Exemplu de benchmarking intern. Ce este benchmarking - tipuri, metode, exemple ale acestui instrument de analiză a concurenței

Buna ziua! Astăzi vă vom spune în cuvinte simple ce este benchmarking-ul și cum este util acest instrument pentru afaceri.

În prezent, în orice domeniu de activitate și-a asumat o amploare globală. Managerii multor companii înțeleg că este necesar să se studieze cuprinzător experiența pozitivă a concurenților pentru a-și prezice propriul viitor de succes. Pentru a ține pasul cu concurenții mai de succes, aceștia folosesc benchmarking.

Ce este benchmarking-ul în cuvinte simple

Termenul „benchmarking” este foarte apropiat de conceptul de „marketing intelligence”, dar marketing intelligence este colectarea de informații practic confidențiale, spre deosebire de benchmarking.

Benchmarking este o modalitate de a studia activitățile companiilor concurente pentru a adopta experiența lor pozitivă și a aplica date despre aceasta în activitățile lor.

Scopul și obiectivele benchmarking-ului

Scopul principal al benchmarking-ului este de a stabili cât de probabil este o anumită activitate să reușească.

Pentru a ilumina pe deplin acest concept, merită să luăm în considerare mai detaliat principalele sarcini ale benchmarking-ului:

• Determinați cât de competitivă este compania și care sunt punctele sale slabe;
• Determinați ce modificări trebuie făcute;
• Elaborarea unui plan de îmbunătățire a activităților companiei;
• Dezvoltați noi abordări pentru a face afaceri;
• Stabiliți obiective pe termen lung, care sunt mai globale decât cele actuale.

Tipuri de benchmarking

Benchmarking-ul poate fi împărțit în mai multe tipuri:

1. Funcţional – vă permite să comparați modul în care funcțiile individuale ale unui anumit producător sau vânzător funcționează cu vânzători mai de succes, dar lucrând în condiții similare;
2. Benchmarking general – reprezintă o analiză comparativă a indicatorilor de producție și vânzări de mărfuri ai unui producător cu indicatorii similari ai altui producător, mai de succes;
3. Competitiv – comparaţie cu concurenţii care operează la un nivel superior de piaţă. De exemplu: o companie care activează pe piața regională alege pentru comparație o companie care a intrat deja pe plan internațional. Aceste date pot fi considerate mai importante, dar nu sunt ușor de obținut;
4. Interior – se face compararea între procese din cadrul companiei care sunt cât mai apropiate unele de altele. În acest caz, datele sunt ușor de colectat, dar informațiile sunt destul de părtinitoare;
5. Benchmarking strategic – este o procedură de găsire a unei noi strategii de dezvoltare care să conducă în cele din urmă compania la atingerea celui mai înalt nivel de performanță. El este cel care determină obiectivele pe care compania va trebui să le atingă;
6. Evaluarea comparativă a costurilor – atunci când este efectuat corect, vă permite să reduceți costurile, precum și să identificați factorii care influențează formarea lor.

Ca surse de informare sunt folosite publicații, diverse liste de premianți și câștigători la categoria „calitate” a diverselor premii, precum și diverse baze de date (audit, consultanță).

Pentru a efectua benchmarking, se creează de obicei un grup de lucru special. Este mai bine să includeți specialiști din diferite divizii structurale ale companiei într-un astfel de grup. Acest lucru crește șansele unei evaluări obiective a informațiilor primite.

Metode și etape de benchmarking

Metodologia de benchmarking include anumite etape:

1. Se selectează o funcție specifică de afaceri a producătorului sau vânzătorului;
2. Selectați parametrii după care va avea loc comparația. Acesta poate fi un criteriu sau poate fi un grup;
3. Sunt colectate informații despre producători sau vânzători similari;
4. Informațiile primite sunt atent analizate;
5. Se elaborează un proiect al modificărilor care vor fi aduse acestei funcții;
6. Se pregătește o justificare economică a modificărilor planificate;
7. Se introduc modificări în activitățile practice ale companiei;
8. Progresul modificărilor implementate este monitorizat și se face o evaluare finală.

Rezultatul va depinde în mare măsură de cât de bine este organizată colectarea informațiilor necesare.

Ce indicatori sunt comparați în timpul procesului de benchmarking?

Poate fi comparat:

• Volumele de produse produse sau servicii furnizate;
• Eficiență financiară;
• Procesele de afaceri.

Benchmarking-ul nu este spionaj industrial

Benchmarking-ul și spionajul industrial nu trebuie confundate. Acestea sunt două concepte complet diferite și diferite. Benchmarking-ul vă compară produsele sau serviciile cu altele similare. Situații apar și atunci când companiile concurente fac schimb de experiență prin dorință reciprocă.

În plus, de cele mai multe ori benchmarking-ul utilizează informații disponibile public, adică pot fi obținute prin sondaje și analiza politicilor de prețuri.

Linia fină dintre spionajul industrial și efectuarea de cercetări poate fi numită inteligență competitivă.

În țara noastră, mai multe companii se unesc adesea pentru a înfrunta concurenții folosind benchmarking. Printre exemple se numără experiența mai multor companii farmaceutice care au stabilit schimbul de informații între ele, refuzând în același timp accesul la acestea concurenților străini. Sau aceeași cooperare în sectorul bancar: pentru a rezolva problema cozilor lungi, o bancă mare adoptă experiența unei alte bănci (creșterea numărului de bancomate, reducerea taxelor pentru utilizarea online banking, dezvoltarea automatizării multor procese).

Dezavantajele benchmarking-ului

• Este necesar să se caute un partener de benchmarking;
• Uneori sunt necesare serviciile consultanților;
• Dacă organizația nu are experiență în benchmarking, vor fi necesare costuri semnificative în stadiile incipiente;
• Schimbările necesare nu sunt întotdeauna binevenite și acceptate de către angajații organizației, deși au ca scop creșterea nivelului de productivitate;
• Nu toate metodele generale se pot aplica unei anumite organizații.

Cum să comparați singur o companie

Pur și simplu nu există nicio procedură care să se potrivească fiecărei companii. Fiecare companie o dezvoltă singură.

