitta mahsulot uchun burg'ulash uchun to'rt daqiqa, lehimlash uchun besh daqiqa va yig'ish uchun sakkiz daqiqa kerak bo'ladi. Agar biz qismlarga bo'linib ishlasak, u holda 100 dona bufer aslida bu ikki element uchun turli o'lchamdagi buferlarni bildiradi; 100 dona XL 10 8,3 soatlik yig'ish uchastkasi ishiga va 100 donaga aylanadi RG 7- soat 13.3 da. Agar bufer cheklovchi resursni ish etishmasligi tufayli bo'sh turishdan himoya qilish uchun xizmat qilsa, u holda buferda faqat elementlarning sonini emas, balki aniq ish hajmini bilish muhimdir. Shuning uchun vaqt buferidan foydalanish juda qulay.

Yana bir muhim savol: buferlar qanchalik katta bo'lishi kerak? Javob berish uchun keling, ular nima uchun kerakligini yana bir bor ko'rib chiqaylik. Bu darboğazdan himoya. Cheklovchi resurs ishlamasligini istamaymiz, chunki u butun tizimning ishlashini belgilaydi. Bufer qanday yaratilgan? Cheklovchi resursni ta'minlovchi resurslar ham buferni to'ldiradi. Cheklovchi resurs ob'ektlarni doimiy tezlikda qayta ishlashi kerak (ideal holda, albatta), chunki biz o'z sa'y-harakatlarimizni uning har doim ishlashiga qaratamiz (kerak bo'lganda to'xtab qolishdan tashqari). Ta'minot operatsiyasining ishlashidagi o'zgarishlar bufer hajmiga ta'sir qiladi.

Agar ta'minot operatsiyalari uzilishlarga olib keladigan muammolarga duch kelsa, bufer to'ldirilmaydi va kamayishni boshlaydi. Agar siz uning hajmini oshirmoqchi bo'lsangiz, ta'minot operatsiyalarining ishlashini yaxshilash kifoya. Bu muammo bo'lishi dargumon, chunki bu operatsiyalar cheklovchi resursdan yuqori imkoniyatlarga ega. Buferning o'lchami ta'minot operatsiyalarini bajarishdagi tebranishlar qanchalik katta ekanligi, qanday muammolar etkazib berishning uzilishi va buferning qisqarishiga olib kelishi bilan aniqlanishi kerak.

Bufer hajmi kamida ta'minot operatsiyalarida ma'lum miqdordagi uzilishlardan keyin xizmatni tiklash uchun etarli bo'lishi kerak (bu vaqt buferi ekanligini eslaysizmi?). Olti sigma va sifat nazorati bo'yicha 5 va 7-boblarda ko'rsatilganidek, og'ishlar bir naqshga mos keladi. Bu shuni anglatadiki, ishlab chiqarishdagi uzilishlarning davomiyligi va chastotasi buferlar hajmini aniqlash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan naqshga amal qiladi.

Agar unumdorlikdagi o'zgarishlar etarli darajada kichik bo'lsa, siz buferdan foydalanmasdan uzilishlardan xalos bo'lishingiz mumkin bo'lsa, siz buferdan umuman foydalanishdan qochishingiz mumkin. Uzilishlar davomiyligi yoki chastotasidagi o'zgarishlar ortishi bilan bufer hajmini ham oshirish kerak. Bundan tashqari, har qanday turdagi anomaliyalarda bo'lgani kabi, kamdan-kam uchraydigan, anomal hodisalar ham paydo bo'lishi mumkin. Jiddiy narsa, masalan, almashtirish uchun ikki hafta davom etadigan uskunaning to'liq ishdan chiqishi, ehtimol (umid qilamanki) kamdan-kam uchraydigan hodisadir. O'zingizni har qanday hodisadan sug'urta qilish mumkin emas, shuning uchun siz o'zingiz uchun qulay bo'lgan himoya darajasini tanlashingiz kerak. Bufer hajmini aniqlashda bularning barchasini hisobga oling. Albatta, eng oson yo'li taxminiy yoki hatto o'zboshimchalik bilan boshlashdir.

Oqilona prognoz qilish va uni amalga oshirishni boshlashning yomon joyi yo'q. Buning uchun hech bo'lmaganda biroz kuch sarflang. Boshlanish nuqtasi keyingi qadamlar kabi muhim emas. Bufer hajmi aniqlangandan va bufer yaratilgandan so'ng, uni kuzatish va boshqarish kerak. Haqiqiy bufer hajmini siz taklif qilgan rejalashtirilgan bilan solishtirishingiz kerak. Haqiqiy bufer hajmi buferni etkazib beradigan operatsiyalarning ishlashi o'zgarib turadi. Ushbu operatsiyalarning mahsuldorligi ikki sababga ko'ra o'zgarib turadi: nazorat qilib bo'lmaydigan uzilishlar (normal farqlar) tufayli va ishlab chiqarish jadvali va bufer hajmining rejalarga mos kelishini ta'minlash uchun tadbirlarni rejalashtirish natijasida (rejalashtirilgan farqlar). Bufer boshqaruvi uning holati va nazoratini kuzatish uchun tushadi. Buferlar hajmini ham operatsion samaradorlik o'lchovi, ham nazorat mexanizmi sifatida kuzatib borish tavsiya etiladi. Agar bufer hajmi o'zgarmasa, siz uni ishlatmayapsiz va u sizni hech narsadan himoya qilmaydi. Bu shunchaki joy egallaydi, monitoringni talab qiladi, lekin u qadar zarur emas. Aslida, bu mutlaqo to'g'ri emas - bufer bu holatda biror narsa qiladi, lekin talab qilinadigan narsa emas. Muxtasar qilib aytganda, buferlaringiz hajmini kuzatib boring, ularni boshqaring va kerak bo'lganda ularni o'zgartiring.

Biz eng mashhur jihatlardan birini ko'rib chiqdik CBT("Baraban - Bufer - Arqon" usuli), ammo bu nazariya biz ta'riflagan usulga o'tishdan oldin bajarilishi kerak bo'lgan yana bir qancha muhim bosqichlarni o'z ichiga oladi. Keling, yana bir jihatni ko'rib chiqaylik CBT, bu bizga Drum-Bufer-Rope usulidan foydalanish bosqichiga erishishga yordam beradi - beshta yo'naltirilgan qadam.

6.3. Beshta yo'naltirilgan qadam

Odatda o'zgarishlar uchun turtki jiddiy muammo yoki inqirozdir. Ba'zi kompaniyalar muammolar paydo bo'lishidan oldin jarayonlarni kuzatish va o'zgartirishlar kiritish uchun tizimlarni o'rnatishni oldindan ko'ra bilishadi, lekin ko'p hollarda bu jiddiy muammo bo'lib, bizni yaxshilash yo'llarini izlashga majbur qiladi. Ko'pincha, bu rejalashtirilgan harakatdan ko'ra javobdir. Keraksiz narsa yuz beradi, kimdir bu haqda signal beradi va xodimlar biror narsa qilishga harakat qilishadi. Bu "narsa" ko'pincha muammoni hal qilmaydigan yarim pishirilgan tezkor tuzatish bo'ladi.

Ideal holda, muammolar paydo bo'lishidan oldin tizimlar va jarayonlarni o'zgartirish va yaxshilash uchun muntazam ravishda ko'rib chiqish va tahlil qilish kerak. Agar siz hal qilmasangiz va hal qilinishi kerak bo'lgan muammoga duch kelsangiz ham, beshta yo'naltirilgan qadam ajoyib boshlanishdir.

Jarayonni yaxshilash uchun vaqt va kuchni qaerga va qanday sarflashni aniqlash uchun beshta yo'naltirilgan qadam qo'llaniladi. Korxonangizning maqsadiga erishish kontekstida hisobga olgan holda, nimani, nimaga va qanday o'zgartirish kerakligini aniqlab olishingiz kerak. Beshta yo'naltirilgan qadam quyidagi harakatlarni o'z ichiga oladi.

Tizim cheklovlarini aniqlang.
Tizim cheklovlaridan qanday foydalanishni hal qiling.
Tizimning barcha boshqa elementlarini oldingi bosqichlarga muvofiq keltiring.
Tizim cheklovlarini olib tashlang.

Agar oldingi bosqichda cheklov olib tashlangan bo'lsa, yana 1-bosqichga qayting, lekin inertsiya cheklovga sabab bo'lishiga yo'l qo'ymang.

6.3.1. 1-qadam: Tizim cheklovlarini aniqlang

Bu qadam etarlicha aniq ko'rinadi, lekin u qadar oddiy emas. Ishlab chiqarish jarayonlari kamdan-kam hollarda murakkab emas va muammolar har doim ham tushunilmaydi. Muammolar odatda iste'molchilarning shikoyatlari bilan boshlanadi (masalan, buyurtma o'z vaqtida jo'natilmagan yoki to'liq bajarilmagan, iste'molchi nuqsonli mahsulotlarni olgan, va'da qilingan muddatlar mijozlar talablariga javob bermagan, ishlab chiqarish tsikli juda uzun va hokazo).

Asosiy muammoni hal qilish uchun haqiqiy urinishlar o'rniga, ko'pincha e'tibor faqat etkazib berish vaqtini belgilash masalalariga qaratiladi. Ishlab chiqarish jadvallari, agar ular mavjud bo'lsa, ma'nosiz bo'ladi. Buyurtmani bajarish tartibi ustaxonalarda o'z yo'lini baland ovozda talab qiladiganlarni qondiradigan tarzda qayta taqsimlanadi. Qisman bajarilgan buyurtmalar bo'yicha ish to'xtatildi va hozir saytda bajarilishi kerak bo'lgan so'nggi daqiqalardagi yangi buyurtmalar foydasiga qoldirildi. Buyurtma qilingan materiallar bugun jo‘natiladi, hali buyurtma qilinmaganlar esa ertaga tayyor bo‘ladi, deb va’da berib, xaridorlarni chaqirishadi, aldashadi va pora berishadi. Bu qanday sodir bo'lishini o'zingiz bilasiz.

Yuqorida aytilganlarning barchasi tizim nazoratdan chiqib ketganidan dalolat beradi va bu qanday sodir bo'lishini siz ko'rgan bo'lsangiz kerak. Yana jozibali variant bo'lishi kerak. Yong'inni o'chirish uchun oldinga va orqaga yugurish o'rniga, jarayonlar va tizimlarga ba'zi o'zgarishlar kiritish kerak, aks holda bunday shoshilish doimiy bo'lishi kafolatlanadi. Ritm biroz sekinlashishi mumkin, lekin ertami-kechmi boshqa iste'molchi da'vo qiladi - va siz yana o't o'chiruvchilar rejimida ishlay boshlaysiz. Shuning uchun, o'zgarishlar qilish kerak. Lekin siz tasodifan harakat qila olmaysiz, ayniqsa nima o'zgartirishni talab qilishini bilish muhimdir. Biror narsa qilishdan oldin, aynan nimani almashtirish kerakligini bilib olishingiz kerak. Nihoyat, qanday o'zgarishlar qilishni aniqlashingiz kerak. Bu ko'pincha eng qiyin qismdir. Nima qilish kerakligini bilasiz, lekin buni qanday qilish kerak? Keling, buni biroz keyinroq ko'rib chiqaylik.

Boshlash uchun eng yaxshi joy - bu inventarni to'plash bo'yicha operatsiyani qidirish. Inventarizatsiyani to'plash qiyinchilikning yaxshi ko'rsatkichidir, ammo bu haqiqatni tekshirish kerak. Cheklovlar asosan uch xil: korxona siyosatida, resurslarda va materiallarda. Eng keng tarqalgani kompaniya siyosatidagi cheklovlardir. Ularni engish eng oson va arzon bo'lib tuyulishi mumkin, ammo bu har doim ham shunday emas. Belgilangan amaliyotda cheklovlar lot o'lchamlari, jo'natish qoidalari va boshqalarni o'z ichiga oladi. Masalan, mahsulotlar ma'lum partiyalarda ishlab chiqariladi. Partiya o'lchamlari nima uchun shunday ekanligini bilasizmi? Balki yo'q. Ehtimol, javob "Chunki biz buni shunday qilamiz" yoki "Biz buni har doim shunday qilganmiz" bo'ladi. Nima uchun bu o'lchamlarga ustunlik berildi? Nima uchun mahsulotlar bu tartibda ishlab chiqariladi? Ko'pincha bu savollarga javob topish qiyin va o'rnatilgan amaliyotda bunday cheklovlar butun tizimning ishlashiga ta'sir qilishi mumkin. Cheklovning sababi nima ekanligini aniqlash kerak.

Resurs cheklovlari siz o'ylagandek tez-tez yuzaga kelmaydi. Muammolar odatda tizimning o'zida biron bir havola bilan emas, balki tizimni ish bilan ta'minlash usuli bilan bog'liq. Resurslar - bu sizning mahsulotingizni ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan asbob-uskunalar, asboblar, xodimlar va barcha narsalar. Resurs cheklovlarini hech bo'lmaganda nazariy jihatdan osongina engib o'tish mumkin. Cheklov doirasidagi cheklash faqat ko'proq resurslarni jalb qilish, shuningdek, qo'shimcha resurslarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash va baholash to'g'risidagi qaror bo'lishi mumkin.

Materiallardagi cheklovlar keng tarqalgan emas, lekin ular sodir bo'ladi. Cheklov o'rnatilgan amaliyot bilan emas, balki haqiqatda material bilan bog'liqligiga ishonch hosil qiling. Materiallar zaxirada yo'qmi, etarli emasmi yoki shunchaki kutilmagan, rejalashtirilmagan yoki o'z vaqtida buyurtma berilmaganmi? Bu moddiy cheklov va amaliyot cheklovi o'rtasidagi farq: materiallar haqiqatda etishmayotganmi yoki bu rejalashtirish xatosimi.

6.3.2. 2-qadam: Tizim chegaralaridan qanday foydalanishni hal qiling

Endi cheklovlarni bartaraf etish uchun nima qilish kerakligini hal qilishingiz kerak. Bu qaysidir ma'noda jarayon diagrammasini qayta ishlash bosqichidir. Sizning yaxshilanishlaringiz qanday bo'lishini aniqlashingiz kerak. Ikkinchi bosqich, ayniqsa, yangi tartiblar yoki qoidalar ishlab chiqilishi kerak bo'lgan holatlar uchun. Ushbu bosqichda yangi resurslarni jalb qilish yoki mavjudlarini o'zgartirish zarurati ham aniqlangan. Ushbu bosqich davomida asosiy maqsad va o'tkazuvchanlik tushunchasi yodda tutilishi kerak.

Cheklovni yengish usuli qisman cheklov turiga qarab belgilanadi. Nima bo'lishidan qat'iy nazar, jarayonning takomillashtirish yoki yangi versiyasi unga o'xshash bo'ladi. Cheklanish o'rnatilgan amaliyot tufayli yuzaga kelganligi sababli, muammoni hal qilish jarayonni o'zgartirish yoki yangisini joriy etishdir. Avvalo, siz mavjud jarayonni tahlil qilishingiz va operatsiyalar sxemasini tuzishingiz kerak. Ayni paytda vaziyat haqida noaniq tasavvurga ega bo'lsangiz, biror narsani o'zgartirish qiyin. Ko'pchilik hozirgi jarayonlarni yaxshi bilishiga ishonishadi, ammo diagramma qog'ozda tasvirlanmaguncha, jarayonning holati noma'lum.

