คุณวางแผนที่จะนำ Kanban ไปใช้ในกระบวนการทางธุรกิจของคุณหรือไม่? นี่คือจุดเริ่มต้น ระบบคัมบัง: คืออะไร จะเริ่มต้นอย่างไร นำไปใช้อย่างไร หลักการสำคัญ

สั้นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เกี่ยวกับวิธีการ Kanban ข้อกำหนดพื้นฐานและขอบเขตของการบังคับใช้

เราได้อธิบายวิธี Kanban เงื่อนไขพื้นฐาน และขอบเขตของการบังคับใช้ให้สั้นที่สุดเท่าที่จะทำได้

1. วิธีคัมบังคืออะไร?

วิธี Kanban เป็นวิธีการปรับปรุงงานของคุณ ไม่ว่าคุณจะทำอะไรก็ตาม สมมติฐานก็คือการฝึกใช้วิธี Kanban จะช่วยให้คุณทำงานได้ดียิ่งขึ้น จากมุมมองของคัมบัง นั่นหมายความว่าคุณจะตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าได้ดีขึ้น

Kanban เป็นเครื่องมือในการจัดการไอทีได้รับการแนะนำโดย David J. Anderson ที่ Microsoft (2005) และ Corbis และวิธีการดังกล่าวเริ่มแพร่หลายและตั้งชื่อในปี พ.ศ. 2550

2. วิธี Kanban และ Toyota Kanban เหมือนกันหรือไม่?

(การ์ดที่ใหญ่ที่สุด) ไม่เป็นอย่างนั้นอย่างแน่นอน คัมบังที่โรงงานโตโยต้าเป็นการผลิตแบบลดขั้นตอน โดยมีหลักการกำหนดคือแนวคิด "ทันเวลาพอดี" Kanban เป็นศัพท์บริหารที่มาจากโตโยต้าจริงๆ แปลจากภาษาญี่ปุ่นคำนี้แปลว่า "สัญญาณ" หรือ "การ์ด" ในโรงงานผลิตรถยนต์ การ์ดดังกล่าวใช้เพื่อถ่ายทอดข้อมูลจากขั้นตอนหนึ่งไปยังอีกขั้นตอนหนึ่งเกี่ยวกับจำนวนชิ้นส่วนและชิ้นส่วนใดบ้างที่จำเป็นต้องใช้

เรามาดูตัวอย่างสั้นๆ กัน เราจำเป็นต้องสร้างรถสามคันให้ "ทันเวลา" ซึ่งหมายความว่าเราสามารถกำหนดล่วงหน้าได้อย่างแม่นยำว่าเราต้องการชิ้นส่วนจำนวนเท่าใดในแต่ละขั้นตอน และเราเริ่มต้นจากจุดสิ้นสุดเพื่อดึงชิ้นส่วนที่ต้องการเพื่อสร้างรถคันนี้โดยตอบคำถามว่า “เราจะทำสีกี่ลิตร” ต้องการ?”, “กี่ล้อ”, “กี่เครื่องยนต์” และอื่น ๆ ดังนั้นเราจึงไม่สร้างอะไหล่ส่วนเกินในรูปแบบของของเหลือใช้ และประหยัดค่าใช้จ่ายในคลังสินค้า โลจิสติกส์ และต้นทุนอื่นๆ

วิธีการ Kanban ยังยึดถือแนวคิด "ทันเวลา" แต่ไม่เหมือนกับโรงงานของ Toyota ในที่นี้เรากำลังพูดถึงงานทางปัญญา กล่าวอีกนัยหนึ่ง รหัสของโปรแกรมเมอร์หรือแนวคิดของนักการตลาดไม่สามารถสัมผัสและมองเห็นได้โดยคนทั่วไป จนกว่าจะกลายเป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการขั้นสุดท้าย ดังนั้นจึงใช้วิธี Kanban เพื่อให้เห็นภาพการไหลของงานทางปัญญาและลดปริมาณงานที่ยังไม่เสร็จนี้ ด้วยเหตุนี้จึงสามารถบรรลุความเร็วที่สม่ำเสมอและคาดการณ์ได้ในการให้บริการแก่ผู้บริโภคปลายทาง

3. สามารถใช้วิธี Kanban ภายนอก IT ได้หรือไม่?

ใช่. วิธี Kanban เหมาะสำหรับการแสดงภาพการไหลของงานสร้างสรรค์และงานทางปัญญา แต่จะมีประสิทธิภาพมากกว่ามากหากใช้ผ่านปริซึมของกระบวนทัศน์การบริการ ดูสิ่งที่คุณทำเป็นบริการ งานต้องผ่านขั้นตอนใดบ้างจึงจะสามารถให้บริการได้? คุณจะเข้าใจว่าการให้บริการเป็นไปตามความคาดหวังของลูกค้าตามเกณฑ์ใด นี่คือจุดเริ่มต้นในการใช้วิธี Kanban ผู้ปฏิบัติงานคัมบังเรียกประเด็นนี้ว่า “เริ่มจากสิ่งที่คุณมีตอนนี้”

4. Kanban เหมือน Scrum หรือไม่?

เลขที่ Scrum เป็นกรอบงานที่มีกฎเกณฑ์และขอบเขตที่เข้มงวด คุณสามารถใช้เครื่องมือและวิธีการต่างๆ ภายใน Scrum ได้ แต่ถ้าคุณละทิ้งสิ่งที่จำเป็นใน Scrum ก็จะไม่ถือเป็น Scrum อีกต่อไป Kanban คือ วิธีการ ซึ่งเป็นเครื่องมือที่มีชุดแนวปฏิบัติและหลักการ คุณสามารถใช้แบบฝึกหัดทั้งหมด แบบฝึกหัดบางส่วน หรือไม่ใช้เลยก็ได้ ในคัมบังไม่มีแนวคิดที่เข้มงวดว่าอะไรคือคัมบัง และอะไรไม่ใช่คัมบัง อย่างไรก็ตาม การใช้หลักปฏิบัติอย่างรอบคอบสามารถช่วยให้คุณให้บริการที่มีคุณภาพสูงสุดและตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าได้อย่างมาก

5. Kanban มีคุณค่าหรือไม่?

ใช่. มีเก้าประการ: ความโปร่งใส ความสมดุล การทำงานร่วมกัน การมุ่งเน้นลูกค้า ความคล่องตัว ความเป็นผู้นำ ความเข้าใจ ข้อตกลง ความเคารพ

6. คุณเขียนเกี่ยวกับหลักการของคัมบัง พวกเขาคืออะไร?

Kanban มีหลักการพื้นฐานซึ่งเรียกอีกอย่างว่าหลักการจัดการการเปลี่ยนแปลง:

1. เริ่มจากสิ่งที่คุณมีตอนนี้
2. เห็นด้วยกับการพัฒนาวิวัฒนาการ
3. ส่งเสริมการพัฒนาความเป็นผู้นำในทุกระดับ

เนื่องจากวิธี Kanban อยู่ในกระบวนทัศน์การบริการ จึงยึดตามหลักการ:

1. ค้นหาความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า
2. จัดการงานให้คนจัดระเบียบ
3. พัฒนากฎเกณฑ์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ

7. คัมบังมีหลักปฏิบัติอย่างไร?

นอกจากนี้ยังมีหกคน:

1. เห็นภาพ
2. จำกัดงานที่ยังไม่เสร็จ
3. บริหารจัดการการไหลของงาน
4. ใช้กฎที่ชัดเจน
5. แนะนำวงจรป้อนกลับ (จังหวะ)
6. ปรับปรุงและพัฒนา

เหล่านี้เป็นเทคนิคเชิงปฏิบัติโดยตรงที่เราใช้เพื่อปรับปรุงงานของเราและปรับปรุงคุณภาพการบริการ

8. โอ้จังหวะ! จังหวะใน Kanban คืออะไร?

Cadence เป็นศัพท์จากดนตรี ในบริบทของวิธี Kanban จะหมายถึงจังหวะ จังหวะคือการประชุมปกติที่มีการวนซ้ำเช่นกัน ความสม่ำเสมอจะกำหนดจังหวะการไหลของงาน เจ็ดจังหวะ:

1. ประชุมคัมบัง(ทุกวัน) ที่นี่เราจะหารือเกี่ยวกับสถานะของงานที่ถูกบล็อก
2. การประชุมกรอกคิว (ปกติทุกสองสัปดาห์) เรารับผิดชอบสิ่งที่เราจะทำเป็นบริการ
3. การประชุมวางแผนการจัดส่ง (ปกติทุกสองสัปดาห์) เราจะคืนภาระผูกพันที่ปฏิบัติตามแล้วกลับมา
4. การประชุมทบทวนการบริการ (ปกติทุกสองสัปดาห์) เราจะหารือเกี่ยวกับคุณภาพของบริการและวิธีการปรับปรุงหากจำเป็นโดยใช้ตัวชี้วัด
5. การประชุมเชิงปฏิบัติการ (ปกติเดือนละครั้ง) เราหารือเกี่ยวกับคุณภาพของการโต้ตอบของบริการที่เกี่ยวข้องด้วยตัวชี้วัด
6. การประชุมทบทวนความเสี่ยง (ปกติเดือนละครั้ง) เราหารือกับตัวชี้วัดถึงผลกระทบของงานที่ถูกบล็อกต่อการดำเนินงานของบริการ
7. การประชุมทบทวนกลยุทธ์ (ปกติทุกไตรมาส) เราหารือเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ด้วยตัวชี้วัด

9. ฉันได้ยินบางอย่างเกี่ยวกับคลาสบริการ นี่คืออะไร?

