Taş
Sistem Kısıtlama Teorisi (TOS). Kısıtlamalar Teorisi: Özsel Basitlik ve Kısıtlamaların Kontrolü Tamburlu Halat

Sistem Kısıtlama Teorisi (TOS). Kısıtlamalar Teorisi: Özsel Basitlik ve Kısıtlamaların Kontrolü Tamburlu Halat

Kısıtlar teorisinde ( İçindekiler) birçok insanın iki farklı yönü karıştırıyor. Bunlardan ilki, Tambur-Tampon-Halat kısıtlama yönetimi yöntemini de içeren üretim iyileştirme araçlarıdır ( Tamburlu tampon halat). Giderek bilinen ve yaygın olarak kullanılan ikinci husus ise zihinsel süreçlerdir. TCMB, güçlü araçlardır ancak anlaşılması ve uygulanması biraz zaman ve çaba gerektirir.

Kısıt yönetimi olarak da bilinen kısıtlama teorisi, Dr. Eliyahu Goldratt tarafından geliştirilmiştir. Görüşleri çok satan "Amaç" kitabında geniş bir okuyucu kitlesine sunuldu. Yazar bu kitapta Tambur-Tampon-Halat teknolojisini ve Beş Odaklanmış Adım yöntemini tanıtmış ve anlatmıştır. Kitapta düşünce süreçleri de belirlenmiş ancak bunlar detaylı bir şekilde ele alınmamıştır. Bazı şirketler bu kitaptaki kavramları süreçlerinde önemli iyileştirmeler yapmak için kullanırken bazıları bunu başaramadı. Ve bunun nedeni hiç de durum değil TCMB ve Amaç'ı okuyan insanlar değil. Kitap roman türünde yazılmış olup, okuyucuya kavramları tanıtmaktadır ancak bir ders kitabı veya uygulama kılavuzu değildir. TCMB.

Amacımız size farklı araçlar hakkında hızlı bir genel bakış sunmaktır, böylece hangisini kullanacağınız konusunda bilinçli bir karar verebilirsiniz. Bu yöntemlerin benimsenmesi durumunda daha detaylı bir çalışma için iletişime geçilebilecek özel materyaller ve kuruluşlar bulunmaktadır.

Revize ederek TCMBÇoğunlukla gözden kaçırılan bir gerçek, kitapta sunulan araçların birçoğunun, darboğazları veya kısıtlamaları belirlemek ve ortadan kaldırmak için kullanılan beş odaklı adımın uygulanması sürecinde kullanılması gerektiğidir. Eleme aşamasında süreci iyileştirmek için çeşitli araçlara ihtiyaç duyulabilir.

6.1. Neden "Hedef"?

Kitabın başlığı olan “Amaç”ın özel bir anlamı var. TCMB Bir üretim organizasyonuna uygulanmak üzere geliştirilmiş bir yönetim felsefesidir. Bir üretim programının hazırlanması ve üretim tesisinin planlamasını optimize etme girişimi ile başlar. Şu soru soruluyor: Bu örgütün amacı nedir? Cevap şimdi ve gelecekte kar elde etmektir. Bunu anlamak önemlidir çünkü günün sonunda çoğu şirketin öncelikli arzusu kâr etmektir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşların da benzer bir hedefi vardır; tek fark, alınan paranın nereye gittiği ve neye harcandığıdır. Kuruluşun her türlü faaliyeti, şu veya bu şekilde hedeflerine ulaşmaya katkıda bulunmalıdır. Etkin üretkenlik kavramı ve buna dayalı hesaplamalar (hepsi aşağıda ayrıntılı olarak ele alınacaktır) bu hedefe, yani kâr etmeye dayanmaktadır.

6.2. "Tamburlu tampon halat"

Her ne kadar Beş Odaklı Adım aşamasında kısıtlar belirlendikten sonra Tambur-Tampon-Halat kısıt yönetimi yöntemi kullanılsa da birçok kişiye daha aşina olduğu için onunla başlayacağız. Belirtildiği gibi, bu kitap öncelikle imalat sektöründeki küçük işletmeleri hedef almaktadır; dolayısıyla okuyucuların çoğunun imalat geçmişine sahip olduğu varsayılmaktadır. Tambur-Tampon-Halat yöntemi özel olarak üretim bağlamında ele alınacaktır ancak her türlü prosese uygulanabilir. Sınırlamaları belirleyip ortadan kaldırmaya başladığınızda bunu aklınızda bulundurun. Üretim sürecinizin dışında da meydana gelebilirler.

Peki sınırlama ile kastedilen tam olarak nedir? Kısıtlama, bir sistemin daha yüksek düzeyde çalışmasını engelleyen bir şeydir. Üretim bağlamında bir kısıtlama veya darboğaz, bir şirketin ihtiyaç duyduğu kadar çıktı üretmesini engelleyen herhangi bir şeydir. "Mümkün olduğu kadar çok ürün üretin" demediğimize dikkat edin. Hedeflerinize ulaşmak için mümkün olduğu kadar çok üretmeniz gerekmeyebilir (bu, aşağıda tartışılacak olan verimli üretkenlik kavramıyla ilgilidir). Kısıtlama kaynağı, daha fazla üretkenliği engelleyen bir ekipman, alan, araç, çalışan ve hatta yerleşik tesis politikasıdır.

Üretim süreci, çeşitli ham maddelerin ve bileşenlerin işlendiği ve nihai ürüne birleştirildiği birkaç aşamayı içerir. Bu sürecin her aşaması, üretim yetenekleri veya üretim kapasitesi ile karakterize edilir. Şirketler genellikle sürecin tamamına bir bütün olarak bakmak yerine her adıma ayrı ayrı bakarlar. İyileştirme önerilerinin çoğu, üretim sürecinin yalnızca bir veya birkaç adımının verimliliğini artırmaya odaklanır. Temelde, bir kuruluşun ve yöneticilerinin performansını değerlendirmeye yönelik yöntemlerin çoğu, sürecin bireysel aşamalarının etkinliğinin veya üretkenliğinin değerlendirilmesine dayanmaktadır. Kısıtlamalar teorisinde bu düşünce tarzının temelde yanlış olduğu kabul edilir.

Şekil 6.1, Bölüm 4'te tartışılan üretim adımlarının sırasını, her bölümün kapasitesini göstererek göstermektedir. Sondaj alanı bir kısıtlamadır (darboğazdır), çünkü tüm sistemin performansını sınırlar. Durumu daha net anlamak için daha ayrıntılı olarak ele alalım. Elbette sınırlamayı belirlemek daha kolaydır

İşlemlerin belirli bir sıraya göre düzenlendiği basitleştirilmiş bir örnek kullanarak. Geleneksel üretim ortamında faaliyetler her zaman birbirini tam olarak takip etmez ve bu da bazı zorluklara yol açar.

Kısıtlar teorisi, tüm sistemin dikkate alınması gerektiğini ve bir süreçteki bir adımı optimize etmenin mutlaka hedefe ulaşmayacağını belirtir. Bu durumu kabul etmek çoğu kişi için zordur, ancak geriye bakıp düşünürseniz bunun mantıklı olduğunu göreceksiniz. Yalın Üretim bölümünden (Bölüm 4) bir örnek alalım - üç aşamalı basit bir model delme, lehimleme ve birleştirme süreci XL10. Bu durumda, her aşamanın kapasitesi şu şekildedir: delme işlemi için - saatte 12 ürün (ürün başına beş dakika), lehimleme işlemi - saatte 20 ürün (ürün başına üç dakika), montaj işlemi için - ayrıca başına 20 ürün saat.

Bu üç aşamalı sürecin maksimum çıktısı saatte 12 üründür; bu da ilk aşama olan delme işleminin verimliliğine eşittir. Ek ekipman kurarak lehimleme işleminin verimliliğini iki katına çıkarmak mümkün olsa bile, düşünmeye bile değmez. Lehimleme işleminin verimliliğinin arttırılmasının sistemin genel performansı üzerinde kesinlikle hiçbir etkisi olmayacaktır. Genel verimliliği artırmak için delme işleminin gücünün artırılması gerekir çünkü bu, sistemin en düşük üretim kapasitesine sahip kısmıdır.

Lehimleme ve montaj alanlarının üretkenliğinin saatte 20 ürün olmasına rağmen neden maksimum sistem veriminin saatte sadece 12 ürün olduğunu henüz anlamadıysanız, bu örneğe daha yakından bakalım. İlk olarak, bir ürünün bir aşamadan aşamaya her seferinde bir öğe ile hareket ettiğini varsayalım: Bir öğenin işlenmesi tamamlandıktan sonra, tüm bir öğe kümesinin oluşmasını ve tüm grubun taşınmasını beklemek yerine bir sonraki aşamaya geçer. . Böylece tek seferde bir ürünü üretime göndermeye başlıyoruz. Toplamda 20 adet göndereceğiz.

İlk bölüm olan sondajda 20 ürünün işlenmesi ne kadar sürer? Alan saatte 12 adet kapasiteyle çalıştığından 20 adetin işlenmesi yaklaşık 1 saat 40 dakika (20/12 = 1,67 saat yani 1 saat 40 dakika) sürecektir. Ürünler sistemdeki aşamalardan teker teker geçtiği için delme işleminden hemen sonra ürün lehimleme alanına girer. Ürünler sondaj alanından saatte 12 adet hızla çıkmaktadır. Bir sonraki aşamada - lehimleme - saatte 20 ürün işlenebilir, yani lehimleme alanından saatte 20 parça çıkabilir, ancak buraya sadece 12 adet gelir, dolayısıyla lehimleme tesisi bir süre atıl kalacaktır. Montaj ve lehimleme bölümleri de saatte 20 ürün üretebilmektedir ancak lehimleme bölümünden saatte 12 ürün çıkmaktadır (çünkü bu linke verilen miktar budur).

Sonuç olarak, 20 ürünün tamamı saatte 12 parça hızında işlenecek. Hala zincirin son halkası saatte 20 parça üretiyorsa sistemin verimliliğinin aynı olduğunu düşünebilirsiniz. Süreci tekrar analiz edelim. Ürünler saatte 12 ürün oranında delme bölümünden çıkmakta ve dolayısıyla lehimleme bölümüne de aynı hızla girmektedir. Montaj alanı saatte 20 parça işleyebiliyor ancak saatte yalnızca 12 parça geliyor. Buna göre her saat başı aynı 12 ürün bu aşamadan çıkıyor. Bu miktarda alana gelse montaj alanı saatte 20 parça işleyebilir ama bu olmuyor.

Gördüğünüz gibi lehimleme veya montaj süreçlerinin üretim kapasitesini artırmak için kaynak yatırımı yapmak boşunadır. Çabaları, en düşük güç alanı olan sondaj sürecine yoğunlaştırmak gerekir. Şekil 6.2, montaj prosesinin kapasitesi arttırılmış bir sistemi göstermektedir. Sınırlamanın aynı alanda kaldığını, dolayısıyla montaj işleminin gücünü artırma çabalarının boşa gittiğini görmek kolaydır.

Hala saatte 20 ürünlük bir sistem verimi elde edebileceğinize inanıyorsanız, durumu diğer taraftan düşünün. Bir stok oluşturalım ve ne olacağını görelim. Diyelim ki bir ürün stoğu oluşturduk ve bunu lehimleme ve montaj aşamalarında üretime soktuk, böylece bu alanlar nominal verimlilikte çalışsın (Şekil 6.3).

Peki stokunuz varsa ne olur? (Bunu nasıl oluşturduğumuzu kendimize sormuyoruz.) Tüm aşamalara ayrı ayrı bakalım. Montaj alanı saatte 40 ürün işleyebilmekte olup, 80 ürün işlenmeye hazır durumdadır. Böylece üretim hattından saatte 40 adet çıkacak. Sadece montaj sürecini düşündüğümüzde iki saat boyunca maksimum verimlilikle çalışmanın mümkün olacağını görüyoruz.

Şimdi lehimleme işlemine bakalım. Lehimleme alanında saatte 20 ürün işlenebilir ve 80 ürün işlenmeye hazır hale gelir. Bu da bu alanın dört saat boyunca maksimum verimlilikle çalışabileceği anlamına geliyor. Maksimum proses verimliliğinde her saat başı 20 ürün lehimleme alanından çıkıp montaj alanına girmektedir. İki saat içinde 40 ünite toplanacak ve montaj sahasına varmayı bekliyor. İlk 80 parçanın montaj alanında işlenmesi iki saat sürecek, dolayısıyla bunlar tamamlandığında 40 parça daha montaj alanında bekliyor olacak. Bu, montajın üç saat boyunca maksimum verimlilikte çalışacağı anlamına gelir.

Stok mevcut olduğunda, montaj bölümü üç saat, lehimleme bölümü ise dört saat boyunca maksimum verimlilikle çalışabilir. Üç saat sonra montaj alanı artık maksimum verimlilikte çalışamayacak, kaynağın tamamı tükenecek ve lehimleme alanından gelen miktar olan saatte 20 ürün bize kalacak. Üç saatlik çalışmanın ardından lehimleme alanı hala maksimum kapasitede çalışıyor ve montaj alanı 40 adet işleyebilmesine rağmen hala saatte 20 birim hızla çalışıyor. Dört saatlik çalışmadan sonra ne olur? Lehimleme bölümünde ürün tükenecek ve çalışması yine delme bölümünden gelen miktarla (saatte 12 ürün) sınırlı kalacaktır. Yani dört saatlik çalışmanın ardından, sınırlı kaynağın sınırı olan saatte 12 ürün üretkenliğine geri dönüyoruz.

Bir süre sistemden daha iyi performans alabileceğimizi düşünerek kendimizi kandırdık. Mucizevi bir şekilde bazı rezervler oluşturduk ve iki sahanın daha yüksek verimle çalışmasına olanak sağladık. Ancak bu rezervler nasıl ortaya çıkabilir? Bunları oluşturmak için ekipmanın çalışmasını bir süre yavaşlatmanız veya durdurmanız gerekir. Ekipman boşta kalırsa ürünler üretilmez. Bir süre üretim olmadığından ve daha sonra çalışma birkaç saat boyunca artan üretkenlikle devam ettiğinden, ortalama üretkenlik yine aynı saatte 12 ürün veya daha az ürün olacaktır. Sınırlayan kaynak sürekli çalışıyorsa ve diğer kaynaklar uzun bir kesinti olmadan çalışıyorsa sistem saatte 12 adet üretim yapar. Sınırlayıcı kaynak boştaysa veya düşük kapasitede çalışıyorsa tüm sistemin performansı düşer.

Şimdi süreçlerin kapasitesini değiştirelim ve sınırlayıcı kaynağı başlangıç yerine sona koyalım (Şekil 6.4). Örneğin delme ve lehimleme işlemlerinin gücünü değiştirirsek aynı olacaktır - saatte 40 ürün. Bu, ürünlerin işlenmesinin delme ve lehimleme aşamalarında bir buçuk dakika, montaj aşamasında ise beş dakika süreceği anlamına geliyor (başlangıçta delme için beş dakika, lehimleme ve montaj için üç dakika vardı).

Artık ürünler üretime gönderildikten sonra delme ve lehimleme alanlarında saatte 40 ürün işlenebilecek ancak montaj aşamasına gelindiğinde kapasite düşecek. Ne olacak? Montaj alanında yarı mamul ürünler birikmeye başlayacaktır. Geleneksel bir işletmede her makinenin, alanın veya departmanın maksimum verimlilikte çalışması gerektiğine inanılır. Arıza süresi kötüdür! Ekipmana çok para ödediniz, işçilere maaş ödüyorsunuz ve bu nedenle ekipmanın sürekli çalışması gerekiyor. Ayrıca, bir işletmenin performansını ve prim sistemlerini değerlendirmeye yönelik birçok yöntem, bilgisayar zamanını kullanma verimliliğine dayanmaktadır. Sondaj süpervizörüyseniz ve makine zamanınızı ne kadar verimli kullandığınıza göre değerlendiriliyorsanız, üretkenliğin zirvesinde çalışmaz mıydınız? Tabii ki yapacaksın! Üretim hattının bundan sonraki bölümlerinde neler olacak, sistemin tamamına ne olacak? Bir göz atalım.

Ürünler, ilk iki bölümün maksimum verimlilikte çalışması için üretime gönderilirse, daha önce de belirtildiği gibi, montaj bölümünde yarı mamul ürünler birikmeye başlayacaktır. Ayrıca farklı türde ürünler işlenecek, böylece çeşitli yarı mamul stokları birikecek. Bu gerçek bize bir sorun sunacaktır: Hangi tür birikmiş yarı mamulün ilk önce işleneceği nasıl belirlenecektir? Önceliklerin sürekli değişeceğini, bir ürünü üretmeye başlayacağınızı, tüketicinin ihtiyacı olduğunda diğerine geçeceğinizi tahmin edersiniz. Ancak şimdilik bu sorunu bir kenara bırakalım.

