Kanbanni biznes jarayonlaringizga joriy qilishni rejalashtiryapsizmi? Bu erdan boshlash kerak. Kanban tizimi: bu nima, qaerdan boshlash kerak, uni qanday amalga oshirish kerak, asosiy tamoyillar

Kanban usuli, uning asosiy shartlari va qo'llanilishi sohalari haqida iloji boricha qisqacha.

Biz Kanban usulini, uning asosiy shartlarini va qo'llash sohalarini iloji boricha qisqacha tasvirlab berdik.

1. Kanban usuli nima?

Kanban usuli - bu ishingizni yaxshilash usuli. Nima qilsangiz ham, gipotezaga ko'ra, Kanban usulini qo'llash sizning ishingizni yanada yaxshiroq bajarishga imkon beradi. Kanban nuqtai nazaridan, bu sizning mijozlar talablarini yaxshiroq qondirishingizni anglatadi.

Kanbanni AT boshqaruvidagi vosita sifatida Devid J. Anderson Microsoft (2005) va Korbisda taqdim etgan. Va usul keng tarqaldi va 2007 yilda nom oldi.

2. Kanban usuli va Toyota Kanban bir xilmi?

(Eng katta karta). Albatta, bunday emas. Toyota zavodlarida Kanban tejamkor ishlab chiqarish bo'lib, uning aniqlovchi printsipi "vaqtda" tushunchasidir. Kanban, boshqaruv atamasi sifatida, haqiqatan ham Toyota-dan kelgan. Yapon tilidan tarjima qilingan bu so'z "signal" yoki "karta" degan ma'noni anglatadi. Avtomobil zavodlarida bunday kartalar bir bosqichdan ikkinchisiga qancha va qanday qismlar kerakligi haqida ma'lumot berish uchun ishlatilgan.

Keling, qisqacha misolni ko'rib chiqaylik. Biz uchta mashinani "o'z vaqtida" qilishimiz kerak. Bu shuni anglatadiki, biz ma'lum bosqichlarda bizga qancha qismlar kerakligini oldindan aniq belgilashimiz mumkin va biz ushbu mashinani yaratish uchun oxiridan boshlab kerakli miqdordagi qismlarni tortib olishni boshlaymiz va savollarga javob beramiz: "Biz qancha litr bo'yoq olamiz. kerak?", "Qancha g'ildirak?", "Qancha dvigatel?" va hokazo. Shunday qilib, biz qoldiqlar ko'rinishidagi ortiqcha ehtiyot qismlarni yaratmaymiz va omborlar, logistika va boshqa xarajatlarni tejamaymiz.

Kanban usuli ham "o'z vaqtida" tushunchasiga amal qiladi, ammo Toyota zavodlaridan farqli o'laroq, bu erda biz intellektual ish haqida gapiramiz. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, dasturchining kodi yoki sotuvchining g'oyasi yakuniy mahsulot yoki xizmatga aylanmaguncha oddiy odamga tegishi va ko'rishi mumkin emas. Shunday qilib, Kanban usuli intellektual ish oqimini tasavvur qilish va bu tugallanmagan ish hajmini kamaytirish uchun ishlatiladi. Buning natijasida oxirgi iste'molchiga xizmat ko'rsatishning yagona va prognoz qilinadigan tezligiga erishiladi.

3. Kanban usulidan ITdan tashqarida foydalanish mumkinmi?

Ha. Kanban usuli har qanday ijodiy va intellektual ish oqimini tasavvur qilish uchun javob beradi. Lekin undan xizmat paradigmasi prizmasidan foydalanish ancha samaraliroq. Xizmat sifatida nima qilayotganingizga qarang. Xizmat ko'rsatilishi uchun ish qanday bosqichlardan o'tadi? Qanday mezonlar bo'yicha xizmat mijozning kutganiga muvofiq taqdim etilishini tushunasiz? Bu Kanban usulidan foydalanishning boshlang'ich nuqtasidir. Kanban amaliyotchilari bu nuqtani "hozir bor narsangizdan boshlang" deb atashadi.

4. Kanban Scrumga o'xshaydimi?

Yo'q. Scrum - bu qat'iy qoidalar va chegaralarga ega ramka. Siz Scrum ichida turli xil vositalar va metodologiyalardan foydalanishingiz mumkin, lekin agar siz Scrum-da talab qilinadigan biror narsadan voz kechsangiz, u endi Scrum hisoblanmaydi. Kanban - bu amaliyot va tamoyillar to'plamiga ega bo'lgan usul, vosita. Siz barcha amaliyotlardan, ba'zi amaliyotlardan foydalanishingiz yoki umuman foydalanmasligingiz mumkin. Kanbanda Kanban nima va nima Kanban emasligi haqida qat'iy tushuncha yo'q. Biroq, amaliyotlardan oqilona foydalanish sizga eng yuqori sifatli xizmat ko'rsatish va mijozlar talablarini qondirishga sezilarli darajada yordam beradi.

5. Kanbanning qadriyatlari bormi?

Ha. Ulardan to'qqiztasi bor: shaffoflik, muvozanat, hamkorlik, mijozlarga e'tibor, oqim, etakchilik, tushunish, kelishuv, hurmat.

6. Kanban tamoyillari haqida yozgansiz. Ular nima?

Kanban o'zgarishlarni boshqarish tamoyillari deb ham ataladigan asosiy printsiplarga ega:

  1. Hozir bor narsangizdan boshlang.
  2. Evolyutsion rivojlanish haqida kelishib oling.
  3. Barcha darajadagi etakchilik rivojlanishini rag'batlantirish.

Kanban usuli xizmat paradigmasida yashaganligi sababli, u o'z tamoyillariga amal qiladi:

  1. Mijozning ehtiyojlari va umidlarini bilib oling.
  2. Ishni boshqaring, odamlar uning atrofida birlashsin.
  3. Ish faoliyatini yaxshilash uchun qoidalarni ishlab chiqish.

7. Kanbanda qanday amaliyotlar mavjud?

Ulardan oltitasi ham bor:

  1. Vizualizatsiya.
  2. Tugallanmagan ishni cheklang.
  3. Ish oqimini boshqaring.
  4. Aniq qoidalardan foydalaning.
  5. Teskari aloqa davrlarini (kadanslar) kiriting.
  6. Yaxshilang va rivojlaning.

Bu biz ishimizni yaxshilash va xizmat sifatini yaxshilash uchun foydalaniladigan bevosita amaliy usullardir.

8. Oh, kadanslar! Kanbandagi kadanslar nima?

Kadens musiqadan olingan atamadir. Kanban usuli kontekstida u ritmni bildiradi. Kadenslar muntazam uchrashuvlar bo'lib, ular ham fikr-mulohazalarni bildiradi. Muntazamlik ish oqimining ritmini belgilaydi. Etti kadans:

  1. Kanban uchrashuvi (kundalik). Bu erda biz bloklangan vazifalarning holatini muhokama qilamiz.
  2. Navbatni to'ldirish yig'ilishi (odatda har ikki haftada). Biz xizmat sifatida nima qilishimiz uchun javobgarlikni o'z zimmamizga olamiz.
  3. Yetkazib berishni rejalashtirish bo'yicha yig'ilish (odatda har ikki haftada). Biz bajarilgan majburiyatlarni qaytarib beramiz.
  4. Xizmatni ko'rib chiqish yig'ilishi (odatda har ikki haftada). Ko'rsatkichlardan foydalanib, biz xizmat sifatini va agar kerak bo'lsa, uni qanday yaxshilashni muhokama qilamiz.
  5. Operatsion yig'ilish (odatda oyda bir marta). Biz tegishli xizmatlarning ko'rsatkichlar bilan o'zaro ta'siri sifatini muhokama qilamiz.
  6. Xatarlarni ko'rib chiqish yig'ilishi (odatda oyda bir marta). Biz bloklangan vazifalarning xizmat faoliyatiga ta'sirini ko'rsatkichlar bilan muhokama qilamiz.
  7. Strategiyani ko'rib chiqish yig'ilishi (odatda har chorakda bir marta). Biz strategiyadagi o'zgarishlarni ko'rsatkichlar bilan muhokama qilamiz.