Mavjud vaziyat aniq aks ettirilgandan so'ng, jarayonni yaxshilash yo'llarini izlashni boshlashingiz mumkin. Bu sizga tanish bo'lgan ko'plab boshqa vositalar foydali bo'lishi mumkin bo'lgan sohadir. Ehtimol, cheklov resurs cheklovi bo'lib tuyulishi mumkin, chunki siz mijozlar buyurtmalarini to'ldirish va ularning ishlab chiqarish davrlarini qondirish uchun etarli materiallarni qayta ishlay olmaysiz. Biroq, bu cheklash o'rnatilgan amaliyot, an'anaviy ishlab chiqarish sxemasi bo'yicha ishlash tizimi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Shu tarzda ishlashni davom ettirish va muammoni qo'shimcha almashtirish yoki qo'shimcha jihozlar bilan hal qilishga urinish o'rniga, hujayra ishlab chiqarishga o'tishga va tejamkor ishlab chiqarish metodologiyasidan foydalanishga harakat qiling.

Muammo rekvizitsiya ustuvorligi yoki rejalashtirish bilan bog'liq bo'lishi mumkin, chunki axborot tizimlari sizning ehtiyojlaringizni qondirmaydi. Bu holatda cheklov ma'lumotlarning etishmasligi yoki uni yomon qayta ishlash bo'lishi mumkin. Ushbu cheklovni takomillashtirilgan axborot tizimi yordamida - korxona resurslarini rejalashtirish tizimini joriy qilish orqali bartaraf etish mumkin ( ERP). Six Sigma tizimi cheklovlarni aniqlash va takomillashtirilgan jarayonlarni ishlab chiqish uchun ishlatilishi mumkin. Agar cheklov inventarning etishmasligi yoki inventarizatsiyaning yomon nazorati tufayli yuzaga kelsa, uni tsikllarni hisoblash tizimi yordamida engib o'tish mumkin.

6.3.3. 3-qadam: tizimning barcha boshqa elementlarini oldingi bosqichlarga moslashtiring

Tizimning barcha boshqa elementlarini oldingi bosqichlarga moslashtirish nimani anglatadi? Cheklov butun tizimning samaradorligini belgilab qo'yganligi sababli, kuchlarni unga qaratish kerak. Tizimning boshqa qismlarini yangilash haqida tashvishlanishning hojati yo'q, chunki bu tizimning umumiy samaradorligiga ta'sir qilmaydi. Ammo qolgan barcha qismlar cheklovchi resurs bilan sinxron ishlayotganiga ishonch hosil qilishingiz kerak, shunda u hech qachon bo'sh qolmaydi.

Bo'ysunish deganda tizimning barcha boshqa qismlari cheklovni ta'minlaydi, ya'ni ishlashni cheklamaydigan resurslar cheklovchi resurs bilan ta'minlaydi. Cheklovchi resurs yetarli darajada yuklangan bo'lishi uchun siz ushbu imkoniyatlarni boshqarishingiz kerak. Siz juda ko'p ish bilan ta'minlashni xohlamaysiz (biz aynan shu narsadan qochishga harakat qilamiz), lekin cheklovchi resursning bo'sh turishini ham xohlamaysiz. Tizimga materiallarni etkazib berish, ishlab chiqarish jadvali va tizimning boshqa qismlarida buyurtmalarni tartibga solish cheklov bilan sinxronlashtirilishi yoki bo'ysunishi kerak. Barcha sa'y-harakatlar cheklangan resursning maksimal samaradorligi va unumdorligiga erishishga qaratilgan. Bu topshirish.

6.3.4. 4-qadam: tizim cheklovlarini olib tashlang

Tizim cheklovini olib tashlash cheklovchi resursni cheklanmaganga aylantirishni anglatadi. Tizimning o'tkazuvchanligini maksimal darajada oshirish uchun qo'lingizdan kelganini qilganingizdan so'ng - cheklovni yaxshilashga e'tibor qaratsangiz - cheklov quvvatini oshirishga sarmoya kiritishingiz mumkin. Keling, misolimizga qaytaylik. Agar qurish jarayoni cheklovchi manba bo'lsa va uning ish faoliyatini yaxshilash uchun hamma narsa qilingan bo'lsa, tizim ish faoliyatini oshirish uchun boshqa zavod yoki qurilish maydoni qo'shilishi kerak bo'lishi mumkin.

Aytaylik, tejamkor ishlab chiqarish tizimi amalga oshirildi, ish xujayralari tashkil etildi va cheklovni bartaraf etish uchun tortish tizimi joriy etildi va siz hali ham mahsuldorlikni oshirishingiz kerak. Bunday holda siz qo'shimcha uskunalar o'rnatish, yangi hujayralar yaratish, qo'shimcha ishchilarni yollash yoki quvvatni oshirish uchun qo'shimcha smenalarni kiritish haqida o'ylashingiz kerak. Biroq, cheklovni hal qilish uchun barcha boshqa variantlarni sinab ko'rmaguningizcha buni qilmasligingiz kerak.

6.3.5. 5-qadam: 1-bosqichga qaytasizmi?

Agar oldingi bosqichda cheklov olib tashlangan bo'lsa, 1-bosqichga qayting va tizimni cheklash uchun inertsiyaga yo'l qo'ymang. Oxir-oqibat, barcha yaxshilanishlarni amalga oshirgandan so'ng, cheklovni olib tashlaganingizdan va o'tkazish qobiliyatini oshirgandan so'ng, siz 1-bosqichga qaytib, qaytadan boshlashingiz kerak. Cheklanishga olib keladigan inertsiya haqidagi ogohlantirish, siz shunchaki qilayotgan ishni davom ettirmasligingiz kerakligini anglatadi. Cheklovning to'g'ri aniqlanganligini ta'minlash va ish davomida kutilmaganda paydo bo'lishi mumkin bo'lgan har qanday yangi cheklovni aniqlash kerak.

Birinchi to'rt bosqichni bajarib, cheklovni aniqlash, jarayonga tuzatishlar kiritish va cheklovchi resursni yo'q qilishdan so'ng, yangi cheklov paydo bo'ladi. U paydo bo'lishi kerak. Katta yaxshilanishlarni amalga oshirgan bo'lsangiz ham, tizimda o'tkazish qobiliyati va quvvatni eng yuqori darajaga oshirgan bo'lsangiz ham, jarayonda hali ham cheklov mavjud bo'ladi. Maqsadingiz hozir va kelajakda pul topish ekanligini unutmang. Siz daromadingizni oshirishni davom ettirmoqchisiz. Bunday holda, maksimal quvvatdan past bo'lgan sotish hajmi ortib borayotgan ishlab chiqarish quvvatidan foydalanish uchun engib o'tish kerak bo'lgan yangi cheklovga aylanadi.

6.3.6. O'zgarishlar

Ushbu tadqiqot narsalar o'zgarishi kerak bo'lgan muhim fikrni keltirib chiqaradi. Tashkilotlar osonlikcha o'zgarmaydi. O'zgarishlarni boshqarish ko'plab tashkilotlarda e'tibordan chetda qoladigan sohadir. Yaxshilash haqiqatga aylanishi uchun o'zgarishlarni joriy qilish va samarali boshqarish kerak. Xo'sh, biz qanday o'zgarishlar qilamiz?

Odamlar o'zgarishlarga chidamli ekanligiga ishonishadi. Bu to'g'ri emas: odamlar o'zgarishni yaxshi ko'radilar. Ular doimiy ravishda o'zgarib turadi. Xodimlarni o'zgartirishga majburlashga urinishlar qilinganda muammolar paydo bo'ladi. Bu hech kimga yoqmaydi, odamlar bosimga qarshi turish uchun hamma narsani qiladilar. Qanday qilib xodimlarni o'zgartirishni xohlashlarini va siz kiritmoqchi bo'lgan o'zgarishlarga erishishni qanday qilish kerakligi haqida savol tug'iladi.

Odamlarni jalb qilishning bir usuli - siz xohlagan o'zgarishlarni amalga oshirish uchun ularga "pora berish". Bu usulning afzalliklari bor, lekin u juda passiv. "Yaxshi, biz o'zgarishlar qilish kerakligiga qo'shilamiz. Keyin nima?" - bu yondashuv odatda kerakli o'zgarishlarga olib kelmaydi. Boshqa usullar qo'llaniladi: so'rovlar, ishontirish, hatto pora berish, lekin ular juda samarali emas. Xo'sh, odamlarni o'zgarishga ishontirish uchun nima qila olasiz?

Keling, o'zimizga savol beraylik: nima uchun odamlar narsalarni o'zgartiradilar? Ularni o'zgarishga nima majbur qiladi? Odamlar o'zlari uchun foyda ko'rganlarida o'zgaradilar: "Bu menga nima beradi?" Imtiyozlar moddiy (pul, oson ish, qisqaroq ish vaqti) va nomoddiy (maqomning oshishi, ishdan qoniqish, vaziyatni nazorat qilish hissi) bo'lishi mumkin. Ehtimol, xodimlar bir xil pul ishlashda, kamroq soat ishlashda yoki osonroq ishlarni bajarishda jarayonni o'zgartirishi mumkin. Ba'zi xodimlar, agar ular yangi, yanada hurmatli ovozli unvonga ega bo'lsalar, o'zgarishlarga tayyor. Agar odamlar o'z ishlaridan qoniqish hosil qilsalar, o'z sa'y-harakatlari yaxshi sarflanganini his qilsalar, ular o'zgarishlarni xohlashadi. Agar o'zgarish ularning g'oyasi bo'lsa (yoki ular shunday deb o'ylashadi), unda xodimlar o'zgarish jarayonini boshlashni xohlashadi. Va agar ular ham jarayonni nazorat qilsalar (chunki bu ularning g'oyasi va ular nima qilish kerakligini va qanday qilishni taklif qilsalar), ular bu o'zgarishlar uchun kurashadilar. Aksincha, hamma narsa avvalgidek qolsa, odamlar xafa bo'lishadi va hafsalasi pir bo'ladi.

Bu hiyla: odamlarda shaxsiy egalik tuyg'usini his qilish, o'zgarish jarayonini nazorat qilish; ularni biror narsani o'zgartirish g'oyasini ishlab chiqishga undash; ularni jarayonni o'zgartirish kerakligiga ishontirish, chunki uning hozirgi holati qabul qilinishi mumkin emas. Doktor Goldratt Sokratik usulni (raqibning hukmidagi qarama-qarshiliklarni aniqlash orqali haqiqatga erishish san'ati) va kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish uchun fikrlash jarayonlaridan foydalanishni tavsiya qiladi. Biz ushbu usullarni 6.5-bo'limda ko'rib chiqamiz, ammo hozircha biz biroz oldinroq to'xtalib o'tgan cheklovlar nazariyasining yana bir jihatini batafsil ko'rib chiqamiz.

6.4. Samarali ishlash va unga asoslangan hisobot

Ba'zan siz foyda yoki yo'qligini aniqlash qiyin bo'lishi mumkin. Buxgalteriya hisobi va xarajatlarni hisoblash qoidalari, hech bo'lmaganda oddiy odam uchun bunday baholarning soddaligi va ravshanligini osonlashtirmaydi. Qog'ozda foydali bo'lish aslida pul ishlayotganingizni anglatmaydi. Ijobiy saldo, ayniqsa, kichik biznes uchun rentabellikning aniqroq ko'rsatkichidir.

Cheklovlar nazariyasi rentabellikni baholashning yanada aniq usulini taklif qiladi (ya'ni, maqsadga erishish). Samarali samaradorlik kontseptsiyasi va unga asoslangan buxgalteriya hisoboti an'anaviy xarajatlarga asoslangan hisoblash usullariga alternativa sifatida ishlaydi. Ko'pchilik natijalarga asoslangan samarali hisobot maqsadlaringizga yaqinlashayotganingizni aniqlashda kuchliroq ekanligini tasdiqlaydi. Shunga qaramay, bunday hisoblash turi hali keng tarqalmagan. Samaradorlik to'g'risidagi hisobot buxgalteriya standartlari organlari va hukumatni tartibga soluvchi organlar tomonidan tan olinmaguncha va universitetning buxgalteriya hisobi o'quv dasturlariga kiritilmaguncha, uni usul sifatida qabul qilish oson bo'lmaydi. Albatta, bu siz undan foydalana olmaysiz yoki foydalanmasligingiz kerak degani emas. Har qanday biznes pul ishlayotganligini aniqlashga yordam beradigan baholash usullaridan foydalanishi mumkin. Muammo faqat xarajatlar va moliyaviy hisob-kitoblar asosida samarali unumdorlik to'g'risida hisobot berish natijalarini ifodalash zarurati bo'ladi.

Samarali ishlash nima? Siz an'anaviy xarajatlarni hisoblash bo'yicha o'qitilganmisiz yoki u bilan oddiygina tanishmisiz, samarali samaradorlik tushunchasi biroz qayta ko'rib chiqishni talab qiladi. Agar siz buxgalteriya hisobini tushunmasangiz, unda siz hech bo'lmaganda uning asoslari bilan tanishishingiz kerak (garchi siz buni eng yomon dushmaningizga xohlamasangiz ham). Samarali mahsuldorlik - bu biznesning pul topish tezligi. Bu faqat mos mahsulotlarning hosildorligi emas. Esingizda bo'lsin: samarali mahsuldorlikka ega bo'lish uchun siz mahsulotlarni sotishingiz kerak (boshqacha aytganda, sizga sotish kerak). Agar siz oddiygina inventarni to'ldiradigan narsalarni ishlab chiqarsangiz, unumdorlikka erishasiz, lekin u samarali emas (6.7-rasm).

Bu etarlicha sodda eshitiladi (aslida shunday). Qiyinchilik bu usulni an'anaviy usullarning murakkabligi va qoidalari bilan bog'lashda

buxgalteriya hisobi va fikrlarni o'zgartirish. Ta'rifni qayta o'qing: pul ishlab chiqarish tezligi. Agar savdo bo'lmasa, siz pul ishlamaysiz, shuning uchun samarali unumdorlik yo'q. Samarali samaradorlik umumiy savdo tushumiga emas, balki olingan pulga bog'liq. Bu mahsulot ishlab chiqarish va sotish uchun sarflangan pullarni olib tashlagan holda sotishdan olingan puldir. Samarali unumdorlikning sof foydadan farqi shundaki, an’anaviy hisobda sof foyda ishlab chiqarish tannarxiga asoslanadi, unga qo‘shimcha xarajatlar va ish haqi xarajatlari taqsimlanadi, samarali unumdorlikni hisobga olishda esa bu xarajatlar boshqacha ko‘rib chiqiladi.

Ga binoan CBT, samarali mahsuldorlik bilan birga yana ikkita miqdor ishlatiladi: operatsion xarajatlar va inventar xarajatlar. IN CBT Zaxira tushunchasi an'anaviydan farq qiladi. Ga muvofiq CBT, inventar - sotiladigan mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan hamma narsani sotib olishga sarflangan mablag'lar. Inventarizatsiya kapital va yordamchi uskunalar, binolar va barcha materiallar va butlovchi qismlar kabi barcha korxona aktivlarini o'z ichiga oladi, lekin ish haqi va qo'shimcha xarajatlarni o'z ichiga olmaydi. Operatsion xarajatlar inventarlarni samarali ishlab chiqarishga aylantirish uchun sarflangan mablag'lar sifatida aniqlanadi. Operatsion xarajatlar - bu ish haqi va qo'shimcha xarajatlar, savdo komissiyalari va boshqa tegishli xarajatlar.

