Vietējās salīdzinošās novērtēšanas piemērs. Kas ir salīdzinošā novērtēšana - šī konkurentu analīzes rīka veidi, metodes, piemēri

Sveiki! Šodien mēs vienkāršiem vārdiem pastāstīsim, kas ir salīdzinošā novērtēšana un kā šis rīks ir noderīgs uzņēmējdarbībai.

Pašlaik jebkurā darbības jomā tas ir ieguvis globālu mērogu. Daudzu uzņēmumu vadītāji saprot, ka ir nepieciešams vispusīgi izpētīt konkurentu pozitīvo pieredzi, lai prognozētu savu veiksmīgo nākotni. Lai neatpaliktu no veiksmīgākiem konkurentiem, viņi izmanto salīdzinošo novērtēšanu.

Kas ir salīdzinošā novērtēšana vienkāršos vārdos

Termins “benchmarking” ir ļoti tuvs jēdzienam “mārketinga informācija”, bet mārketinga informācija ir praktiski konfidenciālas informācijas apkopojums, atšķirībā no salīdzinošās novērtēšanas.

Salīdzinošā novērtēšana ir veids, kā izpētīt konkurējošo uzņēmumu darbību, lai pārņemtu to pozitīvo pieredzi un izmantotu datus par to savā darbībā.

Salīdzinošās novērtēšanas mērķis un uzdevumi

Salīdzinošās novērtēšanas galvenais mērķis ir noteikt, cik liela ir iespēja, ka konkrēta darbība gūs panākumus.

Lai pilnībā izgaismotu šo koncepciju, ir vērts sīkāk apsvērt galvenos salīdzinošās novērtēšanas uzdevumus:

  • Noteikt, cik konkurētspējīgs ir uzņēmums un kādi ir tā trūkumi;
  • Noteikt, kādas izmaiņas ir jāveic;
  • Izstrādāt plānu uzņēmuma darbības uzlabošanai;
  • Izstrādāt jaunas pieejas uzņēmējdarbībai;
  • Nosakiet ilgtermiņa mērķus, kas ir globālāki nekā pašreizējie.

Salīdzinošās novērtēšanas veidi

Salīdzinošo novērtēšanu var iedalīt vairākos veidos:

  1. Funkcionāls – ļauj salīdzināt, kā darbojas konkrēta ražotāja vai pārdevēja atsevišķas funkcijas ar veiksmīgākiem, bet līdzīgos apstākļos strādājošiem pārdevējiem;
  2. Vispārējā salīdzinošā novērtēšana – attēlo viena ražotāja preču ražošanas un pārdošanas rādītāju salīdzinošo analīzi ar cita, veiksmīgāka ražotāja līdzīgiem rādītājiem;
  3. Konkurētspējīgs – salīdzinājumā ar konkurentiem, kuri darbojas augstākā tirgus līmenī. Piemēram: uzņēmums, kas darbojas reģionālajā tirgū, salīdzināšanai izvēlas uzņēmumu, kas jau ir iekļuvis starptautiskajā līmenī. Šos datus var uzskatīt par svarīgākiem, taču tos nav viegli iegūt;
  4. Interjers – tiek veikta salīdzināšana starp procesiem uzņēmumā, kas ir pēc iespējas tuvāk viens otram. Šajā gadījumā datus ir viegli savākt, bet informācija ir diezgan neobjektīva;
  5. Stratēģiskā salīdzinošā novērtēšana – tā ir procedūra jaunas attīstības stratēģijas atrašanai, kas galu galā novedīs pie uzņēmuma augstākā līmeņa darbības. Tieši viņš nosaka mērķus, kas uzņēmumam būs jāsasniedz;
  6. Izmaksu salīdzinošā novērtēšana – pareizi veicot, tas ļauj samazināt izmaksas, kā arī identificēt faktorus, kas ietekmē to veidošanos.

Kā informācijas avoti tiek izmantotas publikācijas, dažādi laureātu un dažādu balvu kategorijā “kvalitāte” ieguvēju saraksti, kā arī dažādas datu bāzes (audits, konsultācijas).

Lai veiktu salīdzinošo novērtēšanu, parasti tiek izveidota īpaša darba grupa. Šādā grupā labāk iekļaut speciālistus no dažādām uzņēmuma struktūrvienībām. Tas palielina iespējas objektīvi novērtēt saņemto informāciju.

Benchmarkinga metodes un posmi

Salīdzinošās novērtēšanas metodoloģija ietver noteiktus posmus:

  1. Tiek izvēlēta konkrēta ražotāja vai pārdevēja biznesa funkcija;
  2. Izvēlieties parametrus, pēc kuriem notiks salīdzināšana. Tas var būt viens kritērijs vai grupa;
  3. Tiek apkopota informācija par līdzīgiem ražotājiem vai pārdevējiem;
  4. Saņemtā informācija tiek rūpīgi analizēta;
  5. Tiek izstrādāts projekts par izmaiņām, kas tiks veiktas šajā funkcijā;
  6. Tiek gatavots plānoto izmaiņu ekonomiskais pamatojums;
  7. Tiek ieviestas izmaiņas uzņēmuma praktiskajā darbībā;
  8. Ieviesto izmaiņu gaita tiek uzraudzīta un tiek sniegts gala novērtējums.

Rezultāts lielā mērā būs atkarīgs no tā, cik labi tiks organizēta nepieciešamās informācijas vākšana.

Kādi rādītāji tiek salīdzināti salīdzinošās novērtēšanas procesā?

Var salīdzināt:

  • saražoto produktu vai sniegto pakalpojumu apjomi;
  • Finanšu efektivitāte;
  • Biznesa procesi.

Salīdzinošā novērtēšana nav rūpnieciska spiegošana

Nedrīkst jaukt salīdzinošo novērtēšanu un rūpniecisko spiegošanu. Tie ir divi pilnīgi atšķirīgi un atšķirīgi jēdzieni. Salīdzinošā novērtēšana salīdzina jūsu produktus vai pakalpojumus ar līdzīgiem. Tāpat rodas situācijas, kad konkurējoši uzņēmumi apmainās ar pieredzi pēc abpusējas vēlmes.

Turklāt salīdzinošajā novērtēšanā visbiežāk tiek izmantota publiski pieejama informācija, tas ir, to var iegūt, veicot aptaujas un analizējot cenu politiku.

Smalko robežu starp rūpniecisko spiegošanu un pētījumu veikšanu var saukt par konkurences izlūkošanu.

Mūsu valstī nereti apvienojas vairāki uzņēmumi, lai stātos pretī konkurentiem, izmantojot salīdzinošo novērtēšanu. Kā piemērus var minēt vairāku farmācijas uzņēmumu pieredzi, kas savā starpā izveidojuši informācijas apmaiņu, liedzot tai piekļuvi ārvalstu konkurentiem. Vai tā pati sadarbība banku sektorā: lai atrisinātu garo rindu problēmu, liela banka pārņem citas bankas pieredzi (palielinot bankomātu skaitu, samazinot maksas par internetbankas lietošanu, attīstot daudzu procesu automatizāciju).

Salīdzinošās novērtēšanas trūkumi

  • Nepieciešams meklēt benchmarkinga partneri;
  • Dažreiz ir nepieciešami konsultantu pakalpojumi;
  • Ja organizācijai nav pieredzes salīdzinošajā novērtēšanā, sākumposmā būs nepieciešamas ievērojamas izmaksas;
  • Nepieciešamās izmaiņas ne vienmēr atzinīgi vērtē un pieņem organizācijas darbinieki, lai gan tās ir vērstas uz produktivitātes līmeņa paaugstināšanu;
  • Ne visas vispārīgās metodes var attiekties uz konkrētu organizāciju.

