시스템 제약 이론(TOC). 제약 이론: 본질적인 단순성과 제약의 제어 드럼 로프

제약 이론( 목차) 많은 사람들이 두 가지 다른 측면으로 인해 혼란스러워합니다. 첫 번째는 Drum-Buffer-Rope 제약 관리 방법( 드럼 버퍼 로프). 점점 더 알려지고 널리 사용되는 두 번째 측면은 정신적 과정입니다. CBT는 강력한 도구이지만 이해하고 적용하는 데 약간의 시간과 노력이 필요합니다.

제약 관리라고도 알려진 제약 이론은 Eliyahu Goldratt 박사가 개발했습니다. 그의 견해는 베스트셀러 "The Purpose"를 통해 다양한 독자들에게 소개되었습니다. 저자는 이 책에서 Drum-Buffer-Rope 기술과 Five Focused Steps 방법을 소개하고 설명했습니다. 책에서도 사고 과정이 확인되었지만 자세히 논의되지는 않았습니다. 일부 회사에서는 이 책의 개념을 사용하여 프로세스를 크게 개선했지만 다른 회사에서는 그렇게 하지 못했습니다. 그리고 그 이유는 전혀 상황이 아닙니다 CBT목적을 읽는 사람들이 아닙니다. 이 책은 소설 장르로 작성되었으며 독자에게 개념을 소개하지만 교과서나 구현 가이드는 아닙니다. CBT.

우리의 목표는 다양한 도구에 대한 빠른 개요를 제공하여 어떤 도구를 사용할지 정보에 근거한 결정을 내릴 수 있도록 하는 것입니다. 이러한 방법을 채택할 경우 더 자세한 연구를 위해 연락할 수 있는 특수 자료와 조직이 있습니다.

개정하여 CBT종종 간과되는 사실은 병목 현상이나 제한 사항을 식별하고 제거하는 데 사용되는 5가지 집중 단계를 적용하는 과정에서 이 책에 제시된 많은 도구를 사용해야 한다는 것입니다. 제거 단계에서는 프로세스를 개선하기 위해 다양한 도구가 필요할 수 있습니다.

6.1. 왜 "대상"인가?

책 제목 '목적'은 특별한 의미를 지닌다. CBT제조조직에 적용하기 위해 개발된 경영철학입니다. 이는 생산 일정을 준비하고 생산 공장 계획을 최적화하려는 시도로 시작됩니다. 질문은: 이 조직의 목적은 무엇입니까? 답은 현재와 미래에 수익을 창출하는 것입니다. 결국 대부분의 회사의 주요 욕구는 이익을 창출하는 것이기 때문에 이를 이해하는 것이 중요합니다. 비영리 단체도 비슷한 목표를 가지고 있지만, 유일한 차이점은 받은 돈이 어디로 가고 어디에 사용되는지 뿐입니다. 조직의 모든 유형의 활동은 어떤 방식으로든 목표 달성에 기여해야 합니다. 효율적인 생산성의 개념과 이를 기반으로 한 계산(모두 아래에서 자세히 설명함)은 이윤 창출이라는 목표를 기반으로 합니다.

6.2. "드럼 - 버퍼 - 로프"

Drum-Buffer-Rope 제약 관리 방법은 Five Focused Steps 단계에서 제약을 식별한 후 사용되지만 많은 사람들에게 더 친숙하므로 먼저 시작하겠습니다. 언급한 바와 같이 이 책은 주로 제조업 분야의 중소기업을 대상으로 하고 있기 때문에 대부분의 독자가 제조업에 대한 배경 지식을 가지고 있을 것으로 가정합니다. 드럼-버퍼-로프 방법은 생산 맥락에서 구체적으로 논의되지만 모든 공정에 적용될 수 있습니다. 한계를 식별하고 제거하기 시작할 때 이 점을 명심하십시오. 생산 공정 외부에서도 발생할 수 있습니다.

그렇다면 제한이란 정확히 무엇을 의미하는가? 제약 조건은 시스템이 더 높은 수준에서 작동하는 것을 방지하는 것입니다. 제조 측면에서 제약 또는 병목 현상은 회사가 필요한 만큼의 생산량을 생산하지 못하게 하는 모든 것을 의미합니다. 우리는 "가능한 한 많은 제품을 생산하라"고 말하지 않았습니다. 목표를 달성하기 위해 가능한 한 많은 양을 생산할 필요가 없을 수도 있습니다(이는 효율적인 생산성 개념과 관련이 있으며 이에 대해서는 아래에서 설명합니다). 제약 자원은 생산성 향상을 방해하는 장비, 영역, 도구, 직원 또는 확립된 플랜트 정책의 일부입니다.

제조 공정에는 다양한 원자재와 부품이 가공되어 완제품으로 조립되는 여러 단계가 포함됩니다. 이 프로세스의 각 단계는 생산 능력 또는 생산 능력으로 특징지어집니다. 기업에서는 전체 프로세스를 전체적으로 살펴보기보다는 각 단계를 개별적으로 살펴보는 경우가 많습니다. 많은 개선 제안은 생산 공정의 한 단계 또는 몇 단계의 효율성을 향상시키는 데 중점을 둡니다. 본질적으로 조직과 그 관리자의 성과를 평가하는 대부분의 방법은 프로세스의 개별 단계의 효율성 또는 생산성을 평가하는 데 기반을 두고 있습니다. 제약 이론에서는 이러한 사고 방식이 근본적으로 잘못된 것으로 간주됩니다.

그림 6.1은 4장에서 논의된 생산 단계의 순서를 보여주며 각 섹션의 용량을 나타냅니다. 드릴링 영역은 전체 시스템의 성능을 제한하므로 제약(병목 현상)입니다. 상황을보다 명확하게 이해하기 위해 더 자세히 살펴 보겠습니다. 물론 한계를 식별하는 것이 더 쉽습니다.

작업이 특정 순서로 정렬되는 간단한 예를 사용합니다. 전통적인 제조 환경에서는 활동이 항상 서로 엄격하게 따르지 않아 일부 어려움이 발생합니다.

제약 이론에서는 전체 시스템을 고려해야 하며 프로세스의 한 단계를 최적화한다고 해서 반드시 목표가 달성되는 것은 아니라고 말합니다. 이 상황은 많은 사람들이 받아들이기 어려운 상황이지만, 돌이켜 생각해보면 일리가 있다는 것을 알게 될 것입니다. 모델을 드릴링, 납땜 및 조립하는 간단한 3단계 프로세스인 린 제조(4장) 장의 예를 들어 보겠습니다. XL 10. 이 경우 각 단계의 용량은 드릴링 공정의 경우 시간당 12개 제품(제품당 5분), 납땜 공정의 경우 시간당 20개 제품(제품당 3분), 조립 공정의 경우 시간당 20개 제품입니다. 시간.

이 3단계 공정의 최대 생산량은 시간당 12개 제품으로, 이는 첫 번째 단계인 드릴링 공정의 생산성과 동일합니다. 추가 장비를 설치해 납땜 공정의 생산성을 두 배로 높일 수 있다고 해도 생각할 가치도 없다. 납땜 공정의 생산성 향상은 시스템의 전반적인 성능에 전혀 영향을 미치지 않습니다. 전반적인 생산성을 높이려면 드릴링 공정의 출력을 높여야 합니다. 이는 시스템에서 생산 능력이 가장 낮은 부분이기 때문입니다.

최대 시스템 처리량이 시간당 12개 제품인 반면 납땜 및 조립 영역의 생산성은 시간당 20개 제품인 이유를 아직 이해하지 못했다면 이 예를 자세히 살펴보겠습니다. 먼저 제품이 한 번에 한 항목씩 단계에서 다음 단계로 이동한다고 가정해 보겠습니다. 한 항목의 처리가 완료되면 전체 항목 배치가 형성되고 전체 그룹이 이동하기를 기다리지 않고 다음 단계로 이동합니다. . 그래서 우리는 한 번에 하나의 제품을 생산에 보내기 시작합니다. 총 20개를 보내드립니다.

첫 번째 섹션인 드릴링에서 20개의 제품을 처리하는 데 얼마나 걸리나요? 해당 영역은 시간당 12개 처리 용량으로 운영되므로 20개 처리에는 약 1시간 40분(20 / 12 = 1.67시간, 즉 1시간 40분)이 소요됩니다. 제품은 한 번에 하나씩 시스템 단계를 거치기 때문에 드릴링 작업 직후 제품이 납땜 영역으로 들어갑니다. 제품은 시간당 12개 씩 드릴링 영역에서 나옵니다. 다음 단계인 납땜에서는 시간당 20개의 제품을 처리할 수 있습니다. 즉, 시간당 20개의 제품이 납땜 영역을 떠날 수 있지만 12개만 여기에 도착하므로 납땜 설치가 한동안 유휴 상태가 됩니다. 조립 및 납땜 부분에서도 시간당 20개의 제품을 생산할 수 있지만, 납땜 부분에서는 시간당 12개의 제품이 나옵니다(이 링크에 공급되는 양이므로).

결과적으로 20개 제품 모두 시간당 12개 속도로 처리됩니다. 체인의 마지막 링크가 시간당 20개의 부품을 생산한다면 시스템의 생산성은 동일하다고 여전히 생각할 수 있습니다. 그 과정을 다시 분석해보자. 제품은 시간당 12개의 제품 비율로 드릴링 섹션을 떠나므로 동일한 속도로 납땜 섹션으로 들어갑니다. 조립 구역에서는 시간당 20개를 처리할 수 있지만 시간당 12개만 도착합니다. 따라서 매 시간마다 동일한 12개의 제품이 이 단계를 떠납니다. 집결지는 시간당 20개의 품목이 그 수량으로 들어오면 처리할 수 있지만 그런 일은 일어나지 않습니다.

보시다시피 납땜이나 조립 공정의 생산 능력을 늘리기 위해 자원을 투자하는 것은 소용이 없습니다. 가장 낮은 전력 영역인 드릴링 프로세스에 노력을 집중할 필요가 있습니다. 그림 6.2는 조립 공정의 용량이 증가한 시스템을 보여줍니다. 같은 영역에 한계가 남아 있어 조립 공정의 힘을 높이려는 노력이 물거품이 된다는 것을 쉽게 알 수 있다.

여전히 시간당 20개 제품의 시스템 처리량을 달성할 수 있다고 믿는다면 반대편의 상황을 고려해 보십시오. 주식을 만들고 무슨 일이 일어나는지 봅시다. 우리가 제품 재고를 형성하고 이를 납땜 및 조립 단계에서 생산에 투입하여 이러한 영역이 명목상 생산성으로 작동한다고 가정해 보겠습니다(그림 6.3).

그렇다면 재고가 있으면 어떻게 될까요? (우리는 어떻게 구성했는지 스스로 묻지 않습니다.) 모든 단계를 별도로 살펴 보겠습니다. 조립 구역에서는 시간당 40개의 제품을 처리할 수 있으며, 80개의 제품이 처리 준비가 되어 있습니다. 따라서 매시간 40개의 제품이 생산 라인에서 나옵니다. 조립 공정만 고려하면 2시간 동안 최대 생산성으로 작업하는 것이 가능하다는 것을 알 수 있습니다.

이제 납땜 과정을 살펴 보겠습니다. 납땜 구역에서는 시간당 20개의 제품을 처리할 수 있으며, 80개의 제품을 처리할 준비가 되어 있습니다. 이는 이 영역이 4시간 동안 최대 생산성으로 작동할 수 있음을 의미합니다. 최대 공정 생산성에서는 매시간 20개의 제품이 납땜 영역을 떠나 조립 영역으로 들어갑니다. 2시간 안에 40개의 유닛이 축적되어 조립 현장에 도착하기를 기다리고 있습니다. 초기 80개 품목은 조립 구역에서 처리하는 데 2시간이 걸리므로 완료될 때쯤에는 또 다른 40개 품목이 조립 구역에서 대기하게 됩니다. 이는 어셈블리가 3시간 동안 최대 생산성으로 작동한다는 것을 의미합니다.

재고가 있는 경우 조립 섹션은 3시간, 납땜 섹션은 4시간 동안 최대 생산성으로 작동할 수 있습니다. 3시간이 지나면 조립 구역은 더 이상 최대 생산성으로 운영될 수 없으며, 전체 공급량은 모두 소진될 것이며, 납땜 구역에서 나오는 양인 시간당 20개 제품만 남게 됩니다. 3시간 작동 후에도 납땜 구역은 여전히 ​​최대 용량으로 작동하고 있으며, 조립 구역은 40개를 처리할 수 있음에도 여전히 시간당 20개로 작동하고 있습니다. 4시간 작동 후에는 어떻게 되나요? 납땜 부분의 제품이 소진되고 드릴 작업 부분에서 나오는 수량(시간당 12개 제품)으로 작업이 다시 제한됩니다. 따라서 4시간의 작업 후에는 제한된 자원의 한계인 시간당 12개의 제품 생산성으로 돌아갑니다.

한동안 우리는 시스템에서 더 나은 성능을 얻을 수 있다고 생각하는 자신을 속였습니다. 기적적으로 우리는 일부 매장량을 확보하여 두 사이트가 더 높은 수익으로 운영될 수 있게 되었습니다. 그러나 이러한 준비금은 어떻게 발생할 수 있습니까? 이를 생성하려면 잠시 동안 장비 작동 속도를 늦추거나 중지해야 합니다. 장비가 유휴 상태이면 제품이 생산되지 않습니다. 한동안 생산량이 나오지 않고 몇 시간 동안 향상된 생산성으로 작업이 계속되므로 평균 생산성은 여전히 ​​시간당 12개 이하의 제품입니다. 제한 자원이 지속적으로 실행되고 다른 자원이 긴 중단 없이 실행되면 시스템은 시간당 12개 단위를 생산합니다. 제한적인 리소스가 유휴 상태이거나 감소된 용량으로 작동하는 경우 전체 시스템의 성능이 저하됩니다.

이제 프로세스의 용량을 변경하고 제한적인 리소스를 시작 대신 끝에 배치해 보겠습니다(그림 6.4). 예를 들어, 드릴링 및 납땜 프로세스의 힘을 변경하면 시간당 제품 40개로 동일하게 됩니다. 즉, 제품 처리에 드릴링 및 납땜 단계에서는 1분 30초, 조립 단계에서는 5분이 소요됩니다(초기에는 드릴링에 5분, 납땜 및 조립에 3분 소요).

이제 제품이 생산 단계로 보내지면 드릴링 및 납땜 영역에서 시간당 40개의 제품을 처리할 수 있지만 조립 단계에 도달하면 용량이 줄어듭니다. 무슨 일이 일어날 것? 반제품이 조립 영역에 쌓이기 시작합니다. 전통적인 기업에서는 모든 기계, 영역 또는 부서가 최대 생산성으로 운영되어야 한다고 믿습니다. 다운타임은 나쁘다! 장비 구입에 많은 돈을 지불하고 작업자에게 급여를 지급하므로 장비가 지속적으로 작동해야 합니다. 또한 기업 성과와 보너스 시스템을 평가하는 많은 방법은 컴퓨터 시간 사용의 효율성을 기반으로 합니다. 당신이 드릴링 감독자이고 기계 시간을 얼마나 효율적으로 사용하는지 평가를 받고 있다면, 당신은 최고의 생산성으로 작업하고 있지 않습니까? 물론 그럴 것입니다! 생산 라인의 다음 섹션에서는 어떤 일이 일어날까요? 시스템 전체에는 어떤 일이 일어날까요? 한번 살펴보자.