Kanban ใช้คลาสบริการเพื่อจัดลำดับความสำคัญของงานบางประเภท ลูกค้า หรือบรรเทาผลกระทบทางธุรกิจ เช่น ต้นทุนของความล่าช้า ต้นทุนของความล่าช้าคือกำไรที่สูญเสียไปหรือต้นทุนที่เกิดขึ้นเนื่องจากการส่งมอบบริการล่าช้า ลองดูผลกระทบของต้นทุนความล่าช้าและระดับบริการที่เกี่ยวข้องโดยใช้ตัวอย่าง:

1. ชั้นเรียนเร่งรัด – การปฐมพยาบาลฉุกเฉิน-การช่วยชีวิต การขับรถในช่องจราจรเฉพาะ ไม่มีเวลาที่จะชะลอการแก้ปัญหา ต้องการมันโดยเร็วที่สุด
2. คลาสวันที่คงที่ – ค่าใช้จ่ายล่าช้าเพิ่มขึ้นอย่างมากหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง ตัวอย่าง: โครงการในรูปแบบของกฎหมายของรัฐบาลกลางที่มีวันที่เริ่มต้นคงที่ หากเราทำไม่ตรงเวลาก็มีความเสี่ยงที่จะสูญเสียใบอนุญาตของเรา
3. คลาสมาตรฐาน - ต้นทุนความล่าช้าเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนของเวลา หากเราทำทันทีเราก็ได้กำไรทันที ถ้าเราทำนานๆก็จะได้กำไรนาน
4. คลาสที่จับต้องไม่ได้ - เราทำ แต่งานนี้ไม่ได้สร้างผลกำไรที่ชัดเจนใด ๆ ต้นทุนของความล่าช้าจะเติบโตอย่างช้าๆ เช่น ทำความสะอาดบ้าน. คุณไม่จำเป็นต้องทำความสะอาดเป็นประจำ แต่หลังจากผ่านไปครึ่งปี คุณจะต้องทำความสะอาดอย่างละเอียด

10. แล้วหน่วยเมตริกล่ะ? จะวัดประสิทธิภาพของบริการได้อย่างไร?

วิธี Kanban มีหน่วยเมตริกที่ช่วยให้คุณสามารถตอบคำถามได้: อะไรคือปัญหาในขั้นตอนการทำงาน ปริมาณงานของบริการคืออะไร เวลาดำเนินการคืออะไร เวลาแก้ไขการล็อคคืออะไร รอบเวลาคืออะไร และอะไร มีการกระจายงานประเภทใดบ้าง? ทั้งหมดนี้ช่วยให้ผู้จัดการบริการสามารถตัดสินใจในการพัฒนาและปรับปรุงคุณภาพการบริการโดยอาศัยข้อมูลที่สะสมไว้

11. Kanban เผชิญกับความท้าทายอะไรบ้างระหว่างการดำเนินการ?

ความท้าทายหลักคือการอธิบายให้ผู้คนทุกระดับทราบถึงคุณค่าของแนวทางปฏิบัติ Kanban: การแสดงภาพและการจำกัดงานที่กำลังดำเนินอยู่ เนื่องจากผู้คนไม่เห็นปริมาณของงานทางปัญญา จึงเป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะเข้าใจภาระที่พวกเขาเผชิญ แต่ตัวอย่างเช่น สมองก็เป็นกล้ามเนื้อเดียวกับลูกหนู ลองนึกภาพโรงยิม: คุณเข้ามาแล้วเห็นน้ำหนักบนบาร์: "เอาล่ะ นั่นน้อยเกินไป และตอนนี้มันก็มากเกินไป แต่นี่มันถูกต้องแล้ว!” คุณต้องทำงานกับสมองในลักษณะเดียวกันทุกประการ: “งานนี้ถือเป็นงานใหญ่ และงานนี้เป็นงานเล็ก และโดยทั่วไปแล้ว ฉันต้องรับภาระกับตัวเองเยอะมาก ฉันจะจำกัดภาระ” เมื่อเราเห็นภาพการไหลของงานตั้งแต่ต้นจนจบในทุกระดับ และจำกัดปริมาณงานที่กำลังดำเนินการ เราจะสร้างหลักการดึงสำหรับงานความรู้ และทำให้ผลลัพธ์ไหลสม่ำเสมอแก่ลูกค้าของเรา

12. วิธี Kanban มีโปรแกรมอะไรบ้าง?

มีจำนวนมากเช่นกัน เราแสดงรายการเฉพาะมืออาชีพที่พัฒนาขึ้นสำหรับวิธีการนี้โดยเฉพาะ หัวใจของเรามอบให้กับ Kaiten การพัฒนาของรัสเซีย นอกจากนั้นยังมี TargetProcess, SwiftKanban, LeanKit และอื่นๆ อีกมากมาย

13. และบริษัทใดบ้างที่ใช้วิธี Kanban อยู่แล้ว?

ในบรรดาชาวรัสเซีย ได้แก่ Alfa-Bank, Home Credit Bank, Pochta-Bank, Dodo Pizza, HeadHunter, Clever และอื่น ๆ จากต่างประเทศ: Wargaming, Microsoft, Automotive IT, Blizzard Sports, Dr Dobb’s, Siemens, Tupalo รายการนี้สามารถดำเนินต่อไปได้เป็นเวลานาน

14. มีอะไรสำคัญอีกไหม?

ใช่. สุดท้ายนี้ ฉันอยากจะทราบถึงความสำคัญของสองบทบาทในวิธี Kanban เหล่านี้คือผู้จัดการฝ่ายจัดส่งบริการและผู้จัดการคำขอบริการ ประการแรกมีหน้าที่รับผิดชอบในการขจัดอุปสรรคในการไหลของอุปทาน ประการที่สองคือการจัดการกระแสคำขอไปยังบริการจากลูกค้าจำนวนมาก สิ่งสำคัญมากคือทั้งสองบทบาทจะต้องเป็นหุ้นส่วนและทำงานร่วมกัน

15. โอเค ฉันเข้าใจแล้ว จะเริ่มใช้ Kanban ในองค์กรได้ที่ไหน?

ในการเริ่มต้นใช้งาน Kanban ในองค์กร เราใช้เครื่องมือ S.T.A.T.I.K – แนวทางการใช้ Kanban อย่างเป็นระบบ คุณสามารถอ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้บนอินเทอร์เน็ต แต่เราขอแนะนำให้เข้าร่วมการฝึกอบรมที่มีการสอนเครื่องมือนี้ในรูปแบบของเกมธุรกิจ ด้วยการใช้บริการของคุณ (องค์กร) เป็นตัวอย่าง คุณสามารถออกแบบระบบคัมบังเพื่อใช้ในเงื่อนไขการต่อสู้ในภายหลังได้

ผู้ฝึกสอนและที่ปรึกษาด้านวิธีการแบบ Agile Scrumtrack

สวัสดีตอนบ่าย

ความสนใจทางวิชาชีพประการหนึ่งของฉันในฐานะผู้ประสานงานทีมทดสอบคือวิธีการพัฒนาซอฟต์แวร์ ปัจจุบันสิ่งที่เรียกว่าวิธีการแบบ Agile โดยเฉพาะ Scrum และ Kanban กำลังได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้น “ผู้ฝึกสอน” ที่ไร้ศีลธรรมเล่นกับเงื่อนไขที่ “เกินจริง” การสัมมนาและการรับรอง (“Scrum master ที่ได้รับการรับรอง” “เจ้าของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการรับรอง” ฯลฯ) กำลังเติบโตอย่างก้าวกระโดด

ในบทความและการฝึกอบรมที่ไร้ศีลธรรมส่วนใหญ่ วิธีการใดๆ จะถูกนำเสนอเสมือนกระสุนเงินวิเศษที่จะแก้ปัญหาการสื่อสารได้ทันทีและช่วยเหลือสมาชิกในทีมแต่ละคนจากการไร้ความสามารถทันที โดยทั่วไปมันจะช่วยคุณแก้ไขปัญหาของคุณได้อย่างแน่นอน ปีนี้ฉันกำลังเข้าเรียนหลักสูตรปริญญาโทที่มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเบลารุสด้วยปริญญาด้านเทคโนโลยีการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และฉันวางแผนที่จะพิจารณารายละเอียดข้อดีข้อเสีย รวมถึงข้อจำกัดของการบังคับใช้วิธีการพัฒนาซอฟต์แวร์ที่พบบ่อยที่สุด

ในกระบวนการทำงานฉันมักจะพบกับความเข้าใจผิดและการตีความเครื่องมือระเบียบวิธีไม่ถูกต้องการใช้ระเบียบวิธีที่ทันสมัยโดยไม่คำนึงถึงบริบท หลังจากอ่านบทความนี้แล้ว ฉันพบว่าปัญหานี้เกิดขึ้นทั่วโลกมากกว่าในระดับท้องถิ่น วันนี้ฉันขอเสนอให้ดูที่ Kanban ประวัติ หลักการพื้นฐาน และขอบเขตที่เป็นไปได้ของการประยุกต์

ประวัติความเป็นมาของคำนี้

คัมบังเป็นคำภาษาญี่ปุ่นที่เริ่มใช้เกี่ยวข้องกับการผลิตในทศวรรษที่ 60 ของศตวรรษที่ 20 ที่โตโยต้า หลักการนี้อิงตามวิธีการผลิตสายพานลำเลียง รวมถึงความเร็วที่แตกต่างกันสำหรับการดำเนินการทางเทคโนโลยีแต่ละรายการในการผลิต ฉันจะพยายามอธิบายด้วยนิ้วของฉัน ในการผลิตใดๆ จะต้องมีการผลิตหลัก (“สายพานลำเลียงหลัก”) และการผลิตเพิ่มเติม (“สายพานลำเลียงเพิ่มเติม”) อัตราการผลิตของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายถูกกำหนดโดยสายพานลำเลียงหลัก ในขณะที่สายพานลำเลียงเพิ่มเติมไม่สามารถเร่งอัตราการปล่อยผลิตภัณฑ์ได้ แต่สามารถชะลอความเร็วลงได้หากชิ้นส่วนที่ต้องการไม่ได้รับการปล่อยตรงเวลา

นอกจากนี้ ในระหว่างการผลิต อาจมีการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญได้ ตัวอย่างเช่นปรากฎว่าสถานีที่ผลิตกระจกด้านซ้ายผลิตได้ 20 ชิ้น และสถานีที่ผลิตกระจกด้านขวาผลิตได้ 10 ชิ้น ในขณะที่ในสายการประกอบมีรถยนต์ 15 คัน และกระจกทั้งสองประเภทมี 15 ชิ้น มีข้อขัดแย้งด้านเมตริก - การผลิตไม่ได้ลดลงในเชิงปริมาณ (สายพานลำเลียงเพิ่มเติมผลิตผลิตภัณฑ์ได้ตรงเวลา 30 รายการ) แต่การผลิตยังคงเสี่ยงต่อการหยุดทำงาน Kanban ได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยแก้ไขปัญหานี้