Kā pašam novērtēt uzņēmumu

Vienkārši nav nevienas procedūras, kas būtu piemērota katram uzņēmumam. Katrs uzņēmums to izstrādā pats.

Mēs varam sniegt tikai dažus padomus, uz kuriem varat paļauties šajā procesā:

  • Salīdzināšanai atlasiet tikai tos procesus vai pakalpojumus, kuru veiktspēja ir neapmierinoša. Rādītāju salīdzināšana, ar kuriem viss ir kārtībā, radīs tikai laika un naudas izšķiešanu;
  • Neizvēlieties analīzei pārāk plašu rādītāju vai procesu sarakstu;
  • Sagatavot uzņēmumu vai uzņēmumu tam, ka tiek plānotas izmaiņas darbībā;
  • Sapulcināt augsti kvalificētu speciālistu grupu;
  • Izmantojiet atbilstošu programmatūru, lai atvieglotu procesu.

Salīdzinošās novērtēšanas piemērs uzņēmumā

Automobiļu kompānijas Ford piemērs ir ļoti ilustratīvs. Pagājušā gadsimta 90. gados tika veikta salīdzinošā novērtēšana, lai uzlabotu uzņēmuma nestabilās pozīcijas tirgū. Uzņēmuma speciālisti veica iekšējo izpēti lielam skaitam automašīnu modeļu, lai izpētītu katra priekšrocības un identificētu modeļus, kurus izvēlējušies patērētāji.

Katram kritērijam tika noteikta labākā automašīna savā klasē, un, pamatojoties uz to, tika izstrādāta stratēģija, lai pārsniegtu augstāko veiktspēju.

Analīzes rezultāts bija automašīna, kas saņēma titulu “Gada automašīna”. Pamazām sasniegtās virsotnes atkal tika zaudētas.

Uzņēmuma vadība galu galā saprata, ka salīdzinošā novērtēšana ir nepārtraukts process un to nevar uzskatīt par vienreizēju procesu.

Rezumējot, vēlos teikt, ka salīdzinošā novērtēšana ļauj noskaidrot, kāpēc konkurējošais uzņēmums ir guvis ievērojamus panākumus savā darbības jomā un kādas konkrētas darbības noveda pie pozitīva rezultāta. Analizējot tikai vienu no šiem rādītājiem, nebūs iespējams iegūt pilnīgu priekšstatu par uzņēmuma darbību. Salīdzinājumi jāveic, pamatojoties uz līdzīgiem rādītājiem līdzīgās darbības jomās.

Vienkāršiem vārdiem sakot, salīdzinošā novērtēšana(eng. Benchmarking) ir salīdzinājums ar labākajiem. Kad kolhoznieki padomju filmās demonstrēja savus sasniegumus lauksaimniecības izstādēs un viesojās viens pie otra, lai apmainītos ar labāko praksi, to nesauca par salīdzinošo novērtēšanu, bet pēc būtības tā arī bija. Kad Ņikita Hruščovs apmeklēja Amerikas fermas un apbrīnoja kukurūzas ražu un izslaukumu, arī viņš nodarbojās ar salīdzinošo novērtēšanu.

Salīdzinošā novērtēšana palīdz salīdzinoši ātri un ar viszemākajām izmaksām uzlabot biznesa procesus. Tas ļauj saprast, kā darbojas vadošie uzņēmumi, un sasniegt tādus pašus vai labākus rezultātus. Salīdzinošās novērtēšanas vērtība ir ne tikai tā, ka tā novērš nepieciešamību no jauna izgudrot riteni. Rūpīgi izpētot citu uzņēmumu sasniegumus un kļūdas, jūs varat izveidot savu efektīvāko biznesa modeli.

Salīdzinošā novērtēšana nav tikai veiksmīgu uzņēmumu izmantoto sistēmu kopēšana. Šī pieeja var nedot vēlamos rezultātus uzņēmējdarbības struktūru atšķirību dēļ. Galvenais ir pielāgot šos principus iekšējai lietošanai. Pateicoties tam, benchmarkinga sistēma var būt efektīva ne tikai ar tiešajiem konkurentiem tirgū, bet arī ar uzņēmumiem, kuru mērķauditorija ir pilnīgi atšķirīga. Jūs pat varat analizēt uzņēmumu darbu no pilnīgi atšķirīgas darbības jomas.

Kompetenta uzņēmuma salīdzinošā novērtēšana var radikāli uzlabot tā darbību, bet tikai tad, ja ir izpratne par tā procesiem. Salīdzinot divus biznesa modeļus, jums ir labi jāsaprot abi, pretējā gadījumā jūs neiegūsit skaidru priekšstatu par kopējo ainu. Tāpēc vispirms ir jāanalizē ražošanas procesi savā uzņēmumā un tikai tad jāsāk salīdzinošā novērtēšana.

Salīdzinošās novērtēšanas mērķi un uzdevumi

Dalīšanās pieredzē, kā arī citu cilvēku darbu pētīšana vienmēr ir nākusi par labu. Bet mēs nevaram teikt, ka tas notiek 100% gadījumu. Dažas organizācijas dažādos aspektos ir tik tālu viena no otras, ka salīdzinošā novērtēšana var nebūt noderīga. Šajā sakarā vispirms ir jāpamato šī soļa nepieciešamība, tas ir, uzņēmuma stratēģiskajiem mērķiem ir jāsakrīt ar nepieciešamību veikt šādu pētījumu. Benchmarkings ir pilnvērtīgs biznesa vadības instruments, jo tā mērķis ir pilnveidot sistēmu un palielināt uzņēmuma konkurētspēju ilgtermiņā. Šis mērķis tiek sasniegts, risinot konkrētus jautājumus.

Dažādu uzņēmumu biznesa shēmu salīdzināšanas procesā tiek atrisināti divi galvenie uzdevumi:

  1. Sava uzņēmuma rādītāju aprēķināšana un to salīdzināšana ar izvēlēto standartu.
  2. Citu cilvēku pieredzes analīze un tās ieviešana jūsu uzņēmumā.

Kā padarīt uzņēmumu par tirgus līderi: X-fit pieredze

Irina Tumanova, X-Fit izpilddirektore, žurnālam General Director pastāstīja, kā X-fit no neliela uzņēmuma izdevās kļūt par tirgus līderi.

Salīdzinošās novērtēšanas funkcijas ir šādas

  1. Sniegt vadībai priekšstatu par pašreizējo situāciju uzņēmumā, pārvarēt stagnāciju vadības sektorā.
  2. Tiekties pēc uzlabojumiem.
  3. Savlaicīgi noskaidrojiet, ka organizācija kādā jomā atpaliek.
  4. Identificējiet uzņēmuma resursus un identificējiet vājās vietas, kas jāpārvar.
  5. Uzstādiet uzņēmumam sarežģītus, bet reālus mērķus.
  6. Uzziniet prioritātes darba optimizēšanā.
  7. Nosakiet uzņēmuma līmeni salīdzinājumā ar labākajiem pasaulē.
  8. Aprēķiniet uzņēmuma nobīdes pakāpi.
  9. Nosakiet labākās vadības sistēmas un ieviesiet tās praksē.
  10. Sagatavojiet rīcības plānu darbību labošanai.
  11. Saistiet ilgtermiņa attīstības plānu ar uzņēmuma pašpilnveidošanās centieniem.
  12. Atrodiet iepriekš neizmantotās tehnoloģijas vai pārvaldības metodes.
  13. Koncentrējieties uz tiem faktoriem, kas uzņēmumam sniedz neapšaubāmu labumu.
  14. Panākt liela mēroga uzlabojumus organizācijas darbībā, kas ir “izrāviens”.
  15. Ar citu cilvēku pieredzes palīdzību atbrīvo uzņēmumu no “vajadzības” mācīties no savām kļūdām.
  16. Izveidot nepārtrauktas pilnveidošanas principu organizācijā.
  17. Samaziniet finanšu izmaksas, lai uzlabotu uzņēmuma darbību.
  18. Samaziniet riskus, ieviešot jaunas metodes.
  19. Paaugstināt galvenos finanšu rādītājus.