Bütün bunlar harika ama davulun, tamponun ve ipin bununla ne alakası var? Hadi çözelim. Muhtemelen şunu düşünüyorsunuz: Yapılacak ilk şey, sınırlayıcı kaynağın performansını artırmaktır. Teorik olarak bu, tüm sistemin performansını artırmalıdır ancak bu varsayımın test edilmesi gerekmektedir. Dikkate alınması gereken birkaç önemli konu var. Öncelikle verimlilik gerçekten saatte 12 parça mı? Bir sistemin bu performansı sağlayabilecek potansiyeli olsa bile bu, o performansı sağladığı anlamına gelmez. Ekipman arızaları, onarımlar, iş gücü eksikliği, alet değişiklikleri veya iş eksikliğinden kaynaklanan planlı veya planlanmamış kesintiler, fiili ürün çıktısının plan veya beklentileri karşılamamasına neden olur. Yaşananların nedenlerini araştırıp bunları ortadan kaldırmak ve verimliliği artırmak için neler yapılabileceğini görmek gerekiyor. İkinci olarak, üretkenliğin gerçekten arttırılması gerekip gerekmediğini kendinize sormalısınız. Ürettiğiniz her şeyi satıyor musunuz, yoksa ürünler envanterinize yeni mi ekleniyor? Elbette rezerv tutmanın iyi sebepleri olabilir ama bunların dikkatle değerlendirilmesi gerekiyor.

Daha önce de belirtildiği gibi, sistemin genel performansı sınırlayıcı kaynağa bağlıdır. Sınırlayıcı kaynak (veya darboğaz), tempoyu belirleyen davuldur. Ben Hur'u ve kadırgadaki devasa bir davulla kürekçiler için ritim çalan adamı hatırlayın.

"Tambur - Tampon - Halat" yönteminde tambur, tüm sistemin çalışma ritmini belirler. Tambur, en az üretken aşama olduğu için sistemde bir sınırlama, bir darboğazdır. Örnekte de görüldüğü gibi (Şekil 6.4), montaj alanı tüm üretim sürecinin hızını belirlemektedir. Bu “tamburu” kullanacağız ve sistemin aşırı yüklenmesini veya istenmeyen envanter oluşturulmasını önlemek için kendimizi kontrol etmek için kullanacağız (bunun istenmeyen envanter olduğunu fark ettiniz mi?).

Tambur sistemin temposunu bir bütün olarak belirlediği için zincirdeki tüm halkaların bu tempoya uyması gerekir. Tambur, malzemelerin üretime akışını belirleyecektir. Delme ve lehimleme alanlarında işlenebilecek miktarda malzeme beslerseniz, montaj alanında yeterince hızlı işlenemeyen büyük hacimli yarı mamul ürünlerle karşı karşıya kalırsınız. Daha karmaşık sistemlere geçtikçe, malzemeleri tambur (kaynak sınırlaması) hızında üretime almak daha da önemli hale gelir.

Yani davulun ne olduğu açık. Şimdi tampona bakalım. Bunlar, makaranın önünde tuttuğunuz stok miktarı olan tampon stoklardır. Tambur veya sınırlayıcı kaynak herhangi bir nedenle boşta kalırsa tüm sistemin performansı düşer. Tamponun amacı, tambur bölümüne iş için gerekli malzemeleri sağlamaya yardımcı olmak ve arıza süresini önlemektir. Örneğimizde tampon montaj bölümünden önce oluşturulacaktır. Bu sitenin atıl kalmasını istemiyoruz ve bu nedenle siteye her zaman iş sağlayabilmek için belirli bir miktar yarı mamul malzemeyi önümüzde tutuyoruz. Tampon miktarının sadece oluşturulması gerekmez, planlanması ve kontrol edilmesi de gerekir. Çok fazla stok biriktirmemelisiniz çünkü bu başka sorunlara yol açacaktır ancak sıfır seviyelere gelmesine de izin vermemelisiniz. Önceki aşamalarda daha fazla veya daha az miktarda üretilerek stok miktarının istenilen seviyede tutulması gerekir. Tampon boyutunu artırmak istiyorsak gerekli seviyeye ulaşana kadar işlem hızını veya sistemde işlenen miktarı artıracağız. Tamponu azaltmamız gerekirse üretim hızını yavaşlatacağız veya işlenmiş ürün sayısını azaltacağız.

Ve sonunda ipimiz var. Halat, tamburu yani tempo ayarlama işlemini üretime malzeme temini ile birleştirir. Hacimlerin sisteme tambur hızından daha yüksek bir hızda beslenmesi tavsiye edilmez (bir tampon rezervi oluşturmanız gerekmediği sürece). Halat, malzemelerin bir sisteme akışını kısıtlayan bir sinyaldir. Malzemelerin sisteme girişini planlarken, sınırlayıcı kaynağın (tambur) ve tamponun (tamponların) durumu izlenmelidir. Kabul edilmesi kolay olmayabilir, ancak hiçbir malzeme veya öğenin işlenmek üzere sisteme girmesine izin verilmediği zamanlar olabilir. Tesisin bazı makineleri veya alanları boşta olacaktır. Herkesin ve her şeyin sürekli istihdam edilmesi gerektiği fikri birçok üretim tesisinde (ve diğer kuruluşlarda) o kadar kökleşmiş durumda ki, bu stereotiple mücadele etmek bazen çok zor oluyor. Bu ifade özellikle yöneticilerin bireysel bölümlerin veya bölümlerin verimliliği ve verimliliğine göre değerlendirildiği ve ödüllendirildiği durumlarda doğrudur. Ancak unutmayın ki biz herhangi bir bölüm veya departmanın değil, sistemin bir bütün olarak işleyişiyle ilgileniyoruz. Şimdi sistemin ne olduğunu görelim (Şekil 6.5).

Sistemin bir bütün olarak işleyişinin dikkate alındığını unutmayın. Tüm sistemin performansı, sınırlayıcı kaynağın performansına eşittir. Verimliliği, iş kalitesini ve sürecin diğer herhangi bir bölümündeki verimliliği artırmak, zaman ve para kaybıdır. Ekipmanın aksama süresi ve personelin boşta kalması bazen gerekli olabilir. Bu, insanların oturup hiçbir şey yapamayacağı anlamına gelmez. Sahadaki ana üretim çalışmaları askıya alınmış olsa da her zaman yapılacak birçok yararlı şey olacaktır. İşçiler ekipmanın bakımı veya temizliğinde görev alabilir, eğitim veya öğretim alabilir veya başka alanlarda yardım alabilir. Kuşkusuz işçileri verimli bir şekilde meşgul etmek için birçok fikir önerilebilir. Örneğin personel, sınırlı bir kaynağın kapasitesini ve verimliliğini artırmak için çalışabilir. En faydalısı bu olmaz mıydı?

Açıklanan durumda, üretim süreci yalnızca üç aşama içerdiğinden oldukça basittir. Elbette çoğu üretim süreci o kadar basit değil. Geleneksel bir üretim düzeninde çalışıyorsanız, üretim muhtemelen her alanda farklı türde ekipmanların bulunduğu alanlara bölünmüştür. Çeşitli grup ve tipte ürünler üretilmekte olup, çeşitli montaj üniteleri ve yarı mamuller bulunmaktadır. Oldukça karmaşık bir üretim programınız, birbiriyle çelişen ve değişen öncelikleriniz ve hatta belki de özel bir nakliye komisyoncuları ekibiniz var.

Böyle bir ortamda sınırlayıcı kaynağı tespit etmek bazen zordur. Ancak sürecin darboğazının nerede olduğuna dair muhtemelen bazı tahminler var. Sonuçların doğruluğundan emin değilseniz dikkat etmeniz gereken ilk şey malzeme stoklarının biriktiği alandır.

Üretim yapınızın karmaşıklığı ne olursa olsun, tartıştığımız kavramlar aynı şekilde çalışır. Birden fazla tampona ihtiyaç duyulabilir, ancak sistemde yalnızca bir darboğaz olacaktır (en az bir en önemli sınırlayıcı kaynak) ve bu, tüm sistemin hızını belirleyecektir. Kısıtlama veya tambur, bir tür sinyal olan bir ip kullanarak sisteme giren malzemelerin akışını belirleyecektir. Hala Tambur-Tampon-Halat mekanizmasını kullanan daha karmaşık bir sistemi gösteren Şekil 6.6'yı düşünün.

Malzemelerin sisteme akışı, sınırlayıcı bir kaynak olan öğütme ile kontrol edilir. Tüm ürünler öğütme aşamasında işlenmediğinden bu ürünler için gerekli malzemeler ihtiyaç halinde temin edilmektedir. Her durumda dikkatli olunmalıdır. Sıradan (sınırlayıcı olmayan) bir kaynak, sınırlı olana malzeme sağlayabilir. Ancak, sınırlayıcı olanın arzını tehlikeye atmamak için bu kadar sıradan bir kaynağı aşırı yüklemeye değmeyeceği açıktır. Buna aşağıda bakalım.

6.2.1. Tamponlar ve yönetimi

Tampon derken tampon stokları kastediyoruz çünkü bunları iş eksikliğinden kaynaklanan darboğazlarda kesintileri önlemek için sınırlı kaynaklar önünde oluşturuyoruz. Bu tamponlara zaman tamponları demek daha doğru olabilir. Üretim kapasitesini yönetirken karşılaştığımız sorunların aynısı tamponları yönetirken de ortaya çıkıyor. Bir dizi ürün üzerinde çalışıyorsunuz ve güç veya arabellek boyutunu ölçmenize ve yönetmenize yardımcı olacak standart güç veya tampon analizine ve yönetim tekniklerine sahip olmanız gerekiyor. Çoğu zaman zaman standart olarak kullanılır.

Bunu bir işleme örneği kullanarak gösterelim XL10. Bu model, bir ürün için delme ve lehimleme için üç dakika ve montaj için beş dakika gerektirir. Başka bir ürün türü diyelim RG 7, bir ürün için delme için dört dakika, lehimleme için beş dakika ve montaj için sekiz dakika gerekecektir. Parçalar halinde çalışırsak 100 parçalık bir tampon aslında bu iki öğe için farklı boyutlarda tamponlar anlamına gelir; 100 adet XL10 8,3 saatlik montaj şantiyesi çalışmasına ve 100 parçaya dönüşüyor RG 7- saat 13.3'te. Tampon, sınırlayıcı kaynağı iş eksikliği nedeniyle boşta kalmaktan korumaya hizmet ediyorsa, yalnızca öğe sayısını değil, arabellekteki iş miktarını da tam olarak bilmek önemlidir. Zaman arabelleğinin kullanımının bu kadar uygun olmasının nedeni budur.

Bir diğer önemli soru: Tamponların büyüklüğü ne kadar olmalı? Cevap vermek için neden ihtiyaç duyulduğuna tekrar bakalım. Bu darboğaz için korumadır. Sınırlayıcı kaynağın tüm sistemin performansını belirlediği için boşta kalmasını istemiyoruz. Tampon nasıl oluşturulur? Sınırlayıcı kaynağı sağlayan kaynaklar aynı zamanda arabelleği de doldurur. Çabalarımızı her zaman çalışır durumda tutmaya yoğunlaştırdığımız için (gerektiğinde kesintiler hariç), sınırlayıcı kaynağın öğeleri sabit bir hızda işlemesi gerekir (tabii ki ideal olarak). Tedarik işleminin performansındaki dalgalanmalar tampon boyutunu etkiler.

Tedarik operasyonlarında aksamalara neden olan sorunlar yaşanırsa tampon yenilenmeyecek ve azalmaya başlayacaktır. Boyutunu artırmak istiyorsanız tek yapmanız gereken tedarik operasyonlarının performansını artırmaktır. Bu işlemlerin sınırlayıcı kaynaktan daha yüksek kapasiteye sahip olması nedeniyle bunun bir sorun olması pek olası değildir. Tamponun büyüklüğü, tedarik operasyonlarının performansındaki dalgalanmaların ne kadar büyük olduğuna, ne tür sorunların arz kesintilerine ve tamponun azalmasına neden olduğuna göre belirlenmelidir.

Tampon boyutu, en azından tedarik operasyonlarında belirli sayıda kesinti sonrasında hizmeti geri yüklemeye yetecek kadar uzun olmalıdır (bunun bir zaman arabelleği olduğunu hatırlıyor musunuz?). Altı Sigma ve Kalite Kontrol ile ilgili Bölüm 5 ve 7'de gösterildiği gibi, sapmalar bir modeli takip etme eğilimindedir. Bu, üretim kesintilerinin süresi ve sıklığının, tamponların boyutunu belirlemek için kullanılabilecek bir modeli takip edeceği anlamına gelir.

Performans dalgalanmaları, arabellek kullanmadan kesintilerden kurtulabileceğiniz kadar küçükse, arabellek kullanmaktan tamamen kaçınabilirsiniz. Kesintilerin süresi veya sıklığındaki değişiklikler arttıkça arabellek boyutunun da artırılması gerekir. Ayrıca her türlü anormallik gibi nadir de olsa anormal olaylar da meydana gelebilir. Değiştirilmesi iki hafta sürecek bir ekipmanın tamamen arızalanması gibi ciddi bir durum muhtemelen (umarız) nadir görülen bir olaydır. Kendinizi herhangi bir olasılığa karşı sigortalamak imkansızdır, bu nedenle size uygun bir koruma düzeyi seçmeniz gerekir. Tampon boyutunuzu belirlerken tüm bunları dikkate alın. Elbette en kolay yol, yaklaşık ve hatta isteğe bağlı bir boyutla başlamaktır.

Makul bir tahminde bulunup uygulamaya başlamakta yanlış bir şey yoktur. En azından bunun için biraz çaba harcayın. Başlangıç noktası sonraki adımlar kadar önemli değildir. Tampon boyutu belirlendikten ve arabellek oluşturulduktan sonra izlenmesi ve yönetilmesi gerekir. Gerçek arabellek boyutunu, önerdiğiniz planlanmış olanla karşılaştırmanız gerekir. Tamponu sağlayan işlemlerin performansı değiştikçe gerçek arabellek boyutu da dalgalanacaktır. Bu operasyonların üretkenliği iki nedenden dolayı farklılık gösterir: kontrol edilemeyen kesintiler (normal sapmalar) nedeniyle ve tampon boyutunun planlarla eşleştiğinden emin olmak için üretim programının ve faaliyetlerin planlanmasının bir sonucu olarak (planlanan sapmalar). Tampon yönetimi, durumunu ve kontrolünü izlemeye gelir. Hem operasyonel verimliliğin bir ölçüsü hem de bir kontrol mekanizması olarak tamponların boyutunun izlenmesi tavsiye edilir. Arabellek boyutu değişmezse, onu kullanmıyorsunuz demektir ve bu sizi hiçbir şeyden korumuyor demektir. Sadece yer kaplıyor, takip gerektiriyor ama aslında o kadar da gerekli değil. Gerçekte bu tamamen doğru değildir; tampon bu durumda bir şeyler yapar, ancak gerekeni yapmaz. Kısacası arabelleklerinizin boyutunu izleyin, yönetin ve uygun olduğunda değiştirin.

En ünlü yönlerden birine baktık TCMB(“Tambur - Tampon - Halat” yöntemi), ancak bu teori, anlattığımız yönteme geçmeden önce tamamlanması gerekebilecek birkaç önemli aşama daha içermektedir. Başka bir yönü ele alalım TCMB Beş odaklı adımdan oluşan Tambur-Tampon-Halat yöntemini kullanma aşamasına ulaşmamıza yardımcı olacak.

6.3. Beş Odaklanmış Adım

Genellikle değişimin itici gücü ciddi bir sorun veya krizdir. Bazı şirketler, süreçleri izlemek ve bir sorun ortaya çıkmadan önce değişiklik yapmak için sistemler kurma öngörüsüne sahiptir, ancak çoğu durumda bu, bizi iyileştirmenin yollarını aramaya zorlayan ciddi bir sorundur. Çoğu zaman bu, planlanmış bir eylemden ziyade bir yanıttır. İstenmeyen bir şey olur, birisi bunun sinyalini verir ve çalışanlar bir şeyler yapmaya çalışır. Bu "bir şey" çoğu zaman sorunu gerçekten çözmeyen, yarım yamalak hızlı bir çözüm olacaktır.

İdeal olarak, sorunlar ortaya çıkmadan önce değişiklik ve iyileştirmeler yapmak için sistemler ve süreçler düzenli olarak gözden geçirilmeli ve analiz edilmelidir. Ancak çözmeniz gereken bir sorunla karşı karşıya kalmasanız bile, odaklanmış beş adım harika bir başlangıçtır.

Süreç iyileştirmeleri yapmak için zaman ve enerjinin nereye ve nasıl yatırılacağını belirlemek için beş odaklı adım kullanılır. İşletmenizin hedefine ulaşma bağlamında bunu göz önünde bulundurarak tam olarak neyin değiştirilmesi gerektiğini, neye ve nasıl değiştirilmesi gerektiğini öğrenmelisiniz. Odaklanılan beş adım aşağıdaki eylemleri içerir.

