Pedra
Teoria das Restrições de Sistemas (TOS). Teoria das Restrições: Simplicidade Intrínseca e Controle de Restrições Drum Rope

Teoria das Restrições de Sistemas (TOS). Teoria das Restrições: Simplicidade Intrínseca e Controle de Restrições Drum Rope

Na teoria das restrições ( Índice) muitas pessoas ficam confusas por dois aspectos diferentes. A primeira delas são as ferramentas de melhoria da produção, incluindo o método de gerenciamento de restrições Drum-Buffer-Rope ( corda-tampão-tambor). O segundo aspecto que está se tornando cada vez mais conhecido e amplamente utilizado são os processos mentais, que, segundo TCC, são ferramentas poderosas, mas exigem algum tempo e esforço para serem compreendidas e aplicadas.

A teoria das restrições, também conhecida como gerenciamento de restrições, foi desenvolvida pelo Dr. Eliyahu Goldratt. Suas opiniões foram apresentadas a uma ampla gama de leitores no livro best-seller “O Propósito”. Neste livro, o autor apresentou e explicou a tecnologia Drum-Buffer-Rope e o método Five Focused Steps. Os processos de pensamento também foram identificados no livro, mas não foram discutidos em detalhes. Embora algumas empresas tenham utilizado os conceitos deste livro para fazer melhorias significativas em seus processos, outras não conseguiram fazê-lo. E a razão para isso não é a situação TCC e não as pessoas que lêem O Propósito. O livro é escrito no gênero de romance, apresenta os conceitos ao leitor, mas não é um livro didático ou guia de implementação TCC.

Nosso objetivo é fornecer uma visão geral rápida das diferentes ferramentas para que você possa tomar uma decisão informada sobre qual delas usar. Existem materiais e organizações especiais que podem ser contatados para um estudo mais detalhado caso esses métodos sejam adotados.

Ao revisar TCC Um fato frequentemente esquecido é que muitas das ferramentas apresentadas no livro devem ser usadas no processo de aplicação de cinco etapas específicas que são usadas para identificar e eliminar gargalos ou restrições. Durante a fase de eliminação, várias ferramentas podem ser necessárias para melhorar o processo.

6.1. Por que "Alvo"?

O título do livro, “O Propósito”, tem um significado especial. TCCé uma filosofia de gestão desenvolvida para aplicação em uma organização de manufatura. Começa com a elaboração de um cronograma de produção e uma tentativa de otimizar o planejamento da planta de produção. A questão que se coloca é: qual é o propósito desta organização? A resposta é obter lucro agora e no futuro. É importante compreender isto porque, no final das contas, o principal desejo da maioria das empresas é obter lucro. As organizações sem fins lucrativos têm um objetivo semelhante, a única diferença é para onde vai o dinheiro recebido e como é gasto. Qualquer tipo de atividade da organização deve de uma forma ou de outra contribuir para o alcance de seus objetivos. O conceito de produtividade eficiente e os cálculos baseados nele (todos os quais serão discutidos em detalhes abaixo) baseiam-se neste objetivo – obter lucro.

6.2. "Tambor - amortecedor - corda"

Embora o método de gerenciamento de restrições Drum-Buffer-Rope seja usado após a identificação de restrições no estágio Five Focused Steps, começaremos com ele porque é mais familiar para muitos. Conforme observado, este livro destina-se principalmente a pequenas empresas do setor manufatureiro, portanto, presume-se que a maioria dos leitores tenha experiência em manufatura. O método Drum-Buffer-Rope será discutido especificamente no contexto da produção, mas pode ser aplicado a qualquer processo. Tenha isso em mente ao começar a identificar e eliminar limitações. Eles também podem ocorrer fora do seu processo de produção.

Então, o que exatamente significa limitação? Uma restrição é algo que impede um sistema de operar em um nível superior. Num contexto de produção, uma restrição, ou gargalo, é qualquer coisa que impeça uma empresa de produzir a quantidade necessária. Observe que não dissemos “produzir o máximo de produto possível”. Talvez você não precise produzir o máximo possível para atingir seus objetivos (isso está relacionado ao conceito de produtividade eficiente, que será discutido a seguir). Um recurso de restrição é um equipamento, área, ferramenta, funcionário ou até mesmo uma política de fábrica estabelecida que impede maior produtividade.

O processo de fabricação envolve várias etapas nas quais diversas matérias-primas e componentes são processados e montados no produto acabado. Cada etapa deste processo é caracterizada por suas capacidades de produção, ou capacidade de produção. As empresas muitas vezes olham para cada etapa individualmente, em vez de olharem para todo o processo como um todo. Muitas propostas de melhoria concentram-se em melhorar a eficiência de apenas uma ou algumas etapas do processo de produção. Em essência, a maioria dos métodos para avaliar o desempenho de uma organização e dos seus gestores baseia-se na avaliação da eficácia, ou produtividade, de fases individuais do processo. Na teoria das restrições, esta forma de pensar é considerada fundamentalmente errada.

A Figura 6.1 mostra a sequência de etapas de produção discutidas no Capítulo 4, indicando a capacidade de cada seção. A área de perfuração é uma restrição (gargalo) porque limita o desempenho de todo o sistema. Para uma compreensão mais clara da situação, vamos considerá-la com mais detalhes. Claro, é mais fácil identificar a limitação

usando um exemplo simplificado, onde as operações são organizadas em uma determinada sequência. Num ambiente de produção tradicional, as atividades nem sempre se sucedem rigorosamente, o que acarreta algumas dificuldades.

A teoria das restrições afirma que todo o sistema deve ser considerado e que a otimização de uma etapa de um processo não necessariamente atingirá o objetivo. Esta situação é difícil para muitos aceitarem, mas se você olhar para trás e pensar sobre isso, descobrirá que faz sentido. Vejamos um exemplo do capítulo sobre Manufatura Enxuta (Capítulo 4) - um processo simples de três etapas de perfuração, soldagem e montagem de um modelo XL 10. Neste caso, a capacidade de cada etapa é: para o processo de perfuração - 12 produtos por hora (cinco minutos por produto), para o processo de soldagem - 20 produtos por hora (três minutos por produto), para o processo de montagem - também 20 produtos por hora.

A produção máxima desse processo de três estágios é de 12 produtos por hora, o que equivale à produtividade da primeira etapa - o processo de perfuração. Mesmo que fosse possível dobrar a produtividade do processo de soldagem com a instalação de equipamentos adicionais, nem vale a pena pensar nisso. Aumentar a produtividade do processo de soldagem não terá absolutamente nenhum impacto no desempenho geral do sistema. Para aumentar a produtividade global é necessário aumentar a potência do processo de perfuração, pois esta é a parte do sistema que possui menor capacidade de produção.

Se você ainda não entendeu por que o rendimento máximo do sistema é de apenas 12 produtos por hora, enquanto a produtividade das áreas de soldagem e montagem é de 20 produtos por hora, vamos dar uma olhada neste exemplo. Primeiro, vamos supor que um produto se mova de um estágio para outro, um item por vez: uma vez concluído o processamento de um item, ele passa para o próximo estágio, em vez de esperar que um lote inteiro de itens seja formado e que todo o grupo se mova. . Assim, começamos a enviar um produto de cada vez para produção. Enviaremos 20 peças no total.

Quanto tempo levará para processar 20 produtos na primeira seção - perfuração? A área opera com capacidade de 12 peças por hora, portanto o processamento de 20 peças levará cerca de 1 hora e 40 minutos (20/12 = 1,67 horas ou 1 hora e 40 minutos). Como os produtos passam pelas etapas do sistema um de cada vez, imediatamente após a operação de perfuração o produto entra na área de soldagem. Os produtos saem da área de perfuração a uma velocidade de 12 peças por hora. Na próxima etapa - soldagem - podem ser processados 20 produtos por hora, ou seja, 20 peças por hora podem sair da área de soldagem, mas aqui chegam apenas 12. Conseqüentemente, a instalação de soldagem ficará ociosa por algum tempo. As áreas de montagem e solda também podem produzir 20 produtos por hora, mas 12 produtos por hora saem da área de solda (já que essa é a quantidade fornecida para este link).

Como resultado, todos os 20 produtos serão processados a uma taxa de 12 peças por hora. Você ainda pode pensar que se o último elo da cadeia produz 20 peças por hora, então a produtividade do sistema é a mesma. Vamos analisar o processo novamente. Os produtos saem da seção de perfuração a uma taxa de 12 produtos por hora e, portanto, entram na seção de soldagem na mesma velocidade. A área de montagem pode processar 20 peças por hora, mas chegam apenas 12 peças por hora. Assim, os mesmos 12 produtos saem desta etapa a cada hora. A área de montagem poderia processar 20 itens por hora se eles chegassem nessa quantidade, mas isso não acontece.

Como você pode ver, investir recursos para aumentar a capacidade de produção de processos de soldagem ou montagem é inútil. É preciso concentrar esforços no processo de perfuração – área de menor potência. A Figura 6.2 mostra um sistema com maior capacidade do processo de montagem. É fácil perceber que a limitação permanece na mesma área, de modo que esforços para aumentar a potência do processo de montagem são desperdiçados.

Se você ainda acredita que pode atingir um rendimento do sistema de 20 produtos por hora, considere a situação do outro lado. Vamos criar um estoque e ver o que acontece. Digamos que formamos um estoque de produtos e os colocamos em produção nas etapas de soldagem e montagem, para que essas áreas operem com produtividade nominal (Fig. 6.3).

Então, o que acontece se você tiver algum estoque? (Não nos perguntamos como o formamos.) Vejamos todas as etapas separadamente. A área de montagem tem capacidade para processar 40 produtos por hora, sendo 80 produtos prontos para processamento. Assim, 40 peças sairão da linha de produção a cada hora. Considerando apenas o processo de montagem, vemos que seria possível trabalhar com produtividade máxima durante duas horas.

Agora vamos dar uma olhada no processo de soldagem. A área de soldagem pode processar 20 produtos por hora, sendo 80 produtos prontos para processamento. Isto significa que esta área pode operar com produtividade máxima durante quatro horas. Na produtividade máxima do processo, a cada hora 20 produtos saem da área de soldagem e entram na área de montagem. Em duas horas, serão acumuladas 40 unidades, aguardando a chegada ao local de montagem. Os 80 itens iniciais levarão duas horas para serem processados na área de montagem, portanto, quando estiverem concluídos, outros 40 itens estarão aguardando na área de montagem. Isso significa que a montagem funcionará com produtividade máxima por três horas.

Com estoque instalado, a seção de montagem pode operar com produtividade máxima por três horas, e a seção de soldagem por quatro horas. Após três horas, a área de montagem não poderá mais operar com produtividade máxima, todo o suprimento será esgotado e ficaremos com a quantidade que vem da área de soldagem, que é de 20 produtos por hora. Após três horas de operação, a área de soldagem ainda funciona com capacidade máxima e a área de montagem ainda funciona a 20 unidades por hora, embora possa processar 40. O que acontece após quatro horas de operação? A secção de soldadura ficará sem produtos e o seu trabalho será novamente limitado à quantidade proveniente da secção de perfuração (12 produtos por hora). Assim, após quatro horas de trabalho, voltamos a uma produtividade de 12 produtos por hora, que é o limite do recurso limitante.

Por um tempo, nos iludimos pensando que poderíamos obter melhor desempenho do sistema. Milagrosamente, acumulámos algumas reservas, permitindo que dois locais operassem com rendimentos mais elevados. Contudo, como poderiam surgir essas reservas? Para criá-los, é necessário desacelerar ou interromper o funcionamento do equipamento por um tempo. Se o equipamento estiver ocioso, os produtos não serão produzidos. Como não há produção por algum tempo e depois o trabalho continua com maior produtividade por várias horas, a produtividade média ainda será a mesma de 12 produtos ou menos por hora. Se o recurso limitante estiver funcionando continuamente e os outros recursos estiverem funcionando sem longas interrupções, o sistema produz 12 unidades por hora. Se o recurso limitante estiver ocioso ou operando com capacidade reduzida, o desempenho de todo o sistema será reduzido.

Agora vamos mudar a capacidade dos processos e colocar o recurso limitante no final em vez de no início (Fig. 6.4). Por exemplo, se alterarmos a potência dos processos de perfuração e soldagem, eles serão os mesmos - 40 produtos por hora. Isso significa que o processamento dos produtos levará um minuto e meio nas etapas de perfuração e soldagem e cinco minutos na etapa de montagem (inicialmente eram cinco minutos para perfuração e três minutos para soldagem e montagem).

Agora, uma vez enviados os produtos para produção, será possível processar 40 produtos por hora nas áreas de furação e soldagem, porém, quando chegarem à fase de montagem, a capacidade diminuirá. O que vai acontecer? Os produtos semiacabados começarão a se acumular na área de montagem. Numa empresa tradicional, acredita-se que cada máquina, área ou departamento deve operar com produtividade máxima. O tempo de inatividade é ruim! Você pagou muito dinheiro pelo equipamento, você paga os trabalhadores e por isso é necessário que o equipamento esteja funcionando constantemente. Além disso, muitos métodos para avaliar o desempenho de uma empresa e sistemas de bônus baseiam-se na eficiência do uso do tempo do computador. Se você fosse um supervisor de perfuração e estivesse sendo avaliado pela eficiência com que usa o tempo da máquina, não estaria trabalhando com produtividade máxima? Claro que você vai! O que acontecerá nas próximas seções da linha de produção, o que acontecerá com o sistema como um todo? Vamos dar uma olhada.