Objektu salīdzinošā novērtēšana

Produkti un pakalpojumi.Šī pozīcija ir pirmā, kas paredzēta salīdzinošajai novērtēšanai. Tiek analizētas konkurējošā uzņēmuma darbības un izcelti punkti, kuru dēļ tā bizness ir veiksmīgāks nekā jūsējais. Pēc tam kļūst skaidrs, kas jādara, lai palielinātu vietējā uzņēmuma produktivitāti. Šeit ir viens punkts. Ražoto materiālu izstrādājumu gadījumā ir nedaudz vieglāk izmantot salīdzinošo novērtēšanu nekā situācijā ar pakalpojumiem. Fakts ir tāds, ka ir daudz grūtāk iegūt informāciju, kas nepieciešama pētījumiem par pēdējo parametru. Jums ir vismaz jāanalizē ražošanas joma un jāveic vairākas intervijas ar konkurējošiem uzņēmumiem.

Finanšu rādītāji. Finanšu rādītāju salīdzinošā novērtēšana, protams, nav tik grūta, ja zināt, kur un ko meklēt. Parasti šāda informācija ir publiski pieejama. Organizējot pētījumu par finansiālo efektivitāti, jūs varat noteikt iespējamos sasniegumus un mērķus, kas jums vajadzētu izvirzīt sev. Materiālie ieguldījumi šādas analīzes veikšanai prasa ļoti maz, un to var pabeigt īsā laikā.

Biznesa procesi. Biznesa procesu izpēte ir visefektīvākā salīdzinošās novērtēšanas daļa. Lai saglabātu konkurētspēju tirgū, uzņēmumam ir jāattīsta bizness kopumā, pastāvīgi jāiegulda tajā dažādi resursi un jākontrolē visas darbības. Konkrētas organizācijas iespējas var “aprēķināt” pēc tās biznesa procesiem. Šāda veida analīze ir īpaši svarīga situācijā, kad divi uzņēmumi tieši konkurē savā starpā, piedāvājot patērētājam vienus un tos pašus produktus. Uzvarēs organizācija, kurai izdosies maksimāli efektīvi palielināt konkurētspēju ar viszemākajām izmaksām.

Šis pētījums par salīdzinošās novērtēšanas sistēmu ir primārais. Tieši ar šādas analīzes palīdzību speciālisti pēc tam iezīmē visus turpmākos soļus, kas jāveic, lai palielinātu uzņēmuma rentabilitāti. Bet, lai to izdarītu, ir rūpīgi jāizpēta visa konkurējošā uzņēmuma darba ķēde, sākot no tā piegādātājiem un beidzot ar darba organizācijas sistēmu. Starp citu, nav nepieciešams aprobežoties tikai ar vienas organizācijas darbību izpēti. Ir lietderīgi ņemt vērā saistītos uzņēmumus, kas strādā ar tiem pašiem produktiem, un veikt to biznesa procesu etalonu.

Stratēģijas. Neviens bizness nevar pareizi darboties bez stratēģijas. Jūs varat uzlabot sava uzņēmuma darbību, rūpīgi analizējot konkurējoša uzņēmuma stratēģiju un darba organizāciju. Tiesa, iegūt visaptverošu informāciju šajā gadījumā nav nemaz tik vienkārši. Bieži vien šādi dati ir stingri apsargāts uzņēmuma noslēpums. Veicot stratēģijas salīdzinošo novērtēšanu, vispirms jāizmanto loģika, un tikai tad pētījumi nesīs augļus.

Personāls. Pateicoties personāla salīdzinošajai novērtēšanai, jūs varat salīdzināt savu HR pakalpojumu darbību ar pasaules vadošo uzņēmumu darbību pēc vairākiem rādītājiem. Saņemot analīzes rezultātus, uzņēmuma vadība varēs efektīvāk vadīt personālu. Pirms salīdzināšanas ir jānosaka HR pakalpojuma galvenie darbības rādītāji. Daži vadītāji uzskata šo nodaļu gandrīz par slogu uzņēmumam, nepārtraukti un nepamatoti apgūstot finanšu resursus. Bet tas ir tālu no patiesības. Fakts ir tāds, ka HR dienesta darbs vienā vai otrā veidā ietekmē daudzu nodaļu darbības kvalitāti. Dažkārt tas notiek tik netiešā veidā, ka šīs nodaļas ieguvumus ir grūti ne tikai novērtēt, bet pat pamanīt. Tāpēc ir nepieciešams rūpīgi veikts salīdzinošais novērtējums, ar kura palīdzību var iegūt konkrētus HR pakalpojuma darbības rādītājus, kā arī identificēt problēmas, kurās nepieciešama tūlītēja iejaukšanās.

Funkcijas, grupas un organizācijas. Izmantojot salīdzinošo novērtēšanu, speciālisti apkopo informāciju ne tikai par konkurētspējīga uzņēmuma ražotajiem produktiem, bet arī par to, kā tieši tas tiek darīts. Katram uzņēmumam ir noteikta iekšējā struktūra un darba organizācija. Tieši visu šādu detaļu noskaidrošana ir daļa no šīs tēmas salīdzinošās novērtēšanas uzdevuma. Turklāt nereti uzmanība tiek pievērsta visnenozīmīgākajām, no pirmā acu uzmetiena, niansēm. Piemēram, konkurējoša uzņēmuma darbinieku profesionālās īpašības. Analīze rūpīgi pārbauda kopējo darbinieku skaitu pētāmajā uzņēmumā, izveidotās grupas, to funkcijas utt.

Lai atvieglotu benchmarkinga procesu šajā gadījumā, bieži tiek veidotas dažāda veida mājaslapas, ar kuru palīdzību tiek veidoti kontakti starp speciālistiem. Pateicoties tam, ievērojami samazinās izpētes izmaksas, jo informācijas iegūšanai nav jāmaksā par analītiskās nodaļas darbinieku braucieniem, kā arī necieš ienākošo datu kvalitāte.

Salīdzinošās novērtēšanas veidi

Iekšējā salīdzinošā novērtēšana. Pamatojoties uz nosaukumu, ir skaidrs, ka šāda veida pētījumi tiek veikti tikai uzņēmuma ietvaros. Salīdzinājumam tiek ņemti procesi, preces vai pakalpojumi, kas pēc parametriem ir vistuvāk. Metodes priekšrocība ir tāda, ka analīzi var veikt bez lielām grūtībām, jo ​​nav nekādu grūtību ar datu vākšanu. Negatīvā puse ir tāda, ka pētniecības iespējas ir ļoti ierobežotas, kā rezultātā rezultāti var būt neobjektīvi.

Konkurētspējīga salīdzinošā novērtēšana. Analīze tiek veikta, pamatojoties uz jūsu uzņēmuma produktu un pakalpojumu salīdzināšanu ar tiešā konkurenta uzņēmuma produktiem un pakalpojumiem, un tas var darboties gan vietējā, gan reģionālā, gan starptautiskā tirgū. Šāda veida salīdzinošā novērtēšana būs noderīgāka, ja salīdzināšanai izvēlēsities starptautisku organizāciju.