처음 두 섹션이 최대 생산성으로 작동하도록 제품을 생산에 투입하면 이미 언급한 것처럼 반제품이 조립 섹션에 쌓이기 시작합니다. 또한 다양한 유형의 제품이 처리되므로 다양한 반제품 재고가 축적됩니다. 이 사실은 우리에게 문제를 안겨줄 것입니다: 어떤 유형의 누적된 반제품을 먼저 처리할지 결정하는 방법은 무엇입니까? 우선 순위는 지속적으로 변할 것이라고 추측할 수 있습니다. 하나의 제품을 생산하기 시작한 다음 소비자가 필요로 할 때 다른 제품으로 전환하게 됩니다. 그러나 지금은 이 문제를 제쳐두겠습니다.

이 모든 것이 훌륭하지만 드럼, 버퍼 및 로프가 그것과 무슨 관련이 있습니까? 그것을 알아 봅시다. 아마도 다음과 같이 생각할 것입니다. 가장 먼저 해야 할 일은 제한된 리소스의 성능을 높이는 것입니다. 이론적으로 이는 전체 시스템의 성능을 향상시켜야 하지만 이 가정은 테스트가 필요합니다. 고려해야 할 몇 가지 중요한 문제가 있습니다. 첫째, 생산성이 정말 시간당 12개인가요? 시스템이 그러한 성능을 제공할 수 있는 잠재력을 갖고 있다고 해서 실제로 그러한 성능을 제공한다는 의미는 아닙니다. 장비 고장, 수리, 인력 부족, 도구 변경 또는 단순한 작업 부족으로 인해 발생하는 계획되거나 예정되지 않은 가동 중지 시간으로 인해 실제 제품 생산량이 계획이나 기대에 미치지 못합니다. 무슨 일이 일어났는지 원인을 조사하고 이를 제거하고 생산성을 높이기 위해 무엇을 할 수 있는지 알아내는 것이 필요합니다. 둘째, 정말로 생산성을 높여야 하는지 자문해 볼 필요가 있습니다. 생산하는 모든 것을 판매합니까, 아니면 제품이 재고에 추가됩니까? 물론, 예비금을 보유하는 데에는 타당한 이유가 있을 수 있지만 이를 신중하게 고려해야 합니다.

이미 언급했듯이 시스템의 전반적인 성능은 제한된 리소스에 따라 달라집니다. 제한적인 리소스(또는 병목 현상)는 템포를 결정하는 드럼입니다. 거대한 북으로 노 젓는 사람들의 리듬을 두드린 벤 허와 갤리선의 남자를 기억하십시오.

"드럼 - 버퍼 - 로프" 방식에서는 드럼이 전체 시스템의 작업 리듬을 설정합니다. 드럼은 생산성이 가장 낮은 단계이기 때문에 시스템의 한계이자 병목 현상입니다. 예(그림 6.4)에서 볼 수 있듯이 조립 영역은 전체 생산 프로세스의 속도를 결정합니다. 우리는 이 "드럼"을 사용하여 시스템 과부하나 원치 않는 재고 생성을 방지하기 위해 스스로를 제어할 것입니다(이것이 원치 않는 재고라는 것을 알고 계셨습니까?).

드럼은 시스템 전체의 템포를 설정하므로 체인의 모든 링크가 이 템포를 준수해야 합니다. 드럼은 생산에 들어가는 재료의 흐름을 결정합니다. 드릴링 및 납땜 영역에서 처리할 수 있는 속도로 자재를 공급하면 조립 영역에 대량의 반제품이 생겨서 충분히 신속하게 처리할 수 없습니다. 더욱 복잡한 시스템으로 전환함에 따라 드럼(자원 제한) 속도로 자재를 생산하는 것이 더욱 중요해졌습니다.

따라서 드럼이 무엇인지 분명합니다. 이제 버퍼를 살펴보겠습니다. 이것은 릴 앞에 보관하는 스톡의 양인 버퍼 스톡입니다. 드럼, 즉 제한된 리소스가 어떤 이유로 유휴 상태가 되면 전체 시스템의 성능이 저하됩니다. 버퍼의 목적은 드럼 섹션에 작업 재료를 제공하고 가동 중지 시간을 방지하는 것입니다. 이 예에서는 어셈블리 섹션 전에 버퍼가 생성됩니다. 우리는 이 사이트가 유휴 상태가 되는 것을 원하지 않으므로 항상 사이트에 작업을 제공할 수 있도록 특정 반제품 공급을 그 앞에 유지합니다. 버퍼 수량은 생성할 필요가 없으며 계획하고 제어해야 합니다. 재고를 너무 많이 축적하면 다른 문제가 발생하므로 너무 많이 쌓아서는 안 되지만, 0 수준에 도달하는 것도 허용해서는 안 됩니다. 재고 수량은 이전 단계에서 더 많거나 적은 수량을 생산하여 필요한 수준으로 유지되어야 합니다. 버퍼 크기를 늘리려면 필요한 수준에 도달할 때까지 처리 속도나 시스템에서 처리되는 양을 늘립니다. 버퍼를 줄여야 하는 경우 생산 속도를 늦추거나 가공 제품 수를 줄입니다.

그리고 마지막으로 밧줄이 있습니다. 로프는 드럼, 즉 템포 설정 작업과 재료 공급을 생산에 연결합니다. 드럼 속도보다 빠른 속도로 시스템에 볼륨을 공급하는 것은 권장되지 않습니다(예비 버퍼를 생성할 필요가 없는 경우). 로프는 시스템으로의 자재 흐름을 제한하는 신호입니다. 시스템으로 자재 수신을 계획할 때 제한 리소스(드럼) 및 버퍼(버퍼)의 상태를 모니터링해야 합니다. 받아들이기 쉽지 않을 수도 있지만 처리를 위해 시스템에 자재나 항목이 전혀 허용되지 않는 경우가 있을 수 있습니다. 공장의 일부 기계나 구역은 유휴 상태가 됩니다. 모든 사람과 모든 것이 지속적으로 고용되어야 한다는 생각은 많은 제조 공장(및 기타 조직)에 너무나 뿌리 깊게 박혀 있어 때로는 이러한 고정관념에 맞서기가 매우 어렵습니다. 이 진술은 관리자가 개별 부서나 부서의 효율성과 생산성을 기준으로 평가되고 보상되는 경우에 특히 그렇습니다. 그러나 우리는 어떤 부서나 부서가 아니라 시스템 전체의 운영에 관심이 있다는 점을 잊지 마십시오. 현재 시스템이 무엇인지 살펴보겠습니다(그림 6.5).

시스템 전체의 운영이 고려되고 있음을 잊지 마십시오. 전체 시스템의 성능은 제한된 리소스의 성능과 동일합니다. 프로세스의 다른 부분에서 생산성, 작업 품질, 효율성을 높이는 것은 시간과 돈 낭비입니다. 장비 가동 중단 시간과 직원의 유휴 시간이 필요한 경우도 있습니다. 이것은 사람들이 앉아서 아무것도 할 수 없다는 것을 의미하지 않습니다. 사이트의 주요 제작 작업이 중단되는 동안에도 항상 유용한 작업이 많이 진행됩니다. 근로자는 장비 유지 관리 또는 청소에 참여하거나 훈련을 받거나 기타 분야에서 도움을 받을 수 있습니다. 의심의 여지 없이 직원들의 생산성을 유지하기 위해 많은 아이디어가 제안될 수 있습니다. 예를 들어, 직원은 제한된 자원의 용량과 효율성을 높이기 위해 노력할 수 있습니다. 그게 가장 유용하지 않을까요?

설명된 경우 생산 공정은 세 단계만 포함하므로 매우 간단합니다. 물론 대부분의 제조 공정은 그렇게 간단하지 않습니다. 전통적인 제조 환경을 운영하는 경우 생산은 각 영역마다 다양한 유형의 장비를 갖춘 여러 영역으로 나누어질 수 있습니다. 여러 그룹과 유형의 제품이 생산되며 다양한 조립 장치와 반제품이 있습니다. 생산 일정이 상당히 복잡하고 우선순위가 상충되고 변화하며 화물 운송업체로 구성된 전담 팀이 있을 수도 있습니다.

이러한 환경에서는 제한적인 리소스를 식별하기 어려울 때가 있습니다. 그러나 프로세스의 병목 현상이 어디에 있는지에 대한 추측이 있을 수 있습니다. 결론의 정확성이 확실하지 않은 경우 가장 먼저 주목해야 할 것은 재료 재고가 축적되는 영역입니다.

생산 구조의 복잡성에 관계없이 우리가 논의한 개념은 동일하게 작동합니다. 여러 개의 버퍼가 필요할 수 있지만 시스템에는 단 하나의 병목 현상(최소 하나의 가장 중요한 제한 리소스)만 있으며 전체 시스템의 속도를 설정합니다. 제한 또는 드럼은 일종의 신호인 로프를 사용하여 시스템으로 들어가는 재료의 흐름을 결정합니다. 여전히 드럼-버퍼-로프 메커니즘을 사용하는 보다 복잡한 시스템을 보여주는 그림 6.6을 생각해 보십시오.

시스템으로의 재료 흐름은 제한된 자원, 즉 분쇄에 의해 제어됩니다. 모든 제품이 분쇄단계에서 가공되는 것은 아니므로 해당 제품에 필요한 자재는 필요에 따라 공급됩니다. 어떤 경우에도 주의를 기울여야 합니다. 일반(무제한) 자원은 제한된 자원에 재료를 공급할 수 있습니다. 그러나 제한된 자원의 공급을 위태롭게 하지 않기 위해 그러한 일반 자원에 과부하를 걸 가치가 없다는 것은 명백합니다. 아래에서 이를 살펴보자.

6.2.1. 버퍼 및 관리

버퍼란 작업 부족으로 인한 병목 현상으로 인한 가동 중지 시간을 방지하기 위해 리소스가 제한되기 전에 버퍼 재고를 생성하기 때문에 버퍼 재고를 의미합니다. 이러한 버퍼를 시간 버퍼라고 부르는 것이 더 정확할 수 있습니다. 생산 능력을 관리할 때 직면하는 것과 동일한 문제는 버퍼 관리에서도 발생합니다. 다양한 제품을 다루며 전력 또는 버퍼 크기를 측정하고 관리하는 데 도움이 되는 표준 전력 또는 버퍼 분석 및 관리 기술이 필요합니다. 시간이 표준으로 사용되는 경우가 많습니다.

처리 예제를 사용하여 이를 보여드리겠습니다. XL 10. 이 모델은 하나의 제품에 드릴링과 납땜에 3분, 조립에 5분이 소요됩니다. 또 다른 유형의 제품이라고 하면 RG 7, 한 제품의 경우 드릴링에 4분, 납땜에 5분, 조립에 8분이 소요됩니다. 조각으로 작업하는 경우 100개 조각의 버퍼는 실제로 이 두 항목에 대한 버퍼 크기가 다르다는 것을 의미합니다. 100개 XL 10조립현장 작업 8.3시간, 100개로 변환 RG 7- 13시 3분. 버퍼가 작업 부족으로 인해 제한된 리소스가 유휴 상태가 되지 않도록 보호하는 역할을 하는 경우 항목 수뿐만 아니라 버퍼의 작업량을 정확히 아는 것이 중요합니다. 이것이 바로 시간 버퍼가 사용하기 편리한 이유입니다.

또 다른 중요한 질문: 버퍼의 크기는 얼마나 커야 합니까? 답을 주기 위해 왜 필요한지 다시 살펴보겠습니다. 이는 병목 현상에 대한 보호입니다. 제한된 리소스가 전체 시스템의 성능을 결정하므로 유휴 상태로 유지되는 것을 원하지 않습니다. 버퍼는 어떻게 생성되나요? 제한 리소스를 제공하는 리소스도 버퍼를 채웁니다. 제한된 리소스는 항목을 항상 일정한 속도(이상적으로는)로 처리해야 하며, 필요한 경우 가동 중지 시간을 제외하고 항상 실행 상태를 유지하는 데 노력을 집중해야 합니다. 공급 작업 성능의 변동은 버퍼 크기에 영향을 미칩니다.

공급 운영에 중단을 일으키는 문제가 발생하면 버퍼가 보충되지 않고 감소하기 시작합니다. 규모를 늘리려면 공급 작업의 성능을 향상시키기만 하면 됩니다. 이러한 작업은 제한된 리소스보다 더 높은 용량을 갖기 때문에 문제가 되지 않을 것입니다. 공급운영 실적의 변동폭이 얼마나 큰지, 어떤 문제로 인해 공급차질이 발생하는지, 버퍼가 감소하는지 등에 따라 버퍼 규모를 결정해야 한다.

버퍼 크기는 적어도 공급 작업이 특정 횟수만큼 중단된 후 서비스를 복원할 수 있을 만큼 길어야 합니다(시간 버퍼임을 기억하시나요?). 6시그마와 품질 관리에 관한 5장과 7장에서 볼 수 있듯이 편차는 일정한 패턴을 따르는 경향이 있습니다. 이는 생산 중단 기간과 빈도가 버퍼 크기를 결정하는 데 사용할 수 있는 패턴을 따른다는 것을 의미합니다.

버퍼를 사용하지 않고도 중단에서 복구할 수 있을 만큼 성능 변동이 작은 경우 버퍼 사용을 완전히 피할 수 있습니다. 중단 기간이나 빈도의 변화가 증가함에 따라 버퍼 크기도 증가해야 합니다. 또한 모든 유형의 이상과 마찬가지로 드물고 변칙적인 사건이 발생할 수 있습니다. 교체하는 데 2주가 걸리는 장비의 완전한 고장과 같은 심각한 상황은 (희망적으로) 드문 사건일 가능성이 높습니다. 만일의 사태에 대비하는 것은 불가능하므로 귀하에게 편리한 보호 수준을 선택해야 합니다. 버퍼 크기를 결정할 때 이 모든 것을 고려하십시오. 물론 가장 쉬운 방법은 대략적인 크기나 임의의 크기로 시작하는 것입니다.

합리적인 예측을 하고 이를 실행에 옮기는 것에는 아무런 문제가 없습니다. 이것에 최소한 약간의 노력을 기울이십시오. 시작점은 다음 단계만큼 중요하지 않습니다. 버퍼 크기가 결정되고 버퍼가 생성되면 이를 모니터링하고 관리해야 합니다. 실제 버퍼 크기를 제안한 계획된 크기와 비교해야 합니다. 실제 버퍼 크기는 버퍼를 제공하는 작업의 성능이 변동함에 따라 변동됩니다. 이러한 작업의 생산성은 통제할 수 없는 중단(일반적인 차이)과 버퍼 크기가 계획과 일치하도록 생산 일정 및 활동을 계획한 결과(계획된 차이)라는 두 가지 이유로 인해 달라집니다. 버퍼 관리는 상태 및 제어 모니터링으로 귀결됩니다. 운영 효율성의 척도이자 제어 메커니즘으로 버퍼 크기를 모니터링하는 것이 좋습니다. 버퍼 크기가 변경되지 않으면 해당 버퍼를 다 사용하지 않은 것이며 어떤 것으로부터도 보호되지 않는 것입니다. 공간만 차지하고 모니터링이 필요하지만 실제로는 그렇게 필요하지 않습니다. 실제로 이는 전적으로 사실이 아닙니다. 이 경우 버퍼는 어떤 작업을 수행하지만 필요한 작업은 수행하지 않습니다. 즉, 버퍼 크기를 모니터링하고 관리하며 적절한 경우 변경합니다.

우리는 가장 유명한 측면 중 하나를 살펴보았습니다. CBT("드럼 - 버퍼 - 로프" 방법) 그러나 이 이론에는 우리가 설명한 방법으로 넘어가기 전에 완료해야 할 몇 가지 더 중요한 단계가 포함되어 있습니다. 또 다른 측면을 고려해 봅시다 CBT이는 드럼-버퍼-로프 방법을 사용하는 단계인 5가지 집중 단계에 도달하는 데 도움이 될 것입니다.