IN CBT sof foyda quyidagicha hisoblanadi:

Sof foyda = samarali unumdorlik - ishlab chiqarish xarajatlari,

va investitsiyalar rentabelligi:

Investitsion daromad = sof foyda / investitsiya,

Investitsiyalar rentabelligi = (samarali samaradorlik - ishlab chiqarish xarajatlari) / investisiya.

Ushbu hisob-kitoblar an'anaviy usuldan biroz farq qiladi, ammo ular kompaniyangiz faoliyatini baholash uchun juda foydali vositalar bo'lib, ularning vazifasi korxonalarga moliyaviy natijalarni yaxshiroq baholash imkoniyatini berishdir. Moliyaviy hisob-kitoblar va xarajatlar o'z ahamiyatini saqlab qoladi, ammo ular maqsadga erishish uchun etarli ma'lumot bermaydi.

Hisoblash usullari CBT tizimni bir butun sifatida baholash (samarali samaradorlik - bu kompaniya oladigan barcha pul, u ishlab chiqarish jarayonining biron bir alohida qismini baholamaydi). An'anaviy baholash usullari, birinchi navbatda, butun tizim emas, balki alohida qismlarning samaradorligini baholash uchun ishlatiladi. Drum-Bufer-Rope usuli bo'limida ta'kidlanganidek, muhim narsa butun tizimning samaradorligidir. O'zgartirishlar kiritishdan oldin dastlabki qadam sifatida tizimning alohida qismlarining ishlashini aniqlash, agar siz cheklovni bartaraf etishga harakat qilmasangiz, befoyda.

6.5. Fikrlash jarayonlari

Sa'y-harakatlaringizni to'g'ri yo'lga qo'yish uchun beshta yo'naltirilgan qadam kerak. "Baraban-bufer-arqon" - korxona ishini rejalashtirish va ishlab chiqarish va inventarni boshqarish usuli. Fikrlash jarayonlari asosiy muammolarni aniqlash, takomillashtirilgan jarayonlarni ishlab chiqish va yuzaga keladigan to'siqlarni bartaraf etish uchun kerak. Siz nimani o'zgartirishni, nima bilan almashtirishni va bu o'zgarishlarni qanday amalga oshirishni bilishingiz kerak. Fikrlash jarayonlari - bu berilgan qadamlarning samarali va puxta bajarilishini ta'minlash uchun mantiqni qo'llash uchun mo'ljallangan metodologiyalar. Fikrlash jarayonlarining maqsadi mantiqiy fikrlar va dalillarni qog'ozga qo'yish, ularni baholash, muhokama qilish va kerak bo'lganda qayta ko'rib chiqishdir. Fikrlash jarayonlari oqim sxemalariga o'xshash mantiqiy diagrammalardan foydalanadi.

6.5.1. "Tumanni tarqatish"

Sokratik usul ildiz sabablarini aniqlashda juda samarali bo'lsa-da, ko'pincha aniqlangan muammoning echimini topish uchun etarli emas.

Asosiy sabab ko'pincha ikki qarama-qarshi kuch o'rtasidagi ziddiyatdir. Tumanni tozalash jarayoni, shuningdek, mojarolarni hal qilish diagrammasi sifatida ham tanilgan, mavjud ziddiyatni hal qilish uchun mo'ljallangan. Obunachilar CBT murosaga kelish nizoni hal etishi shart emasligiga ishoning, bundan tashqari, nizoni shu tarzda hal qilish istalmagan. Ularning fikricha, har ikki tomon ham foyda keltiradigan yechim topish mumkin.

Muammoni aniq belgilash kerak: uni qog'ozda tasvirlash uni tasavvur qilish va tushunishni osonlashtiradi. "Tumanni tozalash" usuli - bu maqsad, zarur shart-sharoitlar, shartlar va ziddiyatning o'zini osongina aniqlash va qog'ozda aks ettirish uchun muammoni aniqlash va tasavvur qilish usuli. Muammoning aniq ta'rifi to'g'ri echimni topishga yordam beradi deb taxmin qilinadi. 6.8-rasmda nizolarni hal qilish diagrammasining eng keng tarqalgan shakli ko'rsatilgan.

"Tumanni tarqatish" deganda nimani tushunamiz? Bir qarashda, "tumanni yo'q qilish" nizolarni bartaraf etish yoki yo'q qilish, uni yo'q qilish demakdir. Bu ma'lum darajada to'g'ri: biz mojaro tumanini bug'lashni xohlaymiz, lekin siz o'ylagandek emas.

Odatda, bunday vaziyat (6.8-rasm) darhol murosa variantini taklif qiladi (bizning holatlarimizda o'rtacha inventarizatsiya darajasi va buyurtma bo'yicha ham, stokda ham ishlab chiqarilgan mahsulotlar assortimenti bo'lishi kerak). Biroq, murosaga kelish bizga kerak bo'lgan narsa emas. Mumkin bo'lsa ham, bu har doim ham eng yaxshi yechim emas.

"Tumanni tozalash" texnikasi muammo yoki kelishmovchilikni qayta ko'rib chiqishga undaydi. Muammo aniqlangan, tasvirlangan - nima uchun uni qayta ko'rib chiqish kerak? Ehtimol, aniqlangan muammo haqiqat emas. Vaziyatni qayta ko'rib chiqish va taxminlarimizga shubha qilish kerak bo'lishi mumkin.

Bu erda qiyinchilik yotadi. Bizningcha, muammo aniq belgilangan va ziddiyat aniqlangan, ammo asos hali biz aniqlamagan taxminlarga asoslanadi. Misolda, muammo mahsulotlarni jo'natish vaqti va uni kamaytirish zarurati bilan bog'liqligini aniqladik. Birinchi savol "nima uchun?" Nima uchun mahsulotlarni jo'natish vaqtini qisqartirish kerak? Mumkin bo'lgan javoblar: mijoz tezroq aylanish vaqtlariga muhtoj yoki raqobatchilar ularni ta'minlashi mumkin. Bu to'g'ri bo'lishi mumkin, ammo keling, hali aniqlanmagan ba'zi taxminlarni ko'rib chiqaylik.

Iste'molchidan buyurtmani olish / uni joylashtirish va buyurtma qilingan mahsulotlarni qabul qilish o'rtasidagi vaqt oralig'i juda uzun bo'lishi mumkin. Shuningdek, aniqlangan muammoga asoslanib, tsikl vaqtini qisqartirish uchun zaxirani omborda saqlash yoki iste'molchi mahsulotga buyurtma berguncha kutish kerak deb taxmin qilinadi. Agar biz inventarni saqlasak, unda biz faqat mahsulotlarni tanlashimiz va jo'natishimiz kerak. Agar iste'molchi buyurtma berguncha kutib tursak, biz faqat buyurtma qilingan narsani ishlab chiqara olamiz va boshqa turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarishga vaqt sarflamaymiz. Ombordan mahsulot yetkazib berish imkoniyatiga ega bo'lish uchun inventarizatsiya hajmini oshirish kerak va aksincha, agar buyurtma bo'yicha ishlasak, hajmni kamaytiramiz. Albatta, bir vaqtning o'zida inventarizatsiya miqdorini oshirish va kamaytirish mumkin emas, shuning uchun ikkala bayonot o'rtasida ichki ziddiyat belgilari mavjud.

Ammo keling, taxminlarimizni ko'rib chiqaylik. Birinchi va eng muhimidan boshlaylik: ishlab chiqarish tsikli vaqtlari mijozlar talablarini qondirish uchun qisqartirilishi kerak. Balki bu haqiqatdir, balki yo'q. Ehtimol, muammo tsiklning davomiyligida emas, balki boshqa narsada. Ehtimol, tsikl vaqti juda ko'p o'zgarib turadi va iste'molchiga ko'proq barqarorlik kerak. Buyurtmaning va'da qilingan muddatda bajarilishini ta'minlash shunchaki mumkin emas. Ko'rsatilgan vaqt mahsulotni ishlab chiqarish, qadoqlash va jo'natish uchun zarur bo'lgan haqiqiy vaqtga to'liq mos kelmasligi mumkin. Biz noto'g'ri muammoni hal qilishga urinayotgandirmiz!

Tumanni tozalash nafaqat muammoni aniqlash va uni qog'ozga qo'yish emas, balki bu barcha birlamchi taxminlarni ochish, ularni tahlil qilish va muammoning haqiqiy manbasini topishni o'z ichiga oladi. Agar biz diagrammada ifodalangan muammomizning hech bo'lmaganda bitta asosini yo'q qilsak, u hal qilinadi va ziddiyat yo'qoladi. Ustida ishlash kerak bo‘lgan muammo saqlanib qoladi, lekin bu safar mojaroning asl sababi bo‘lishi mumkin: mahalliy emas, tizimli muammo. Endi biz muammoni tizimli ravishda ko'rib chiqamiz, chunki biz uni qayta ko'rib chiqamiz va asosiy taxminlarni tahlil qilamiz va umumiy maqsadni yo'qotmasdan savollar beramiz.

Maqsad - samarali samaradorlikni oshirish orqali foyda olish. Dastlab aniqlangan muammoni maqsadga erishish nuqtai nazaridan ko'rib chiqib, biz o'z sa'y-harakatlarimizni tizimning biron bir qismini, bizning holatlarimizda, tovarlarni jo'natish vaqtini oddiygina "tuzatish" o'rniga, butun tizimni takomillashtirish va samarali samaradorlikni oshirishga qaratdik. iste'molchiga. Bu "tumanni tarqatish" usulining kuchi va afzalligi. Bu amaliyotni talab qiladi, lekin siz bu usulni sinab ko'rishingiz va baholashingiz kerak.

6.5.2. Hozirgi haqiqat daraxti

Boshqa usul CBT joriy voqelik daraxti bo‘lib, u hozirgi holatni aks ettiruvchi mantiqiy diagramma turi bo‘lib, ayni paytda ish qanday ketayotganini aks ettiradi. Hozirgi haqiqat daraxtining maqsadi - maqsadga erishishga to'sqinlik qiladigan har qanday omilning asosiy sababini aniqlash. Mojarolarni hal qilish diagrammasi kabi, joriy haqiqat daraxti ishlab chiqarish jarayonining hozirgi holatini aniq belgilash va hujjatlashtirish orqali ziddiyatli vaziyatlarni hal qilishga yordam beradi. Hech bo'lmaganda, uning g'oyasi aniqlangan va hujjatlashtirilgan. Qanday bo'lmasin, yuqorida aytib o'tilgan harakatlardan boshlash yaxshidir. Hozirgi haqiqat daraxti jarayon xaritasiga o'xshaydi, ammo bu mantiqiy xaritadir. Qaerga borishni hal qilishdan oldin siz qayerda ekanligingiz haqida aniq tasavvurga ega bo'lishingiz kerak.

Hozirgi voqelik daraxtini qurishda odatda istalmagan ta'sirlarni kuzatishdan boshlanadi ( kiruvchi ta'sirlar,UDE). Keyinchalik, sabablar va ta'sirlar ularning barchasining asosiy sababiga qadar teskari tartibda taqqoslanadi UDE, biz boshladik. Keling, misolga qaytaylik va undan boshlaylik UDE, bu iste'molchilarni etkazib berish muddatidan qoniqmaganligi bilan bog'liq. 6.9-rasmda ushbu nomaqbul ta'sirga asoslangan oddiy joriy haqiqat daraxti ko'rsatilgan. Ushbu misolda biz istalmagan ta'sirni ko'rsatishdan boshlaymiz: "Iste'molchilar etkazib berish muddatidan mamnun emaslar." Kechikish ikkita asosiy sababga ko'ra yuzaga keladi: birinchidan, etkazib berish muddati juda uzun, ikkinchidan, iste'molchilar so'nggi daqiqada buyurtmalarini o'zgartiradilar. Aslida, bu nomaqbul ta'sirlar, shuning uchun biz ularni keltirib chiqargan sabablarni izlashimiz kerak va biz bir yoki bir nechta asosiy sabablarni aniqlamagunimizcha buni qilamiz. Bunday holda, biz zanjirni oxirigacha kuzatib bordik va boshlash, to'xtatish va almashtirish vaqti juda uzoq ekanligini, oxirgi daqiqada buyurtmalarni o'zgartirish uchun jarimalar tizimi yo'qligini va savdo bo'limi faqat savdo hajmi uchun mukofotlanganligini aniqladik. . Bu aniqlangan sabablarni bartaraf etish uchun echimlarni topish uchun ajoyib imkoniyat beradi.

6.5.3. Kelajakdagi haqiqat daraxti

Hozirgi haqiqat daraxtiga o'xshab, kelajakdagi haqiqat daraxti kelajakda tizimning bashorat qilingan holatlarini, shuningdek, ularga olib keladigan sabab-oqibat munosabatlarini ishlab chiqish va tahlil qilish uchun ishlatiladi. Boshlanish nuqtasi kelajakdagi haqiqat daraxtining dastlabki dizayni. Asl dalillar va fikrlar qog'ozda mantiqiy formatda taqdim etiladi, bu esa ma'lumotlarni ko'rib chiqish va muhokama qilish imkonini beradi. Sabab va oqibat nuqtai nazaridan ifodalangan dalillar sinchkovlik bilan asoslanishi va tahlil qilinishi kerak.

Shunga qaramay, bu boshlang'ich nuqtasi. Vaziyat tahlil qilinganda va ayniqsa, o'zgartirishlar kiritish vaqti kelganda, rejani o'zgartirish kerak bo'lishi mumkin. Bu normal holat, siz asl loyiha o'zgarishsiz qolishini kutmasligingiz kerak. Ishlayotganingizda, rejani yaxshilaysiz. 6.10-rasmda kelajakdagi haqiqat daraxtining namunasi ko'rsatilgan.

Mumkin bo'lgan salbiy oqibatlar kelajakdagi haqiqat daraxtiga kiritilishi mumkin, yoki UDE(6.11-rasm). Yangi jarayon yoki mahsulotni ishlab chiqishda siz yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni yoki yuzaga kelishi mumkin bo'lgan salbiy ta'sirlarni oldindan bilishga harakat qilishingiz kerak. Bu nafaqat hisob-kitoblarga ko'proq haqiqat olib keladi, balki ular yuzaga kelgan muammolarni hal qilish, yumshatish taktikasini ishlab chiqish yoki bartaraf etishga yordam beradi.

Ushbu mantiqiy diagrammalar - "tumanni tozalash", hozirgi haqiqat daraxti va kelajakdagi haqiqat daraxti - sabab-oqibat munosabatlariga asoslangan. Ular bilan ishlash biroz amaliyotni talab qiladi, lekin ular muammolarni tahlil qilish va yengish va yechim topish uchun juda foydali. Jarayon va qiymat xaritalari ham juda informatsiondir va mantiqiy diagrammalar bilan birgalikda ishlatilishi mumkin. Shunday qilib, to'plangan vositalarning barcha elementlaridan foydalaning, agar ular sizning vazifalaringizga tegishli bo'lsa va kerakli natijaga olib keladi.