Vă putem oferi doar câteva sfaturi pe care vă puteți baza în acest proces:

• Selectați pentru comparație numai acele procese sau servicii a căror performanță este nesatisfăcătoare. Compararea indicatorilor cu care totul este în ordine va duce doar la o pierdere de timp și bani;
• Nu selectați o listă prea extinsă de indicatori sau procese pentru analiză;
• Pregătește compania sau întreprinderea pentru faptul că sunt planificate schimbări de activitate;
• Adună un grup de specialiști cu înaltă calificare;
• Utilizați software-ul adecvat pentru a ușura procesul.

Un exemplu de benchmarking într-o întreprindere

Exemplul companiei de automobile Ford este foarte ilustrativ. În anii 90 ai secolului trecut, s-a realizat benchmarking pentru a îmbunătăți poziția instabilă a companiei pe piață. Specialiștii companiei au efectuat cercetări interne pe un număr mare de modele de mașini pentru a studia avantajele fiecăruia și a identifica modelele care au fost preferate de consumatori.

Pentru fiecare criteriu a fost identificată cea mai bună mașină din clasa sa și, pe baza acestuia, a fost elaborată o strategie pentru a depăși cele mai înalte performanțe.

Rezultatul analizei a fost o mașină care a primit titlul „Mașina anului”. Treptat, vârfurile atinse s-au pierdut din nou.

Conducerea companiei a ajuns în cele din urmă la înțelegerea că benchmarking-ul este un proces continuu și nu poate fi considerat un proces unic.

Pentru a rezuma, aș dori să spun că benchmarking-ul vă permite să aflați de ce o companie concurentă a obținut un succes semnificativ în domeniul său de activitate și ce acțiuni specifice au condus la un rezultat pozitiv. Analizarea doar a unuia dintre acești indicatori nu va oferi o imagine completă a activităților companiei. Comparațiile trebuie făcute pe baza unor indicatori similari în domenii similare de activitate.

Cu cuvinte simple, benchmarking(ing. Benchmarking) este o comparație cu cei mai buni. Când fermierii colectivi în filmele sovietice și-au demonstrat realizările la expoziții agricole și s-au vizitat unii pe alții pentru a face schimb de bune practici, nu s-a numit benchmarking, dar în esență asta a fost. Când Nikita Hrușciov a vizitat fermele americane și a admirat recolta de porumb și producția de lapte, el a fost și el implicat în benchmarking.

Benchmarking-ul ajută la îmbunătățirea proceselor de afaceri relativ rapid și la cel mai mic cost. Vă permite să înțelegeți cum funcționează companiile de top și să obțineți aceleași rezultate sau mai bune. Valoarea benchmarking-ului nu este doar faptul că elimină nevoia de a reinventa roata. Studiind cu atenție realizările și greșelile altor companii, vă puteți dezvolta propriul model de afaceri cel mai eficient.

Benchmarking-ul nu înseamnă doar copierea sistemelor utilizate de companiile de succes. Este posibil ca această abordare să nu producă rezultatele dorite din cauza diferențelor dintre structurile de afaceri. Principalul lucru este să adaptați aceste principii pentru uz intern. Datorită acestui fapt, sistemul de benchmarking poate fi eficient nu numai cu concurenții direcți de pe piață, ci și cu companiile ale căror audiențe țintă sunt complet diferite. Puteți chiar să analizați activitatea întreprinderilor dintr-un domeniu de activitate complet diferit.

Benchmarking-ul competent al unei companii poate îmbunătăți radical funcționarea acesteia, dar numai dacă există o înțelegere a propriilor procese. Când comparați două modele de afaceri, trebuie să aveți o bună înțelegere a ambelor, altfel nu veți obține o imagine clară a imaginii de ansamblu. Prin urmare, mai întâi trebuie să analizați procesele de producție din compania dvs. și abia apoi să începeți să faceți benchmarking.

Scopurile și obiectivele benchmarking-ului

Împărtășirea experiențelor, precum și studierea muncii altora, a fost întotdeauna benefică. Dar nu putem spune că acest lucru se întâmplă în 100% din cazuri. Unele organizații sunt atât de îndepărtate între ele din diferite puncte de vedere încât evaluarea comparativă poate să nu fie utilă. În acest sens, necesitatea acestui pas trebuie mai întâi justificată, adică obiectivele strategice ale companiei trebuie să coincidă cu necesitatea efectuării unui astfel de studiu. Benchmarking-ul este un instrument complet de management al afacerii, deoarece scopul său este de a îmbunătăți sistemul și de a crește competitivitatea companiei pe termen lung. Acest obiectiv este atins prin rezolvarea unor probleme specifice.

În procesul de comparare a schemelor de afaceri ale diferitelor companii, sunt rezolvate două sarcini principale:

1. Calculul indicatorilor propriei întreprinderi și compararea acestora cu standardul selectat.
2. Analiza experienței altor persoane și implementarea acesteia în compania dumneavoastră.

Cum să faci o companie un lider de piață: experiența X-fit

Irina Tumanova, director executiv al X-Fit, a povestit revistei General Director cum X-fit a reușit să devină lider de piață dintr-o companie mică.

Funcțiile benchmarking-ului sunt următoarele

1. Pentru a oferi managementului o idee despre starea actuală a lucrurilor din companie, pentru a depăși stagnarea din sectorul managementului.
2. Străduiți-vă pentru îmbunătățire.
3. Află din timp că organizația rămâne în urmă într-o anumită zonă.
4. Identificați resursele companiei și identificați punctele slabe care trebuie depășite.
5. Stabiliți obiective dificile, dar realiste pentru companie.
6. Aflați prioritățile în optimizarea muncii.
7. Determinați nivelul companiei în comparație cu cei mai buni din lume.
8. Calculați gradul de decalaj al companiei.
9. Identificați cele mai bune sisteme de management și puneți-le în practică.
10. Pregătiți un plan de acțiune pentru corectarea activităților.
11. Conectați planul de dezvoltare pe termen lung cu eforturile de auto-îmbunătățire ale companiei.
12. Găsiți tehnologii sau metode de management neutilizate anterior.
13. Concentrați-vă asupra acelor factori care aduc beneficii neîndoielnice întreprinderii.
14. Obține îmbunătățiri la scară largă în performanța organizației, o „recunoaștere”.
15. Cu ajutorul experienței altora, eliberați compania de „nevoia” de a învăța din propriile greșeli.
16. Creați un principiu de îmbunătățire continuă în organizație.
17. Reduceți costurile financiare pentru a îmbunătăți performanța companiei.
18. Reduceți riscurile atunci când introduceți noi metode.
19. Creșteți indicatorii financiari cheie.