6.3. 5가지 집중 단계

일반적으로 변화의 원동력은 심각한 문제나 위기입니다. 일부 회사에서는 문제가 발생하기 전에 프로세스를 모니터링하고 변경하기 위한 시스템을 마련할 수 있는 선견지명을 갖고 있지만, 대부분의 경우 개선 방법을 찾아야 하는 심각한 문제입니다. 이는 계획된 조치라기보다는 대응인 경우가 많습니다. 원치 않는 일이 발생하고 누군가 신호를 보내고 직원은 무언가를 하려고 합니다. 이 "무언가"는 대부분 실제로 문제를 해결하지 못하는 설익은 빠른 수정일 뿐입니다.

이상적으로는 시스템과 프로세스를 정기적으로 검토하고 분석하여 문제가 발생하기 전에 변경하고 개선해야 합니다. 그러나 그렇지 않고 해결이 필요한 문제에 직면하더라도 집중적인 5단계는 좋은 시작입니다.

프로세스 개선을 위해 시간과 에너지를 투자할 위치와 방법을 결정하기 위해 5가지 집중 단계가 사용됩니다. 기업의 목표 달성이라는 맥락에서 이를 고려하여 정확히 무엇을, 무엇으로, 어떻게 변경해야 하는지 알아내야 합니다. 5가지 집중 단계에는 다음 작업이 포함됩니다.

• 시스템 제한 사항을 식별합니다.
• 시스템의 한계를 활용하는 방법을 결정하십시오.
• 이전 단계에 따라 시스템의 다른 모든 요소를 ​​가져옵니다.
• 시스템 제한을 제거하십시오.

이전 단계에서 제한이 제거된 경우 다시 1단계로 돌아가되 관성이 제한의 원인이 되지 않도록 하십시오.

6.3.1. 1단계: 시스템 제한 사항 식별

이 단계는 충분히 명확해 보이지만 그렇게 간단하지는 않습니다. 제조 공정은 복잡하지 않으며 문제가 항상 이해되는 것은 아닙니다. 문제는 일반적으로 소비자 불만으로 시작됩니다(예: 주문이 제 시간에 배송되지 않았거나 완전히 완료되지 않았거나, 소비자가 결함이 있는 제품을 받았거나, 약속한 기한이 고객 요구 사항을 충족하지 않았거나, 생산 주기가 너무 길었습니다 등).

주요 문제를 해결하려는 실질적인 시도보다는 배송 시기 문제에만 관심이 집중되는 경우가 많습니다. 생산 일정이 존재한다면 의미가 없게 됩니다. 주문 이행 순서는 작업장에서 가장 큰 소리를 요구하는 사람들을 만족시키는 방식으로 재분배됩니다. 부분적으로 완료된 주문에 대한 작업은 현재 현장에서 완료될 새로운 막바지 주문을 위해 일시 ​​중단 및 연기됩니다. 구매자는 주문한 자재가 오늘 배송되고 아직 주문하지 않은 자재는 내일 준비될 것이라는 약속으로 전화를 받고, 회유되고, 뇌물을 받습니다. 당신은 이것이 어떻게 일어나는지 알고 있습니다.

위의 모든 현상은 시스템이 통제 불능이라는 신호이며, 여러분은 아마도 이런 일이 어떻게 발생하는지 본 적이 있을 것입니다. 좀 더 매력적인 옵션이 있을 겁니다. 불을 끄려고 이리저리 뛰어다니는 대신, 프로세스와 시스템에 일부 변경이 이루어져야 합니다. 그렇지 않으면 그러한 러시가 지속적으로 보장됩니다. 리듬이 잠시 느려질 수 있지만 조만간 다른 소비자가 청구할 것이며 소방대 모드에서 다시 작업을 시작하게 될 것입니다. 따라서 변경이 필요합니다. 하지만 무작위로 행동할 수는 없으며 구체적으로 변화가 필요한 것이 무엇인지 아는 것이 중요합니다. 무엇이든 하기 전에, 정확히 무엇을 교체해야 하는지 알아내야 합니다. 마지막으로 변경 방법을 결정해야 합니다. 이것은 종종 가장 어려운 부분입니다. 무엇을 해야 하는지 알고 있지만 어떻게 해야 합니까? 이에 대해서는 잠시 후에 살펴보겠습니다.

시작하기 가장 좋은 곳은 재고를 비축하는 작업을 찾는 것입니다. 재고 비축은 병목 현상을 나타내는 좋은 지표이지만 이 사실을 확인해야 합니다. 제약 조건은 주로 기업 정책, 자원, 자재 등 세 가지 유형으로 나뉩니다. 가장 일반적인 것은 회사 정책의 제한 사항입니다. 극복하기가 가장 쉽고 저렴해 보이지만 항상 그런 것은 아닙니다. 확립된 관행의 제약에는 로트 크기, 배송 규칙 등이 포함됩니다. 예를 들어 제품은 특정 배치로 제조됩니다. 배치 크기가 왜 그런 것인지 아십니까? 아마도 그렇지 않을 것입니다. 아마도 대답은 “왜냐면 우리는 그렇게 하니까” 또는 “우리는 항상 그렇게 해왔거든요”일 것입니다. 이러한 크기에 우선순위가 부여된 이유는 무엇입니까? 왜 이런 순서로 제품이 생산되나요? 이러한 질문에 대한 답을 찾는 것이 어려운 경우가 많으며, 확립된 관행의 이러한 제한은 전체 시스템의 성능에 영향을 미칠 수 있습니다. 제한 사유가 무엇인지 알아내는 것이 필요합니다.

리소스 제약은 생각만큼 자주 발생하지 않습니다. 문제는 일반적으로 시스템 자체 내의 특정 링크가 아니라 시스템에 작업이 제공되는 방식과 관련이 있습니다. 자원은 제품을 생산하는 데 필요한 장비, 도구, 인력 및 모든 것입니다. 적어도 이론적으로는 자원 제약을 쉽게 극복할 수 있습니다. 제한 내의 제한은 더 많은 자원을 유치하고 추가 자원에 대한 요구 사항을 식별하고 평가하는 결정일 수 있습니다.

재료의 제한은 널리 퍼져 있지는 않지만 발생합니다. 제한 사항이 실제로 자료와 관련이 있고 확립된 관행이 아닌지 확인하십시오. 자재가 품절되었거나, 부족하거나, 단순히 예상, 계획 또는 주문이 제때에 이루어지지 않았습니까? 이것이 자재 제약과 실행 제약의 차이입니다. 자재가 실제로 누락되었는지 아니면 계획 오류인지 여부입니다.

6.3.2. 2단계: 시스템 제한 사용 방법 결정

이제 한계를 극복하기 위해 무엇을 해야 할지 결정해야 합니다. 이는 어떤 면에서 프로세스 다이어그램을 재작업하는 단계입니다. 개선 사항이 무엇인지 결정해야 합니다. 두 번째 단계는 특히 새로운 절차나 규칙을 개발해야 하는 상황을 위한 것입니다. 새로운 자원을 유치하거나 기존 자원을 수정해야 할 필요성도 이 단계에서 명확해집니다. 이 단계 전체에서 처리량의 주요 목표와 개념을 염두에 두어야 합니다.

제약 조건을 극복하는 방법은 부분적으로 제약 조건 자체의 유형에 따라 결정됩니다. 그것이 무엇이든 프로세스의 개선이나 새로운 버전은 유사할 것입니다. 기존 관행으로 인해 한계가 있을 가능성이 높으므로 문제에 대한 해결책은 프로세스를 변경하거나 새로운 프로세스를 도입하는 것입니다. 우선, 기존 프로세스를 분석하고 작업 흐름도를 작성해야 합니다. 현재 상황에 대한 막연한 생각이 있으면 무언가를 바꾸는 것이 어렵습니다. 많은 사람들은 현재 프로세스를 잘 알고 있다고 생각하지만 다이어그램이 종이에 표시될 때까지는 프로세스 상태를 알 수 없습니다.

현재 상황이 명확하게 반영되면 프로세스 개선 방법을 찾을 수 있습니다. 이는 여러분에게 친숙한 다른 많은 도구가 유용하게 사용될 수 있는 영역입니다. 아마도 고객 주문을 이행하고 생산 주기를 충족시키기에 충분한 자재를 처리할 수 없기 때문에 이러한 제약은 리소스 제약으로 나타날 수 있습니다. 그러나 기존의 관행, 즉 전통적인 생산 방식에 따라 작업하는 시스템으로 인해 한계가 있을 수 있습니다. 이러한 방식으로 계속 운영하고 추가 교대조나 추가 장비로 문제를 해결하려고 하는 대신, 셀 생산으로 전환하고 린(Lean) 제조 방법을 사용해 보십시오.

정보 시스템이 귀하의 요구 사항을 충족하지 못하기 때문에 문제는 구매 요청 우선 순위 지정 또는 계획과 관련될 수 있습니다. 이 경우 정보가 부족하거나 정보 처리가 제대로 되지 않는 것이 한계가 될 수 있습니다. 이러한 한계는 전사적 자원 관리 시스템(Enterprise Resource Planning System)을 도입함으로써 향상된 정보 시스템의 도움으로 극복될 수 있습니다. ERP). 식스 시그마는 시스템 한계를 식별하고 개선된 프로세스를 개발하는 데 사용될 수 있습니다. 재고 부족이나 재고 관리 불량으로 인해 제약이 발생하는 경우 주기 계산 시스템을 사용하여 이를 극복할 수 있습니다.

6.3.3. 3단계: 시스템의 다른 모든 요소를 ​​이전 단계와 일치시킵니다.

시스템의 다른 모든 요소를 ​​이전 단계와 일치시킨다는 것은 무엇을 의미합니까? 제약이 전체 시스템의 효율성을 결정하기 때문에 이에 대한 노력이 집중될 필요가 있다. 시스템의 전반적인 효율성에 영향을 미치지 않으므로 시스템의 다른 부분을 업그레이드하는 것에 대해 걱정할 필요가 없습니다. 그러나 남은 모든 부분이 제한 리소스와 동기화되어 실행되어 유휴 상태가 되지 않도록 해야 합니다.

종속이란 시스템의 다른 모든 부분이 제약을 제공한다는 것을 의미합니다. 즉, 성능을 제한하지 않는 자원이 제약 자원을 공급한다는 의미입니다. 제한적인 리소스가 충분히 로드되도록 이러한 시설을 관리해야 합니다. 너무 많은 작업을 제공하고 싶지 않지만(정확히 우리가 피하려고 하는 것이 바로 이것이다), 제한된 리소스가 유휴 상태가 되는 것도 원하지 않습니다. 시스템에 대한 자재 공급, 생산 일정 및 시스템의 다른 부분에 대한 주문 주문은 제약 조건과 동기화되거나 적용되어야 합니다. 모든 노력은 제한된 자원의 최대 효율성과 생산성을 달성하는 데 중점을 둡니다. 이것이 제출입니다.

6.3.4. 4단계: 시스템 제한 사항 제거

시스템 제약을 제거한다는 것은 제한적인 자원을 비제한적인 자원으로 바꾸는 것을 의미합니다. 제한 개선에 중점을 두고 시스템 처리량을 최대화하기 위해 할 수 있는 모든 작업을 수행한 후에는 제한 성능을 높이는 데 투자할 수 있습니다. 우리의 예로 돌아가 보겠습니다. 구축 프로세스가 제한된 리소스이고 성능을 향상하기 위해 모든 조치를 취한 경우 시스템 성능을 높이기 위해 다른 플랜트 또는 구축 영역을 추가해야 할 수도 있습니다.

린(Lean) 제조 시스템을 구현하고, 작업 셀을 구성하고, 제약 조건을 극복하기 위해 풀(Pull) 시스템을 도입했지만 여전히 생산성을 향상시켜야 한다고 가정해 보겠습니다. 이 경우 추가 장비 설치, 새 셀 생성, 추가 작업자 고용 또는 추가 교대 근무 도입을 고려하여 용량을 늘려야 합니다. 그러나 제한 사항을 해결하기 위해 다른 모든 옵션을 시도할 때까지 이 작업을 수행해서는 안 됩니다.

6.3.5. 5단계: 1단계로 돌아가시겠어요?

이전 단계에서 제약 조건이 제거된 경우 1단계로 돌아가서 관성이 시스템을 제한하는 것을 허용하지 마십시오. 궁극적으로 모든 개선을 완료하고 제한 사항을 제거하고 처리량을 늘린 후에는 1단계로 돌아가서 다시 시작해야 합니다. 제한으로 이어지는 관성에 대한 경고는 지금까지 하던 일을 계속해서 해서는 안 된다는 의미입니다. 제약조건이 올바르게 정의되었는지 확인하고 작업 중에 예기치 않게 발생할 수 있는 새로운 제약조건을 식별하는 것이 필요합니다.

처음 네 단계를 완료하고 제약 조건을 식별하고 프로세스를 조정하고 제한적인 리소스를 제거한 후에는 새로운 제약 조건이 나타납니다. 나타나야 합니다. 시스템을 크게 개선하고 처리량과 성능을 최고 수준으로 높였다고 해도 프로세스에는 여전히 한계가 있습니다. 당신의 목표는 현재와 미래에 돈을 버는 것임을 기억하십시오. 당신은 계속해서 수입을 늘리고 싶습니다. 이 경우 최대생산능력 이하의 판매량은 늘어난 생산능력을 활용하기 위해 극복해야 할 새로운 제약이 될 것이다.

6.3.6. 변경 사항

이 연구는 상황이 바뀌어야 한다는 중요한 점을 제시합니다. 조직은 쉽게 변하지 않습니다. 변경 관리는 많은 조직에서 간과되는 영역입니다. 개선이 현실이 되려면 변화를 효과적으로 도입하고 관리해야 합니다. 그렇다면 어떻게 변화를 만들 수 있을까요?

사람들은 변화에 저항하는 것으로 알려져 있습니다. 이것은 사실이 아닙니다. 사람들은 변화를 좋아합니다. 그들은 끊임없이 변합니다. 직원들에게 변화를 강요하려고 하면 문제가 발생합니다. 누구도 이것을 좋아하지 않습니다. 사람들은 압력에 저항하기 위해 최선을 다합니다. 직원들이 변화를 원하게 하고 당신이 원하는 변화를 달성하게 하려면 어떻게 해야 하는지에 대한 의문이 생깁니다.

사람들을 끌어들이는 한 가지 방법은 당신이 원하는 변화를 하도록 그들에게 “뇌물”을 주는 것입니다. 이 방법은 장점이 있지만 매우 수동적입니다. “좋아, 우리는 변화가 필요하다는 데 동의합니다. 무엇 향후 계획?" - 이 접근 방식은 일반적으로 필요한 변환으로 이어지지 않습니다. 요청, 설득, 심지어 뇌물 수수 등 다른 방법도 사용되지만 그다지 효과적이지 않습니다. 그렇다면 사람들이 변화하도록 설득하려면 어떻게 해야 할까요?

스스로에게 물어봅시다. 사람들은 왜 상황을 바꾸는가? 무엇이 그들이 변화를 원하게 만드는가? 사람들은 자신에게 이익이 되는 것을 보면 변합니다. “이것이 나에게 무엇을 줄 것인가?” 혜택은 물질적(돈, 작업 편의성, 근무 시간 단축)일 수도 있고 무형적(지위 향상, 직업 만족도, 상황에 대한 통제력 향상)일 수도 있습니다. 직원들은 동일한 돈을 벌거나, 더 적은 시간을 일하거나, 더 쉬운 일을 할 때 프로세스를 바꿀 가능성이 높습니다. 일부 직원은 새롭고 좀 더 존경스러워 보이는 직함을 받게 되면 변화할 준비가 되어 있습니다. 사람들이 자신의 일에 만족하고 자신의 노력이 잘 이루어졌다고 느낄 수 있다면 그들 자신도 변화를 원할 것입니다. 변화가 그들의 생각이라면(또는 그렇게 생각한다면) 직원들은 변화 과정을 시작하고 싶어합니다. 그리고 그들이 프로세스도 통제한다면(그것이 그들의 아이디어이고 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지 제안하기 때문에) 그들은 이러한 변화를 위해 싸울 것입니다. 반대로, 상황이 그대로 유지된다면 사람들은 화를 내고 실망할 것입니다.