Se os produtos forem enviados para produção de forma que as duas primeiras seções operem com produtividade máxima, então, como já observado, os produtos semiacabados começarão a se acumular na seção de montagem. Além disso, serão processados diferentes tipos de produtos, de modo que se acumularão estoques de diversos produtos semiacabados. Este fato nos colocará um problema: como determinar que tipo de produtos semiacabados acumulados processar primeiro? Você pode adivinhar que as prioridades mudarão constantemente, você começará a produzir um produto e depois mudará para outro quando o consumidor precisar. Porém, vamos deixar esse problema de lado por enquanto.

Tudo isso é maravilhoso, mas o que o tambor, o amortecedor e a corda têm a ver com isso? Vamos descobrir. Você provavelmente está pensando: a primeira coisa a fazer é aumentar o desempenho do recurso limitante. Em teoria, isso deveria aumentar o desempenho de todo o sistema, mas essa suposição precisa ser testada. Existem várias questões importantes a serem consideradas. Em primeiro lugar, a produtividade é realmente de 12 peças por hora? Mesmo que um sistema tenha potencial para fornecer tal desempenho, isso não significa que ele realmente o forneça. O tempo de inatividade planejado ou não programado causado por quebras de equipamentos, reparos, falta de mão de obra, trocas de ferramentas ou simplesmente falta de trabalho resulta na produção real do produto que não atende aos planos ou expectativas. É preciso investigar os motivos do ocorrido e ver o que pode ser feito para eliminá-los e aumentar a produtividade. Em segundo lugar, você precisa se perguntar se a produtividade realmente precisa ser aumentada. Você vende tudo o que produz ou os produtos estão apenas aumentando seu estoque? É claro que podem existir boas razões para manter uma reserva, mas estas devem ser cuidadosamente consideradas.

Como já observado, o desempenho geral do sistema depende da limitação de recursos. O recurso limitante (ou gargalo) é a bateria, que determina o andamento. Lembre-se de Ben Hur e do homem na cozinha que marcava o ritmo dos remadores em um enorme tambor.

No método “Drum - Buffer - Rope”, o tambor define o ritmo de trabalho de todo o sistema. O tambor é uma limitação, um gargalo do sistema, pois é a etapa menos produtiva. Como pode ser visto no exemplo (Fig. 6.4), a área de montagem determina o ritmo de todo o processo produtivo. Usaremos esse “tambor” e o usaremos para nos controlar e evitar sobrecarregar o sistema ou criar estoque indesejado (você notou que se trata de estoque indesejado?).

Como o tambor define o andamento do sistema como um todo, é necessário que todos os elos da cadeia obedeçam a esse andamento. O tambor determinará o fluxo de materiais na produção. Se você alimentar materiais a uma taxa que possa ser processada nas áreas de perfuração e soldagem, acabará com um grande volume de produtos semiacabados na área de montagem, que não consegue processá-los com rapidez suficiente. À medida que você passa para sistemas mais complexos, colocar materiais em produção em ritmo acelerado (limitação de recursos) torna-se ainda mais importante.

Então, está claro o que é um tambor. Agora vamos dar uma olhada no buffer. Esses são os estoques reguladores, que são a quantidade de estoque que você mantém na frente da bobina. Se o tambor, ou recurso limitador, ficar ocioso por algum motivo, o desempenho de todo o sistema será reduzido. A finalidade do buffer é ajudar a fornecer à seção do tambor materiais para o trabalho e evitar paralisações. No nosso exemplo, o buffer será criado antes da seção de montagem. Não queremos que este site fique ocioso e por isso mantemos um certo estoque de produtos semiacabados à sua frente para podermos sempre dar trabalho ao site. A quantidade tampão não precisa apenas ser criada – ela precisa ser planejada e controlada. Você não deve acumular muito estoque, pois isso acarreta outros problemas, mas também não deve permitir que ele chegue a zero. A quantidade de estoque deve ser mantida no nível exigido, produzindo mais ou menos quantidade nas etapas anteriores. Se quisermos aumentar o tamanho do buffer, aumentaremos a velocidade de processamento ou a quantidade que é processada no sistema até atingirmos o nível requerido. Se precisarmos reduzir o buffer, diminuiremos a velocidade de produção ou reduziremos o número de produtos processados.

E finalmente, temos corda. A corda conecta o tambor, ou seja, a operação de ajuste de andamento, com o fornecimento de materiais para a produção. Não é aconselhável alimentar volumes no sistema a uma taxa superior à taxa do tambor (a menos que seja necessário criar uma reserva de buffer). Uma corda é um sinal que restringe o fluxo de materiais em um sistema. Ao planejar o recebimento de materiais no sistema, o estado do recurso limitante (tambor) e do buffer (buffers) deve ser monitorado. Pode não ser fácil de aceitar, mas pode haver momentos em que nenhum material ou item seja permitido no sistema para processamento. Algumas máquinas ou áreas da planta ficarão ociosas. A ideia de que tudo e todos precisam estar constantemente empregados está tão arraigada em muitas fábricas (e outras organizações) que às vezes é muito difícil combater esse estereótipo. A afirmação é especialmente verdadeira nos casos em que os gestores são avaliados e recompensados com base na eficiência e produtividade de secções ou divisões individuais. Porém, não se esqueça que estamos interessados no funcionamento do sistema como um todo, e não de qualquer seção ou departamento. Vamos ver como é o sistema agora (Fig. 6.5).

Não se esqueça que está sendo considerado o funcionamento do sistema como um todo. O desempenho de todo o sistema é igual ao desempenho do recurso limitante. Aumentar a produtividade, a qualidade do trabalho, a eficiência em qualquer outra parte do processo é uma perda de tempo e dinheiro. Às vezes, o tempo de inatividade do equipamento e a ociosidade do pessoal são necessários. Isso não significa que as pessoas possam sentar e não fazer nada. Enquanto os principais trabalhos de produção no local estiverem suspensos, sempre haverá muitas coisas úteis para fazer. Os trabalhadores podem estar envolvidos na manutenção ou limpeza de equipamentos, receber treinamento ou treinamento ou ajudar em outras áreas. Sem dúvida, muitas ideias podem ser propostas para manter os trabalhadores ocupados de forma produtiva. Por exemplo, o pessoal pode trabalhar para aumentar a capacidade e a eficiência de um recurso limitado. Não seria isso o mais útil?

No caso descrito, o processo de produção é bastante simples, pois inclui apenas três etapas. É claro que a maioria dos processos de fabricação não é tão simples. Se você opera uma configuração de fabricação tradicional, a produção provavelmente será dividida em áreas com diferentes tipos de equipamentos em cada área. São produzidos diversos grupos e tipos de produtos, existindo diversas unidades de montagem e produtos semiacabados. Você tem um cronograma de produção bastante complexo, prioridades conflitantes e mutáveis, e talvez até mesmo uma equipe dedicada de despachantes.

Nesse ambiente, às vezes é difícil identificar o recurso limitante. No entanto, provavelmente existem algumas suposições sobre onde está o gargalo do processo. Se você não tem certeza da exatidão das conclusões, a primeira coisa que você deve prestar atenção é a área onde se acumulam os estoques de materiais.

Independentemente da complexidade da sua estrutura de produção, os conceitos que discutimos funcionam da mesma forma. Pode haver necessidade de vários buffers, mas haverá apenas um gargalo no sistema (pelo menos um recurso limitante mais importante) e ele definirá o ritmo de todo o sistema. A restrição, ou tambor, determinará o fluxo de materiais que entram no sistema por meio de uma corda – uma espécie de sinal. Considere a Figura 6.6, que mostra um sistema mais complexo que ainda utiliza o mecanismo Drum-Buffer-Rope.

O fluxo de materiais no sistema é controlado por um recurso limitante: a moagem. Nem todos os produtos são processados na fase de moagem, portanto os materiais para esses produtos são fornecidos conforme necessário. Em qualquer caso, deve-se ter cautela. Um recurso comum (não limitante) pode fornecer materiais para um recurso limitante. Porém, é óbvio que não vale a pena sobrecarregar um recurso tão comum, para não comprometer a oferta do limitante. Vejamos isso abaixo.

6.2.1. Buffers e seu gerenciamento

Por buffer queremos dizer estoques reguladores porque os criamos diante da limitação de recursos para evitar paralisações em gargalos devido à falta de trabalho. Talvez seja mais preciso chamar esses buffers de buffers de tempo. Os mesmos problemas que enfrentamos na gestão da capacidade de produção também surgem na gestão dos buffers. Você trabalha com uma variedade de produtos e precisa ter técnicas padrão de análise e gerenciamento de energia ou buffer para ajudá-lo a medir e gerenciar a energia ou o tamanho do buffer. Muitas vezes o tempo é usado como padrão.

Vamos demonstrar isso usando um exemplo de processamento XL 10. Este modelo requer três minutos para perfuração e soldagem e cinco minutos para montagem de um produto. Outro tipo de produto, digamos GR 7, serão necessários para um produto quatro minutos para perfuração, cinco minutos para soldagem e oito minutos para montagem. Se operarmos em partes, então um buffer de 100 peças significa, na verdade, tamanhos diferentes de buffers para esses dois itens; 100 peças XL 10 se transforma em 8,3 horas de trabalho no local de montagem e 100 peças GR 7- às 13,3 horas. Se o buffer serve para proteger o recurso limitante de ficar ocioso por falta de trabalho, então é importante saber exatamente a quantidade de trabalho no buffer, e não apenas o número de itens. É por isso que o buffer de tempo é tão conveniente de usar.

Outra questão importante: qual deve ser o tamanho dos buffers? Para dar uma resposta, vejamos novamente por que eles são necessários. Isso é proteção para o gargalo. Não queremos que o recurso limitante permaneça ocioso, pois determina o desempenho de todo o sistema. Como o buffer é criado? Os recursos que fornecem o recurso limitante também preenchem o buffer. O recurso limitante deve processar itens em uma velocidade constante (idealmente, é claro), pois concentramos nossos esforços em mantê-lo funcionando o tempo todo (exceto em períodos de inatividade quando necessário). As flutuações no desempenho da operação de fornecimento afetam o tamanho do buffer.

Se as operações de abastecimento enfrentarem problemas que causem interrupções, o buffer não será reabastecido e começará a diminuir. Se quiser aumentar seu tamanho, basta melhorar o desempenho das operações de abastecimento. É pouco provável que isto seja um problema, uma vez que estas operações têm uma capacidade superior ao recurso limitante. A dimensão do buffer deve ser determinada pela dimensão das flutuações no desempenho das operações de abastecimento, pelos tipos de problemas que causam perturbações no fornecimento e pela redução do buffer.

O tamanho do buffer deve ser pelo menos tão longo (lembra que é um buffer de tempo?) suficiente para restaurar o serviço após um certo número de interrupções nas operações de fornecimento. Conforme mostrado nos Capítulos 5 e 7 sobre Seis Sigma e Controle de Qualidade, os desvios tendem a seguir um padrão. Isto significa que a duração e a frequência das interrupções de produção seguirão um padrão que pode ser usado para determinar o tamanho dos buffers.

Se as flutuações de desempenho forem pequenas o suficiente para que você possa se recuperar de interrupções sem usar um buffer, você poderá evitar completamente o uso de um buffer. À medida que aumentam as variações na duração ou frequência das interrupções, o tamanho do buffer também deve ser aumentado. Além disso, como acontece com qualquer tipo de anormalidade, podem ocorrer eventos raros e anômalos. Algo sério, como uma falha completa de um equipamento que levará duas semanas para ser substituído, é provavelmente (espero) um evento raro. É impossível se proteger contra qualquer eventualidade, por isso você precisa escolher um nível de proteção que seja conveniente para você. Leve tudo isso em consideração ao determinar o tamanho do buffer. Claro, a maneira mais fácil é começar com um tamanho aproximado ou mesmo arbitrário.

Não há nada de errado em fazer uma previsão razoável e começar a implementá-la. Gaste pelo menos algum esforço nisso. O ponto de partida não é tão importante quanto os próximos passos. Depois que o tamanho do buffer for determinado e o buffer criado, ele deverá ser monitorado e gerenciado. Você precisa comparar o tamanho real do buffer com o planejado que você sugeriu. O tamanho real do buffer irá flutuar conforme o desempenho das operações que fornecem o buffer flutua. A produtividade destas operações varia por dois motivos: devido a interrupções incontroláveis (variações normais) e como resultado do planejamento do cronograma de produção e das atividades para garantir que o tamanho do buffer corresponda aos planos (variações planejadas). O gerenciamento do buffer se resume ao monitoramento de seu estado e controle. É aconselhável monitorizar a dimensão dos buffers tanto como medida de eficiência operacional como como mecanismo de controlo. Se o tamanho do buffer não mudar, você não o estará usando e ele não o protegerá de nada. Apenas ocupa espaço, requer monitoramento, mas não é tão necessário. Na realidade, isso não é inteiramente verdade - o buffer faz algo neste caso, mas não o que é necessário. Resumindo, monitore o tamanho dos seus buffers, gerencie-os e altere-os quando apropriado.

Vimos um dos aspectos mais famosos TCC(o método “Drum - Buffer - Rope”), no entanto, esta teoria contém vários estágios mais importantes que podem ter que ser concluídos antes de passar para o método que descrevemos. Vamos considerar outro aspecto TCC, o que nos ajudará a chegar ao estágio de utilização do método Drum-Buffer-Rope - cinco etapas focadas.

6.3. Cinco etapas focadas

Normalmente, o ímpeto para a mudança é um problema sério ou uma crise. Algumas empresas têm a visão de implementar sistemas para monitorar processos e fazer alterações antes que surja um problema, mas na maioria dos casos é um problema sério que nos obriga a procurar formas de melhorar. Na maioria das vezes, esta é uma resposta e não uma acção planeada. Algo indesejado acontece, alguém sinaliza e os funcionários tentam fazer alguma coisa. Na maioria das vezes, esse “algo” será apenas uma solução rápida e incompleta que na verdade não resolve o problema.