9. Men xizmat darslari haqida bir narsa eshitdim. Nima bu?

Kanban muayyan ish turlariga, mijozlarga ustuvorlik berish yoki kechikish narxi kabi biznes ta'sirini yumshatish uchun xizmat sinflaridan foydalanadi. Kechikish qiymati - bu yo'qotilgan foyda yoki xizmatlarni kechiktirish tufayli yuzaga kelgan xarajatlar. Keling, misollar yordamida kechiktirish xarajatlari va tegishli xizmat sinfining ta'sirini ko'rib chiqaylik:

  1. Tezlashtirilgan sinf - shoshilinch birinchi yordam - reanimatsiya. Maxsus bo'lakda haydash. Muammoni hal qilishni kechiktirishga vaqt yo'q. Tezroq kerak.
  2. Ruxsat etilgan sana klassi - ma'lum bir davrdan keyin kechiktirish xarajatlari keskin oshadi. Misol: belgilangan boshlanish sanasi bo'lgan federal qonun ko'rinishidagi loyiha. Agar o‘z vaqtida yetib bormasak, litsenziyamizdan mahrum bo‘lish xavfi bor.
  3. Standart sinf - kechikish narxi vaqtga mutanosib ravishda oshadi. Agar biz buni darhol qilsak, darhol foyda olamiz. Agar biz buni uzoq vaqt davomida qilsak, biz uzoq vaqt davomida foyda olamiz.
  4. Nomoddiy sinf - biz buni qilamiz, lekin bu ish hech qanday aniq foyda keltirmaydi, kechikish narxi asta-sekin o'sib boradi. Masalan, uyni tozalash. Muntazam tozalash kerak emas, lekin yarim yildan keyin siz yaxshilab tozalashingiz kerak bo'ladi.

10. Ko'rsatkichlar haqida nima deyish mumkin? Xizmat samaradorligini qanday o'lchash mumkin?

Kanban usuli savollarga javob berishga imkon beradigan ko'rsatkichlarga ega: ish jarayonida qanday muammolar bor, xizmatning o'tkazuvchanligi nima, bajarish vaqti nima, qulfni hal qilish vaqti nima, tsikl vaqti nima va nima? ish turlari taqsimlanadi? Bularning barchasi xizmat menejeriga to'plangan ma'lumotlar asosida xizmat ko'rsatish sifatini rivojlantirish va yaxshilash bo'yicha qaror qabul qilish imkonini beradi.

11. Kanban amalga oshirish jarayonida qanday qiyinchiliklarga duch keladi?

Asosiy muammo barcha darajadagi odamlarga Kanban amaliyotlarining ahamiyatini tushuntirishdir: vizualizatsiya va davom etayotgan ishni cheklash. Odamlar intellektual mehnat hajmini ko'rmasliklari sababli, ular duch keladigan yukni tushunish qiyin. Ammo miya, masalan, biceps bilan bir xil mushakdir. Sport zalini tasavvur qiling: siz kirib, bardagi og'irlikni ko'rasiz: "Yaxshi, bu juda oz. Va endi bu juda ko'p. Ammo bu to'g'ri! ” Siz miya bilan xuddi shunday ishlashingiz kerak: “Bu katta vazifa, bu esa kichik va umuman olganda, men qandaydir tarzda ko'p narsani o'z zimmasiga oldim. Men yukni cheklayman." Biz barcha darajadagi ish oqimini oxirigacha tasavvur qilganimizda va bajarilayotgan ish hajmini cheklaganimizda, biz bilim ishi uchun tortish tamoyilini yaratamiz va uning natijalarini mijozlarimizga teng ravishda etkazib beramiz.

12. Kanban usuli uchun qanday dasturlar mavjud?

Ularning ham ko'pi bor. Biz faqat usul uchun maxsus ishlab chiqilgan professionallarni sanab o'tamiz. Bizning yuragimiz Rossiya rivojlanishi Kaiten uchun berilgan. Undan tashqari TargetProcess, SwiftKanban, LeanKit va boshqalar ham mavjud.

13. Va qaysi kompaniyalar allaqachon Kanban usulidan foydalanadilar?

Ruslar orasida Alfa-Bank, Home Credit Bank, Pochta-Bank, Dodo Pizza, HeadHunter, Clever va boshqalar bor. Chet eldan: Wargaming, Microsoft, Automotive IT, Blizzard Sports, Dr Dobb's, Siemens, Tupalo. Ushbu ro'yxatni uzoq vaqt davom ettirish mumkin.

14. Yana bir muhim narsa bormi?

Ha. Va nihoyat, Kanban usulida ikkita rolning muhimligini ta'kidlamoqchiman. Bular xizmatlarni yetkazib berish bo'yicha menejer va xizmat so'rovi menejeri. Birinchisi, ta'minot oqimidagi to'siqlarni bartaraf etish uchun javobgardir. Ikkinchisi, ko'plab mijozlar tomonidan xizmatga bo'lgan so'rovlar oqimini boshqarish uchun. Bu ikki rolning sherik bo'lishi va birgalikda ishlashi juda muhimdir.

15. Yaxshi, tushundim. Tashkilotda Kanbanni qo'llashni qaerdan boshlash kerak?

Tashkilotlarda Kanbanni joriy qilishni boshlash uchun biz S.T.A.T.I.K vositasidan foydalanamiz. - Kanbandan foydalanishga tizimli yondashuv. Bu haqda ko'proq Internetda o'qishingiz mumkin. Ammo biz ushbu vosita biznes o'yini formatida o'qitiladigan treningda qatnashishni tavsiya qilamiz. Xizmatingizdan (tashkilotingizdan) misol sifatida foydalanib, siz jangovar sharoitlarda keyingi foydalanish uchun Kanban tizimini loyihalashingiz mumkin.

Agile metodologiyalari bo'yicha trener va maslahatchi, Scrumtrack.

Hayrli kun!

Sinov guruhi koordinatori sifatida mening professional qiziqishlarimdan biri bu dasturiy ta'minotni ishlab chiqish metodologiyasi. Hozirgi vaqtda Agile deb ataladigan metodologiyalar, ayniqsa Scrum va Kanban, tobora ommalashib bormoqda. Vijdonsiz “murabbiylar” “xushchaqchaq” shartlarda o‘ynashadi; seminarlar va sertifikatlar (“sertifikatlangan Scrum master”, “sertifikatlangan mahsulot egasi” va boshqalar) keskin o‘sib bormoqda.

Ko'pgina vijdonsiz maqolalar va treninglarda har qanday metodologiya aloqa muammolarini darhol hal qiladigan va jamoaning individual a'zolarini qobiliyatsizlikdan qutqaradigan sehrli kumush o'q sifatida taqdim etiladi. Umuman olganda, bu sizning muammolaringizni aniq hal qilishga yordam beradi. Bu yil men Belarus davlat universitetining kadrlar boshqaruvi texnologiyalari yo'nalishi bo'yicha magistratura bosqichiga o'qishga kiryapman va men dasturiy ta'minotni ishlab chiqishning eng keng tarqalgan metodologiyalarini qo'llashning ijobiy va salbiy tomonlarini, shuningdek, cheklovlarni batafsil ko'rib chiqishni rejalashtirmoqdaman.

Ish jarayonida men ko'pincha tushunmovchiliklar va uslubiy vositalarni noto'g'ri talqin qilish, kontekstni hisobga olmasdan moda metodologiyasidan foydalanishga duch keldim. Maqolani o'qib chiqqach, muammo mahalliydan ko'ra globalroq ekanligini angladim. Bugun men Kanban, uning tarixi, asosiy tamoyillari va qo'llanilishi mumkin bo'lgan chegaralarini bir oz ko'rib chiqishni taklif qilaman.

Terminning tarixi
Kanban - bu yaponcha atama bo'lib, u XX asrning 60-yillarida Toyota-da ishlab chiqarishga nisbatan qo'llanila boshlandi. Ushbu tamoyil konveyer ishlab chiqarish usuliga, shuningdek ishlab chiqarishda individual texnologik operatsiyalarni bajarish uchun turli tezliklarga asoslangan. Men buni barmoqlarim bilan tushuntirishga harakat qilaman. Har qanday ishlab chiqarishda asosiy ishlab chiqarish ("asosiy konveyer") va qo'shimcha ishlab chiqarish (qo'shimcha konveyerlar) mavjud. Yakuniy mahsulotlarni ishlab chiqarish tezligi asosiy konveyer tomonidan belgilanadi, qo'shimcha konveyerlar esa mahsulotni chiqarish tezligini tezlashtira olmaydi, lekin kerakli qismlar o'z vaqtida chiqarilmasa, uni sekinlashtirishi mumkin.

Bundan tashqari, ishlab chiqarish jarayonida ustuvorliklar o'zgarishi mumkin. Masalan, chap ko‘zgu ishlab chiqaradigan stansiya 20 dona, o‘ng oyna ishlab chiqaradigan stansiya 10 dona ishlab chiqargan bo‘lsa, konveyerda 15 ta mashina va har ikki turdagi ko‘zgularga 15 dona kerak bo‘lgani ma’lum bo‘ldi. Ko'rsatkichlar to'qnashuvi mavjud - ishlab chiqarish miqdoriy jihatdan pasaymagan (qo'shimcha konveyerlar o'z vaqtida 30 ta mahsulot ishlab chiqargan), ammo ishlab chiqarish hali ham to'xtash xavfi mavjud. Kanban ushbu muammoni hal qilish uchun mo'ljallangan.