이것이 바로 비결입니다. 사람들이 개인적인 주인의식을 느끼게 하고 변화 과정에 대한 통제력을 갖도록 만드는 것입니다. 뭔가를 바꿀 수 있는 아이디어를 생각해내도록 강요하세요. 현재 상태가 받아들일 수 없기 때문에 프로세스를 수정해야 한다고 믿도록 설득하세요. Goldratt 박사는 소크라테스식 방법(상대방의 판단에서 모순을 식별하여 진실을 얻는 기술)과 사고 과정을 사용하여 필요한 변화를 가져올 것을 권장합니다. 우리는 이러한 방법을 섹션 6.5에서 논의할 것입니다. 그러나 지금은 조금 더 일찍 다루었던 제약 이론의 또 다른 측면을 자세히 고려할 것입니다.

6.4. 이를 기반으로 효과적인 성과와 보고

때로는 수익을 내고 있는지 여부를 결정하는 것이 어려울 수 있습니다. 회계 및 비용 계산 규칙은 적어도 일반인에게는 그러한 평가의 단순성과 명확성을 촉진하지 않습니다. 서류상으로 수익을 내는 것이 실제로 돈을 벌고 있다는 의미는 아닙니다. 플러스 잔액은 특히 소규모 기업의 경우 수익성을 더욱 정확하게 나타내는 지표입니다.

제약 이론은 수익성(즉, 목표 달성)을 평가하는 훨씬 더 정확한 방법을 제공합니다. 효율적인 생산성 개념과 이를 기반으로 한 회계 보고서는 기존의 비용 기반 계산 방법에 대한 대안으로 작용합니다. 많은 사람들이 효과적인 성과 기반 보고가 목표 달성 여부를 판단하는 데 더 강력하다는 점을 확인했습니다. 그럼에도 불구하고 이러한 유형의 계산은 아직 널리 보급되지 않았습니다. 성과보고가 회계기준기관과 정부 규제기관의 승인을 받아 대학 회계 커리큘럼에 포함될 때까지 한 방법으로 수용되기는 쉽지 않을 것이다. 물론 이것이 사용할 수 없거나 사용해서는 안 된다는 의미는 아닙니다. 모든 기업은 돈을 벌고 있는지 판단하는 데 도움이 되는 평가 기법을 사용할 수 있습니다. 문제는 원가 계산 및 재무 회계를 기반으로 효과적인 생산성에 대한보고 결과를 표현하면된다는 것입니다.

효과적인 성과란 무엇인가? 전통적인 원가 계산에 대한 교육을 받았거나 단순히 익숙하더라도 효율적인 생산성이라는 개념을 다시 생각해야 합니다. 회계를 이해하지 못한다면 최소한 기본 사항에 익숙해져야 합니다(비록 최악의 적에게는 원하지 않겠지만). 유효 생산성은 기업이 돈을 버는 비율입니다. 이것은 단지 적합한 제품의 생산량이 아닙니다. 기억하세요: 효과적인 생산성을 얻으려면 제품을 판매해야 합니다(즉, 판매가 필요합니다). 단순히 재고를 보충하는 품목을 생산하면 생산성은 높아지지만 효율성은 떨어집니다(그림 6.7).

충분히 간단하게 들립니다(실제로는 그렇습니다). 어려움은 이 방법을 전통적인 방식의 복잡성 및 규칙과 연관시키는 데 있습니다.

회계와 사고방식의 변화. 정의를 다시 읽어보세요: 돈이 버는 비율. 판매가 없으면 돈을 벌 수 없으므로 효과적인 생산성이 없습니다. 효과적인 생산성은 총 판매 수익이 아니라 벌어들인 돈에 달려 있습니다. 이는 판매로 얻은 돈에서 제품 생산 및 판매에 지출된 돈을 뺀 금액입니다. 효율적인 생산성과 순이익의 차이점은 기존 회계에서 순이익은 간접비 및 임금 비용의 배분을 포함하는 생산 비용을 기준으로 하는 반면, 효율적인 생산성 회계에서는 이러한 비용이 다르게 처리된다는 것입니다.

에 따르면 CBT, 효과적인 생산성과 함께 운영 비용과 재고 비용이라는 두 가지 수량이 더 사용됩니다. 안에 CBT적립금의 개념은 기존의 적립금 개념과 다릅니다. 에 따라 CBT, 재고는 판매할 제품을 생산하는 데 필요한 모든 것을 구매하는 데 사용되는 자금입니다. 재고에는 자본 및 보조 장비, 건물, 모든 자재 및 구성 요소와 같은 모든 비즈니스 자산이 포함되지만 임금 및 간접비는 포함되지 않습니다. 운영 비용은 재고를 효율적인 생산성으로 전환하는 데 지출된 자금으로 정의됩니다. 운영 비용에는 급여 및 간접비, 판매 수수료 및 기타 관련 비용이 포함됩니다.

안에 CBT순이익은 다음과 같이 계산됩니다.

순이익 = 유효 생산성 - 생산 비용,

투자 수익:

투자 수익률 = 순이익 / 투자,

투자수익률 = (유효생산성 - 생산비용) / 투자.

이러한 계산은 기존 방법과 다소 다르지만 회사의 성과를 평가하는 데 매우 유용한 도구이며, 그 기능은 기업에 재무 성과를 더 잘 평가할 수 있는 기회를 제공하는 것입니다. 재무 계산 및 비용 계산은 여전히 ​​관련성이 있지만 목표 달성에 도움이 되는 충분한 정보를 제공하지는 않습니다.

계산 방법 CBT시스템 전체를 평가합니다(유효 생산성은 회사가 벌어들이는 모든 돈이며, 생산 프로세스의 개별 부분을 평가하지 않습니다). 전통적인 평가 방법은 시스템 전체보다는 개별 부분의 효율성을 평가하는 데 주로 사용됩니다. Drum-Buffer-Rope 방식 섹션에서 언급했듯이 중요한 것은 전체 시스템의 효율성입니다. 제한 사항을 제거하기 위해 작업하지 않는 한 변경하기 전에 예비 단계로 시스템의 개별 부분 성능을 결정하는 것은 의미가 없습니다.

6.5. 사고 과정

올바른 방향으로 노력하려면 5가지 집중 단계가 필요합니다. "드럼-버퍼-로프"는 기업의 업무를 계획하고 생산 및 재고를 관리하는 방법입니다. 근본적인 문제를 식별하고, 개선된 프로세스를 개발하고, 발생하는 장애물을 극복하려면 사고 프로세스가 필요합니다. 무엇을 변경해야 하는지, 무엇으로 교체해야 하는지, 이러한 변경 사항을 구현하는 방법을 알아야 합니다. 사고 프로세스는 주어진 단계가 효율적이고 철저하게 진행되도록 논리를 적용하도록 설계된 방법론입니다. 사고 과정의 목적은 논리적 사고와 주장을 종이에 올려 필요에 따라 평가, 토론, 수정할 수 있도록 하는 것입니다. 사고 과정은 순서도와 유사한 논리 다이어그램을 사용합니다.

6.5.1. "안개를 분산시키다"

소크라테스식 방법은 근본 원인을 식별하는 데 매우 효과적이지만 식별된 문제에 대한 해결책을 찾는 것만으로는 충분하지 않은 경우가 많습니다.

근본 원인은 대부분 반대되는 두 세력 간의 갈등입니다. 충돌 해결 다이어그램이라고도 알려진 Clearing the Fog 프로세스는 기존 충돌을 해결하도록 설계되었습니다. 추종자 CBT타협이 반드시 갈등을 해결하지는 않을 것이라고 믿으며, 더욱이 이런 방식으로 갈등을 해결하는 것은 바람직하지 않습니다. 그들은 양측 모두에게 이익이 되는 해결책을 찾는 것이 가능하다고 믿습니다.

문제를 명확하게 정의하는 것이 필요합니다. 문제를 종이에 설명하면 시각화하고 이해하기가 더 쉬워집니다. 안개 제거 방법은 목표, 필요 조건, 전제 조건, 갈등 자체를 쉽게 식별하고 종이에 반영할 수 있도록 문제를 식별하고 시각화하는 방법입니다. 문제에 대한 명확한 정의가 올바른 솔루션을 찾는 데 도움이 된다고 가정합니다. 그림 6.8은 가장 일반적인 형태의 충돌 해결 다이어그램을 보여줍니다.

"안개를 분산시킨다"는 것은 무엇을 의미합니까? 언뜻 보면 “안개를 없애다”는 것은 갈등을 극복하거나 없애고 사라지게 한다는 뜻입니다. 이것은 어느 정도 사실입니다. 우리는 갈등의 안개를 증발시키고 싶지만 여러분이 생각하는 방식과는 다릅니다.

일반적으로 이러한 상황(그림 6.8)은 즉시 타협 옵션을 제안합니다(우리의 경우 일종의 평균 재고 수준과 주문 및 재고 모두를 위해 제조된 다양한 제품이 있어야 함). 그러나 우리에게 필요한 것은 타협이 아닙니다. 가능하더라도 항상 최선의 해결책은 아닙니다.

"안개 제거" 기술은 문제나 불일치를 재구성하도록 장려합니다. 문제가 식별되고 설명됩니다. 왜 다시 생각해야 합니까? 아마도 확인된 문제는 사실이 아닐 수도 있습니다. 상황을 재검토하고 우리의 가정에 의문을 제기할 필요가 있을 수도 있습니다.

여기에 어려움이 있습니다. 문제가 명확하게 정의되고 갈등이 확인된 것처럼 보이지만 그 근거는 아직 확인되지 않은 가정에 기초하고 있습니다. 예시에서는 제품 배송에 걸리는 시간과 이를 줄여야 하는 필요성과 관련된 문제인 것으로 판단했습니다. 가장 먼저 떠오르는 질문은 “왜?”입니다. 제품 배송 시간을 단축해야 하는 이유는 무엇입니까? 가능한 답변: 고객은 더 빠른 주기 시간을 원하거나 경쟁업체에서 이를 제공할 수 있습니다. 이것이 사실일 수도 있지만 아직 지정되지 않은 몇 가지 가정을 살펴보겠습니다.

소비자의 주문 접수/주문 후 주문한 제품 수령 사이의 시간 간격이 너무 길 수 있습니다. 또한 확인된 문제를 기반으로 사이클 시간을 줄이기 위해 재고를 창고에 보관하거나 소비자가 제품을 주문할 때까지 기다려야 한다고 가정합니다. 재고를 보관한다면 제품을 선택해서 배송하기만 하면 됩니다. 소비자가 주문할 때까지 기다리면 주문한 것만 생산할 수 있고 다른 종류의 제품을 생산하는 데 시간을 낭비하지 않을 수 있습니다. 창고에서 제품을 공급하려면 재고량을 늘려야 하며, 반대로 주문을 하면 재고량이 줄어듭니다. 물론 재고량을 동시에 늘리고 줄이는 것은 불가능하므로 두 진술 사이에 내부 갈등의 징후가 있습니다.

그러나 우리의 가정을 살펴 보겠습니다. 첫 번째이자 가장 중요한 것부터 시작해 보겠습니다. 고객 요구를 충족하려면 생산 주기 시간을 줄여야 합니다. 어쩌면 이것이 사실일 수도 있고 아닐 수도 있습니다. 아마도 문제는 주기 기간이 아니라 다른 것에 있는 것 같습니다. 아마도 사이클 시간의 변동이 너무 커서 소비자는 더 많은 안정성을 원할 것입니다. 약속된 시간 내에 주문이 완료되는지 확인하는 것이 불가능할 가능성이 높습니다. 표시된 시간은 제품의 생산, 포장 및 배송에 소요되는 실제 시간과 완전히 일치하지 않을 수 있습니다. 우리는 잘못된 문제를 해결하려고 노력하고 있을 수도 있습니다!

안개를 제거하는 것은 문제를 식별하고 종이에 적는 것뿐만 아니라 모든 기본 가정을 찾아 분석하고 문제의 실제 원인을 찾는 것입니다. 다이어그램에 표현된 문제의 기초 중 적어도 하나를 파괴하면 문제가 해결되고 갈등이 사라질 것입니다. 해결해야 할 문제는 여전히 남아 있지만 이번에는 갈등의 실제 원인이 될 가능성이 높습니다. 즉, 국지적인 문제가 아닌 시스템적인 문제입니다. 이제 우리는 문제를 재평가하고 기본 가정을 분석하면서 문제를 체계적으로 살펴보고 전체 목표를 놓치지 않고 질문을 던질 것입니다.

효율적인 생산성을 높여 수익을 창출하는 것이 목표입니다. 처음에 파악된 문제를 목표 달성의 관점에서 고려하여, 단순히 시스템의 일부(우리의 경우 상품 배송 시간)를 "수정"하는 것이 아니라 전체 시스템을 개선하고 효과적인 생산성을 높이는 데 노력을 집중했습니다. 소비자에게. 이것이 '안개 분산' 방식의 장점이자 장점이다. 연습이 필요하지만 이 방법을 시도하고 평가해야 합니다.

6.5.2. 현재 현실 트리

또 다른 방법 CBT현재 상태, 즉 현재 작업이 어떻게 진행되고 있는지를 반영하는 일종의 논리 다이어그램인 현재 현실 트리입니다. 현재 현실 트리의 목적은 목표 달성을 방해하는 모든 요인의 근본 원인을 식별하는 것입니다. 갈등 해결 다이어그램과 마찬가지로 현재 현실 트리는 생산 프로세스의 현재 상태를 명확하게 식별하고 문서화하여 갈등 상황을 해결하는 데 도움이 됩니다. 최소한 그 아이디어는 식별되고 문서화됩니다. 어떤 식으로든 언급된 조치부터 시작하는 것이 가장 좋습니다. 현재 현실 트리는 프로세스 맵과 유사하지만 논리 맵입니다. 어디로 가야할지 결정하기 전에 현재 위치에 대한 명확한 아이디어가 있어야합니다.

현재 현실 나무를 구성할 때 일반적으로 바람직하지 않은 효과를 관찰하는 것부터 시작합니다( 바람직하지 않은 효과,우데). 다음으로, 모든 문제의 근본 원인이 나올 때까지 원인과 결과를 역순으로 비교합니다. 우데, 우리는 시작했습니다. 예제로 돌아가서 시작해 보겠습니다. 우데, 이는 소비자가 배송 시간에 만족하지 않는다는 사실에 있습니다. 그림 6.9는 이러한 바람직하지 않은 효과를 기반으로 한 간단한 현재 현실 트리를 보여줍니다. 이 예에서는 "소비자가 배송 시간에 만족하지 않습니다."라는 바람직하지 않은 효과를 언급하는 것으로 시작합니다. 지연은 두 가지 주요 이유로 발생합니다. 첫째, 배송 시간이 너무 길고, 둘째, 소비자가 마지막 순간에 주문을 변경합니다. 실제로 이는 바람직하지 않은 효과이므로 이를 발생시킨 이유를 찾아야 하며 하나 이상의 근본 원인을 식별할 때까지 이 작업을 수행합니다. 이 경우 체인을 끝까지 추적해본 결과 시작, 중지, 전환까지의 시간이 너무 길고, 막판 주문 변경에 대한 페널티 제도도 없었고, 영업부서는 판매량에 대해서만 보상을 받은 것으로 확인됐다. . 이는 확인된 원인을 제거하기 위한 솔루션을 찾을 수 있는 훌륭한 기회를 제공합니다.