Sistem sınırlamalarını tanımlayın.
Sistemin sınırlamalarından nasıl yararlanacağınıza karar verin.
Sistemin diğer tüm unsurlarını önceki adımlara uygun hale getirin.
Sistem sınırlamalarını kaldırın.

Önceki adımda kısıtlama kaldırılmışsa tekrar 1. adıma dönün ancak eylemsizliğin kısıtlamanın nedeni olmasına izin vermeyin.

6.3.1. 1. Adım: Sistem Sınırlamalarını Belirleyin

Bu adım yeterince açık görünüyor ancak o kadar basit değil. Üretim süreçleri nadiren karmaşık değildir ve sorunlar her zaman anlaşılamayabilir. Sorunlar genellikle tüketici şikayetleriyle başlar (örneğin, siparişin zamanında gönderilmemesi veya tam olarak tamamlanmaması, tüketicinin kusurlu ürünler alması, vaat edilen son teslim tarihlerinin müşteri gereksinimlerini karşılamaması, üretim döngüsünün çok uzun olması vb.).

Ana sorunu çözmeye yönelik gerçek girişimler yerine, dikkat genellikle yalnızca sevkiyat zamanlaması konularına odaklanır. Üretim programları varsa anlamsız hale gelir. Atölyelerde siparişlerin yerine getirilme sırası, kendi yolunu en çok talep edenleri tatmin edecek şekilde yeniden dağıtılıyor. Kısmen tamamlanan siparişler üzerindeki çalışmalar, şu anda sahada tamamlanacak yeni son dakika siparişleri lehine askıya alındı ve ertelendi. Alıcılar aranıyor, kandırılıyor ve sipariş edilen malzemelerin bugün gönderileceği, henüz sipariş edilmemiş olanların ise yarın hazır olacağı vaadiyle rüşvet veriliyor. Bunun nasıl olduğunu kendiniz biliyorsunuz.

Yukarıdakilerin hepsi sistemin kontrolden çıktığının işaretleridir ve muhtemelen bunun nasıl olduğunu görmüşsünüzdür. Daha cazip bir seçenek olmalı. Yangını söndürmek için ileri geri koşuşturmak yerine süreçlerde ve sistemlerde bazı değişiklikler yapılması gerekiyor, aksi takdirde böyle bir telaşın sürekli olması garantidir. Ritim bir süreliğine yavaşlayabilir, ancak er ya da geç başka bir tüketici hak talebinde bulunacak ve siz yeniden itfaiye modunda çalışmaya başlayacaksınız. Bu nedenle değişiklik yapılması gerekmektedir. Ancak rastgele hareket edemezsiniz; özellikle neyin değişiklik gerektirdiğini bilmek önemlidir. Herhangi bir şey yapmadan önce tam olarak neyin değiştirilmesi gerektiğini öğrenmelisiniz. Son olarak, nasıl değişiklik yapacağınızı belirlemeniz gerekir. Bu çoğu zaman en zor kısımdır. Ne yapılması gerektiğini biliyorsun ama nasıl yapmalı? Buna biraz sonra bakalım.

Başlamak için en iyi yer envanter stoklayan bir operasyon aramaktır. Envanterin stoklanması darboğazın iyi bir göstergesidir ancak bu gerçeğin doğrulanması gerekir. Kısıtlamalar temel olarak üç türdendir: kurumsal politikada, kaynaklarda ve materyallerde. En yaygın olanı şirketin politikasındaki kısıtlamalardır. Üstesinden gelinmesi en kolay ve en ucuz olan bunlar gibi görünüyor, ancak durum her zaman böyle değil. Yerleşik uygulamadaki kısıtlamalar arasında parti büyüklükleri, nakliye kuralları vb. yer alır. Örneğin, ürünler belirli partiler halinde üretilir. Parti boyutlarının neden bu şekilde olduğunu biliyor musunuz? Muhtemelen değil. Cevap büyük olasılıkla "Çünkü biz bunu böyle yapıyoruz" veya "Biz bunu hep bu şekilde yaptık" olacaktır. Neden bu boyutlara öncelik verildi? Ürünler neden bu sıraya göre üretiliyor? Bu sorulara yanıt bulmak genellikle zordur ve yerleşik uygulamalardaki bu tür sınırlamalar, tüm sistemin performansını etkileyebilir. Kısıtlamanın sebebinin ne olduğunu öğrenmek gerekiyor.

Kaynak kısıtlamaları düşündüğünüz kadar sık ortaya çıkmaz. Sorunlar genellikle sistemin kendi içindeki belirli bir bağlantıyla değil, sisteme iş sağlama şekliyle ilgilidir. Kaynaklar, ürününüzü üretmek için gereken ekipman, araçlar, personel ve her şeydir. Kaynak kısıtlamaları en azından teoride kolaylıkla aşılabilir. Sınırlama içinde sınırlama, yalnızca daha fazla kaynak çekme kararı olabileceği gibi, ek kaynak ihtiyaçlarının belirlenmesi ve değerlendirilmesi de olabilir.

Malzemelerdeki sınırlamalar yaygın değildir ancak ortaya çıkmaktadır. Sınırlamanın yerleşik uygulamalarla değil, aslında materyalle ilgili olduğundan emin olun. Malzemeler stokta yok mu, yetersiz mi, yoksa zamanında beklenmiyor, planlanmıyor veya sipariş edilmiyor mu? Bu, malzeme kısıtlaması ile uygulama kısıtlaması arasındaki farktır: Malzemelerin gerçekten eksik olup olmadığı veya bunun bir planlama hatası olup olmadığı.

6.3.2. Adım 2: Sistem Limitlerinin Nasıl Kullanılacağına Karar Verin

Şimdi sınırlamaların üstesinden gelmek için ne yapmanız gerektiğine karar vermeniz gerekiyor. Bu bir bakıma süreç diyagramının yeniden çalışılmasının bir aşamasıdır. İyileştirmelerinizin ne olacağını belirlemeniz gerekir. İkinci adım özellikle yeni prosedürlerin veya kuralların geliştirilmesinin gerektiği durumlar içindir. Yeni kaynakları çekme veya mevcut olanları değiştirme ihtiyacı da bu aşamada açıklığa kavuşturuluyor. Bu aşama boyunca, üretimin ana amacı ve kavramı akılda tutulmalıdır.

Bir kısıtlamanın üstesinden gelinme şekli kısmen kısıtlamanın türüne göre belirlenir. Her ne ise, sürecin iyileştirilmesi veya yeni versiyonu ona benzer olacaktır. Sınırlamanın yerleşik uygulamalardan kaynaklanması muhtemel olduğundan, sorunun çözümü bir süreci değiştirmek veya yeni bir süreç getirmektir. Öncelikle mevcut süreci analiz etmeli ve bir operasyon akış şeması oluşturmalısınız. Şu andaki durum hakkında belirsiz bir fikriniz varsa, bir şeyi değiştirmek zordur. Birçok kişi mevcut süreçleri iyi bildiğine inanıyor ancak diyagram kağıt üzerinde gösterilene kadar sürecin durumu bilinmiyor.

Mevcut durum açıkça yansıtıldığında süreci iyileştirmenin yollarını aramaya başlayabilirsiniz. Bu, aşina olduğunuz diğer araçların çoğunun kullanışlı olabileceği bir alandır. Belki de kısıtlama bir kaynak kısıtlaması gibi görünebilir çünkü müşteri siparişlerini karşılamaya ve üretim döngülerini karşılamaya yetecek kadar malzeme işleyemiyorsunuz. Ancak bu sınırlama yerleşik uygulamalardan, geleneksel üretim şemasına göre çalışma sisteminden kaynaklanıyor olabilir. Bu şekilde çalışmaya devam etmek ve sorunu ek vardiya veya ek ekipman parçalarıyla çözmeye çalışmak yerine, hücre üretimine geçmeyi ve yalın üretim metodolojisini kullanmayı deneyin.

Bilgi sistemlerinin ihtiyaçlarınızı karşılamaması nedeniyle sorun, talep önceliklendirmesi veya planlama ile ilgili olabilir. Bu durumda bir sınırlama, bilgi eksikliği veya bilginin kötü işlenmesi olabilir. Bu sınırlama, gelişmiş bir bilgi sisteminin yardımıyla - kurumsal kaynak planlama sisteminin tanıtılmasıyla - aşılabilir ( ERP). Altı Sigma, sistem sınırlamalarını belirlemek ve iyileştirilmiş süreçler geliştirmek için kullanılabilir. Envanter eksikliği veya zayıf stok kontrolü nedeniyle bir kısıtlama ortaya çıkarsa, bu durum döngü sayma sistemi kullanılarak aşılabilir.

6.3.3. Adım 3: Sistemin diğer tüm öğelerini önceki adımlarla aynı hizaya getirin

Sistemin diğer tüm unsurlarını önceki adımlarla uyumlu hale getirmek ne anlama geliyor? Kısıt tüm sistemin verimliliğini belirlediğinden, çabaların bunun üzerinde yoğunlaşması gerekir. Sistemin genel verimliliğini etkilemeyeceği için sistemin diğer parçalarını yükseltme konusunda endişelenmenize gerek yoktur. Ancak geri kalan tüm parçaların, hiçbir zaman boşta kalmaması için sınırlayıcı kaynakla senkronize çalıştığından emin olmalısınız.

Bağlılık, sistemin diğer tüm parçalarının kısıtlamayı sağlaması, yani performansı sınırlamayan kaynakların kısıtlayıcı kaynağı sağlaması anlamına gelir. Sınırlayıcı kaynağın yeterince yüklenmesini sağlayacak şekilde bu tesisleri yönetmelisiniz. Çok fazla iş sağlamak istemezsiniz (bu tam olarak kaçınmaya çalıştığımız şeydir), ancak aynı zamanda sınırlayıcı kaynağın atıl kalmasını da istemezsiniz. Sisteme malzeme temini, üretim programı ve sistemin diğer kısımlarındaki siparişlerin sıralanması, kısıtlamaya tabi veya senkronize olmalıdır. Tüm çabalar, sınırlayıcı kaynağın maksimum verimlilik ve üretkenliğine ulaşmaya odaklanmıştır. Bu teslimiyettir.

6.3.4. 4. Adım: Sistem kısıtlamalarını kaldırın

Bir sistem kısıtlamasını kaldırmak, sınırlayıcı bir kaynağı sınırlayıcı olmayan bir kaynağa dönüştürmek anlamına gelir. Sınırlamayı iyileştirmeye odaklanarak sistem verimini en üst düzeye çıkarmak için elinizden geleni yaptıktan sonra, sınırlama gücünü artırmaya yatırım yapabilirsiniz. Örneğimize dönelim. Yapım süreci sınırlayıcı bir kaynaksa ve performansını artırmak için her şey yapılmışsa sistem performansını artırmak için başka bir tesis veya yapım alanının eklenmesi gerekebilir.

Diyelim ki yalın bir üretim sistemi uygulandı, çalışma hücreleri düzenlendi ve kısıtlamanın üstesinden gelmek için bir çekme sistemi uygulamaya konuldu ve yine de üretkenliği artırmanız gerekiyor. Bu durumda, ek ekipman kurmayı, yeni hücreler oluşturmayı, ek işçi almayı veya kapasiteyi artırmak için ek vardiyalar uygulamayı düşünmelisiniz. Ancak kısıtlamayı çözmek için diğer tüm seçenekleri denemeden bunu yapmamalısınız.

6.3.5. Adım 5: 1. adıma dönelim mi?

Kısıtlama önceki adımda kaldırıldıysa, 1. adıma dönün ve ataletin sistemi sınırlamasına izin vermeyin. Sonuçta tüm iyileştirmeleri yaptıktan, sınırlamayı kaldırdıktan ve verimi artırdıktan sonra 1. adıma dönüp baştan başlamanız gerekir. Sınırlamaya yol açan atalet hakkındaki uyarı, yaptığınız şeyi yapmaya devam etmemeniz gerektiği anlamına gelir. Kısıtın doğru tanımlandığından emin olunması ve çalışma sırasında beklenmedik bir şekilde ortaya çıkabilecek yeni kısıtların belirlenmesi gerekmektedir.

Kısıtlamanın tanımlanması, süreçte ayarlamalar yapılması ve sınırlayıcı kaynağın ortadan kaldırılmasından oluşan ilk dört adım tamamlandıktan sonra yeni bir kısıtlama ortaya çıkacaktır. Görünmelidir. Sistemde büyük iyileştirmeler yapıp verimi ve gücü en üst seviyeye çıkarmış olsanız bile süreçte yine bir sınırlama olacaktır. Hedefinizin şimdi ve gelecekte para kazanmak olduğunu unutmayın. Gelirinizi artırmaya devam etmek istiyorsunuz. Bu durumda, maksimum kapasitenin altındaki satış hacimleri, artan üretim kapasitesinden yararlanmak için aşılması gereken yeni bir kısıt haline gelecektir.

6.3.6. Değişiklikler

Bu çalışma bazı şeylerin değişmesi gerektiği önemli noktasını ortaya çıkarıyor. Organizasyonlar kolay kolay değişmez. Değişim yönetimi birçok organizasyonda gözden kaçan bir alandır. İyileşmenin gerçeğe dönüşmesi için değişimin etkili bir şekilde tanıtılması ve yönetilmesi gerekir. Peki nasıl değişiklik yapacağız?

İnsanların değişime dirençli olduğuna inanılmaktadır. Bu doğru değil: İnsanlar değişmeyi sever. Sürekli değişiyorlar. Çalışanları değişmeye zorlama girişiminde bulunulduğunda sorunlar ortaya çıkar. Kimse bundan hoşlanmaz, insanlar baskıya direnmek için ellerinden geleni yaparlar. Çalışanların değişim istemesini ve sizin yapmak istediğiniz değişiklikleri nasıl başarabileceğiniz sorusu ortaya çıkıyor.

İnsanları çekmenin bir yolu, istediğiniz değişiklikleri yapmaları için onlara “rüşvet vermektir”. Bu yöntemin avantajları vardır ancak oldukça pasiftir. "Tamam, değişiklik yapılması gerektiği konusunda hemfikiriz. Sıradaki ne?" - bu yaklaşım genellikle gerekli dönüşümlere yol açmaz. Başka yöntemler de kullanılıyor: rica, ikna, hatta rüşvet ama bunlar pek etkili değil. Peki insanları değişmeye ikna etmek için ne yapabilirsiniz?

Kendimize şu soruyu soralım: İnsanlar neden bazı şeyleri değiştirir? Onları değişim istemeye iten şey nedir? İnsanlar kendilerine bir fayda gördüklerinde değişiyorlar: “Bu bana ne kazandıracak?” Faydalar hem maddi (para, daha kolay çalışma, daha kısa çalışma saatleri) hem de maddi olmayan (artan statü, iş tatmini, durum üzerinde kontrol duygusu) olabilir. Personelin aynı parayı kazanarak, daha az saat çalışarak veya daha kolay iş yaparak süreci değiştirmesi muhtemeldir. Bazı çalışanlar, kulağa daha saygın gelen yeni bir unvan almaları koşuluyla değişime hazırdır. Eğer insanlar yaptıkları işten tatmin olurlarsa, çabalarının iyi harcandığını hissederlerse, kendileri de değişim isteyeceklerdir. Eğer değişim onların fikriyse (ya da öyle olduğunu düşünüyorlarsa), o zaman çalışanlar değişim sürecini başlatmak için istekli olurlar. Ve eğer süreci de kontrol ederlerse (çünkü bu onların fikridir ve neyin nasıl yapılması gerektiğini önerirler), o zaman bu değişiklikler için mücadele edeceklerdir. Tersine, eğer işler aynı kalırsa insanlar üzülecek ve hayal kırıklığına uğrayacak.

İşin püf noktası bu: İnsanlara kişisel sahiplenme duygusu kazandırmak, değişim süreci üzerinde kontrol sağlamak; onları bir şeyi değiştirme fikri bulmaya itin; onları sürecin mevcut durumunun kabul edilemez olması nedeniyle değiştirilmesi gerektiğine inanmaya ikna edin. Dr. Goldratt, Sokratik yöntemi (bir rakibin kararındaki çelişkileri belirleyerek gerçeği elde etme sanatı) ve gerekli değişiklikleri gerçekleştirmek için düşünce süreçlerinin kullanılmasını önermektedir. Bu yöntemleri Bölüm 6.5'te tartışacağız, ancak şimdilik kısıtlamalar teorisinin biraz önce değindiğimiz başka bir yönünü ayrıntılı olarak ele alacağız.