ในรูปแบบที่ง่ายที่สุด Kanban มีกฎง่ายๆ สองข้อ:

• สถานีผลิตมีแผนการผลิตชิ้นส่วน (“Backlog”) แผนจะจัดเรียงตามลำดับความสำคัญ และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา (เช่น สถานีที่ผลิตกระจกด้านซ้ายมากเกินไปควรจะสามารถเปลี่ยนไปใช้กระจกด้านขวาโดยเร็วที่สุด)
• จำนวนงานที่ดำเนินการที่สถานีพร้อมกันนั้นมีจำกัด (เช่น สร้างกระจกได้ไม่เกินจำนวนที่กำหนดในเวลาเดียวกัน) ข้อจำกัดนี้จำเป็นต่อการควบคุมความเร็วของการผลิตที่สถานี เช่นเดียวกับความเร็วในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงแผน

ปัจจุบันกาล

ล่าสุด Kanban ได้รับความนิยมอย่างมากในการผลิตซอฟต์แวร์ บางทีมพบว่าวิธีการนี้มีประโยชน์อย่างยิ่ง บางทีมใช้เป็น "ลัทธิการขนส่งสินค้า" จากประสบการณ์เชิงประจักษ์ของฉัน Kanban ล้วนทำงานได้ไม่ดีสำหรับทีมผลิตภัณฑ์ (อ่าน "ไปป์ไลน์หลัก") แต่ใช้งานได้ดีสำหรับทีมสนับสนุนเช่น:

• กลุ่มสนับสนุนซอฟต์แวร์ โดยที่ “แผน” ไม่สำคัญ แต่ความรวดเร็วในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งสำคัญ
• ทีมทดสอบที่ทำงานแยกจากทีมพัฒนา
• บริการสนับสนุน;
• ตัวอย่างอื่นๆ ของ “อุตสาหกรรมที่ไม่จำเป็น”

ควรสังเกตว่า Kanban ทำงานได้ดีในสตาร์ทอัพที่ไม่มีแผนชัดเจน แต่กำลังทำงานอย่างแข็งขันในการพัฒนา ผมเสนอให้พิจารณาตัวอย่างการใช้ Kanban ในการพัฒนาซอฟต์แวร์ ฉันขอโทษล่วงหน้าสำหรับภาพประกอบที่น่าเกลียด ลองจินตนาการถึงทีมของนักพัฒนาคนหนึ่งที่ทำงานในโครงการเล็กๆ แผนพัฒนา (Backlog) เรียงตามลำดับความสำคัญของชิ้นงาน โดยจำกัดทีมงานสำหรับงานในกระบวนการคือ 1 ชิ้น

ในการจัดการกระบวนการ ผู้จัดการโครงการสามารถ:

1. เปลี่ยนขีดจำกัดจำนวนงานในการทำงาน
2. เพิ่มงานที่มีลำดับความสำคัญสูงกว่า (เช่น p0) เพื่อให้ดำเนินการโดยเร็วที่สุด

ในระหว่างขั้นตอนการทำงานอาจเกิดขึ้นได้ว่างานถูกบล็อก (โฮสติ้งพัง ยังไม่ได้ดาวน์โหลดเฟรมเวิร์กที่จำเป็น ฯลฯ) โดยทั่วไป งานที่ถูกบล็อกจะถูกส่งกลับไปยัง Backlog และเลือกงานใหม่ที่มีลำดับความสำคัญสูงสุด ขึ้นอยู่กับลักษณะของงานและประเภทของทีม ขีดจำกัดอาจเพิ่มขึ้นหรือลดลง ตัวอย่างเช่น นักพัฒนาของเราสามารถวาดแบบฟอร์มลงทะเบียนและดูกระบวนการปรับใช้เซิร์ฟเวอร์ใหม่ไปพร้อมๆ กัน อย่างไรก็ตาม หากเวลาทำงานให้เสร็จสิ้นน้อยกว่าที่กำหนด ผู้จัดการโครงการสามารถลดขีดจำกัดหรือเพิ่มทีมได้ ดังนั้น ด้วยการจัดการที่เหมาะสม Kanban จึงมอบความเร็วสูงสุดในการทำงานให้กับทีมที่กำหนด ความเร็วสูงสุดในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง และในขณะเดียวกันก็ช่วยลด "ต้นทุน" ในการสนับสนุนวิธีการดังกล่าว แค่นั้นแหละ! Kanban ไม่ใช่เรื่องง่ายเรียบง่าย มันง่ายมาก!

ข้อจำกัดของ Kanban เมื่อใช้ในทีมผลิตภัณฑ์ ได้แก่:

• วิธีการนี้ใช้ไม่ได้กับทีมขนาดใหญ่ (มากกว่า 5 คน)
• ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ Kanban ทำงานได้ไม่ดีกับทีมข้ามสายงาน เหล่านั้น. ต่างจาก Scrum ตรงที่การรวมการทดสอบและการพัฒนาไว้ในทีมเดียวเป็นเรื่องยาก แนวคิดที่ดีกว่าคือการแบ่งกระบวนการออกเป็น "สถานี" การพัฒนาและ "สถานี" ทดสอบ โดยมีผู้จัดการและงานที่ค้างอยู่แยกกัน
• เนื่องจากประวัติและข้อมูลเฉพาะ Kanban ไม่ได้มีไว้สำหรับการวางแผนระยะยาว

บทสรุป

โดยสรุป ฉันอยากจะเสริมว่าการเปรียบเทียบวิธีการใดๆ บนหลักการของ "ใครเจ๋งกว่า" นั้นไม่ได้ผลและไม่สร้างสรรค์ (Captain Obvious) วิธีการทั่วไปแต่ละวิธีมีข้อดี ข้อเสีย และข้อจำกัดในการใช้งานไม่มากก็น้อย นอกจากนี้ วิธีการแบบ Agile ยังให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีมและประสบการณ์ของสมาชิกในทีมมากขึ้นอีกด้วย

หากมีความสนใจในหัวข้อนี้ผมจะพิจารณา Kanban อย่างละเอียดต่อไป ต่อไป ผมขอเสนอให้แยก Scrum และ RUP ออกเป็นชิ้นๆ และรูปภาพ

อย่างละเอียดและชัดเจนยิ่งขึ้นคุณสามารถดูได้

คัมบัง - มันคืออะไร? การ์ด Kanban มีข้อมูลที่น่าสนใจมากน้อยเพียงใด และวิธีการนี้ทำหน้าที่อะไรในการผลิต ในบทความเราจะอธิบายรายละเอียดกฎสำหรับการใช้คัมบังอย่างมีประสิทธิภาพและยังให้คำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับโครงร่างการใช้การ์ดที่เกี่ยวข้องโดยใช้ตัวอย่างเฉพาะ นอกจากนี้หลังจากทำความคุ้นเคยกับเนื้อหาแล้วคุณจะได้เรียนรู้ว่าเหตุใดจึงจำเป็นต้องใช้บอร์ด Kanban ในพื้นที่ใดนอกเหนือจากการผลิตขอแนะนำให้ใช้วิธีนี้และสิ่งที่สามารถใช้เป็นทางเลือกที่ดีได้

สาระสำคัญของแนวคิดและคุณสมบัติหลักของวิธีการ

วันนี้เราสามารถสังเกตแนวโน้มที่ชัดเจนต่อต้นทุนที่เพิ่มขึ้นในการจัดเก็บสินค้าคงคลังซึ่งเป็นเหตุผลหลักในการจัดตั้งศูนย์การจัดการสินค้าคงคลัง "ทันที" ซึ่งรวมถึงระบบคัมบัง แปลจากภาษาญี่ปุ่น "kanban" แปลว่า "แท็ก", "ตรา" คำนี้ทำหน้าที่เป็นวิธีการให้ข้อมูลซึ่งได้รับอนุญาตหรือบ่งชี้สำหรับการผลิตหรือการยกเว้น (ถ่ายโอน) ผลิตภัณฑ์ในระบบดึง

ตัวเลือกที่นำเสนอสำหรับการถ่ายทอดข้อมูลช่วยให้คุณสามารถจัดการสายการผลิตแบบ Lean ได้อย่างเต็มที่ผ่านการใช้บัตรข้อมูลเพื่อโอนใบสั่งผลิตเฉพาะจากขั้นตอนถัดไปไปยังขั้นตอนก่อนหน้า

ผู้พัฒนาระบบการผลิตดังกล่าวคือ Toyota Motors ซึ่งอธิบายแนวคิดที่นำเสนอว่าเป็นหนึ่งในความพยายามแรกๆ ที่จะนำวิธีทันเวลาทันเวลาไปปฏิบัติจริง ตามระบบคัมบังการผลิตจะดำเนินการตามกฎต่อไปนี้: แผนกขององค์กรจะได้รับการจัดหาทรัพยากรในปริมาณที่กำหนดและตามกำหนดเวลาที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนซึ่งจำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อให้เสร็จสิ้น

รายละเอียดกระบวนการ

รูปแบบของวิธีการที่นำเสนอนั้นง่ายมาก แต่มีผลกระทบอย่างมากต่อการจัดองค์กรของกระบวนการผลิต หลังจากจัดหาแผนกขององค์กรในแง่ของทรัพยากรแล้ว การคำนวณโดยละเอียดของปริมาณงานที่ต้องการที่กำลังดำเนินการซึ่งควรมาจากขั้นตอนสุดท้ายโดยตรง (ตามลำดับสำหรับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปคือขั้นตอนสุดท้ายของ กระบวนการ). ในทำนองเดียวกัน ตั้งแต่ขั้นตอนสุดท้าย จะมีการร้องขอไปยังขั้นตอนก่อนหน้าสำหรับปริมาณเฉพาะของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป

ดังนั้นขนาดการผลิต ณ สถานที่หนึ่งจึงถูกสร้างขึ้นตามความต้องการในขั้นตอนการผลิตถัดไป เป็นเหตุผลที่ระหว่างแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิตสองขั้นตอนที่อยู่ในบริเวณใกล้เคียง จะมีการสร้างการเชื่อมต่อแบบสองประเภท:

1. ตั้งแต่ขั้นตอนที่ n ถึง n-1 จะมีการร้องขอจำนวนงานที่กำลังดำเนินการที่ต้องการ (“ดึง”)
2. ตั้งแต่ระยะที่ n-1 ถึงระยะที่ n ทรัพยากรวัสดุจะถูกส่งในปริมาณที่ต้องการ

เครื่องมือถ่ายโอนข้อมูล

เพื่อให้เข้าใจคัมบังได้ดีขึ้น - คืออะไรคุณควรเข้าใจว่าเครื่องมือในการส่งข้อมูลในระบบนี้เป็นการ์ดพิเศษซึ่งแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

1. เครื่องมือที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการสั่งผลิต ในการ์ดประเภทนี้ จะต้องระบุจำนวนชิ้นส่วนที่ต้องผลิตในขั้นตอนก่อนหน้าของกระบวนการผลิตก่อน พวกเขาถูกส่งจากขั้นตอนที่ n ของการผลิตไปยังขั้นตอน n-1 และทำหน้าที่เป็นเหตุผลหลักในการพัฒนาโปรแกรมการผลิตสำหรับไซต์เหล่านี้
2. เครื่องมือการคัดเลือกประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณทรัพยากรวัสดุที่จำเป็น (ซึ่งอาจรวมถึงผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป วัสดุ ชิ้นส่วน ฯลฯ) ที่ต้องดำเนินการในขั้นตอนการประกอบครั้งก่อน การ์ดประเภทนี้จะแสดงปริมาณทรัพยากรที่ได้รับจริงในขั้นตอนที่ n ของกระบวนการผลิตตั้งแต่วันที่ n-1

สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าบัตรสามารถหมุนเวียนได้ไม่เพียงแต่เกี่ยวกับโครงสร้างพื้นฐานภายในขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระหว่างสาขาหรือองค์กรที่สนับสนุนความร่วมมืออีกด้วย

วิธีการใช้ Kanban ที่มีประสิทธิภาพ - คืออะไร?

Taiichi Ohno ประธานบริษัท Toyota Motor Corporation ได้พัฒนาหลักการหลายประการสำหรับการใช้บัตรคัมบังที่มีประสิทธิภาพสูงสุด:

• การดำเนินการครั้งต่อไปของกิจกรรมการผลิตจะลบปริมาตรของชิ้นส่วนที่ระบุโดยการ์ดออกจากการดำเนินการครั้งก่อน
• การดำเนินการผลิตที่อยู่ด้านหน้าดำเนินการตามการสร้างชิ้นส่วนตามปริมาณและลำดับที่ระบุไว้ในบัตรเฉพาะ
• ไม่มีส่วนใดที่สามารถสร้างได้หากไม่มีการ์ด ข้อกำหนดนี้ช่วยลดการผลิตมากเกินไปรวมถึงการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์มากเกินไป ดังนั้นปริมาณของการ์ดที่หมุนเวียนจะเท่ากับจำนวนสินค้าคงคลังสูงสุด
• บัตรคือการสั่งผลิตสินค้า (สินค้าจะแนบไปกับบัตรที่เกี่ยวข้องไม่ว่าในกรณีใด)
• ชิ้นส่วนที่มีข้อบกพร่องใดๆ ไม่สามารถส่งต่อไปยังกระบวนการดาวน์สตรีมได้ ข้อกำหนดนี้ช่วยให้การผลิตผลิตภัณฑ์ปราศจากข้อบกพร่องมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
• การลดจำนวนการ์ดจะเพิ่มระดับความไว ดังนั้นปัญหาที่มีอยู่จึงเกิดขึ้นและมีการควบคุมสินค้าคงคลังอย่างมีประสิทธิภาพ

คุณสมบัติของการใช้บัตร

เมื่อปรากฎว่าการจัดการคัมบังดำเนินการตามรูปแบบบางอย่างซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้การ์ดพิเศษ ดังนั้นในระหว่างการใช้งาน จะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดเพื่อให้มั่นใจถึงการมองเห็นที่สมบูรณ์และความปลอดภัยสูงสุดของระบบที่เป็นปัญหา: การสูญหายของไพ่ตลอดจนการผสมไพ่จะหมดไปโดยสิ้นเชิง

ผู้เชี่ยวชาญได้พัฒนาเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพซึ่งช่วยให้คุณเพิ่มผลผลิตสูงสุดให้กับระบบ Kanban บอร์ดของวิธีนี้ทำหน้าที่เป็นจุดรวบรวมสำหรับบัตรที่ใช้งานอยู่ เนื่องจากพนักงานมักจะใช้เครื่องมือที่แตกต่างกันหลายอย่างในที่ทำงาน ดังนั้นการ์ดที่ส่งไปยังผู้ผลิตจึงถูกวางไว้บนแผงควบคุม และเมื่อเครื่องมือการ์ดที่ได้รับใหม่ไปถึงช่อง "เริ่มต้น" การ์ดทั้งชุดที่มีหมายเลขชิ้นส่วนที่เกี่ยวข้องจะถูกถ่ายโอนเพื่อดำเนินการกระบวนการผลิตต่อไป

ประโยชน์ของการใช้วิธี Kanban - คืออะไร?

องค์กรที่ใช้งานจะได้รับทรัพยากรวัสดุรายวัน (และบ่อยครั้งหลายครั้งตลอดทั้งวัน) ทำให้สามารถอัปเดตสินค้าคงคลังการผลิตได้เต็มที่ประมาณ 100-300 ครั้งในระหว่างปี หากเราเปรียบเทียบ Kanban กับระบบเช่น MRP หรือ MAP ในกรณีนี้ การอัปเดตจะเกิดขึ้นบ่อยขึ้นประมาณ 10 เท่า

ขอแนะนำให้ประเมินวิธีคัมบังด้วยตัวอย่างที่เผยให้เห็นข้อได้เปรียบที่แท้จริงเหนือวิธีอื่นที่มีประสิทธิผลน้อยกว่า ดังนั้น บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ส คอร์ปอเรชั่น จึงจัดหาทรัพยากรให้กับหนึ่งในโรงงานผลิตหลายแห่งสามครั้งต่อวันในปี พ.ศ. 2519 และในปี พ.ศ. 2526 - ทุก ๆ สิบนาที

Kanbans มักใช้ในการทำงานกับซูเปอร์มาร์เก็ต (สต็อกที่จัดทำขึ้นเป็นพิเศษเพื่อจุดประสงค์นี้) ดังนั้น ผู้บริโภคจึงส่งคัมบังที่เลือกไปยังซูเปอร์มาร์เก็ต ซึ่งระบุตามที่ระบุไว้ข้างต้น ปริมาณของผลิตภัณฑ์ และซูเปอร์มาร์เก็ตจะโอนผลิตภัณฑ์ตามจำนวนที่ระบุไปให้เขา ในเวลาเดียวกัน ซูเปอร์มาร์เก็ตจะส่งคัมบังการเติมสินค้าให้กับซัพพลายเออร์ หลังจากนั้นซัพพลายเออร์จะโอนผลิตภัณฑ์ไปยังซูเปอร์มาร์เก็ต

องค์ประกอบพื้นฐานของวิธีการ

ส่วนประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบคัมบังมีดังต่อไปนี้:

1. คอมเพล็กซ์ข้อมูลที่มีโครงสร้างไม่เพียงแค่การ์ดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตารางการผลิต การขนส่ง หรือการจัดหา รวมถึงแผนที่ทางเทคโนโลยีด้วย
2. คอมเพล็กซ์ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการควบคุมความต้องการและอย่างมืออาชีพ
3. คอมเพล็กซ์ที่ช่วยให้สามารถควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์โดยรวม (TQM) และแบบเลือกสรร (Jidoka)
4. คอมเพล็กซ์ที่รับประกันการปรับระดับการผลิตอย่างสมบูรณ์

องค์ประกอบที่นำเสนอซึ่งใช้ร่วมกันทำให้สามารถบรรลุวงจรการผลิตที่สั้นที่สุด การหมุนเวียนของสินทรัพย์ในระดับสูง (รวมถึงสินค้าคงคลัง) ตลอดจนลดหรือลดต้นทุนการจัดเก็บสำหรับทั้งการผลิต และแน่นอน บรรลุคุณภาพสูงสุดของ สินค้าในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการผลิต

ข้อเสียของระบบและผลการใช้งาน

เช่นเดียวกับการพัฒนาใดๆ ระบบทันเวลาก็มีข้อเสียอยู่บ้าง ประการแรก มันเป็นความยากลำบากในการจัดการความสอดคล้องในระดับสูงระหว่างขั้นตอนการผลิตของผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่ง

ประการที่สอง มีความเสี่ยงที่สำคัญของการหยุดชะงักในกระบวนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตามการวิเคราะห์โดยละเอียดของแนวปฏิบัติของโลกที่เกี่ยวข้องกับการประยุกต์ใช้วิธีการดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าระบบที่นำเสนอทำให้สามารถลดสินค้าคงคลังการผลิตลงครึ่งหนึ่งและลดสินค้าคงคลังลง 8% โดยมีการเร่งการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียนอย่างมีนัยสำคัญและ ตามธรรมชาติแล้วจะเป็นการเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าการใช้คัมบังไม่ได้สิ้นสุดที่กระบวนการผลิต ดังนั้น ระบบจึงถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันในกิจกรรมสำนักงานและโครงการ ในการเขียนโปรแกรม (การพัฒนาคัมบังมีความซับซ้อนทั้งหมด) รวมถึงการบรรลุผลลัพธ์ส่วนบุคคล (คัมบังประเภทส่วนบุคคล)

ระบบคัมบังเริ่มต้นการเดินทางในทศวรรษ 1950 บนสายการผลิตของ Toyota Corporation หลังจากนั้นได้ย้ายไปยังสำนักงานและกลายเป็นเครื่องมือสำคัญสำหรับผู้จัดการโครงการ

ความยืดหยุ่นที่ไม่มีที่สิ้นสุดของการปฏิบัติและโอกาสในการจัดระเบียบตนเองของพนักงานทำให้สามารถบรรลุประสิทธิภาพโดยที่วิธีการอื่นใช้ไม่ได้ผล นี่เป็นกรณีที่ตัวบัตรกลายเป็นบัตรโทรศัพท์ของระบบ - โดยได้จัดตั้งตัวเองเป็นสกุลเงินภายในในองค์กรที่ใช้ Kanban