6.5.3. 미래 현실 트리

현재 현실 트리와 유사하게 미래 현실 트리는 미래 시스템의 예측 상태는 물론 이를 초래하는 인과 관계를 개발하고 분석하는 데 사용됩니다. 출발점은 미래 현실 트리의 초기 설계입니다. 독창적인 주장과 생각이 논리적인 형식으로 종이에 제시되어 데이터를 검토하고 토론할 수 있습니다. 원인과 결과의 관점에서 표현된 주장은 신중하게 정당화되고 분석되어야 합니다.

다시 말하지만, 이것이 출발점이다. 상황이 분석되면서, 특히 변경해야 할 때가 오면 계획을 수정해야 할 수도 있습니다. 이는 정상적인 현상이므로 원본 프로젝트가 변경되지 않을 것으로 예상해서는 안 됩니다. 작업하면서 계획을 개선하게 됩니다. 그림 6.10은 미래 현실 나무의 예를 보여줍니다.

가능한 부정적인 결과가 미래 현실 트리에 포함될 수 있습니다. 우데(그림 6.11). 새로운 프로세스나 제품을 개발할 때는 잠재적인 문제나 부정적인 영향을 예상하도록 노력해야 합니다. 이는 계산에 더 많은 현실성을 부여할 뿐만 아니라 솔루션 개발, 완화 전략 또는 문제 발생 시 제거에도 도움이 됩니다.

이러한 논리 다이어그램("안개 제거", 현재 현실 트리 및 미래 현실 트리)은 원인과 결과 관계를 기반으로 합니다. 이들과 함께 작업하려면 약간의 연습이 필요하지만 문제를 분석 및 극복하고 해결책을 찾는 데 매우 유용합니다. 프로세스 및 가치 맵은 매우 유익하며 논리 다이어그램과 함께 사용할 수 있습니다. 따라서 축적된 도구의 모든 요소가 귀하의 작업에 적용 가능하고 원하는 결과를 얻을 수 있다면 사용하십시오.

메모

강의보다는 질문을 통해 가르치는 방식이다. 질문에 대한 답은 기성품을 받는 것이 아니라 학습자가 스스로 찾는다. 근본 원인 분석에 적용하면 일련의 질문에 답하여 원인을 식별한다는 의미입니다.

'벤허'( 벤허)는 성서 시대를 배경으로 한 1959년 미국 고전 영화입니다. 주인공 벤허는 갤리선으로 추방됐다. — 메모 역자

Lisin N.G., Odinokov S.I.

표준 솔루션에서는 모두가 그것을 알고 있습니다. 1C:ERP혁신적인 생산 계획 기법이 구현되었습니다. 그러나 고전적인 방법과 어떻게 비교됩니까? MRP, APS, TOS(BBV)?

1C:ERP가 TOC 제약 이론 방법(“ 드럼-버퍼-로프")?

교과서에서 흔히 볼 수 있듯이 수많은 계산, 공식 및 기타 이론적 연구로 독자에게 과부하를 주지 않고 이 질문에 답하도록 노력해 보겠습니다.

우리는 매장 간 계획(소위 "글로벌 파견자" 수준)만 고려할 것입니다. 출시-출시 배치(경로 시트)의 매장 내 계획 및 관리는 이 기사에서 다루지 않습니다.

이 문제에 대한 논의를 시작하기 전에 엔드 투 엔드 매장 간 생산 일정을 계산하는 방법의 본질, 장점 및 가능한 사용 영역을 간략하게 기억해 보겠습니다. MRP/CRP, APS, BBB(TOS, DBR).

MRP/CRP/RCCP(자재 소요량 계획, 용량 요구 사항 계획, 대략적인 용량 계획)

상품의 매장간 이동 일정은 주문하신 상품의 출시 예정일을 기준으로 산정됩니다. 시간을 거슬러 (오른쪽 -> 왼쪽). 이 경우 프로그램은 제품 트리의 구조(최종 제품 트리는 단순 확장을 통해 과거로 확장됨)와 작업장에서 반제품(구성 요소)에 대한 모든 작업을 수행하는 데 소요되는 총 시간을 기반으로 합니다.

각 시간 간격(일, 교대)에 대해 프로그램은 각 주문을 이행하는 데 필요한 생산 능력을 기록합니다(이것이 CRP 기술입니다). 수요는 계획 프로세스 중 가용성에 관계없이 "사후"에 수정됩니다. 즉, 수리 및 다른 주문에 대한 점유를 고려하여 교대조(일, 주)에 사용 가능한 장비 작동 시간이 있는지 여부입니다.

물류 전문가가 잠재적 병목 현상으로 인식한 용량의 작동 시간 요구 사항만 기록되도록 할 수 있습니다. 이렇게 하면 시스템에 정보가 과부하되는 것을 방지할 수 있습니다(기술 RCCP).

시스템에서도 CRP/RCCP사용 가능한 운영 시간 자금에 대한 정보가 포함되어 있습니다. 생산 능력각 간격에서 즉,

• 근무 시간 작업 센터의 종류 (WRC, 유사한 장비 그룹) 수리 중단을 고려하여,
• 그리고 영업시간 노동 자원(근로자) 휴가 및 병가를 고려하여 상점별로.

모든 주문이 부서 간 이동에 따라 계획된 후 물류 담당자는 계획(간격)에 필요한 용량 운영 시간에 대한 수요와 사용 가능한 용량 운영 시간 자금을 비교한 보고서를 검토합니다.

시설 운영 시간 및 노동력 부족은 다음과 같이 주기적으로 확인됩니다.

간격당 전력 부족 = 해당 간격에 대한 모든 주문에 대한 전력 작동 시간에 대한 총 수요 – 해당 간격에 대한 가용 용량 작동 시간 기금

• 양수 값 – 적자
• 음수 – 잉여(과잉 전력).

하나 이상의 간격에 부족이 있는 경우 조건에 따라 전체 주문 세트를 처리할 수 없는 것으로 간주됩니다. 이 경우 로드 균형을 맞추고 부족분을 제거하기 위해 주문 출시 날짜(생산을 언로드하기 위해 미래로 이동)와 추가 일정 조정을 통해 적절한 조작이 이루어집니다.

따라서 MRP/CRP/RCCP 방법론을 사용하면 계획 절차 이후 "사후" 용량 부족을 확인할 수 있지만 이러한 부족을 제거하기 위해 시간 축을 따라 주문을 분배하는 것은 제안되지 않습니다. 이러한 날짜별 주문 정렬은 경험과 주문 우선순위를 기반으로 물류 담당자가 수동으로 수행합니다. 다음으로 모든 주문의 일정이 조정되고 부족 여부가 다시 확인됩니다.

그러한 반복이 여러 번 있을 수 있습니다. 이는 생산 일정이 적어도 용량 면에서 거의 균형을 이룰 때까지(즉, 모든 부족이 제거될 때까지) 수행됩니다.

새 주문의 완료 가능 날짜를 계산하는 문제는 대략적으로 해결됩니다. 새 주문의 일정과 필요한 용량은 기존 주문에 대해 이미 계산된 간격 기반 용량 활용도에 겹쳐집니다. 그런 다음 물류 담당자는 어떤 새로운 용량 활용도가 발생했는지, 가용 용량 자금을 초과했는지 여부를 확인합니다.

• 만약에 아니요,주문 날짜는 실행 가능한 것으로 간주됩니다.
• 만약에 예, 물류 담당자는 전체 생산 일정이 실현 가능하도록 새 주문의 출시 날짜를 선택합니다. 주문이 중요한 경우에는 다른 주문을 시간에 맞게 수동으로 앞당겨서 새로운 주문을 위한 공간을 확보할 수 있습니다.

이 계획은 수락된 고객 주문을 기준으로 생산 능력이 다음을 초과하지 않는 경우 특별한 문제를 일으키지 않습니다. 70% . 즉, "가장 중요한 것은 판매하는 것이지만 우리는 항상 생산할 수 있습니다." 계획 부정확성은 나머지 부분에 의해 완화됩니다. 30% 용량의 사용 가능한 작동 시간.

적재 최적화, 진행 중인 작업 최소화 및 전환 작업은 본능과 경험에 따라 현지 상점 파견자가 "현장"에서 해결합니다. 이를 위해 생산 일정이 "누수"되고 그렇지 않기 때문에 기동할 여지가 있습니다. 계획 기간 동안 용량을 100% 로드합니다.

이는 일정 기간 동안 판매량에 대한 제한이 생산이 아닌 시장에 의한 기업의 정상적인 상황으로, 이로 인해 생산의 지속적인 활용도가 저하됩니다.

해당 기간의 판매 제한이 생산인지, 아니면 생산 능력이 해당 기간의 평균 고객 주문량과 대략 일치하는지 여부는 또 다른 문제입니다. 이러한 상황은 기업과 시장 간의 불균형을 나타낼 수 있을 뿐만 아니라 기간당 가능한 한 많은 주문을 처리할 수 있는 가능한 가장 조밀한 적재로 정확한 생산 계획에 심각한 문제가 있음을 나타낼 수 있음을 즉시 말해야 합니다.

수요가 계절적일 경우 계획이 최적이 아닐 수 있습니다. 수요가 적은 계절에는 생산이 제대로 활용되지 않고, 수요가 많은 계절에는 생산량이 급증합니다.

이러한 상황에서는 가능한 최대 생산 부하로 계획이 수행되므로, 예를 들어 장비 고장이나 결함으로 인해 주문을 제 시간에 완료하지 못할 가능성이 항상 있기 때문에 이러한 계획은 위험합니다. 생산 최적화, 배치 확대, 전환 최소화가 어려우며 긴장감과 긴급 생산이 가능합니다. 생산 근로자의 이익(생산 및 작업을 리드미컬하게 최적화하기 위해)이 사업가의 이익(가능한 한 많이 판매하고 새로운 유형의 제품을 포함하여 긴급 주문을 신속하게 이행하기 위해)과 모순되기 시작합니다.

완전성을 기하기 위해 문제를 자세히 조사한 결과 CRP 방법론은 두 가지 하위 섹션으로 분류됩니다.

• RCCP (대략적인 용량 계획). 생산 능력의 예비 계획. 여러 주요 용량의 부족(잠재적 병목 현상)을 신속하게 확인하기 위한 절차입니다. 이 절차를 강조하는 요점은 모든 권한이 확인되는 것은 아니지만 매우 제한된 목록이기 때문에 빠른 속도에만 있습니다.

• FCRP (유한 능력 자원 계획). 생산 능력의 최종 계획. 모든 생산 능력의 부족 여부를 확인하는 절차.

APS(고급 계획 및 일정 관리)

생산이 제품 판매에 대한 잠재적인 제약이 되는 상황에서 (상대적인) 솔루션은 APS 방법입니다.

APS와 MRP/CRP의 주요 차이점은 다음과 같습니다. 반제품의 매장 간 이전 일정을 계산할 때 프로그램은 기술 운영으로 내려가 특정 장비에 대한 운영을 계획하여 운영 시간을 포착합니다. 고급 APS 시스템은 직원 시간과 기타 생산 제약(툴링 시간 등)도 포착합니다.

가장 첫 번째이자 우선 순위는 가용 용량 운영 시간 풀에서 용량 운영 시간을 캡처합니다. 다음 주문은 첫 번째 주문의 남은 주문을 이어받아 모든 주문이 계획될 때까지 계속됩니다.

새로운 주문이 도착하면 대기열 끝에 배치할 수 있습니다. 이는 모든 기존 주문에서 남아 있는 시간 축의 용량을 캡처합니다. 또는 대기열 중앙에 이를 "압착"할 수 있습니다. 이는 대기열 앞에 있는 모든 기존 주문에서 남아 있는 시간 축의 용량을 다시 캡처하지만 주문의 용량은 고려하지 않습니다. 그 뒤에 줄을 서 있는 주문. 물론 이 경우 나중에 대기 중인 모든 주문의 일정을 조정해야 합니다.

용량의 가동 시간을 포착하기 위해 프로그램은 시간 축을 분석하고 예정된 수리 및 기타 우선순위가 높은 주문 이후 남은 용량의 여유 가동 시간을 찾습니다. 동시에 프로그램은 생산 최적화 기준을 준수하려고 노력합니다. 즉, 전환 시간, 진행 중인 작업 규모를 최소화하고, 이전된 제품 배치를 최대화하고, 생산 비용을 절감하는 등의 작업을 수행합니다.

APS 시스템은 글로벌 디스패처 수준에서 주문을 이행하기 위해 장비의 엔드투엔드(모든 작업장 전반에 걸쳐) 운영 일정을 구축하여 작업장 디스패처에서 이 작업을 제거한다고 말할 수 있습니다.

계획은 다음과 같이 수행할 수 있습니다.

• 오른쪽에서 왼쪽으로(여유 용량 시간이 있는 경우 가능한 한 늦게 시간 축에 작업을 할당합니다.) 단점: 부서의 업무 일정 차질로 인해 필연적으로 주문 완료일이 지연됩니다. 결과적으로 일정을 조정해야 하고 결과적으로 주문 출시 날짜나 초과 근무/긴급 작업이 변경되어야 합니다. 긴장된 일정, 마감 기한의 과포화, 생산 배치의 높은 "긴장".
• 왼쪽에서 오른쪽으로(여유 생산 능력 시간이 있는 경우 가능한 한 빨리 시간 축에 작업을 할당하지만 주문에 명시된 생산 시작 날짜보다 이르지 않습니다). 단점: 주문을 완료하는 데 실제로 필요한 것보다 더 일찍 자재가 필요합니다. 일반적으로 이는 특히 생산이 충분히 활용되지 않고 제품의 보관 수명이 무제한인 경우 더욱 최적의 모드입니다. 제 시간에 맞춰 주문이 완료될 수 있도록 미리 주문 처리를 시작하는 것이 좋습니다.

다이어그램에서 볼 수 있듯이 "가능한 한 빨리" 계획할 때 고객이 원하는 출시 날짜와 기업에서 계산한 출시 날짜 간의 차이만큼 주문을 완료하는 데 시간 여유가 있습니다.

계산해야 한다면 최소 날짜순서 실행을 수행하는 경우 이 문제는 "왼쪽에서 오른쪽" 모드에서 가장 효과적으로 해결됩니다. 주문은 주문 대기열(용량 캡처 대기열)에 삽입되고 그 앞의 대기열에 있는 주문에서 남아 있는 용량을 캡처합니다. 생산 단계는 사용 가능한 시간 슬롯에 걸쳐 왼쪽에서 오른쪽으로 분산되므로 프로그램에서는 다음을 결정합니다.

• 주문 생산에 들어갈 예상 날짜(제품 구조의 첫 번째 단계 시작 날짜) – 첫 번째 작업을 수행할 수 있는 여유 용량이 있는 날짜입니다.
• 주문의 예상 출시일– 첫 번째 작업부터 시작하여 왼쪽에서 오른쪽으로 순서 작업에 따라 순차적으로 용량을 점유한 날짜입니다.

간단히 말해서, 새 주문이 도착하면 프로그램은 해당 주문을 시간 축에서 가능한 한 왼쪽으로 배치하려고 합니다. 즉, 장비가 작동할 수 있는 여유 공간이 있는 곳입니다(이미 계획된 더 높은 우선순위 주문을 고려하여). 주문의 첫 번째 작업. 어떤 경우에도 장소가 있을 것입니다. 이것이 주문 시작 날짜가 됩니다. 그런 다음 다음 작업을 위한 시점(여유 용량)을 찾는 등의 작업이 수행됩니다. 결국 프로그램은 마지막 작업으로 "나가고" 사용 가능한 장비 시간에 맞춰 작업을 예약합니다. 이것이 주문의 릴리스 날짜가 됩니다.