6.4. Etkin performans ve buna dayalı raporlama

Bazen kar elde edip etmediğinizi belirlemek zor olabilir. Muhasebe ve maliyetlendirme kuralları, en azından meslekten olmayanlar için bu tür değerlemelerin basitliğini ve netliğini kolaylaştırmaz. Kağıt üzerinde kârlı olmak, aslında para kazandığınız anlamına gelmez. Pozitif bakiye, özellikle küçük işletmeler için kârlılığın daha doğru bir göstergesidir.

Kısıtlamalar teorisi, karlılığı (yani hedefe ulaşmayı) değerlendirmenin daha da kesin bir yolunu sunar. Etkin verimlilik kavramı ve buna dayalı muhasebe raporları, geleneksel maliyet esaslı hesaplama yöntemlerine alternatif teşkil etmektedir. Birçoğu, etkili performansa dayalı raporlamanın, hedeflerinize yaklaşıp yaklaşmadığınızı belirlemede daha güçlü olduğunu doğruluyor. Buna rağmen bu tür hesaplama henüz yaygınlaşamamıştır. Performans raporlaması, muhasebe standartları kurumları ve hükümet düzenleyicileri tarafından kabul edilene ve üniversite muhasebe müfredatına dahil edilene kadar bir yöntem olarak kabul edilmesi kolay olmayacaktır. Elbette bu, kullanamayacağınız veya kullanmamanız gerektiği anlamına gelmez. Herhangi bir işletme, para kazanıp kazanmadığını belirlemeye yardımcı olan değerleme tekniklerini kullanabilir. Sorun yalnızca maliyetlendirme ve finansal muhasebe temelinde etkin verimlilik raporlamasının sonuçlarının ifade edilmesi ihtiyacı olacaktır.

Etkili performans nedir? İster geleneksel maliyetleme konusunda eğitim almış olun ister sadece bu konuya aşina olun, verimli üretkenlik kavramı biraz yeniden düşünmeyi gerektirecektir. Muhasebeyi anlamıyorsanız, en azından muhasebenin temellerine aşina olmanız gerekir (ancak bunu en büyük düşmanınızın başına gelmesini istemezsiniz). Etkili verimlilik, bir işletmenin para kazanma oranıdır. Bu sadece uygun ürünlerin verimi değildir. Unutmayın: Etkili üretkenliğe sahip olmak için ürün satmanız gerekir (başka bir deyişle satış gereklidir). Yalnızca envanteri yenileyen öğeler üretirseniz üretkenlik elde edersiniz, ancak bu verimli değildir (Şekil 6.7).

Yeterince basit geliyor (aslında öyle). Zorluk, bu yöntemi geleneksel yöntemlerin karmaşıklığı ve kurallarıyla ilişkilendirmede yatmaktadır.

muhasebe ve zihniyet değişimi. Tanımı tekrar okuyun: Paranın kazanılma oranı. Satış yoksa para kazanmıyorsunuz demektir, dolayısıyla etkili bir üretkenlik de yoktur. Etkili üretkenlik toplam satış geliriyle değil, kazanılan parayla ilgilidir. Bu, satışlardan elde edilen paradan, ürünlerin üretimi ve satışına harcanan paranın çıkarılmasıyla elde edilen paradır. Etkin verimlilik ile net kâr arasındaki fark, geleneksel muhasebede net kârın, genel gider ve ücret maliyetlerinin tahsisini içeren üretim maliyetine dayanması, etkin verimlilik muhasebesinde ise bu maliyetlerin farklı şekilde ele alınmasıdır.

Buna göre TCMB Etkin üretkenliğin yanı sıra iki miktar daha kullanılır: işletme maliyetleri ve stok maliyetleri. İÇİNDE TCMB Rezerv kavramı geleneksel olandan farklıdır. Uyarınca TCMB Stoklar, satılacak ürünleri üretmek için gerekli her şeyin satın alınmasına harcanan fonlardır. Stoklar, sermaye ve yardımcı ekipman, binalar ve tüm malzeme ve bileşenler gibi tüm işletme varlıklarını içerir ancak ücretler ve genel giderleri içermez. İşletme giderleri, envanteri verimli üretkenliğe dönüştürmek için harcanan fon olarak tanımlanır. İşletme giderleri maaşlar ve genel giderler, satış komisyonları ve diğer ilgili giderlerdir.

İÇİNDE TCMB net kâr şu şekilde hesaplanır:

Net kar = etkin verimlilik - üretim maliyetleri,

ve yatırım getirisi:

Yatırım getirisi = net kar / yatırım,

Yatırımın geri dönüşü = (etkin verimlilik - üretim maliyetleri) / yatırım.

Bu hesaplamalar geleneksel yöntemden biraz farklıdır, ancak işlevi işletmelere finansal performansı daha iyi değerlendirme fırsatı sunmak olan şirketinizin performansını değerlendirmek için çok yararlı araçlardır. Finansal hesaplamalar ve maliyetlendirme geçerliliğini koruyor ancak hedefe ulaşmaya yardımcı olacak yeterli bilgi sağlamıyor.

Hesaplama yöntemleri TCMB sistemi bir bütün olarak değerlendirin (etkin verimlilik, şirketin kazandığı paranın tamamıdır, üretim sürecinin herhangi bir bölümünü değerlendirmez). Geleneksel değerlendirme yöntemleri, sistemin bir bütün olarak değerlendirilmesinden ziyade öncelikle bireysel parçaların etkinliğini değerlendirmek için kullanılır. Tambur-Tampon-Halat yöntemi bölümünde de belirtildiği gibi önemli olan tüm sistemin verimliliğidir. Sınırlamayı ortadan kaldırmaya çalışmadığınız sürece, değişiklik yapmadan önce bir ön adım olarak sistemin tek tek parçalarının performansını belirlemek anlamsızdır.

6.5. Düşünme süreci

Çabalarınızı doğru yola yönlendirmek için beş odaklanmış adıma ihtiyaç vardır. "Tambur-tampon-ip", bir işletmenin işini planlamanın ve üretim ve envanteri yönetmenin bir yöntemidir. Temel sorunları belirlemek, iyileştirilmiş süreçler geliştirmek ve ortaya çıkan engelleri aşmak için düşünme süreçlerine ihtiyaç vardır. Neyi değiştireceğinizi, neyi değiştireceğinizi ve bu değişiklikleri nasıl uygulayacağınızı bilmeniz gerekir. Düşünce süreçleri, verilen adımların verimli ve kapsamlı bir şekilde işlenmesini sağlamak için mantığı uygulamak üzere tasarlanmış metodolojilerdir. Düşünme süreçlerinin amacı, mantıksal düşünceleri ve argümanları kağıda dökerek bunların değerlendirilebilmesi, tartışılabilmesi ve gerektiğinde revize edilebilmesidir. Düşünme süreçleri akış şemalarına benzeyen mantıksal diyagramlar kullanır.

6.5.1. "Sisin Dağıtılması"

Sokratik yöntem, kök nedenlerin belirlenmesinde oldukça etkili olmasına rağmen, belirlenen soruna çözüm bulmakta çoğu zaman yeterli olmamaktadır.

Temel neden çoğunlukla iki karşıt güç arasındaki çatışmadır. Çatışma çözümleme şeması olarak da bilinen Sis Temizleme süreci, mevcut bir çatışmayı çözmek için tasarlanmıştır. Takipçiler TCMB Uzlaşmanın mutlaka çatışmayı çözmeyeceğine inanırlar; dahası, çatışmanın bu şekilde çözülmesi istenmez. Her iki tarafın da fayda sağlayacağı bir çözüm bulmanın mümkün olduğuna inanıyorlar.

Sorunu açıkça tanımlamak gerekir: kağıt üzerinde açıklamak, görselleştirmeyi ve anlamayı kolaylaştırır. "Sisi temizleme" yöntemi, hedefi, gerekli koşulları, önkoşulları ve çatışmanın kendisini kolayca tanımlayıp kağıda yansıtabilmek için bir sorunu tanımlamanın ve görselleştirmenin bir yoludur. Sorunun net bir şekilde tanımlanmasının doğru çözümü bulmaya yardımcı olacağı varsayılmaktadır. Şekil 6.8, çatışma çözümü diyagramının en yaygın biçimini göstermektedir.

“Sisi dağıtmak” derken neyi kastediyoruz? İlk bakışta "sisleri dağıtmak", bir çatışmanın üstesinden gelmek veya ortadan kaldırmak, onu ortadan kaldırmak anlamına gelir. Bu bir dereceye kadar doğrudur: Çatışma sisinin buharlaşmasını istiyoruz, ancak tam olarak düşündüğünüz şekilde değil.

Tipik olarak, böyle bir durum (Şekil 6.8) hemen bir uzlaşma seçeneğini akla getirir (bizim durumumuzda bir çeşit ortalama envanter seviyesi ve hem siparişe hem de stoklara göre üretilen ürün çeşitleri olmalıdır). Ancak ihtiyacımız olan şey uzlaşma değil. Mümkün olsa bile her zaman en iyi çözüm değildir.

"Sisi temizleme" tekniği bir konunun veya anlaşmazlığın yeniden çerçevelenmesini teşvik eder. Sorun tanımlanır, tanımlanır; neden yeniden düşünelim ki? Belki de tespit edilen sorun doğru değildir. Durumu yeniden gözden geçirmemiz ve varsayımlarımızı sorgulamamız gerekebilir.

Zorluk da burada yatıyor. Bize öyle geliyor ki sorun net bir şekilde tanımlanmış ve çatışma tespit edilmiş ancak temel henüz tespit edemediğimiz varsayımlara dayanıyor. Örnekte sorunun, ürünlerin gönderilmesi için geçen süre ve bu süreyi azaltma ihtiyacı ile ilgili olduğunu belirledik. Ortaya çıkacak ilk soru “neden?” olacaktır. Ürünlerin nakliye süresini kısaltmak neden gerekli? Olası cevaplar: Müşterinin daha hızlı çevrim sürelerine ihtiyacı var, yoksa rakipler bunu sağlayabilir. Bu doğru olabilir, ancak henüz belirtilmemiş bazı varsayımlara bakalım.

Siparişin tüketiciden alınması/verilmesi ile sipariş edilen ürünlerin teslim alınması arasındaki sürenin çok uzun olması mümkündür. Ayrıca, tanımlanan soruna dayanarak, döngü süresini azaltmak için ya stoğun depoda depolanması ya da tüketicinin ürünü sipariş etmesini beklemenin gerekli olduğu varsayılmaktadır. Envanteri saklıyorsak, yalnızca ürünleri seçip göndermemiz gerekir. Tüketicinin sipariş vermesini beklersek, sadece sipariş edileni üretebilir ve diğer ürün türlerini üretmekle zaman kaybetmemiş oluruz. Depodan ürün tedarik edebilmek için stok hacmini artırmak gerekir, tam tersi, siparişe göre çalışırsak hacmi azaltırız. Elbette stok miktarını aynı anda artırmak ve azaltmak mümkün değildir, dolayısıyla iki ifade arasında bir iç çelişki olduğuna dair işaretler vardır.

Ama varsayımlarımıza bakalım. İlk ve en önemlisiyle başlayalım: Müşteri taleplerini karşılamak için üretim çevrim süreleri kısaltılmalıdır. Belki bu doğrudur, belki değildir. Büyük olasılıkla sorun döngünün süresinde değil, başka bir şeydir. Belki döngü süresi çok fazla dalgalanıyor ve tüketicinin daha fazla istikrara ihtiyacı var. Siparişin söz verilen zaman dilimi içerisinde tamamlanmasını sağlamak muhtemelen mümkün değildir. Belirtilen süre, ürünün üretilmesi, paketlenmesi ve nakliyesi için gereken gerçek süre ile tamamen tutarsız olabilir. Yanlış sorunu çözmeye çalışıyor olabiliriz!

Sisi temizlemek sadece sorunu tanımlamak ve kağıda dökmekle ilgili değildir; tüm bu varsayılan varsayımların ortaya çıkarılmasını, analiz edilmesini ve sorunun gerçek kaynağının bulunmasını içerir. Diyagramda ifade edilen sorunumuzun temellerinden en az birini yok edersek çözülecek ve çatışma ortadan kalkacaktır. Üzerinde çalışılması gereken sorun varlığını sürdürecek, ancak bu sefer çatışmanın gerçek nedeni büyük olasılıkla bu olacak: yerel değil, sistemik bir sorun. Şimdi soruna sistematik olarak bakacağız, onu yeniden değerlendireceğiz ve altında yatan varsayımları analiz edeceğiz ve genel amacı gözden kaçırmadan sorular soracağız.

Amaç verimli verimliliği artırarak kar elde etmektir. Başlangıçta belirlenen sorunu hedefe ulaşma açısından ele aldığımızda, sistemin bir kısmını (bizim durumumuzda malların sevkıyat zamanı) basitçe "sabitlemek" yerine, çabalarımızı tüm sistemi iyileştirmeye ve etkin verimliliği artırmaya yoğunlaştırdık. tüketiciye. Bu “sis dağıtma” yönteminin gücü ve avantajıdır. Pratik yapmanız gerekecek ancak bu yöntemi denemeli ve değerlendirmelisiniz.

6.5.2. Mevcut Gerçeklik Ağacı

Diğer yöntem TCMB mevcut durumu - işin şu anda nasıl gittiğini - yansıtan bir tür mantıksal diyagram olan mevcut gerçeklik ağacıdır. Mevcut gerçeklik ağacının amacı, bir hedefe ulaşılmasını engelleyen herhangi bir faktörün temel nedenini belirlemektir. Tıpkı bir çatışma çözümü şeması gibi, mevcut gerçeklik ağacı da üretim sürecinin mevcut durumunu açıkça tanımlayıp belgeleyerek çatışma durumlarının çözülmesine yardımcı olur. En azından fikri tanımlanmış ve belgelenmiştir. Öyle ya da böyle, bahsedilen eylemlerle başlamak en iyisidir. Mevcut gerçeklik ağacı bir süreç haritasına benzer ancak mantıksal bir haritadır. Nereye gideceğinize karar vermeden önce nerede olduğunuza dair net bir fikrinizin olması gerekir.

Güncel bir gerçeklik ağacı oluşturulurken genellikle istenmeyen etkilerin gözlemlenmesiyle işe başlanır. istenmeyen etkiler,UDE). Daha sonra nedenler ve sonuçlar, tüm bunların temel nedeni bulununcaya kadar ters sırada karşılaştırılır. UDE, bununla başladık. Örneğe geri dönelim ve başlayalım UDE Bu da tüketicilerin teslimat süresinden memnun kalmamasından kaynaklanıyor. Şekil 6.9 bu istenmeyen etkiye dayalı basit bir mevcut gerçeklik ağacını göstermektedir. Bu örnekte istenmeyen bir etkiyi belirterek başlıyoruz: “Tüketiciler teslimat süresinden memnun değil.” Gecikme iki ana nedenden kaynaklanıyor: Birincisi, nakliye süresinin çok uzun olması, ikincisi ise tüketicilerin siparişlerini son dakikada değiştirmesi. Aslında bunlar istenmeyen etkilerdir, dolayısıyla bunlara yol açan nedenleri aramamız gerekiyor ve bunu bir veya daha fazla temel nedeni tespit edene kadar yapacağız. Bu durumda zinciri sonuna kadar takip ettik ve başlatma, durdurma ve değiştirme sürelerinin çok uzun olduğunu, son dakikada sipariş değiştirmeye yönelik bir ceza sisteminin bulunmadığını ve satış departmanının yalnızca satış hacmine göre ödüllendirildiğini gördük. . Bu, belirlenen nedenleri ortadan kaldıracak çözümler bulmak için mükemmel bir fırsat sağlar.

6.5.3. Gelecek Gerçeklik Ağacı

Mevcut gerçeklik ağacına benzer şekilde, gelecekteki gerçeklik ağacı da sistemin gelecekte tahmin edilen durumlarını ve bunlara yol açacak neden-sonuç ilişkilerini geliştirmek ve analiz etmek için kullanılır. Başlangıç noktası gelecekteki gerçeklik ağacının ilk tasarımıdır. Orijinal argümanlar ve düşünceler kağıt üzerinde mantıksal bir formatta sunulur, bu da verilerin gözden geçirilmesine ve tartışılmasına olanak tanır. Sebep-sonuç terimleriyle ifade edilen argümanlar dikkatlice gerekçelendirilmeli ve analiz edilmelidir.

Yine başlangıç noktası burası. Durum analiz edildikçe ve özellikle değişiklik yapma zamanı geldiğinde planda değişiklik yapılması gerekebilir. Bu normaldir, orijinal projenin değişmeden kalmasını beklememelisiniz. Çalıştıkça planı geliştireceksiniz. Şekil 6.10 gelecekteki gerçeklik ağacının bir örneğini göstermektedir.