Eng oddiy shaklda Kanban ikkita oddiy qoidani o'z ichiga oladi:

  • Ishlab chiqarish stantsiyasida ehtiyot qismlar ishlab chiqarish rejasi ("orqada qolish") mavjud. Reja ustuvorlik bo'yicha saralanadi va istalgan vaqtda o'zgarishi mumkin (masalan, juda ko'p chap ko'zgu ishlab chiqaradigan stansiya imkon qadar tezroq o'ng oynaga o'tishi kerak);
  • stantsiyada bir vaqtning o'zida bajariladigan vazifalar soni cheklangan (ya'ni, bir vaqtning o'zida ma'lum miqdordagi ko'zgularni ishlab chiqarish). Ushbu cheklov stantsiyadagi ishlab chiqarish tezligini, shuningdek, reja o'zgarishlariga javob berish tezligini nazorat qilish uchun zarurdir.
Hozirda
So'nggi paytlarda Kanban dasturiy ta'minot ishlab chiqarishda juda mashhur bo'lib bormoqda. Ba'zi jamoalar ushbu metodologiyani juda foydali deb bilishadi, ba'zilari uni "Yuk kulti" sifatida ishlatishadi. Mening empirik tajribamga asoslanib, sof Kanban mahsulot guruhlari uchun yomon ishlaydi ("yadro quvur liniyasi" ni o'qing), ammo qo'llab-quvvatlash guruhlari uchun juda yaxshi ishlaydi, masalan:
  • dasturiy ta'minotni qo'llab-quvvatlash guruhlari, bu erda "reja" muhim emas, lekin o'zgarishlarga javob berish tezligi muhim;
  • ishlab chiqish guruhlaridan alohida ishlaydigan test guruhlari;
  • qo'llab-quvvatlash xizmatlari;
  • "asosiy bo'lmagan sanoat" ning boshqa misollari.

Alohida ta'kidlash kerakki, Kanban aniq rejaga ega bo'lmagan, lekin rivojlanish ustida faol ishlayotgan startaplarda yaxshi ishlaydi. Men dasturiy ta'minotni ishlab chiqishda Kanbandan foydalanish misolini ko'rib chiqishni taklif qilaman. Xunuk tasvirlar uchun oldindan uzr so'rayman. Tasavvur qilaylik, bitta ishlab chiquvchidan iborat jamoa kichik loyiha ustida ishlayapti. Rivojlanish rejasi (orqada qolish) ish qismlarining ustuvorligi bo'yicha tartiblangan, jarayondagi vazifalar uchun jamoa chegarasi 1 dona.

Jarayonni boshqarish uchun loyiha menejeri:

  1. ishdagi vazifalar soni chegarasini o'zgartirish;
  2. iloji boricha tezroq qabul qilinishi uchun yuqoriroq ustuvor vazifani qo'shing (masalan, p0);

Ish jarayonida ish bloklangan bo'lishi mumkin (xosting buzilgan, kerakli ramka yuklab olinmagan va hokazo). Umuman olganda, bloklangan ish orqaga qaytariladi va eng yuqori ustuvorlikka ega yangi vazifa tanlanadi. Vazifalarning tabiatiga va jamoaning turiga qarab, chegara oshirilishi yoki kamaytirilishi mumkin. Misol uchun, bizning ishlab chiquvchimiz bir vaqtning o'zida ro'yxatdan o'tish shaklini chizishi va yangi serverni joylashtirish jarayonini kuzatishi mumkin. Biroq, agar vazifani bajarish vaqti talab qilinganidan kamroq bo'lsa, loyiha menejeri chegarani kamaytirishi yoki jamoani ko'paytirishi mumkin. Shunday qilib, to'g'ri boshqaruv bilan Kanban ma'lum bir jamoa uchun maksimal ish tezligini, o'zgarishlarga maksimal javob tezligini ta'minlaydi va shu bilan birga metodologiyani qo'llab-quvvatlash "xarajatlarini" kamaytiradi. Xo'sh, hammasi shu! Kanban oson emas, oddiy. Bu juda oddiy!

Mahsulot guruhlarida foydalanishda Kanban cheklovlari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

  • bu metodika katta jamoalar (5 kishidan ortiq) bilan yaxshi ishlamaydi;
  • Sof shaklda Kanban o'zaro faoliyat guruhlari bilan yaxshi ishlamaydi. Bular. Scrumdan farqli o'laroq, sinov va rivojlanishni bir jamoada birlashtirish qiyin. Jarayonni ishlab chiqish "stantsiyasi" va sinov "stansiyasi" ga alohida menejerlar va orqada qolishlar bilan ajratish yaxshiroq g'oya;
  • O'zining tarixi va o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, Kanban uzoq muddatli rejalashtirish uchun mo'ljallanmagan.
Xulosa
Xulosa qilib shuni qo'shimcha qilmoqchimanki, har qanday metodologiyani "kim sovuqroq" tamoyili bo'yicha taqqoslash unumli emas va konstruktiv emas (Kapitan Obvious). Har bir ko'p yoki kamroq keng tarqalgan metodologiyaning afzalliklari, kamchiliklari va qo'llanilishi chegaralari mavjud. Bundan tashqari, Agile metodologiyalari jamoa a'zolarining jamoaviy ishlashi va tajribasiga ko'proq talablar qo'yadi.

Agar mavzuga qiziqish bo'lsa, men Kanbanni batafsil ko'rib chiqishni davom ettiraman.Keyinchalik men Scrum va RUP ni qismlarga va rasmlarga ajratishni taklif qilaman.

Batafsilroq va aniqroq ko'rishingiz mumkin.

Kanban - bu nima? Kanban kartasi qancha qiziqarli ma'lumotlarni o'z ichiga oladi va bu usul ishlab chiqarishda qanday funktsiyani bajaradi? Maqolada biz kanbandan samarali foydalanish qoidalarini batafsil bayon qilamiz, shuningdek, ma'lum bir misol yordamida tegishli kartalardan foydalanish sxemasining aniq tavsifini beramiz. Bundan tashqari, material bilan tanishib chiqqandan so'ng, siz Kanban taxtasi nima uchun kerakligini, qaysi sohalarda ishlab chiqarishdan tashqari, ushbu usuldan foydalanish maqsadga muvofiqligini va unga yaxshi alternativ bo'lishi mumkinligini bilib olasiz.

Tushunchaning mohiyati va metodning asosiy xususiyatlari

Bugungi kunda tovar-moddiy zaxiralarni saqlash xarajatlarini oshirishning aniq tendentsiyasini kuzatish mumkin, bu kanban tizimini o'z ichiga olgan "tezkor" inventarizatsiya komplekslarini shakllantirishning asosiy sababidir. Yapon tilidan tarjima qilingan "kanban" "yorliq", "belgi" degan ma'noni anglatadi. Ushbu atama ma'lumot usuli bo'lib xizmat qiladi, bu orqali mahsulotni ishlab chiqarish yoki chiqarib tashlash (o'tkazish) uchun ruxsatnoma yoki ko'rsatma beriladi.

Axborotni uzatishning taqdim etilgan varianti ma'lum bir ishlab chiqarish buyurtmasini keyingi bosqichdan oldingisiga o'tkazish uchun ma'lumot kartalaridan foydalanish orqali tejamkor ishlab chiqarish liniyalarini to'liq boshqarish imkonini beradi.

Bunday samarali tizimni ishlab chiquvchisi Toyota Motors bo'lib, u taqdim etilgan g'oyani o'z vaqtida amalga oshirishning birinchi urinishlaridan biri sifatida tushuntiradi. Kanban tizimiga ko'ra, ishlab chiqarish quyidagi qoidaga muvofiq amalga oshiriladi: korxona bo'linmalari buyurtmani bajarish uchun zarur bo'lgan ma'lum miqdorda va aniq belgilangan muddatda resurslar bilan ta'minlanadi.

Jarayon tafsilotlari

Taqdim etilgan usulning sxemasi juda oddiy, ammo u ishlab chiqarish jarayonini tashkil etishga juda samarali ta'sir qiladi. Korxonaning bo'linmalarini resurslar bo'yicha etkazib bergandan so'ng, to'g'ridan-to'g'ri yakuniy bosqichdan kelib chiqishi kerak bo'lgan tugallanmagan ishlarning zarur hajmini batafsil hisoblash amalga oshiriladi (tayyor mahsulotga buyurtma, shunga mos ravishda, ishlab chiqarishning yakuniy bosqichidir). jarayon). Xuddi shunday, oxirgi bosqichdan oldingi bosqichga ma'lum hajmdagi yarim tayyor mahsulotlar uchun so'rov yuboriladi.