Benchmarking obiecte

Produse și servicii. Această poziție este prima vizată pentru benchmarking. Sunt analizate activitățile unei companii concurente și sunt evidențiate punctele din cauza cărora afacerea acesteia are mai mult succes decât a dumneavoastră. După aceasta, devine clar ce trebuie făcut pentru a crește productivitatea companiei native. Există un punct aici. În cazul produselor din materiale manufacturate, este oarecum mai ușor de utilizat benchmarking decât în ​​situația cu serviciile. Cert este că este mult mai dificil să obții informațiile necesare cercetării asupra ultimului parametru. Trebuie să analizezi cel puțin domeniul de producție și să conduci mai multe interviuri cu companii concurente.

Indicatori financiari. Evaluarea comparativă a indicatorilor financiari nu este atât de dificilă, desigur, dacă știi unde și ce să cauți. De obicei, astfel de informații sunt disponibile publicului. Prin organizarea unui studiu privind eficiența financiară, puteți determina posibile realizări și obiective care ar trebui stabilite pentru dvs. Investițiile materiale pentru realizarea unei astfel de analize necesită foarte puțin și pot fi finalizate într-un timp scurt.

Procesele de afaceri. Cercetarea proceselor de afaceri este cea mai eficientă parte a benchmarking-ului. Pentru a menține competitivitatea pe piață, o companie trebuie să dezvolte afacerea în ansamblu, să investească în mod constant diverse tipuri de resurse în ea și să controleze toate operațiunile. Capacitățile unei anumite organizații pot fi „calculate” prin procesele sale de afaceri. Acest tip de analiză este deosebit de important într-o situație în care două întreprinderi concurează direct între ele, oferind aceleași produse consumatorului. Organizația care reușește să crească cât mai eficient competitivitatea la cel mai mic cost va fi câștigătoare.

Acest studiu asupra sistemului de benchmarking este primar. Tocmai cu ajutorul unei astfel de analize, specialiștii conturează ulterior toți pașii suplimentari care trebuie făcuți pentru a crește profitabilitatea companiei. Dar pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze cu atenție întregul lanț de muncă al unei companii concurente, începând de la furnizorii săi și terminând cu sistemul de organizare a muncii. Apropo, nu este deloc necesar să te limitezi la a studia activitățile unei singure organizații. Este util să luați notă de întreprinderile afiliate care lucrează cu aceleași produse și să evaluați procesele lor de afaceri.

Strategii. Nicio afacere nu poate funcționa corect fără o strategie. Puteți îmbunătăți performanța propriei companii analizând cu atenție strategia și organizarea muncii unei companii concurente. Adevărat, obținerea de informații cuprinzătoare în acest caz nu este atât de ușoară. Adesea, astfel de date sunt un secret al companiei bine păzit. Atunci când evaluezi o strategie, trebuie mai întâi să folosești logica și abia apoi cercetarea va da roade.

Personal. Datorită benchmarking-ului personalului, puteți compara activitățile propriilor servicii de HR cu cele ale companiilor lider din lume pe mai mulți indicatori. După ce au primit rezultatele analizei, conducerea companiei va putea gestiona personalul mai eficient. Înainte de a începe comparația, ar trebui să determinați principalii indicatori de performanță ai serviciului de resurse umane. Unii manageri consideră acest departament aproape o povară pentru companie, absorbind constant și nejustificat resurse financiare. Dar acest lucru este departe de a fi adevărat. Cert este că munca serviciului HR afectează într-un fel sau altul calitatea activității multor departamente. Uneori, acest lucru se întâmplă într-un mod atât de indirect încât beneficiile acestui departament sunt dificil nu doar de evaluat, ci chiar de observat. Prin urmare, este nevoie de un benchmarking realizat cu atenție, cu ajutorul căruia puteți obține indicatori specifici ai performanței serviciului de HR, precum și identificarea problemelor care necesită intervenție imediată.

Funcții, grupuri și organizații. Folosind benchmarking-ul, specialiștii colectează informații nu numai despre produsele produse de o companie competitivă, ci și despre modul exact în care se face acest lucru. Fiecare întreprindere are o anumită structură internă și o anumită organizare a muncii. Tocmai clarificarea tuturor acestor detalii face parte din sarcina de benchmarking pe acest subiect. În plus, atenția este adesea acordată celor mai nesemnificative, la prima vedere, nuanțe. De exemplu, calitățile profesionale ale angajaților unei companii concurente. Analiza examinează cu atenție numărul total de personal din firma studiată, grupurile create, funcțiile acestora etc.

Pentru a facilita procesul de benchmarking în acest caz, sunt adesea create diverse tipuri de site-uri web, cu ajutorul cărora se stabilesc contacte între specialiști. Datorită acestui fapt, costurile de cercetare sunt reduse semnificativ, deoarece pentru a obține informații nu este nevoie să plătiți deplasarea angajaților departamentului de analiză, iar calitatea datelor primite nu are de suferit.

Tipuri de benchmarking

Benchmarking intern. Pe baza numelui, este clar că acest tip de cercetare se desfășoară exclusiv în cadrul companiei. Pentru comparație, sunt luate procese, bunuri sau servicii care sunt cele mai apropiate ca parametri. Avantajul metodei este că analiza poate fi efectuată fără prea multe dificultăți, deoarece nu există dificultăți în colectarea datelor. Dezavantajul este că oportunitățile de cercetare sunt foarte limitate, ceea ce poate duce la rezultate părtinitoare.

Benchmarking competitiv. Analiza se realizeaza pe baza compararii produselor si serviciilor companiei dumneavoastra cu produsele si serviciile unei firme concurente directe, iar aceasta din urma poate opera atat pe piata locala, regionala sau internationala. Acest tip de benchmarking va fi mai util dacă alegeți o organizație internațională pentru comparație.

Benchmarking funcțional.Într-un astfel de studiu, procesele propriei companii sunt comparate cu procese similare ale alteia. Diferența față de alte tipuri de benchmarking este că compania aleasă ca standard operează într-un domeniu complet diferit. Avantajele acestei metode sunt că necesită mai puțin efort pentru a obține date obiective, folosind metode absolut etice și legale.

Benchmarking generalizat. Companiile care au cei mai buni indicatori ai proceselor și abordărilor într-un anumit domeniu de activitate sunt selectate pentru analiză. Mai mult, informațiile despre activitatea acestor organizații sunt disponibile publicului. De exemplu, există multe publicații despre sistemul de producție în Toyota sau Motorola. Se efectuează o analiză a proceselor și abordărilor cele mai potrivite pentru propria companie, care, după o adaptare corespunzătoare, sunt introduse în muncă.