ต้นทาง

เช่นเดียวกับแนวคิดการผลิตแบบลีน ระบบคัมบังได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการของโตโยต้า ผู้เขียนระบบคือวิศวกรชาวญี่ปุ่น Taiichi Ono ได้รับแรงบันดาลใจจากหลักการทำงานของซูเปอร์มาร์เก็ตในอเมริกา ซึ่งผู้ซื้อเลือกสินค้าที่ต้องการเอง บทบาทของ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" ในบริษัทโตโยต้าได้รับการเติมเต็มโดยคลังสินค้า

ที่นั่น การ์ดสัญญาณ - และนี่คือวิธีที่ "คัมบัง" แปลจากภาษาญี่ปุ่นอย่างแท้จริง - คนงานแลกเปลี่ยนการ์ดสัญญาณควบคุมกระบวนการผลิตด้วยมือของพวกเขาเอง

การ์ดติดอยู่กับภาชนะพร้อมชิ้นส่วน แท็กเหล่านี้ประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนและปริมาณของชิ้นส่วน แผนกใดที่ส่งไป และสถานที่ที่ควรจะมาถึง

คนงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการติดตั้งและประกอบเครื่องจักร - ในส่วนปลายน้ำ - ได้นำชิ้นส่วนจากคอนเทนเนอร์ซึ่งมีการแนบ "คัมบัง" ไว้พร้อมกับคำขอคลังสินค้า การ์ดถูกถอดออกและผู้ขนส่งขนส่งไปยังคลังสินค้าพร้อมกับกล่องเปล่า ที่นั่น พนักงานอีกคนได้เตรียมคอนเทนเนอร์อะไหล่ใหม่ไว้แล้ว ซึ่งติดอยู่กับการผลิต "คัมบัง" ซึ่งเป็นแท็กที่มีข้อมูลเกี่ยวกับชิ้นส่วนอะไหล่ที่ผลิต

คัมบังการผลิตถูกแทนที่ด้วยคัมบังคำขอสำหรับคลังสินค้า และส่งไปยังสายการผลิตชิ้นส่วน - ต้นน้ำ ดังนั้นจึงผลิตชิ้นส่วนตามจำนวนที่ระบุไว้บนการ์ดได้อย่างแม่นยำ ตู้คอนเทนเนอร์ที่มีชิ้นส่วนอะไหล่ใหม่ถูกส่งไปยังผู้ขนส่งในสายการประกอบ

หลักการคัมบัง

ผู้จัดการโตโยต้ากำหนดกฎการสร้างระบบ 6 ประการ:

1. ผู้ปฏิบัติงานขั้นปลายนำชิ้นส่วนออกจากคลังสินค้าได้มากเท่าที่ระบุไว้ในคัมบัง
2. ตัวแทนต้นน้ำยังจัดหาอะไหล่ตามบัตรอย่างเคร่งครัด
3. ไม่มีสิ่งใดถูกผลิตหรือเคลื่อนย้ายโดยไม่มีคัมบัง
4. ควรแนบ Kanban กับชิ้นส่วนเสมอ
5. ไม่ใช้ชิ้นส่วนที่ชำรุดในระบบ
6. การลดจำนวนบัตรคัมบังทำให้ฝ่ายบริหารตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น แต่เว้นแต่จำเป็นจริงๆ คุณไม่ควรเปลี่ยนจำนวนไพ่ที่กำหนดไว้

Kanban เป็นระบบ "ดึง" สร้างความสมดุลระหว่างการไหลคงที่ ซึ่งช่วยลดต้นทุนการรอคอย และงานระหว่างทำขั้นต่ำ (WIP) ซึ่งช่วยลดความเสี่ยงของการผลิตมากเกินไป RVP ได้รับการควบคุมโดยใช้การ์ด: หมายเลขของพวกเขาได้รับการแก้ไข และคำแนะนำในนั้นจะเป็นแนวทางให้กับนักแสดงดาวน์สตรีม

กฎของแท็กบังคับทำงานเหมือนกับกฎการอนุรักษ์พลังงาน

ขีดจำกัด RVP ถูกวาดขึ้นตามสัดส่วนของจำนวนการ์ดคัมบัง ซึ่งคำนวณขึ้นอยู่กับระดับการขายและความแปรผันทางสถิติในกระบวนการปัจจุบัน จำนวนแท็กสูงสุด—“พลังงาน” เดียวกันในระบบ—จะกำหนดระดับบนของ RVP ในเวลาใดก็ตาม RVP ยังถูกจำกัดด้วยหลักการดึง: ความเร็วในการผลิตของการไหลด้านบนขึ้นอยู่กับความเร็วของการไหลด้านล่าง

กราฟแสดงให้เห็นว่าหนึ่งในองค์ประกอบพื้นฐานของระบบคือวัฒนธรรมไคเซ็น กระบวนการอัตโนมัติและรูปแบบมาตรฐานช่วยให้ฝ่ายบริหารไม่ต้องมีการจัดการอย่างต่อเนื่อง จึงสามารถมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานได้

การประยุกต์ Kanban ในด้านไอที

ในขณะที่ Kanban ยังคงให้คุณค่ากับสายการผลิตอย่างต่อเนื่อง แต่ก็ได้เข้ามาสู่โลกซอฟต์แวร์แล้ว

ตอนนี้มีเพียงการ์ดที่มีข้อมูลเกี่ยวกับกำหนดเวลาคำอธิบายหรือหมายเลขกระบวนการและชื่อของนักแสดงเท่านั้นที่จะแนบกับภาชนะที่มีอะไหล่ แต่กับบอร์ดที่มีคอลัมน์เรียงราย:

• Backlog - งานที่ต้องทำให้เสร็จ
• งานที่กำลังได้รับการพัฒนาอยู่ในขณะนี้
• งานที่เสร็จสมบูรณ์แต่ยังไม่ได้โอนไปยังผู้ทดสอบ
• งานที่พร้อมจะโอนไปยังแผนกทดสอบ
• งานที่ได้รับการตรวจทานโดยผู้จัดการโครงการ (PM)
• งานที่เสร็จสมบูรณ์

โดยปกติแล้วตัวเลขจะเขียนอยู่เหนือคอลัมน์ - ขีด จำกัดระบุจำนวนกระบวนการสูงสุดในนั้น ขีดจำกัดของงานที่ค้างอยู่จะคำนวณขึ้นอยู่กับเวลาชั้นนำ หากระบบมีงานที่กำลังดำเนินการอยู่ 5 งาน และงานแต่ละงานใช้เวลาโดยเฉลี่ย 1 วันในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น ดังนั้นงานในมือที่ค้างอยู่จะถูกจำกัดไว้ที่ 5 งาน

โครงสร้างข้างต้นไม่เข้มงวด - สามารถเพิ่มวิทยากรด้นสดได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของโครงการบ่อยครั้งที่มีระบบคัมบังซึ่งจำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์ความพร้อมของงานก่อนที่จะดำเนินการ จากนั้นสองคอลัมน์ปรากฏขึ้นซึ่งเรียกว่าภาษาอังกฤษ ระบุ(ระบุพารามิเตอร์) และ ดำเนินการ(เริ่มทำงาน).

• มากกว่า สามารถเพิ่มคอลัมน์ที่มีลำดับความสำคัญได้เมื่อนักแสดงว่าง เขาจะต้องล้างงานคอลัมน์นี้ให้ว่าง แล้วจึงทำภารกิจอื่นต่อ
• งานที่ยังไม่เสร็จสมบูรณ์จะถูกส่งกลับไปยัง Backlog หรือขีดฆ่าออกจากโครงการ

• Kanban ไม่สนับสนุนการทำงานหลายอย่างพร้อมกัน ขีดจำกัดกระบวนการถูกกำหนดไว้สำหรับผู้ดำเนินการหนึ่งคน

• งานที่เสร็จสมบูรณ์แล้วจะดีกว่าการเริ่มงานหลายครั้ง

• คุณสามารถทำงานที่สองได้หากงานแรกถูกบล็อก
• เวลาในการทำงานให้เสร็จสิ้นต้องมีความสมดุลระยะเวลาที่สั้นเกินไปจะส่งผลต่อคุณภาพ ขีดจำกัดที่ขยายออกไปจะทำให้ทรัพยากรของทีมสิ้นเปลือง และเพิ่มต้นทุนของกระบวนการ

เหตุใดจึงมีการใช้บอร์ด Kanban ทุกที่ เช่น แท็บเล็ตหรือจอภาพขนาดใหญ่ เนื่องจากแฟนๆ ของระบบตอบคำถามนี้ บอร์ดทั่วไปจึงมีข้อดีสองประการ: เรียบง่ายและให้การควบคุมด้วยภาพ ง่ายต่อการเปลี่ยนแปลงและให้ปฏิสัมพันธ์ทางสังคมและสัมผัสระหว่างสมาชิกในทีม

ข้อดีและข้อเสียของคัมบัง

Kanban มีข้อดีดังต่อไปนี้:

1. ความยืดหยุ่นในการวางแผน ทีมงานมุ่งความสนใจไปที่งานปัจจุบันเท่านั้น ผู้จัดการจะกำหนดลำดับความสำคัญของงาน
2. การมีส่วนร่วมของทีมสูงในกระบวนการพัฒนา ด้วยการประชุมอย่างสม่ำเสมอ กระบวนการที่โปร่งใส และโอกาสในการจัดระเบียบตนเอง พนักงานจะรวมตัวกันและแสดงความสนใจอย่างแท้จริง
3. ระยะเวลารอบที่สั้นลง หากมีหลายคนมีทักษะที่คล้ายกัน ระยะเวลาจะลดลง แต่หากมีเพียงคนเดียว ปัญหาคอขวดจะปรากฏขึ้น ดังนั้นพนักงานจึงต้องแบ่งปันความรู้และเพิ่มประสิทธิภาพรอบเวลา จากนั้นทั้งทีมสามารถรับงานที่หยุดชะงักและฟื้นฟูการไหลได้อย่างราบรื่น
4. ปัญหาคอขวดน้อยลง ขีดจำกัด RVP ช่วยให้คุณค้นหาคอขวดและพื้นที่ปัญหาที่เกิดขึ้นเนื่องจากขาดความสนใจ ผู้คน หรือทักษะได้อย่างรวดเร็ว
5. ทัศนวิสัย. เมื่อพนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ ปัญหาคอขวดจะมองเห็นได้ง่ายขึ้น นอกเหนือจากการ์ดแล้ว ทีมคัมบังมักจะใช้รายงานทั่วไปสองรายงาน: กราฟควบคุมและโฟลว์กราฟสะสม