Idealmente, os sistemas e processos devem ser revistos e analisados regularmente para fazer alterações e melhorias antes que surjam problemas. Mas mesmo que você não o faça e se depare com um problema que precisa ser resolvido, cinco etapas específicas são um ótimo começo.

Cinco etapas específicas são usadas para determinar onde e como investir tempo e energia para fazer melhorias no processo. Você deve descobrir o que exatamente precisa ser mudado, o que e como, considerando isso no contexto de atingir o objetivo do seu empreendimento. As cinco etapas focadas envolvem as seguintes ações.

Identifique as limitações do sistema.
Decida como explorar as limitações do sistema.
Traga todos os outros elementos do sistema de acordo com as etapas anteriores.
Remova as limitações do sistema.

Se a restrição foi removida na etapa anterior, retorne novamente à etapa 1, mas não permita que a inércia se torne a causa da restrição.

6.3.1. Etapa 1: identificar as limitações do sistema

Este passo parece bastante claro, mas não é tão simples. Os processos de fabricação raramente são simples e os problemas nem sempre são compreendidos. Os problemas geralmente começam com reclamações dos consumidores (por exemplo, o pedido não foi enviado no prazo ou não foi totalmente concluído, o consumidor recebeu produtos defeituosos, os prazos prometidos não atenderam aos requisitos do cliente, o ciclo de produção foi muito longo, etc.).

Em vez de tentativas reais de resolver o problema principal, a atenção muitas vezes se concentra apenas nas questões de tempo de envio. Os cronogramas de produção, se existirem, perdem o sentido. A ordem de atendimento dos pedidos é redistribuída nas oficinas de forma a satisfazer quem mais exige o seu caminho. O trabalho em pedidos parcialmente concluídos está suspenso e adiado em favor de novos pedidos de última hora a serem concluídos no local agora mesmo. Os compradores são chamados, bajulados e subornados com a promessa de que os materiais encomendados serão enviados hoje e os que ainda não foram encomendados estarão prontos amanhã. Você mesmo sabe como isso acontece.

Todos os itens acima são sinais de que o sistema está fora de controle e você provavelmente já viu como isso acontece. Deve haver uma opção mais atraente. Em vez de ficar correndo de um lado para o outro tentando apagar o fogo, algumas mudanças devem ser feitas em processos e sistemas, caso contrário essa correria é garantidamente constante. O ritmo pode desacelerar por um tempo, mas mais cedo ou mais tarde outro consumidor fará uma reclamação - e você começará a trabalhar novamente no modo corpo de bombeiros. Portanto, mudanças precisam ser feitas. Mas você não pode agir aleatoriamente; é importante saber o que especificamente requer mudanças. Antes de fazer qualquer coisa, você deve descobrir exatamente o que precisa ser substituído. Finalmente, você precisa determinar como fazer alterações. Esta é muitas vezes a parte mais difícil. Você sabe o que precisa ser feito, mas como fazer? Vejamos isso um pouco mais tarde.

O melhor lugar para começar é procurar uma operação que esteja estocando estoque. A acumulação de estoques é um bom indicador de gargalo, mas esse fato deve ser verificado. As restrições são principalmente de três tipos: na política empresarial, nos recursos e nos materiais. As mais comuns são restrições na política da empresa. Parece que são os mais fáceis e baratos de superar, mas nem sempre é assim. As restrições na prática estabelecida incluem tamanhos de lote, regras de envio, etc. Por exemplo, os produtos são fabricados em lotes específicos. Você sabe por que os tamanhos dos lotes são do jeito que são? Provavelmente não. Muito provavelmente, a resposta será “Porque é assim que fazemos” ou “Sempre fizemos assim”. Por que foi dada prioridade a esses tamanhos? Por que os produtos são produzidos nesta ordem? Muitas vezes é difícil encontrar respostas para estas questões, e tais limitações na prática estabelecida podem afetar o desempenho de todo o sistema. É preciso saber qual o motivo da restrição.

As restrições de recursos não surgem com tanta frequência quanto você imagina. Os problemas geralmente estão relacionados à forma como o sistema é fornecido com trabalho, e não a algum link específico dentro do próprio sistema. Recursos são os equipamentos, ferramentas, pessoal e tudo o que é necessário para produzir seu produto. As restrições de recursos podem ser facilmente superadas, pelo menos em teoria. Uma limitação dentro de uma limitação só pode ser a decisão de atrair mais recursos, bem como de identificar e avaliar as necessidades de recursos adicionais.

As limitações nos materiais não são generalizadas, mas ocorrem. Certifique-se de que a limitação esteja realmente relacionada ao material e não à prática estabelecida. Os materiais estão fora de estoque, são insuficientes ou simplesmente não foram previstos, planejados ou solicitados a tempo? Esta é a diferença entre uma restrição de material e uma restrição de prática: se os materiais estão realmente faltando ou se é um erro de planejamento.

6.3.2. Etapa 2: decidir como usar os limites do sistema

Agora você precisa decidir o que fazer para superar as limitações. Esta é, de certa forma, uma etapa de reelaboração do diagrama do processo. Você precisa determinar quais serão suas melhorias. O segundo passo é especificamente para situações em que é necessário desenvolver novos procedimentos ou regras. A necessidade de atrair novos recursos ou modificar os existentes também é esclarecida nesta fase. Ao longo desta fase, o objetivo principal e o conceito de rendimento devem ser mantidos em mente.

A forma como uma restrição é superada é parcialmente determinada pelo próprio tipo de restrição. Seja o que for, a melhoria ou nova versão do processo será semelhante a ela. Como é provável que a limitação se deva à prática estabelecida, a solução para o problema é alterar um processo ou introduzir um novo. Em primeiro lugar, você deve analisar o processo existente e traçar um fluxograma de operações. É difícil mudar alguma coisa se você tem uma vaga ideia da situação no momento. Muitas pessoas acreditam conhecer bem os processos atuais, mas até que o diagrama seja representado no papel, o estado do processo é desconhecido.

Depois que a situação atual estiver claramente refletida, você poderá começar a procurar maneiras de melhorar o processo. Esta é uma área onde muitas das outras ferramentas com as quais você está familiarizado podem ser úteis. Talvez a restrição pareça ser uma restrição de recursos porque você não consegue processar materiais suficientes para atender aos pedidos dos clientes e cumprir seus ciclos de produção. Contudo, pode ser que a limitação se deva à prática estabelecida, ao sistema de trabalho de acordo com o esquema de produção tradicional. Em vez de continuar a operar dessa maneira e tentar resolver o problema com um turno adicional ou equipamentos adicionais, tente passar para a produção em células e usar a metodologia de manufatura enxuta.

O problema pode estar relacionado à priorização ou planejamento de requisições porque os sistemas de informação não atendem às suas necessidades. Uma limitação neste caso pode ser a falta de informação ou o mau processamento da mesma. Esta limitação pode ser superada com a ajuda de um sistema de informação melhorado - através da introdução de um sistema de planeamento de recursos empresariais ( ERP). O Seis Sigma pode ser usado para identificar limitações do sistema e desenvolver processos aprimorados. Se surgir uma restrição devido à falta de estoque ou ao controle deficiente de estoque, ela pode ser superada usando um sistema de contagem cíclica.

6.3.3. Etapa 3: alinhar todos os outros elementos do sistema com as etapas anteriores

O que significa alinhar todos os outros elementos do sistema com as etapas anteriores? Como a restrição determina a eficiência de todo o sistema, é necessário concentrar esforços nela. Não há necessidade de se preocupar com a atualização de outras partes do sistema, pois isso não afetará a eficiência geral do sistema. Mas você deve garantir que todas as partes restantes estejam funcionando em sincronia com o recurso limitante para que ele nunca fique ocioso.

Subordinação significa que todas as outras partes do sistema fornecem a restrição, ou seja, recursos que não limitam o desempenho fornecem o recurso restritivo. Você deve gerenciar esses recursos para que o recurso limitante seja suficientemente carregado. Você não quer fornecer muito trabalho (é exatamente isso que estamos tentando evitar), mas também não quer que o recurso limitante fique ocioso. O fornecimento de materiais ao sistema, o cronograma de produção e a ordenação de pedidos em outras partes do sistema devem ser sincronizados ou sujeitos à restrição. Todos os esforços estão focados em alcançar a máxima eficiência e produtividade do recurso limitante. Isto é submissão.

6.3.4. Etapa 4: remover restrições do sistema

Remover uma restrição do sistema significa transformar um recurso limitante em um recurso não limitante. Depois de fazer tudo o que puder para maximizar o rendimento do sistema – concentrando-se em melhorar a limitação – você poderá investir no aumento do poder de limitação. Voltemos ao nosso exemplo. Se o processo de construção tiver sido um recurso limitante e tudo tiver sido feito para melhorar seu desempenho, talvez seja necessário adicionar outra planta ou área de construção para aumentar o desempenho do sistema.

Digamos que um sistema de manufatura enxuta seja implementado, as células de trabalho sejam organizadas e um sistema pull seja introduzido para superar a restrição e você ainda precise melhorar a produtividade. Neste caso, deverá considerar a instalação de equipamento adicional, a criação de novas células, a contratação de trabalhadores adicionais ou a introdução de turnos adicionais para aumentar a capacidade. No entanto, você não deve fazer isso antes de tentar todas as outras opções para resolver a restrição.

6.3.5. Etapa 5: voltar à etapa 1?

Se a restrição foi removida na etapa anterior, retorne à etapa 1 e não permita que a inércia limite o sistema. Por fim, depois de fazer todas as melhorias, remover a limitação e aumentar o rendimento, você precisa voltar ao passo 1 e começar de novo. O aviso sobre a inércia que leva à limitação significa que você não deve simplesmente continuar fazendo o que tem feito. É necessário garantir que a restrição esteja definida corretamente e identificar qualquer nova restrição que possa ter surgido inesperadamente durante o trabalho.

Após completar as quatro primeiras etapas, identificar a restrição, fazer ajustes no processo e eliminar o recurso limitante, uma nova restrição aparecerá. Deveria aparecer. Mesmo que você tenha feito grandes melhorias e aumentado o rendimento e a potência ao nível mais alto do sistema, ainda haverá uma limitação no processo. Lembre-se de que seu objetivo é ganhar dinheiro, agora e no futuro. Você deseja continuar a aumentar sua renda. Neste caso, os volumes de vendas abaixo da capacidade máxima tornar-se-ão um novo constrangimento que terá de ser ultrapassado para utilizar o aumento da capacidade de produção.

6.3.6. Mudanças

Este estudo traz à tona o ponto importante de que as coisas precisam mudar. As organizações não mudam facilmente. O gerenciamento de mudanças é uma área negligenciada em muitas organizações. Para que a melhoria se torne uma realidade, a mudança deve ser introduzida e gerida de forma eficaz. Então, como fazemos mudanças?

Acredita-se que as pessoas sejam resistentes à mudança. Isso não é verdade: as pessoas gostam de mudar. Eles mudam constantemente. Os problemas surgem quando são feitas tentativas de forçar os funcionários a mudar. Ninguém gosta disso, as pessoas fazem de tudo para resistir à pressão. Surge a questão de como fazer com que os funcionários queiram mudanças e consigam as mudanças que você deseja fazer.

Uma forma de atrair pessoas é “suborná-las” para que façam as mudanças desejadas. Este método tem suas vantagens, mas é muito passivo. “Ok, concordamos que mudanças precisam ser feitas. Qual é o próximo?" - esta abordagem geralmente não conduz às transformações necessárias. Outros métodos são utilizados: solicitações, persuasão e até suborno, mas não são muito eficazes. Então, o que você pode fazer para convencer as pessoas a mudar?

Perguntemo-nos: por que as pessoas mudam as coisas? O que os faz querer mudanças? As pessoas mudam quando veem um benefício para si mesmas: “O que isso vai me trazer?” Os benefícios podem ser materiais (dinheiro, trabalho mais fácil, menos horas de trabalho) e intangíveis (aumento de status, satisfação no trabalho, sensação de controle sobre a situação). É provável que o pessoal mude o processo quando ganhar o mesmo dinheiro, trabalhar menos horas ou realizar um trabalho mais fácil. Alguns funcionários estão prontos para a mudança, desde que recebam um título novo e mais respeitável. Se as pessoas puderem sentir-se satisfeitas com o seu trabalho, sentirem que os seus esforços foram bem aplicados, elas próprias desejarão a mudança. Se a mudança for ideia deles (ou eles pensam que é), então os funcionários estão ansiosos para iniciar o processo de mudança. E se eles também controlarem o processo (porque a ideia é deles e eles sugerem o que precisa ser feito e como), então lutarão por essas mudanças. Por outro lado, as pessoas ficarão chateadas e desapontadas se as coisas permanecerem iguais.

Este é o truque: fazer com que as pessoas tenham um sentimento de propriedade pessoal, de controlo sobre o processo de mudança; empurre-os para que tenham a ideia de mudar alguma coisa; convencê-los a acreditar que o processo precisa ser modificado porque o seu estado actual é inaceitável. Dr. Goldratt recomenda o método socrático (a arte de obter a verdade através da identificação de contradições no julgamento de um oponente) e o uso de processos de pensamento para provocar as mudanças necessárias. Discutiremos esses métodos na Seção 6.5, mas por enquanto consideraremos em detalhes outro aspecto da teoria das restrições, que abordamos um pouco antes.