Funkcionālā salīdzinošā novērtēšana.Šādā pētījumā sava uzņēmuma procesi tiek salīdzināti ar līdzīgiem cita uzņēmuma procesiem. Atšķirība no citiem benchmarkinga veidiem ir tāda, ka par standartu izvēlētais uzņēmums darbojas pavisam citā jomā. Šīs metodes priekšrocības ir tādas, ka tā prasa mazāk pūļu, lai iegūtu objektīvus datus, izmantojot absolūti ētiskas un juridiskas metodes.

Vispārējā salīdzinošā novērtēšana. Analīzei tiek atlasīti uzņēmumi, kuriem ir labākie procesu un pieeju rādītāji noteiktā darbības jomā. Turklāt informācija par šo organizāciju darbu ir publiski pieejama. Piemēram, ir daudz publikāciju par ražošanas sistēmu Toyota vai Motorola. Tiek veikta savam uzņēmumam piemērotāko procesu un pieeju analīze, kas pēc atbilstošas ​​pielāgošanas tiek ieviesta darbā.

  • Vienkārša ražošana: mazi soļi lielu mērķu sasniegšanai

Salīdzinošās novērtēšanas piemēri

Iekšējā salīdzinošā novērtēšana uzņēmumā Hewlett-Packard

Tiešie konkurenti no Japānas daudzos aspektos apsteidza Hewlett-Packard Corporation. Jo īpaši produkti tika ražoti ne mazāk kvalitatīvi, bet ātrāk. Radās jautājums par uzņēmuma konkurētspējas saglabāšanu. Hewlett-Packard nolēma analizēt savus pētniecības un attīstības centienus, lai atrastu efektīvas metodes ražošanas paātrināšanai.

Uzņēmums salīdzināja savu nodaļu darbību, par kritēriju izmantojot projekta atmaksāšanās laiku. Lai produkti atbilstu reālajām patērētāju prasībām, tika izmantota kvalitātes funkciju izvietošanas tehnoloģija.

Salīdzinošās novērtēšanas rezultāts bija uzņēmuma lēmums ieviest metodiku ar nosaukumu Six Sigma. Ražošanas optimizācija sastāvēja no pilnīgas procesa dokumentēšanas, raksturlielumu mērīšanas un to vērtību mainīguma samazināšanas. Tāpat nepārtraukti tika meklēti veidi, kā uzlabot algoritmus. Ja paskatās cieši, Hewlett-Packard Corporation darbojās gandrīz pēc DMAIC principa (Define, Measure, Analize, Improve, Control).

Konkurētspējīga salīdzinošā novērtēšana uzņēmumā Ford

Ford Corporation nevarēja konkurēt ar saviem konkurentiem daudzos dizaina parametros. Turklāt, pēc patērētāju domām, tā produkti nebija funkcionāli. Tas nonāca līdz vietai, kad uzņēmuma peļņa katastrofāli samazinājās. Viņa spēja atgriezties tirgū tikai pēc tam, kad tika izveidota pilnīgi jauna Taurus vieglo automašīnu saime. Šim auto bija jābūt vismaz ne zemākam par konkurentu modeļiem. Lai sasniegtu šo efektu, tika veikta salīdzinošā analīze. Uzņēmuma speciālisti organizēja aptauju iedzīvotāju vidū, lai noskaidrotu, kuras mašīnu īpašības ir populārākās. Pēc tam pasaules tirgū izvēlējāmies tās automašīnas, kas vislabāk atbilst potenciālo klientu specifiskajām prasībām. Vērša uzdevums bija ne tikai sasniegt savu līmeni dažādās īpašībās, bet arī to pārspēt.

Salīdzinošās novērtēšanas pētījumi tika veikti, ņemot vērā milzīgu skaitu automašīnu zīmolu, un nebija nozīmes tam, vai tie ir tiešie uzņēmuma konkurenti vai nē. Piemēram, tādas automašīnas kā BMW un Opel Senator nekad nekonkurēja ar Ford Taurus, taču tām bija dažas pircējus pievilcīgas īpašības. Tika analizēti aptuveni 400 parametri vairāk nekā 50 automašīnu modeļiem. Jauni produkti Ford tika izstrādāti un ieviesti, pamatojoties uz DMADV principiem (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definīcija, mērīšana, analīze, izstrāde, pārbaude). Rezultāts nebija ilgi jāgaida. Drīz vien Ford Taurus kļuva par gada auto un kļuva par labāko pārdošanas vietu.

Diemžēl panākumi nebija pārāk ilgi. Taurus transmisijā bija daži trūkumi, kas iedragāja automašīnas reputāciju. Sakarā ar pastāvīgiem uzlabojumiem, kas sekoja, uzņēmums sāka arvien vairāk atkāpties no sākotnējās koncepcijas. Tā rezultātā līdz pagājušā gadsimta 90. gadu beigām Taurus pārdošanas apjomi samazinājās gandrīz septiņas reizes. Viņi mēģināja situāciju labot, taču 2006. gadā tika pārtraukta šīs saimes automašīnu ražošana. Tomēr mēs mācāmies no kļūdām, un Ford nav izņēmums. Galvenā mācība šoreiz bija izpratne par to, ka konkurējošo uzņēmumu salīdzināšana nav vienreizējs pasākums. Šādi pētījumi būtu jāveic regulāri, lai atjauninātu rezultātus un pielāgotu darbības. Kopumā Six Sigma metodika saka gandrīz to pašu: variāciju avotu meklēšana ne tikai sniedz noteiktas zināšanas par uzņēmuma konkurētspējas līmeni, bet arī parāda tā izmaiņu grafiku. Līdz ar to uzņēmuma vadībai ir iespēja ņemt vērā ne tikai atsevišķu uzlabošanas programmu īstenošanas īstermiņa efektus, bet arī pieņemto lēmumu sekas nākotnē.

Funkcionālā salīdzinošā novērtēšana uzņēmumā General Motors

General Motors Company 1982.-1984.gadā veica salīdzinošās novērtēšanas analīzi, ar kuras palīdzību mēģināja atrast veidu, kā uzlabot produktu kvalitāti un uzticamību, izmantojot alternatīvas pārvaldības iespējas. Tolaik, kā daļa no “konkurences” ar Japānu, lielākā daļa uzņēmumu sāka pievērst pastiprinātu uzmanību produkta kvalitātei, uzskatot, ka šis parametrs ir galvenais cīņā par konkurētspēju. General Motors veica pētījumu, pamatojoties uz pazīstamu uzņēmumu datiem: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Pirms analīzes uzsākšanas General Motors eksperti izvirzīja 10 hipotēzes par faktoriem, kas visspēcīgāk ietekmē produktu kvalitāti. Šīs hipotēzes bija jāapstiprina, izmantojot informāciju no partneruzņēmumiem, kas arī veic salīdzinošās novērtēšanas darbu.

Tika izveidots objektīvs visaptverošs novērtējums par pētījumā iesaistītajos uzņēmumos pieņemtajām kvalitātes vadības sistēmām. Rezultātā tika atklāta saikne starp preču kvalitāti un uzņēmumu efektivitāti. Turklāt, lielā mērā pateicoties šim pētījumam, nedaudz vēlāk parādījās Malcolm Baldrige Nacionālā kvalitātes balva un pēc tam ISO 9000 standartu sērija, kas noteica vispārējās prasības kvalitātes vadības sistēmām. General Motors bija 14 gadus priekšā pētījumiem par Baldrige modeļa kritērijiem, kā arī ISO 9000 standartu prasībām, kas uzņēmumam un tā partneriem deva nenoliedzamas priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem. Fakts ir tāds, ka klienti uzskatīja, ka viņu produkti ir ievērojami kvalitatīvāki nekā citu tajā pašā jomā strādājošo uzņēmumu produkti.