ในทางปฏิบัติ ระบบจะทำงานได้ดีในพื้นที่การผลิตที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก:

• การสนับสนุนซอฟต์แวร์หรือทีมโต๊ะช่วยเหลือ
• Kanban ทำงานได้ดีเมื่อจัดการสตาร์ทอัพโดยไม่มีแผนที่ชัดเจน แต่การพัฒนากำลังก้าวไปข้างหน้าอย่างแข็งขัน

Kanban ก็มีข้อเสียเช่นกัน:

1. ระบบทำงานได้ไม่ดีกับทีมที่มีมากกว่า 5 คน
2. ไม่ได้มีไว้สำหรับการวางแผนระยะยาว

ความแตกต่างจากการต่อสู้

Scrum ก็เหมือนกับ agile kanban ที่เป็นวิธีการที่ยืดหยุ่นและมักใช้ในสาขาไอทีด้วย ความแตกต่างระหว่างพวกเขาไม่ชัดเจนตั้งแต่แรกเห็น มีความคล้ายคลึงกันหลายประการ เช่น การมีอยู่ของ Backlog ในทั้งสองแนวทาง

	สครัม	คัมบัง
ก้าว	การวิ่งซ้ำได้ในระยะเวลาที่กำหนด	กระบวนการต่อเนื่อง
ปล่อยวาง	เมื่อสิ้นสุดการวิ่งแต่ละครั้งหลังจากได้รับอนุมัติจากผู้จัดการโครงการ (เจ้าของผลิตภัณฑ์)	การไหลจะดำเนินต่อไปโดยไม่มีการหยุดชะงักหรือขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของทีม
บทบาท	เจ้าของผลิตภัณฑ์ Scrum Master ทีมพัฒนา	ทีมที่นำโดย PM ในบางกรณีมีผู้ฝึกสอนคัมบังแบบคล่องตัวเข้ามาเกี่ยวข้อง
ตัวชี้วัดหลัก	ความเร็วของทีม	เวลานำ
การยอมรับการเปลี่ยนแปลง	การเปลี่ยนแปลงระหว่างการวิ่งเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์ เนื่องจากอาจทำให้การประมาณงานไม่ถูกต้องได้	การเปลี่ยนแปลงสามารถเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา

ตัวอย่างการใช้งานในด้านไอที

ส่งตรงจาก Microsoft: Kanban เปิดตัวในการพัฒนาซอฟต์แวร์

การใช้หลักการคัมบังในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีสารสนเทศเริ่มต้นเมื่อ 10 กว่าปีที่แล้ว David Anderson หนึ่งในผู้นิยมหลักของ Kanban สำหรับนักพัฒนาซอฟต์แวร์ ให้คำปรึกษากับ Microsoft ในปี 2548 พวกเขาไม่พอใจกับงานของแผนก XIT Sustained Engineering ซึ่งขจัดข้อผิดพลาดในการใช้งานภายใน เมื่อต้นปีที่รายงาน แผนกนี้เป็นแผนกที่แย่ที่สุดในแผนก Backlog เกินขนาดที่อนุญาต 5 เท่า และเวลาในการดำเนินการหนึ่งคำขอคือ เวลาชั้นนำ- ปกติใช้เวลา 5 เดือน

PM คนใหม่ได้รับความช่วยเหลือจากคำปรึกษาของ Anderson เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของแผนกปัญหาได้ถึง 155% ใน 9 เดือน เวลานำตอนนี้ผ่านไป 5 สัปดาห์ งานในมือก็กลับสู่ขนาดปกติ และงานเสร็จตรงเวลาอยู่ที่ 90% ผลลัพธ์ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นได้โดยการมีส่วนร่วมของพนักงานใหม่เพียงเล็กน้อย พนักงานยังคงแก้ไขข้อผิดพลาดของซอฟต์แวร์โดยใช้วิธีการเดียวกัน - แนวทางการจัดงานเท่านั้นที่เปลี่ยนไป

ข้อเท็จจริงที่น่าสนใจ: Dragos Dumitriu ผู้จัดการโครงการ ซึ่งรับหน้าที่พลิกสถานการณ์ที่ XIT รู้สึกทึ่งกับหนังสือของ Anderson เขาต้องประหลาดใจเมื่อได้พบกับนักอุดมการณ์ด้านซอฟต์แวร์ Kanban ที่ Microsoft ซึ่งเขาก็ได้งานทำเมื่อวันก่อน Dumitriu ขอให้ Anderson ช่วยงานของเขา และคนหลังตกลงที่จะนำหลักการของหนังสือของเขาไปปฏิบัติ

Dumitriu พบแผนกหนึ่งที่ประกอบด้วยนักพัฒนาสามคนและผู้ทดสอบสามคนซึ่งมีคำขอสะสม 80 คำขอใน Backlog นายกรัฐมนตรีได้รับการแต่งตั้งเป็นการชั่วคราว เนื่องจากข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งนี้รวมถึงความสามารถในการทำงานกับเทคโนโลยี ASP การบริหารงานโดยใช้ SQL Server และความรู้เกี่ยวกับ MS Project Server ผู้บังคับบัญชามองว่าตำแหน่งนี้เป็น "ช่างเทคนิค" ที่รู้วิธีการเขียนโปรแกรม ควรรวบรวมรายงานและคาดการณ์ภาระงานที่ค้างอยู่ เชื่อกันว่าปัญหาของแผนกจะได้รับการระบุหากรวบรวมข้อมูลที่น่าประทับใจมากมาย Dumitriu ไม่ใช่ "นักเทคโนโลยี" ขนาดนั้น

อย่างไรก็ตาม ในขณะที่เขาและ Anderson เริ่มวิเคราะห์ประสิทธิภาพของ XIT เขาได้ระบุปัจจัยสำคัญที่ส่งผลเสียต่อความเร็วของแผนกอย่างรวดเร็ว:

• ใช้เวลามากเกินไปในการคาดการณ์ผลที่ตามมา (ROM) ของการดำเนินการตามคำขอ ทั้งนักพัฒนาและผู้ทดสอบต้องใช้เวลาเต็มวันในการดำเนินการคำนวณ ตรวจสอบโค้ด และเอกสารประกอบที่จำเป็น โดยเฉลี่ยแล้ว จะได้รับหนึ่งคำขอต่อวัน ตามการประมาณการของ PM พบว่า 40% ของประสิทธิภาพการทำงานของแผนกถูกใช้ไปกับ ROM;
• ให้ความสำคัญกับคำขอที่มีมูลค่าสูงกว่า XIT ได้รับเงินทุนจากต้นทุนของคำสั่งซื้อ มีการหารือลำดับความสำคัญของคำขอทุกเดือนในการประชุมผู้จัดการแผนกกับลูกค้า - ผู้จัดการแผนกอื่น ๆ ด้วยจำนวน Backlog ที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน เมื่อมีการประมวลผลคำขอเพียง 6-7 รายการต่อเดือน ลำดับความสำคัญของคำขออื่นๆ จึงเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาเนื่องจากกาลเวลาที่ผ่านไป หลายคนถูกเลื่อนออกไปอย่างน่าประทับใจ “ภายหลัง” ไม่เท่ากับเดือนหน้าด้วยซ้ำ
• ในขั้นตอน ROM คำขอครึ่งหนึ่งถูกกำจัดไป บางส่วนมีขนาดใหญ่เกินไปและมีคุณสมบัติใหม่เป็นโครงการที่จะโอนไปยังแผนกอื่น บางส่วนมีราคาแพงเกินไปและถูกยกเลิกเพียงเท่านั้น คำขอบางรายการไม่ได้รับการพัฒนาเนื่องจากการนำไปปฏิบัติอาจใช้เวลานานเกินไป ดังนั้น 40% ของผลผลิตของแผนกจึงถูกใช้ไปกับการวิเคราะห์คำขอ โดย 50% ถูกปฏิเสธ ทรัพยากรแรงงานประมาณ 15-20% สูญเปล่า
• งานเตรียมการสำหรับการร้องขออาจใช้เวลานานหลายเดือนก่อนที่จะเริ่มดำเนินการ การคำนวณในระยะ ROM อาจสูญหายหรือถูกลืมในช่วงเวลานี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากการดำเนินการไม่ได้ดำเนินการโดยนักพัฒนาคนเดียวกันที่เริ่มการวิเคราะห์