Eslatma

Ma'ruza o'qishdan ko'ra savol berish orqali o'qitish usuli. O'quvchi savollarga tayyor javob olish o'rniga o'zi javob topadi. Ildiz sabablarini tahlil qilish uchun qo'llanilganda, bu sabab bir qator savollarga javob berish orqali aniqlanadi.

"Ben Xur" ( Ben Xur) - Injil davridagi 1959 yilgi AQSh klassik filmi. Bosh qahramon - Ben Xur galereyaga surgun qilingan. — Eslatma tarjimon

Lisin N.G., Odinokov S.I.

Buni standart yechimda hamma biladi 1C: ERP Ishlab chiqarishni rejalashtirishning inqilobiy texnikasi amalga oshirildi. Ammo klassik usullar bilan qanday taqqoslanadi? MRP, APS, TOS (BBV)?

1C:ERP TOC cheklovlar nazariyasi usullaridan foydalanadimi (" baraban-bufer-arqon")?

Keling, darsliklarda odat bo'lganidek, o'quvchini tonnalab hisob-kitoblar, formulalar va boshqa nazariy tadqiqotlar bilan ortiqcha yuklamasdan javob berishga harakat qilaylik.

Biz faqat do'konlararo rejalashtirishni ko'rib chiqamiz ("global dispetcher" darajasi deb ataladi); Do'konda rejalashtirish va ishga tushirish-chiqarish partiyalarini (marshrut varaqlari) boshqarish ushbu maqolada ko'rib chiqilmaydi.

Ushbu masalani muhokama qilishni boshlashdan oldin, keling, do'konlararo ishlab chiqarish jadvallarini hisoblash usullarining mohiyati, afzalliklari va foydalanish mumkin bo'lgan sohasini qisqacha eslaylik. MRP/CRP, APS, BBB (TOS, DBR).

MRP/CRP/RCCP (moddiy talablarni rejalashtirish, Imkoniyatlarga bo'lgan talablarni rejalashtirish, Qo'pol quvvatlarni rejalashtirish)

Mahsulotlarni do'konlararo o'tkazish jadvali buyurtma bo'yicha mahsulotni rejalashtirilgan chiqarish sanasidan boshlab hisoblanadi vaqtga qaytish (o'ng -> chap). Bunda dastur mahsulot daraxtining tuzilishiga (yakuniy mahsulot daraxti oddiy kengaytirish yo‘li bilan vaqt bo‘yicha kengaytiriladi) va sexlarda yarim tayyor mahsulotlar (komponentlar) bo‘yicha barcha operatsiyalarni bajarish uchun umumiy vaqtga asoslanadi.

Har bir vaqt oralig'i (kun, smena) uchun dastur har bir buyurtmani bajarish uchun qanday ishlab chiqarish quvvati kerakligini qayd etadi (bu CRP texnikasi). Ehtiyoj rejalashtirish jarayonida mavjudligidan qat'i nazar, "haqiqatdan keyin" belgilanadi - boshqacha qilib aytganda, ta'mirlash va boshqa buyurtmalar bo'yicha bandlikni hisobga olgan holda, smenada (kun, hafta) ish vaqti mavjudmi yoki yo'qmi.

Bu faqat logistiklar tomonidan mumkin bo'lgan to'siqlar sifatida tan olingan quvvatlarning ishlash vaqtiga bo'lgan talablar qayd etilishi uchun amalga oshirilishi mumkin. Bu tizimni ma'lumotlar bilan ortiqcha yuklashning oldini oladi (texnika RCCP).

Shuningdek, tizimda CRP/RCCP mavjud operatsion vaqt fondi haqida ma'lumotni o'z ichiga oladi ishlab chiqarish quvvati har bir intervalda, xususan:

ish vaqti ish markazlarining turlari (WRC, shunga o'xshash uskunalar guruhlari) ta'mirlash uchun to'xtashlarni hisobga olgan holda,
va ish vaqti mehnat resurslari(ishchilar) ta'til va kasallik ta'tilini hisobga olgan holda do'kon bo'yicha.

Barcha buyurtmalar idoralararo harakatlar bo'yicha rejalashtirilganidan so'ng, logistik hisobotni ko'rib chiqadi - reja (interval) va mavjud quvvatlar ish vaqti fondi tomonidan talab qilinadigan quvvatlarning ishlash vaqtiga bo'lgan talabni taqqoslaydi.

Ob'ektlar va mehnat resurslarining ish vaqtining etishmasligi quyidagi intervallarda aniqlanadi:

Har bir intervalda quvvat taqchilligi = interval uchun barcha buyurtmalar uchun quvvat ish vaqtiga umumiy talab - interval uchun mavjud quvvat ish vaqti fondi

Ijobiy qiymat – kamomad
Salbiy qiymat - ortiqcha(ortiqcha quvvat).

Agar kamida bitta oraliqda etishmovchilik bo'lsa, shartli ravishda barcha buyurtmalar to'plami bajarilmaydi deb hisoblanadi. Bunday holda, yukni muvozanatlash va etishmovchilikni bartaraf etish uchun buyurtmalarni chiqarish sanalari (ishlab chiqarishni tushirish uchun kelajakka o'tkazish) va ularni keyinchalik qayta rejalashtirish bilan tegishli manipulyatsiyalar amalga oshiriladi.

Shunday qilib, MRP / CRP / RCCP metodologiyasi rejalashtirish protsedurasidan keyin "haqiqatdan keyin" imkoniyatlarning etishmasligini ko'rishga imkon beradi, ammo bu kamchiliklarni bartaraf etish uchun buyurtmalarni vaqt o'qi bo'yicha taqsimlashni taklif qilmaydi. Buyurtmalarni sana bo'yicha saralash logistlar tomonidan ularning tajribasi va buyurtma ustuvorliklari asosida qo'lda amalga oshiriladi. Keyinchalik, barcha buyurtmalar qayta rejalashtirilgan va tanqislik uchun yana tekshiriladi.

Bunday takrorlashlar bir nechta bo'lishi mumkin; ular ishlab chiqarish jadvali kamida taxminan quvvatlar muvozanatiga kelguncha amalga oshiriladi (ya'ni, barcha kamchiliklar bartaraf etilsin).

Yangi buyurtmani bajarishning mumkin bo'lgan sanasini hisoblash muammosi juda taxminan hal qilinadi - yangi buyurtmaning jadvali va talab qilinadigan quvvati mavjud buyurtmalar uchun allaqachon hisoblangan intervalli quvvatlardan foydalanishga qo'shiladi. Keyin logistlar qanday yangi quvvatdan foydalanish sodir bo'lganligini va u mavjud imkoniyatlar fondidan tashqariga chiqdimi yoki yo'qligini tekshiradilar:

Agar Yo'q, buyurtmaning sanasi bajarilishi mumkin deb hisoblanadi,
Agar Ha, logist yangi buyurtma uchun chiqish sanasini tanlaydi, shuning uchun jami ishlab chiqarish jadvali amalga oshirilishi mumkin; agar buyurtma muhim bo'lsa, unda boshqa buyurtma qo'lda o'z vaqtida oldinga siljishi mumkin va shu bilan yangi buyurtma uchun joy bo'ladi.

Ushbu sxema, agar qabul qilingan mijozlar buyurtmalariga ko'ra, ishlab chiqarish quvvati ortiq bo'lmasa, hech qanday maxsus muammolarni keltirib chiqarmaydi 70% . Boshqacha qilib aytganda, "asosiy narsa sotish, lekin biz har doim ishlab chiqarishimiz mumkin". Rejalashtirishdagi noaniqliklar qolganlari tomonidan tekislanadi 30% quvvatlarning mavjud ish vaqti.

Yuklashni optimallashtirish, tugallanmagan ish va o'zgarishlarni minimallashtirish vazifalari mahalliy do'kon dispetcherlari tomonidan o'zlarining instinktlari va tajribasiga ko'ra "joyida" hal qilinadi - buning uchun ularda manevr qilish uchun joy bor, chunki ishlab chiqarish jadvali "oqish" va bu emas. rejalashtirish gorizontida quvvatning 100% yuklang.

Bu korxonalarda odatiy holat bo'lib, har qanday davr uchun sotish hajmini cheklash ishlab chiqarish emas, balki bozor bo'lib, bu ishlab chiqarishdan doimiy ravishda to'liq foydalanilmaslikka olib keladi.

Bu boshqa masala, agar davr uchun sotish bo'yicha cheklov ishlab chiqarish bo'lsa yoki ishlab chiqarish quvvati taxminan davr uchun mijozlar buyurtmalarining o'rtacha hajmiga to'g'ri keladi. Darhol aytish kerakki, bu holat korxona va bozor o'rtasidagi nomutanosiblikni, shuningdek, eng zich yuklash bilan ishlab chiqarishni aniq rejalashtirish bilan bog'liq jiddiy muammolar mavjudligini ko'rsatishi mumkin, bu esa har bir davrda iloji boricha ko'proq buyurtmalarni bajarishga imkon beradi.

Agar talab mavsumiy bo'lsa, rejalashtirish optimal bo'lmasligi mumkin: talab past bo'lgan mavsumda ishlab chiqarishdan to'liq foydalanilmayapti, talab yuqori bo'lgan mavsumda esa shoshqaloqlik yuzaga keladi.

Bunday vaziyatlarda rejalashtirish maksimal mumkin bo'lgan ishlab chiqarish yuki bilan amalga oshirilganligi sababli, bunday rejalashtirish xavflidir, chunki, masalan, uskunaning buzilishi yoki nuqsonlari tufayli buyurtmani o'z vaqtida bajarmaslik ehtimoli har doim mavjud. Ishlab chiqarishni optimallashtirish, partiyalarni kattalashtirish va o'zgarishlarni minimallashtirish qiyin, asabiylashish va favqulodda ishlab chiqarish mumkin. Ishlab chiqarish ishchilarining manfaatlari (ishlab chiqarishni optimallashtirish va ritmik ishlash uchun) ishbilarmonlarning manfaatlariga zid kela boshlaydi (imkon qadar sotish va shoshilinch buyurtmalarni, shu jumladan yangi turdagi mahsulotlarni tezda bajarish).

To'liqlik uchun shuni ta'kidlaymizki, masalani chuqurroq o'rganib chiqqandan so'ng, CRP metodologiyasi ikkita kichik bo'limga bo'linadi:

RCCP (Qo'pol quvvatlarni rejalashtirish). Ishlab chiqarish quvvatlarini dastlabki rejalashtirish. Bir nechta asosiy quvvatlardagi kamchiliklarni tezda tekshirish tartibi (potentsial to'siqlar). Ushbu protsedurani ta'kidlash nuqtasi faqat uning yuqori tezligida, chunki barcha vakolatlar tekshirilmaydi, lekin ularning juda cheklangan ro'yxati.

FCRP (Cheklangan imkoniyatlar resurslarini rejalashtirish). Ishlab chiqarish quvvatlarini yakuniy rejalashtirish. Barcha ishlab chiqarish quvvatlarining etishmasligini tekshirish tartibi.

APS (Kengaytirilgan rejalashtirish va rejalashtirish)

Ishlab chiqarish mahsulotni sotishda potentsial cheklov bo'lgan vaziyatda (aniqroq nisbiy) yechim APS usuli hisoblanadi.

APS va MRP/CRP o'rtasidagi asosiy farq quyidagilardan iborat: yarim tayyor mahsulotlarni do'konlararo o'tkazish jadvalini hisoblashda dastur texnologik operatsiyalarga o'tadi va muayyan jihozlar bo'yicha operatsiyalarni rejalashtiradi, ularning ish vaqtini oladi. Murakkab APS tizimlari, shuningdek, xodimlar vaqtini va boshqa ishlab chiqarish cheklovlarini (asboblarni tayyorlash vaqti va h.k.) ushlaydi.

Birinchi va ustuvor buyurtma mavjud quvvatlar ish vaqti hovuzidan quvvatning ishlash vaqtini oladi. Keyingi buyurtma birinchidan qolgan narsani oladi va barcha buyurtmalar rejalashtirilgangacha davom etadi.

Yangi buyurtma kelganda, uni navbatning oxiriga qo'yish mumkin - u barcha mavjud buyurtmalardan qolgan vaqt o'qi bo'yicha imkoniyatlarni egallaydi. Yoki siz uni navbatning o'rtasiga "siqib qo'yishingiz" mumkin - u yana oldingi navbatda turgan barcha mavjud buyurtmalardan qolgan vaqt o'qi bo'yicha sig'imni egallaydi, lekin uning imkoniyatlarini hisobga olmaydi. undan keyin navbatda turgan buyurtmalar. Bunday holda, albatta, keyinroq navbatda turgan barcha buyurtmalarni qayta rejalashtirish talab etiladi.

Quvvatning ishlash vaqtini olish uchun dastur vaqt o'qini tahlil qiladi va rejalashtirilgan ta'mirlash va boshqa ustuvor buyurtmalardan keyin qolgan quvvatning bo'sh ish vaqtini qidiradi. Shu bilan birga, dastur ishlab chiqarishni optimallashtirish mezonlariga rioya qilishga harakat qiladi - u o'zgarish vaqtini, tugallanmagan ish hajmini minimallashtiradi, uzatiladigan mahsulotlar partiyalarini maksimal darajada oshiradi, ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytiradi va hokazo.

Aytishimiz mumkinki, APS tizimi global dispetcherlik darajasida buyurtmani bajarish uchun uskunalarning oxirigacha (barcha ustaxonalar bo'ylab) operatsion jadvalini tuzadi va bu vazifani ustaxona dispetcherlaridan olib tashlaydi.

Rejalashtirish amalga oshirilishi mumkin:

O'ngdan chapga(operatsiyalar vaqt o'qiga imkon qadar kechroq tayinlanadi, bu erda bo'sh sig'im vaqti mavjud). Kamchiliklari: bo'limning ish jadvalini buzish muqarrar ravishda buyurtmani bajarish muddatini kechiktirishga olib keladi. Natijada, qayta rejalashtirish va, natijada, buyurtmalar yoki qo'shimcha ish/favqulodda ishlar uchun chiqarish sanalarini o'zgartirish zarurati tug'iladi. Asabiy jadval, muddatlar bilan to'yinganlik, ishlab chiqarish partiyalarining yuqori "kuchlanishlari".
Chapdan o'ngga(operatsiyalar vaqt o'qiga imkon qadar tezroq tayinlanadi, bu erda bo'sh quvvat vaqti mavjud, lekin buyurtmada ko'rsatilgan ishlab chiqarishni boshlash sanasidan oldin emas). Kamchiliklari: materiallarga bo'lgan ehtiyoj buyurtmani bajarish uchun zarur bo'lgan vaqtdan oldinroq sodir bo'ladi. Umuman olganda, bu, ayniqsa, ishlab chiqarish kam foydalanilganda va mahsulot cheksiz saqlash muddatiga ega bo'lsa, yanada maqbul rejimdir. Buyurtmani o'z vaqtida bajarish uchun uni oldindan bajarishni boshlash yaxshiroqdir.