당신은 무엇을 더 원할 수 있습니까? 이 시스템은 이상적인 것 같습니다. 일정은 최대 용량으로 생산을 로드하고, 생산은 일정에 따라 리드미컬하게 운영되며(급한 작업이나 가동 중지 시간 없음), 해당 기간 동안의 판매는 가능한 최대 볼륨으로 이루어지며, 고객은 만족합니다. 정확한 계획의 결과로 주문이 완료됩니다. 시간이 지나면 가능한 주문 완료 시간이 즉시 결정됩니다.

그러나 모든 것이 그렇게 단순하지는 않습니다. 이론적으로는 아름답습니다. 그러나 실제로는 다음과 같은 문제가 있을 수 있습니다.

• 장비 작동 시간에 따른 주문 작업 분포의 결과로 다음 그림을 볼 수 있습니다(예: 품목 X 10개 제품이 10일에 출시된 첫 번째 주문). 7일 출시와 함께 3일에 걸쳐 유통됐고, 같은 명칭과 수량의 2차 주문은 20일 출시와 함께 내일 출시돼야 하는데 20일에 걸쳐 전개됐다. 점장 입장에서는 이런 일정이 이상하게 보일 수도 있다. 출시 예정일이 20일이고 생산 주기가 3일이면 왜 2일에 출시됩니까? 이러한 일정은 전환 최적화 및 배치 담당자에게 완전히 명확하지 않은 기타 이유로 인해 발생할 수 있습니다.
  • 시간이 지남에 따라 서로 다른 우선순위의 주문 작업이 고르지 않고 복잡하게 교차하는 분포가 있습니다. 이는 배치 담당자에게 항상 명확하지 않으며, 이는 배치 담당자가 이 일정에서 벗어날 위험이 있음을 의미합니다. 많은 사람들은 아마도 글로벌 디스패처에게 주문에 따라 제품 배송 일정을 알려달라고 요구할 것입니다. "그리고 언제 시작할 작업은 우리가 스스로 알아낼 것입니다." 하지만 글로벌 디스패처(상점 간 일정) 수준에서는 매장 내 뉘앙스를 모두 고려하기가 어렵습니다.
• 계획된 작업을 정시에 완료하지 못하는 경우, 결함, 자재 배송 지연, 직원 질병 등으로 인해 최대한 시간 내에 계획된 모든 후속 작업이 계단식으로 불가능해집니다(정확히 빡빡하게, 그렇지 않으면 왜 APS를 사용합니까?). 이러한 상황에서는 전체 일정, 모든 워크샵 및 주문과 관련이 없어졌으므로 일정을 즉시 변경해야 합니다.
  • 일정 변경은 각 교대근무 또는 하루 종료 시와 같이 다양한 간격으로 수행할 수 있습니다. 이에 따라 일정이 인식할 수 없을 정도로 재배치될 수 있습니다. 그리고 일정을 재구성하는 것은 즉각적인 전환에 대한 요구 사항과 장비 필요성(작업장 및 보조 생산에 "적중")의 변경일 뿐만 아니라 주문의 예상 출시 날짜(고객과 "적중")의 변경이기도 합니다. 더 늦은 날짜에 대해서는 협상해야 합니다.) 이 모든 것이 생산 자체와 영업 부서 모두에 긴장감과 높은 긴장감을 조성합니다.
• APS에는 여러 생산 매개변수를 포함한 정확한 규제 데이터가 필요합니다. 기술자는 이러한 매개변수에 대한 데이터를 갖고 있지 않을 수 있습니다. 종종 이러한 매개변수는 공식화되지 않고 현장 감독관(현지 파견자)에게 있습니다. 뉘앙스를 고려하지 않으면 일정이 충족되지 않습니다. 생산 일정을 계산하는 데 필요한 모든 매개변수를 사용하여 이러한 규제 데이터(운영 경로 맵)를 디지털화하고 구조화할 뿐만 아니라 일반 기계 제작, 장비 제작 기업에 대한 이 정보의 관련성을 유지하는 것은 다음과 같습니다. 엄청나게 조직적으로 복잡한 작업입니다!
• APS는 글로벌 디스패처(GDS) 수준의 최대 세부 사항(운영까지)으로 "위로부터" 워크숍의 모든 작업을 공식화하는 절대적으로 결정적인 시스템입니다. 현지 파견자는 위에서 발행된 작업 일정을 실행합니다. 제품 배송 일정이 아닌 운영 일정입니다. 이 작업 일정은 스케줄러에게 알려지지 않았지만 계산에 직접적인 영향을 미치는 생산 매개변수를 고려하지 않습니다. 실행 가능한 일정. 예(물론 이것은 작은 부분일 뿐입니다):
• 
  • Turner Ivanov는 오늘 기분이 좋지 않으며 중요한 부품에 대해 신뢰할 필요가 없으며 Turner Kozlov는 오래된 기계 근처에 허용되어서는 안됩니다. 그는 테이퍼가 증가하여 공작물을 망칠 것입니다.
  • 우리 프로젝트 중 하나에서 APS 시스템은 기계를 하나의 흐름 제어 센터로 생산 라인에 연결할 수 없어(이것은 기술 요구 사항임) 사용 가능한 용량 풀에서 이러한 기계를 제거할 수 없습니다. 이 DC 세트를 하나의 DC로 설명하는 것도 불가능합니다. 다른 제품의 경우 별도로 계획되어 있습니다.
  • 결합 부품 관련 문제: 커버와 본체가 제품 트리의 서로 다른 가지에 있고 조립 시에만 연결되지만 본체를 드릴링할 때까지 커버를 드릴링할 수 없습니다.
  • 인력이 부족할 경우 외부 협력을 통한 이동이나 다른 작업장으로의 이동에 어려움이 발생합니다.
  • 퍼니스는 동기식뿐만 아니라 비동기식 모드에서도 작동할 수 있습니다. 주어진 온도로 가져온 다음 공작물은 동시에(하나의 로딩 배치에서) 삽입 및 제거되지 않고 각 공작물의 열처리 기간에 따라 서로 다른 시간에 삽입 및 제거됩니다.
  • 숙련된 현지 파견자는 이러한 상황을 문제 없이 해결하지만 프로그램에서는 이를 수행할 수 없습니다. 이를 위해서는 인공지능이 필요합니다. 그렇기 때문에 파견자에게 제품 배송을 위한 임시 일정을 제공하고 작업장 내에서 작업을 계획할 때 창의력을 발휘할 수 있는 여지를 남겨두는 시스템이 더 안정적이고 스트레스를 덜 받습니다. APS 시스템은 작업장 파견자가 뉘앙스를 고려하여 조종하고 독립적일 수 있는 능력을 크게 박탈합니다.
• APS 시스템은 매우 복잡한 수학, 특히 유전 알고리즘을 기반으로 합니다. 가장 간단한 APS 시스템은 경험적 탐욕 알고리즘을 사용합니다. 어떤 경우에도 계획 결과를 수동으로 재현(계산)하는 것은 불가능합니다. 더 최적의 또 다른 계획이 있지만 숙련된 물류 전문가에게 프로그램이 왜 이런 식으로 계획했는지 설명하는 것이 불가능한 것처럼 말입니다. 실제로 프로그램이 수천 개의 계획 옵션 중에서 가장 최적의 것을 찾을 것이라는 보장은 없습니다.
• 그리고 마지막으로 APS 시스템이 한 달 전에 몇 번의 예정된 작업을 계획해야 하는지 계산해 보겠습니다.
  • 예를 들어 월별 완제품 주문 1000개, 전체 작업장에서 작업 1000개. 데이터베이스에 계산, 최적화 및 기록해야 하는 작업이 거의 매일 발생합니다. 이는 3교대 작업 모드의 계획 절차가 30분에서 1시간 정도 소요된다는 것을 의미합니다.

따라서 APS 시스템의 주요 단점은 다음과 같습니다.

• 일정을 정확하게 계산하기 위해 모든 생산 매개변수를 고려할 수 없습니다. MRP의 경우 부정확한 일정이 정상이라면 APS의 경우 이는 일정의 실행 불가능성과 지속적인 일정 변경을 의미하므로 재앙입니다. 그리고 이것은 초조함과 불규칙한 생산입니다.
• 규제 시스템(사양, 경로 지도)을 생성하고 디지털화하는 데 있어 조직의 복잡성. 기업의 내용을 APS에서 요구하는 형식으로 가져오고 이 데이터의 관련성을 지속적으로 유지합니다.
• 속도와 데이터 저장 용량에 대한 요구가 높습니다.

이러한 단점이 특정 생산에서 나타나지 않으면 APS 시스템을 사용하는 것이 절대적으로 권장됩니다.

최근 모든 산업에 적용되는 범용 APS 시스템을 개발하는 것이 얼마나 어려운지에 대해 많은 이야기가 나오고 있습니다. 특정 산업에 "맞춤화"되고 특정 산업의 모든 기능을 고려하는 고도로 전문화된 APS 시스템이 가장 성공적으로 작동합니다.

MES(M 제조 실행 시스템)

그림을 완성하기 위해 MES 시스템도 언급하겠습니다. APS와 MES 시스템 사이에 명확한 선을 긋는 것이 항상 쉬운 것은 아닙니다. 이 주제에 대해 많은 연구가 이루어졌습니다.

예를 들어 기업 전체가 하나의 작업장으로 구성된 경우 APS 시스템은 조건부로 MES 시스템으로 간주될 수 있으며, 각 작업 후 정확한 수정된 작업 계획을 얻기 위해 각 작업의 결과를 기반으로 작업장 재계획이 가능합니다. .
.

MES 시스템의 특징은 다음과 같습니다.

• 작업장 내에서만 현지 파견자 수준에서 운영을 계획합니다. 워크샵의 배송 일정은 초기 데이터로 사용됩니다.
• 이전 버전의 일정 작업 결과에 따라 일정을 자동으로(예: 15분마다) 다시 예약합니다. 어쨌든 일정 변경은 평균 작업 기간과 동일한 빈도로 수행됩니다. 결과적으로 배치 담당자(및 작업 센터의 작업자)는 DC가 현재 수행 중인 작업을 고려하여 작업 센터의 작업 일정이 지속적으로 업데이트되는 것을 확인할 수 있습니다.
• 모든 생산 매개변수를 고려하여 단기(여러 교대) 동안 장비 작동 일정을 정확하게 계산합니다. 즉, 뉘앙스가 설명되지 않아 디스패처가 조정할 필요가 없는 현실적으로 실행 가능한 일정이 얻어집니다. 작업 수가 많은 경우 배치 담당자는 15분마다 계획된 모든 작업을 확인하고 조정할 수 없습니다.
• 장비와의 직접 통신 – 장비의 현재 작동 모드, 실제 작동 시작 및 완료에 대한 신호를 장비에서 MES 시스템으로 전송합니다. 실제 데이터 입력의 효율성과 정확성에 대한 요구 사항이 매우 높기 때문에 이는 중요합니다.

MES 시스템은 고도로 전문화되고(이를 통해 시스템에서 특정 생산 매개변수를 고려할 수 있음) 특정 생산 장비에 내장되어 함께 제공될 때 가장 효과적입니다.

CBT, BBV/DBR(시스템 제약 이론, "드럼-버퍼-로프", "드럼, 버퍼, 로프")

이 기술은 정말 혁명적이며 유명 인사들에 의해 즉시 인식되지 않았습니다. 제약 이론의 창시자이자 세계적으로 유명한 연구자인 Eliyahu Goldratt가 창안했습니다.

이 독창적인 기술은 전통적인 방법에 도전하며 APS와 MRP의 단점을 제거할 뿐만 아니라 장점을 결합하도록 설계되었습니다.

"드럼-버퍼-로프" 기법이란 무엇입니까?

BBB는 다음과 같은 명백한 전제를 기반으로 합니다.

1. 생산은 대부분 완전히 균형을 이루지 않습니다. 각 제품 유형의 생산 능력은 한 가지 유형의 생산 자원(용량)에 의해서만 제한됩니다. 예를 들어, 독특하고 값비싼 기계가 있습니다. 각 흐름 중심이 다른 흐름 중심과 완전히 균형을 이루는 인라인 연속 생산은 예외입니다. 그러나 이는 TOC의 경우도 아니고, 세부적인 생산계획이 필요한 경우도 아니다.
2. 모든 생산 영역을 세부적으로 계획하는 것은 의미가 없습니다. 생산 자원이 부족한 현장을 정확하게 계획하는 것만으로도 충분합니다. 북" 이것이 주요 생산주기가 될 것입니다. 드럼 작동 일정은 엄격히 준수됩니다. 최소한의 전환으로 연속적으로 로드되어야 합니다. 이는 생산이 최대 용량에 도달했음을 의미합니다.
   • 분명히 드럼을 중지한다는 것은 전체 기업의 활동을 중지하는 것을 의미합니다. 주문 완료 날짜를 계산하는 것은 매우 간단합니다. 이렇게 하려면 작동 시간을 고려하여 하나의 DC(드럼)에 주문 처리를 할당해야 합니다. 하나의 작업 센터에 대한 주문 처리 일정을 Excel로 작성할 수 있습니다.
3. 다른 모든 섹션은 드럼의 비트를 보장하는 데 필요한 것보다 처리량이 높기 때문에 드럼의 기본 비트에 자동으로 조정됩니다. 따라서 현장 작업 일정이 필요하지 않습니다. 드럼에 들어가기 얼마 전에 소스 자료를 초기 섹션으로 시작하고 섹션에서 즉시 처리하고 다음 작업을 수행하는 해당 수신자 섹션으로 제품을 추가로 보내도록 요구하는 것으로 충분합니다.
   • 제품이 드럼에 출고되기 전에 재료를 생산에 투입하는 원칙은 “ 로프" 로프는 드럼의 박자에 따라 드럼에 필요한 양만큼만 창고에서 자재를 "당깁니다". 어떠한 경우에도 드럼에 필요한 것보다 더 많은 자재를 공급해서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 현장에서 생산을 최적화하기 위해 배치를 늘리기 시작하고 처리량이 드럼의 처리량보다 적어집니다. 즉, 드럼은 더 이상 병목 현상이 발생하지 않습니다.
4. 드럼 앞에 항상 비어 있지 않은 제품 대기열이 있도록 일정을 세워야 합니다. 이렇게 하면 지속적으로 로드됩니다. 대기열이 비어 있지 않게 하려면 드럼에 필요한 처리 시간보다 훨씬 일찍 원본 자료를 생산에 투입해야 합니다. 예를 들어, 재료 출시의 이러한 진행 시간은 드럼 처리 시간보다 3배 더 길어질 수 있습니다. 이 사전 시간을 임시 "라고 합니다. 완충기».
5. 워크샵을 통해 모든 제품이 적시에 배송되는지 모니터링하는 것은 의미가 없습니다. "녹색 구역"을 벗어난 제품, 즉 생산 주기에 따라 적시에 드럼에 도착하지 못한 제품을 제어하는 ​​것만으로도 충분합니다. 이러한 제품/주문에는 파견자의 통제와 개입이 필요합니다.
   • 신호등 원리가 사용됩니다. 주문이 "녹색 영역"에 있으면 우리는 이에 주의를 기울이지 않습니다. 주문이 "노란색 영역"에 있는 경우(즉, 버퍼의 1/3이 이미 통과했지만 버퍼의 2/3 이하이고 주문이 드럼에 도달하지 않은 경우) 이유를 알아내기 시작합니다. 지연이 발생했습니다. 주문이 "빨간색 영역"에 있는 경우(즉, 버퍼의 2/3 이상이 통과했지만 주문이 드럼에 도달하지 않은 경우) 긴급하게 개입합니다. 그렇지 않으면 드럼 작동 일정이 중단됩니다. 물론 대기열의 다른 주문으로 인해 드럼이 멈추지 않을 가능성이 높으며 이는 시스템의 안정성이 뛰어남을 나타냅니다.