Olası olumsuz sonuçlar gelecekteki gerçeklik ağacına dahil edilebilir veya UDE(Şekil 6.11). Yeni bir süreç veya ürün geliştirirken olası sorunları veya olası olumsuz etkileri öngörmeye çalışmalısınız. Bu sadece hesaplamalara daha fazla gerçeklik kazandırmakla kalmayacak, aynı zamanda çözümlerin, hafifletme taktiklerinin geliştirilmesine veya ortaya çıkan sorunların ortadan kaldırılmasına da yardımcı olacaktır.

Bu mantıksal diyagramlar - "sis temizleniyor", mevcut gerçeklik ağacı ve gelecekteki gerçeklik ağacı - neden-sonuç ilişkilerine dayanmaktadır. Onlarla çalışmak biraz pratik gerektirecektir, ancak sorunları analiz etmek, üstesinden gelmek ve çözüm bulmak için çok faydalıdırlar. Süreç ve değer haritaları da oldukça bilgilendiricidir ve mantık diyagramlarıyla birlikte kullanılabilir. Bu nedenle, eğer görevlerinize uygunsa ve istenen sonuca yol açacaksa, birikmiş araçların tüm unsurlarını kullanın.

Not

Anlatmak yerine soru sorarak öğretme yöntemi. Öğrenci hazır cevaplar almak yerine soruların cevaplarını kendisi bulur. Kök neden analizine uygulandığında bu, bir dizi sorunun yanıtlanmasıyla nedenin belirlendiği anlamına gelir.

"Ben Hur" ( Ben Hur) İncil zamanlarında geçen 1959 yapımı klasik bir ABD filmidir. Ana karakter Ben Hur kadırgalara sürgün edildi. — Not çevirmen

Lisin N.G., Odinokov S.I.

Herkes bunu standart bir çözümde biliyor 1C:ERP Devrim niteliğinde bir üretim planlama tekniği uygulandı. Peki klasik yöntemlerle nasıl karşılaştırılır? MRP, APS, TOS (BBV)?

1C:ERP'nin TOC kısıtlama teorisi yöntemlerini kullandığı doğru mudur (“ Tamburlu tampon halat")?

Ders kitaplarında olduğu gibi okuyucuyu tonlarca hesaplama, formül ve diğer teorik araştırmalarla aşırı yüklemeden bu soruyu cevaplamaya çalışalım.

Yalnızca mağazalar arası planlamayı ("küresel sevkiyatçı" düzeyi olarak adlandırılan) ele alacağız; Lansman-sürüm partilerinin (rota sayfaları) mağaza içi planlaması ve yönetimi bu makalede ele alınmamaktadır.

Bu konuyu tartışmaya başlamadan önce, atölyeler arası üretim programlarının uçtan uca hesaplanmasına yönelik yöntemlerin özünü, avantajlarını ve olası kullanım alanlarını kısaca hatırlayalım. MRP/CRP, APS, BBB (TOS, DBR).

MRP/CRP/RCCP (Malzeme İhtiyaç Planlaması, Kapasite İhtiyaç Planlaması, Kaba Kesim Kapasite Planlaması)

Ürünlerin mağazalar arası transfer programı, siparişe göre ürünün planlanan piyasaya çıkış tarihinden itibaren hesaplanır. zamanda geriye (sağ -> sol). Bu durumda program, ürün ağacının yapısına (nihai ürün ağacı, basit genişletme ile zamanda geriye doğru genişletilir) ve atölyelerde yarı mamul ürünler (bileşenler) üzerindeki tüm işlemlerin gerçekleştirilmesi için gereken toplam süreye dayanmaktadır.

Program, her zaman aralığı için (gün, vardiya), her siparişi yerine getirmek için hangi üretim kapasitesinin gerekli olduğunu kaydeder (bu, CRP tekniğidir). İhtiyaç, planlama sürecindeki müsaitlik durumuna bakılmaksızın, başka bir deyişle, diğer siparişlerdeki onarımlar ve doluluk dikkate alınarak, bir vardiyada (gün, hafta) mevcut ekipman çalışma süresinin bulunup bulunmadığına bakılmaksızın "gerçekleştikten sonra" sabitlenir.

Bu, yalnızca lojistikçiler tarafından potansiyel darboğaz olarak kabul edilen kapasitelerin çalışma süresi gereksinimlerinin kaydedileceği şekilde yapılabilir. Bu, sistemin bilgiyle aşırı yüklenmesini önleyecektir (teknik RCCP).

Ayrıca sistemde CRP/RCCP mevcut çalışma süresi fonu hakkında bilgi içerir üretim kapasitesi her aralıkta, yani:

çalışma saatleri iş merkezi türleri (WRC, benzer ekipman grupları) onarım duraklarını dikkate alarak,
ve açılış saatleri emek kaynakları(işçiler) tatilleri ve hastalık izinlerini dikkate alarak mağazaya göre.

Tüm siparişler bölümler arası hareketlere göre planlandıktan sonra lojistikçi, planın gerektirdiği kapasite çalışma süresi talebi (aralık) ile mevcut kapasite çalışma süresi fonunun karşılaştırmasını içeren rapora bakar.

Tesislerin çalışma süresi ve iş gücü kaynaklarındaki eksiklikler aşağıdaki aralıklarla tespit edilir:

Aralık başına güç kesintisi = Aralıktaki tüm siparişler için toplam güç çalışma süresi talebi – Aralık için mevcut kapasite çalışma süresi fonu

Pozitif değer – açık
Negatif değer – fazla(aşırı güç).

En az bir aralıkta eksiklik varsa, şartlı olarak tüm sipariş setinin yerine getirilemeyeceği kabul edilir. Bu durumda, yükü dengelemek ve eksiklikleri ortadan kaldırmak için siparişlerin çıkış tarihleri (üretimin boşaltılması için geleceğe kaydırılması) ve bunların daha fazla yeniden planlanması ile ilgili uygun manipülasyonlar yapılır.

Bu nedenle, MRP/CRP/RCCP metodolojisi, kapasite eksikliklerini planlama prosedüründen sonra "gerçekleştikten sonra" görmenize olanak tanır, ancak bu eksiklikleri ortadan kaldırmak için siparişlerin zaman eksenine göre dağıtılmasını önermez. Siparişlerin tarihe göre bu şekilde sıralanması, lojistikçiler tarafından deneyimlerine ve sipariş önceliklerine göre manuel olarak yapılır. Daha sonra tüm siparişler yeniden planlanır ve eksiklik olup olmadığı tekrar kontrol edilir.

Bu tür birkaç yineleme olabilir; üretim programı kapasite açısından en azından yaklaşık olarak dengelenene kadar (yani tüm eksiklikler giderilene kadar) gerçekleştirilir.

Yeni bir siparişin olası tamamlanma tarihini hesaplama sorunu son derece yaklaşık olarak çözülür - yeni siparişin programı ve gerekli kapasitesi, mevcut siparişler için önceden hesaplanmış aralık bazlı kapasite kullanımının üzerine eklenir. Daha sonra lojistikçiler hangi yeni kapasite kullanımının meydana geldiğini ve bunun mevcut kapasite fonunun ötesine geçip geçmediğini kontrol eder:

Eğer HAYIR, emrin tarihi yürütülebilir olarak kabul edilir,
Eğer Evet lojistikçi, toplam üretim programının uygun olmasını sağlayacak şekilde yeni sipariş için bir çıkış tarihi seçer; Sipariş önemliyse, başka bir sipariş zamanda manuel olarak ileriye taşınabilir, böylece yeni bir siparişe yer açılabilir.

Bu plan, kabul edilen müşteri siparişlerine göre üretim kapasitesinin şu miktardan fazla olmaması durumunda herhangi bir özel soruna neden olmaz: 70% . Yani “Asıl olan satmaktır ama her zaman üretebiliriz.” Planlama yanlışlıkları kalanlar tarafından düzeltilir 30% kapasitelerin mevcut çalışma süresi.

Yüklemeyi optimize etme, devam eden işleri ve değişimleri en aza indirme görevleri, yerel mağaza sevk görevlileri tarafından içgüdüleri ve deneyimlerine göre "yerinde" çözülüyor - üretim programı "sızdıran" olduğundan ve bunun için manevra alanı var. Planlama ufkunda kapasitenin %100'ünü yükleyin.

Bu, herhangi bir dönemdeki satış hacmi sınırlamasının üretim değil pazar olduğu ve üretimin sürekli olarak yetersiz kullanılmasını gerektiren işletmelerde normal bir durumdur.

Döneme ilişkin satış sınırlamasının üretim mi olduğu, yoksa üretim kapasitesinin yaklaşık olarak döneme ait ortalama müşteri sipariş hacmine karşılık gelip gelmediği başka bir konudur. Bu durumun işletme ile pazar arasındaki dengesizliğin yanı sıra, dönem başına mümkün olduğunca çok siparişin karşılanmasına olanak tanıyan, mümkün olan en yoğun yüklemeyle doğru üretim planlamasında ciddi sorunların varlığına işaret edebileceğini hemen söylemek gerekir.

Talep mevsimsel ise planlama optimal olmayabilir: talebin düşük olduğu sezonda üretim yetersiz kullanılır ve talebin yüksek olduğu sezonda ise bir telaş yaşanır.

Bu gibi durumlarda planlama mümkün olan maksimum üretim yüküyle yapıldığından, örneğin ekipman arızası veya kusurları nedeniyle siparişin zamanında tamamlanamaması ihtimali her zaman bulunduğundan bu tür bir planlama risklidir. Üretimi optimize etmek, partileri büyütmek ve değişimleri en aza indirmek zordur; sinirlilik ve acil üretim mümkündür. Üretim işçilerinin çıkarları (üretimi optimize etmek ve ritmik çalışmak) iş adamlarının çıkarlarıyla çelişmeye başlar (mümkün olduğunca çok satış yapmak ve yeni ürün türleri de dahil olmak üzere acil siparişleri hızlı bir şekilde yerine getirmek).

Eksiksiz olması açısından, konuyu daha yakından incelediğimizde CRP metodolojisinin iki alt bölüme ayrıldığını belirtmek isteriz:

RCCP (Kaba Kesim Kapasite Planlaması). Üretim kapasitesinin ön planlaması. Çeşitli temel kapasitelerdeki eksiklikleri (potansiyel darboğazlar) hızlı bir şekilde kontrol etmeye yönelik bir prosedür. Bu prosedürün vurgulanmasının amacı yalnızca yüksek hızıdır, çünkü tüm güçler kontrol edilmez, ancak bunların çok sınırlı bir listesi kontrol edilir.

FCRP (Sonlu Kapasite Kaynak Planlaması). Üretim kapasitesinin nihai planlaması. Tüm üretim kapasitelerindeki eksiklikleri kontrol etme prosedürü.

APS (Gelişmiş Planlama ve Çizelgeleme)

Üretimin ürün satışları üzerinde potansiyel bir kısıtlama olduğu bir durumda (oldukça göreceli) çözüm APS yöntemidir.

APS ile MRP/CRP arasındaki temel fark şudur: Yarı mamul ürünlerin atölyeler arası transfer programını hesaplarken, program teknolojik işlemlere iner ve belirli ekipman parçaları için operasyonları planlayarak çalışma sürelerini kaydeder. Gelişmiş APS sistemleri aynı zamanda personel süresini ve diğer üretim kısıtlamalarını da (takımlama süresi vb.) yakalar.

İlk ve öncelikli sıra, mevcut kapasite işletim süresi fonundan kapasite işletim süresini yakalar. Bir sonraki sipariş, ilkinden geriye kalanları devralır ve tüm siparişler planlanıncaya kadar bu şekilde devam eder.

Yeni bir sipariş geldiğinde kuyruğun sonuna yerleştirilebilir; zaman ekseninde mevcut tüm siparişlerden kalan kapasiteyi yakalar. Veya onu kuyruğun ortasına "sıkıştırabilirsiniz" - önündeki kuyrukta duran tüm mevcut siparişlerden kalan zaman eksenindeki kapasiteyi yeniden yakalayacaktır, ancak siparişin kapasitesini hesaba katmayacaktır. Siparişler ondan sonra kuyrukta duruyor. Bu durumda elbette kuyruğa alınan tüm siparişlerin daha sonra yeniden planlanması gerekir.

Kapasitenin çalışma süresini yakalamak için program, zaman eksenini analiz eder ve planlı onarımlar ve diğer yüksek öncelikli siparişlerden sonra kalan kapasitenin boş çalışma süresini arar. Program aynı zamanda üretimi optimize etme kriterlerine uymaya çalışır; değişim süresini, devam eden işin boyutunu en aza indirir, aktarılan ürün partilerini maksimuma çıkarır, üretim maliyetlerini azaltır, vb.

APS sisteminin, küresel sevk görevlisi düzeyinde bir siparişi yerine getirmek için ekipmanın uçtan uca (tüm atölyelerde) operasyonel programını oluşturduğunu ve bu görevi atölye sevk görevlilerinin elinden aldığını söyleyebiliriz.

Planlama yapılabilir:

Sağdan sola doğru(Boş kapasite süresinin olduğu durumlarda işlemler zaman eksenine mümkün olduğu kadar geç atanır). Dezavantajları: Departmanın operasyon programının bozulması kaçınılmaz olarak siparişin tamamlanma tarihinde gecikmeye yol açar. Sonuç olarak, yeniden planlamaya ihtiyaç duyulur ve bunun sonucunda da siparişler veya fazla mesai/acil işler için yayınlanma tarihlerinde değişiklik yapılır. Sinirli program, son teslim tarihlerine aşırı doygunluk, üretim partilerinin yüksek "gerginliği".
Soldan sağa(Boş kapasite süresinin olduğu durumlarda faaliyetler zaman eksenine mümkün olduğu kadar erken atanır, ancak siparişte belirtilen üretim başlangıç tarihinden daha erken olamaz). Dezavantajları: Malzeme ihtiyacı, siparişi tamamlamak için gerekenden daha erken ortaya çıkar. Genel olarak bu, özellikle üretimin yeterince kullanılmadığı ve ürünün sınırsız raf ömrüne sahip olduğu durumlarda daha optimal bir moddur. Zamanında geldiğinden emin olmak için siparişinizi önceden yerine getirmeye başlamak daha iyidir.

Diyagramın gösterdiği gibi, "mümkün olduğu kadar erken" planlama yaparken, siparişi tamamlamak için müşterinin istediği piyasaya çıkış tarihi ile kuruluş tarafından hesaplanan piyasaya çıkış tarihi arasındaki farka eşit bir zaman marjı vardır.

Saymak gerekirse minimum tarih siparişin yürütülmesi, o zaman bu sorun en etkili şekilde "soldan sağa" modunda çözülür. Sipariş, sipariş kuyruğuna (kapasite yakalama kuyruğu) eklenir ve önündeki kuyrukta bulunan siparişlerden kalan kapasiteyi yakalar. Üretim adımları mevcut zaman aralıklarına soldan sağa doğru dağıtıldığından program şunları belirler:

siparişin üretime geçmesi için tahmini tarih(ürün yapısındaki ilk aşamanın başlangıç tarihi) – ilk işlemi gerçekleştirmek için boş kapasitenin bulunduğu tarih;
siparişin tahmini çıkış tarihi– İlk işlemden başlayarak soldan sağa sıralı işlemlerle kapasitenin ele geçirilmesinden kaynaklanan tarih.

Basitçe söylemek gerekirse, yeni bir sipariş geldiğinde, program bunu zaman ekseninde mümkün olduğu kadar sola yerleştirmeye çalışır; burada ekipmanın çalışması için boş alan vardır (halihazırda planlanmış daha yüksek öncelikli siparişler dikkate alınarak). siparişin ilk operasyonu. Her durumda bir yer olacak - bu, siparişin lansman tarihi olacak. Daha sonra bir sonraki işlem için bir zaman noktası (serbest kapasite) aranır ve bu şekilde devam eder. Sonunda, program son operasyona "gider" ve ayrıca bunu mevcut ekipman süresine göre planlar - bu, siparişin çıkış tarihi olacaktır.

Görünüşe göre daha ne isteyebilirsin? Bu sistem ideal görünüyor. Program, üretimi maksimum kapasitede yükler, üretim programa göre ritmik olarak çalışır (acele işler veya aksamalar olmadan), dönem satışları mümkün olan maksimum hacme getirilir, müşteriler mutludur - doğru planlama sonucunda siparişler zamanında tamamlanır. zaman, olası sipariş tamamlanma süreleri anlık olarak belirlenir.