Diagrammadan ko'rinib turibdiki, "iloji boricha tezroq" rejalashtirishda buyurtmani bajarish uchun buyurtmachi xohlagan chiqish sanasi va korxona tomonidan hisoblangan chiqish sanasi o'rtasidagi farqga teng vaqt oralig'i mavjud.

Agar hisoblash kerak bo'lsa minimal sana buyurtma bajarilishi, keyin bu muammo "chapdan o'ngga" rejimida eng samarali hal qilinadi. Buyurtma buyurtmalar navbatiga kiritiladi (sig'imlarni qo'lga kiritish navbati) va uning oldidagi navbatdagi buyurtmalardan qolgan sig'imni ushlaydi. Ishlab chiqarish bosqichlari mavjud vaqt oralig'ida chapdan o'ngga taqsimlanganligi sababli, dastur quyidagilarni aniqlaydi:

buyurtmaning ishlab chiqarishga kirishining taxminiy sanasi(mahsulot tarkibidagi eng birinchi bosqichning boshlanish sanasi) - birinchi operatsiyani bajarish uchun bo'sh imkoniyatlar mavjud bo'lgan sana;
buyurtmaning taxminiy chiqarilish sanasi- birinchi operatsiyadan boshlab chapdan o'ngga buyurtma operatsiyalari bo'yicha imkoniyatlarni ketma-ket egallab olish natijasida yuzaga kelgan sana.

Oddiy qilib aytganda, yangi buyurtma kelganda, dastur uni vaqt o'qi bo'yicha iloji boricha chapga joylashtirishga harakat qiladi - bu erda uskunaning ishlashi uchun bo'sh joy mavjud (allaqachon rejalashtirilgan yuqoriroq buyurtmalarni hisobga olgan holda). buyurtmaning birinchi operatsiyasi. Har qanday holatda ham joy bo'ladi - bu buyurtmani ishga tushirish sanasi bo'ladi. Keyin keyingi operatsiya uchun vaqt nuqtasi (erkin sig'im) izlanadi va hokazo. Oxir-oqibat, dastur oxirgi operatsiyaga "chiqib ketadi" va shuningdek, uni mavjud uskuna vaqtiga rejalashtiradi - bu buyurtma uchun chiqarilgan sana bo'ladi.

Ko'rinib turibdiki, yana nimani xohlaysiz? Bu tizim ideal ko'rinadi. Jadval ishlab chiqarishni maksimal quvvatda yuklaydi, ishlab chiqarish jadvalga muvofiq ritmik ishlaydi (shoshilinch ishlarsiz yoki to'xtab qolmasdan), davr uchun sotish maksimal mumkin bo'lgan hajmga yetkaziladi, mijozlar xursand bo'lishadi - aniq rejalashtirish natijasida buyurtmalar bajariladi. vaqt, mumkin bo'lgan buyurtmani bajarish vaqtlari bir zumda aniqlanadi.

Biroq, hammasi ham oddiy emas. Nazariy jihatdan - chiroyli. Ammo amalda muammolar bo'lishi mumkin:

Uskunaning ish vaqti bo'yicha buyurtma operatsiyalarini taqsimlash natijasida quyidagi rasmni kuzatish mumkin (masalan: 10-da X 10 dona elementni chiqarish bilan birinchi buyurtma. 7-ning ishga tushirilishi bilan uch kun davomida tarqatildi va xuddi shu nomenklatura va miqdorning 20-da chiqarilishi bilan ikkinchi buyurtma ertaga ishga tushirilishi kerak - u yigirma kunga tarqaldi. Do'kon boshlig'iga bunday jadval g'alati tuyulishi mumkin. Nima uchun 2-da ishga tushirish kerak, agar u 20-da bo'lsa va ishlab chiqarish tsikli uch kun davom etsa? Bunday jadval o'zgarishlarni optimallashtirish natijasida, shuningdek, dispetcherga to'liq tushunarsiz bo'lgan boshqa sabablarga ko'ra paydo bo'lishi mumkin.
- Vaqt o'tishi bilan turli ustuvorlikdagi buyurtma operatsiyalarining notekis, murakkab kesishgan taqsimoti mavjud, bu dispetcherlar uchun har doim ham aniq emas, ya'ni dispetcherlarning ushbu jadvaldan uzoqlashishi xavfi mavjud. Ko'pchilik, ehtimol, global dispetcherdan buyurtmalar bo'yicha mahsulotlarni etkazib berish jadvalini berishni talab qiladi, "va qanday operatsiyalarni qachon boshlash kerak - biz buni o'zimiz hal qilamiz". Shunga qaramay, global dispetcher darajasida (do'konlararo jadval) barcha do'kon ichidagi nuanslarni hisobga olish qiyin.
Rejalashtirilgan har qanday operatsiyani o'z vaqtida bajarmaslik, nuqsonlar, materiallarni etkazib berishda kechikishlar, xodimlarning kasalligi va shunga o'xshashlar o'z vaqtida iloji boricha qat'iy rejalashtirilgan barcha keyingi operatsiyalarning kaskadli imkonsizligiga olib keladi (aniq mahkam, aks holda nima uchun APS?). Bunday holatlarda, jadvalni darhol qayta rejalashtirish kerak, chunki u ahamiyatsiz bo'lib qoldi - butun jadval, barcha seminarlar va buyurtmalar uchun.
- Qayta rejalashtirish turli vaqt oralig'ida, masalan, har bir smena yoki kun oxirida amalga oshirilishi mumkin. Natijada, jadval tanib bo'lmaydigan darajada o'zgartirilishi mumkin. Jadvalni qayta qurish nafaqat zudlik bilan o'zgartirish talablari va uskunalarga bo'lgan ehtiyojni o'zgartirish (ular ustaxonalar va yordamchi ishlab chiqarishni "uradi"), balki buyurtmalarni (mijozlarni "uradigan") taxminiy chiqarish sanalarini o'zgartirishdir. ular ko'proq kech sanalar uchun muzokara qilishlari kerak). Bularning barchasi ishlab chiqarishning o'zida ham, savdo bo'limida ham asabiylik va yuqori kuchlanishni keltirib chiqaradi.
APS bir nechta ishlab chiqarish parametrlarini o'z ichiga olgan aniq me'yoriy ma'lumotlarni talab qiladi. Texnologlar ushbu parametrlar bo'yicha ma'lumotlarga ega bo'lmasligi mumkin - ko'pincha ular rasmiylashtirilmaydi va do'kon ustalari (mahalliy dispetcherlar) boshliqlarida. Agar nuanslar hisobga olinmasa, jadval bajarilmaydi. Bunday me'yoriy ma'lumotlarni (operatsion marshrut xaritalari) ishlab chiqarish jadvallarini hisoblash uchun zarur bo'lgan barcha parametrlar bilan raqamlashtirish va tizimlashtirish, shuningdek ushbu ma'lumotlarning o'rtacha mashinasozlik, asbobsozlik korxonalari uchun dolzarbligini saqlash. aql bovar qilmaydigan tashkiliy murakkablik vazifasi!
APS - bu "yuqoridan" ustaxonaning barcha ishlarini global dispetcher (GDS) darajasidan maksimal darajada (operatsiyalargacha) rasmiylashtiradigan mutlaqo aniqlovchi tizim. Mahalliy dispetcherlar yuqoridan berilgan operatsiyalar jadvalini bajaradilar. Bu mahsulotlarni etkazib berish jadvali emas, balki operatsiyalar jadvalidir. Ushbu operatsiya jadvali rejalashtiruvchiga noma'lum bo'lgan, ammo hisob-kitobga bevosita ta'sir qiluvchi ishlab chiqarish parametrlarini hisobga olmaydi. bajariladigan jadval. Misollar (albatta, bu kichik bir qism):
- Tyorner Ivanovning bugungi kayfiyati yo'q va unga tanqidiy qism bilan ishonish kerak emas va tokar Kozlovni eski dastgohga yaqinlashtirmaslik kerak - u ko'tarilgan konusga ega va u ish qismini buzadi.
- Loyihalarimizdan birida, APS tizimi, ma'lum bo'lishicha, bitta oqimni boshqarish markazi sifatida mashinalarni ishlab chiqarish liniyasiga ulashga qodir emas (bu texnologiya talabi), bu mashinalarni mavjud quvvat havzasidan olib tashlaydi. Ushbu DC to'plamini bitta DC deb ta'riflash ham mumkin emas - boshqa mahsulotlar uchun ular alohida rejalashtirilgan...
- Ulanish qismlari bilan bog'liq muammo: qopqoq va korpus mahsulot daraxtining turli shoxlarida bo'lsa va faqat yig'ilishda ulangan bo'lsa-da, korpus burg'ulashdan oldin qopqoqni burg'ulay olmaysiz.
- Imkoniyatlar yetishmasa, kooperatsiya orqali tashqariga yoki boshqa ustaxonalarga o'tkazishda qiyinchiliklar yuzaga keladi.
- Pech nafaqat sinxron, balki asenkron rejimda ham ishlashi mumkin. U ma'lum bir haroratga keltiriladi, so'ngra ish qismlari sinxron ravishda emas (bir yuklash partiyasida), balki har bir ish qismini issiqlik bilan ishlov berish muddatiga qarab turli vaqtlarda kiritiladi va chiqariladi.
- Tajribali mahalliy dispetcher bunday vaziyatlarni muammosiz hal qiladi, ammo dastur bunga qodir emas. Bu sun'iy intellektni talab qiladi. Shuning uchun dispetcherga mahsulotlarni yetkazib berishning taxminiy jadvalini beradigan va ustaxona ichidagi operatsiyalarni rejalashtirishda ijodkorlik uchun joy qoldiradigan tizimlar ancha barqaror va kamroq stressli. APS tizimi asosan ustaxona dispetcherini manevr qilish va nuanslarni hisobga olgan holda mustaqil bo'lish qobiliyatidan mahrum qiladi.
APS tizimlari juda murakkab matematikaga, xususan, genetik algoritmlarga asoslangan. Eng oddiy APS tizimlari evristik ochko'z algoritmlardan foydalanadi. Qanday bo'lmasin, rejalashtirish natijalarini qo'lda takrorlash (hisoblash) mumkin emas, xuddi tajribali logistga dastur nima uchun buni shunday rejalashtirganini tushuntirish mumkin emas, garchi boshqa, yanada maqbulroq reja mavjud bo'lsa ham. Haqiqatan ham, dastur minglab reja variantlari orasidan eng maqbulini topishiga kafolat yo'q.
Va nihoyat, APS tizimi bir oy oldin qancha rejalashtirilgan operatsiyalarni rejalashtirishi kerakligini hisoblaylik.
- Misol uchun, har oyda tayyor mahsulotga 1000 ta buyurtma, har biri uchun - barcha ustaxonalar bo'ylab 1000 ta operatsiya. Biz hisoblash, optimallashtirish va ma'lumotlar bazasida qayd etilishi kerak bo'lgan million operatsiyalarni olamiz, ehtimol har kuni, ya'ni uch smenali ish rejimida rejalashtirish jarayoni yarim soatdan bir soatgacha davom etadi.

Shunday qilib, APS tizimlarining asosiy kamchiliklari:

Jadvalni to'g'ri hisoblash uchun barcha ishlab chiqarish parametrlarini hisobga olmaslik. Agar MRP uchun noto'g'ri jadval normal bo'lsa, APS uchun bu halokatli, chunki bu jadvalning amalga oshirilmasligini va uni doimiy ravishda qayta rejalashtirishni anglatadi. Va bu asabiylashish va tartibsiz ishlab chiqarish.
Tartibga solish tizimini yaratish va raqamlashtirishda tashkiliy murakkablik (spetsifikatsiyalar, marshrut xaritalari). Korxonada mavjud bo'lgan narsalarni APS talab qiladigan formatga keltirish, doimiy ravishda ushbu ma'lumotlarning dolzarbligini saqlash.
Tezlik va ma'lumotlarni saqlash hajmiga yuqori talablar.

Agar bu kamchiliklar ma'lum bir ishlab chiqarishda o'zini namoyon qilmasa, u holda APS tizimi foydalanish uchun mutlaq tavsiyadir.

So'nggi paytlarda barcha sohalar uchun universal APS tizimini ishlab chiqish qanchalik qiyinligi haqida ko'p gapirilmoqda. Muayyan sohalar uchun "moslashtirilgan" va muayyan tarmoqlarning barcha xususiyatlarini hisobga olgan holda yuqori ixtisoslashtirilgan APS tizimlari eng muvaffaqiyatli ishlaydi.

MES (M ishlab chiqarishni amalga oshirish tizimi)

Rasmni to'ldirish uchun MES tizimlarini ham eslatib o'tamiz. APS va MES tizimi o'rtasida aniq chiziq chizish har doim ham oson emas. Ushbu mavzuga ko'plab tadqiqotlar bag'ishlangan.

Masalan, APS tizimini shartli ravishda MES tizimi deb hisoblash mumkin, agar butun korxona bitta ustaxonadan iborat bo'lsa va har bir operatsiyadan keyin aniq o'zgartirilgan ish rejasini olish uchun har bir operatsiya natijalariga ko'ra ustaxonani qayta rejalashtirish mumkin bo'lsa. .
.

MES tizimlarining xarakterli xususiyatlarini ko'rib chiqish mumkin:

Mahalliy dispetcher darajasida operatsiyalarni faqat ustaxona doirasida rejalashtirish. Dastlabki ma'lumotlar sifatida ustaxonani etkazib berish jadvali qo'llaniladi.
Jadvalning oldingi versiyasidagi operatsiyalar natijalariga ko'ra jadvalni avtomatik ravishda qayta rejalashtirish (masalan, har 15 daqiqada). Har qanday holatda, qayta rejalashtirish operatsiyalarning o'rtacha davomiyligiga teng chastota bilan amalga oshiriladi. Natijada, dispetcher (va ish markazlaridagi ishchilar) doimiy ravishda yangilanib turadigan ish markazlari uchun operatsiyalar jadvalini ko'radi, bunda DClar hozirda nima qilayotganini hisobga oladi.
Barcha ishlab chiqarish parametrlarini hisobga olgan holda qisqa muddatli ufqda (bir necha smenada) uskunaning ishlash jadvallarini aniq hisoblash. Ya'ni, hisobga olinmagan nuanslar tufayli dispetcher tomonidan tuzatishni talab qilmaydigan real tarzda bajariladigan jadval olinadi. Ko'p sonli operatsiyalar bilan dispetcher har 15 daqiqada barcha rejalashtirilgan operatsiyalarni ko'ra olmaydi va sozlay olmaydi.
Uskunalar bilan to'g'ridan-to'g'ri aloqa - uskunaning joriy ish rejimlari, operatsiyalarning amalda boshlanishi va tugashi to'g'risida uskunadan MES tizimiga signallarni uzatish. Bu juda muhim, chunki haqiqiy ma'lumotlarni kiritish samaradorligi va aniqligiga qo'yiladigan talablar juda yuqori.

MES tizimlari yuqori darajada ixtisoslashgan (bu tizimda muayyan ishlab chiqarish parametrlarini hisobga olish imkonini beradi), maxsus ishlab chiqarish uskunasiga o'rnatilgan va u bilan ta'minlangan bo'lsa, eng samarali hisoblanadi.