โซลูชันคัมบังสำหรับแผนก Microsoft ที่มีปัญหา

1. Dumitriu และ Anderson ยืนกรานในการสนทนากับฝ่ายบริหารและผู้จัดการลูกค้าเกี่ยวกับการละทิ้งขั้นตอน ROM การคำนวณเกิดขึ้นทันทีก่อนนำไปใช้งานและโดยผู้ปฏิบัติงานคนเดิม กล่าวคือ การคำนวณยังคง "ใหม่"
2. การจัดลำดับความสำคัญของคำขอไม่ได้ดำเนินการในระหว่างการประชุมรายเดือน แต่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ผ่านทางโทรศัพท์หรืออีเมล 80 งานใน Backlog ถูกจัดเรียงขึ้นอยู่กับลูกค้า ส่วนหลังถูกขอให้เน้นคำถามหลักที่ต้องทำให้เสร็จก่อน
3. การระดมทุนของ XIT ได้รับการแก้ไขแล้ว
4. ต้นทุนของคำขอจะไม่ถูกนำมาพิจารณาอีกต่อไป
5. นายกฯ เข้าสู่บัฟเฟอร์บนกระดานคัมบัง นักพัฒนารับงานจากสองโซน: งานที่ได้รับการอนุมัติและงานที่เสร็จสมบูรณ์ มีคำขอ 6 รายการในบัฟเฟอร์ 5 รายการถูกนำไปทำงาน ผู้ทดสอบที่เลือกจากบัฟเฟอร์ "กำลังรอการทดสอบ" งานบางอย่างที่ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงโค้ดจบลงที่นั่น โดยข้ามนักพัฒนาไป ด้วยการแบ่งคำขอออกเป็นกระบวนการแบบงานเดียว PM สามารถควบคุมสถานการณ์ได้ดีขึ้น พร้อมทั้งให้ความโปร่งใสแก่ลูกค้า การใส่บัฟเฟอร์ช่วยลดเวลานำหน้า ลูกค้าภายใต้ระบบที่คาดเดาได้ จะสามารถตัดสินใจได้ดีขึ้นว่าคำขอของใครควรได้รับการบัฟเฟอร์เป็นลำดับถัดไป
6. หากคำขอมีขนาดใหญ่เกินไปหรือมีราคาแพง จะมีการตัดสินใจทันที หากนักพัฒนายืนยันว่าเขาพร้อมที่จะทำงานให้เสร็จสิ้นภายใน 15 วันหรือการเปลี่ยนแปลงคุ้มค่า คำขอก็จะดำเนินการโดยไม่คำนึงถึงขนาดหรือต้นทุน
7. หลังจากสังเกตกระแสในแผนกแล้ว นายกฯ ก็สรุปว่าควรเปลี่ยนโครงสร้างพนักงานเพื่อให้ดีเวลลอปเปอร์ที่มีภาระงานมากขึ้น การเปลี่ยนแปลงดำเนินการในอัตราส่วน 2:1: นักพัฒนา 4 คนและผู้ทดสอบ 2 คนเริ่มทำงานที่ XIT

ณ สิ้นปี พ.ศ. 2548 ผลผลิตของแผนกเพิ่มขึ้น 155% เพื่อปรับปรุงการทำงานของ XIT ต่อไป มีการจ้างพนักงานสองคนที่นั่น: นักพัฒนาหนึ่งคนและผู้ทดสอบหนึ่งคน จำนวนคำขอใน Backlog ลดลงเหลือ 10 รายการ และนักพัฒนารายหนึ่งเริ่มประมวลผลคำขอ 11 รายการต่อไตรมาสอย่างต่อเนื่อง โดยเฉลี่ยแล้ว มีการดำเนินการตามคำขอ 56 รายการต่อไตรมาส เทียบกับ 11 รายการก่อนหน้านี้ ค่าใช้จ่ายของคำขอลดลงจาก 7,500 ดอลลาร์เป็น 2,900 ดอลลาร์

การสมัครที่ Corbis

หลังจากที่ประสบความสำเร็จที่ Microsoft แอนเดอร์สันก็เริ่มแก้ไขปัญหาท้าทายใหม่ในปี 2549 ตอนนี้เขาทำงานที่ Corbis ซึ่งเป็นบริษัทอีกแห่งหนึ่งของ Bill Gates ซึ่งยังไม่เคยลาออกจาก MS กิจกรรมหนึ่งของ Corbis คือการอนุญาตให้ใช้สิทธิ์ในการถ่ายภาพ ในเวลานั้นมันเป็นคลังภาพที่ใหญ่ที่สุดเป็นอันดับสองของโลกโดยมีฐานข้อมูลประมาณ 3.5 พันภาพ

งานของแอนเดอร์สันคือการเร่งเผยแพร่ผลงานหลักของบริษัทให้เร็วขึ้น ช่วงเวลาระหว่างการจากไปของพวกเขาคือสามเดือนและอาจนานกว่านั้นอีก การจัดการเรื่องแผนการเปิดตัวใช้เวลาสองสัปดาห์ จำเป็นต้องจัดให้มีการเผยแพร่หรือการอัปเดตเล็กน้อยทุกๆ สองสัปดาห์ ในเวลาเดียวกัน ทรัพยากรหลักจะต้องถูกส่งไปยังการทำงานในโครงการหลัก

กระดาน Kanban ปรากฏในสำนักงาน Corbis ซึ่ง Anderson สื่อสารกับทีมทุกวัน วัตถุประสงค์ของ PM คือเพื่อปรับปรุงการควบคุมกระบวนการด้วยการมองเห็น ส่งเสริมการจัดการตนเอง และความรับผิดชอบส่วนบุคคลที่มากขึ้นของนักแสดง ระบบคัมบังยังมีจุดมุ่งหมายเพื่อลดการกำกับดูแลด้านการจัดการและเพิ่มผลผลิต

นอกจากการ์ดและกราฟหลากสีแล้ว ยังมี "ถังขยะ" ปรากฏบนกระดาน งานที่มีขนาดใหญ่เกินไปก็ถูกส่งเข้าไป

ภาพถ่ายจากเจ้าหน้าที่

ระบบคัมบังเพื่อความยั่งยืนทางวิศวกรรมบนระบบซอฟต์แวร์ โดย David J Anderson

ระบบคัมบังทำให้ชัดเจนว่าจุดใดที่การไหลหยุดราบรื่นและจุดใดที่เกิดความล่าช้า ซึ่งเรียกว่าคอขวด การสนทนาอย่างรวดเร็วกับทีมช่วยระบุปัญหาในปัจจุบัน ตัวอย่างเช่น การทดสอบใช้เวลา 3 วัน ซึ่งส่งผลเสียต่อวันที่เผยแพร่ พนักงานสามคนร่วมมือกันและค้นพบวิธีลดเวลาลงเหลือหนึ่งวัน

คอขวดเป็นส่วนหนึ่งของแผนการดำเนินงานหรืออัลกอริธึมของบริษัท ซึ่งข้อจำกัดของทรัพยากรหรือประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรลดขั้นตอนการทำงานลงอย่างมาก การขาดแคลนพนักงาน อินเทอร์เน็ตไม่ดี หรือผู้อำนวยการอยู่ในช่วงพักร้อนหรือทำให้งานเสร็จช้าลง

ขีดจำกัดบัตรคัมบังถูกตั้งค่าเชิงประจักษ์สองครั้ง ในคอลัมน์ "พร้อมสำหรับการพัฒนา" ขีดจำกัดได้ถูกเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ยังมีคอลัมน์ใหม่ - "พร้อมสำหรับการทดสอบ" คำขอจำนวนมากสำหรับดาวน์สตรีมมีการกำหนดสูตรไม่ถูกต้อง ทำให้เสียเวลาโดยไม่จำเป็น นายกฯจึงตรวจสอบการทำงานของกระแสบนแล้วพบข้อผิดพลาด

การประมวลผลคำขออาจใช้เวลา 100 วัน แต่การเผยแพร่ยังคงเริ่มออกมาทุกสองสัปดาห์ตามที่วางแผนไว้ การตัดสินใจเกี่ยวกับเนื้อหาของประเด็นนี้เกิดขึ้น 5 วันก่อนตีพิมพ์ แนวทางปฏิบัติในการนับ เช่น ในกรณีของแผนก XIT ของ Microsoft ถูกละทิ้งไปเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน งานได้รับการจัดลำดับความสำคัญตาม "ต้นทุนของความล่าช้า" หรือความพร้อมของทรัพยากร

ระบบ Kanban ไม่เพียงแต่ช่วยให้ Anderson บรรลุเป้าหมายเท่านั้น แต่ยังช่วยปรับปรุงอารมณ์ในทีมอีกด้วย ต้องขอบคุณการหารือร่วมกันและการมองเห็นกระบวนการ พนักงานจึงพัฒนาความไว้วางใจซึ่งกันและกัน พนักงานยังได้เข้าร่วม Kaizen นั่นคือแนวปฏิบัติในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

วิธีการคัมบังคืออะไร และช่วยให้คุณทำงานเสร็จตรงเวลาได้อย่างไร

ในสภาวะที่ต้องทำงานหลายอย่างพร้อมกันอย่างต่อเนื่องและมีลูกค้าจำนวนมาก ไม่ช้าก็เร็วระบบใดๆ ก็ตามจะโอเวอร์โหลด เริ่มพลาดกำหนดเวลา ไม่เป็นไปตามความคาดหวัง และระบบกลับกลายเป็นความสับสนวุ่นวาย วันนี้ผมขอเสนอให้ทำความคุ้นเคยกับวิธีการเช่นคัมบัง แนวทางนี้สัญญาว่าจะจัดสรรทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและแก้ไขปัญหาทั้งหมดของเรา มาตรวจสอบกัน

ช่วงเวลาแห่งประวัติศาสตร์คัมบัง

พื้นฐานของแนวคิด Kaban ถูกคิดค้นโดย Toyoyta Motors ผู้ผลิตรถยนต์รายหนึ่งประสบความสูญเสียอย่างหนักเนื่องจากการจัดสรรสินค้าคงคลังและกำลังการผลิตในสายการผลิตอย่างไม่เหมาะสม ขั้นตอนการผลิตบางขั้นตอนอาจไม่ได้ใช้งาน และบางขั้นตอนมีการใช้งานมากเกินไป

ในปีพ.ศ. 2502 ได้มีการเสนอระบบควบคุมการผลิตที่ทำให้สามารถสร้างสมดุลให้กับทุกส่วนของสายการผลิตได้ หลักการพื้นฐานคือในแต่ละขั้นตอน พนักงานจะโพสต์การ์ดโดยระบุจำนวนชิ้นส่วนที่ต้องการซึ่งจะถูกส่งต่อในบรรทัด พนักงานแต่ละคนที่ติดตามสายการผลิตจะต้องรับชิ้นส่วนจากชิ้นส่วนก่อนหน้าในปริมาณที่เท่ากันกับที่จัดสรรให้เขาในบัตร

ด้วยวิธีนี้ ทุกส่วนจะมีการ์ด และจะไม่มีส่วนเกินใดๆ เป็นผลให้สินค้าคงคลังในพื้นที่ไม่เพิ่มขึ้น และพนักงานแต่ละคนได้รับชิ้นส่วนตามจำนวนที่เขาต้องการ

มากำหนดว่าคัมบังคืออะไรและนำไปใช้กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์อินเทอร์เน็ต

Kanban คือระบบการจัดการการผลิตแบบ Lean (ภาษาญี่ปุ่น: "สัญญาณ"/"การ์ด") ที่ใช้บัตรข้อมูลเพื่อสื่อสารคำสั่งซื้อผ่านทุกขั้นตอนของการผลิต พูดง่ายๆ ก็คือ เราติดตามเส้นทางทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ ตั้งแต่แนวคิดไปจนถึงการเปิดตัวบนชั้นวางในร้าน