Shunday qilib, ma'lum bir uchastkada ishlab chiqarish ko'lami keyingi ishlab chiqarish bosqichi ehtiyojlariga mos ravishda shakllanadi. Yaqin atrofda joylashgan ishlab chiqarish jarayonining har ikki bosqichi o'rtasida ikkita turdagi ulanish o'rnatilishi mantiqan:

  1. n-bosqichdan n-1gacha davom etayotgan ishning kerakli miqdori so'raladi ("tortib olingan").
  2. n-1-bosqichdan n-bosqichga moddiy resurslar zarur miqdorda yuboriladi.

Axborot uzatish vositalari

Kanbanni yaxshiroq tushunish uchun - bu nima, siz ushbu tizimda ma'lumot uzatish vositasi ikki guruhga bo'lingan maxsus kartalar ekanligini tushunishingiz kerak:

  1. Ishlab chiqarish tartibiga bevosita bog'liq bo'lgan asboblar. Ushbu turdagi kartalarda birinchi navbatda ishlab chiqarish jarayonining oldingi bosqichida ishlab chiqarilishi kerak bo'lgan qismlar soni ko'rsatiladi. Ular ishlab chiqarishning n-bosqichidan n-1 bosqichiga yuboriladi va ushbu uchastkalar uchun ishlab chiqarish dasturini ishlab chiqishning asosiy sababi bo'lib xizmat qiladi.
  2. Tanlash vositalari oldingi yig'ish bosqichida olinishi kerak bo'lgan zarur moddiy resurslar (bu yarim tayyor mahsulotlar, materiallar, qismlar va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin) hajmiga oid ma'lumotlarni o'z ichiga oladi. Ushbu turdagi kartalar ishlab chiqarish jarayonining n-1-bosqichidan boshlab haqiqatda olingan resurs hajmini ko'rsatadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, kartalar nafaqat korxonaning ichki infratuzilmasi bilan bog'liq, balki uning filiallari yoki hamkorlikni qo'llab-quvvatlovchi korporatsiyalar o'rtasida ham aylanishi mumkin.

Kanbandan foydalanishning samarali usullari - bu nima?

Toyota Motor korporatsiyasi prezidenti Taiichi Ohno kanban kartalaridan maksimal samaradorlik bilan foydalanishning bir qator tamoyillarini ishlab chiqdi:

  • Ishlab chiqarish faoliyatining keyingi operatsiyasi kartada ko'rsatilgan qismlar hajmini oldingi operatsiyadan olib tashlaydi.
  • Oldinda joylashgan ishlab chiqarish operatsiyasi ma'lum bir kartada ko'rsatilgan miqdor va ketma-ketlikda qismlarni yaratishga muvofiq amalga oshiriladi.
  • Kartasiz yaratiladigan qismlar yo'q. Ushbu qoida ortiqcha ishlab chiqarishni kamaytirishga, shuningdek, mahsulotlarning haddan tashqari harakatlanishiga imkon beradi. Shunday qilib, muomaladagi kartalar hajmi inventarning maksimal miqdoriga teng.
  • Karta - bu mahsulotni ishlab chiqarish uchun buyurtma (mahsulot har qanday holatda ham tegishli kartaga biriktirilgan).
  • Har qanday nuqsoni bo'lgan qismlarni quyi oqim jarayoniga o'tkazib bo'lmaydi. Ushbu qoida mahsulot ishlab chiqarishni iloji boricha nuqsonsiz qilish imkonini beradi.
  • Kartalar sonini kamaytirish ularning sezgirlik darajasini oshiradi. Shunday qilib, mavjud muammolar yuzaga keladi va tovar-moddiy zaxiralar ustidan samarali nazorat olib boriladi.

Kartochkalardan foydalanish xususiyatlari

Ma'lum bo'lishicha, kanbanni boshqarish ma'lum bir sxema bo'yicha amalga oshiriladi, bu maxsus kartalardan foydalanishni o'z ichiga oladi. Shunday qilib, ulardan foydalanish jarayonida ko'rib chiqilayotgan tizimning mutlaq ko'rinishi va maksimal xavfsizligini ta'minlash bo'yicha talablar to'liq bajarilishi kerak: kartalarning yo'qolishi, shuningdek, ularni aralashtirish butunlay yo'q qilinadi.

Mutaxassislar Kanban tizimiga maksimal mahsuldorlikni ta'minlash imkonini beruvchi samarali vositani ishlab chiqdilar. Ushbu usulning taxtasi faol kartalar uchun yig'ish punkti bo'lib xizmat qiladi, chunki xodimlar ko'pincha ish joyida bir nechta turli xil vositalardan foydalanadilar. Shunday qilib, ishlab chiqaruvchiga boradigan kartalar boshqaruv paneliga joylashtiriladi. Va yangi olingan karta asboblari "boshlash" maydoniga etib kelganida, tegishli qism raqamidagi kartalarning butun to'plami keyingi ishlab chiqarish jarayonini amalga oshirish uchun uzatiladi.

Kanban usulidan foydalanishning afzalliklari - bu nima?

Undan foydalanadigan korxonalar kundalik moddiy resurslarni (va ko'pincha kun davomida bir necha marta) oladi. Bu yil davomida ishlab chiqarish zahiralarini taxminan 100-300 marta to'liq yangilash imkonini beradi. Agar biz Kanbanni MRP yoki MAP kabi tizimlar bilan taqqoslasak, bu holda yangilanishlar taxminan 10 marta tez-tez sodir bo'ladi.

Kanban usulini boshqa, unumdorligi past bo'lganlardan mutlaq ustunligini ochib beradigan misollar bilan baholash tavsiya etiladi. Shunday qilib, Toyota Motors korporatsiyasi ko'plab ishlab chiqarish maydonlaridan biriga 1976 yilda kuniga uch marta, 1983 yilda esa har o'n daqiqada resurslarni etkazib berdi.

Kanbanlar ko'pincha supermarketlar bilan ishlashda qo'llaniladi (shu maqsadda maxsus tuzilgan aktsiyadorlik). Shunday qilib, iste'molchi supermarketga tanlov kanbanini yuboradi, bu yuqorida ta'kidlanganidek, mahsulot hajmini ko'rsatadi va supermarket unga belgilangan miqdordagi mahsulotlarni o'tkazadi. Shu bilan birga, supermarket etkazib beruvchiga to'ldirish kanbanini yuboradi, shundan so'ng etkazib beruvchi mahsulotlarni supermarketga o'tkazadi.

Usulning asosiy elementlari

Kanban tizimining eng muhim tarkibiy qismlari quyidagilardir:

  1. Axborot majmuasi o'z tarkibida nafaqat kartalarni, balki ishlab chiqarish, transport yoki etkazib berish jadvallarini, shuningdek texnologik xaritalarni ham o'z ichiga oladi.
  2. Ehtiyojlarni nazorat qilish va kasbiy jihatdan bevosita bog'liq bo'lgan kompleks.
  3. Umumiy (TQM) va tanlab (Jidoka) mahsulot sifatini nazorat qilish imkonini beruvchi kompleks.
  4. Ishlab chiqarishni mutlaq tekislashni ta'minlaydigan kompleks.

Birgalikda ishlatiladigan taqdim etilgan elementlar eng qisqa ishlab chiqarish tsikliga, aktivlar aylanmasining yuqori darajasiga (shu jumladan inventarizatsiya), shuningdek ishlab chiqarish uchun saqlash xarajatlarini yo'q qilishga yoki minimallashtirishga va, albatta, mahsulotning eng yuqori sifatiga erishishga imkon beradi. ishlab chiqarish jarayonining har bir bosqichida mahsulot.

Tizimning kamchiliklari va undan foydalanish natijalari

Har qanday rivojlanish singari, o'z vaqtida ishlab chiqarish tizimi ham ba'zi kamchiliklarga ega. Birinchidan, bu ma'lum bir mahsulotni ishlab chiqarish bosqichlari o'rtasidagi yuqori darajadagi izchillikni tashkil etishning qiyinligi.

Ikkinchidan, ishlab chiqarish jarayonini va shunga mos ravishda mahsulotni sotishni buzish xavfi katta. Shunga qaramay, ko'rib chiqilayotgan usulni qo'llash bo'yicha jahon amaliyotining batafsil tahlili shuni ko'rsatdiki, taqdim etilgan tizim aylanma mablag'lar aylanmasini sezilarli darajada tezlashtirish bilan ishlab chiqarish zahiralarini ikki baravar va inventarlarni 8 foizga qisqartirishga imkon beradi. , tabiiyki, tayyor mahsulot sifatining oshishi.

Shuni ta'kidlash kerakki, kanbanlardan foydalanish ishlab chiqarish jarayonlari bilan tugamaydi. Shunday qilib, tizim ofis va loyiha faoliyatida, dasturlashda (kanbanni ishlab chiqishning butun majmuasi mavjud), shuningdek, shaxsiy natijalarga erishishda (kanbanning shaxsiy turi) faol foydalaniladi.