CBT, BBV/DBR (Tizimlarning cheklovlar nazariyasi, “Baraban-Bufer-arqon”, “Baraban, bufer, arqon”)

Ushbu uslub haqiqatan ham inqilobiy va nuroniylar tomonidan darhol tan olinmagan. Dunyoga mashhur tadqiqotchi, Cheklovlar nazariyasi asoschisi Eliyaxu Goldratt tomonidan yaratilgan.

Ushbu zukko texnika an'anaviy usullarga qarshi turadi va nafaqat APS va MRP kamchiliklarini bartaraf etish, balki ularning afzalliklarini birlashtirish uchun ham ishlab chiqilgan.

"Baraban-bufer-arqon" texnikasi nima?

BBB quyidagi aniq binolarga asoslanadi:

Ishlab chiqarish ko'pincha to'liq muvozanatli emas. Har bir mahsulot turi bo'yicha ishlab chiqarish quvvati faqat bitta turdagi ishlab chiqarish resursi (quvvati) bilan chegaralanadi. Misol uchun, ba'zi noyob qimmat mashina. Istisno - in-line va uzluksiz ishlab chiqarish, unda har bir oqim markazi boshqa oqim markazlari bilan to'liq muvozanatlangan. Lekin bu TOC ishi emas, hatto ishlab chiqarishni batafsil rejalashtirish talab qilinadigan holat emas.
Har bir ishlab chiqarish maydonini batafsil rejalashtirishdan foyda yo'q. Tor ishlab chiqarish resursiga ega saytni to'g'ri rejalashtirish kifoya - " baraban" Bu asosiy ishlab chiqarish tsikli bo'ladi. Barabanning ishlash jadvaliga qat'iy rioya qilinadi. Minimal o'zgarishlar bilan doimiy ravishda yuklanishi kerak. Bu ishlab chiqarish maksimal quvvatda ekanligini anglatadi.
- Shubhasiz, barabanni to'xtatish butun korxona faoliyatini to'xtatishni anglatadi. Buyurtmani bajarish sanasini hisoblash juda oddiy: buning uchun buyurtmani qayta ishlashni bitta DC - barabanga uning ishlash vaqtini hisobga olgan holda belgilashingiz kerak. Bitta ish markazi uchun buyurtmani qayta ishlash jadvali Excelda tuzilishi mumkin.
Boshqa barcha bo'limlar barabanning asosiy zarbasiga avtomatik ravishda moslashadi, chunki ularning o'tkazuvchanligi baraban urishini ta'minlash uchun talab qilinganidan yuqori. Shuning uchun saytning ish jadvaliga ehtiyoj yo'q. Barabanga kirishdan bir muncha vaqt oldin boshlang'ich materiallarni dastlabki qismlarga kiritish kifoya va bo'limlardan mahsulotlarni darhol qayta ishlash va keyingi operatsiyalarni bajaradigan tegishli qabul qiluvchi bo'limlarga yuborishni talab qilish kifoya.
- Mahsulot barabanga chiqarilishidan oldin materiallarni ishlab chiqarishga tushirish printsipi " arqon" Arqon ombordan materiallarni baraban urishiga mos ravishda va faqat baraban uchun zarur bo'lgan miqdorda "tortadi". Hech qanday holatda siz baraban talab qilganidan ko'proq material etkazib bermasligingiz kerak - aks holda saytlar ishlab chiqarishni optimallashtirish uchun partiyalarni ko'paytirishni boshlaydi va ularning o'tkazuvchanligi barabannikidan kamroq bo'ladi. Boshqacha qilib aytganda, baraban endi darboğaz bo'lmaydi.
Jadval shunday bo'lishi kerakki, baraban oldida doimo bo'sh bo'lmagan mahsulotlar navbati mavjud. Bu uning doimiy yuklanishini ta'minlaydi. Navbat bo'sh bo'lmasligi uchun dastlabki materiallar barabanga ishlov berish muddatidan ancha oldin ishlab chiqarishga kiritilishi kerak. Masalan, materiallarni ishga tushirishda bunday avans vaqti barabanga ishlov berish vaqtidan 3 baravar ko'p bo'lishi mumkin. Ushbu avans vaqti vaqtinchalik deb ataladi " bufer».
Barcha mahsulotlarni ustaxonalar tomonidan o'z vaqtida etkazib berishni nazorat qilishdan foyda yo'q. Qaysi mahsulotlar "yashil zona" ni tark etganini, ya'ni ishlab chiqarish tsikliga muvofiq barabanga o'z vaqtida kelmasligini nazorat qilish kifoya. Bunday mahsulotlar/buyurtmalar dispetcher nazorati va aralashuvini talab qiladi.
- Svetofor printsipi qo'llaniladi. Agar buyurtma "yashil zonada" bo'lsa, biz bunga e'tibor bermaymiz. Agar buyurtma "sariq zonada" bo'lsa - ya'ni buferning 1/3 qismi allaqachon o'tib ketgan, ammo buferning 2/3 qismidan ko'p bo'lmagan va buyurtma barabanga etib bormagan bo'lsa - biz nima uchun buni aniqlashni boshlaymiz. kechikish yuz berdi. Agar buyurtma "qizil zonada" bo'lsa, ya'ni buferning 2/3 qismidan ko'prog'i o'tib ketgan bo'lsa-da, lekin buyurtma barabanga etib bormagan bo'lsa - biz shoshilinch aralashamiz, aks holda barabanning ishlash jadvali buziladi. Albatta, navbatdagi boshqa buyurtmalar tufayli baraban to'xtamaydi, bu tizimning katta barqarorligini ko'rsatadi.

Baraban va tayyor mahsulot chiqishi o'rtasida oraliq yarim tayyor mahsulotlarning chiqishi bo'lishi mumkin - bu holda rejalashtirishda "yakuniy bufer" ni hisobga olish kerak. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, barabanda ishlov berishdan tayyor mahsulotni chiqarishgacha bo'lgan ma'lum vaqt o'tadi, bu rejalashtirish paytida hisobga olinadi (qo'shiladi). Misol uchun, agar buyurtma uchun mahsulot 10-da chiqarilishi kerak bo'lsa va yakuniy bufer 3 kun bo'lsa, buyurtmani qayta ishlash uchun baraban operatsiyasi 7-kunga rejalashtirilgan.

Afsuski, BBV ham mutlaqo universal texnika emas.

Agar ishlab chiqarish har bir turdagi mahsulot uchun aniq belgilangan tor ish markaziga ega bo'lsa, ishlab chiqarilgan mahsulotlar assortimenti o'zgarganda migratsiyaga uchramasa, BBB ajoyib ishlaydi. Agar to'siqni "qo'lga olish" qiyin bo'lsa yoki u ko'chib ketsa, u holda BBB bilan bog'liq muammolar bo'ladi.

Shunday qilib, biz uchta asosiy rejalashtirish usulini ko'rib chiqdik. Ularning har biri o'zining ijobiy va salbiy tomonlariga ega. Har birining o'ziga xos cheklovlari bor. Boshqa barcha usullarning afzalliklariga ega bo'lgan, ammo kamchiliklaridan mahrum bo'lgan universal usulni, o'ziga xos "oltin o'rtacha" ni topish mumkinmi?

Bu muammoni hal qilish mumkinmi? Bu o'rta asr alkimyogarlarining qo'rg'oshinni oltinga aylantirish yoki abadiy harakat mashinasini ixtiro qilishga urinishlariga o'xshash emasmi?

1C:ERP da "falsafiy tosh" qidirilmoqda...

Ishlab chiqarishni rejalashtirish algoritmi 1C:ERP

Biz barcha nuanslarni tasvirlamaymiz. Biz faqat 1C: ERP da do'konlararo ishlab chiqarishni rejalashtirish algoritmining mohiyatini tashkil etuvchi asosiy fikrlarni tasvirlab beramiz.

Har bir ishlab chiqarish birligi uchun vaqt o'qi teng oraliqlarga bo'linadi. Misol uchun, kunlar yoki haftalar eng mashhur variantlardir. Bundan tashqari, har bir bo'linish uchun interval individual ravishda sozlanadi.

Ishlab chiqarish buyurtmasi belgilaydi Istalgan ishga tushirish va chiqish sanasi:

Avvalroq istalgan ishga tushirish sanasi(rekvizitlar “Boshlanish sanasi bundan oldin emas”) dasturga buyurtma bo'yicha jadvalning bajarilishini rejalashtirish taqiqlanadi.
Mahsulotni chiqarish rejalashtirilganidan kechiktirmay amalga oshirilishi kerak istalgan chiqarilgan sana. Aslida, bu mijoz xohlagan sana.

Har bir bo'linma bo'linmada mavjud bo'lgan ish markazlarining (WRC) turlarini, shuningdek, ta'mirlashni hisobga olgan holda WRCning mavjud umumiy rejalashtirilgan ish vaqtini tavsiflaydi.

Vaqtni boshqarish markazi alohida vaqt markazlaridan iborat, ammo rejalashtirishda vaqtni boshqarish markazining umumiy vaqt fondi hisobga olinadi.

Ishlab chiqarish bosqichining spetsifikatsiyasi quyidagilarni ko'rsatadi:

sahna qaysi bo'limda ijro etilmoqda,
sahna spetsifikatsiyasini bajarishda ushbu blokning WRC'lari olinishi kerak bo'lgan ish soatlari.

Bosqich spetsifikatsiyasi faqat jihozning mumkin bo'lgan to'siqlarini ko'rsatishi kerak. Bunday holda, buyurtma bo'yicha do'konlararo pul o'tkazmalari jadvali to'siq bo'lmagan VRClarni hisobga olmagan holda, ushbu VRClarning ish vaqtini hisobga olgan holda tuziladi.

Chapdan o'ngga yoki o'ngdan chapga rejalashtirish metodologiyasi alohida ishlab chiqarish tartibida belgilanadi. Ushbu parametrga asoslanib, allaqachon 1C: ERP ni APS sinf tizimi sifatida tasniflash mumkin, chunki MRP algoritmi ishlab chiqarish jadvalini faqat o'ngdan chapga hisoblashni o'z ichiga oladi

Dastur buyurtma navbatiga ko'ra ketma-ket buyurtma rejalashtirishni amalga oshiradi. Buyurtma navbati buyurtmaning ustuvorligi bilan belgilanadi, bitta ustuvorlikdagi buyurtmalarda navbat hujjat kiritilgan sanaga muvofiq belgilanadi. Buyurtma navbati bitta bo'lim - dispetcher ichida hisoblanadi.

Release Placement parametriga muvofiq, tizim ishlab chiqarish bosqichlarini talab sanasining chap tomoniga yoki Boshlang'ichning o'ng tomoniga vaqt bo'yicha oldinga bo'lgan sanadan oldin joylashtirish uchun rejalashtirish oralig'ini qidiradi, bu mos yozuvlar nuqtasi bo'ladi. .

Keyinchalik, buyurtma ishlab chiqarishga to'liq joylashtirilgunga qadar, ishlab chiqarishni joylashtirish bo'yicha rejalashtirish o'ngga yoki chapga amalga oshiriladi. Bunday holda, bosqichlar uning spetsifikatsiyasida ko'rsatilgan VRC ish vaqtini qamrab oladi va bu olingan vaqtni keyingi barcha pastroq buyurtmalar uchun mavjud bo'lmaydi.

5. BARABAN-BUFER-ARQON (DBR) USUL

"Drum-Buffer-Rope" usuli (DBR-Drum-Buffer-Rope) TOCda (Cheklovlar nazariyasi) ishlab chiqilgan "surish" logistika tizimining asl versiyalaridan biridir. Bu cheklangan FIFO navbat tizimiga juda o'xshaydi, faqat alohida FIFO navbatlarida inventarni cheklamaydi.

Guruch. 9.

Buning o'rniga, ishlab chiqarishni rejalashtirishning yagona nuqtasi va butun tizimning unumdorligini cheklovchi resurs - ROP o'rtasida joylashgan inventarizatsiya bo'yicha umumiy chegara o'rnatiladi (9-rasmda ko'rsatilgan misolda ROP 3-maydon). ROP har safar bir ish birligini tugatganida, rejalashtirish punkti ishlab chiqarishga boshqa ish birligini chiqarishi mumkin. Ushbu logistika sxemasida bu "arqon" deb ataladi. "Arqon" - bu ROPning ortiqcha yuklanishini cheklashni nazorat qilish mexanizmi. Aslida, bu materiallarni chiqarish jadvali bo'lib, ish ROPda qayta ishlanishi mumkin bo'lganidan tezroq tizimga kirishiga to'sqinlik qiladi. Arqon kontseptsiyasi jarayondagi ishlarning tizimning aksariyat nuqtalarida sodir bo'lishining oldini olish uchun ishlatiladi (rejalashtirish buferlari bilan himoyalangan muhim nuqtalardan tashqari).

EPR butun ishlab chiqarish tizimining ritmini belgilaganligi sababli, uning ish tartibi "Baraban" deb nomlanadi. DBR usulida mahsuldorlikni cheklaydigan resursga alohida e'tibor beriladi, chunki aynan shu resurs butun ishlab chiqarish tizimining maksimal mumkin bo'lgan mahsulotini aniqlaydi, chunki tizim o'zining eng past quvvatli resursidan ko'proq ishlab chiqara olmaydi. Uskunaning inventar chegarasi va vaqt resursi (uni samarali ishlatish vaqti) ROP har doim yangi ishni o'z vaqtida boshlashi uchun taqsimlanadi. Ushbu usul ushbu usulda "Bufer" deb ataladi. "Bufer" va "arqon" ROPning kam yoki ortiqcha yuklanishiga to'sqinlik qiladigan sharoitlarni yaratadi.

E'tibor bering, DBR logistika tizimida ROPdan oldin yaratilgan buferlar mavjud vaqtinchalik tabiatdagi materialdan ko'ra.

Vaqt buferi - bu ma'lum bir ishning ROPga kelishining o'zgaruvchanligini hisobga olgan holda, rejalashtirilgan "qayta ishlashni boshlash" vaqtini himoya qilish uchun taqdim etilgan vaqt zaxirasi. Misol uchun, agar EPR jadvali 3-hududdagi ma'lum bir ish seshanba kuni boshlanishini talab qilsa, u holda ushbu ish uchun material etarlicha erta chiqarilishi kerak, shunda EPRdan oldingi barcha ishlov berish bosqichlari (1 va 2-maydonlar) dushanba kuni yakunlanadi (ya'ni, talab qilingan muddatdan oldin bir to'liq ish kunida). Bufer vaqti eng qimmatli resursni ishlamay qolishdan "himoya qilish" uchun xizmat qiladi, chunki bu resurs vaqtini yo'qotish butun tizimning yakuniy natijasidagi doimiy yo'qotishga teng. Materiallarni qabul qilish va ishlab chiqarish vazifalari "Supermarket" katakchalarini to'ldirish asosida amalga oshirilishi mumkin.Qismlarni ROPdan o'tgandan keyin ularni qayta ishlashning keyingi bosqichlariga o'tkazish endi cheklangan FIFO emas, chunki. tegishli jarayonlarning unumdorligi shubhasiz yuqori.

Guruch. 10. DBR usulida buferlarni tashkil qilish misoli
ROP holatiga qarab

Shuni ta'kidlash kerakki, ishlab chiqarish zanjiridagi faqat muhim nuqtalar tamponlar bilan himoyalangan (10-rasmga qarang). Ushbu muhim nuqtalar:

cheklangan mahsuldorlikka ega resursning o'zi (3-bo'lim),
cheklovchi resurs tomonidan qayta ishlangan qism boshqa qismlar bilan yig'ilgan har qanday keyingi jarayon bosqichi;
cheklangan resurs bilan qayta ishlangan qismlarni o'z ichiga olgan tayyor mahsulotlarni jo'natish.