Taču, kā tas ir raksturīgs daudzām salīdzinošām analīzēm, šis pētījums arī cieta no regulāras uzņēmuma darba apstākļu un ražošanas procesu izpētes trūkuma. Tā vietā, lai pastāvīgi sevi pilnveidotu, General Motors bija apmierināts ar sasniegto pārsvaru. Un tad viņa pilnībā pārgāja uz nozares standarta QS 9000 prasību ievērošanu (pēdējā ir modificēta ISO 9000 versija, ņemot vērā automobiļu rūpniecības īpatnības). General Motors arī regulāri sacenšas par Malkolma Baldridža balvu un pārvalda Six Sigma metodiku. Taču tagad to dara visi autobūves uzņēmumi, un kvalitātes vadības sistēmai ir nepārtraukti jāattīstās.

Vispārīga salīdzinošā novērtēšana uzņēmumā Xerox

Ir daudz piemēru, kad salīdzinošā novērtēšana palīdzēja konkrētam uzņēmumam sarežģītā situācijā. Tomēr viens no slavenākajiem ir Xerox loģistikas sistēmas salīdzinājums ar veiksmīgāku uzņēmumu loģistikas sistēmu. Xerox neviļus apstiprināja amerikāņu zinātnieka Viljama Daminga pareizību, kurš apgalvoja, ka organizācijas piedzīvotā krīze bieži provocē kvalitātes pieaugumu. Tas liek vadītājiem veikt noteiktus pasākumus, lai izvestu uzņēmumu no nepatikšanām. Pagājušā gadsimta 70. gadu beigās Xerox sāka pakļauties konkurentu spiedienam no Japānas. 10 gadu laikā no 1974. līdz 1984. gadam uzņēmuma aktīvu atdeve samazinājās no 22% līdz 4%. Xerox nolēma mēģināt izkļūt no krīzes un atrast piemērotākas pārvaldības metodes, izmantojot salīdzinošo novērtēšanu.

Pētījumā nozīmīga loma bija Japānas Xerox meitasuzņēmumam Fuji Xerox. Uzņēmums analizēja trīs galvenos parametrus: savus procesus un izmaksas, savas nozares izmaksas un procesus, kā arī līdzīgas konkurentu sastāvdaļas. Pateicoties šim pētījumam un publiskai informācijai par kopētāju tirgus cenām, Xerox speciālisti varēja noteikt konkurentu darbības izmaksas un pēc tam aprēķināt jomas, kurās tie uzrādījuši labākus finanšu rādītājus. Rezultātā uzņēmums varēja novērtēt plaisas lielumu starp sevi un konkurentiem, taču nekavējoties to novērst nebija iespējams. Tikai pēc pievēršanās pasaules vadošo uzņēmumu pieredzei Xerox spēja panākt konkurējošās firmas tajās jomās, kurās tas iepriekš bija ievērojami atpalicis. Taču salīdzinošā novērtēšana šajā situācijā nespēlēja lampas džinsa lomu, kas spēj atbrīvoties no visām nepatikšanām.

Pienāca 90. gadi, un analogās tehnoloģijas aizstāja digitālās tehnoloģijas. Tajā pašā laikā Xerox pārgāja no apgrūtinošas funkcionālās struktūras uz vienkāršotu dizainu. Ražošanas procesu uzlabošanai ir pievērsta daudz mazāka uzmanība nekā iepriekš. Vadības iegūšana kopētāju tirgū, uzlabojot produktu kvalitāti un veicot pētījumus, ir ne tikai aizmirsta, bet uz laiku izslēgta no prioritārajiem uzdevumiem. Kā liecina Xerox pieredze, salīdzinošā novērtēšana ir rīks, kas var palīdzēt uzņēmumam uzlaboties, taču nekas vairāk. Tā nav panaceja un noteikti nav burvju nūjiņa, kas, to vicinot, var atrisināt visas problēmas. Dažās situācijās vienkārša progresīvāku uzņēmumu pieredzes kopēšana var nepalīdzēt.

Vai salīdzinošās novērtēšanas rīki ir piemēroti maziem uzņēmumiem?

Ja vidēja tirgus uzņēmums nolemj veikt šādu analīzi, tam var rasties jautājumi:

Neatsakieties no salīdzināšanas tikai tāpēc, ka priekšā ir daudz darba. Ja pareizi izmantosit visas etalonuzdevumu sniegtās iespējas, jūs varat pacelt savu uzņēmumu pavisam citā līmenī.

Benchmarkinga posmi: no objekta izvēles līdz izmaiņu ieviešanai

Salīdzinošā novērtēšana nav vienādojums, ko var atrisināt stingri noteiktā veidā. Nav vienotas sistēmas, katrs uzņēmums izmanto savas izstrādes. Bet visas darbības var iedalīt vairākos posmos:

1. Pirmajā posmā jums ir jāizvēlas etalonuzdevuma objekts, tas jāanalizē un jādetalizē. Tas varētu būt sava veida process, pakalpojums vai produkts, ko ražo uzņēmums. Šeit ir svarīgi izlemt par šādiem punktiem: kādus resursus uzņēmums var atļauties piešķirt šim pētījumam; Vai ir plānots vienreizējs pasākums vai šī prakse kļūs regulāra.

2. Otrajā posmā tiek noteiktas analizējamās īpašības. Analīzes objekts var būt noteikti procesa parametri, preces vai pakalpojuma patērētāja īpašības.

3. Trešais posms ir speciālistu iecelšana, kuri veiks salīdzinošo novērtēšanu. Ieteicams pieņemt darbā cilvēkus no dažādām nodaļām. Tas dos iespēju plašāk aplūkot pētījuma objektu gan savā uzņēmumā, gan benchmarkinga partneruzņēmumā.

4. Ceturtais posms ir partneru faktiskā atlase. Tie var būt nopietni uzņēmumi, kuru panākumi jūs interesējošo īpašību ieviešanā ir nenoliedzami (pašus raksturlielumus noteicāt otrajā posmā). Kā partneri varat ņemt vienu vai vairākus uzņēmumus. Organizācijas iekšējās benchmarkinga laikā par partneriem būs saistītas uzņēmuma struktūrvienības, tiks analizēti procesi uzņēmumā vai saražotā produkcija.

5. Piektajā posmā sākas tālākai salīdzināšanai nepieciešamo datu vākšana un analīze. Bieži vien saņemtā informācija ir jāapstrādā. Fakts ir tāds, ka dažādi uzņēmumi var dažādos veidos aprakstīt vienus un tos pašus produkta tehniskos parametrus. Viss būs jānoved pie kopsaucēja.

6. Sestais etalonuzdevuma posms ir novērtēt uzņēmuma spējas panākt vadošo organizāciju nepieciešamo raksturlielumu ziņā. Novērtēšanas metodes var būt dažādas, piemēram, izmantojot GAP analīzi.

7. Septītajā posmā speciālisti nosaka, kādas izmaiņas nepieciešamas uzņēmuma darbībā, lai sasniegtu konkrētu rezultātu. Kopējais attēls jābalsta uz iegūto zināšanu pielāgošanas rezultātiem sava uzņēmuma apstākļiem.

8. Astotais posms ir veltīts stratēģisko mērķu izstrādei un to sasniegšanas plānu izstrādei. Daudz kas ir atkarīgs no ierosināto izmaiņu mēroga. Plāni var attiekties uz ražošanas organizāciju, vadības sistēmu un citiem uzņēmuma darbības aspektiem.

9. Devītajā posmā tiek īstenoti iepriekš apstiprinātie plāni. Turklāt šis process prasa pastāvīgu uzraudzību. Ja nepieciešams, plāni tiek koriģēti to gaitā.