• Lean Manufacturing: pași mici pentru obiective mari

Exemple de benchmarking

Benchmarking intern la Hewlett-Packard

Concurenții direcți din Japonia au fost în fața companiei Hewlett-Packard în multe privințe. În special, produsele au fost produse de nu mai puțină calitate, dar într-un ritm mai rapid. A apărut întrebarea cu privire la menținerea competitivității companiei. Hewlett-Packard a decis să-și analizeze eforturile de cercetare și dezvoltare pentru a găsi metode eficiente de accelerare a producției.

Compania a comparat activitățile diviziilor sale folosind ca criteriu perioada de amortizare a proiectului. Pentru ca produsele să răspundă cerințelor reale ale consumatorilor, a fost folosită tehnologia de implementare a funcțiilor de calitate.

Rezultatul benchmarking-ului a fost decizia companiei de a introduce o metodologie numită Six Sigma. Optimizarea producției a constat în documentarea completă a procesului, măsurarea caracteristicilor și reducerea variabilității valorilor acestora. A existat, de asemenea, o căutare constantă a modalităților de îmbunătățire a algoritmilor. Dacă te uiți cu atenție, Hewlett-Packard Corporation a funcționat aproape după principiul DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control).

Benchmarking competitiv la Ford

Ford Corporation nu a putut concura cu rivalii săi în mulți parametri de design. În plus, potrivit consumatorilor, produsele sale nu erau funcționale. S-a ajuns la punctul în care profiturile companiei au scăzut catastrofal. Ea a putut reveni pe piață numai după ce a fost creată o familie complet nouă de mașini Taurus. Această mașină trebuia cel puțin să nu fie inferioară modelelor concurenților. Pentru a obține acest efect, a fost efectuată o analiză de benchmarking. Specialiștii companiei au organizat un sondaj în rândul populației pentru a afla care proprietăți ale utilajelor sunt cele mai populare. După aceea, am selectat mașinile de pe piața mondială care răspund cel mai bine cerințelor specifice ale potențialilor clienți. Sarcina Taurului nu a fost doar să-și atingă nivelul în diferite caracteristici, ci și să-l depășească.

Studiile de benchmarking au fost efectuate luând în considerare un număr foarte mare de mărci de mașini și nu a contat dacă acestea erau sau nu concurenți direcți ai companiei. De exemplu, mașini precum BMW și Opel Senator nu au concurat niciodată cu Ford Taurus, dar aveau unele caracteristici care erau atractive pentru cumpărători. Au fost analizați aproximativ 400 de parametri din peste 50 de modele de mașini. Noi produse la Ford au fost dezvoltate și implementate pe baza principiilor DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definiție, măsurare, analiză, dezvoltare, verificare). Rezultatul nu a întârziat să apară. În curând, Ford Taurus a devenit mașina anului și a ieșit pe primul loc în vânzări.

Din păcate, succesul nu a durat prea mult. Au existat anumite neajunsuri în transmisia Taurus care au subminat reputația mașinii. Datorită îmbunătățirilor constante care au urmat, compania a început să se abată din ce în ce mai mult de la conceptul original. Drept urmare, până la sfârșitul anilor 90 ai secolului trecut, vânzările Taurului au scăzut de aproape șapte ori. Au încercat să corecteze situația, dar în 2006 producția acestei familii de mașini a încetat. Cu toate acestea, învățăm din greșeli, iar Ford nu face excepție. Lecția principală de această dată a fost înțelegerea faptului că evaluarea comparativă a întreprinderilor concurente nu este un eveniment unic. Astfel de studii ar trebui efectuate în mod regulat pentru a actualiza rezultatele și pentru a ajusta activitățile. În general, metodologia Six Sigma spune aproape același lucru: căutarea surselor de variație nu numai că oferă anumite cunoștințe despre nivelul de competitivitate al companiei, dar arată și un program al modificărilor acesteia. Drept urmare, conducerea companiei are posibilitatea de a ține cont nu doar de efectele pe termen scurt ale implementării anumitor programe de îmbunătățire, ci și de consecințele viitoare ale deciziilor luate.

Benchmarking funcțional la General Motors

Compania General Motors în 1982-1984 a efectuat o analiză de benchmarking, cu ajutorul căreia a încercat să găsească o modalitate de a îmbunătăți calitatea și fiabilitatea produselor prin opțiuni alternative de management. La acel moment, ca parte a „competiției” cu Japonia, majoritatea companiilor au început să acorde o atenție sporită calității produsului, crezând că acest parametru era principalul în lupta pentru competitivitate. General Motors a efectuat cercetări pe baza datelor de la companii cunoscute: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Înainte de a începe analiza, experții de la General Motors au conturat 10 ipoteze despre factorii care influențează cel mai puternic calitatea produsului. Aceste ipoteze au trebuit să fie confirmate folosind informații de la companiile partenere care desfășoară și lucrări de benchmarking.

Sa realizat o evaluare obiectivă cuprinzătoare a sistemelor de management al calității adoptate în companiile participante la cercetare. Ca urmare, s-a descoperit o legătură între calitatea mărfurilor și eficiența întreprinderilor. Mai mult, în mare parte datorită acestei cercetări, puțin mai târziu a apărut Premiul Național de Calitate Malcolm Baldrige, iar apoi o serie de standarde ISO 9000, care stabileau cerințe generale pentru sistemele de management al calității. General Motors a fost cu 14 ani înaintea cercetărilor privind criteriile modelului Baldrige, precum și cerințele standardelor ISO 9000. Acest lucru a oferit companiei și partenerilor săi un avantaj incontestabil față de concurenți. Cert este că clienții își considerau produsele ca fiind de o calitate semnificativ mai mare decât produsele altor companii care își desfășoară activitatea în același domeniu.

Dar, așa cum este tipic pentru multe analize de benchmarking, acest studiu a suferit și de lipsa unui studiu regulat al condițiilor de lucru și a proceselor de producție ale companiei. În loc să se perfecționeze constant, General Motors a fost mulțumit de avantajul pe care îl obținuse. Și apoi a trecut complet la respectarea cerințelor standardului industrial QS 9000 (cel din urmă este o versiune modificată a ISO 9000, ținând cont de caracteristicile industriei auto). De asemenea, General Motors concurează în mod regulat pentru premiul Malcolm Baldrige și stăpânește metodologia Six Sigma. Dar acum toate întreprinderile de automobile fac acest lucru, iar sistemul de management al calității trebuie să se dezvolte constant.