DBR usuli ishlab chiqarish zanjirining eng muhim nuqtalariga e'tibor qaratganligi va uni boshqa joylarda yo'q qilganligi sababli, ishlab chiqarish tsikli vaqtlari mijozlarni jo'natish muddatlarini qondirishda ishonchlilikni buzmasdan, ba'zan 50 foizga yoki undan ko'proqqa qisqartirilishi mumkin.

Guruch. o'n bir. Nazorat nazorati misoli
buyurtmalarni DBR usuli yordamida ROP orqali o'tkazish

DBR algoritmi taniqli OPT usulining umumlashtirilishi bo'lib, uni ko'plab mutaxassislar yaponiyalik "Kanban" usulining elektron timsoli deb atashadi, garchi aslida "Supermarket" hujayralarini to'ldirish uchun logistika sxemalari va "Baraban-Bufer" o'rtasida. "Arqon" usuli, biz allaqachon ko'rganimizdek, sezilarli farq bor.

"Baraban-bufer-arqon" (DBR) usulining kamchiliklari ma'lum bir rejalashtirish gorizontida (bajarilayotgan ish uchun jadvalni hisoblash oralig'ida) mahalliylashtirilgan ROP mavjudligi talabidir, bu faqat quyidagi hollarda mumkin. seriyali va yirik ishlab chiqarish shartlari. Biroq, kichik hajmdagi va individual ishlab chiqarish uchun, odatda, EPRni etarlicha uzoq vaqt davomida mahalliylashtirish mumkin emas, bu esa ushbu holatda ko'rib chiqilayotgan logistika sxemasining qo'llanilishini sezilarli darajada cheklaydi.

6. ISHLAB CHIQARISHDAGI ISHLAR LIMITI (WIP)

Ish jarayonida (WIP) chegarasi bo'lgan pull logistika tizimi DBR usuliga o'xshaydi. Farqi shundaki, bu erda vaqtinchalik buferlar yaratilmaydi, lekin tizimning barcha jarayonlariga taqsimlanadigan va faqat ROPda tugamaydigan moddiy zaxiralarning ma'lum bir qat'iy chegarasi o'rnatiladi. Diagramma 12-rasmda ko'rsatilgan.

Guruch. 12.

"Tartibga olish" boshqaruv tizimini qurishning bunday yondashuvi yuqorida muhokama qilingan logistika sxemalariga qaraganda ancha sodda, amalga oshirish osonroq va bir qator hollarda samaraliroq. Yuqorida muhokama qilingan "tortishish" logistika tizimlarida bo'lgani kabi, bu erda ham bitta rejalashtirish nuqtasi mavjud - bu 12-rasmdagi 1-bo'lim.

WIP chegarasiga ega logistika tizimi DBR usuli va FIFO cheklangan navbat tizimiga nisbatan bir qator afzalliklarga ega:

nosozliklar, ishlab chiqarish ritmidagi tebranishlar va mahsuldorlik chegarasi bo'lgan jarayonlarning boshqa muammolari EPR uchun ish etishmasligi tufayli ishlab chiqarishning to'xtab qolishiga olib kelmaydi va tizimning umumiy o'tkazuvchanligini kamaytirmaydi;
faqat bitta jarayon rejalashtirish qoidalariga bo'ysunishi kerak;
ROP pozitsiyasini tuzatishga (mahalliylashtirish) hojat yo'q;
Joriy EPR saytini topish oson. Bundan tashqari, bunday tizim cheklangan FIFO navbatlariga nisbatan kamroq "noto'g'ri signallar" beradi.

Ko'rib chiqilayotgan tizim mahsulotlarning barqaror assortimenti, soddalashtirilgan va o'zgarmas texnologik jarayonlar bilan ritmik ishlab chiqarish uchun yaxshi ishlaydi, bu ommaviy, keng ko'lamli va partiyaviy ishlab chiqarishga mos keladi. Asl ishlab chiqarish texnologiyasiga ega bo'lgan yangi buyurtmalar doimiy ravishda ishlab chiqarishga qo'yiladigan, mahsulotni chiqarish muddati iste'molchi tomonidan belgilanadigan va umuman olganda, mahsulotni ishlab chiqarish jarayonida bevosita o'zgarishi mumkin bo'lgan yagona va kichik hajmdagi ishlab chiqarishda, keyin ko'p. ishlab chiqarishni boshqarish darajasida tashkiliy muammolar yuzaga keladi. Yarim tayyor mahsulotlarni saytdan saytga o'tkazishda faqat FIFO qoidasiga tayangan holda, tugallanmagan ish chegarasi bilan logistika tizimi bunday hollarda o'z samaradorligini yo'qotadi.

Yuqorida muhokama qilingan 1-4-sonli "surish" logistika tizimlarining muhim xususiyati taniqli Little formuladan foydalangan holda mahsulotlarni chiqarish vaqtini (qayta ishlash siklini) hisoblash qobiliyatidir:

Chiqarish vaqti = WIP/ritm,

Bu erda WIP - tugallanmagan ish hajmi, Ritm - vaqt birligida ishlab chiqarilgan mahsulotlar soni.

Biroq, kichik va individual ishlab chiqarish uchun ishlab chiqarish ritmi tushunchasi juda noaniq bo'lib qoladi, chunki bu turdagi ishlab chiqarishni ritmik deb atash mumkin emas. Bundan tashqari, statistik ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, bunday tarmoqlarda o'rtacha hisobda butun mashina tizimi yarim to'liq foydalanilmagan bo'lib qolmoqda, bu bir uskunaning doimiy haddan tashqari yuklanishi va bir vaqtning o'zida boshqasini qayta ishlashning oldingi bosqichlarida mahsulot bilan bog'liq ishlarni kutish natijasida yuzaga keladi. Bundan tashqari, mashinalarning ishlamay qolishi va haddan tashqari yuklanishi doimiy ravishda saytdan saytga ko'chib o'tadi, bu ularni mahalliylashtirishga va yuqoridagi logistika tortish sxemalarini qo'llashga imkon bermaydi. Kichik o'lchamdagi va individual ishlab chiqarishning yana bir xususiyati - buyurtmalarni belgilangan muddatda qismlar va yig'ish birliklarining butun majmuasi shaklida bajarish zarurati. Bu ishlab chiqarishni boshqarish vazifasini ancha murakkablashtiradi, chunki Ushbu to'plamga (buyurtmaga) kiritilgan qismlar texnologik jihatdan turli xil qayta ishlash jarayonlariga duchor bo'lishi mumkin va har bir soha boshqa buyurtmalarni qayta ishlashda muammo tug'dirmasdan, ba'zi buyurtmalar uchun ROPni ifodalashi mumkin. Shunday qilib, ko'rib chiqilayotgan sohalarda "virtual to'siq" deb ataladigan ta'sir paydo bo'ladi: butun mashina tizimi o'rtacha yuklanganligicha qolmoqda va uning o'tkazuvchanligi past. Bunday holatlar uchun eng samarali "tortishish" logistika tizimi hisoblangan ustuvorlik usuli hisoblanadi.

7. HISOBIY MUVOFIQ PRORITOTLAR USUL

Hisoblangan ustuvorliklar usuli yuqorida muhokama qilingan ikkita "surish" logistika tizimini umumlashtirishning bir turi: "Supermarket" to'ldirish tizimi va cheklangan navbatlarga ega FIFO tizimi. Farqi shundaki, ushbu tizimda "Supermarket" ning barcha bo'sh kataklari mutlaqo to'ldirilmaydi va ishlab chiqarish vazifalari bir marta cheklangan navbatda, FIFO qoidalariga muvofiq emas, balki saytdan saytga ko'chiriladi (ya'ni, majburiy intizom yo'q). kuzatilgan " olingan tartibda") va boshqa hisoblangan ustuvorliklar bo'yicha. Ushbu ustuvorliklarni hisoblash qoidalari bitta ishlab chiqarishni rejalashtirish punktida belgilanadi - 13-rasmda ko'rsatilgan misolda, bu birinchi "Supermarket" dan keyingi ikkinchi ishlab chiqarish maydonchasi. Har bir keyingi ishlab chiqarish maydonchasi o'zining ijro etuvchi ishlab chiqarish tizimiga (MES - Manufacturing Execution System) ega bo'lib, uning vazifasi joriy ustuvorlikni hisobga olgan holda kiruvchi vazifalarni o'z vaqtida qayta ishlashni ta'minlash, ichki material oqimini optimallashtirish va ushbu jarayon bilan bog'liq yuzaga keladigan muammolarni o'z vaqtida ko'rsatishdir. ,. Saytlardan birida ma'lum bir ishni qayta ishlashda sezilarli og'ish uning ustuvorligining hisoblangan qiymatiga ta'sir qilishi mumkin.

Guruch. 13.

"Tartib olish" protsedurasi har bir keyingi bo'lim faqat "Supermarket" darajasida mavjud bo'lgan barcha hujayralarni emas, balki "Supermarket" darajasida ustuvor to'ldirishda ifodalangan eng yuqori ustuvorlikka ega bo'lgan vazifalarni bajarishni boshlashi mumkinligi sababli amalga oshiriladi. faqat ustuvor vazifalarga mos keladiganlar. Keyingi 2-bo'lim, garchi u boshqa barcha ishlab chiqarish birliklarining ishini belgilaydigan yagona rejalashtirish nuqtasi bo'lsa-da, o'zi faqat ushbu eng ustuvor vazifalarni bajarishga majbur. Vazifa ustuvorliklarining raqamli qiymatlari har bir bo'limda hamma uchun umumiy bo'lgan mezon qiymatlarini hisoblash yo'li bilan olinadi. Ushbu mezonning turi asosiy rejalashtirish bo'g'ini (2-bo'lim) tomonidan belgilanadi va har bir ishlab chiqarish bo'limi o'z vazifalari uchun o'z qiymatlarini mustaqil ravishda hisoblab chiqadi, qayta ishlash uchun navbatda yoki oldingi "Supermarket" ning to'ldirilgan kataklarida joylashgan. bosqich.

Birinchi marta "Supermarket" hujayralarini to'ldirishning ushbu usuli Toyota kompaniyasining Yaponiya korxonalarida qo'llanila boshlandi va "Ishlab chiqarishni tekislash tartiblari" yoki "Heijunka" deb nomlandi. Hozirgi vaqtda "Heijunka Box" ni to'ldirish jarayoni TPS (Toyota Production System) da qo'llaniladigan "tortishish" rejalashtirish tizimining asosiy elementlaridan biri bo'lib, kiruvchi vazifalarning ustuvorliklari ularni bajaruvchi ishlab chiqarish maydonlaridan tashqarida tayinlangan yoki hisoblanganda. "Supermarket" ning mavjud "tortib olish" to'ldirish tizimi fonida.(Kanban). Ko'rsatma ustuvorliklaridan birini bajaruvchi buyurtmaga (favqulodda, shoshilinch, rejalashtirilgan, ko'chirish va boshqalar) belgilash misoli 14-rasmda ko'rsatilgan.

Guruch. 14. Direktivni tayinlash misoli
bajarilgan buyurtmalar uchun ustuvorlik

Ushbu "tortib olish" logistika tizimida vazifalarni bir saytdan ikkinchisiga o'tkazishning yana bir varianti ustuvorliklarning "hisoblangan qoidasi" deb ataladi.

Guruch. 15. Bajarilgan buyurtmalar ketma-ketligi
hisoblangan ustuvorlik usulida

2-bo'limdan 3-bo'limga (13-rasm) o'tkazilgan ishlab chiqarish topshiriqlarining navbati cheklangan (cheklangan), lekin 4-rasmda ko'rsatilgan holatdan farqli o'laroq, vazifalarning o'zi bu navbatdagi joylarni o'zgartirishi mumkin, ya'ni. joriy (hisoblangan) ustuvorligiga qarab ularning kelishi ketma-ketligini o'zgartirish. Aslida, bu shuni anglatadiki, ijrochining o'zi qaysi vazifani bajarishni tanlashni tanlay olmaydi, lekin agar vazifalarning ustuvorligi o'zgarsa, u joriy vazifani bajarmagandan so'ng (joriy WIP ga aylantirgan holda) vazifani bajarishga o'tishi kerak bo'lishi mumkin. eng yuqori ustuvorlik. Albatta, bunday vaziyatda, ishlab chiqarish maydonchasida sezilarli miqdordagi vazifalar va ko'p sonli mashinalar bilan MESdan foydalanish kerak, ya'ni. sayt orqali o'tadigan material oqimlarini mahalliy optimallashtirishni amalga oshirish (allaqachon qayta ishlangan vazifalarning bajarilishini optimallashtirish). Natijada, yagona rejalashtirish punkti bo'lmagan har bir uchastkaning jihozlari uchun mahalliy operatsion ishlab chiqarish jadvali tuziladi, bu har safar bajarilayotgan vazifalarning ustuvorligi o'zgarganda tuzatilishi kerak. Ichki optimallashtirish muammolarini hal qilish uchun biz "Uskunani yuklash mezonlari" deb nomlangan o'z mezonlarimizdan foydalanamiz. "Supermarket" bilan bog'lanmagan saytlar o'rtasida qayta ishlashni kutayotgan ishlar "Navbat tanlash qoidalari" (15-rasm) bo'yicha buyurtma qilinadi, bu esa, o'z navbatida, vaqt o'tishi bilan ham o'zgarishi mumkin.

Vazifalar uchun ustuvorliklarni hisoblash qoidalari har bir ishlab chiqarish maydonchasiga (jarayoniga) nisbatan "tashqi tomondan" tayinlangan bo'lsa, u holda sayt uskunalarini yuklash mezonlari ichki material oqimlarining xususiyatini aniqlaydi. Ushbu mezonlar saytdagi MES protseduralarini optimallashtirish bilan bog'liq bo'lib, faqat "ichki" foydalanish uchun mo'ljallangan. Ular to'g'ridan-to'g'ri sayt menejeri tomonidan real vaqt rejimida tanlanadi, 15-rasm.

Navbatdan tanlash qoidalari bajarilayotgan vazifalarning ustuvor qiymatlari asosida, shuningdek, ma'lum bir ishlab chiqarish uchastkasida ularni bajarishning haqiqiy tezligini hisobga olgan holda belgilanadi (3-bo'lim, 15-rasm).

Sayt rahbari ishlab chiqarishning joriy holatini hisobga olgan holda, individual texnologik operatsiyalarning ustuvor yo'nalishlarini mustaqil ravishda o'zgartirishi va MES tizimidan foydalangan holda ichki ishlab chiqarish jadvalini sozlashi mumkin. Amaliyotning joriy ustuvorligini o'zgartirish uchun dialog oynasiga misol 16-rasmda ko'rsatilgan.

Guruch. 16.