10. Pēdējais posms ir lēmums par atkārtotu salīdzinošo novērtēšanu jaunu problēmu risināšanai, ja, protams, iepriekšējās tika veiksmīgi īstenotas.

2 pieejas salīdzinošajai novērtēšanai

Etalona ritenis

1. posms. Plānošana.

  1. Profesionāļu komandas izveide.
  2. Parametru izvēle pētniecībai.
  3. Salīdzināmā procesa (produkta, pakalpojuma) noteikšana.

2. posms. Meklēt. Salīdzinošās novērtēšanas partneru vai citu datu avotu atlase.

3. posms. Datu vākšana. Informācijas iegūšanas metodes izvēle pēc noteiktiem parametriem.

4. posms. Analīze. Rādītāju salīdzināšana un noskaidrošana, cik lielā mērā jūsu uzņēmums atpaliek no salīdzinošajai novērtēšanai izvēlētā. Rekomendāciju izstrāde un komunikācija snieguma uzlabošanai.

5. posms. Rezultāta pielāgošana. Nepieciešamo izmaiņu veikšana organizācijas produktā, pakalpojumā, procesā vai stratēģijā.

Xerox pieeja

Xerox ir piedāvājis savu pieeju salīdzinošajai novērtēšanai, kas sastāv no piecām fāzēm un 12 soļiem.

1. fāze: plānošana.

  1. Uzziniet, kas tieši ir jāsalīdzina.
  2. Atrodiet salīdzinošās novērtēšanas partneri.
  3. Ieskicējiet veidu, kā iegūt datus un sākt to vākt.

2. fāze: analīze

  1. Nosakiet, cik liela ir atšķirība starp uzņēmumiem darbības rādītāju ziņā.
  2. Izstrādāt un nodrošināt turpmākos šo rādītāju līmeņus.

3. fāze. Līgums

  1. Savienojiet iegūtos rezultātus un rādītāju ziņā pieņemamo plaisu.
  2. Definējiet funkcionālos mērķus.

4. fāze. Darbība

  1. Turpmākā rīcības plāna izstrāde.
  2. Individuālo aktivitāšu īstenošana uzņēmumā ar uzņēmuma progresa izsekošanu.
  3. Rādītāju salīdzināšanas pielāgošana.

5. fāze: pabeigšana

  1. Vadības pārņemšana.
  2. Iegūtās pieredzes iekļaušana uzņēmuma darbībā.

Tipiskas kļūdas etalonuzdevuma izmantošanā

1. Daži cilvēki salīdzinošo novērtēšanu uztver kā sava veida organizācijas pārbaudi. Bet tas ir tālu no patiesības.

Ar salīdzinošā pētījuma palīdzību var iegūt noteiktus noderīgus skaitļus, bet pati sistēma ir vērsta uz to, lai noskaidrotu, ko šie skaitļi nozīmē, tas ir, var uzzināt, kur uzņēmums ieņem noteiktu pozīciju.

2. Daudzi ir pārliecināti, ka noteikti pamatparametri jau sen ir izstrādāti un tiem nav nepieciešami nekādi uzlabojumi.

Uzņēmumā šādu sistēmu nav iespējams piemērot tikai tāpēc, ka jebkurš tirgus nav monolīts. Atšķiras klientu vēlmes, resursu pieejamība, ražošanas apstākļi utt. Jāatrod partneri, kas dalīsies pieredzē par mērķu sasniegšanu, kā arī pastāstīs, vai jūsu uzņēmums spēj sasniegt šādus augstumus.

3. Vēl viena izplatīta kļūda ir uzmanības trūkums klienta vajadzībām.

Daži uzņēmumi pēc salīdzinošās novērtēšanas ir tik ļoti aizrāvušies ar nepieciešamību samazināt izmaksas, vienlaikus paaugstinot preču kvalitāti, ka pilnībā pārstāj pievērst uzmanību tam, kas no produkta vajadzīgs tiešajam patērētājam. Lai izvairītos no šādas kļūdas, būtu ieteicams izmantot īpaši izstrādātu visaptverošu biznesa rādītāju sistēmu - “līdzsvarotu rādītāju karti”.

4. Vēlme darīt visu uzreiz, visticamāk, nedos pozitīvus rezultātus.

Vadītāji, kuri nolemj veikt absolūti visu uzņēmuma sistēmu salīdzināšanu vienlaikus, pieļauj lielu kļūdu. Pirmkārt, tas ir dārgi. Otrkārt, tas aizņem pārāk daudz laika. Viss jādara pakāpeniski, analizējot vienu sistēmu pēc otras.

5. Neatbilstība noved arī pie neveiksmēm.

Šeit ir jāņem vērā vairāki punkti. Salīdzinošās novērtēšanas izmantošanai ir jāatbilst uzņēmuma stratēģijai un tā nedrīkst būt pretrunā ar citām iniciatīvām. Salīdzinošās novērtēšanas ieviešanas process ir jāvirza un jākontrolē vadībai.

6. Būtu kļūdaini izvirzīt sev nekonkrētus, pārāk “nekonkrētus” uzdevumus.

Dažreiz etalonuzdevuma uzdevums ir analizēt saziņu starp uzņēmuma darbiniekiem. Bet jautājums ir, kā to var izmērīt un kādās mērvienībās? Tāpēc pētniecībai labāk izvēlēties konkrētākus mērķus, piemēram, izvērtēt pilnvaru sadales sistēmu uzņēmumā.

7. Nav jēgas veikt salīdzinošo novērtēšanu bez iepriekš sagatavotas platformas.

Līdzīga situācija var rasties, kad kādu procesu izpēte konkurējošos uzņēmumos vai benchmarkinga partneru meklēšana sākas pirms datu iegūšanas par tiem pašiem procesiem savā organizācijā.

8. Nepietiekami visaptveroša pētījuma partnera analīze var būt liktenīga kļūda.

Ja tiek tērēts gan savs, gan partnera laiks, tas ne pie kā laba nenovedīs. Esošais šādu pētījumu kodekss nosaka, ka, ja jums ir iespēja iegūt nepieciešamos datus vai atrisināt problēmu pats, tad nav nepieciešams uztraukties par to partneri.

Iwao Kobayashi “20 atslēgas – metodes kvalitatīvas darba vides radīšanai”.

Šajā rakstā ir aprakstīta 20 atslēgu sistēma, ko organizācijas var izmantot, lai uzlabotu savu sniegumu. Šo paņēmienu ir ērti izmantot salīdzinošajai novērtēšanai. Autora atvasinātā darbību secība ir ārkārtīgi vienkārša, pārskatāma un noderīga. Ar tās palīdzību tiek atrisinātas preču ražošanas un pakalpojumu sniegšanas pamatproblēmas. Jāatzīst, ka Kobajaši piedāvātā metode, atšķirībā no daudzām citām, garantē nepieciešamo rezultātu sasniegšanu ar mazāku laiku un piepūli. Grāmata ne tikai apvieno pasaules sasniegumus produktivitātes palielināšanā vienotā veselumā, bet arī savieno atsevišķas sistēmas savā starpā.

Robs Raders, Salīdzinošās novērtēšanas stratēģija rentabilitātes uzlabošanai.

Pēc šīs grāmatas izlasīšanas jūs viegli varat saprast iekšējās un ārējās salīdzinošās novērtēšanas pamatprincipus, metodes un noteikumus. Ir viegli iemācīties atlasīt paraugus un vadlīnijas plānotajiem pētījumiem, pamatojoties uz uzņēmuma darbības izpēti un visu ieinteresēto pušu vajadzību analīzi. Grāmatā ir aplūkotas metodes, ar kurām jums ir jāievāc salīdzinošās novērtēšanas dati un jāievieš citu uzņēmumu pieredze savā organizācijā. Autore stāsta par procesa dalībnieku uzvedības kodeksu un analīzes rezultātu ziņošanas noteikumiem.