Benchmarking general la Xerox

Există o mulțime de exemple în care benchmarking-ul a ajutat o anumită companie într-o situație dificilă. Cu toate acestea, una dintre cele mai faimoase este compararea de către Xerox a sistemului său de logistică cu cele ale întreprinderilor mai de succes. Xerox a confirmat fără să vrea corectitudinea savantului american William Daming, care a susținut că o criză trăită de o organizație provoacă adesea o creștere a calității. Îi obligă pe manageri să ia anumite măsuri pentru a scoate compania din necazuri. La sfârșitul anilor 70 ai secolului trecut, Xerox a început să cedeze presiunilor concurenților din Japonia. În cei 10 ani din 1974 până în 1984, randamentul activelor firmei a scăzut de la 22% la 4%. Xerox a decis să încerce să iasă din criză și să găsească metode de management mai potrivite folosind benchmarking.

Fuji Xerox, o subsidiară japoneză a Xerox, a jucat un rol semnificativ în cercetare. Compania a analizat trei parametri principali: propriile procese și costuri, costurile și procesele filialei sale, precum și componente similare ale concurenților. Datorită acestei cercetări și informații publice privind prețurile de piață pentru copiatoare, specialiștii Xerox au putut determina costul operațiunilor concurenților, iar după aceasta, să calculeze zonele în care aceștia au prezentat performanțe financiare mai bune. Drept urmare, compania a reușit să evalueze dimensiunea decalajului dintre ea și rivalii săi, dar nu a fost imediat posibil să o elimine. Numai după ce a apelat la experiența companiilor lider din lume, Xerox a reușit să ajungă din urmă cu firmele concurente în acele domenii în care anterior a rămas semnificativ în urmă. Dar benchmarking-ul în acea situație nu a jucat rolul geniului din lampă, capabil să scape de toate necazurile.

Au venit anii 90, iar tehnologiile digitale au înlocuit tehnologiile analogice. În același timp, Xerox a trecut de la o structură funcțională greoaie la un design simplificat. S-a acordat mult mai puțină atenție îmbunătățirii proceselor de producție decât înainte. Câștigarea liderului pe piața copiatoarelor prin îmbunătățirea calității produselor și efectuarea de cercetări nu numai că a fost uitată, dar a fost temporar exclusă din sarcinile prioritare. Din experiența Xerox, benchmarking-ul este un instrument care poate ajuta o companie să se îmbunătățească, dar nimic mai mult. Acesta nu este un panaceu și, cu siguranță, nu o baghetă magică care, fluturând-o, poate rezolva toate problemele. În unele situații, simpla copiere a experienței unor întreprinderi mai avansate poate să nu ajute.

Instrumentele de benchmarking sunt potrivite pentru companiile mici?

Dacă o companie mid-market decide să întreprindă o astfel de analiză, poate avea întrebări:

Nu renunțați la benchmarking doar pentru că mai este mult de lucru. Dacă utilizați în mod corespunzător toate oportunitățile oferite de benchmarking, vă puteți duce compania la un cu totul alt nivel.

Etapele benchmarking-ului: de la alegerea unui obiect până la implementarea modificărilor

Benchmarking-ul nu este o ecuație care poate fi rezolvată într-un mod strict definit. Nu există un sistem unic; fiecare companie folosește propriile dezvoltări. Dar toate activitățile pot fi împărțite în mai multe etape:

1. În prima etapă, trebuie să selectați un obiect de benchmarking, să îl analizați și să îl detaliați. Ar putea fi un fel de proces, serviciu sau produs produs de întreprindere. Aici este important să decidem asupra următoarelor puncte: ce resurse își poate permite compania să aloce acestei cercetări; Este un eveniment planificat o singură dată sau această practică va deveni obișnuită.

2. În a doua etapă se determină caracteristicile care trebuie analizate. Obiectul analizei poate fi anumiți parametri de proces, proprietățile consumatorului unui produs sau serviciu.

3. A treia etapă este numirea specialiștilor care vor efectua benchmarking. Este recomandabil să angajați oameni din diferite departamente. Acest lucru vă va oferi oportunitatea de a arunca o privire mai amplă asupra obiectului de cercetare atât în ​​propria companie, cât și în compania parteneră de benchmarking.

4. A patra etapă este selecția efectivă a partenerilor. Acestea pot fi întreprinderi serioase al căror succes în implementarea caracteristicilor care vă interesează este incontestabil (caracteristicile le-ați determinat chiar în a doua etapă). Puteți lua una sau mai multe companii ca parteneri. În timpul benchmarking-ului intern al unei organizații, partenerii vor fi divizii aferente companiei; procesele din cadrul întreprinderii sau produsele fabricate vor fi analizate.

5. La a cincea etapă începe colectarea și analiza datelor necesare pentru compararea ulterioară. Adesea, informațiile primite trebuie procesate. Faptul este că diferite companii pot descrie aceleași caracteristici tehnice ale unui produs în moduri diferite. Totul va trebui adus la un numitor comun.

6. A șasea etapă a benchmarking-ului este de a evalua capacitatea companiei de a ajunge din urmă cu organizația lider în ceea ce privește caracteristicile cerute. Metodele de evaluare pot fi diferite, de exemplu, folosind analiza GAP.

7. La a șaptea etapă, specialiștii determină ce schimbări sunt necesare în funcționarea întreprinderii pentru a obține un anumit rezultat. Imaginea de ansamblu ar trebui să se bazeze pe rezultatele adaptării cunoștințelor dobândite la condițiile propriei companii.

8. A opta etapă este dedicată dezvoltării obiectivelor strategice și elaborării planurilor pentru atingerea acestora. Depinde mult de amploarea modificărilor propuse. Planurile pot avea legătură cu organizarea producției, sistemul de management și alte aspecte ale activităților companiei.

9. La a noua etapă sunt implementate planurile aprobate anterior. În plus, acest proces necesită o monitorizare constantă. Dacă este necesar, planurile sunt ajustate pe măsură ce progresează.

10. Ultima etapă este să decizi asupra benchmarking-ului repetat pentru a rezolva probleme noi, dacă, desigur, cele anterioare au fost implementate cu succes.