Ancak her şey o kadar basit değil. Teorik olarak - güzel. Ancak pratikte sorunlar olabilir:

Sipariş işlemlerinin ekipmanın çalışma süresine göre dağılımı sonucunda aşağıdaki resim görülebilir (örneğin): 10'uncu kalemin piyasaya sürülmesiyle ilk sipariş X 10 adet. 7'sindeki lansmanla üç güne dağıtıldı ve aynı terminoloji ve miktarın 20'sindeki sürümle ikinci sipariş yarın piyasaya sürülmeli - yirmi güne yayıldı. Bir mağaza müdürüne böyle bir program garip gelebilir. Çıkış tarihi ayın 20'sindeyse ve üretim döngüsü üç gün sürüyorsa neden ayın 2'sinde lansman yapasınız ki? Böyle bir program, değişimlerin optimizasyonunun yanı sıra sevk görevlisinin tam olarak anlayamadığı diğer nedenlerden kaynaklanabilir.
- Farklı önceliklere sahip sipariş operasyonlarının zaman içinde düzensiz, karmaşık bir şekilde kesişen bir dağılımı vardır ve bu, sevk memurları için her zaman açık değildir, bu da sevk memurlarının bu programdan uzaklaşma tehlikesi olduğu anlamına gelir. Pek çok kişi muhtemelen küresel dağıtım görevlisinin, ürünlerin siparişlere göre teslimatı için bir program vermesini talep edecek ve "ve hangi operasyonların ne zaman başlayacağını - bunu kendimiz çözeceğiz." Yine de küresel sevk görevlisi düzeyinde (mağazalar arası program) mağaza içi tüm nüansları hesaba katmak zordur.
Planlanan herhangi bir operasyonun zamanında tamamlanamaması, kusurlar, malzeme teslimatındaki gecikmeler, çalışanların hastalıkları ve benzerleri, mümkün olduğu kadar sıkı bir şekilde planlanan sonraki tüm operasyonların kademeli olarak imkansızlaşmasına yol açar (kesinlikle sıkı, aksi halde neden APS?). Bu gibi durumlarda, programın, tüm atölye çalışmaları ve siparişler için tüm programın alakasız hale gelmesi nedeniyle derhal yeniden planlanması gerekir.
- Yeniden planlama farklı aralıklarla, örneğin her vardiyanın veya günün sonunda gerçekleştirilebilir. Sonuç olarak, program tanınmayacak şekilde yeniden düzenlenebilir. Programın yeniden yapılandırılması yalnızca acil değişim gereksinimlerinde ve ekipman ihtiyacında (atölyeleri ve yardımcı üretimi "çarpan") bir değişiklik değil, aynı zamanda siparişlerin tahmini çıkış tarihlerinde de bir değişikliktir (ki bu da siparişlerin verildiği müşterilere "vurur"). daha geç tarihler için pazarlık yapmak zorundalar). Bütün bunlar hem üretimde hem de satış departmanında gerginlik ve gerginlik yaratıyor.
APS, birden fazla üretim parametresi de dahil olmak üzere doğru düzenleyici verilere ihtiyaç duyar. Teknoloji uzmanlarının bu parametrelere ilişkin verileri olmayabilir; bunlar genellikle resmileştirilmemiştir ve atölye ustabaşılarının (yerel sevk görevlileri) başındadır. Nüanslar dikkate alınmazsa program yerine getirilmeyecektir. Bu tür düzenleyici verilerin (operasyonel yol haritaları) üretim programlarının hesaplanması için gerekli tüm parametrelerle dijitalleştirilmesi ve yapılandırılması ve ayrıca bu bilgilerin ortalama bir makine yapımı, alet yapımı işletmesi için alaka düzeyinin korunması, inanılmaz organizasyonel karmaşıklığa sahip bir görev!
APS, atölyenin tüm çalışmalarını "yukarıdan" maksimum ayrıntıyla (operasyonlara kadar) küresel sevk görevlisi (GDS) seviyesinden resmileştiren, kesinlikle belirleyici bir sistemdir. Yerel sevkiyat görevlileri yukarıdan yayınlanan operasyon programını yürütür. Bu, ürünlerin teslimat programı değil, operasyon programıdır. Bu operasyon programı, planlayıcı tarafından bilinmeyen ancak hesaplamayı doğrudan etkileyen üretim parametrelerini hesaba katmaz. yürütülebilir program. Örnekler (elbette bu sadece küçük bir kısım):
- Turner Ivanov bugün havasında değil ve kritik bir parça konusunda ona güvenilmesine gerek yok ve Turner Kozlov'un eski makinenin yanına yaklaşmasına izin verilmemeli - konikliği arttı ve iş parçasını mahvedecek.
- Projelerimizden birinde, APS sisteminin, makineleri tek bir akış kontrol merkezi olarak bir üretim hattına bağlayamadığı (bu bir teknoloji gereksinimidir) ve bu makineleri mevcut kapasite havuzundan çıkardığı ortaya çıktı. Bu DC setini tek bir DC olarak tanımlamak da imkansızdır; diğer ürünler için ayrı ayrı planlanırlar...
- Birleşen parçalarda sorun: Kapak ve gövde ürün ağacının farklı dallarında olmasına ve yalnızca montaj sırasında birbirine bağlanmasına rağmen gövde delinmeden kapağı delemezsiniz.
- Kapasite yetersizliği olduğunda dışarıya ya da başka atölyelere iş birliği yoluyla transferlerde zorluklar yaşanıyor.
- Fırın sadece senkron değil aynı zamanda asenkron modda da çalışabilir. Belirli bir sıcaklığa getirilir ve daha sonra iş parçaları eşzamanlı olarak (bir yükleme partisinde) değil, her bir iş parçasının ısıl işleminin süresine göre farklı zamanlarda yerleştirilir ve çıkarılır.
- Deneyimli bir yerel sevk görevlisi bu gibi durumları sorunsuz bir şekilde çözer, oysa program bunu yapamaz. Bunun için yapay zeka gerekiyor. Sevkiyat görevlisine ürünlerin teslimatı için geçici bir program veren ve atölye içindeki operasyonları planlarken yaratıcılığa yer bırakan sistemlerin daha istikrarlı ve daha az stresli olmasının nedeni budur. APS sistemi, atölye sevk görevlisini manevra yapma ve nüansları dikkate alma konusunda bağımsız olma yeteneğinden büyük ölçüde mahrum bırakır.
APS sistemleri son derece karmaşık matematiğe, özellikle de genetik algoritmalara dayanmaktadır. En basit APS sistemleri sezgisel açgözlü algoritmalar kullanır. Her durumda, planlama sonuçlarını manuel olarak yeniden oluşturmak (hesaplamak) imkansızdır, tıpkı deneyimli bir lojistikçiye programın bunu neden bu şekilde planladığını açıklamanın imkansız olması gibi, daha uygun başka bir plan olmasına rağmen. Aslında programın binlerce plan seçeneği arasından en uygun olanı bulacağının garantisi yoktur.
Ve son olarak APS sisteminin bir ay boyunca kaç planlı operasyon planlaması gerektiğini önceden hesaplayalım.
- Örneğin, her atölyede 1000 operasyon için ayda 1000 bitmiş ürün siparişi. Büyük olasılıkla her gün hesaplanması, optimize edilmesi ve veritabanına kaydedilmesi gereken bir milyon işlemle karşılaşıyoruz; bu, üç vardiyalı çalışma modunda planlama prosedürünün yarım saatten bir saate kadar süreceği anlamına geliyor.

Dolayısıyla APS sistemlerinin ana dezavantajları şunlardır:

Programı doğru bir şekilde hesaplamak için tüm üretim parametrelerinin dikkate alınamaması. MRP için hatalı bir program normalse, APS için bu felakettir, çünkü bu, programın uygulanamazlığını ve sürekli olarak yeniden programlanmasını ima eder. Bu da sinirlilik ve düzensiz üretimdir.
Düzenleyici bir sistemin (şartnameler, yol haritaları) oluşturulması ve dijitalleştirilmesindeki organizasyonel karmaşıklık. İşletmede olanı APS'nin gerektirdiği formata getirmek, bu verilerin güncelliğini sürekli korumak.
Hız ve veri depolama hacimlerine ilişkin yüksek talepler.

Bu eksiklikler belirli bir üretimde kendini göstermiyorsa, APS sisteminin kullanılması mutlak bir öneridir.

Son zamanlarda tüm endüstriler için evrensel bir APS sistemi geliştirmenin ne kadar zor olduğu konusunda çok fazla konuşma yapılıyor. Belirli endüstriler için "özelleştirilmiş" ve belirli endüstrilerin tüm özelliklerini dikkate alan son derece uzmanlaşmış APS sistemleri en başarılı şekilde çalışır.

MES (M) Üretim Yürütme Sistemi)

Resmi tamamlamak için MES sistemlerinden de bahsedelim. APS ile MES sistemi arasında net bir çizgi çizmek her zaman kolay değildir. Bu konuya çok sayıda araştırma ayrılmıştır.

Örneğin, işletmenin tamamı bir atölyeden oluşuyorsa ve her operasyondan sonra doğru bir şekilde değiştirilmiş operasyon planı elde etmek için atölyenin her operasyonun sonuçlarına göre yeniden planlanması mümkünse, bir APS sistemi şartlı olarak bir MES sistemi olarak kabul edilebilir. .
.

MES sistemlerinin karakteristik özellikleri dikkate alınabilir:

Operasyonları yalnızca atölye içinde yerel sevk görevlisi seviyesinde planlamak. Atölyenin teslimat programı ilk veri olarak kullanılır.
Programın önceki sürümündeki işlemlerin sonuçlarına göre programın otomatik olarak (örneğin her 15 dakikada bir) yeniden planlanması. Her durumda, yeniden planlama, ortalama operasyon süresine eşit bir sıklıkta gerçekleştirilir. Sonuç olarak sevk görevlisi (ve iş merkezlerindeki işçiler), DC'lerin o anda ne yaptığını dikkate alarak iş merkezleri için sürekli olarak güncellenen bir operasyon programı görür.
Tüm üretim parametreleri dikkate alınarak, kısa vadeli bir ufukta (birkaç vardiya) ekipman çalışma programlarının doğru hesaplanması. Yani, hesaba katılmayan nüanslar nedeniyle dağıtıcı tarafından ayarlama gerektirmeyen, gerçekçi bir şekilde yürütülebilir bir program elde edilir. Çok sayıda operasyon söz konusu olduğunda sevk görevlisi, planlanan tüm operasyonları her 15 dakikada bir görüntüleyemeyecek ve ayarlayamayacaktır.
Ekipmanla doğrudan iletişim - ekipmanın mevcut çalışma modları, operasyonların fiili başlatılması ve tamamlanması hakkında ekipmandan MES sistemine sinyallerin iletilmesi. Bu önemlidir, çünkü gerçek verilerin girilmesinde verimlilik ve doğruluk gereksinimleri çok yüksektir.

MES sistemleri, son derece uzmanlaşmış olduklarında (bu, sistemde belirli üretim parametrelerinin dikkate alınmasına olanak tanır), belirli üretim ekipmanına yerleştirildiğinde ve onunla birlikte tedarik edildiğinde en etkilidir.

TCMB, BBV/DBR (Sistem Kısıtları Teorisi, “Tambur-Tampon-Halat”, “Tambur, Tampon, Halat”)

Bu teknik gerçekten devrim niteliğindedir ve armatürler tarafından hemen tanınmamıştır. Dünyaca ünlü araştırmacı, Kısıtlar Teorisinin kurucusu Eliyahu Goldratt tarafından yaratılmıştır.

Bu ustaca teknik, geleneksel yöntemlere meydan okuyor ve yalnızca APS ve MRP'nin eksikliklerini ortadan kaldırmak için değil aynı zamanda avantajlarını birleştirmek için tasarlandı.

“Davul-tampon-ip” tekniği nedir?

BBB aşağıdaki açık önermelere dayanmaktadır:

Üretim çoğunlukla tamamen dengeli değildir. Her ürün tipinin üretim kapasitesi yalnızca bir tip üretim kaynağı (kapasite) ile sınırlıdır. Örneğin, bazı benzersiz pahalı makineler. Bunun istisnası, her akış merkezinin diğer akış merkezleriyle tamamen dengelendiği hat içi ve sürekli üretimdir. Ancak bu bir TOC durumu ya da ayrıntılı üretim planlamasının gerekli olduğu bir durum değildir.
Her üretim alanını detaylı planlamanın bir anlamı yok. Dar bir üretim kaynağına sahip bir siteyi doğru bir şekilde planlamak yeterlidir - " davul" Bu ana üretim döngüsü olacak. Tamburun çalışma programına kesinlikle uyulur. Minimum değişiklikle sürekli olarak yüklenmelidir. Bu, üretimin maksimum kapasitede olduğu anlamına gelir.
- Açıkçası, tamburun durdurulması, tüm işletmenin faaliyetinin durdurulması anlamına gelir. Siparişin tamamlanma tarihini hesaplamak çok basittir: bunu yapmak için, çalışma süresini dikkate alarak sipariş işlemeyi bir DC'ye (tambur) atamanız gerekir. Excel'de bir iş merkezi için sipariş işleme planı oluşturulabilir.
Diğer tüm bölümler, tamburun vuruşunu sağlamak için gerekenden daha yüksek bir verim sağladığından, tamburun ana vuruşuna otomatik olarak uyum sağlayacaktır. Bu nedenle şantiye çalışma programına gerek yoktur. Kaynak malzemeleri tambura girmeden bir süre önce ilk bölümlere göndermek ve bölümlerin derhal işlenip ürünleri aşağıdaki işlemleri gerçekleştirecek ilgili alıcı bölümlere göndermesini istemek yeterlidir.
- Ürünler tambura çıkmadan önce malzemelerin üretime sokulması prensibi “ halat" Halat, malzemeleri tamburun ritmine göre ve yalnızca tambur için gereken miktarda depodan “çeker”. Hiçbir durumda tamburun ihtiyaç duyduğundan daha fazla malzeme tedarik etmemelisiniz - aksi takdirde tesisler, üretimi optimize etmek için partileri artırmaya başlayacak ve bunların verimi, tamburunkinden daha az olacaktır. Başka bir deyişle, tambur artık bir darboğaz olmayacak.
Program, tamburun önünde her zaman boş olmayan bir ürün kuyruğu olacak şekilde olmalıdır. Bu, sürekli olarak yüklenmesini sağlayacaktır. Kuyruğun boş olmaması için kaynak malzemelerin tambura giden işlem süresinden çok daha erken üretime alınması gerekir. Örneğin, malzemelerin fırlatılmasındaki bu ilerleme süresi, tambura işlem süresinden 3 kat daha uzun olabilir. Bu avans süresine geçici denir" tampon».
Tüm ürünlerin atölyeler tarafından zamanında teslim edildiğini denetlemenin bir anlamı yok. Üretim döngüsüne göre hangi ürünlerin “yeşil bölgeden” çıktığını, yani tambura zamanında ulaşmadığını kontrol etmek yeterlidir. Bu tür ürünler/siparişler sevkiyatçının kontrolünü ve müdahalesini gerektirir.
- Trafik ışığı prensibi kullanılır. Sipariş “yeşil bölgede” ise buna dikkat etmiyoruz. Sipariş "sarı bölgede" ise - yani tamponun 1/3'ü zaten geçmişse, ancak tamponun 2/3'ünden fazlası geçmemişse ve sipariş tambura ulaşmamışsa - nedenini anlamaya başlarız gecikme yaşandı. Sipariş “kırmızı bölgede” ise yani tamponun 2/3’ünden fazlası geçmiş ancak sipariş tambura ulaşmamışsa acil müdahale ediyoruz, aksi halde tamburun çalışma düzeni bozulur. Elbette kuyruktaki diğer siparişler nedeniyle tambur büyük olasılıkla durmayacak, bu da sistemin büyük stabilitesini gösteriyor.

Tambur ile bitmiş ürünlerin çıkışı arasında ara yarı mamullerin çıkışları olabilir - bu durumda planlama sırasında "nihai tampon" dikkate alınmalıdır. Başka bir deyişle, tamburda işlemden, bitmiş ürünün serbest bırakılmasına kadar, planlama sırasında dikkate alınan (eklenen) bir miktar sabit süre geçer. Örneğin, bir siparişe ilişkin ürünün ayın 10'unda piyasaya sürülmesi gerekiyorsa ve son ara bellek 3 günse, siparişi işlemek için tambur işlemi ayın 7'sinde planlanır.

Ne yazık ki BBV de kesinlikle evrensel bir teknik değil.

Üretimin, her ürün türü için açıkça tanımlanmış dar bir çalışma merkezine sahip olması ve üretilen ürün yelpazesi değiştiğinde bu durumun değişmemesi durumunda BBB harika çalışır. Darboğazın "yakalanması" zorsa veya göç ediyorsa, BBB ile ilgili sorunlar olacaktır.

Böylece 3 ana planlama yöntemine baktık. Her birinin artıları ve eksileri vardır. Her birinin kendi sınırlamaları vardır. Diğer tüm yöntemlerin avantajlarına sahip, ancak dezavantajlarından yoksun olan evrensel bir yöntem, bir tür "altın ortalama" bulmak mümkün müdür?

Bu sorun çözülebilir mi? Bu, ortaçağ simyacılarının kurşunu altına çevirme veya sürekli hareket makinesi icat etme girişimlerine benzemiyor mu?