Robs Raders konsultē, kā pareizi izmantot benchmarkingu kā organizācijas attīstības instrumentu, kā arī izstrādāt stratēģiju jaunatklāto priekšrocību izmantošanai. Ievērojot grāmatas ieteikumus, parastu labi strādājošu uzņēmumu var pārvērst par pasaules līmeņa uzņēmumu.

Haringtons H.J., Haringtons J.S. “Salīdzinošā novērtēšana tās labākajā līmenī! 20 soļi uz panākumiem."

Šī publikācija ir praktiski pašas salīdzinošās novērtēšanas salīdzinošais novērtējums. Izpētot visus grāmatā piedāvātos ieteikumus, jūs varat uzlabot gan jebkuras uzņēmuma nodaļas darbu, gan visu tā darbību kopumā.

Autori apskata veiksmīgas pētniecības metodes, sākot no produktu iegādes no konkurējoša uzņēmuma līdz ražošanas procesa analīzei. Šī rokasgrāmata palīdzēs jums izvēlēties labāko veidu, kā veikt salīdzinošo novērtēšanu.

Darbā tika izmantoti milzīgi Ernst&Young datu apjomi. Grāmatas valoda ir pilnīgi nesarežģīta un bez žargona, kas daudzos gadījumos ir ļoti svarīgi. Izlasot šo publikāciju par salīdzinošo novērtēšanu, varat uzzināt, kā daži uzņēmumi, kas izmanto šo metodi, panāca 2000% ražošanas pieaugumu tikai astoņu mēnešu laikā. Varbūt jūs varat darīt ko līdzīgu?

Izmantojot savas nozares līderu pieredzi, koncentrējoties uz viņu pārbaudītajām norisēm organizācijā, ražošanā, vadībā utt., ir vieglāk sasniegt salīdzināmu līmeni jūsu uzņēmumam un pat iegūt priekšrocības. Tiek saukta metode, kas balstīta uz citu cilvēku pieredzes skrupulozu analīzi, ieviešot labāko praksi, kuras mērķis ir optimizēt un palielināt sava biznesa efektivitāti.

Kā efektīvi izmantot konkurentu analīzi (un vairāk)

Pirms pētījuma uzsākšanas pirmais solis ir izvēlēties standartu, kura efektīva darbība un komerciālie panākumi ir neapšaubāmi. Kā standartu var izmantot tiešos konkurentus, vienas nozares uzņēmumus un pat uzņēmumus, kas darbojas pilnīgi dažādās jomās, bet visprogresīvākās ražošanas, vadības un mārketinga organizācijas ziņā.

Ir vairāki etalonuzdevumu veidi:

Konkurētspējīgs. Ietver konkurentu salīdzinošo analīzi (līdzīgi produkti, ieviestie biznesa procesi, konkurences priekšrocības).

Ģenerālis. Tiek pētīta un pieņemta uzņēmumu labākā prakse jebkurā nozarē, izņemot to, kurā darbojas uzņēmums, kas izmanto salīdzinošo novērtēšanu.

Funkcionāls. Tiek salīdzināts atsevišķu nodaļu darbs, līdzīgu uzņēmumu, ne vienmēr konkurentu, specifisku funkciju izpilde (personāla vadība, iepirkumi, loģistika u.c.).

Dabiski, ka tiešo konkurentu gadījumā neviens savas kārtis labprātīgi neatklās. Šeit tiek izmantotas vairākas analīzes metodes: konkurentu preču iegāde un to priekšrocību izpēte, saistīto uzņēmumu darbinieku aptauja (piemēram, kopējie piegādātāji), tiešā informācijas iegāde, konkurenta vadošo darbinieku piesaiste darbam jūsu biznesā. Vissvarīgākais ir ne tikai izpētīt un izprast citu plusus un mīnusus, bet arī apzināt savas kļūdas un nepilnības un ieviest savā biznesā labāko.

Kāpēc aklā imitācija nedarbojas

Izmantojot salīdzinošo novērtēšanu, labāku un efektīvāku risinājumu un prakses piemēri tiek pielāgoti konkrētam biznesam. Ir svarīgi neizmantot tiešu kopēšanu, bet gan sintezēt kaut ko no sava, jo vienkārši kopējot vadītāju, kas tiek uztverts kā standarts, jūsu bizness neizbēgami nostāda jūsu uzņēmumu mūžīgā aizķeršanās lomā. Ir svarīgi saprast kāda cita pieredzes ieviešanas mērķi, salīdzināt inovācijas izmaksas un sasniegtā rezultāta lielumu. Piemēram, mazam uzņēmumam ERP vadības sistēma nav vajadzīga.

Benchmarkings ir jāveic nepārtraukti, lai nepastāvētu stagnācijai, nezaudētu konkurences priekšrocības un pastāvīgi būtu priekšā. Tas ir nepārtraukts biznesa darbības uzlabošanas process, kura pamatā ir spēcīgāko uzņēmumu produktu, pakalpojumu un darbības novērtējums. Tā ir pastāvīga analīze, uzlabojumu izstrāde un ieviešana, biznesa optimizācija.

Veiksmīgas salīdzinošās novērtēšanas piemēri

Viens no klasiskās analīzes un ieviešanas metodes piemēriem tiek uzskatīts par korporācijas XEROX attīstību, kas ietver 10 soļus, kas sadalīti četros posmos:

Sagatavošana. Tiek identificēts etalonuzdevuma objekts, vispusīgi novērtēts naudas izteiksmē, analizēta visa pieejamā informācija un atlasīts uzņēmums salīdzināšanai.

Analīze. Tiek salīdzināti galvenie parametri (kvalitāte, laika un naudas izmaksas, klientu apmierinātība), tiek identificēti neefektīvie un tiek noskaidroti iemesli, kāpēc citiem iet labāk.

Īstenošana. Tiek izvirzīti mērķi un noteiktas optimizācijas stratēģijas, uzņēmums apzinās izmaiņu nepieciešamību un tiek sastādīts to plāns. Izmaiņas tiek ieviestas ar obligātu efektivitātes uzraudzību.

Atkārtojums. Laika gaitā visas inovācijas kļūst par standarta tirgū un ir jāatjaunina. Tāpēc salīdzinošā novērtēšana tiek veikta saskaņā ar jaunu ciklu.

Analizējot citu uzņēmumu efektivitāti, XEROX mainīja gatavās produkcijas uzglabāšanas kārtību, uzsāka divu līmeņu izplatīšanu (starp citu, pirmo reizi Krievijā), paātrināja produktu montāžu jomās, kur bija nepieciešams roku darbs. utt. Daudzu uzņēmumu labākās prakses izpēte un ieviešana ir nodrošinājusi XEROX konkurences priekšrocības.

Kā piemēru var minēt Ford veiktos etalonu salīdzinājumus. Deviņdesmitajos gados tika veikta salīdzinošā novērtēšana, lai uzlabotu uzņēmuma nestabilo pozīciju. Tika veikts globāls pētījums par vairāk nekā 50 automašīnu modeļiem, lai izpētītu to priekšrocības un patērētāju vēlmes. Noteikts katram pievilcīgajam īpašumam

Sabatkojevs T. R., Sultanovs R. R. Loģistika un piegādes ķēdes vadība. 2012. Nr.2 (49). 25.-32.lpp.