드럼과 완제품 출력 사이에 중간 반제품 출력이 있을 수 있습니다. 이 경우 계획 시 "최종 버퍼"를 고려해야 합니다. 즉, 드럼 처리부터 완제품 출시까지 일정 시간이 소요되며 이는 계획 중에 고려(추가)됩니다. 예를 들어, 주문한 제품이 10일에 출고되어야 하고 최종 버퍼가 3일인 경우 주문을 처리하기 위한 드럼 작업은 7일로 예약됩니다.

불행하게도 BBV도 절대적으로 보편적인 기술은 아닙니다.

BBB는 생산에 각 제품 유형에 대해 명확하게 정의된 좁은 작업 센터가 있고 생산된 제품 범위가 변경될 때 마이그레이션되지 않는 경우 훌륭하게 작동합니다. 병목 현상을 "잡기" 어렵거나 이동하는 경우 BBB에 문제가 발생하게 됩니다.

그래서 우리는 크게 3가지 기획방법을 살펴보았습니다. 그들 각각에는 장단점이 있습니다. 각각에는 고유한 제한 사항이 있습니다. 다른 모든 방법의 장점은 있지만 단점은 없는 보편적인 방법, 즉 일종의 "중용"을 찾는 것이 가능합니까?

이 문제는 해결 가능합니까? 납을 금으로 바꾸거나 영구 운동 기계를 발명하려는 중세 연금술사의 시도와 유사하지 않습니까?

1C:ERP에서 '철학자의 돌'을 찾는 중...

생산계획 알고리즘 1C:ERP

모든 뉘앙스를 설명하지는 않습니다. 1C:ERP의 공장간 생산계획 알고리즘의 본질을 구성하는 주요 사항만 설명하겠습니다.

각 생산 단위에 대해 시간 축은 동일한 간격으로 나뉩니다. 예를 들어, 일 또는 주가 가장 인기 있는 옵션입니다. 또한 각 구간마다 간격이 개별적으로 구성됩니다.

생산 순서는 지정합니다 원하는 출시 및 출시 날짜:

• 더 일찍 원하는 출시 날짜(소품 "시작일은 다음 날짜보다 빠르지 않습니다.") 프로그램은 순서에 따라 일정의 실행을 예약하는 것이 금지됩니다.
• 제품 출시는 늦어도 원하는 출시일.기본적으로 이는 고객이 원하는 날짜입니다.

각 부서는 해당 부서에서 사용할 수 있는 작업 센터(WRC) 유형과 수리를 고려한 WRC의 사용 가능한 총 계획 운영 시간을 설명합니다.

시간관리센터는 개별 타임센터로 구성되어 있으나, 기획 시에는 시간관리센터의 총 시간자금을 고려하게 됩니다.

생산 단계의 사양은 다음을 나타냅니다.

• 어느 부서에서 무대가 진행되고 있는지,
• 무대 사양을 충족할 때 이 장치의 WRC를 캡처해야 하는 작업 시간입니다.

단계 사양은 장치의 잠재적인 병목 현상만 나타내야 합니다. 이 경우 병목 현상이 발생하지 않는 VRC를 고려하지 않고 해당 VRC의 작동 시간을 캡처하여 주문에 따른 매장 간 이동 일정이 구성됩니다.

왼쪽에서 오른쪽 또는 오른쪽에서 왼쪽 계획 방법은 별도의 생산 주문에 따라 결정됩니다. 이 매개 변수를 기반으로 1C:ERP를 APS 클래스 시스템으로 분류하는 것이 이미 가능합니다. MRP 알고리즘은 오른쪽에서 왼쪽으로만 생산 일정을 계산합니다.

프로그램은 주문 대기열에 따라 순차적 주문 계획을 수행합니다. 주문 대기열은 주문의 우선순위에 따라 결정되며, 우선순위가 하나인 주문 내에서는 문서가 입력된 날짜에 따라 대기열이 결정됩니다. 주문 대기열은 한 부서, 즉 발송자 내에서 계산됩니다.

릴리즈 배치 매개변수에 따라 시스템은 계획 간격을 검색하여 생산 단계를 과거 수요 날짜의 왼쪽 또는 참조 지점이 되는 미래 날짜보다 빠르지 않은 시작 오른쪽에 배치합니다. .

그런 다음 주문이 완전히 생산될 때까지 릴리스 배치에 따라 오른쪽이나 왼쪽으로 스케줄링이 수행됩니다. 이 경우 단계는 해당 사양에 지정된 VRC의 작동 시간을 캡처하고 이 캡처된 시간을 이후의 모든 우선순위가 낮은 주문에 사용할 수 없도록 만듭니다.

5. 드럼-버퍼-로프(DBR) 방법

"드럼-버퍼-로프" 방식(DBR-Drum-Buffer-Rope)은 TOC(제약 이론)에서 개발된 "푸시아웃" 물류 시스템의 원래 버전 중 하나입니다. 개별 FIFO 대기열의 인벤토리를 제한하지 않는다는 점을 제외하면 제한된 FIFO 대기열 시스템과 매우 유사합니다.

쌀. 9.

대신 단일 생산 일정 지점과 전체 시스템의 생산성을 제한하는 자원인 ROP 사이에 위치한 재고에 대한 전체 한도가 설정됩니다(그림 9의 예에서 ROP는 영역 3입니다). ROP가 하나의 작업 단위를 완료할 때마다 계획 지점에서는 다른 작업 단위를 프로덕션으로 출시할 수 있습니다. 이를 이 물류 계획에서는 "로프"라고 합니다. "로프(Rope)"는 ROP의 과부하에 대한 제한을 제어하는 ​​메커니즘입니다. 본질적으로 이는 ROP에서 처리할 수 있는 속도보다 빠른 속도로 작업이 시스템에 입력되는 것을 방지하는 자재 출고 일정입니다. 로프 개념은 시스템의 대부분 지점(계획 버퍼에 의해 보호되는 중요한 지점 제외)에서 진행 중인 작업이 발생하는 것을 방지하는 데 사용됩니다.

EPR은 전체 생산 시스템의 리듬을 결정하므로 해당 작업 일정을 "드럼"이라고 합니다. DBR 방법에서는 생산성을 제한하는 자원에 특별한 주의를 기울입니다. 왜냐하면 시스템이 최저 용량 자원 이상을 생산할 수 없기 때문에 전체 생산 시스템의 가능한 최대 출력을 결정하는 것이 바로 이 자원이기 때문입니다. ROP가 항상 제 시간에 새로운 작업을 시작할 수 있도록 장비의 재고 한도와 시간 자원(유효 사용 시간)이 분배됩니다. 이 방법을 이 방법에서는 "버퍼"라고 합니다. "버퍼"와 "로프"는 ROP가 부족하거나 과부하되는 것을 방지하는 조건을 만듭니다.

"풀" 물류 시스템 DBR에서는 ROP 이전에 생성된 버퍼가 일시적인본질적으로 물질적인 것보다는

시간 버퍼는 특정 작업의 ROP 도착 시 변동성을 고려하여 예정된 "처리 시작" 시간을 보호하기 위해 제공되는 예비 시간입니다. 예를 들어 EPR 일정에 따라 영역 3의 특정 작업이 화요일에 시작되어야 하는 경우 해당 작업에 대한 자재는 모든 사전 EPR 처리 단계(영역 1 및 2)가 월요일에 완료될 수 있도록 충분히 일찍 출고되어야 합니다(예: 필수 마감일 전 영업일 기준 1일 이내). 버퍼 시간은 가동 중지 시간으로부터 가장 귀중한 리소스를 "보호"하는 역할을 합니다. 왜냐하면 이 리소스의 시간 손실은 전체 시스템의 최종 결과에 대한 영구적인 손실과 동일하기 때문입니다. 자재 수령 및 생산 작업은 "슈퍼마켓" 셀 채우기를 기반으로 수행될 수 있습니다. ROP를 통과한 후 부품을 후속 가공 단계로 이전하는 것은 더 이상 제한된 FIFO가 아닙니다. 해당 프로세스의 생산성은 분명히 더 높습니다.

쌀. 10. DBR 방식으로 버퍼를 구성하는 예
ROP의 위치에 따라

생산 체인의 중요한 지점만 버퍼로 보호된다는 점에 유의해야 합니다(그림 10 참조). 이러한 중요한 사항은 다음과 같습니다.

• 생산성이 제한된 자원 자체(섹션 3)
• 제한된 자원에 의해 처리된 부품이 다른 부품과 조립되는 후속 공정 단계;
• 제한된 자원으로 가공된 부품이 포함된 완제품 배송.

DBR 방법은 생산 체인의 가장 중요한 지점에 초점을 맞추고 다른 곳에서는 이를 제거하기 때문에 고객 선적 마감일을 준수하는 데 있어 신뢰성을 저하시키지 않으면서 생산 주기 시간을 때로는 50% 이상 줄일 수 있습니다.

쌀. 열하나.감독 통제의 예
DBR 방법을 사용하여 ROP를 통해 주문 전달

DBR 알고리즘은 많은 전문가들이 일본의 "Kanban" 방법의 전자적 구현이라고 부르는 잘 알려진 OPT 방법의 일반화입니다. 실제로는 "슈퍼마켓" 셀을 보충하기 위한 물류 계획과 "드럼 버퍼" 사이에 있습니다. -Rope” 방법은 이미 살펴보았듯이 상당한 차이가 있습니다.

"DBR(드럼-버퍼-로프)" 방법의 단점은 주어진 계획 기간(수행되는 작업 일정을 계산하는 간격)에 국한된 ROP가 존재해야 한다는 요구 사항입니다. 연속 및 대규모 생산 조건. 그러나 소규모 및 개별 생산의 경우 일반적으로 EPR을 충분히 오랜 기간 동안 현지화하는 것이 불가능하므로 이 경우 고려된 물류 계획의 적용 가능성이 크게 제한됩니다.

6. 생산 작업 제한(WIP)

WIP(재공품) 한도가 있는 풀 물류 시스템은 DBR 방법과 유사합니다. 차이점은 여기서는 임시 버퍼가 생성되지 않지만 자재 재고의 특정 고정 제한이 설정되어 시스템의 모든 프로세스에 배포되고 ROP에서만 끝나지 않는다는 것입니다. 다이어그램은 그림 12에 나와 있습니다.

쌀. 12.

"풀(Pull)" 관리 시스템을 구축하기 위한 이러한 접근 방식은 위에서 논의한 물류 계획보다 훨씬 간단하고 구현하기 쉬우며 많은 경우에 더 효과적입니다. 위에서 설명한 "풀" 물류 시스템과 마찬가지로 여기에는 단일 계획 지점이 있습니다. 이는 그림 12의 섹션 1입니다.

WIP 제한이 있는 물류 시스템은 DBR 방법 및 FIFO 제한 대기열 시스템에 비해 몇 가지 장점이 있습니다.

• 오작동, 생산 리듬의 변동 및 기타 생산성 한계가 있는 프로세스 문제로 인해 EPR 작업 부족으로 인해 생산이 중단되지 않으며 시스템의 전체 처리량이 감소하지 않습니다.
• 오직 하나의 프로세스만이 스케줄링 규칙을 따라야 합니다.
• ROP의 위치를 ​​고정(현지화)할 필요가 없습니다.
• 현재 EPR 사이트를 찾는 것은 쉽습니다. 또한 이러한 시스템은 제한된 FIFO 대기열에 비해 "거짓 신호"가 더 적습니다.

고려된 시스템은 대량, 대규모 및 배치 생산에 해당하는 안정적인 제품 범위, 간소화되고 변경 불가능한 기술 프로세스를 통해 리드미컬한 생산에 적합합니다. 독창적인 제조 기술을 갖춘 새로운 주문이 지속적으로 생산에 투입되고 제품 출시 시간이 소비자에 의해 결정되며 일반적으로 제품 제조 과정에서 직접 변경될 수 있는 단일 부품 및 소규모 생산에서는 많은 경우가 발생합니다. 조직 문제는 생산 관리 수준에서 발생합니다. 반제품을 현장에서 현장으로 이동할 때 FIFO 규칙에만 의존하면 진행 중인 작업 제한이 있는 물류 시스템은 효율성을 잃게 됩니다.

위에서 논의한 "푸시" 물류 시스템 1-4의 중요한 특징은 잘 알려진 Little 공식을 사용하여 제품의 출고 시간(가공 주기)을 계산하는 기능입니다.

출시 시간 = WIP/리듬,

여기서 WIP는 진행 중인 작업량이고, 리듬은 단위 시간당 생산되는 제품 수입니다.

그러나 소규모 및 개별 생산의 경우 이러한 유형의 생산을 리드미컬하다고 할 수 없기 때문에 생산 리듬의 개념이 매우 모호해집니다. 또한 통계에 따르면 평균적으로 해당 산업의 전체 기계 시스템은 절반 정도 활용도가 낮은 것으로 나타났습니다. 이는 이전 처리 단계에서 정렬된 제품과 관련된 작업을 예상하여 한 장비의 지속적인 과부하와 다른 장비의 동시 가동 중지 시간으로 인해 발생합니다. 더욱이 기계의 가동 중지 시간과 과부하는 지속적으로 사이트에서 사이트로 이동하므로 위의 물류 풀 계획을 현지화하거나 적용할 수 없습니다. 소규모 및 개별 생산의 또 다른 특징은 고정된 기한까지 전체 부품 세트 및 조립 단위 형태로 주문을 이행해야 한다는 것입니다. 이는 생산 관리 작업을 크게 복잡하게 만듭니다. 이 세트(주문)에 포함된 부품은 기술적으로 서로 다른 처리 프로세스를 거칠 수 있으며, 각 영역은 다른 주문을 처리할 때 문제를 일으키지 않고 일부 주문에 대한 ROP를 나타낼 수 있습니다. 따라서 고려 중인 산업에서는 소위 "가상 병목 현상"의 효과가 발생합니다. 즉, 전체 기계 시스템은 평균적으로 부하가 낮고 처리량이 낮습니다. 이러한 경우 가장 효과적인 "풀" 물류 시스템은 계산된 우선순위 방법입니다.

7. 계산 가능한 우선순위 방법

계산된 우선순위 방법은 위에서 설명한 두 가지 "푸시" 물류 시스템, 즉 "슈퍼마켓" 보충 시스템과 제한된 대기열이 있는 FIFO 시스템을 일종의 일반화한 것입니다. 차이점은 이 시스템에서는 "슈퍼마켓"의 모든 빈 셀이 반드시 보충되는 것은 아니며 제한된 대기열에 있는 생산 작업은 FIFO 규칙에 따르지 않고 사이트에서 사이트로 이동된다는 것입니다(즉, 필수 규율은 그렇지 않습니다). "받은 순서대로") 및 기타 계산된 우선순위에 따라 관찰됩니다. 이러한 우선순위를 계산하기 위한 규칙은 단일 생산 계획 지점에 할당됩니다. 그림 13의 예에서 이는 첫 번째 "슈퍼마켓" 바로 다음의 두 번째 생산 사이트입니다. 각 후속 생산 현장에는 고유한 총괄 생산 시스템(MES - Manufacturing Execution System)이 있으며, 이 시스템의 임무는 현재 우선 순위를 고려하여 들어오는 작업을 적시에 처리하고 내부 자재 흐름을 최적화하며 이 프로세스와 관련된 새로운 문제를 적시에 표시하는 것입니다. ,. 사이트 중 하나에서 특정 작업을 처리할 때 상당한 편차가 발생하면 계산된 우선순위 값에 영향을 미칠 수 있습니다.