ด้านบนเป็นกระดานคัมบัง นี่เป็นเครื่องมือหลักในการแสดงสถานะงาน หลักการสำคัญ: เราจะเห็นว่างานเฉพาะอยู่ในขั้นตอนใดของกระบวนการผลิต นอกจากนี้ ยังมีการติดตามเวลาในทุกพื้นที่ กล่าวคือ คุณสามารถค้นหา “ ” ในระบบและทำงานร่วมกับพวกเขาได้ตลอดเวลา

คุณกำหนดจำนวนคอลัมน์ด้วยตนเองตามลักษณะของโครงการของคุณ สิ่งสำคัญคือขั้นตอนเหล่านี้คือขั้นตอนหลักที่ผลิตภัณฑ์ของคุณต้องผ่าน ตัวอย่างข้างต้นคือบวกหรือลบขั้นตอนหลักที่ผลิตภัณฑ์ออนไลน์ต้องเผชิญ

การประยุกต์ใช้วิธีการนี้กว้างขวางมาก Kanban ใช้สำหรับการดำเนินโครงการ การจัดการการขาย สายการผลิต การพัฒนาไอที และแม้แต่การจัดระเบียบชีวิตของคุณเอง

ขออภัยที่ขัดจังหวะการอ่าน เข้าร่วมช่องโทรเลขของฉัน การประกาศบทความใหม่ๆ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ดิจิทัล และแนวทางการเติบโต ทั้งหมดนี้รวมอยู่ที่นี่แล้ว กำลังคอยคุณอยู่! มาต่อกัน...

หลักการคัมบัง

• การแสดงงานด้วยสายตา งานทั้งหมดจะต้องนำเสนอในรูปแบบการ์ดและสะท้อนให้เห็นบนกระดาน การอัปเดตสถานะของงานเป็นสิ่งสำคัญมาก ตัวอย่างเช่น หากนักพัฒนาเตรียมโค้ดและส่งไปทดสอบ การ์ดงานควรไปที่คอลัมน์ที่เหมาะสม ดังนั้นสมาชิกในทีมจึงสามารถดูว่างานอยู่ในขั้นตอนใดได้ตลอดเวลา
• ข้อจำกัดของคอลัมน์ WIP (งานระหว่างดำเนินการหรืองานที่ทำพร้อมกัน) ในแต่ละขั้นตอนของการผลิต เพื่อให้แน่ใจว่าระบบจะไม่ "ขัดขวาง" จากโฟลว์ของงานไม่ช้าก็เร็ว จำเป็นต้องกำหนดข้อจำกัด ตัวอย่างเช่น บนกระดานคัมบังด้านบนในคอลัมน์การวิเคราะห์ (การวิเคราะห์) เรามีคนทำงาน 2 คนและพวกเขาสามารถจัดการงานได้ไม่เกิน 2 งาน ไม่มีประโยชน์ที่จะโหลดงานเพิ่ม เนื่องจากขั้นตอนต่อๆ ไปของระบบจะไม่ได้ใช้งาน ข้อจำกัดของคอลัมน์จะถูกเลือกโดยเชิงประจักษ์
• มุ่งเน้นไปที่งานที่ยังไม่บรรลุผล เมื่อพิจารณางานต่างๆ บนกระดาน ก่อนอื่นให้ใส่ใจกับงานที่ "ค้าง" อยู่ในคอลัมน์ใดคอลัมน์หนึ่ง หากขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งใช้เวลาสำหรับคุณมากที่สุด ให้ลองแจกจ่ายทรัพยากรใหม่หรือเพิ่มบุคคล หากเป็นไปได้
• พัฒนาอย่างต่อเนื่อง. เมื่อคุณปรับสมดุลโหลดในระบบแล้ว คุณจะตรวจสอบกระบวนการทั้งหมดได้ง่ายขึ้น วัดรอบเวลา (ระยะเวลาที่งานค้างในคอลัมน์แยกต่างหาก และระยะเวลานับจากช่วงเวลาที่งานเข้าสู่ To do จนกระทั่งปล่อย Done) เปลี่ยนโหลดในระบบและลดเวลาที่ใช้ในการดำเนินการทุกขั้นตอนให้เสร็จสิ้น
• ใส่ใจในรายละเอียด ตัวอย่างเช่น หากโค้ดที่นักพัฒนาเขียนเป็นระยะๆ ไม่ผ่านการทดสอบและถูกส่งกลับมาเพื่อการแก้ไข อาจมีตัวเลือกในการปรับปรุงคุณภาพการพัฒนาเพื่อให้ผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงขึ้นได้รับการทดสอบ

แนวทางคัมบังอาจดูเป็นอุดมคติ แต่ฉันขอรับรองกับคุณว่าหลักการของมันจะให้ผลลัพธ์ ก่อนอื่น คุณต้องปรับวิธีการให้เข้ากับสถานการณ์ของคุณ จากนั้นจึงขัดเกลาระบบ

เครื่องมือคัมบัง

หรือจะดูแลรักษาบอร์ดคัมบังได้ที่ไหน

• ตาราง Excel
• กระดานพร้อมสติ๊กเกอร์
• แฟนตาซีอีกเรื่อง...

ที่จริงแล้วมีตัวเลือกมากมาย คุณสามารถ google และรับแรงบันดาลใจได้ สิ่งสำคัญคือคุณมีบอร์ดนี้และผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการสามารถเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นกับงานต่างๆ ในขณะนี้

ตัวอย่างของบอร์ดคัมบัง

นี่คือกระดานที่แขวนอยู่บนผนัง โดยแต่ละงานจะสะท้อนอยู่บนกระดาษโน้ต

หรืออาจเป็นบริการคลาวด์เช่น Trello

มีความคิดเห็นมากมายเกี่ยวกับเครื่องมือและตัวเลือกที่จะใช้ในงานของคุณ แต่นี่เป็นเรื่องของรสนิยมเป็นส่วนใหญ่ เพียงลองใช้วิธีแก้ปัญหาที่แตกต่างกันและเลือกตัวเลือกที่คุณชอบที่สุด ประเด็นก็คือการเริ่มใช้คัมบัง และอย่าติดอยู่กับการใช้กระดานที่สวยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

ความคิดเห็นของฉันคือ: สำหรับการระดมความคิดหรือการทำงานกับเคสแบบออฟไลน์ กระดานธรรมดาที่มีสติ๊กเกอร์ก็ใช้งานได้ดี แต่สำหรับงานประจำวัน แน่นอนว่าคุณต้องใช้โซลูชันคลาวด์ เช่น Jira, Kanbantool, Trello เป็นต้น ในนั้น ทั้งทีมสามารถเพิ่มความคิดเห็นในงาน ย้ายงานตามคอลัมน์ และอื่นๆ อีกมากมาย

ความแตกต่าง/ความคิด

ถ้าเราพูดถึงผลิตภัณฑ์อินเทอร์เน็ต Kanban ก็ใช้งานได้ช่วยและปรับปรุง แต่มีข้อกังวลหรือความแตกต่างหลายประการที่ต้องนำมาพิจารณา

• เป็นไปได้มากว่าการแนะนำขีดจำกัด WIP ในคอลัมน์อาจทำให้ทีมผู้บริหารโครงการหวาดกลัวเล็กน้อย ท้ายที่สุดแล้ว คุณจะทราบได้อย่างไรว่านักพัฒนาหรือผู้ทดสอบสามารถแก้ไขได้ไปพร้อมๆ กันกี่งาน จะเป็นอย่างไรถ้าเราแนะนำข้อจำกัดแต่พวกเขาก็ทำใจให้สบายล่ะ?

เห็นไหมว่าถ้าคนมีภาระไม่เต็มที่ก็ไม่เลว เขาสามารถศึกษาและวิเคราะห์งานที่ทำ ค้นหาข้อบกพร่องและแก้ไข หรือแม้แต่พักผ่อน นอกจากนี้คุณยังสามารถช่วยเหลือเพื่อนของคุณจากส่วนอื่น ๆ ของกระบวนการ (คอลัมน์) โดยมีรายละเอียดเพิ่มเติมด้านล่าง

• ตามที่กูรูของ Kanaban กล่าว ระบบนี้ทำงานได้ดีในทีมข้ามสายงาน อะไรทำนองนั้นถ้าคุณไม่มีอะไรทำก็ไปช่วยเพื่อนร่วมงาน จริงอยู่ เพื่อที่จะรวบรวมทีมที่นักพัฒนาสามารถเป็นผู้ทดสอบและในทางกลับกัน และสถาปนิกระบบจะช่วยนักออกแบบ คุณจะต้องใช้เงินจำนวนมาก และมันก็คุ้มค่าหรือไม่?

แน่นอนว่าเป็นเรื่องดีเมื่อสมาชิกในทีมเรียนรู้จากกันและกันและสามารถช่วยเหลือได้ในทางใดทางหนึ่งหากมีอะไรเกิดขึ้น แต่เพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขนี้ จำเป็นต้องมีทีมเล็กๆ ที่ชอบนั่งอยู่ใกล้ๆ และสื่อสารกันตลอดเวลา ในโครงการขนาดใหญ่ เป็นการยากที่จะจำลองการแลกเปลี่ยนประสบการณ์เช่นนี้

ดังนั้น ฉันจึงมีแนวโน้มที่จะฝึกฝนทักษะของตัวเองมากขึ้นหากฉันมีช่วงเวลาที่เงียบสงบ ดูสิ่งที่คุณทำ คิดว่าจะปรับปรุงได้อย่างไร อ่านบทความที่เป็นประโยชน์ คนคือสิ่งมีชีวิต ไม่ใช่ฟันเฟืองในสายพานลำเลียง

ทั้งหมด

เราได้ดูวิธีการคัมบังแล้ว และตอนนี้ ฉันหวังว่าคุณจะเข้าใจวิธีนำไปใช้ในโครงการของคุณ พยายามแบ่งกระบวนการของคุณออกเป็นขั้นตอนหลักและปรับระบบให้เหมาะสมตามความรู้ที่ได้รับ