Kanban tizimi o'z sayohatini 1950-yillarda Toyota korporatsiyasining ishlab chiqarish liniyalarida boshladi, shundan so'ng u ofislarga ko'chib o'tdi va loyiha menejerlari uchun muhim vositaga aylandi.

Amaliyotning cheksiz moslashuvchanligi va uning xodimlarning o'zini o'zi tashkil qilish imkoniyatlari boshqa yondashuvlar ishlamagan joylarda samaradorlikka erishishga imkon berdi. Bu kartaning o'zi tizimning tashrif kartasiga aylanganda - u Kanbanni amalga oshirgan tashkilotlarda ichki valyuta sifatida o'zini namoyon qildi.

Kelib chiqishi

Arzon ishlab chiqarish kontseptsiyasi singari, kanban tizimi Toyota menejerlari tomonidan ishlab chiqilgan. Tizim muallifi, yapon muhandisi Taiichi Ono Amerika supermarketlarining ishlash tamoyilidan ilhomlangan, u yerda xaridorning o‘zi kerakli tovarlarni tanlagan. Toyota korporatsiyasida "supermarket" rolini ombor bajargan.

U erda signal kartalari - va "kanban" yapon tilidan so'zma-so'z tarjima qilingan - ishchilar ishlab chiqarish jarayonini o'z qo'llari bilan tartibga soluvchi signal kartalarini almashishdi.

Kartochkalar qismlarga ega konteynerlarga biriktirilgan. Bu teglarda ehtiyot qismlar soni va miqdori, qaysi bo'lim ularni jo'natayotgani va qayerga yetib borishi kerakligi haqida ma'lumotlar bor edi.

Mashinalarni o'rnatish va yig'ishda bevosita ishtirok etgan ishchi - quyi oqim - omborga so'rov bilan "kanban" biriktirilgan konteynerdan qismlarni oldi. Karta olib tashlandi va bo'sh quti bilan birga transportyor tomonidan omborga o'tkazildi. U erda yana bir xodim allaqachon ehtiyot qismlarning yangi idishini tayyorlab qo'ygan bo'lib, uning ustiga ishlab chiqarilgan "kanban" - ishlab chiqarilgan ehtiyot qismlar haqidagi ma'lumot yorlig'i yopishtirilgan.

Ishlab chiqarish kanbani ombor uchun so'rov kanbaniga almashtirildi va ehtiyot qismlar ishlab chiqarish liniyasiga - yuqori oqimga yuborildi. Shuning uchun, kartada ko'rsatilgan qismlarning aniq soni ishlab chiqarilgan. Yangi ehtiyot qismlar bilan konteynerlar konveyerdagi tashuvchilarga olib ketildi.

Kanban tamoyillari

Toyota menejerlari tizimni shakllantirishning 6 ta qoidalarini ishlab chiqdilar:

  1. Pastki oqim ishchilari kanbanda ko'rsatilganidek, ombordan aynan shuncha qismlarni olib tashlashadi
  2. Yuqori oqim vakillari, shuningdek, ehtiyot qismlarni qat'iy ravishda kartalarga muvofiq etkazib berishadi
  3. Kanbansiz hech narsa ishlab chiqarilmaydi yoki ko'chirilmaydi.
  4. Kanban har doim qismlarga biriktirilishi kerak
  5. Tizimda nuqsonli qismlar ishlatilmaydi
  6. Kanban kartalari sonini kamaytirish boshqaruvni o'zgarishlarga ko'proq javob beradi. Ammo, agar zarurat bo'lmasa, belgilangan kartalar sonini o'zgartirmasligingiz kerak.
Kanban - bu "tortishish" tizimi. Bu kutish xarajatlarini bartaraf etadigan doimiy oqim va ortiqcha ishlab chiqarish xavfini kamaytiradigan jarayondagi minimal ish (WIP) o'rtasidagi muvozanatni yaratadi. RVP kartalar yordamida tartibga solinadi: ularning soni o'rnatiladi va ulardagi ko'rsatmalar quyi oqim ijrochilariga yo'naltiriladi.

Majburiy teg qoidasi energiyani saqlash qonuni kabi ishlaydi.

RVP limiti kanban kartalari soniga mutanosib ravishda tuziladi, bu savdo darajasi va joriy jarayonlardagi statistik o'zgarishlarga qarab hisoblanadi. Teglarning maksimal soni - tizimdagi bir xil "energiya" - istalgan vaqtda RVPning yuqori darajasini aniqlaydi. RVP, shuningdek, tortish printsipi bilan cheklangan: yuqori oqimning ishlab chiqarish tezligi pastki oqim tezligiga bog'liq.


Grafik tizimning asosiy elementlaridan biri Kaydzen madaniyati ekanligini ko'rsatadi. Avtonom jarayon va standart o'zgarish boshqaruvni doimiy boshqaruvdan ozod qiladi, shuning uchun ular xodimlarning ish faoliyatini yaxshilashga e'tibor qaratishlari mumkin.

Kanbanning IT sohasida qo'llanilishi

Kanban ishlab chiqarish liniyalarida qiymat berishda davom etsa-da, u dasturiy ta'minot dunyosiga yo'l oldi.

Faqat muddatlar, tavsif yoki jarayon raqami va ijrochining ismi haqidagi ma'lumotlarni o'z ichiga olgan kartalar endi ehtiyot qismlar bilan konteynerga emas, balki chiziqli ustunlar bilan taxtaga yopishtirilgan:

  • Orqaga tushish - bajarilishi kerak bo'lgan vazifalar
  • Hozirda ishlab chiqilayotgan vazifalar
  • Bajarilgan, ammo sinovchilarga hali berilmagan vazifalar
  • Test bo'limiga topshirishga tayyor vazifalar
  • Loyiha menejeri (PM) tomonidan ko'rib chiqiladigan vazifalar
  • Bajarilgan vazifalar

Raqam odatda ustunlar ustida yoziladi - chegara, undagi jarayonlarning maksimal sonini ko'rsatadi. Orqaga tushish chegarasi etakchi vaqtga qarab hisoblanadi. Agar tizimda 5 ta ish bajarilayotgan bo'lsa va ularning har biriga o'rtacha 1 kun vaqt ketadigan bo'lsa, unda kechikish 5 ta chegara bilan cheklanishi mumkin.


Yuqoridagi tuzilish qat'iy emas - Loyihaning o'ziga xos xususiyatlariga qarab, doğaçlama dinamiklar qo'shilishi mumkin. Ko'pincha kanban tizimi mavjud bo'lib, unda vazifani bajarishdan oldin uning tayyorligi mezonlarini aniqlash kerak. Keyin ikkita ustun paydo bo'ladi, ular ingliz tilida deyiladi belgilang(parametrlarni belgilang) va bajarmoq(ishlashni boshlash).

  • Ko'proq ustuvor navbatga ega ustun qo'shilishi mumkin.Ijrochi bo'sh bo'lganda, u vazifalarning ushbu ustunini bo'shatishi va keyin boshqalarni o'z zimmasiga olishi kerak.
  • Bajarilmagan vazifalar orqaga qaytariladi yoki sxemadan chiziladi.
  • Kanban multitaskingni rag'batlantirmaydi, shuning uchun bir ijrochi uchun jarayon chegarasi belgilanadi.
  • Tugallangan ish bir nechta boshlanganidan afzalroqdir.
  • Agar birinchisi bloklangan bo'lsa, siz ikkinchi ishni olishingiz mumkin.
  • Vazifani bajarish vaqti muvozanatli bo'lishi kerak.Juda qisqa muddat sifatga ta'sir qiladi. Haddan tashqari kengaytirilgan chegara jamoa resurslarini isrof qiladi va jarayonning narxini oshiradi.


Nega Kanban taxtasi, masalan, planshetlar yoki ulkan monitor emas, balki hamma joyda ishlatiladi? Tizim muxlislari bu savolga javob berishadi, oddiy taxta ikkita afzalliklarga ega: u oddiy va vizual nazoratni ta'minlaydi. O'zgartirishlar kiritish oson va jamoa a'zolari o'rtasida taktil va ijtimoiy o'zaro ta'sirni ta'minlaydi.