2 abordări ale benchmarking-ului

Roată de benchmarking

Etapa 1. Planificare.

1. Crearea unei echipe de profesionisti.
2. Selectarea parametrilor pentru cercetare.
3. Determinarea procesului (produs, serviciu) care necesită comparație.

Etapa 2. Căutare. Selectarea partenerilor de benchmarking sau a altor surse de date.

Etapa 3. Colectarea datelor. Selectarea unei metode de obținere a informațiilor în funcție de anumiți parametri.

Etapa 4. Analiza. Compararea indicatorilor și aflarea în ce măsură compania dumneavoastră rămâne în urmă cu cea selectată pentru benchmarking. Elaborarea și comunicarea recomandărilor pentru îmbunătățirea performanței.

Etapa 5. Adaptarea rezultatului. Efectuarea modificărilor necesare produsului, serviciului, procesului sau strategiei unei organizații.

Abordarea Xerox

Xerox și-a propus propria abordare a benchmarkingului, constând din cinci faze și 12 pași.

Faza 1: Planificare.

1. Aflați exact ce trebuie comparat.
2. Găsiți un partener de benchmarking.
3. Descrieți o modalitate de a obține date și începeți să le colectați.

Faza 2: Analiză

1. Determinați cât de mare este decalajul dintre companii în ceea ce privește indicatorii de performanță.
2. Dezvoltați și furnizați nivelurile viitoare ale acestor indicatori.

Faza 3. Acord

1. Conectați rezultatele obținute și decalajul acceptabil din punct de vedere al indicatorilor.
2. Definiți obiectivele funcționale.

Faza 4. Acțiune

1. Elaborarea unui plan de acțiune suplimentar.
2. Implementarea activitatilor individuale in cadrul companiei cu urmarirea progresului companiei.
3. Ajustarea comparației indicatorilor.

Faza 5: Finalizare

1. Preluând conducerea.
2. Încorporarea experienței acumulate în activitățile companiei.

Greșeli tipice în utilizarea benchmarking-ului

1. Unii oameni percep benchmarking-ul ca pe un fel de inspecție a organizației. Dar acest lucru este departe de a fi adevărat.

Cu ajutorul cercetării de benchmarking, puteți obține anumite numere utile, dar sistemul în sine are scopul de a afla ce înseamnă aceste numere, adică puteți afla unde se clasează întreprinderea în anumite poziții.

2. Mulți sunt încrezători că anumiți parametri de bază au fost dezvoltați de mult timp și nu necesită îmbunătățiri.

Nu este posibil să se aplice un astfel de sistem într-o companie pur și simplu pentru că orice piață nu este monolitică. Există diferențe în preferințele clienților, disponibilitatea resurselor, condițiile de producție etc. Trebuie să găsiți parteneri care să-și împărtășească experiența în atingerea obiectivelor și, de asemenea, să vă spună dacă compania dumneavoastră este capabilă să atingă astfel de înălțimi.

3. O altă greșeală comună este lipsa de atenție față de nevoile clientului.

Unele companii, după efectuarea benchmarking-ului, sunt atât de purtate de nevoia de a reduce costurile, în același timp cu creșterea calității mărfurilor, încât încetează complet să acorde atenție la ceea ce are nevoie consumatorul direct de la produs. Pentru a evita o astfel de greșeală, ar fi o idee bună să utilizați un sistem cuprinzător special dezvoltat de indicatori de afaceri - un „tablou de bord echilibrat”.

4. Dorința de a face totul deodată, cel mai probabil, nu va da rezultate pozitive.

Managerii care decid să evalueze absolut toate sistemele companiei în același timp fac o mare greșeală. În primul rând, este scump. În al doilea rând, este nevoie de prea mult timp. Totul trebuie făcut treptat, analizând un sistem după altul.

5. Incoerența duce și la eșec.

Sunt câteva puncte de remarcat aici. Utilizarea benchmarking-ului trebuie să fie în concordanță cu strategia companiei și să nu intre în conflict cu alte inițiative. Procesul de implementare a benchmarking-ului trebuie să fie dirijat și controlat de management.

6. Ar fi o greșeală să-ți stabilești sarcini nespecifice, prea „vagi”.

Uneori, benchmarking-ul are sarcina de a analiza comunicațiile dintre angajații companiei. Dar întrebarea este cum poate fi măsurat acest lucru și în ce unități? Prin urmare, este mai bine să alegeți obiective mai specifice pentru cercetare, de exemplu, pentru a evalua sistemul de distribuție a puterilor în companie.

7. Efectuarea analizei comparative fără o platformă pregătită în prealabil nu are sens.

O situație similară poate apărea atunci când studiul unor procese în companii concurente sau căutarea partenerilor de benchmarking începe înainte de a obține date despre aceleași procese din propria organizație.

8. O analiză insuficient de cuprinzătoare a partenerului de cercetare poate fi o greșeală fatală.

Dacă atât timpul tău, cât și al partenerului tău este pierdut, atunci acest lucru nu va duce la nimic bun. Codul existent al unei astfel de cercetări afirmă că, dacă puteți obține datele necesare sau puteți rezolva singur problema, atunci nu este nevoie să vă deranjați partenerul în acest sens.

Iwao Kobayashi „20 de chei – Metode pentru crearea unui mediu de lucru de calitate.”

Această lucrare descrie un sistem de 20 de chei pe care organizațiile le pot folosi pentru a-și îmbunătăți performanța. Această tehnică este convenabilă de utilizat pentru benchmarking. Secvența de acțiuni derivată de autor este extrem de simplă, transparentă și utilă. Cu ajutorul acestuia se rezolvă problemele fundamentale ale producției de bunuri și prestării de servicii. Desigur, metoda propusă de Kobayashi, spre deosebire de multe altele, garantează obținerea rezultatelor necesare cu mai puțin timp și efort. Cartea nu numai că combină realizările mondiale în creșterea productivității într-un singur întreg, ci și interconectează sistemele individuale între ele.

Rob Rader, Strategia de evaluare comparativă pentru îmbunătățirea profitabilității.

După ce ați citit această carte, puteți înțelege cu ușurință principiile, metodele și regulile de bază ale benchmarking-ului intern și extern. Este ușor să înveți cum să selectezi mostre și linii directoare pentru cercetarea planificată, pe baza studierii activităților companiei și a analizei nevoilor tuturor părților interesate. Cartea discută metode prin care trebuie să colectați date de evaluare comparativă și să implementați experiența altor firme din propria organizație. Autorul vorbește despre codul de conduită pentru participanții la proces și despre regulile de raportare a rezultatelor analizei.