6.4. Desempenho eficaz e relatórios baseados nele

Às vezes pode ser difícil determinar se você está tendo lucro ou não. As regras contabilísticas e de custeio não facilitam a simplicidade e clareza de tais avaliações, pelo menos para o leigo. Ser lucrativo no papel não significa que você está realmente ganhando dinheiro. Um saldo positivo é um indicador de lucratividade mais preciso, especialmente para uma pequena empresa.

A teoria das restrições oferece uma forma ainda mais precisa de avaliar a lucratividade (ou seja, o cumprimento das metas). O conceito de produtividade eficiente e relatórios contábeis nele baseados atuam como uma alternativa aos métodos tradicionais de cálculo baseados em custos. Muitos confirmam que relatórios eficazes baseados no desempenho são mais poderosos para determinar se você está se aproximando de seus objetivos. Apesar disso, esse tipo de cálculo ainda não se difundiu. Até que os relatórios de desempenho sejam reconhecidos pelos organismos de normalização contabilística e pelos reguladores governamentais, e sejam incluídos nos currículos de contabilidade das universidades, não será fácil obter aceitação como método. Claro, isso não significa que você não possa ou não deva usá-lo. Qualquer empresa pode usar técnicas de avaliação que ajudam a determinar se está ganhando dinheiro. O problema será apenas a necessidade de expressar os resultados dos relatórios sobre a produtividade efectiva com base nos custos e na contabilidade financeira.

O que é desempenho eficaz? Quer você tenha recebido treinamento em custeio tradicional ou simplesmente esteja familiarizado com ele, o conceito de produtividade eficiente exigirá alguma reformulação. Se você não entende de contabilidade, então precisa pelo menos se familiarizar com seus fundamentos (embora você não deseje isso ao seu pior inimigo). A produtividade efetiva é a taxa na qual uma empresa ganha dinheiro. Este não é apenas o rendimento de produtos adequados. Lembre-se: para ter produtividade efetiva é preciso vender produtos (ou seja, é preciso vendas). Se você simplesmente produzir itens que reabasteçam o estoque, obterá produtividade, mas ela não será eficiente (Figura 6.7).

Parece bastante simples (na verdade, é). A dificuldade reside em relacionar este método com as complexidades e regras da tradição

contabilidade e mudança de mentalidade. Leia a definição novamente: a taxa pela qual o dinheiro é ganho. Se não houver vendas, você não está ganhando dinheiro, portanto não há produtividade efetiva. A produtividade eficaz não tem a ver com a receita total de vendas, mas com o dinheiro ganho. É o dinheiro recebido pelas vendas, menos o dinheiro gasto na produção e venda dos produtos. A diferença entre produtividade eficiente e lucro líquido é que na contabilidade convencional, o lucro líquido é baseado no custo de produção, que inclui a alocação de despesas gerais e custos salariais, enquanto na contabilidade de produtividade eficiente estes custos são tratados de forma diferente.

De acordo com TCC, juntamente com a produtividade efetiva, são utilizadas mais duas grandezas: custos operacionais e custos de estoque. EM TCC O conceito de reservas é diferente do tradicional. Conforme TCC, os estoques são os recursos gastos na compra de tudo o que é necessário para produzir os produtos que serão vendidos. Os estoques incluem todos os ativos comerciais, como equipamentos auxiliares e de capital, edifícios e todos os materiais e componentes, mas não incluem salários e custos indiretos. As despesas operacionais são definidas como os fundos gastos para converter estoque em produtividade eficiente. As despesas operacionais são salários e despesas gerais, comissões de vendas e outras despesas relacionadas.

EM TCC o lucro líquido é calculado da seguinte forma:

Lucro líquido = produtividade efetiva - custos de produção,

e retorno do investimento:

Retorno do investimento = lucro líquido/investimento,

Retorno do investimento = (produtividade efetiva - custos de produção) / investimento.

Esses cálculos são um pouco diferentes do método tradicional, mas são ferramentas muito úteis para avaliar o desempenho da sua empresa, cuja função é proporcionar às empresas a oportunidade de avaliar melhor o desempenho financeiro. Os cálculos financeiros e os custos continuam relevantes, mas não fornecem informações suficientes para ajudar a atingir a meta.

Métodos de cálculo em TCC avaliar o sistema como um todo (produtividade efetiva é todo o dinheiro que a empresa ganha, não avalia nenhuma parte individual do processo produtivo). Os métodos de avaliação tradicionais são usados principalmente para avaliar a eficácia de partes individuais e não do sistema como um todo. Conforme observado na seção sobre o método Drum-Buffer-Rope, o que importa é a eficiência de todo o sistema. Determinar o desempenho de partes individuais do sistema como uma etapa preliminar antes de fazer alterações é inútil, a menos que você esteja trabalhando para eliminar a limitação.

6.5. Processos de pensamento

São necessárias cinco etapas específicas para colocar seus esforços no caminho certo. "Drum-buffer-rope" é um método de planejar o trabalho de uma empresa e gerenciar a produção e o estoque. Os processos de pensamento são necessários para identificar problemas subjacentes, desenvolver processos melhorados e superar os obstáculos que surgem. Você precisa saber o que mudar, o que substituir e como implementar essas mudanças. Processos de pensamento são metodologias projetadas para aplicar lógica para garantir que determinadas etapas sejam executadas de forma eficiente e completa. O objetivo dos processos de pensamento é colocar pensamentos e argumentos lógicos no papel para que possam ser avaliados, discutidos e revisados conforme necessário. Os processos de pensamento usam diagramas lógicos que se assemelham a fluxogramas.

6.5.1. "Dispersando a Névoa"

Embora o método socrático seja muito eficaz na identificação das causas profundas, muitas vezes não é suficiente para encontrar uma solução para o problema identificado.

A causa raiz é na maioria das vezes um conflito entre duas forças opostas. O processo Clearing the Fog, também conhecido como diagrama de resolução de conflitos, foi projetado para resolver um conflito existente. Seguidores TCC acreditam que os compromissos não resolverão necessariamente o conflito; além disso, resolver o conflito desta forma é indesejável. Eles acreditam que é possível encontrar uma solução que beneficie ambos os lados.

É necessário definir claramente o problema: descrevê-lo no papel facilita a visualização e a compreensão. O método “limpar a névoa” é uma forma de identificar e visualizar um problema para que o objetivo, as condições necessárias, os pré-requisitos e o próprio conflito possam ser facilmente identificados e refletidos no papel. Presume-se que uma definição clara do problema ajuda a encontrar a solução certa. A Figura 6.8 mostra a forma mais comum de diagrama de resolução de conflitos.

O que queremos dizer com “dispersar a névoa”? À primeira vista, “dissipar o nevoeiro” significa superar ou eliminar um conflito, fazê-lo desaparecer. Isto é verdade até certo ponto: queremos fazer com que a névoa do conflito se evapore, mas não exatamente como vocês pensam.

Normalmente, tal situação (Fig. 6.8) sugere imediatamente uma opção de compromisso (no nosso caso, deveria haver algum tipo de nível médio de estoque e uma variedade de produtos fabricados sob encomenda e em estoque). No entanto, não é de compromisso que precisamos. Mesmo que seja possível, nem sempre é a melhor solução.

A técnica de “limpar a névoa” incentiva a reformulação de uma questão ou desacordo. O problema está identificado, descrito – por que repensar? Talvez o problema identificado não seja verdadeiro. Pode haver necessidade de reconsiderar a situação e questionar nossas suposições.

É aqui que reside a dificuldade. Parece-nos que o problema está claramente definido e o conflito foi identificado, mas a base assenta em pressupostos que ainda não identificámos. No exemplo, determinamos que o problema estava relacionado ao tempo de envio dos produtos e à necessidade de reduzi-lo. A primeira pergunta que surgirá é “por quê?” Por que é necessário reduzir o tempo de envio dos produtos? Possíveis respostas: O cliente precisa de tempos de ciclo mais rápidos ou os concorrentes podem fornecê-los. Isso pode ser verdade, mas vejamos algumas suposições ainda não especificadas.

É possível que o intervalo de tempo entre a recepção de uma encomenda do consumidor/sua colocação e a recepção dos produtos encomendados seja demasiado longo. Supõe-se também, com base no problema identificado, que para reduzir o tempo de ciclo é necessário armazenar o stock em armazém ou esperar até que o consumidor encomende o produto. Se armazenarmos estoque, só precisaremos selecionar e enviar os produtos. Se esperarmos até que o consumidor faça um pedido, poderemos produzir apenas o que é pedido e não perder tempo produzindo outros tipos de produtos. Para poder abastecer os produtos do armazém é necessário aumentar o volume de estoque, e vice-versa, se trabalharmos por encomenda, reduzimos o volume. É claro que é impossível aumentar e diminuir a quantidade de estoque ao mesmo tempo, portanto há sinais de conflito interno entre as duas afirmações.

Mas vamos examinar nossas suposições. Comecemos com o primeiro e mais significativo: os tempos dos ciclos de produção devem ser reduzidos para atender às demandas dos clientes. Talvez isso seja verdade, talvez não. Muito provavelmente, o problema não está na duração do ciclo, mas em outra coisa. Talvez o tempo do ciclo flutue muito e o consumidor precise de mais estabilidade. É provável que simplesmente não seja possível garantir que o pedido seja concluído dentro do prazo prometido. Pode ser que o tempo indicado seja completamente inconsistente com o tempo real necessário para produzir, embalar e enviar o produto. Podemos estar tentando resolver o problema errado!

Limpar a névoa não envolve apenas identificar o problema e colocá-lo no papel; envolve descobrir todas essas suposições padrão, analisá-las e encontrar a verdadeira origem do problema. Se destruirmos pelo menos um dos fundamentos do nosso problema expresso no diagrama, então ele será resolvido e o conflito desaparecerá. O problema que precisa de ser resolvido permanecerá, mas desta vez será muito provavelmente a verdadeira causa do conflito: um problema sistémico e não local. Agora vamos olhar para o problema de forma sistemática, à medida que o reavaliamos e analisamos os pressupostos subjacentes, e fazemos perguntas sem perder de vista o objectivo geral.

O objetivo é gerar lucros aumentando a produtividade eficiente. Considerando o problema inicialmente identificado do ponto de vista do cumprimento do objetivo, concentramos nossos esforços na melhoria de todo o sistema e no aumento da produtividade efetiva ao invés de simplesmente “consertar” alguma parte do sistema, no nosso caso, o momento do embarque da mercadoria ao consumidor. Esta é a força e a vantagem do método de “dispersão de neblina”. Exigirá prática, mas você deve tentar avaliar esse método.

6.5.2. Árvore da realidade atual

Outro método TCCé uma árvore da realidade atual, que é um tipo de diagrama lógico que reflete o estado atual – como está o trabalho no momento. O objetivo da árvore da realidade atual é identificar a causa raiz de qualquer fator que impeça o alcance de uma meta. Tal como um diagrama de resolução de conflitos, a árvore da realidade atual ajuda a resolver situações de conflito, identificando e documentando claramente o estado atual do processo de produção. No mínimo, a ideia disso é identificada e documentada. De uma forma ou de outra, é melhor começar com as ações mencionadas. A árvore da realidade atual se assemelha a um mapa de processos, mas é um mapa lógico. Você deve ter uma ideia clara de onde está antes de decidir para onde ir.

Ao construir uma árvore da realidade atual, geralmente começa-se observando efeitos indesejáveis ( efeitos indesejáveis,UDE). Em seguida, as causas e os efeitos são comparados na ordem inversa até que a causa raiz de todos aqueles UDE, com o qual começamos. Vamos voltar ao exemplo e começar com UDE, que reside no facto de os consumidores não estarem satisfeitos com o prazo de entrega. A Figura 6.9 mostra uma árvore simples da realidade atual baseada neste efeito indesejável. Neste exemplo, começamos declarando um efeito indesejável: “Os consumidores não estão satisfeitos com o prazo de entrega”. O atraso ocorre por dois motivos principais: primeiro, o tempo de envio é muito longo e, segundo, os consumidores alteram seus pedidos no último minuto. Na verdade, estes são efeitos indesejáveis, por isso precisamos procurar os motivos que os originaram, e faremos isso até identificarmos uma ou mais causas raízes. Nesse caso, rastreamos a cadeia até o fim e descobrimos que o tempo de partida, parada e troca era muito longo, não havia sistema de penalidades para alteração de pedidos de última hora e o departamento de vendas era recompensado apenas pelo volume de vendas . Isto proporciona uma excelente oportunidade para encontrar soluções para eliminar as causas identificadas.

6.5.3. Árvore da Realidade Futura

Semelhante à árvore da realidade atual, a árvore da realidade futura é usada para desenvolver e analisar os estados previstos do sistema no futuro, bem como as relações de causa e efeito que levarão a eles. O ponto de partida é o desenho inicial da árvore da realidade futura. Os argumentos e pensamentos originais são apresentados em papel num formato lógico, o que permite que os dados sejam revistos e discutidos. Argumentos expressos em termos de causa e efeito devem ser cuidadosamente justificados e analisados.

Novamente, este é o ponto de partida. À medida que a situação é analisada, e especialmente quando chega o momento de fazer alterações, pode ser necessário modificar o plano. Isso é normal, você não deve esperar que o projeto original permaneça inalterado. À medida que você trabalha, você melhorará o plano. A Figura 6.10 mostra um exemplo de árvore da realidade futura.

Possíveis consequências negativas podem ser incluídas na árvore da realidade futura, ou UDE(Fig. 6.11). Ao desenvolver um novo processo ou produto, você deve tentar antecipar possíveis problemas ou possíveis impactos negativos. Isto não só trará mais realidade aos cálculos, mas também ajudará a desenvolver soluções, táticas de mitigação ou eliminação de problemas, caso surjam.