Kanbanning afzalliklari va kamchiliklari

Kanban quyidagi afzalliklarga ega:

  1. Rejalashtirishning moslashuvchanligi. Jamoa faqat joriy ishlarga e'tibor qaratadi, vazifaning ustuvorligi menejer tomonidan belgilanadi.
  2. Rivojlanish jarayonida jamoaning yuqori ishtiroki. Muntazam uchrashuvlar, shaffof jarayonlar va o'z-o'zini tashkil qilish imkoniyatlari orqali xodimlar birlashadilar va chinakam qiziqish bildiradilar.
  3. Qisqaroq tsikl davomiyligi. Agar bir nechta odam shu kabi ko'nikmalarga ega bo'lsa, muddat qisqaradi, lekin faqat bitta bo'lsa, darboğaz paydo bo'ladi. Shuning uchun xodimlar bilim almashishlari va shu bilan aylanish vaqtlarini optimallashtirishlari kerak. Keyin butun jamoa to'xtab qolgan ishni olib, silliq oqimni tiklashi mumkin.
  4. Kamroq to'siqlar. RVP cheklovlari sizga e'tibor, odamlar yoki ko'nikmalarning etishmasligi tufayli yuzaga kelgan qiyinchiliklar va muammoli joylarni tezda topishga imkon beradi.
  5. Ko'rinish. Barcha ishchilar ma'lumotlarga kirish imkoniga ega bo'lsa, qiyinchiliklarni aniqlash osonroq bo'ladi. Kanban guruhlari, kartalardan tashqari, odatda ikkita umumiy hisobotdan foydalanadilar: nazorat va kümülatif oqim grafiklari.

Amalda, tizim asosiy bo'lmagan ishlab chiqarish sohalarida yaxshi ishlaydi:

  • dasturiy ta'minotni qo'llab-quvvatlash yoki yordam stoli guruhlari.
  • Kanban aniq rejasiz startaplarni boshqarishda yaxshi ishlaydi, ammo rivojlanish faol ravishda oldinga siljiydi.

Kanbanning kamchiliklari ham bor:

  1. tizim 5 kishidan ortiq jamoalar bilan yaxshi ishlamaydi
  2. u uzoq muddatli rejalashtirish uchun mo'ljallanmagan.

Scrumdan farqlari

Scrum, agile kanban kabi, moslashuvchan metodologiya bo'lib, tez-tez IT sohasida ham qo'llaniladi. Ularning orasidagi farqlar birinchi qarashda aniq ko'rinmaydi. Ko'pgina o'xshashliklar mavjud, masalan, ikkala yondashuvda ham orqada qolishning mavjudligi.

Scrum

Kanban

Tezlik

Belgilangan davomiylikdagi takrorlanuvchi sprintlar

Uzluksiz jarayon

Chiqarish chiqarish

Loyiha menejeri (mahsulot egasi) tomonidan tasdiqlanganidan keyin har bir sprint oxirida

Oqim uzluksiz yoki jamoaning ixtiyoriga ko'ra davom etadi

Rollar

Mahsulot egasi, Scrum Master, ishlab chiqish guruhi

Bosh vazir boshchiligidagi jamoa, ba'zi hollarda tezkor kanban trenerlari jalb qilingan

Asosiy ko'rsatkichlar

Jamoa tezligi

Etakchi vaqt

O'zgarishlarning maqbulligi

Sprint paytidagi o'zgarishlar istalmagan, chunki ular vazifalarni noto'g'ri baholashga olib kelishi mumkin.

O'zgarish har qanday vaqtda sodir bo'lishi mumkin

IT sohasida qo'llash misollari

To'g'ridan-to'g'ri Microsoftdan: Kanban dasturiy ta'minotni ishlab chiqishda debyut qiladi

Axborot texnologiyalari sohasida Kanban tamoyillaridan foydalanish atigi 10 yil oldin boshlangan. Devid Anderson, dasturiy ta'minot ishlab chiquvchilari uchun Kanbanning asosiy ommaboplaridan biri, 2005 yilda Microsoft uchun maslahat berdi. Ular o'z bo'limi - XIT Sustained Engineering ishidan norozi bo'lishdi, bu esa ichki ilovalardagi xatolarni bartaraf etdi. Hisobot yili boshida ushbu bo'lim o'z bo'limida eng yomoni edi. Orqaga tushish ruxsat etilgan hajmdan 5 baravar oshdi va bitta so'rovni ko'rib chiqish vaqti keldi etakchi vaqt- odatda 5 oy davom etdi.

Yangi bosh vazir Andersonning maslahatlari yordamida 9 oy ichida muammoli bo'limning unumdorligini 155% ga oshirdi. Etakchi vaqt endi 5 hafta edi, kechikish normal o'lchamga qaytdi va topshiriqlarning o'z vaqtida bajarilishi 90% ni tashkil etdi. Bu natijalarning barchasiga yangi xodimlarning minimal jalb etilishi bilan erishildi; xodimlar bir xil usullardan foydalangan holda dasturiy xatolarni tuzatishni davom ettirdilar - Faqat ishni tashkil etishga yondashuvlar o'zgardi.

Qiziqarli fakt: XITda vaziyatni o'zgartirishni o'z zimmasiga olgan dastur menejeri Dragos Dumitriu Andersonning kitobidan hayratga tushdi. Ajablanarlisi shundaki, u Microsoft-ning o'zida dasturiy ta'minot ideologi Kanban bilan uchrashdi, u erda bir kun oldin ishga joylashdi. Dumitriu Andersondan o'z vazifasini bajarishda yordam berishni so'radi va ikkinchisi o'z kitobining tamoyillarini amalda qo'llashga rozi bo'ldi.

Dumitriu uchta ishlab chiquvchi va uchta testerdan iborat bo'lim topdi, ularning orqasida 80 ta so'rov to'plangan. Bosh vazirning o'zi vaqtinchalik tayinlangan, chunki lavozimga qo'yiladigan talablar ASP texnologiyasi bilan ishlash qobiliyati, SQL Server yordamida ma'muriyat va MS Project Serverni bilishni o'z ichiga olgan. Bosslar bu lavozimni qanday dasturlashni biladigan, hisobotlarni tuzishi va orqada qoladigan yukni bashorat qilishi kerak bo'lgan "texnik" sifatida ko'rdilar. O'sha paytda, agar ta'sirchan ma'lumotlar to'plangan bo'lsa, bo'limning muammosi aniqlanishiga ishonishgan. Dumitriu unchalik "texnik" emas edi.

Biroq, u va Anderson XIT ish faoliyatini tahlil qila boshlaganlarida, u tezda bo'lim tezligiga salbiy ta'sir ko'rsatadigan asosiy omillarni aniqladi:

  • So'rovni bajarish oqibatlarini (ROM) bashorat qilish uchun juda ko'p vaqt kerak bo'ldi. Ishlab chiquvchi ham, sinovchi ham kerakli hisob-kitoblarni, kodlarni ko'rib chiqishni va to'liq hujjatlarni bajarish uchun to'liq kun sarflashlari kerak edi. O'rtacha har kuni bitta so'rov kelib tushdi. PM hisob-kitoblariga ko'ra, bo'lim unumdorligining 40% ROMga sarflangan;
  • Yuqori qiymatga ega bo'lgan so'rovlarga ustunlik berildi. XIT buyurtma narxidan mablag' oldi. So'rovlarning ustuvorligi har oy bo'lim rahbarlarining mijozlar - boshqa bo'limlar rahbarlari bilan uchrashuvida muhokama qilindi. Oyiga atigi 6-7 ta so'rov ko'rib chiqilganda, hozirgi tezlikda orqada qolib ketgan holda, vaqt o'tishi bilan boshqa so'rovlarning ustuvorliklari doimiy ravishda o'zgarib turardi. Ularning ko'plari ta'sirchan "keyinroq" ga qoldirildi, hatto keyingi oyga ham teng emas.
  • ROM bosqichida so'rovlarning yarmi yo'q qilindi. Ulardan ba'zilari juda katta edi va boshqa bo'limlarga o'tkazish uchun loyihalar sifatida qayta malakaga ega bo'lgan, boshqalari juda qimmat va shunchaki bekor qilingan. Ba'zi so'rovlar ishlab chiqilmadi, chunki ularni amalga oshirish juda uzoq davom etishi mumkin edi. Shunday qilib, bo'lim ish unumdorligining 40 foizi so'rovlarni tahlil qilishga sarflangan, ularning 50 foizi rad etilgan. Mehnat resurslarining 15-20% ga yaqini behuda sarflangan.
  • So'rovga tayyorgarlik ishlari amalga oshirish boshlanishidan oldin bir necha oy davom etishi mumkin. ROM bosqichidagi hisob-kitoblar bu vaqt ichida yo'qolishi yoki unutilishi mumkin. Ayniqsa, agar amalga oshirish tahlilni boshlagan o'sha ishlab chiquvchi tomonidan amalga oshirilmagan bo'lsa.