Rob Rader vă sfătuiește cum să utilizați corect benchmarking-ul ca instrument de dezvoltare organizațională, precum și să dezvoltați o strategie pentru utilizarea noilor avantaje. Urmând recomandările cărții, o companie obișnuită, performantă, poate fi transformată într-o companie de talie mondială.

Harrington H.J., Harrington J.S. „Evaluarea comparativă la cel mai bun mod! 20 de pași către succes.”

Această publicație este practic un benchmarking în sine. Studiind toate recomandările propuse în carte, puteți îmbunătăți atât activitatea oricărei divizii a companiei, cât și întreaga sa activitate în ansamblu.

Autorii revizuiesc metodele de cercetare de succes, de la achiziționarea de produse de la o companie concurentă până la analiza procesului de producție. Acest ghid vă va ajuta să alegeți cel mai bun mod de a efectua benchmarking.

Lucrarea a folosit cantități uriașe de date de la Ernst&Young. Limbajul cărții este complet necomplicat și lipsit de jargon, ceea ce în multe cazuri este foarte important. După ce ați citit această publicație despre benchmarking, puteți afla cum unele companii care folosesc această tehnică au obținut o creștere de 2000% a producției în doar opt luni. Poate poți face ceva asemănător?

Folosind experiența liderilor din industria dumneavoastră, concentrându-vă pe evoluțiile dovedite ale acestora în organizare, producție, management etc., este mai ușor să atingeți un nivel comparabil pentru compania dumneavoastră și chiar să obțineți un avantaj. Se numește o metodă bazată pe o analiză scrupuloasă a experienței altor persoane, cu introducerea celor mai bune practici, al căror scop este optimizarea și creșterea eficienței propriei afaceri.

Cum să utilizați eficient analiza concurenței (și multe altele)

Înainte de a începe cercetarea, primul pas este selectarea unui standard a cărui funcționare eficientă și succes comercial sunt incontestabile. Concurenții direcți, întreprinderile din aceeași industrie, și chiar companiile care își desfășoară activitatea în domenii complet diferite, dar cele mai avansate în ceea ce privește organizarea producției, managementului și marketingului, pot fi folosite ca standard.

Există mai multe tipuri de benchmarking:

Competitiv. Implică o analiză comparativă a concurenților (produse similare, procese de afaceri implementate, avantaje competitive).

General. Sunt studiate și adoptate cele mai bune practici ale companiilor din orice industrie, alta decât cea în care operează compania care utilizează benchmarking.

Funcţional. Se compară activitatea departamentelor individuale, îndeplinirea unor funcții specifice (managementul personalului, achiziții, logistică etc.) ale unor companii similare, nu neapărat concurenți.

Desigur, în cazul concurenților direcți, nimeni nu își va dezvălui cardurile în mod voluntar. Aici sunt folosite mai multe tehnici de analiză: achiziționarea de bunuri ale concurenței și studierea avantajelor acestora, sondarea angajaților companiilor afiliate (furnizori comuni, de exemplu), achiziționarea directă de informații, atragerea angajaților de frunte ai unui concurent pentru a lucra în afacerea dvs. Cel mai important lucru nu este doar să studiezi și să înțelegi avantajele și dezavantajele celorlalți, ci să-ți identifici propriile greșeli și deficiențe și să introduci ce este mai bun în afacerea ta.

De ce imitația oarbă nu funcționează

Prin benchmarking, exemple de soluții și practici mai bune și mai eficiente sunt adaptate unei anumite afaceri. Este important să nu folosiți copierea directă, ci să sintetizați ceva propriu, deoarece simpla copiere a liderului, care este luat ca standard, vă pune inevitabil afacerea în rolul de veșnic catch-up. Este important să înțelegem scopul introducerii experienței altcuiva, să comparăm costul inovației și amploarea rezultatului obținut. De exemplu, un sistem de management ERP nu este necesar pentru o companie mică.

Benchmarking-ul trebuie efectuat continuu pentru a nu stagna, a nu pierde avantajul competitiv si a ramane constant in frunte. Este un proces continuu de îmbunătățire a performanței afacerii bazat pe evaluarea produselor, serviciilor și performanței celor mai puternice companii. Aceasta este o analiză constantă, dezvoltarea și implementarea îmbunătățirilor, optimizarea afacerii.

Exemple de benchmarking de succes

Un exemplu de metodă clasică de analiză și implementare este considerată a fi dezvoltarea XEROX Corporation, care include 10 pași împărțiți în patru etape:

Pregătirea. Obiectul de benchmarking este identificat, evaluat cuprinzător în termeni de bani, toate informațiile disponibile sunt analizate și o întreprindere este selectată pentru comparație.

Analiză. Se compară principalii parametri (calitate, costuri de timp și bani, satisfacția clienților), se identifică cei ineficienți și se determină motivele pentru care alții se descurcă mai bine.

Implementarea. Se stabilesc obiective și se determină strategiile de optimizare, întreprinderea realizează conștientizarea necesității schimbărilor și se elaborează un plan pentru acestea. Schimbările sunt implementate cu monitorizarea obligatorie a eficacității.

Repetiţie. În timp, toate inovațiile devin standard pe piață și necesită actualizare. Prin urmare, benchmarking-ul se realizează conform unui nou ciclu.

În cursul analizei eficacității altor companii, XEROX a schimbat procedura de depozitare a produselor finite, a lansat distribuția pe două niveluri (apropo, pentru prima dată în Rusia), a accelerat asamblarea produselor în zonele în care era necesară muncă manuală. , etc. Studierea și implementarea celor mai bune practici ale multor companii a oferit XEROX un avantaj competitiv.

Un exemplu în acest sens sunt comparațiile de referință efectuate de Ford. Benchmarking-ul a fost efectuat în anii 90 pentru a îmbunătăți poziția instabilă a companiei. A fost efectuat un studiu global asupra a peste 50 de modele de mașini pentru a studia beneficiile și preferințele consumatorilor. Determinat pentru fiecare proprietate atractivă

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistica și managementul lanțului de aprovizionare. 2012. Nr 2 (49). pp. 25-32.