쌀. 13.

"풀" 절차는 각 후속 섹션이 가능한 가장 높은 우선순위를 가진 작업만 수행하기 시작할 수 있다는 사실로 인해 수행됩니다. 이는 사용 가능한 모든 셀이 아닌 "슈퍼마켓" 수준의 우선순위 채우기로 표현됩니다. 우선순위 작업에 해당하는 것만. 후속 섹션 2는 다른 모든 생산 단위의 작업을 결정하는 유일한 계획 지점이지만 자체적으로 가장 우선순위가 높은 작업만 수행하도록 강제됩니다. 작업 우선순위의 수치는 각 섹션에서 모두에게 공통되는 기준의 값을 계산하여 얻습니다. 이 기준의 유형은 기본 계획 링크(섹션 2)에 의해 설정되며 각 생산 섹션은 처리 대기 중이거나 이전에 "슈퍼마켓"의 채워진 셀에 있는 해당 작업에 대한 값을 독립적으로 계산합니다. 단계.

처음으로 "슈퍼마켓" 세포를 보충하는 이 방법은 Toyota 회사의 일본 기업에서 사용되기 시작했으며 "생산 평준화 절차" 또는 "Heijunka"라고 불렸습니다. 요즘 "헤이준카 박스"를 채우는 과정은 들어오는 작업의 우선 순위가 해당 작업을 실행하는 생산 영역 외부에서 할당되거나 계산되는 TPS(도요타 생산 시스템)에서 사용되는 "풀" 계획 시스템의 핵심 요소 중 하나입니다. "슈퍼마켓"의 기존 "풀" 보충 시스템을 배경으로 합니다(칸반). 실행 순서(긴급, 긴급, 계획, 이동 등)에 지시문 우선순위 중 하나를 할당하는 예가 그림 14에 나와 있습니다.

쌀. 14.지시어 할당의 예
주문 이행 우선순위

이 "풀" 물류 시스템에서 한 사이트에서 다른 사이트로 작업을 이전하는 또 다른 옵션은 소위 "계산된 우선순위 규칙"입니다.

쌀. 15.실행된 주문의 순서
계산된 우선순위 방법에서

섹션 2에서 섹션 3(그림 13)으로 전송된 생산 작업 대기열은 제한되어 있지만(제한적) 그림 4에 표시된 경우와 달리 작업 자체는 이 대기열에서 위치를 변경할 수 있습니다. 현재(계산된) 우선순위에 따라 도착 순서를 변경합니다. 실제로 이는 수행자 자신이 작업을 시작할 작업을 선택할 수 없다는 것을 의미하지만, 작업의 우선순위가 변경되면 현재 작업을 완료하지 않은 채(현재 WIP로 전환) 다음 작업 완료로 전환해야 할 수도 있습니다. 가장 우선순위가 높은 것. 물론, 생산 현장에 상당한 수의 작업과 많은 수의 기계가 있는 상황에서는 MES를 사용해야 합니다. 현장을 통과하는 자재 흐름의 로컬 최적화를 수행합니다(이미 처리 중인 작업 실행 최적화). 결과적으로 유일한 계획 지점이 아닌 각 현장의 장비에 대해서는 현지 운영 생산 일정이 작성되며 이는 실행되는 작업의 우선 순위가 바뀔 때마다 수정됩니다. 내부 최적화 문제를 해결하기 위해 우리는 "장비 로딩 기준"이라는 자체 기준을 사용합니다. "슈퍼마켓"에 연결되지 않은 사이트 간에 처리를 기다리는 작업은 "대기열 선택 규칙"(그림 15)에 따라 순서가 지정되며, 이는 시간이 지남에 따라 변경될 수도 있습니다.

작업 우선순위 계산 규칙이 각 생산 현장(프로세스)과 관련하여 "외부적으로" 할당된 경우 현장 장비 적재 기준에 따라 내부 자재 흐름의 특성이 결정됩니다. 이러한 기준은 "내부" 용도로만 사용되는 사이트의 최적화 MES 절차 사용과 관련됩니다. 사이트 관리자가 실시간으로 직접 선택합니다(그림 15).

대기열에서 선택하기 위한 규칙은 실행 중인 작업의 우선 순위 값과 특정 프로덕션 사이트에서의 실제 실행 속도를 고려하여 할당됩니다(섹션 3, 그림 15).

현장 관리자는 현재 생산 상태를 고려하여 개별 기술 운영의 우선 순위를 독립적으로 변경하고 MES 시스템을 사용하여 내부 생산 일정을 조정할 수 있습니다. 작업의 현재 우선순위를 변경하기 위한 대화상자의 예가 그림 16에 나와 있습니다.

쌀. 16.

특정 사이트에서 처리 중이거나 처리를 기다리는 특정 작업의 우선 순위 값을 계산하기 위해 다음과 같은 여러 기준에 따라 작업(특정 순서에 포함된 부품)의 예비 그룹화가 수행됩니다.

1. 제품 조립도면 번호(주문)
2. 도면에 따른 부품 지정;
3. 주문 번호;
4. 현장 장비에서 부품을 처리하는 복잡성;
5. 현장의 기계 시스템을 통해 주어진 주문의 부품이 통과하는 기간(이 주문의 첫 번째 부품 처리 시작 시간과 이 주문의 마지막 부분 처리 종료 시간 간의 차이)입니다.
6. 이 주문에 포함된 부품에 대해 수행되는 작업의 총 복잡성입니다.
7. 장비 교체 시간;
8. 가공된 부품에 기술 장비가 제공된다는 표시입니다.
9. 부품 준비 상태 비율(완료된 기술 작업 수)
10. 이 사이트에서 이미 처리된 특정 주문의 부품 수입니다.
11. 주문에 포함된 총 부품 수입니다.

주어진 특성을 바탕으로 장력(지표 6과 지표 5의 비율) 등의 특정 지표의 수를 계산하고, 7과 4의 값을 비교하고, 지표 9, 10, 11의 비율을 분석하여 로컬 MES 시스템은 한 그룹에 있는 모든 부품의 현재 우선순위를 계산합니다.

동일한 주문의 부품이지만 다른 지역에 위치한 부품은 계산된 우선순위 값이 다를 수 있습니다.

계산된 우선순위 방식의 물류 방식은 주로 소규모 및 단일 유형의 다품목 생산에 사용됩니다. "풀(Pull)" 스케줄링 시스템을 특징으로 하고 로컬 MES를 사용하여 개별 생산 영역을 통해 고속 주문 흐름을 보장하는 이 물류 설계는 분산형 컴퓨팅 리소스를 사용하여 작업 우선순위 변화에 직면하여 프로세스 효율성을 유지합니다.

쌀. 17.자세한 생산 일정의 예
MES 작업장용

이 방법의 특징은 MES 시스템을 통해 생산 영역 내에서 수행되는 작업의 세부 일정을 작성할 수 있다는 것입니다. 구현이 다소 복잡함에도 불구하고 우선순위 계산 방법에는 다음과 같은 중요한 이점이 있습니다.

• 생산 중에 발생하는 현재 편차는 수행되는 작업의 우선 순위 변경에 따라 로컬 MES에 의해 보상되며, 이는 전체 시스템의 처리량을 크게 증가시킵니다.
• ROP의 위치를 ​​수정(현지화)하고 진행 중인 작업을 제한할 필요가 없습니다.
• 각 현장의 심각한 고장(예: 장비 고장)을 신속하게 모니터링하고 다양한 주문에 포함된 가공 부품의 최적 순서를 다시 계산할 수 있습니다.
• 특정 지역에 현지 생산 일정이 있으면 생산의 운영 기능 및 비용 분석이 가능합니다.

결론적으로, 이 기사에서 논의된 "풀(Pull)" 물류 시스템 유형에는 다음과 같은 공통적인 특징이 있습니다.

1. 현재 요인에 관계없이 생산의 각 단계에서 볼륨을 규제하여 제한된 양의 안정적인 매장량(현재 매장량)을 전체 시스템에서 보존합니다.
2. 한 현장(단일 계획 지점)에 대해 작성된 주문 처리 계획은 기업의 다른 생산 부서의 작업 계획을 결정합니다(자동으로 "풀어냄").
3. 주문 프로모션(생산 작업)은 생산 프로세스(“슈퍼마켓”)에서 소비된 자재 자원을 사용하여 기술 체인의 다음 섹션에서 이전 섹션으로, 그리고 FIFO 규칙에 따라 이전 섹션에서 다음 섹션으로 발생합니다. 계산된 우선순위.

문학

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예브게니 보리소비치 프롤로프, 기술 과학 박사, 모스크바 주립 기술 대학 "STANKIN" 교수, 정보 기술 및 컴퓨팅 시스템학과.

생산에서 가장 어려운 업무 중 하나는 생산과정을 계획하고 이를 기반으로 운영관리를 제공하는 것입니다. 여러 가지 접근 방식이 있습니다. 이 기사에서는 "드럼-버퍼-로프" 제약 이론에 의해 개발된 접근 방식의 본질과 장점에 중점을 둘 것입니다.

이 방법의 핵심은 문제를 최대한 단순화하는 것입니다. 즉, 제한 사항인 하나의 리소스에 대한 생산 작업을 계획하고 다른 모든 영역의 동기식 작업을 보장하는 것입니다. 전체 공장의 생산량은 이 제한된 자원의 생산량에 따라 달라지므로 다른 모든 센터의 최적 부하를 보장하고 작업을 계획할 필요가 없습니다.

LBC에서 "드럼"이라는 용어는 기업 전체의 생산성을 결정하는 제한된 용량(ROM)의 내부 자원의 생산 일정을 의미합니다. 따라서 제한은 회사 전체의 작업 속도나 리듬을 설정하여 무제한의 과잉 생산과 과부하를 방지합니다. 이는 유연성과 높은 수준의 시스템 응답성을 가능하게 합니다.

BBK의 "버퍼"는 제한된 리소스의 용량을 최대한 활용하고(다운타임 가능성 제거) 고객 주문을 제 시간에 이행할 수 있게 해주는 보호 메커니즘입니다. 그러나 이것들은 사물이 아니라 시간이다. 버퍼는 진행 중인 작업이 예정된 처리 시작 전 특정 시간에 도착하도록 설계되었습니다. 동시에 버퍼 소비와 생산 체인에 따른 공작물, 부품, 어셈블리 또는 제품의 진행을 제어하는 ​​메커니즘이 제공됩니다.

"로프"는 자재 방출과 제한 속도의 동기화를 보장할 수 있는 통신 수단입니다. 이 메커니즘을 통해 생산 시스템에서 자재 과잉을 방지하고 생산 속도를 높이며 재고 및 리드 타임을 줄일 수 있습니다. 실제로 이는 제한 운영 모드에 따라 조정되는 창고의 자재 반출 계획입니다.

이 계획 메커니즘을 통해 다음을 수행할 수 있습니다.

• 적시에 주문 실행을 모니터링하고 관리합니다.
• 생산주기 시간을 줄입니다.
• 시스템에서 진행 중인 작업의 양을 줄입니다.

이 방법의 또 다른 장점은 유연성입니다. BBK는 주문 생산과 창고 생산 모두에서 사용할 수 있습니다.

BBK는 다른 시스템과 달리 재고 감소보다는 수익 창출을 목표로 한다. 동시에 이 방법을 사용하면 생산의 병목 현상을 확인하고 발생하는 문제를 해결하기 위한 집중적인 조치를 취할 수 있습니다. 더욱이, 그러한 조치의 효과는 즉각적이고 가시적일 것입니다. 따라서 린 제조에서 제한된 용량 자원(SCR)으로의 전환 방법(SMED)을 적용하면 기업 전체의 생산량이 즉시 증가합니다. 따라서 제약 이론의 접근 방식은 모순되지 않고 기존 기술을 보완하여 적용 효과를 크게 향상시킵니다.

E. Goldratt가 제안한 제약 이론에 따르면 각 생산에서 병목 현상이 발생하는 상대적으로 작은 작업 센터 목록을 식별할 수 있으며, 이는 생산성이 전체 생산의 생산성을 제한합니다. 최대 생산 생산성을 달성하려면 이러한 병목 현상을 최대한 확장하고 최대한 효율적으로 사용해야 합니다.

E. Goldratt의 "드럼-버퍼-로프" 방법 TOS 시스템 제한 이론: 일반 설명

생산 병목 현상을 고려하면서 생산을 최적화하기 위한 특정 단계는 "드럼-버퍼-로프" 또는 DBR(드럼-버퍼-로프)이라는 기술로 결합됩니다. 기술을 사용하기 위한 기본 단계:

• 병목 현상이 발생하는 작업 센터. 기술에서는 이러한 병목 현상을 호출합니다. 드럼;
• 가장 효율적인 드럼 로딩을 보장합니다. 이렇게 하려면 작업을 정확하게 계획하고 드럼 작동 일정을 작성하여 가동 중지 시간을 없애야 합니다.
• 다른 작업 센터의 작업을 드럼 작업에 종속시킵니다. 생산 공정 중 드럼 앞에 위치한 작업장에서 생산하는 시간을 기술이라고 합니다. 완충기. 버퍼 작업은 예정된 드럼 시작 시간보다 지정된 시간에 미리 시작해야 합니다. 버퍼의 지속 시간은 드럼 작동 시간 이전에 버퍼 작업이 완료되도록 선택해야 합니다. 따라서 버퍼는 가동 중지 시간으로부터 드럼을 보호해야 합니다.

"드럼-버퍼-로프"(이하 BBV) 방법론을 지원하기 위해 생산 관리 기능은 다음과 같은 운영 절차를 제공합니다.

• 모든 생산은 여러 단계로 나누어집니다. 단계 선택은 BBB 기술의 결과는 아니지만 다른 목적(예: 다른 지역에서 수행되는 생산 부분 선택)을 위해 필요할 수 있습니다.
• 각 단계마다 눈에 띄는 주요 작업 센터이번 무대의 주인공은 그의 드럼이다. 드럼에는 성능에 대한 정확한 정보가 제공됩니다. 이전과 이후에 수행되는 모든 작업에 대해 일반화된 실행 시간이 지정되며, 그 동안 완료가 보장됩니다. 완충기;
• 생산 일정 계획은 생산 단계의 정보를 기반으로 수행됩니다. 따라서 생산 계획을 위해서는 모든 작업 센터의 생산성에 대한 자세한 정보가 필요하지 않습니다. 주요 작업 센터의 생산성과 버퍼의 운영 시간을 아는 것으로 충분합니다. 생산 중에 주요 작업 센터 앞 버퍼의 작업 상태가 모니터링됩니다.

드럼-버퍼-로프 기술 사용에 대한 팁

• 병목 현상을 찾는 가장 효과적인 방법 중 하나는 어느 작업 센터에 가공 대기 중인 작업물이 쌓여 있는지 살펴보는 것입니다.
• "드럼" 앞에 품질 관리를 배치하는 것이 좋습니다. 이 경우 병목 현상은 품질이 좋다고 알려진 공작물만 처리하게 되며 비효율적인 작업이 제거됩니다.
• 생산을 지속적으로 모니터링하고 병목 현상 구성의 변화를 제어해야 합니다. 이전에 식별된 병목 현상의 로딩을 최적화하여 새로운 병목 현상을 식별할 수 있습니다.
• "드럼"이 유휴 상태가 되지 않고 효율적으로 작동하도록 가능한 모든 조치를 취해야 합니다.
• 가능하다면 "드럼"의 생산성을 높여야 합니다. 이는 전체 시스템의 성능을 향상시킵니다.

시스템 한계에 대한 TOC 이론의 방법론에 관한 문헌.