Esses diagramas lógicos – “limpando a névoa”, a árvore da realidade atual e a árvore da realidade futura – são baseados em relações de causa e efeito. Trabalhar com eles exigirá alguma prática, mas são muito úteis para analisar e superar problemas e encontrar soluções. Os mapas de processos e valores também são muito informativos e podem ser usados em conjunto com diagramas lógicos. Portanto, utilize todos os elementos das ferramentas acumuladas, se forem aplicáveis às suas tarefas e levarem ao resultado desejado.

Observação

Um método de ensino que consiste em fazer perguntas em vez de dar palestras. O próprio aluno encontra as respostas para as perguntas, em vez de receber as já prontas. Quando aplicado à análise de causa raiz, isso significa que a causa é identificada respondendo a uma série de perguntas.

"Ben Hur" ( Ben Hur) é um filme clássico norte-americano de 1959 ambientado nos tempos bíblicos. O personagem principal - Ben Hur - foi exilado nas galeras. - Observação tradutor

Lisin N.G., Odinokov S.I.

Todo mundo sabe disso em uma solução padrão 1C:ERP Uma técnica revolucionária de planejamento de produção foi implementada. Mas como isso se compara aos métodos clássicos? MRP, APS, TOS (BBV)?

É verdade que 1C:ERP usa métodos de teoria de restrições TOC (“ Corda-amortecedor de tambor")?

Vamos tentar responder a essa pergunta sem sobrecarregar o leitor com toneladas de cálculos, fórmulas e outras pesquisas teóricas, como é habitual nos livros didáticos.

Consideraremos apenas o planejamento entre lojas (o chamado nível “despachante global”); O planejamento e gerenciamento na oficina de lotes de lançamento e liberação (planilhas de rota) não são abordados neste artigo.

Antes de começarmos a discutir esta questão, vamos relembrar brevemente a essência, as vantagens e a possível área de utilização dos métodos de cálculo dos cronogramas de produção entre oficinas ponta a ponta. MRP/CRP, APS, BBB (TOS, DBR).

MRP/CRP/RCCP (Planejamento de Necessidades de Materiais, Planejamento de Requisitos de Capacidade, Planejamento de capacidade global)

O cronograma de transferências de produtos entre lojas é calculado a partir da data planejada de lançamento do produto de acordo com o pedido de volta no tempo (direita -> esquerda). Neste caso, o programa é baseado na estrutura da árvore de produtos (a árvore de produtos finais é ampliada no tempo por simples expansão) e no tempo total para realizar todas as operações em produtos semiacabados (componentes) nas oficinas.

Para cada intervalo de tempo (dia, turno), o programa registra qual capacidade de produção é necessária para atender cada pedido (esta é a técnica CRP). A necessidade é corrigida “após o facto”, independentemente da disponibilidade durante o processo de planeamento - ou seja, se existe tempo de funcionamento do equipamento disponível num turno (dia, semana), tendo em conta reparações e ocupação em outras encomendas.

Isto pode ser feito para que sejam registados os requisitos de tempo de funcionamento apenas das capacidades que são reconhecidas pelos logísticos como potenciais estrangulamentos. Isso evitará sobrecarregar o sistema com informações (técnica RCCP).

Também no sistema PCR/RCCP contém informações sobre o fundo de tempo operacional disponível capacidade de produção em cada intervalo, a saber:

jornada de trabalho tipos de centros de trabalho (WRC, grupos de equipamentos similares) levando em consideração paradas para reparos,
e horário de funcionamento recursos trabalhistas(trabalhadores) por loja, considerando férias e licenças médicas.

Depois que todos os pedidos são planejados de acordo com os movimentos interdepartamentais, o logístico analisa o relatório - uma comparação entre a demanda por tempo de operação da capacidade exigida pelo plano (intervalo) e o fundo de tempo de operação da capacidade disponível.

As escassezes de tempo de operação das instalações e de recursos de mão de obra são identificadas em intervalos:

Falta de energia por intervalo = Demanda total de tempo de operação de energia para todos os pedidos do intervalo – Fundo de tempo de operação da capacidade disponível para o intervalo

Valor positivo – déficit
Valor negativo – excedente(excesso de potência).

Se houver escassez em pelo menos um intervalo, considera-se condicionalmente que todo o conjunto de pedidos não pode ser atendido. Nesse caso, são feitas as devidas manipulações com as datas de liberação dos pedidos (transferência para o futuro para descarregar a produção) e seu posterior reescalonamento para equilibrar a carga e eliminar desabastecimentos.

Assim, a metodologia MRP/CRP/RCCP permite ver as faltas de capacidade “após o fato” após o procedimento de planejamento, mas não sugere a distribuição dos pedidos ao longo do eixo do tempo para eliminar essas faltas. Essa classificação dos pedidos por data é feita manualmente pelos logísticos com base em sua experiência e nas prioridades dos pedidos. Em seguida, todos os pedidos são reprogramados e novamente verificados quanto à escassez.

Pode haver várias dessas iterações; eles são realizados até que o cronograma de produção fique pelo menos aproximadamente equilibrado em capacidade (ou seja, todas as faltas sejam eliminadas).

O problema de cálculo da possível data de conclusão de um novo pedido é resolvido de forma extremamente aproximada - o cronograma e a capacidade necessária do novo pedido são sobrepostos à utilização da capacidade já calculada com base no intervalo para pedidos existentes. Em seguida, os logísticos verificam quais novas utilizações de capacidade ocorreram e se foram além do fundo de capacidade disponível:

Se Não, a data do pedido é considerada executável,
Se Sim, o logístico seleciona uma data de liberação para o novo pedido de modo que o cronograma total de produção seja viável; se o pedido for importante, outro pedido poderá ser adiantado manualmente no tempo, abrindo espaço para um novo pedido.

Este regime não causa quaisquer problemas especiais se, com base nas encomendas aceites dos clientes, a capacidade de produção não for superior a 70% . Ou seja, “o principal é vender, mas sempre podemos produzir”. As imprecisões de planejamento são suavizadas pelo restante 30% tempo de operação disponível das capacidades.

As tarefas de otimização de carregamento, minimização de trabalhos em andamento e trocas são resolvidas pelos despachantes das lojas locais “no local” de acordo com seus instintos e experiência - para isso eles têm margem de manobra, já que o cronograma de produção é “vazado” e não carregar 100% da capacidade no horizonte de planejamento.

Esta é uma situação normal nas empresas onde a limitação do volume de vendas para qualquer período é o mercado e não a produção, o que implica uma constante subutilização da produção.

Outra questão é se a limitação de vendas do período é a produção, ou se a capacidade de produção corresponde aproximadamente ao volume médio de pedidos dos clientes no período. É preciso dizer desde já que esta situação pode indicar um desequilíbrio entre o empreendimento e o mercado, bem como a presença de sérios problemas de planejamento preciso da produção com o carregamento mais denso possível, o que permite atender o maior número possível de pedidos por período.

Se a procura for sazonal, o planeamento pode não ser o ideal: durante a época de baixa procura, a produção é subutilizada, e durante a época de alta procura, há pressa.

Como nessas situações o planejamento é realizado com a carga máxima de produção possível, tal planejamento é arriscado, pois sempre existe a possibilidade de não atender o pedido no prazo devido, por exemplo, a quebra ou defeito do equipamento. É difícil otimizar a produção, ampliar lotes e minimizar trocas; nervosismo e produção emergencial são possíveis. Os interesses dos trabalhadores da produção (otimizar a produção e trabalhar ritmicamente) começam a contradizer os interesses dos empresários (vender o máximo possível e atender rapidamente pedidos urgentes, inclusive de novos tipos de produtos).

Para completar, notamos que após um exame mais detalhado da questão, a metodologia CRP se divide em duas subseções:

RCCP (Planejamento de capacidade global). Planejamento preliminar da capacidade de produção. Um procedimento para verificar rapidamente deficiências em diversas capacidades principais (potenciais gargalos). O ponto de destaque deste procedimento está apenas na sua alta velocidade, já que nem todos os poderes são verificados, mas sim uma lista muito limitada deles.

FCRP (Planejamento de recursos de capacidade finita). Planejamento final da capacidade de produção. Procedimento para verificação de escassez de todas as capacidades de produção.

APS (Planejamento e Programação Avançado)

Numa situação em que a produção é um potencial constrangimento às vendas do produto, a solução (bastante relativa) é o método APS.

A principal diferença entre APS e MRP/CRP é a seguinte: ao calcular o cronograma de transferências interlojas de produtos semiacabados, o programa desce para as operações tecnológicas e planeja as operações de equipamentos específicos, captando seu tempo de operação. Os sistemas APS avançados também capturam o tempo da equipe e outras restrições de produção (tempo de ferramentas, etc.).

A primeira e prioritária captura o tempo de operação da capacidade do fundo de tempo de operação da capacidade disponível. O próximo pedido assume o que sobrou do primeiro e assim sucessivamente até que todos os pedidos sejam planejados.

Quando chega um novo pedido, ele pode ser colocado no final da fila - capturará a capacidade no eixo do tempo que resta de todos os pedidos existentes. Ou você pode “espreme-lo” no meio da fila - ele capturará novamente a capacidade no eixo do tempo que resta de todos os pedidos existentes na fila à sua frente, mas não levará em consideração a capacidade do pedidos que estão na fila depois dele. Neste caso, é claro, é necessário reprogramar todos os pedidos enfileirados posteriormente.

Para capturar o tempo de operação da capacidade, o programa analisa o eixo do tempo e procura o tempo livre de operação da capacidade restante após reparos programados e outros pedidos de maior prioridade. Ao mesmo tempo, o programa tenta cumprir os critérios de otimização da produção - minimiza o tempo de troca, o tamanho do trabalho em andamento, maximiza os lotes de produtos transferidos, reduz os custos de produção, etc.

Podemos dizer que o sistema APS constrói um cronograma operacional de equipamentos ponta a ponta (em todas as oficinas) para atender um pedido no nível do despachante global, eliminando essa tarefa dos despachantes da oficina.

O planejamento pode ser feito:

Da direita para esquerda(as operações são atribuídas ao eixo do tempo o mais tarde possível, onde há capacidade de tempo livre). Desvantagens: a interrupção do cronograma de operações do departamento leva inevitavelmente a um atraso na data de conclusão do pedido. Como resultado, há necessidade de reagendamento e, consequentemente, mudança nas datas de liberação de pedidos ou horas extras/trabalhos emergenciais. Cronograma nervoso, supersaturação de prazos, alta “tensão” dos lotes de produção.
Da esquerda para a direita(as operações são atribuídas ao eixo temporal o mais cedo possível, onde há tempo de capacidade livre, mas não antes da data de início da produção indicada no pedido). Desvantagens: a necessidade de materiais ocorre antes do que realmente é necessário para concluir o pedido. Em geral, este é um modo mais ideal, especialmente quando a produção é subutilizada e o produto tem vida útil ilimitada. É melhor começar a atender seu pedido com antecedência para garantir que chegue no prazo.

Como mostra o diagrama, ao planejar “o mais cedo possível”, há uma margem de tempo para concluir o pedido igual à diferença entre a data de lançamento desejada pelo cliente e a data de lançamento calculada pela empresa.

Se você precisa contar data mínima execução da ordem, então este problema é resolvido de forma mais eficaz no modo “da esquerda para a direita”. O pedido é inserido na fila de pedidos (fila de captura de capacidade) e captura a capacidade que resta dos pedidos na fila à sua frente. Como as etapas de produção são distribuídas pelos intervalos de tempo disponíveis, da esquerda para a direita, o programa determina:

data estimada para o pedido entrar em produção(data de início da primeira etapa da estrutura do produto) – data em que há capacidade livre para realizar a primeira operação;
data estimada de lançamento do pedido– a data que resultou da tomada sequencial de capacidade por operações de ordem, da esquerda para a direita, a partir da primeira operação.

Simplificando, quando chega um novo pedido, o programa tenta colocá-lo no eixo do tempo o mais à esquerda possível - onde há espaço livre para o equipamento funcionar (levando em consideração os pedidos de maior prioridade já planejados) para o próprio primeira operação do pedido. Haverá lugar em qualquer caso - esta será a data de lançamento do pedido. Em seguida, procura-se um ponto no tempo (capacidade livre) para a próxima operação e assim por diante. Eventualmente, o programa “sai” para a última operação e também a agenda para o tempo disponível do equipamento – esta será a data de liberação do pedido.

Ao que parece, o que mais você poderia querer? Este sistema parece ideal. O cronograma carrega a produção na capacidade máxima, a produção opera ritmicamente de acordo com o cronograma (sem trabalhos urgentes ou paralisações), as vendas do período são levadas ao volume máximo possível, os clientes ficam satisfeitos - como resultado de um planejamento preciso, os pedidos são concluídos em tempo, os possíveis tempos de conclusão do pedido são determinados instantaneamente.