1C:ERP'de "filozof taşı" aranıyor...

Üretim planlama algoritması 1C:ERP

Tüm nüansları açıklamayacağız. 1C:ERP'de yalnızca atölyeler arası üretim planlamasına yönelik algoritmanın özünü oluşturan ana noktaları açıklayacağız.

Her üretim birimi için zaman ekseni eşit aralıklarla bölünür. Örneğin günler veya haftalar en popüler seçeneklerdir. Ayrıca her bölüm için aralık ayrı ayrı yapılandırılır.

Üretim siparişi belirtir İstenilen lansman ve çıkış tarihi:

Daha erken istenilen lansman tarihi(sahne “başlangıç tarihi şu tarihten daha erken olamaz”) programın sıraya göre programın yürütülmesini planlaması yasaktır.
Ürünün piyasaya sürülmesi en geç şu tarihe kadar planlanmalıdır: İstenilen yayın tarihi. Esasen bu, müşterinin istediği tarihtir.

Her bölüm, bölümde mevcut olan iş merkezlerinin (WRC) türlerinin yanı sıra onarımlar dikkate alınarak WRC'nin mevcut toplam planlanan çalışma süresini açıklar.

Zaman yönetimi merkezi bireysel zaman merkezlerinden oluşur ancak planlama yapılırken zaman yönetimi merkezinin toplam zaman fonu dikkate alınır.

Üretim aşamasına ilişkin spesifikasyon şunları belirtir:

Sahnenin hangi bölümde gerçekleştirildiği,
Aşama spesifikasyonunu yerine getirirken bu ünitenin WRC'lerinin yakalanması gereken çalışma saatleri.

Aşama spesifikasyonu yalnızca ünitenin potansiyel darboğazlarını belirtmelidir. Bu durumda, siparişe göre mağazalar arası transferlerin programı, darboğaz olmayan VRC'ler dikkate alınmaksızın, bu VRC'lerin çalışma sürelerinin yakalanmasına göre oluşturulacaktır.

Soldan sağa veya sağdan sola planlama metodolojisi ayrı bir üretim emrinde belirlenir. Bu parametreye dayanarak, 1C: ERP'yi APS sınıfı bir sistem olarak sınıflandırmak zaten mümkündür, çünkü MRP algoritması üretim programının yalnızca sağdan sola doğru hesaplanmasını içerir

Program sipariş kuyruğuna göre sıralı sipariş planlaması gerçekleştirir. Sipariş kuyruğu, siparişin önceliğine göre belirlenir; tek öncelikli siparişlerde ise sıra, belgenin girildiği tarihe göre belirlenir. Sipariş kuyruğu tek bir departmanda (dağıtıcı) hesaplanır.

Sürüm Yerleştirme parametresine uygun olarak sistem, üretim aşamalarını zaman içinde geri talep tarihinin soluna veya zamanda ileri tarihten daha erken olmamak üzere referans noktası olacak Başlangıç'ın sağına yerleştirmek için bir planlama aralığı arar. .

Daha sonra planlama, sipariş tamamen üretime alınıncaya kadar sürüm yerleşimine göre sağa veya sola doğru gerçekleştirilir. Bu durumda aşamalar, VRC'nin spesifikasyonunda belirtilen çalışma süresini yakalar ve bu yakalanan süreyi sonraki tüm düşük öncelikli siparişler için kullanılamaz hale getirir.

5. TAMBUR-TAMPON-HALAT (DBR) YÖNTEMİ

“Tambur-Tampon-Halat” yöntemi (DBR-Tambur-Tampon-Halat), TOC'de (Kısıtlamalar Teorisi) geliştirilen “itmeli” lojistik sisteminin orijinal versiyonlarından biridir. Bireysel FIFO kuyruklarındaki envanteri sınırlamaması dışında sınırlı FIFO kuyruk sistemine çok benzer.

Pirinç. 9.

Bunun yerine, tek üretim planlama noktası ile tüm sistemin üretkenliğini sınırlayan kaynak olan ROP (Şekil 9'da gösterilen örnekte ROP, alan 3'tür) arasında yer alan envanter üzerinde genel bir sınır belirlenir. ROP'un bir birim işi tamamladığı her seferde, planlama noktası başka bir iş birimini üretime bırakabilir. Bu lojistik şemasında buna “halat” denir. “Halat”, ROP'un aşırı yüklenmesine karşı kısıtlamayı kontrol eden bir mekanizmadır. Temel olarak bu, işin ROP'ta işlenebileceğinden daha hızlı bir şekilde sisteme girmesini engelleyen bir malzeme çıkış programıdır. Halat konsepti, sistemdeki çoğu noktada (planlama tamponları tarafından korunan kritik noktalar hariç) devam eden işin meydana gelmesini önlemek için kullanılır.

EPR tüm üretim sisteminin ritmini belirlediği için çalışma programına “Davul” adı verilmektedir. DBR yönteminde, sistem en düşük kapasiteli kaynağından daha fazlasını üretemediğinden, tüm üretim sisteminin mümkün olan maksimum çıktısını bir bütün olarak belirleyen bu kaynak olduğundan, üretkenliği sınırlayan kaynağa özellikle dikkat edilir. Ekipmanın envanter limiti ve zaman kaynağı (etkili kullanım süresi), ROP'un her zaman yeni çalışmaya zamanında başlayabilmesi için dağıtılır. Bu yönteme bu yöntemde “Buffer” adı verilmektedir. "Tampon" ve "halat", ROP'un az veya aşırı yüklenmesini önleyen koşullar yaratır.

"Çekme" lojistik sistemi DBR'de, ROP'tan önce oluşturulan tamponların geçici Doğadaki materyalden ziyade.

Zaman tamponu, belirli bir işin ROP'sine varışındaki değişkenliği hesaba katarak, planlanan "işleme başlama" zamanını korumak için sağlanan bir zaman rezervidir. Örneğin, EPR programı Alan 3'teki belirli bir işin Salı günü başlamasını gerektiriyorsa, bu iş için materyal, tüm EPR öncesi işleme adımlarının (Alan 1 ve 2) Pazartesi günü tamamlanması için yeterince erken yayınlanmalıdır (ör. gerekli son tarihten önce bir tam iş günü içinde). Tampon süresi, en değerli kaynağı kesinti süresinden "korumaya" hizmet eder, çünkü bu kaynağın zaman kaybı, tüm sistemin nihai sonucunda kalıcı bir kayba eşdeğerdir. Malzemelerin alınması ve üretim görevleri "Süpermarket" hücrelerinin doldurulması esasına göre gerçekleştirilebilir.Parçaların ROP'tan geçtikten sonra sonraki işlem aşamalarına aktarılması artık sınırlı bir FIFO değildir, çünkü ilgili süreçlerin üretkenliği açıkça daha yüksektir.

Pirinç. 10. DBR yönteminde arabellekleri düzenlemeye bir örnek
ROP'un konumuna bağlı olarak

Sadece üretim zincirindeki kritik noktaların tamponlarla korunduğuna dikkat edilmelidir (bkz. Şekil 10). Bu kritik noktalar şunlardır:

sınırlı üretkenliğe sahip kaynağın kendisi (bölüm 3),
sınırlayıcı kaynak tarafından işlenen parçanın diğer parçalarla birleştirildiği sonraki herhangi bir işlem adımı;
Sınırlı bir kaynakla işlenmiş parçaları içeren bitmiş ürünlerin sevkiyatı.

DBR yöntemi, üretim zincirinin en kritik noktalarına odaklandığı ve başka yerlerdekileri ortadan kaldırdığı için, müşteri sevkıyat sürelerinin karşılanmasında güvenilirlikten ödün vermeden, üretim döngü süreleri bazen yüzde 50 veya daha fazla kısaltılabilir.

Pirinç. on bir. Denetleyici kontrol örneği
DBR yöntemini kullanarak siparişlerin ROP üzerinden iletilmesi

DBR algoritması, birçok uzmanın Japon "Kanban" yönteminin elektronik düzenlemesi olarak adlandırdığı, iyi bilinen OPT yönteminin bir genellemesidir, ancak aslında "Süpermarket" hücrelerini yenilemek için lojistik şemaları ile "Drum-Buffer" arasında yer almaktadır. -Rope” yönteminde daha önce de gördüğümüz gibi ciddi bir fark var.

“Tambur-Tampon-Halat” (DBR) yönteminin dezavantajı, belirli bir planlama ufkunda (gerçekleştirilen iş için programın hesaplanması aralığında) lokalize bir ROP'un varlığının gerekliliğidir; bu, yalnızca seri ve büyük ölçekli üretim koşulları. Bununla birlikte, küçük ölçekli ve bireysel üretim için, EPR'yi yeterince uzun bir süre boyunca yerelleştirmek genellikle mümkün değildir; bu da, bu durum için dikkate alınan lojistik planının uygulanabilirliğini önemli ölçüde sınırlamaktadır.

6. ÜRETİMDE ÇALIŞMA SINIRLARI (WIP)

Süreçteki çalışma (WIP) sınırına sahip bir çekme lojistik sistemi, DBR yöntemine benzer. Aradaki fark, burada geçici tamponların oluşturulmaması, ancak sistemin tüm süreçlerine dağıtılan ve yalnızca ROP'ta bitmeyen belirli bir sabit malzeme stok limitinin belirlenmesidir. Diyagram Şekil 12'de gösterilmektedir.

Pirinç. 12.

Bir "çekme" yönetim sistemi oluşturmaya yönelik bu yaklaşım, yukarıda tartışılan lojistik planlarından çok daha basittir, uygulanması daha kolaydır ve bazı durumlarda daha etkilidir. Yukarıda tartışılan "çekme" lojistik sistemlerinde olduğu gibi burada tek bir planlama noktası vardır - bu, Şekil 12'deki bölüm 1'dir.

Devam Eden Çalışma sınırına sahip bir lojistik sisteminin, DBR yöntemine ve FIFO sınırlı kuyruk sistemine kıyasla bazı avantajları vardır:

arızalar, üretim ritmindeki dalgalanmalar ve verimlilik marjı olan süreçlerdeki diğer sorunlar, EPR için iş eksikliği nedeniyle üretimin durmasına yol açmayacak ve sistemin genel verimini azaltmayacaktır;
yalnızca bir süreç planlama kurallarına uymalıdır;
ROP'un konumunu düzeltmeye (yerelleştirmeye) gerek yoktur;
Mevcut EPR sitesini bulmak kolaydır. Ayrıca böyle bir sistem, sınırlı FIFO kuyruklarına kıyasla daha az "yanlış sinyal" verir.

Söz konusu sistem, seri, büyük ölçekli ve seri üretime karşılık gelen istikrarlı bir ürün yelpazesi, akıcı ve değiştirilemez teknolojik süreçlerle ritmik üretim için iyi çalışıyor. Orijinal üretim teknolojisine sahip yeni siparişlerin sürekli olarak üretime alındığı, ürün çıkış sürelerinin tüketici tarafından belirlendiği ve genel anlamda ürünlerin üretim süreci sırasında doğrudan değişebildiği tek parçalı ve küçük ölçekli üretimde, birçok ürün piyasaya sürülmektedir. Üretim yönetimi düzeyinde organizasyonel sorunlar ortaya çıkar. Yarı mamullerin sahadan sahaya aktarımında sadece FIFO kuralını kullanan, devam eden iş limiti bulunan lojistik sistemi bu gibi durumlarda etkinliğini kaybediyor.

Yukarıda tartışılan 1-4 "itme" lojistik sistemlerinin önemli bir özelliği, iyi bilinen Little formülünü kullanarak ürünlerin üretim süresini (işleme döngüsü) hesaplama yeteneğidir:

Serbest bırakma süresi = Devam Eden Çalışma/Ritim,

WIP'in devam eden işin hacmi olduğu yerde Ritim, birim zaman başına üretilen ürün sayısıdır.

Ancak küçük ölçekli ve bireysel üretimler için, bu üretim türüne ritmik denilemeyeceğinden üretim ritmi kavramı oldukça belirsiz hale gelir. Üstelik istatistikler, bu tür endüstrilerdeki tüm makine sisteminin ortalama olarak yarı yarıya az kullanıldığını gösteriyor; bu, bir ekipmanın sürekli aşırı yüklenmesi ve diğerinin, işlemenin önceki aşamalarında sıraya giren ürünlerle ilgili iş beklentisiyle eş zamanlı olarak aksama süresi nedeniyle ortaya çıkıyor. Üstelik makinelerin aksama süreleri ve aşırı yüklenmesi, sürekli olarak sahadan sahaya taşınıyor, bu da onların yerelleştirilmesine ve yukarıdaki lojistik çekme planlarından herhangi birinin uygulanmasına izin vermiyor. Küçük ölçekli ve bireysel üretimin bir başka özelliği de, bir dizi parça ve montaj birimi şeklindeki siparişlerin sabit bir son tarihe kadar yerine getirilmesi gerekliliğidir. Bu, üretim yönetimi görevini büyük ölçüde karmaşıklaştırır, çünkü Bu setin (siparişin) içinde yer alan parçalar teknolojik olarak farklı işleme süreçlerine tabi tutulabilmekte ve alanların her biri, diğer siparişleri işlerken sorun yaratmadan bazı siparişler için bir ROP temsil edebilmektedir. Dolayısıyla, incelenen endüstrilerde "sanal darboğaz" olarak adlandırılan etki ortaya çıkıyor: ortalama olarak tüm makine sistemi yetersiz yüklü kalıyor ve verimi düşük. Bu gibi durumlarda en etkili “çekme” lojistik sistemi Hesaplanmış Öncelik Yöntemidir.

7. HESAPLANABİLİR ÖNCELİKLER YÖNTEMİ

Hesaplanan öncelikler yöntemi, yukarıda tartışılan iki "itme" lojistik sisteminin bir tür genellemesidir: "Süpermarket" ikmal sistemi ve sınırlı kuyruklara sahip FIFO sistemi. Aradaki fark, bu sistemde "Süpermarket"teki tüm boş hücrelerin hatasız olarak doldurulmaması ve sınırlı bir kuyrukta olan üretim görevlerinin FIFO kurallarına göre olmayan bir şekilde bir tesisten diğerine taşınmasıdır (yani zorunlu disiplin gerekli değildir). "alındığı sıraya göre") ve hesaplanan diğer önceliklere göre. Bu önceliklerin hesaplanmasına ilişkin kurallar tek bir üretim planlama noktasında atanmıştır - Şekil 13'te gösterilen örnekte burası, ilk "Süpermarket"in hemen ardından gelen ikinci üretim tesisidir. Sonraki her üretim tesisinin, görevi mevcut önceliklerini dikkate alarak gelen görevlerin zamanında işlenmesini sağlamak, iç malzeme akışını optimize etmek ve bu süreçle ilgili ortaya çıkan sorunları zamanında göstermek olan kendi idari üretim sistemine (MES - Üretim Yürütme Sistemi) sahiptir. ,. Belirli bir işin sitelerden birinde işlenmesinde önemli bir sapma, önceliğinin hesaplanan değerini etkileyebilir.

Pirinç. 13.

"Çekme" prosedürü, sonraki her bölümün yalnızca mümkün olan en yüksek önceliğe sahip görevleri yerine getirmeye başlayabilmesi nedeniyle gerçekleştirilir; bu, mevcut tüm hücrelerin değil, "Süpermarket" düzeyinde öncelik doldurmada ifade edilir, ancak yalnızca öncelikli görevlere karşılık gelenler. Sonraki bölüm 2, diğer tüm üretim birimlerinin çalışmalarını belirleyen tek planlama noktası olmasına rağmen, yalnızca bu en yüksek öncelikli görevleri yerine getirmeye zorlanmaktadır. Görev önceliklerinin sayısal değerleri, her bölümdeki herkes için ortak olan kriterin değerleri hesaplanarak elde edilir. Bu kriterin türü, ana planlama bağlantısı (bölüm 2) tarafından belirlenir ve her üretim bölümü, işlenmek üzere sıraya alınmış veya önceki "Süpermarket" in dolu hücrelerinde bulunan görevleri için değerlerini bağımsız olarak hesaplar. sahne.

İlk defa, "Süpermarket" hücrelerini yenilemenin bu yöntemi Toyota şirketinin Japon işletmelerinde kullanılmaya başlandı ve "Üretim Dengeleme Prosedürleri" veya "Heijunka" olarak adlandırıldı. Günümüzde, gelen görevlerin önceliklerinin onları yürüten üretim alanlarının dışında atandığı veya hesaplandığı "Heijunka Kutusu" doldurma süreci, TPS'de (Toyota Üretim Sistemi) kullanılan "çekme" planlama sisteminin temel unsurlarından biridir. “Süpermarketin” (Kanban) mevcut “çekme” ikmal sisteminin arka planına karşı. Direktif önceliklerinden birinin bir yürütme emrine (acil, acil, planlı, taşınma vb.) atanmasına ilişkin bir örnek Şekil 14'te gösterilmektedir.