Muammoli Microsoft bo'limi uchun Kanban echimlari

  1. Dumitriu va Anderson ROM bosqichidan voz kechish bo'yicha rahbariyat va mijozlar menejerlari bilan suhbatlarda turib oldi. Hisob-kitoblar amalga oshirishdan oldin darhol amalga oshirildi va xuddi shu ijrochi tomonidan amalga oshirildi, ya'ni ular "yangi" bo'lib qoldi.
  2. Murojaatlar ustuvorligi oylik uchrashuvlar davomida emas, balki vaziyatga qarab, telefon yoki elektron pochta orqali amalga oshirildi. Orqada qolgan 80 ta vazifa mijozlarga qarab saralangan. Ikkinchisiga birinchi navbatda bajarilishi kerak bo'lgan asosiy so'rovlarni ajratib ko'rsatish so'ralgan.
  3. XITni moliyalashtirish barqarorlashdi.
  4. So'rovlar narxi endi hisobga olinmaydi.
  5. Bosh vazir Kanban taxtasida buferlarga kirdi. Ishlab chiquvchilar ishni ikkita zonadan oldilar: tasdiqlangan va bajarilgan vazifalar. Buferda 6 ta soʻrov boʻlgan, 5 tasi ishga qabul qilingan. “Sinovni kutish” buferidan tanlangan sinovchilar. Kodga o'zgartirish kiritishni talab qilmaydigan ba'zi vazifalar ishlab chiquvchilarni chetlab o'tib, shu erda tugadi. So‘rovlarni bir vazifali jarayonlarga bo‘lish orqali Bosh vazir vaziyatni ko‘proq nazorat qilishi, shuningdek, mijozlarga shaffoflikni ta’minlashi mumkin edi. Buferlarning kiritilishi etakchi vaqtni qisqartirdi. Mijozlar, bashorat qilinadigan tizim ostida, keyingi kimning so'rovi buferlanishi kerakligini yaxshiroq aniqlashlari mumkin.
  6. Agar so'rovlar juda katta yoki qimmat bo'lsa, darhol qaror qabul qilindi. Agar ishlab chiquvchi 15 kun ichida topshiriqni bajarishga tayyorligini tasdiqlagan bo'lsa yoki o'zgartirishlar bunga loyiq bo'lsa, u holda so'rov hajmi va narxidan qat'iy nazar qabul qilingan.
  7. Bo'limdagi oqimni kuzatganidan so'ng, Bosh vazir shtat tarkibini ish bilan ko'proq yuklangan ishlab chiquvchilar foydasiga o'zgartirish kerak degan xulosaga keldi. O'zgarishlar 2:1 nisbatda amalga oshirildi: XITda 4 ta ishlab chiquvchi va 2 ta tester ishlay boshladi.



2005 yil yakuniga ko‘ra kafedrada mehnat unumdorligi 155% ga oshdi. XIT ishini yanada yaxshilash uchun u yerga ikkita xodim yollandi: bitta dasturchi va bitta tester. Orqaga qolgan so'rovlar soni 10 tagacha kamaydi va bitta ishlab chiquvchi har chorakda 11 ta so'rovni izchil qayta ishlashni boshladi. Har chorakda o'rtacha 56 ta so'rov bajarilgan bo'lsa, oldingi 11 ta so'rov. So'rovlar narxi 7500 dollardan 2900 dollarga tushdi.

Corbis-da ariza

Microsoft-da muvaffaqiyatga erishgan Anderson 2006 yilda yangi muammoni hal qila boshladi. Endi u hali MSni tark etmagan Bill Geytsning boshqa kompaniyasi Corbisda ishlagan. Korbisning faoliyatidan biri fotosuratlarni litsenziyalash edi. O'sha paytda u 3,5 mingga yaqin rasmdan iborat ma'lumotlar bazasiga ega bo'lgan dunyodagi ikkinchi eng katta fotosurat edi.

Andersonning vazifasi kompaniyaning asosiy nashrlarini tezlashtirish edi. Ularning chiqishlari orasidagi interval uch oy edi va bundan ham uzoqroq o'sishi mumkin edi. Chiqarish rejasini muhokama qilish uchun menejment ikki hafta davom etdi. Kichik nashrlar yoki yangilanishlarni har ikki haftada chiqarishni tashkil qilish kerak edi. Shu bilan birga, asosiy resurslarni asosiy loyiha ustida ishlashga yo'naltirish kerak edi.

Korbis ofisida Kanban kengashi paydo bo'ldi, u erda Anderson har kuni jamoa bilan muloqot qildi. Bosh direktorning maqsadi jarayonlar ustidan vizual nazoratni yaxshilash, o'zini o'zi tashkil etish va ijrochilarning shaxsiy mas'uliyatini oshirish edi. Kanban tizimi, shuningdek, boshqaruv nazoratini kamaytirish va samaradorlikni oshirishga qaratilgan edi.


Ko'p rangli kartalar va grafiklardan tashqari, doskada "axlat qutisi" paydo bo'ldi, unga juda katta vazifalar yuborildi.


Rasmiy rasmiydan
Devid J Anderson tomonidan dasturiy ta'minot tizimlarida muhandislikni ta'minlash uchun Kanban tizimi

Kanban tizimi oqim qayerda silliq bo'lishini va qayerda kechikishlar sodir bo'lishini aniqlab berdi. Jamoa bilan tezkor muhokamalar mavjud muammolarni aniqlashga yordam berdi. Misol uchun, sinov 3 kun davom etdi, bu esa chiqarilgan sanaga salbiy ta'sir ko'rsatdi. Uch nafar xodim birlashdilar va vaqtni bir kunga qisqartirish yo'lini topdilar.

Darboğaz - bu kompaniyaning ishlash sxemasi yoki algoritmining bo'limi bo'lib, unda resurslarning cheklanishi yoki odamlarning unumdorligi vazifalar oqimini keskin kamaytiradi. Ishchilarning etishmasligi, yomon internet yoki ta'tildagi direktor vazifalarni bajarishni bloklaydi yoki sekinlashtiradi.

Kanban karta limitlari ikki marta empirik tarzda o'rnatildi. "Rivojlanishga tayyor" ustunida chegaralar oshirildi. Shuningdek, yangi ustun mavjud - "sinovga tayyor". Pastki oqim uchun ko'plab so'rovlar noto'g'ri tuzilgan, bu esa keraksiz vaqtni behuda sarflashga olib keldi. Shu sababli, Bosh vazir yuqori oqimning ishlashini o'rganib chiqdi va xatolarni aniqladi.

So'rovlarni qayta ishlash 100 kun davom etishi mumkin, ammo relizlar rejalashtirilganidek har ikki haftada chiqa boshladi. Nashrning mazmuni bo'yicha qaror nashrdan 5 kun oldin qabul qilingan. Microsoft-ning XIT bo'limida bo'lgani kabi, hisoblash amaliyoti unumdorlik foydasiga voz kechildi. Vazifalar "kechikish narxi" yoki resurslarning mavjudligiga qarab ustuvor bo'lgan.

Kanban tizimi Andersonga nafaqat maqsadiga erishishga yordam berdi, balki jamoadagi kayfiyatni ham yaxshiladi. Birgalikda muhokamalar va jarayonlarning ko'rinishi tufayli xodimlar bir-biriga ishonchni rivojlantirdilar. Xodimlar ham Kayzenga, ya'ni doimiy takomillashtirish amaliyotiga qo'shildi.

Kanban metodologiyasi nima va u vazifalarni o'z vaqtida bajarishga qanday yordam beradi?

Doimiy ko'p vazifa va mijozlarning ko'pligi sharoitida ertami-kechmi har qanday tizim haddan tashqari yuklanadi. Belgilangan muddatlar o'tkazib yuborila boshlaydi, umidlar bajarilmaydi va tizim tartibsizlikka aylanadi. Bugun men kanban kabi metodologiya bilan tanishishni taklif qilaman. Bunday yondashuv resurslarni samarali taqsimlashni va barcha muammolarimizni hal qilishni va'da qiladi. Keling, tekshiramiz.

Kanban tarixining bir lahzasi

Kaban g'oyasining asosini Toyoyta Motors ixtiro qilgan. Avtomobil ishlab chiqaruvchisi ishlab chiqarish liniyasida inventar va quvvatni noto'g'ri taqsimlash tufayli katta yo'qotishlarga duch keldi. Ba'zi ishlab chiqarish bosqichlari ishlamay qolishi mumkin, ba'zilari esa haddan tashqari yuklangan.

1959 yilda liniyaning barcha uchastkalarini muvozanatlash imkonini beruvchi ishlab chiqarishni nazorat qilish tizimi taklif qilindi. Asosiy printsip shundan iboratki, har bir bosqichda ishchilar kerakli miqdordagi qismlarga ega bo'lgan kartalarni joylashtirdilar va ular chiziqqa o'tkazildi. Ishlab chiqarish liniyasi bo'ylab ketayotgan har bir ishchi avvalgisidan xuddi kartada unga ajratilgan qismlarni oldi.

Shunday qilib, har bir qismda karta bor edi va shunchaki ortiqcha bo'lishi mumkin emas edi. Natijada, hududlarda inventarizatsiya o'smadi va har bir keyingi ishchi o'zi kerak bo'lgan qismlarni aniq oldi.

Keling, kanban nima ekanligini aniqlaymiz va uni Internet mahsulotlarini ishlab chiqishda qo'llaymiz.