Porém, nem tudo é tão simples. Em teoria - lindo. Mas na prática pode haver problemas:

Como resultado da distribuição das operações do pedido ao longo do tempo de operação do equipamento, pode-se observar o seguinte quadro (por exemplo): o primeiro pedido com lançamento no dia 10 do item X 10 peças. foi distribuído em três dias com lançamento no dia 7, e o segundo pedido com lançamento no dia 20 da mesma nomenclatura e quantidade deverá ser lançado amanhã - foi distribuído em vinte dias. Para um gerente de loja, tal cronograma pode parecer estranho. Por que lançar dia 2 se é dia 20 e o ciclo de produção dura três dias? Tal cronograma pode resultar da otimização das trocas, bem como por outros motivos não totalmente claros para o despachante.
- Há uma distribuição desigual e complexa de operações de pedidos de diferentes prioridades ao longo do tempo, o que nem sempre é óbvio para os despachantes, o que significa que existe o perigo de os despachantes se afastarem desse cronograma. Muitos provavelmente exigirão que o despachante global simplesmente forneça um cronograma para a entrega dos produtos de acordo com os pedidos, “e quais operações lançar e quando - nós mesmos descobriremos”. Ainda assim, no nível de um despachante global (horário entre lojas), é difícil levar em conta todas as nuances intralojas.
A falha em concluir qualquer operação planejada no prazo, defeitos, atrasos na entrega de material, doença dos funcionários e similares levam à impossibilidade em cascata de todas as operações subsequentes planejadas com a maior precisão possível no tempo (com precisão, caso contrário, por que APS?). Nessas situações, é necessário reprogramar imediatamente o cronograma, pois tornou-se irrelevante - o cronograma completo, para todas as oficinas e pedidos.
- O reagendamento pode ser realizado em intervalos diferentes, por exemplo, ao final de cada turno ou dia. Como resultado, o cronograma pode ser reorganizado de forma irreconhecível. E a reestruturação do cronograma não é apenas uma mudança nas exigências de trocas imediatas e na necessidade de equipamentos (que “atinge” as oficinas e a produção auxiliar), mas também uma alteração nas datas estimadas de liberação dos pedidos (que “atinge” os clientes com quem eles têm que negociar datas mais tardias). Tudo isso gera nervosismo e muita tensão tanto na própria produção quanto no departamento de vendas.
APS exige dados regulatórios precisos, incluindo vários parâmetros de produção. Os tecnólogos podem não ter dados sobre esses parâmetros - muitas vezes eles não são formalizados e estão na cabeça dos encarregados das oficinas (despachantes locais). Se as nuances não forem levadas em consideração, o cronograma não será cumprido. A digitalização e estruturação desses dados regulatórios (mapas de rotas operacionais) com todos os parâmetros necessários para o cálculo dos cronogramas de produção, bem como a manutenção da relevância dessas informações para uma empresa média de construção de máquinas e instrumentos é uma tarefa de incrível complexidade organizacional!
APS é um sistema absolutamente determinante que formaliza todo o trabalho da oficina “de cima” com o máximo detalhe (até às operações) desde o nível do despachante global (GDS). Os despachantes locais executam o cronograma de operações emitido acima. É o cronograma de operações, não o cronograma de entrega de produtos. Este cronograma de operação não leva em consideração parâmetros de produção desconhecidos do programador, mas que afetam diretamente o cálculo cronograma executável. Exemplos (claro, esta é apenas uma pequena parte):
- Turner Ivanov não está com humor hoje e não precisa confiar nele com uma peça crítica, e Turner Kozlov não deve ser permitido perto da máquina antiga - ele tem uma conicidade aumentada e vai estragar a peça de trabalho.
- Em um de nossos projetos, o sistema APS, como se viu, não é capaz de conectar máquinas a uma linha de produção como um centro de controle de fluxo (este é um requisito tecnológico), removendo essas máquinas do conjunto de capacidade disponível. Também é impossível descrever este conjunto de CDs como um único CD - para outros produtos eles são planejados separadamente...
- Problema com peças correspondentes: você não pode perfurar a tampa até que o corpo seja perfurado, embora a tampa e o corpo estejam em ramos diferentes da árvore de produtos e sejam conectados apenas na montagem.
- Surgem dificuldades com transferências através da cooperação para o exterior ou para outras oficinas quando há falta de capacidade.
- O forno pode operar não apenas no modo síncrono, mas também no modo assíncrono. Ele é levado a uma determinada temperatura e, em seguida, as peças são inseridas e removidas não de forma síncrona (em um lote de carregamento), mas em momentos diferentes, de acordo com a duração do tratamento térmico de cada peça.
- Um despachante local experiente resolve tais situações sem problemas, enquanto o programa não é capaz disso. Isso requer inteligência artificial. É por isso que os sistemas que dão ao despachante um cronograma provisório para a entrega dos produtos e deixam espaço para a criatividade ao planejar as operações dentro da oficina são mais estáveis e menos estressantes. O sistema APS priva em grande parte o despachante da oficina da capacidade de manobrar e de ser independente ao levar em conta as nuances.
Os sistemas APS são baseados em matemática altamente complexa - em particular, algoritmos genéticos. Os sistemas APS mais simples usam algoritmos heurísticos gananciosos. Em qualquer caso, é impossível reproduzir (calcular) os resultados do planeamento manualmente, assim como é impossível explicar a um logístico experiente porque é que o programa o planeou desta forma, embora exista outro plano, mais óptimo. Na verdade, não há garantias de que o programa encontrará o melhor entre milhares de opções de planos.
E, por fim, vamos calcular quantas operações programadas o sistema APS deve planejar com um mês de antecedência.
- Por exemplo, 1.000 pedidos de produtos acabados por mês, para cada um - 1.000 operações em todas as oficinas. Recebemos um milhão de operações que precisam ser calculadas, otimizadas e registradas no banco de dados, provavelmente todos os dias, o que significa que o procedimento de planejamento no modo operacional de três turnos leva de meia hora a uma hora.

Assim, as principais desvantagens dos sistemas APS são:

Incapacidade de levar em consideração todos os parâmetros de produção para calcular com precisão o cronograma. Se para o MRP um cronograma impreciso é normal, então para o APS é desastroso, pois implica na inviabilidade do cronograma e no seu constante reescalonamento. E isso é nervosismo e produção irregular.
Complexidade organizacional na criação e digitalização de um sistema regulatório (especificações, mapas de rotas). Trazer o que está no empreendimento para o formato exigido pela APS, mantendo continuamente a relevância desses dados.
Altas demandas de velocidade e volumes de armazenamento de dados.

Se essas deficiências não se manifestarem em uma produção específica, o sistema APS é uma recomendação absoluta para uso.

Tem-se falado muito ultimamente sobre como é difícil desenvolver um sistema APS universal para todos os setores. Sistemas APS altamente especializados, “adaptados” para indústrias específicas e levando em consideração todas as características de indústrias específicas, funcionam com mais sucesso.

MES (M sistema de execução de fabricação)

Para completar o quadro, mencionemos também os sistemas MES. Traçar uma linha clara entre um sistema APS e um sistema MES nem sempre é fácil. Muitas pesquisas foram dedicadas a este tópico.

Por exemplo, um sistema APS pode ser condicionalmente considerado um sistema MES se toda a empresa consistir em uma oficina, e o replanejamento da oficina for possível com base nos resultados de cada operação, a fim de obter um plano de operação modificado preciso após cada operação .
.

As características dos sistemas MES podem ser consideradas:

Planejar operações no nível do despachante local somente dentro da oficina. O cronograma de entrega do workshop é usado como dado inicial.
Reprogramar o agendamento automaticamente (por exemplo, a cada 15 minutos) com base nos resultados das operações da versão anterior do agendamento. Em qualquer caso, o reagendamento é realizado com frequência igual à duração média das operações. Como resultado, o despachante (e os trabalhadores nos centros de trabalho) veem um cronograma de operações continuamente atualizado para os centros de trabalho, levando em consideração o que os CDs estão fazendo atualmente.
Cálculo preciso dos cronogramas de operação dos equipamentos em um horizonte de curto prazo (vários turnos), levando em consideração todos os parâmetros de produção. Ou seja, obtém-se um cronograma executável de forma realista que não requer ajustes por parte do despachante devido a nuances não contabilizadas. Com um grande número de operações, o despachante simplesmente não conseguirá visualizar e corrigir todas as operações planejadas a cada 15 minutos.
Comunicação direta com equipamentos – transmissão de sinais do equipamento para o sistema MES sobre os modos atuais de operação do equipamento, o efetivo início e término das operações. Isto é importante, uma vez que os requisitos de eficiência e precisão na inserção de dados reais são muito elevados.

Os sistemas MES são mais eficazes quando são altamente especializados (isto permite que parâmetros de produção específicos sejam considerados no sistema), incorporados em equipamentos de produção específicos e fornecidos com ele.

TCC, BBV/DBR (Teoria das Restrições de Sistemas, “Drum-Buffer-Rope”, “Drum, Buffer, Rope”)

Esta técnica é verdadeiramente revolucionária e não foi imediatamente reconhecida pelos luminares. Criado pelo pesquisador mundialmente famoso, fundador da Teoria das Restrições, Eliyahu Goldratt.

Esta técnica engenhosa desafia os métodos tradicionais e foi concebida não só para eliminar as deficiências do APS e do MRP, mas também para combinar as suas vantagens.

O que é a técnica “tambor-tampão-corda”?

O BBB é baseado nas seguintes premissas óbvias:

Na maioria das vezes, a produção não é completamente equilibrada. A capacidade de produção de cada tipo de produto é limitada por apenas um tipo de recurso de produção (capacidade). Por exemplo, alguma máquina cara e exclusiva. A exceção é a produção em linha e contínua, na qual cada centro de fluxo é completamente equilibrado com outros centros de fluxo. Mas este não é um caso de TOC, nem mesmo um caso em que seja necessário um planejamento detalhado da produção.
Não faz sentido planejar detalhadamente cada área de produção. Basta planejar com precisão um local com recursos de produção estreitos - “ tambor" Este será o principal ciclo de produção. O cronograma de operação do tambor é rigorosamente observado. Deve ser carregado continuamente com um mínimo de trocas. Isso significa que a produção está na capacidade máxima.
- Obviamente, parar o tambor significa parar a atividade de toda a empresa. Calcular a data de conclusão do pedido é muito simples: para isso, é necessário atribuir o processamento do pedido a um CD - o tambor - levando em consideração seu tempo de operação. Uma programação de processamento de pedidos para um centro de trabalho pode ser criada no Excel.
Todas as outras seções se ajustarão automaticamente à batida principal do tambor, já que seu rendimento é maior do que o necessário para garantir a batida do tambor. Portanto, não há necessidade de um cronograma de trabalho no local. Basta lançar as matérias-primas nas seções iniciais algum tempo antes de entrar no tambor e exigir que as seções processem imediatamente e enviem os produtos posteriormente às seções receptoras correspondentes que realizam as seguintes operações.
- O princípio de lançar materiais em produção antes de os produtos serem lançados no tambor é “ corda" A corda “puxa” os materiais do armazém de acordo com a batida do tambor, e apenas na quantidade necessária para o tambor. Em nenhum caso você deve fornecer mais material do que o tambor necessita - caso contrário, os locais começarão a aumentar os lotes para otimizar a produção e seu rendimento será menor que o do tambor. Ou seja, o tambor não será mais um gargalo.
A programação deve ser tal que haja sempre uma fila de produtos não vazia em frente ao tambor. Isso garantirá que ele carregue continuamente. Para que a fila não fique vazia, os materiais de origem devem ser colocados em produção muito antes do tempo de processamento necessário para o tambor. Por exemplo, o tempo desse avanço no lançamento dos materiais pode ser 3 vezes maior que o tempo de processamento até o tambor. Esse tempo de antecedência é chamado de temporário" amortecedor».
Não adianta monitorar a entrega pontual de todos os produtos pelas oficinas. Basta controlar quais produtos saíram da “zona verde” – ou seja, não chegaram na fila do tambor em tempo hábil de acordo com o ciclo de produção. Tais produtos/pedidos requerem controle e intervenção do despachante.
- O princípio do semáforo é usado. Se o pedido estiver na “zona verde”, não prestamos atenção. Se o pedido estiver na “zona amarela” - ou seja, 1/3 do buffer já passou, mas não mais que 2/3 do buffer, e o pedido não atingiu o tambor - começamos a descobrir o porquê ocorreu o atraso. Se o pedido estiver na “zona vermelha” - ou seja, mais de 2/3 do buffer já passou, mas o pedido não chegou ao tambor - intervimos com urgência, caso contrário o cronograma de operação do tambor será interrompido. É claro que devido a outros pedidos na fila, o tambor provavelmente não irá parar, o que indica a grande estabilidade do sistema.

Entre o tambor e a saída dos produtos acabados podem ocorrer saídas de produtos semiacabados intermediários - neste caso, o “buffer final” deve ser levado em consideração no planejamento. Em outras palavras, passa algum tempo fixo desde o processamento no tambor até a liberação do produto acabado, que é levado em consideração (adicionado) durante o planejamento. Por exemplo, se o produto de um pedido deve ser liberado no dia 10 e o buffer final é de 3 dias, então a operação do tambor para processar o pedido está agendada para o dia 7.

Infelizmente, o BBV também não é uma técnica absolutamente universal.

O BBB funciona muito bem se a produção tiver um centro de trabalho estreito e claramente definido para cada tipo de produto, que não migra quando a gama de produtos produzidos muda. Se o gargalo for difícil de “capturar” ou migrar, então haverá problemas com o BBB.

Então, examinamos três métodos principais de planejamento. Cada um deles tem seus prós e contras. Cada um tem suas próprias limitações. É possível encontrar um método universal, uma espécie de “meio-termo”, que tenha as vantagens de todos os outros métodos, mas seja desprovido de suas desvantagens?

Este problema pode ser resolvido? Não é semelhante às tentativas dos alquimistas medievais de transformar chumbo em ouro ou inventar uma máquina de movimento perpétuo?

Procurando pela “pedra filosofal” em 1C:ERP...