Pirinç. 14. Bir direktif atama örneği
yerine getirilen siparişlere öncelik

Bu "çekme" lojistik sisteminde görevleri bir sahadan diğerine aktarmanın bir başka seçeneği de "hesaplanmış öncelik kuralı" olarak adlandırılır.

Pirinç. 15. Gerçekleştirilen emirlerin sırası
hesaplanan öncelik yönteminde

Bölüm 2'den bölüm 3'e (Şekil 13) aktarılan üretim görevleri kuyruğu sınırlıdır (sınırlıdır), ancak Şekil 4'te gösterilen durumdan farklı olarak, görevlerin kendisi bu kuyrukta yer değiştirebilir, yani. mevcut (hesaplanan) önceliklerine bağlı olarak varış sırasını değiştirin. Aslında bu, icracının hangi görev üzerinde çalışmaya başlayacağını kendisinin seçemeyeceği anlamına gelir; ancak görevlerin önceliği değişirse, mevcut görevi tamamlamadan (bunu mevcut Devam Eden Çalışmaya dönüştürerek) tamamlamaya geçmek zorunda kalabilir. en yüksek öncelikli olan. Elbette böyle bir durumda, üretim sahasında önemli sayıda görev ve çok sayıda makine varken MES'in kullanılması gerekir, yani. sahadan geçen malzeme akışlarının yerel optimizasyonunu gerçekleştirmek (halihazırda işlenmekte olan görevlerin yürütülmesini optimize etmek). Sonuç olarak, tek planlama noktası olmayan her tesisin ekipmanı için, yürütülen görevlerin önceliği her değiştiğinde düzeltmeye tabi olan yerel bir operasyonel üretim programı hazırlanır. Dahili optimizasyon problemlerini çözmek için “Ekipman Yükleme Kriterleri” adı verilen kendi kriterlerimizi kullanırız. “Süpermarket” ile bağlantısı olmayan siteler arasında işlenmeyi bekleyen işler, zamanla değişebilen “Sıra Seçim Kurallarına” (Şekil 15) göre sıralanır.

Görev önceliklerinin hesaplanmasına ilişkin Kurallar, her bir üretim sahasına (Süreç) ilişkin olarak "harici olarak" atanırsa, Saha Ekipman Yükleme Kriterleri dahili malzeme akışlarının doğasını belirler. Bu kriterler, yalnızca "dahili" kullanıma yönelik olan sitedeki MES optimizasyon prosedürlerinin kullanımıyla ilişkilidir. Bunlar doğrudan saha yöneticisi tarafından gerçek zamanlı olarak seçilir, Şekil 15.

Kuyruktan seçim kuralları, yürütülen görevlerin öncelik değerlerine ve ayrıca belirli bir üretim sahasında gerçekleştirilmelerinin gerçek hızı dikkate alınarak atanır (bölüm 3, Şekil 15).

Saha yöneticisi, üretimin mevcut durumunu dikkate alarak, bireysel teknolojik operasyonların önceliklerini bağımsız olarak değiştirebilir ve MES sistemini kullanarak dahili üretim programını ayarlayabilir. Bir işlemin mevcut önceliğini değiştirmek için bir diyalog örneği Şekil 16'da gösterilmektedir.

Pirinç. 16.

Belirli bir tesiste işlenmekte olan veya işlenmeyi bekleyen belirli bir işin öncelik değerini hesaplamak için, işlerin (belirli bir sıraya dahil edilen parçalar) bir ön gruplaması bir dizi kritere göre gerçekleştirilir:

Ürünün montaj çiziminin numarası (sipariş);
Çizime göre parça tanımı;
Sipariş numarası;
Parçanın saha ekipmanında işlenmesinin karmaşıklığı;
Belirli bir siparişin parçalarının sahanın makine sisteminden geçiş süresi (ilk parçanın işlenmesinin başlama zamanı ile bu siparişin son bölümünün işlenmesinin bitiş zamanı arasındaki fark).
Bu siparişte yer alan parçalar üzerinde gerçekleştirilen işlemlerin toplam karmaşıklığı.
Ekipman değişim süresi;
İşlenen parçaların teknolojik ekipmanlarla donatıldığının işaretidir.
Parçanın hazır olma yüzdesi (tamamlanan teknolojik işlemlerin sayısı);
Belirli bir siparişin bu sitede halihazırda işlenmiş olan parça sayısı;
Siparişe dahil edilen toplam parça sayısı.

Belirtilen özelliklere dayanarak ve gerginlik (gösterge 6'nın gösterge 5'e oranı), 7 ve 4 değerlerinin karşılaştırılması, 9, 10 ve 11 göstergelerinin oranlarının analiz edilmesi gibi bir dizi spesifik göstergenin hesaplanması, yerel MES sistem bir grupta bulunan tüm parçalar için geçerli önceliği hesaplar.

Aynı sıradaki ancak farklı alanlarda bulunan parçaların farklı hesaplanmış öncelik değerlerine sahip olabileceğini unutmayın.

Hesaplanan Öncelik Yönteminin lojistik şeması esas olarak küçük ölçekli ve tek tip çok ürünlü üretimde kullanılır. Bireysel üretim alanlarında yüksek hızlı sipariş akışını sağlamak için "çekme" planlama sistemine sahip olan ve yerel MES'i kullanan bu lojistik tasarımı, değişen iş öncelikleri karşısında süreç verimliliğini korumak için merkezi olmayan bilgi işlem kaynaklarını kullanıyor.

Pirinç. 17. Ayrıntılı bir üretim programı örneği
MES'teki işyeri için

Bu yöntemin ayırt edici özelliği, MES sisteminin üretim alanında gerçekleştirilen işlerin ayrıntılı programlarını hazırlamanıza olanak sağlamasıdır. Uygulamadaki bazı karmaşıklıklara rağmen, hesaplanan öncelikler yönteminin önemli avantajları vardır:

Üretim sırasında ortaya çıkan mevcut sapmalar, gerçekleştirilen görevlerin değişen önceliklerine bağlı olarak yerel MES tarafından telafi edilir ve bu da bir bütün olarak tüm sistemin verimini önemli ölçüde artırır.
ROP'un konumunu düzeltmeye (yerelleştirmeye) ve devam eden işi sınırlamaya gerek yoktur;
her sahadaki ciddi arızaları (örneğin ekipman arızası) hızlı bir şekilde izlemek ve çeşitli siparişlere dahil edilen parçaların optimum işlenme sırasını yeniden hesaplamak mümkündür.
Belirli alanlarda yerel üretim programlarının varlığı, üretimin operasyonel işlevsellik ve maliyet analizine olanak sağlar.

Sonuç olarak, bu makalede tartışılan "çekme" lojistik sistem türlerinin ortak karakteristik özelliklere sahip olduğunu not ediyoruz, bunlar:

Mevcut faktörlerden bağımsız olarak, üretimin her aşamasında hacimlerinin düzenlenmesi ile sınırlı miktarda sabit rezervin (cari rezervler) bir bütün olarak sistemin tamamında korunması.
Bir saha (tek bir planlama noktası) için hazırlanan sipariş işleme planı, işletmenin diğer üretim departmanlarının çalışma planlarını belirler (otomatik olarak "dışarı çeker").
Siparişlerin tanıtımı (üretim görevleri), hem üretim sürecinde tüketilen maddi kaynakları kullanarak teknolojik zincirin bir sonraki bölümünden bir önceki bölüme ("Süpermarket") hem de FIFO kurallarına göre bir önceki bölümden bir sonraki bölüme veya hesaplanan öncelikler

EDEBİYAT

Jonson J., Wood D., Murphy P. Çağdaş Lojistik. Prentice Salonu, 2001.
Gavrilov D.A. MRP II standardına dayalı üretim yönetimi. - St. Petersburg: Peter, 2003. - 352 s.
Womack D, Jones D. Yalın üretim. Kayıplardan nasıl kurtulursunuz ve şirketiniz için refaha nasıl ulaşırsınız? — M.: Alpina Business Books, 2008, 474 s.
Hallett D. (Çeviri: Kazarin V.) Çekme Planlama Sistemlerine Genel Bakış. Çekme Planlaması, New York, 2009. s.1-25.
Goldratt E. Amaç. Gol-2. - M .: Balance Business Books, 2005, s. 776.
Dettmer, H.W. Birinci Sınıf Performansın Kısıtlamalarını Aşmak. Milwaukee, WI: ASQ Kalite Basını, 1998.
Goldratt, E.. Kritik Zincir. Great Barrington, MA: The North River Press, 1997.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Genel Müdür, Sayı: 4, 2008, s. 84-91.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Genel Müdür, Sayı: 5, 2008, s. 88-91.
Zagidullin R., Frolov E. İmalat üretiminin MES sistemleri aracılığıyla kontrolü. // Rusya Mühendislik Araştırması, 2008, Cilt. 28, Hayır. 2, s. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. MES sistemlerinde operasyonel planlama ve sevkıyat. // Makine parkuru, Sayı: 11, 2008, s. 22-27.
Frolov E.B., . // Genel Müdür, Sayı: 8, 2008, s. 76-79.
Mazurin A. FOBOS: Atölye düzeyinde etkili üretim yönetimi. // CAD ve grafikler, No. 3, Mart 2001, s. 73-78. — Bilgisayar Basın.

Evgeniy Borisoviç Frolov

Üretimde en zor görevlerden biri üretim sürecinin planlanması ve buna dayalı operasyonel yönetimin sağlanmasıdır. Birkaç farklı yaklaşım var. Bu yazımızda “Tambur-Tampon-Halat” kısıt teorisi ile geliştirilen yaklaşımın özüne ve avantajlarına odaklanacağız.

Yöntemin özü, sorunu olabildiğince basitleştirmektir: Üretim görevlerinin bir sınırlama olan tek bir kaynak için planlanması ve diğer tüm alanların senkronize çalışmasının sağlanması. Tüm tesisin çıktısının bu sınırlayıcı kaynağın çıktı hacmine bağlı olduğu açıktır, dolayısıyla diğer tüm merkezlerin optimum şekilde yüklenmesini sağlamaya ve çalışmalarını planlamaya gerek yoktur.

LBC'deki "tambur" terimi, işletmenin bir bütün olarak verimliliğini belirleyen sınırlı kapasiteye sahip iç kaynağın (ROM) üretim programını ifade eder. Böylece sınırlama, tüm şirketin çalışma temposunu veya ritmini belirler ve sınırsız olarak aşırı üretime ve aşırı yüke karşı koruma sağlar. Bu, esnekliğe ve yüksek düzeyde sistem duyarlılığına olanak tanır.

BBK'daki "tampon", sınırlayıcı kaynağın kapasitesinden maksimum yararlanmanıza (olası kesintileri ortadan kaldırmanıza) ve müşteri siparişlerini zamanında yerine getirmenize olanak tanıyan koruyucu bir mekanizmadır. Ancak bunlar nesne değil, zamandır. Tampon, devam eden işin planlanan işleme başlangıcından belirli bir süre önce ulaşmasını sağlayacak şekilde tasarlanmıştır. Aynı zamanda tamponun tüketimini ve iş parçasının, parçanın, montajın veya ürünün üretim zinciri boyunca ilerleyişini kontrol edecek bir mekanizma sağlanır.

“Halat”, malzemelerin serbest bırakılmasının ve kısıtlama hızının senkronizasyonunu sağlamanıza olanak tanıyan bir iletişim aracıdır. Bu mekanizma, üretim sistemindeki fazla malzemeyi önlemenize, üretimi hızlandırmanıza, envanteri ve teslim süresini azaltmanıza olanak tanır. Aslında bu, kısıtlamanın çalışma modlarına bağlı olarak ayarlanan, malzemelerin depodan serbest bırakılmasına yönelik bir plandır.

Bu planlama mekanizması şunları yapmanızı sağlar:

Siparişlerin zamanında yerine getirilmesini izleyin ve yönetin.
Üretim çevrim süresini azaltın.
Sistemde devam eden iş miktarını azaltın.

Bu yöntemin bir diğer avantajı ise esnekliğidir: BBK hem sipariş üretiminde hem de depo üretiminde kullanılabilir.

BBK diğer sistemlerden farklı olarak envanteri azaltmaktan ziyade gelir elde etmeyi amaçlamaktadır. Aynı zamanda bu yöntemin kullanılması, üretimdeki darboğazları görmenize ve ortaya çıkan sorunları çözmek için odaklanmış önlemler almanıza olanak tanır. Üstelik bu tür önlemlerin etkisi anında ve somut olacaktır. Dolayısıyla, yalın üretimden sınırlı kapasiteli kaynağa (SCR) geçiş yöntemini (SMED) uygulamak, tüm işletmenin çıktısını anında artıracaktır. Dolayısıyla, Kısıtlamalar Teorisi'nin yaklaşımları mevcut tekniklerle çelişmez, aksine onları tamamlayarak uygulamalarının etkisini önemli ölçüde artırır.

E. Goldratt tarafından önerilen kısıtlamalar teorisine göre, her üretimde, üretkenliği bir bütün olarak tüm üretimin üretkenliğini sınırlayan darboğazlar olan nispeten küçük bir iş merkezleri listesi tanımlanabilir. Maksimum üretim verimliliğine ulaşmak için bu darboğazların mümkün olduğu kadar genişletilmesi ve mümkün olduğu kadar verimli kullanılması gerekir.

Yöntem "Tambur-tampon-ip" TOS sistemlerinin E. Goldratt tarafından sınırlandırılması teorileri: Genel açıklama

Üretim darboğazlarını dikkate alırken üretimi optimize etmeye yönelik özel adımlar, "Tambur-Tampon-Halat" veya DBR (Tambur-Tampon-Halat) olarak bilinen bir teknikte birleştirilir. Tekniği kullanmak için temel adımlar:

darboğaz olan iş merkezleri. Teknik bu darboğazları çağırıyor davul;
varillerin en verimli şekilde yüklenmesini sağlar. Bunu yapmak için, çalışmalarını doğru bir şekilde planlamanız, bu tamburların çalışması için bir program hazırlamanız, aksama süresini ortadan kaldırmanız gerekir;
diğer çalışma merkezlerindeki işi tamburun işine tabi kılmak. Üretim sürecinde tamburun önüne yerleştirilen iş merkezlerinde üretim süresine tekniğe denir. tampon. Tamponlardaki çalışma, tamburun planlanan başlangıç saatinden belirli bir süre önce, önceden başlamalıdır. Tamponun süresi, içindeki çalışmanın tamburun çalışma süresinden önce tamamlanmasını sağlayacak şekilde seçilmelidir. Bu nedenle tamponun tamburu aksama süresinden koruması gerekir.

"Tambur-tampon-halat" (bundan sonra BBV olarak anılacaktır) metodolojisini desteklemek için üretim yönetimi işlevi aşağıdaki işletim prosedürünü sunar:

Tüm üretim aşamalara ayrılmıştır. Aşamaların seçimi BBB tekniğinin bir sonucu değildir, ancak başka amaçlar için gerekli olabilir, örneğin farklı bölgelerde gerçekleştirilen üretim parçalarının seçimi;
her aşamada öne çıkıyor anahtar iş merkezi Bu sahnenin davulu onundur. Tamburun performansı hakkında kesin bilgiler verilir. Öncesinde ve sonrasında gerçekleştirilen tüm işler için, tamamlanmasının garanti edildiği genel bir yürütme süresi belirtilir - tampon;
Üretim programı planlaması, üretim aşamalarından gelen bilgilere dayanarak gerçekleştirilir. Dolayısıyla, üretim planlaması için tüm iş merkezlerinin verimliliği hakkında ayrıntılı bilgi gerekli değildir: kilit iş merkezlerinin verimliliğini ve tamponlardaki çalışma süresini bilmek yeterlidir; Üretim sırasında, önemli iş merkezlerinin önündeki tamponlardaki işin durumu izleniyor.

Davul-Tampon-Halat tekniğini kullanma ipuçları

Darboğazları bulmanın en etkili yaklaşımlarından biri, hangi iş merkezlerinde işlenmeyi bekleyen iş parçalarının biriktiğine bakmaktır.
Kalite kontrolünün “tamburun” önüne yerleştirilmesi tavsiye edilebilir. Bu durumda darboğaz sadece kaliteli olduğu bilinen iş parçalarını işleyecek ve verimsiz çalışması ortadan kalkacaktır.
Üretimi sürekli izlemek ve darboğazların bileşimindeki değişiklikleri kontrol etmek gerekir. Daha önce belirlenen darboğazların yüklenmesi optimize edilerek yeni darboğazlar belirlenebilir.
“Tamburun” boş durmaması ve verimli çalışması için mümkün olan her türlü önlem alınmalıdır.
Mümkünse “tamburun” verimliliği artırılmalıdır çünkü bu, tüm sistemin performansını artırır.

TOC Sistem sınırlamaları teorisi metodolojisine ilişkin literatür.