În acest articol, descriem beneficiile integrării contrapărților nu numai într-un singur lanț de aprovizionare, ci și între contrapărți din diferite lanțuri de aprovizionare din întreaga lume. Până în prezent, nu există o abordare metodologică unică a integrării cu companii din afara lanțului de aprovizionare. Cu toate acestea, printr-o abordare atentă a furnizării informațiilor dvs., toate riscurile legate de integrarea dintre contrapărțile diferitelor lanțuri de aprovizionare sunt minimizate, iar beneficiile integrării cu contrapărți din alte lanțuri de aprovizionare fac posibilă îmbunătățirea semnificativă a eficienței fiecărei companii individuale, crescând-o. avantaje competitive. În continuare, vom arăta ce probleme de bază poate rezolva integrarea la nivel macro, din ce module ar trebui să constea sistemul și după ce principii ar trebui să fie ghidată munca.

Ermakov S. A. Lucrări științifice ale Laboratorului de Cercetare a Pieței Muncii. WP15. Universitatea Naţională de Cercetare Şcoala Superioară de Economie, 2011. Nr. 01.

Rusia este liderul mondial în ponderea fumătorilor în rândul populației adulte. Se crede că impactul negativ al fumatului asupra salariilor se manifestă prin pierderea suplimentară a timpului de lucru și o scădere a productivității muncii cauzată de deteriorarea sănătății fumătorilor. Calculele noastre bazate pe datele de la Monitorizarea Rusă a Situației Economice și Sănătății Populației (RMES) au arătat că amenzile lunare din câștigurile fumătorilor sunt egale cu 4,3%. Rezultatele obținute arată că în toată țara dependența de fumat provoacă daune economiei naționale în valoare de peste 183,6 miliarde de ruble. pe an din posibila subproducție a produsului total, asociată în mare măsură cu scăderea productivității cauzată de fumat.

Pentru prima dată, manualul cuprinde în mod sistematic experiența internă în dezvoltarea investițiilor sociale și a parteneriatelor sociale, evaluând eficacitatea acestora, inclusiv folosind constatările autorului obținute din participarea la dezvoltarea și implementarea unui număr de proiecte și programe federale și regionale; activități ale organizațiilor care asigură dezvoltarea investițiilor sociale și a parteneriatelor sociale; participarea la grupul de experți al Ministerului Dezvoltării Regionale pe orașele cu o singură industrie. Unele dintre aceste dezvoltări sunt prioritare și pentru ele a fost obținut un certificat de autor. Textul principal este însoțit de material de referință: o listă a organizațiilor internaționale și interne implicate în expertiza socială și umanitară; caracteristicile standardelor internaționale de raportare socială; metode de evaluare a eficacității investițiilor sociale și a parteneriatelor sociale; lista literaturii recomandate; glosar. Conceput pentru profesori și studenți de la nivel universitar și postuniversitar din facultățile de management, sociologie și științe politice aplicate. Poate fi folosit în activități practice de organizare a investițiilor sociale eficiente și a parteneriatelor sociale, în dezvoltarea și implementarea politicii sociale la nivel corporativ și regional.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. și alții. Nizhny Novgorod: University Book, 2005.

Articolul este dedicat unuia dintre instrumentele populare de analiză strategică - benchmarking, care vizează găsirea surselor de creștere a eficienței afacerii prin analiza activităților companiei în comparație cu managementul avansat și practicile tehnologice. În ultimii 3 ani, benchmarking-ul a fost lider în popularitate în rândul instrumentelor de management.

Problema îmbunătățirii calității și disponibilității serviciilor este sistemică. Nivelul calității și disponibilității serviciilor depinde de mulți factori legați, în primul rând, de satisfacția beneficiarilor de servicii, de respectarea cerințelor de reglementare pentru furnizarea serviciilor, de prezența orientării către preferințele beneficiarilor de servicii, precum și de eficiența autorităților executive, a administrațiilor locale, a organizațiilor legate de furnizarea de servicii. Asigurarea unei creșteri durabile a calității furnizării serviciilor de stat și municipale este o sarcină prioritară a guvernului din regiunea Yaroslavl. Lucrarea analizează experiența implementării unui sistem de evaluare comparativă a calității serviciilor publice în regiunea Yaroslavl în 2010. Evaluarea comparativă a calității serviciilor publice în regiunea Yaroslavl este înțeleasă ca un mecanism care va permite în mod continuu evaluarea nivelului de calitatea furnizării serviciilor, inclusiv satisfacția beneficiarilor serviciilor și identificarea deficiențelor existente în furnizarea serviciilor și luarea de măsuri menite să îmbunătățească calitatea acestora.

Una dintre sarcinile principale ale oricărei întreprinderi industriale este de a obține un profit bazat pe producția de produse de înaltă calitate și competitive. În cea mai mare parte, companiile de producție din industria cărnii nu sunt întreprinderi cu ciclu complet, adică. sunt împărțite în ferme care se ocupă de creșterea vitelor vii și a păsărilor de curte, abatoare, fabrici de prelucrare a cărnii și fabrici de prelucrare a cărnii. Acestea din urmă reprezintă veriga finală a lanțului de aprovizionare cu materii prime de origine animală. Pentru astfel de companii, este important să se organizeze procesul de achiziție în așa fel încât să aibă în mod constant o cantitate suficientă de resurse de carne de calitate superioară pentru producție și să se minimizeze pierderile asociate vânzării forțate, adesea cu reducere, a volumelor în exces de materiile prime calculate și achiziționate incorect pentru a preveni deteriorarea acestora și, de asemenea, pentru a evita costurile inutile asociate depozitării lor. Vă aducem în atenție una dintre opțiunile de rezolvare a acestei probleme.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. În cartea: Flexibilitatea și adaptabilitatea lanțurilor globale de aprovizionare. Sankt Petersburg: 2012. p. 147-153.

În acest articol descriem un sistem care vă permite să organizați un management eficient al stocurilor pentru 40 de furnizori de diverse produse perisabile. Sistemul prezentat constă din module care pot fi îmbunătățite individual: planificarea cererii, managementul stocurilor, planificarea achizițiilor și raportarea KPI. Sistemul descris a fost implementat într-o adevărată companie de distribuție specializată în produse alimentare perisabile pentru 600 de SKU, ceea ce a făcut posibilă creșterea cifrei de afaceri a stocurilor cu 7% menținând în același timp indicatorul de calitate a serviciului clienți la același nivel.