Algoritmo de planejamento de produção 1C:ERP

Não descreveremos todas as nuances. Descreveremos apenas os pontos principais que constituem a essência do algoritmo de planejamento de produção entre oficinas em 1C:ERP.

Para cada unidade de produção, o eixo do tempo é dividido em intervalos iguais. Por exemplo, dias ou semanas são as opções mais populares. Além disso, para cada divisão o intervalo é configurado individualmente.

A ordem de produção especifica Lançamento desejado e data de lançamento:

Mais cedo data de lançamento desejada(adereços “data de início não anterior a”) o programa está proibido de agendar a execução do cronograma conforme a ordem.
O lançamento do produto deve ser agendado o mais tardar data de lançamento desejada. Essencialmente, esta é a data desejada pelo cliente.

Cada divisão descreve os tipos de centros de trabalho (WRC) disponíveis na divisão, bem como o tempo total planeado de funcionamento disponível do WRC, tendo em conta as reparações.

O centro de gerenciamento de tempo consiste em centros de tempo individuais, mas o planejamento leva em consideração o fundo de tempo total do centro de gerenciamento de tempo.

A especificação da etapa de produção indica:

em qual departamento a etapa está sendo realizada,
as horas de trabalho das quais os WRCs desta unidade precisam ser capturadas ao cumprir a especificação da etapa.

A especificação do estágio deve indicar apenas os possíveis gargalos da unidade. Neste caso, o cronograma de transferências entre lojas por encomenda será construído de acordo com a captura do tempo de operação desses VRCs, sem levar em consideração aqueles VRCs que não são gargalos.

A metodologia de planejamento da esquerda para a direita ou da direita para a esquerda é determinada em uma ordem de produção separada. Com base neste parâmetro já é possível classificar 1C:ERP como um sistema de classe APS, pois O algoritmo MRP envolve calcular o cronograma de produção apenas da direita para a esquerda

O programa realiza o planejamento sequencial de pedidos de acordo com a fila de pedidos. A fila do pedido é determinada pela prioridade do pedido, nos pedidos com uma prioridade a fila é determinada de acordo com a data de entrada do documento. A fila de pedidos é calculada dentro de um departamento - o despachante.

De acordo com o parâmetro Release Placement, o sistema busca um intervalo de planejamento para colocar as etapas de produção à esquerda da data de demanda retroativa ou à direita do Início não anterior à data futura, que será o ponto de referência .

A programação é então realizada para a direita ou para a esquerda de acordo com a colocação da liberação até que o pedido seja totalmente colocado em produção. Neste caso, os estágios capturam o tempo de operação do VRC especificado em sua especificação e tornam esse tempo capturado indisponível para todos os pedidos subsequentes de menor prioridade.

5. MÉTODO TAMBOR-BUFFER-ROPE (DBR)

O método “Drum-Buffer-Rope” (DBR-Drum-Buffer-Rope) é uma das versões originais do sistema logístico “push-out” desenvolvido na TOC (Teoria das Restrições). É muito semelhante ao sistema de filas FIFO limitadas, exceto que não limita o estoque em filas FIFO individuais.

Arroz. 9.

Em vez disso, é definido um limite geral no estoque localizado entre o ponto único de programação de produção e o recurso que limita a produtividade de todo o sistema, o ROP (no exemplo mostrado na Figura 9, o ROP é a área 3). Cada vez que o ROP conclui uma unidade de trabalho, o ponto de planejamento pode liberar outra unidade de trabalho para produção. Isso é chamado de “corda” neste esquema logístico. “Corda” é um mecanismo de controle da restrição contra sobrecarga do ROP. Essencialmente, é um cronograma de saída de materiais que evita que o trabalho entre no sistema a uma taxa mais rápida do que pode ser processado no ROP. O conceito de corda é usado para evitar que o trabalho em processo ocorra na maioria dos pontos do sistema (exceto pontos críticos protegidos por buffers de planejamento).

Como o EPR dita o ritmo de todo o sistema de produção, seu horário de trabalho é denominado “Tambor”. No método DBR, atenção especial é dada ao recurso que limita a produtividade, pois é esse recurso que determina a produção máxima possível de todo o sistema de produção como um todo, uma vez que o sistema não pode produzir mais do que seu recurso de menor capacidade. O limite de estoque e o recurso temporal do equipamento (o tempo de sua utilização efetiva) são distribuídos para que o ROP possa sempre iniciar novos trabalhos no prazo. Este método é chamado de “Buffer” neste método. O “buffer” e a “corda” criam condições que evitam que o ROP fique sobrecarregado ou subcarregado.

Observe que no sistema logístico “pull” DBR, os buffers criados antes do ROP foram temporal em vez de natureza material.

Um buffer de tempo é uma reserva de tempo fornecida para proteger o horário programado de “início do processamento”, levando em consideração a variabilidade na chegada ao ROP de um determinado trabalho. Por exemplo, se o cronograma do EPR exigir que um trabalho específico na Área 3 comece na terça-feira, então o material para esse trabalho deverá ser emitido com antecedência suficiente para que todas as etapas de processamento pré-EPR (Áreas 1 e 2) sejam concluídas na segunda-feira (ou seja, em um dia útil completo antes do prazo exigido). O buffer time serve para “proteger” o recurso mais valioso do tempo de inatividade, pois a perda de tempo deste recurso equivale a uma perda permanente no resultado final de todo o sistema. O recebimento de materiais e as tarefas de produção podem ser realizados a partir do preenchimento das células do “Supermercado”.A transferência das peças para as etapas subsequentes de processamento após terem passado pelo ROP não é mais um FIFO limitado, pois a produtividade dos processos correspondentes é obviamente maior.

Arroz. 10. Um exemplo de organização de buffers no método DBR
dependendo da posição do ROP

Deve-se notar que apenas os pontos críticos da cadeia produtiva são protegidos por buffers (ver Figura 10). Esses pontos críticos são:

o próprio recurso com produtividade limitada (seção 3),
qualquer etapa subsequente do processo onde a peça processada pelo recurso limitante é montada com outras peças;
remessa de produtos acabados contendo peças processadas com recursos limitados.

Como o método DBR se concentra nos pontos mais críticos da cadeia de produção e os elimina em outros lugares, os tempos do ciclo de produção podem ser reduzidos, às vezes em 50% ou mais, sem comprometer a confiabilidade no cumprimento dos prazos de envio dos clientes.

Arroz. onze. Exemplo de controle de supervisão
passando pedidos pelo ROP usando o método DBR

O algoritmo DBR é uma generalização do conhecido método OPT, que muitos especialistas chamam de encarnação eletrônica do método japonês “Kanban”, embora na verdade, entre os esquemas logísticos de reabastecimento das células do “Supermercado” e do “Tambor-Buffer -Rope”, como já vimos, há uma diferença significativa.

A desvantagem do método “Drum-Buffer-Rope” (DBR) é a exigência da existência de um ROP localizado em um determinado horizonte de planejamento (no intervalo de cálculo do cronograma da obra a ser executada), o que só é possível em as condições de produção em série e em grande escala. No entanto, para a produção individual e em pequena escala, geralmente não é possível localizar o EPR durante um período de tempo suficientemente longo, o que limita significativamente a aplicabilidade do esquema logístico considerado para este caso.

6. LIMITE DE TRABALHO NA PRODUÇÃO (WIP)

Um sistema de logística pull com limite de trabalho em processo (WIP) é semelhante ao método DBR. A diferença é que aqui não são criados buffers temporários, mas é definido um determinado limite fixo de estoques de materiais, que é distribuído a todos os processos do sistema, e não termina apenas no ROP. O diagrama é mostrado na Figura 12.

Arroz. 12.

Esta abordagem para construir um sistema de gestão “pull” é muito mais simples do que os esquemas logísticos discutidos acima, é mais fácil de implementar e, em vários casos, é mais eficaz. Tal como nos sistemas logísticos “pull” discutidos acima, existe aqui um único ponto de planeamento - esta é a secção 1 da Figura 12.

Um sistema logístico com limite WIP tem algumas vantagens em comparação ao método DBR e ao sistema de filas limitadas FIFO:

avarias, oscilações no ritmo de produção e outros problemas de processos com margem de produtividade não levarão ao encerramento da produção por falta de trabalho para o EPR, e não reduzirão o rendimento global do sistema;
apenas um processo deve obedecer às regras de escalonamento;
não há necessidade de corrigir (localizar) a posição do ROP;
É fácil localizar o site atual do EPR. Além disso, tal sistema fornece menos “sinais falsos” em comparação com filas FIFO limitadas.

O sistema considerado funciona bem para a produção rítmica com uma gama estável de produtos, processos tecnológicos simplificados e imutáveis, o que corresponde à produção em massa, em grande escala e em lote. Na produção de peça única e em pequena escala, onde novos pedidos com tecnologia de fabricação original são constantemente colocados em produção, onde os prazos de liberação do produto são ditados pelo consumidor e podem, em geral, mudar diretamente durante o processo de fabricação dos produtos, então muitos problemas organizacionais surgem no nível da gestão da produção. Contando apenas com a regra FIFO na transferência de produtos semiacabados de local para local, o sistema logístico com limite de trabalho em andamento nesses casos perde sua eficácia.

Uma característica importante dos sistemas logísticos “push” 1-4 discutidos acima é a capacidade de calcular o tempo de liberação (ciclo de processamento) dos produtos usando a conhecida fórmula de Little:

Tempo de liberação = WIP/Ritmo,

onde WIP é o volume de trabalho em andamento, Ritmo é o número de produtos produzidos por unidade de tempo.

Porém, para a produção individual e em pequena escala, o conceito de ritmo de produção torna-se muito vago, pois esse tipo de produção não pode ser chamada de rítmica. Além disso, as estatísticas mostram que, em média, todo o sistema de máquinas nessas indústrias permanece metade subutilizado, o que ocorre devido às constantes sobrecargas de um equipamento e simultâneas paradas de outro em antecipação aos trabalhos relacionados aos produtos alinhados nas etapas anteriores de processamento. Além disso, o tempo de inatividade e a sobrecarga das máquinas migram constantemente de local para local, o que não permite que sejam localizadas e que se aplique qualquer um dos esquemas de pull logístico acima mencionados. Outra característica da produção individual e em pequena escala é a necessidade de atender pedidos na forma de um conjunto completo de peças e unidades de montagem em um prazo fixo. Isso complica muito a tarefa de gerenciamento da produção, porque As peças incluídas neste conjunto (pedido) podem ser submetidas tecnologicamente a diferentes processos de processamento, e cada uma das áreas pode representar um ROP para alguns pedidos sem causar problemas no processamento de outros pedidos. Assim, nas indústrias em consideração, surge o efeito do chamado “gargalo virtual”: todo o sistema da máquina permanece, em média, subcarregado e o seu rendimento é baixo. Para tais casos, o sistema logístico “pull” mais eficaz é o Método de Prioridade Calculada.

7. MÉTODO DE PRIORIDADES COMPUTÁVEIS

O método de prioridades calculadas é uma espécie de generalização dos dois sistemas logísticos “push” discutidos acima: o sistema de reabastecimento “Supermercado” e o sistema FIFO com filas limitadas. A diferença é que neste sistema nem todas as células vazias do “Supermercado” são reabastecidas sem falhas, e as tarefas de produção, uma vez em uma fila limitada, são movidas de local para local não de acordo com as regras FIFO (ou seja, disciplina obrigatória não é observada “na ordem recebida”), e de acordo com outras prioridades calculadas. As regras de cálculo destas prioridades são atribuídas num único ponto de planeamento da produção - no exemplo da Figura 13, este é o segundo local de produção, imediatamente a seguir ao primeiro “Supermercado”. Cada local de produção subsequente possui seu próprio sistema de produção executiva (MES - Manufacturing Execution System), cuja tarefa é garantir o processamento oportuno das tarefas recebidas, levando em consideração sua prioridade atual, otimizar o fluxo interno de materiais e mostrar oportunamente os problemas emergentes associados a este processo ,. Um desvio significativo no processamento de um determinado trabalho em um dos sites pode afetar o valor calculado de sua prioridade.

Arroz. 13.

O procedimento “pull” é realizado pelo fato de que cada seção subsequente pode começar a realizar apenas as tarefas que possuem a maior prioridade possível, o que se expressa no preenchimento de prioridade no nível “Supermercado” não de todas as células disponíveis, mas apenas aqueles que correspondem a tarefas prioritárias. A secção 2 subsequente, embora seja o único ponto de planeamento que determina o trabalho de todas as outras unidades de produção, é ela própria forçada a realizar apenas estas tarefas de maior prioridade. Os valores numéricos das prioridades das tarefas são obtidos calculando os valores do critério comum a todos em cada seção. O tipo deste critério é definido pela unidade de planejamento principal (seção 2), e cada seção de produção calcula de forma independente seus valores para suas tarefas, sejam enfileiradas para processamento, ou localizadas nas células preenchidas do “Supermercado” no anterior estágio.

Pela primeira vez, esse método de reabastecimento de células de “Supermercado” passou a ser utilizado nas empresas japonesas da empresa Toyota e foi denominado “Procedimentos de Nivelamento de Produção” ou “Heijunka”. Hoje em dia, o processo de preenchimento da “Caixa Heijunka” é um dos elementos-chave do sistema de planejamento “pull” utilizado no TPS (Toyota Production System), quando as prioridades das tarefas recebidas são atribuídas ou calculadas fora das áreas de produção que as executam. tendo como pano de fundo o sistema de reabastecimento “pull” existente do “Supermercado” (Kanban). Um exemplo de atribuição de uma das prioridades diretivas a uma ordem de execução (emergência, urgente, planejada, móvel, etc.) é mostrado na Figura 14.