Šajā rakstā mēs aprakstām priekšrocības, ko sniedz darījuma partneru integrēšana ne tikai vienā piegādes ķēdē, bet arī starp darījumu partneriem dažādās piegādes ķēdēs visā pasaulē. Līdz šim nav vienotas metodiskas pieejas integrācijai ar uzņēmumiem ārpus piegādes ķēdes. Tomēr ar pārdomātu pieeju informācijas sniegšanai tiek samazināti visi riski, ko rada dažādu piegādes ķēžu darījumu partneru integrācija, un priekšrocības, ko sniedz integrācija ar darījumu partneriem no citām piegādes ķēdēm, ļauj būtiski uzlabot katra atsevišķa uzņēmuma efektivitāti, palielinot tā darbību. konkurences priekšrocības. Tālāk mēs parādīsim, kādus pamatjautājumus integrācija var atrisināt makro līmenī, no kādiem moduļiem sistēmai jāsastāv un pēc kādiem principiem jāvadās darbā.

Ermakovs S. A. Darba tirgus pētījumu laboratorijas zinātniskie darbi. WP15. Nacionālās pētniecības universitātes Ekonomikas augstskola, 2011. Nr. 01.

Krievija ir pasaules līderis smēķētāju īpatsvarā pieaugušo iedzīvotāju vidū. Tiek uzskatīts, ka smēķēšanas negatīvā ietekme uz darba samaksu izpaužas kā papildu darba laika zudums un darba ražīguma samazināšanās, ko izraisa smēķētāju veselības pasliktināšanās. Mūsu aprēķini, kas balstīti uz Krievijas Iedzīvotāju ekonomiskās situācijas un veselības monitoringa (RMES) datiem, atklāja, ka ikmēneša naudas sodi smēķētāju izpeļņā ir 4,3%. Iegūtie rezultāti liecina, ka visā valstī smēķēšanas atkarība nodara kaitējumu valsts ekonomikai vairāk nekā 183,6 miljardu rubļu apmērā. gadā no iespējamās kopējās produkcijas nepietiekamas ražošanas, kas lielā mērā saistīta ar smēķēšanas izraisīto produktivitātes samazināšanos.

Mācību grāmatā pirmo reizi sistemātiski tiek izprasta pašmāju pieredze sociālo investīciju un sociālo partnerību attīstībā, novērtējot to efektivitāti, tostarp izmantojot autora atziņas, kas iegūtas, piedaloties vairāku federālu un reģionālo projektu un programmu izstrādē un īstenošanā; organizāciju darbība, kas nodrošina sociālo investīciju un sociālo partnerību attīstību; dalība Reģionālās attīstības ministrijas ekspertu grupā par vienas nozares pilsētām. Dažas no šīm izstrādnēm ir prioritāras, un tām ir iegūts autorības sertifikāts. Galvenajam tekstam ir pievienots uzziņas materiāls: to starptautisko un vietējo organizāciju saraksts, kas iesaistītas sociālajā un humanitārajā ekspertīzē; starptautisko sociālo pārskatu standartu raksturojums; sociālo investīciju un sociālo partnerību efektivitātes novērtēšanas metodes; ieteicamās literatūras saraksts; glosārijs. Paredzēts skolotājiem un studentiem bakalaura un absolventu līmenī vadības, socioloģijas un lietišķās politikas zinātnes fakultātēs. Var izmantot praktiskajā darbībā efektīvu sociālo investīciju un sociālo partnerību organizēšanai, sociālās politikas izstrādē un īstenošanā korporatīvā un reģionālā līmenī.

Goršeņins V.P., Molodčiks A.V., Sviridova L.V. un citi. Ņižņijnovgoroda: Universitātes grāmata, 2005.

Raksts ir veltīts vienam no populārākajiem stratēģiskās analīzes rīkiem - salīdzinošajai analīzei, kuras mērķis ir atrast biznesa efektivitātes paaugstināšanas avotus, analizējot uzņēmuma darbību salīdzinājumā ar progresīvām vadības un tehnoloģiskajām praksēm. Pēdējo 3 gadu laikā salīdzinošā novērtēšana ir bijusi vadošā popularitāte pārvaldības rīku vidū.

Pakalpojumu kvalitātes un pieejamības uzlabošanas problēma ir sistēmiska. Pakalpojumu kvalitātes un pieejamības līmenis ir atkarīgs no daudziem faktoriem, kas saistīti, pirmkārt, ar pakalpojumu saņēmēju apmierinātību, pakalpojumu sniegšanas normatīvo prasību ievērošanu, orientāciju uz pakalpojumu saņēmēju vēlmēm, kā arī izpildvaras iestāžu, pašvaldību, ar pakalpojumu sniegšanu saistīto organizāciju efektivitāte. Jaroslavļas apgabala valdības prioritārs uzdevums ir nodrošināt valsts un pašvaldību pakalpojumu sniegšanas kvalitātes ilgtspējīgu izaugsmi. Darbā analizēta Jaroslavļas apgabala sabiedrisko pakalpojumu kvalitātes salīdzinošās novērtēšanas sistēmas ieviešanas pieredze 2010. gadā. Sabiedrisko pakalpojumu kvalitātes salīdzinošā novērtēšana Jaroslavļas reģionā tiek saprasta kā mehānisms, kas ļaus pastāvīgi novērtēt pakalpojumu kvalitātes līmeni Jaroslavļas reģionā. pakalpojumu sniegšanas kvalitāti, tai skaitā pakalpojumu saņēmēju apmierinātību, un identificēt esošos pakalpojumu sniegšanas trūkumus un veikt pasākumus to kvalitātes uzlabošanai.

Viens no jebkura rūpniecības uzņēmuma galvenajiem uzdevumiem ir peļņas gūšana, pamatojoties uz augstas kvalitātes un konkurētspējīgu produktu ražošanu. Lielākoties gaļas nozares ražošanas uzņēmumi nav pilna cikla uzņēmumi, t.i. ir sadalītas saimniecībās, kas nodarbojas ar dzīvu liellopu un mājputnu audzēšanu, lopkautuvēs, gaļas pārstrādes uzņēmumos un gaļas pārstrādes uzņēmumos. Pēdējie ir pēdējais posms dzīvnieku izcelsmes izejvielu piegādes ķēdē. Šādiem uzņēmumiem ir svarīgi iepirkumu procesu organizēt tā, lai nepārtraukti būtu pietiekams daudzums kvalitatīvu gaļas resursu ražošanai un līdz minimumam samazinātu zaudējumus, kas saistīti ar piespiedu pārdošanu, bieži vien ar atlaidi, lieko apjomu. nepareizi aprēķinātas un iegādātas izejvielas, lai novērstu to bojāšanos, kā arī izvairītos no nevajadzīgām izmaksām, kas saistītas ar to uzglabāšanu. Mēs piedāvājam jūsu uzmanību vienam no šīs problēmas risināšanas variantiem.

Sabatkoevs T. R., Sultanovs R. R. Grāmatā: Globālo piegādes ķēžu elastība un pielāgošanās spēja. Sanktpēterburga: 2012. 147.-153.lpp.

Šajā rakstā mēs aprakstām sistēmu, kas ļauj organizēt efektīvu krājumu pārvaldību 40 dažādu ātrbojīgu produktu piegādātājiem. Piedāvātā sistēma sastāv no individuāli pilnveidojamiem moduļiem: pieprasījuma plānošana, krājumu vadība, iepirkumu plānošana un KPI atskaites. Aprakstītā sistēma tika ieviesta reālā izplatīšanas uzņēmumā, kas specializējas ātri bojājošos pārtikas produktos par 600 SKU, kas ļāva palielināt krājumu apgrozījumu par 7%, saglabājot klientu apkalpošanas kvalitātes rādītāju tādā pašā līmenī.