Muayyan ob'ektda bajarilayotgan yoki qayta ishlashni kutayotgan muayyan ishning ustuvor qiymatini hisoblash uchun bir qator mezonlar bo'yicha ishlarni dastlabki guruhlash (muayyan buyurtmaga kiritilgan qismlar) amalga oshiriladi:

Mahsulotni yig'ish chizmasining raqami (buyurtma);
Chizma bo'yicha qismning belgilanishi;
Buyurtma raqami;
Sayt uskunasida qismni qayta ishlashning murakkabligi;
Berilgan buyurtma qismlarini uchastkaning mashina tizimidan o'tish davomiyligi (bu buyurtmaning birinchi qismini qayta ishlashni boshlash vaqti va oxirgi qismini qayta ishlashni tugatish o'rtasidagi farq).
Ushbu buyurtmaga kiritilgan qismlarda bajarilgan operatsiyalarning umumiy murakkabligi.
Uskunani almashtirish vaqti;
Qayta ishlangan qismlar texnologik uskunalar bilan ta'minlanganligining belgisi.
Qismning tayyorligi foizi (tugallangan texnologik operatsiyalar soni);
Ushbu saytda allaqachon qayta ishlangan berilgan buyurtma qismlari soni;
Buyurtmaga kiritilgan qismlarning umumiy soni.

Berilgan xususiyatlarga asoslanib va bir qator o'ziga xos ko'rsatkichlarni hisoblash, masalan, kuchlanish (6-ko'rsatkichning 5-ko'rsatkichga nisbati), 7 va 4 qiymatlarini taqqoslash, 9, 10 va 11 ko'rsatkichlarining nisbatlarini tahlil qilish, mahalliy MES. tizim bitta guruhdagi barcha qismlar uchun joriy ustuvorlikni hisoblab chiqadi.

E'tibor bering, bir xil tartibdagi qismlar, lekin turli hududlarda joylashgan, har xil hisoblangan ustuvor qiymatlarga ega bo'lishi mumkin.

Hisoblangan ustuvorlik usulining logistika sxemasi asosan kichik va bir turdagi ko'p ob'ektli ishlab chiqarishda qo'llaniladi. "Tartib olish" rejalashtirish tizimiga ega va individual ishlab chiqarish hududlari bo'ylab yuqori tezlikdagi buyurtmalar oqimini ta'minlash uchun mahalliy MES-dan foydalangan holda, ushbu logistika dizayni ish ustuvorliklari o'zgarganda jarayon samaradorligini saqlab qolish uchun markazlashtirilmagan hisoblash resurslaridan foydalanadi.

Guruch. 17. Batafsil ishlab chiqarish jadvaliga misol
MESda ish joyi uchun

Ushbu usulning o'ziga xos xususiyati shundaki, MES tizimi ishlab chiqarish hududida bajarilgan ishlarning batafsil jadvallarini tuzish imkonini beradi. Amalga oshirishning murakkabligiga qaramay, ustuvorliklarni hisoblash usuli muhim afzalliklarga ega:

ishlab chiqarish jarayonida yuzaga keladigan joriy og'ishlar bajarilayotgan vazifalarning o'zgaruvchan ustuvorliklari asosida mahalliy MES tomonidan qoplanadi, bu butun tizimning o'tkazuvchanligini sezilarli darajada oshiradi.
ROP pozitsiyasini tuzatish (mahalliylashtirish) va bajarilayotgan ishni cheklashning hojati yo'q;
har bir uchastkada jiddiy nosozliklarni (masalan, uskunaning buzilishi) tezda kuzatib borish va turli xil buyurtmalarga kiritilgan qismlarni qayta ishlashning optimal ketma-ketligini qayta hisoblash mumkin.
Muayyan hududlarda mahalliy ishlab chiqarish jadvallarining mavjudligi ishlab chiqarishning operatsion funktsional va xarajatlarini tahlil qilish imkonini beradi.

Xulosa qilib shuni ta'kidlaymizki, ushbu maqolada muhokama qilingan "tortishish" logistika tizimlarining turlari umumiy xarakterli xususiyatlarga ega, bular:

Butun tizimda barqaror zaxiralarning cheklangan hajmini (joriy zaxiralar) joriy omillardan qat'i nazar, ishlab chiqarishning har bir bosqichida ularning hajmini tartibga solish bilan saqlash.
Bitta uchastka (yagona rejalashtirish punkti) uchun tuzilgan buyurtmani qayta ishlash rejasi korxonaning boshqa ishlab chiqarish bo'limlarining ish rejalarini belgilaydi (avtomatik ravishda "tashqariga chiqaradi").
Buyurtmalarni (ishlab chiqarish vazifalarini) rag'batlantirish texnologik zanjirning keyingi bo'limidan ishlab chiqarish jarayonida iste'mol qilingan moddiy resurslardan foydalangan holda oldingi qismga ("Supermarket") va FIFO qoidalariga muvofiq oldingi bo'limdan keyingi qismga o'tkaziladi. hisoblangan ustuvorliklar.

ADABIYOT

Jonson J., Vud D., Merfi P. Zamonaviy logistika. Prentice Hall, 2001 yil.
Gavrilov D.A. MRP II standarti asosida ishlab chiqarishni boshqarish. - Sankt-Peterburg: Peter, 2003. - 352 p.
Womack D, Jones D. Lean ishlab chiqarish. Qanday qilib yo'qotishlardan qutulish va kompaniyangiz uchun farovonlikka erishish mumkin. - M .: Alpina Business Books, 2008, 474 p.
Hallett D. (Kazarin V. tarjimasi) Pull Scheduling Systems Overview. Pull Scheduling, Nyu-York, 2009. 1-25-betlar.
Goldratt E. Maqsad. Maqsad-2. - M.: Balans biznes kitoblari, 2005, s. 776.
Dettmer, H.V. Jahon darajasidagi ishlash uchun cheklovlarni buzish. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1998 yil.
Goldratt, E.. Kritik zanjir. Great Barrington, MA: North River Press, 1997.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Bosh direktor, № 4, 2008 yil, 3-bet. 84-91.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Bosh direktor, № 5, 2008 yil, 5-bet. 88-91.
Zagidullin R., Frolov E. MES tizimlari yordamida ishlab chiqarishni nazorat qilish. // Rossiya muhandislik tadqiqotlari, 2008, jild. 28, №. 2, bet. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008 yil.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. MES tizimlarida operatsion rejalashtirish va dispetcherlik. // Mashina parki, № 11, 2008 yil, p. 22-27.
Frolov E.B., . // Bosh direktor, 2008 yil, 8-son, 3-bet. 76-79.
Mazurin A. FOBOS: ustaxona darajasida samarali ishlab chiqarishni boshqarish. // SAPR va grafika, № 3, 2001 yil mart, p. 73-78. - Kompyuter matbuoti.

Evgeniy Borisovich Frolov

Ishlab chiqarishdagi eng qiyin vazifalardan biri ishlab chiqarish jarayonini rejalashtirish va uning asosida operativ boshqaruvni ta'minlashdir. Bir necha xil yondashuvlar mavjud. Ushbu maqolada biz "Baraban-Bufer-Arqon" cheklash nazariyasi tomonidan ishlab chiqilgan yondashuvning mohiyati va afzalliklariga e'tibor qaratamiz.

Usulning mohiyati muammoni iloji boricha soddalashtirishdan iborat: ishlab chiqarish vazifalarini faqat bitta resurs uchun rejalashtirish, bu cheklash va boshqa barcha sohalarning sinxron ishlashini ta'minlash. Ko'rinib turibdiki, butun zavodning mahsuloti ushbu cheklovchi resurs ishlab chiqarish hajmiga bog'liq, shuning uchun boshqa barcha markazlarning optimal yuklanishini ta'minlash va ularning ishini rejalashtirishning hojati yo'q.

LBCdagi "baraban" atamasi butun korxonaning unumdorligini belgilaydigan cheklangan quvvatning (ROM) ichki resursining ishlab chiqarish jadvaliga ishora qiladi. Shunday qilib, cheklov butun kompaniyaning ish sur'atini yoki ritmini belgilaydi, ortiqcha ishlab chiqarish va ortiqcha yuklanishdan himoya qiladi. Bu moslashuvchanlik va tizimning yuqori darajadagi sezgirligini ta'minlaydi.

BBK-dagi "bufer" - bu cheklovchi resurs imkoniyatlaridan maksimal darajada foydalanish (mumkin bo'lgan ishlamay qolish vaqtlarini bartaraf etish) va mijozlar buyurtmalarini o'z vaqtida bajarish imkonini beruvchi himoya mexanizmi. Biroq, bu ob'ektlar emas, balki vaqt. Bufer bajarilayotgan ish rejalashtirilgan qayta ishlash boshlanishidan ma'lum vaqt oldin kelishini ta'minlash uchun mo'ljallangan. Shu bilan birga, ishlab chiqarish zanjiri bo'ylab tampon iste'molini va ishlov beriladigan qism, qism, yig'ish yoki mahsulotning borishini nazorat qilish mexanizmi taqdim etiladi.

"Arqon" - bu materiallarni chiqarish va cheklash tezligini sinxronlashtirishni ta'minlashga imkon beruvchi aloqa vositasi. Ushbu mexanizm ishlab chiqarish tizimida ortiqcha materiallardan qochish, ishlab chiqarishni tezlashtirish, inventarizatsiya va etkazib berish vaqtini qisqartirish imkonini beradi. Aslida, bu cheklovning ish rejimlariga qarab sozlangan ombordan materiallarni chiqarish rejasi.

Ushbu rejalashtirish mexanizmi sizga quyidagilarga imkon beradi:

Buyurtmalarning o'z vaqtida bajarilishini nazorat qilish va boshqarish.
Ishlab chiqarish tsiklining vaqtini qisqartiring.
Tizimda bajarilayotgan ishlar hajmini kamaytiring.

Ushbu usulning yana bir afzalligi uning moslashuvchanligi: BBK buyurtma ishlab chiqarishda ham, ombor ishlab chiqarishda ham qo'llanilishi mumkin.

Boshqa tizimlardan farqli o'laroq, BBK inventarni kamaytirishdan ko'ra daromad olishni maqsad qiladi. Shu bilan birga, ushbu usuldan foydalanish ishlab chiqarishdagi qiyinchiliklarni ko'rish va yuzaga keladigan muammolarni hal qilish uchun yo'naltirilgan choralarni ko'rish imkonini beradi. Bundan tashqari, bunday choralarning ta'siri darhol va aniq bo'ladi. Shunday qilib, tejamkor ishlab chiqarishdan cheklangan quvvatli resursga (SCR) o'tish usulini (SMED) qo'llash butun korxona mahsulotini bir zumda oshiradi. Shunday qilib, Cheklovlar nazariyasining yondashuvlari bir-biriga zid emas, balki mavjud texnikalarni to'ldiradi, ularni qo'llash samarasini sezilarli darajada oshiradi.

E.Goldrat tomonidan taklif qilingan cheklovlar nazariyasiga ko'ra, har bir ishlab chiqarishda mehnat markazlarining nisbatan kichik ro'yxatini aniqlash mumkin, ular to'siqlar bo'lib, unumdorligi butun ishlab chiqarishning unumdorligini cheklaydi. Maksimal ishlab chiqarish unumdorligiga erishish uchun ushbu to'siqlarni iloji boricha kengaytirish va iloji boricha samarali foydalanish kerak.

"Baraban-bufer-arqon" usuli E. Goldratt tomonidan TOS tizimlarini cheklash nazariyalari: Umumiy tavsif

Ishlab chiqarishdagi qiyinchiliklarni hisobga olgan holda ishlab chiqarishni optimallashtirish bo'yicha aniq qadamlar "Baraban-Bufer-Arqon" yoki DBR (Baraban-Bufer-Arqon) deb nomlanuvchi texnikaga birlashtiriladi. Texnikadan foydalanishning asosiy bosqichlari:

to'siq bo'lgan ish markazlari. Texnika bu to'siqlarni chaqiradi barabanlar;
barabanlarning eng samarali yuklanishini ta'minlash. Buning uchun siz ularning ishini to'g'ri rejalashtirishingiz, ishlamay qolish vaqtini yo'qotib, ushbu barabanlarning ishlash jadvalini tuzishingiz kerak;
boshqa ish markazlaridagi ishni baraban ishiga bo'ysundirish. Ishlab chiqarish jarayonida baraban oldida joylashgan ish markazlarida ishlab chiqarish vaqti, texnikasi deyiladi bufer. Tamponlardagi ish oldindan, barabanning rejalashtirilgan boshlanish vaqtidan oldin belgilangan vaqtdan boshlanishi kerak. Buferning davomiyligi shunday tanlanishi kerakki, undagi ishlar barabanning ishlash vaqtidan oldin bajarilishi kerak. Shunday qilib, tampon barabanni ishlamay qolishdan himoya qilishi kerak.

"Baraban-bufer-arqon" (bundan buyon matnda BBV deb yuritiladi) metodologiyasini qo'llab-quvvatlash uchun ishlab chiqarishni boshqarish funksiyasi quyidagi ish tartibini taklif qiladi:

Barcha ishlab chiqarish bosqichlarga bo'lingan. Bosqichlarni tanlash BBB texnikasining natijasi emas, lekin boshqa maqsadlar uchun zarur bo'lishi mumkin, masalan, turli hududlarda amalga oshiriladigan ishlab chiqarish qismlarini tanlash;
har bir bosqichda ajralib turadi asosiy ish markazi bu bosqich uning barabanidir. Barabanga uning ishlashi haqida aniq ma'lumot beriladi. Undan oldin va keyin bajarilgan barcha ishlar uchun umumlashtirilgan bajarilish vaqti ko'rsatilgan bo'lib, ular davomida bajarilishi kafolatlanadi - bufer;
Ishlab chiqarish jadvalini rejalashtirish ishlab chiqarish bosqichlari ma'lumotlari asosida amalga oshiriladi. Shunday qilib, ishlab chiqarishni rejalashtirish uchun barcha ish markazlarining unumdorligi haqida batafsil ma'lumot talab qilinmaydi: asosiy ish markazlarining unumdorligini va buferlardagi ish vaqtini bilish kifoya; Ishlab chiqarish jarayonida asosiy ish markazlari oldidagi buferlardagi ishlarning holati nazorat qilinadi.

Drum-Bufer-Rope texnikasidan foydalanish bo'yicha maslahatlar

To'siqlarni topishning eng samarali usullaridan biri bu qaysi ish markazlarida ishlov berishni kutayotgan ish qismlari to'planib qolganligini ko'rib chiqishdir.
Sifat nazoratini "baraban" oldiga qo'yish maqsadga muvofiq bo'lishi mumkin. Bunday holda, darboğaz faqat yuqori sifatli ekanligi ma'lum bo'lgan ish qismlarini qayta ishlaydi va uning samarasiz ishlashi yo'q qilinadi.
Doimiy ravishda ishlab chiqarishni kuzatib borish va uning to'siqlari tarkibidagi o'zgarishlarni nazorat qilish kerak. Oldin aniqlangan to'siqlarni yuklashni optimallashtirish orqali yangi to'siqlarni aniqlash mumkin.
"Baraban" bo'sh turmasligi va samarali ishlashi uchun barcha mumkin bo'lgan choralarni ko'rish kerak.
Iloji bo'lsa, "baraban" unumdorligini oshirish kerak, chunki bu butun tizimning ish faoliyatini oshiradi.

TOK metodologiyasi bo'yicha adabiyotlar Tizim cheklovlari nazariyasi.