Kanban - ishlab chiqarishning barcha bosqichlarida buyurtmalarni uzatish uchun axborot kartalaridan foydalanadigan ishlab chiqarishni boshqarish tizimi (yaponcha: "signal"/"karta"). Oddiy so'z bilan aytganda, biz mahsulotning g'oyasidan tortib do'kon javoniga qadar butun yo'lini kuzatib boramiz.

Yuqorida kanban taxtasi mavjud. Bu vazifa holatini ko'rsatish uchun asosiy vositadir. Asosiy tamoyil: ishlab chiqarish jarayonining qaysi bosqichida ma'lum bir vazifa joylashganligini ko'ramiz. Bundan tashqari, vaqt barcha sohalarda kuzatiladi, ya'ni siz har doim tizimda "" ni topishingiz va ular bilan ishlashingiz mumkin.

Loyihangizning xususiyatlaridan kelib chiqib, siz ustunlar sonini o'zingiz aniqlaysiz. Bu sizning mahsulotingiz o'tadigan asosiy bosqichlar bo'lishi muhimdir. Yuqoridagi misol, onlayn mahsulot o'tadigan asosiy bosqichlarni ortiqcha yoki minus.

Metodologiyaning qo'llanilishi juda keng. Kanban loyihalarni amalga oshirish, sotishni boshqarish, ishlab chiqarish liniyalari, IT-rivojlanish va hatto o'z hayotingizni tashkil qilish uchun ishlatiladi.

O'qishni to'xtatganim uchun uzr. Mening telegram kanalimga qo'shiling. Maqolalarning yangi e'lonlari, raqamli mahsulotlarni ishlab chiqish va o'sish xakeri - barchasi shu erda. Sizni kutyapman! Davom etaylik...

Kanban tamoyillari

  • Vazifalarni vizual ko'rsatish. Barcha topshiriqlar kartalar shaklida taqdim etilishi va doskada aks ettirilishi kerak. Vazifalar holatini yangilash juda muhimdir. Misol uchun, agar ishlab chiquvchilar kodni tayyorlab, sinov uchun topshirgan bo'lsa, u holda vazifa kartasi tegishli ustunga o'tishi kerak. Shunday qilib, har qanday jamoa a'zosi istalgan vaqtda vazifa qaysi bosqichda ekanligini ko'rishi mumkin.
  • Ishlab chiqarishning har bir bosqichida WIP (tugallanmagan ish yoki bir vaqtning o'zida bajarilgan ish) ustunlarini cheklash. Tizim ertami-kechmi vazifalar oqimidan "bo'g'ilib qolmasligi" uchun cheklovlarni o'rnatish kerak. Masalan, yuqoridagi "Tahlil" ustunidagi (tahlil) kanban taxtasida bizda 2 kishi ishlaydi va ular 2 dan ortiq vazifani bajara olmaydi, ularni ko'proq yuklashning ma'nosi yo'q, chunki tizimning keyingi bosqichlari bo'sh qoladi. Ustun cheklovlari empirik tarzda tanlanadi.
  • E'tiborni bajarilmagan vazifalarga qarating. Vazifalar bilan doskaga qaraganingizda, birinchi navbatda, u yoki bu ustunda "osilgan" vazifalarga e'tibor bering. Agar bosqichlardan biri siz uchun eng ko'p vaqt talab qilsa, iloji bo'lsa, resurslarni qayta taqsimlashga yoki odamlarni qo'shishga harakat qiling.
  • Doimiy takomillashtirish. Tizimdagi yukni muvozanatlashtirgandan so'ng, butun jarayonni kuzatish sizga osonroq bo'ladi. Tsikl vaqtini o'lchang (vazifa alohida ustunda qancha vaqt osib qo'yiladi va "Bajarildi" ga kirgan paytdan boshlab Bajarildi nashrigacha qancha vaqt ketadi). Tizimdagi yuklarni o'zgartiring va barcha bosqichlarni bajarish uchun vaqtni kamaytiring.
  • Tafsilotlarga e'tibor bering. Misol uchun, agar ishlab chiquvchilar vaqti-vaqti bilan yozadigan kod sinovdan o'tmasa va qayta ko'rib chiqish uchun qaytarilsa, unda yuqori sifatli mahsulot sinovdan o'tishi uchun ishlab chiqish sifatini yaxshilash imkoniyatlari mavjudmi?

Kanban yondashuvi idealistik ko'rinishi mumkin, ammo men sizni ishontirib aytamanki, uning tamoyillari natijalar beradi. Avvalo, siz metodologiyani o'zingizning vaziyatingizga moslashingiz kerak, keyin esa tizimni jilolashingiz kerak.

Kanban vositalari

Yoki kanban taxtasini qayerda saqlash kerak.

  • Excel jadvallari
  • Stikerlar bilan taxta
  • Yana bir fantaziya...

Haqiqatan ham, variantlar juda ko'p, siz uni Google orqali qidirib, biroz ilhom olishingiz mumkin. Asosiysi, sizda bu kengash bor va jarayonning barcha ishtirokchilari hozirgi vaqtda vazifalar bilan nima sodir bo'layotganini ko'rishlari mumkin.

Kanban taxtalariga misollar

Mana, devorga osilgan taxta, bu erda har bir vazifa yopishqoq yozuvlarda aks ettirilgan.

Yoki bu Trello kabi bulutli xizmat bo'lishi mumkin.

Ishingizda qanday vositalar va variantlardan foydalanish haqida bir qancha fikrlar mavjud, ammo bu asosan ta'mga bog'liq. Shunchaki turli xil echimlarni sinab ko'ring va o'zingizga yoqqaniga qaror qiling. Gap shundaki, kanbandan foydalanishni boshlash va mumkin bo'lgan eng chiroyli taxtadan foydalanishga yopishib qolmaslik.

Mening fikrim shunday: miya hujumi yoki oflayn rejimda ishlash uchun stikerli oddiy taxta yaxshi ishlaydi. Ammo kundalik ish uchun, albatta, Jira, Kanbantool, Trello va boshqalar kabi bulutli echimdan foydalanishingiz kerak. Ularda butun jamoa vazifalarga sharhlar qo'shishi, ularni ustunlar bo'yicha ko'chirishi va boshqa ko'p narsalarni amalga oshirishi mumkin.

Nuanslar/fikrlar

Agar biz Internet-mahsulotlar haqida gapiradigan bo'lsak, unda kanban ishlaydi, yordam beradi va yaxshilanadi, biroq e'tiborga olinishi kerak bo'lgan bir qator tashvishlar yoki nuanslar mavjud.

  • Katta ehtimol bilan, ustunga WIP cheklovlarining kiritilishi loyiha boshqaruvi jamoasini biroz qo'rqitishi mumkin. Axir, ishlab chiquvchi yoki, masalan, tester parallel ravishda qancha vazifani hal qilishi mumkinligini qanday aniqlash mumkin? Cheklovlarni joriy qilsak va ular tinchlansa-chi?

Ko'ryapsizmi, agar odam to'liq yuklanmagan bo'lsa, bu yomon emas. Bajarilgan ishlarni o‘rganib, tahlil qila oladi, kamchiliklarni topib, ularni to‘g‘rilaydi, hatto dam oladi. Bundan tashqari, siz o'rtoqlaringizga jarayonning boshqa qismlaridan (ustunlar) yordam berishingiz mumkin, quyida batafsilroq.

  • Kanaban guruslariga ko'ra, tizim o'zaro faoliyat guruhlarda ideal ishlaydi. Xo'sh, shunga o'xshash narsa, agar sizda hech narsa bo'lmasa, hamkasbingizga yordam bering. To'g'ri, ishlab chiquvchilar tester bo'lishi mumkin bo'lgan jamoani birlashtirish uchun va aksincha, tizim me'mori dizaynerga yordam beradi, siz ko'p pul sarflashingiz kerak bo'ladi va bunga arziydimi?

Albatta, jamoa a'zolari bir-biridan o'rganishsa va biror narsa yuz bersa, qandaydir tarzda yordam bera olsa, bu juda yaxshi. Ammo bu shartni bajarish uchun yaqin joyda o'tirib, doimiy ravishda muloqot qiladigan kichik jamoalar bo'lishi kerak. Katta loyihalarda bunday tajriba almashishni takrorlash qiyin.

Shuning uchun, agar jim bo'lsam, mahoratimni oshirishga moyilman. Nima qilganingizga qarang, uni qanday yaxshilash haqida o'ylang, foydali maqolalarni o'qing. Inson - bu konveyerdagi tishli emas, balki tirik organizm.

Jami

Biz kanban metodologiyasini ko'rib chiqdik va endi, umid qilamanki, siz uni loyihangizda qanday qo'llashni tushundingiz. Jarayonlaringizni asosiy bosqichlarga ajratishga harakat qiling va olingan bilimlar asosida tizimni optimallashtiring.