Arroz. 14. Exemplo de atribuição de uma diretiva
prioridade para pedidos atendidos

Outra opção para transferir tarefas de um local para outro neste sistema logístico “pull” é a chamada “regra calculada” de prioridades.

Arroz. 15. Sequência de ordens executadas
no método de prioridade calculada

A fila de tarefas de produção transferidas da seção 2 para a seção 3 (Figura 13) é limitada (limitada), mas ao contrário do caso mostrado na Figura 4, as próprias tarefas podem mudar de lugar nesta fila, ou seja, alterar a sequência de sua chegada dependendo de sua prioridade atual (calculada). Na verdade, isso significa que o próprio executor não pode escolher em qual tarefa começar a trabalhar, mas se a prioridade das tarefas mudar, ele pode ter que, não tendo concluído a tarefa atual (transformando-a no WIP atual), passar para a conclusão do a de maior prioridade. É claro que em tal situação, com um número significativo de tarefas e um grande número de máquinas no local de produção, é necessário utilizar o MES, ou seja, realizar a otimização local dos fluxos de materiais que passam pela obra (otimizar a execução das tarefas já em processamento). Como resultado, para os equipamentos de cada local que não é o único ponto de planejamento, é elaborado um cronograma de produção operacional local, que pode ser corrigido sempre que muda a prioridade das tarefas executadas. Para resolver problemas de otimização interna, utilizamos critérios próprios, denominados “Critérios de Carregamento de Equipamentos”. Os trabalhos que aguardam processamento entre locais não conectados pelo “Supermercado” são ordenados de acordo com as “Regras de Seleção de Filas” (Figura 15), que, por sua vez, também podem mudar ao longo do tempo.

Se as Regras para cálculo de prioridades de tarefas forem atribuídas “externamente” em relação a cada local de produção (Processo), então os Critérios de Carregamento de Equipamentos do Local determinam a natureza dos fluxos internos de materiais. Estes critérios estão associados à utilização de procedimentos de otimização MES no site, destinados exclusivamente a uso “interno”. Eles são selecionados diretamente pelo gestor da obra em tempo real, Figura 15.

As regras de seleção da fila são atribuídas com base nos valores de prioridade das tarefas executadas, bem como levando em consideração a velocidade real de sua execução em um determinado local de produção (seção 3, Figura 15).

O gestor da obra pode, tendo em conta o estado atual da produção, alterar de forma independente as prioridades das operações tecnológicas individuais e, através do sistema MES, ajustar o cronograma interno de produção. Um exemplo de caixa de diálogo para alterar a prioridade atual de uma operação é mostrado na Fig.

Arroz. 16.

Para calcular o valor de prioridade de um determinado trabalho em execução ou aguardando processamento em um determinado local, é realizado um agrupamento preliminar dos trabalhos (peças incluídas em um determinado pedido) de acordo com uma série de critérios:

Número do desenho de montagem do produto (pedido);
Designação da peça conforme desenho;
Número do pedido;
A complexidade do processamento da peça no equipamento local;
A duração da passagem das peças de um determinado pedido pelo sistema de máquinas do site (diferença entre o horário de início do processamento da primeira peça e o término do processamento da última parte deste pedido).
A complexidade total das operações realizadas nas peças incluídas neste pedido.
Tempo de troca de equipamentos;
Sinal de que as peças processadas contam com equipamentos tecnológicos.
Porcentagem de prontidão da peça (número de operações tecnológicas concluídas);
O número de peças de um determinado pedido que já foram processadas neste site;
O número total de peças incluídas no pedido.

Com base nas características dadas e calculando uma série de indicadores específicos como a tensão (a proporção do indicador 6 para o indicador 5), comparando os valores de 7 e 4, analisando as proporções dos indicadores 9, 10 e 11, o MES local o sistema calcula a prioridade atual para todas as peças encontradas em um grupo.

Observe que peças do mesmo pedido, mas localizadas em áreas diferentes, podem ter valores de prioridade calculados diferentes.

O esquema logístico do Método de Prioridade Calculada é usado principalmente na produção de vários itens de pequena escala e de tipos únicos. Apresentando um sistema de agendamento "pull" e usando MES local para garantir o fluxo de pedidos em alta velocidade através de áreas de produção individuais, esse projeto logístico utiliza recursos de computação descentralizados para manter a eficiência do processo diante das mudanças nas prioridades de trabalho.

Arroz. 17. Exemplo de um cronograma de produção detalhado
para local de trabalho em MES

Um diferencial deste método é que o sistema MES permite traçar cronogramas detalhados dos trabalhos executados na área de produção. Apesar de alguma complexidade na implementação, o método de prioridades calculadas apresenta vantagens significativas:

os desvios atuais que surgem durante a produção são compensados pelo MES local com base nas mudanças nas prioridades das tarefas executadas, o que aumenta significativamente o rendimento de todo o sistema como um todo.
não há necessidade de fixar (localizar) a posição do ROP e limitar o trabalho em andamento;
é possível monitorar rapidamente falhas graves (por exemplo, quebra de equipamentos) em cada local e recalcular a sequência ideal de processamento de peças incluídas em vários pedidos.
A presença de cronogramas de produção local em determinadas áreas permite a análise operacional, funcional e de custos da produção.

Concluindo, notamos que os tipos de sistemas logísticos “pull” discutidos neste artigo possuem características comuns, são elas:

Preservação em todo o sistema de um volume limitado de reservas estáveis (reservas correntes) com regulação do seu volume em cada etapa da produção, independentemente dos fatores atuais.
Um plano de processamento de pedidos elaborado para um local (um único ponto de planejamento) determina (“retira” automaticamente) os planos de trabalho de outros departamentos de produção da empresa.
A promoção de pedidos (tarefas de produção) ocorre tanto do próximo trecho da cadeia tecnológica para o anterior utilizando os recursos materiais consumidos no processo produtivo (“Supermercado”), quanto do trecho anterior para o seguinte de acordo com as regras FIFO ou prioridades calculadas.

LITERATURA

Jonson J., Wood D., Murphy P. Logística Contemporânea. PrenticeHall, 2001.
Gavrilov D.A. Gestão da produção baseada no padrão MRP II. - São Petersburgo: Peter, 2003. - 352 p.
Womack D, Jones D. Produção enxuta. Como se livrar das perdas e alcançar prosperidade para sua empresa. — M.: Alpina Business Books, 2008, 474 p.
Hallett D. (tradução de Kazarin V.) Visão geral dos sistemas de agendamento pull. Pull Scheduling, Nova York, 2009. pp.1-25.
Goldratt E. Propósito. Meta-2. - M.: Balance Business Books, 2005, p. 776.
Dettmer, H.W. Quebrando as restrições ao desempenho de classe mundial. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1998.
Goldratt, E.. Cadeia Crítica. Great Barrington, MA: The North River Press, 1997.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Diretor Geral, nº 4, 2008, p. 84-91.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Diretor Geral, nº 5, 2008, p. 88-91.
Zagidullin R., Frolov E. Controle da produção industrial por meio de sistemas MES. // Pesquisa de Engenharia Russa, 2008, Vol. 28, nº. 2, pp. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. Programação operacional e despacho em sistemas MES. // Parque de máquinas, nº 11, 2008, p. 22-27.
Frolov E. B., . // Diretor Geral, nº 8, 2008, p. 76-79.
Mazurin A. FOBOS: Gestão eficaz da produção no nível da oficina. // CAD e gráficos, nº 3, março de 2001, p. 73-78. - Imprensa de computador.

Evgeniy Borisovich Frolov

Uma das tarefas mais difíceis na produção é planejar o processo produtivo e fazer a gestão operacional com base nele. Existem várias abordagens diferentes. Neste artigo, focaremos na essência e nas vantagens da abordagem desenvolvida pela teoria das restrições “Drum-Buffer-Rope”.

A essência do método é simplificar ao máximo o problema: planejar tarefas de produção para apenas um recurso, o que é uma limitação, e garantir o funcionamento síncrono de todas as outras áreas. É claro que a produção de toda a planta depende do volume de produção desse recurso limitante, portanto não há necessidade de garantir o carregamento ideal de todos os outros centros e planejar seu trabalho.

O termo “tambor” no LBC refere-se ao cronograma de produção do recurso interno de capacidade limitada (ROM), que determina a produtividade do empreendimento como um todo. Assim, a limitação define o ritmo ou ritmo de trabalho de toda a empresa, protegendo contra a superprodução e a sobrecarga de forma irrestrita. Isso permite flexibilidade e um alto grau de capacidade de resposta do sistema.

O “buffer” no BBK é um mecanismo de proteção que permite aproveitar ao máximo a capacidade do recurso limitante (eliminar possíveis tempos de inatividade) e atender os pedidos dos clientes no prazo. No entanto, estes não são objetos, mas tempo. O buffer é projetado para garantir que o trabalho em andamento chegue um certo tempo antes do início programado do processamento. Ao mesmo tempo, é fornecido um mecanismo para controlar o consumo do buffer e o andamento da peça, peça, montagem ou produto ao longo da cadeia produtiva.

“Corda” é um meio de comunicação que permite garantir a sincronização da liberação de materiais e a velocidade da restrição. Este mecanismo permite evitar excesso de materiais no sistema produtivo, agilizar a produção, reduzir estoque e lead time. Na verdade, trata-se de um plano de liberação de materiais do almoxarifado, que é ajustado em função dos modos de funcionamento da restrição.

Este mecanismo de planejamento permite:

Monitore e gerencie a execução de pedidos dentro do prazo.
Reduza o tempo do ciclo de produção.
Reduza a quantidade de trabalho em andamento no sistema.

Outra vantagem deste método é a sua flexibilidade: o BBK pode ser utilizado tanto na produção por encomenda como na produção em armazém.

Ao contrário de outros sistemas, o BBK visa gerar receita em vez de reduzir estoques. Ao mesmo tempo, o uso deste método permite ver gargalos na produção e tomar medidas específicas para resolver os problemas que surgirem. Além disso, o efeito de tais medidas será imediato e tangível. Assim, a aplicação do método de transição (SMED) da produção enxuta para um recurso de capacidade limitada (SCR) aumentará instantaneamente a produção de toda a empresa. Assim, as abordagens da Teoria das Restrições não contradizem, mas complementam as técnicas existentes, potencializando significativamente o efeito da sua aplicação.

De acordo com a teoria das restrições proposta por E. Goldratt, em cada produção pode-se identificar uma lista relativamente pequena de centros de trabalho, que são gargalos, cuja produtividade limita a produtividade de toda a produção como um todo. Para alcançar a produtividade máxima da produção, esses gargalos devem ser expandidos tanto quanto possível e utilizados da forma mais eficiente possível.

Método "Drum-buffer-rope" Teorias de limitação de sistemas TOS por E. Goldratt em: Descrição geral

Etapas específicas para otimizar a produção, levando em consideração os gargalos de produção, são combinadas em uma técnica conhecida como “Drum-Buffer-Rope” ou DBR (Drum-Buffer-Rope). Passos básicos para usar a técnica:

centros de trabalho que são gargalos. A técnica chama esses gargalos bateria;
garantir o carregamento mais eficiente dos tambores. Para isso, deve-se planejar com precisão o seu trabalho, traçar um cronograma de funcionamento desses tambores, eliminando paradas;
subordinar o trabalho em outros centros de trabalho ao trabalho do tambor. Tempo de produção em centros de trabalho localizados em frente ao tambor durante o processo de produção, a técnica é chamada amortecedor. O trabalho nos buffers deve começar com antecedência, em um horário determinado antes do horário programado para início do tambor. A duração do buffer deve ser escolhida de forma que o trabalho nele seja concluído antes do tempo de operação do tambor. Assim, o buffer deve proteger o tambor contra paralisações.

Para apoiar a metodologia “drum-buffer-rope” (doravante denominada BBV), a funcionalidade de gerenciamento de produção oferece o seguinte procedimento operacional:

Toda a produção é dividida em etapas. A seleção das etapas não é consequência da técnica BBB, mas pode ser necessária para outros fins, por exemplo, a seleção de peças de produção realizadas em diferentes territórios;
se destaca em cada etapa centro de trabalho chave deste estágio é o seu tambor. O tambor recebe informações precisas sobre seu desempenho. Para todos os trabalhos executados antes e depois, é especificado um tempo de execução generalizado, durante o qual é garantida a sua conclusão - amortecedor;
O planejamento do cronograma de produção é realizado com base nas informações das etapas de produção. Assim, para o planejamento da produção não são necessárias informações detalhadas sobre a produtividade de todos os centros de trabalho: basta conhecer a produtividade dos principais centros de trabalho e o tempo de operação nos buffers; Durante a produção, o status do trabalho nos buffers em frente aos principais centros de trabalho é monitorado.

Dicas para usar a técnica Drum-Buffer-Rope

Uma das abordagens mais eficazes para encontrar gargalos é observar quais centros de trabalho têm peças acumuladas esperando para serem processadas.
Pode ser aconselhável colocar o controle de qualidade na frente do “tambor”. Nesse caso, o gargalo processará apenas peças reconhecidamente de alta qualidade e sua operação ineficiente será eliminada.
É necessário monitorar constantemente a produção e controlar as alterações na composição de seus gargalos. Novos gargalos podem ser identificados otimizando o carregamento de gargalos previamente identificados.
Todas as medidas possíveis devem ser tomadas para garantir que o “tambor” não fique parado e funcione de forma eficiente.
Se possível, a produtividade do “tambor” deve ser aumentada, pois isso aumenta o desempenho de todo o sistema.

Literatura sobre a metodologia da TOC Teoria das limitações do sistema.