国内ベンチマークの例。 ベンチマークとは - 競合他社分析ツールの種類、手法、例
こんにちは！ 今日は、ベンチマークとは何か、そしてこのツールがビジネスにどのように役立つかを簡単に説明します。
現在、どの分野の活動においても、それは地球規模の規模を想定しています。 多くの企業のマネージャーは、自社の将来の成功を予測するには、競合他社のポジティブな経験を包括的に研究する必要があることを理解しています。 より成功している競合他社に追いつくために、彼らはベンチマークを使用します。
ベンチマークとは簡単に言うと何ですか
「ベンチマーク」という用語は「マーケティング インテリジェンス」の概念に非常に近いですが、マーケティング インテリジェンスはベンチマークとは異なり、実質的に機密情報のコレクションです。
ベンチマーク これは、競合企業の活動を研究して、そのポジティブな経験を採用し、そのデータを活動に適用する方法です。
ベンチマークの目的と目的
ベンチマークの主な目的は、特定のアクティビティが成功する可能性を確立することです。
この概念を完全に理解するには、ベンチマークの主なタスクをより詳細に検討する価値があります。
- 会社の競争力と弱点を判断します。
- どのような変更を加える必要があるかを判断します。
- 会社の活動を改善するための計画を作成します。
- ビジネスを行うための新しいアプローチを開発します。
- 現在の目標よりもグローバルな長期目標を設定します。
ベンチマークの種類
ベンチマークはいくつかのタイプに分類できます。
- 機能的 – 特定のメーカーまたは販売者の個々の機能が、同様の条件で動作しているより成功した販売者とどのように機能するかを比較できます。
- 一般的なベンチマーク – あるメーカーの商品の生産および販売指標と、より成功している別のメーカーの同様の指標との比較分析を表します。
- 競争力 – より高い市場レベルで事業を展開している競合他社との比較。 たとえば、地域市場で事業を展開している企業は、すでに国際レベルに参入している企業を比較対象として選択します。 このデータはより重要であると考えられるかもしれませんが、入手するのは簡単ではありません。
- インテリア – 比較は、社内で互いに可能な限り近いプロセス間で行われます。 この場合、データは簡単に収集できますが、情報はかなり偏っています。
- 戦略的ベンチマーク – それは、最終的に企業を最高レベルのパフォーマンスに導く新しい開発戦略を見つけるための手順です。 会社が達成しなければならない目標を決定するのは彼です。
- コストのベンチマーク – 正しく実行すれば、コストを削減できるだけでなく、その形成に影響を与える要因を特定することもできます。
情報源としては、出版物、各種受賞者リスト、各種賞の「品質」部門受賞者リスト、各種データベース（監査、コンサルティング）が利用されます。
ベンチマークを実施するには、通常、特別な作業グループが作成されます。 このようなグループには、会社のさまざまな構造部門の専門家を含める方がよいでしょう。 これにより、受け取った情報を客観的に評価できる可能性が高まります。
ベンチマークの方法と段階
ベンチマーク方法には、次の特定の段階が含まれます。
- 製造者または販売者の特定のビジネス機能が選択されます。
- 比較を行うパラメータを選択します。 これは 1 つの基準である場合もあれば、グループである場合もあります。
- 類似のメーカーまたは販売者に関する情報が収集されます。
- 受け取った情報は注意深く分析されます。
- この機能に加えられる変更の草案は現在開発中です。
- 計画された変更に対する経済的正当化の準備が進められています。
- 会社の実際の活動に変化が導入されます。
- 実装された変更の進行状況が監視され、最終評価が行われます。
必要な情報の収集がどれだけうまく整理されているかによって、結果は大きく異なります。
ベンチマークプロセス中にどの指標が比較されますか?
比較できるもの:
- 生産された製品または提供されたサービスの量。
- 財務効率。
- ビジネスプロセス。
ベンチマークは産業スパイではない
ベンチマークと産業スパイを混同すべきではありません。 これらは 2 つの完全に異なる、似ていない概念です。 ベンチマークでは、自社の製品やサービスを類似の製品やサービスと比較します。 競合する企業が相互の欲求に基づいて経験を交換する場合にも状況が発生します。
さらに、ほとんどの場合、ベンチマークでは公的に入手可能な情報、つまり調査や価格政策の分析を通じて入手できる情報が使用されます。
産業スパイと研究の実施は紙一重であり、競争力のあるインテリジェンスと言えます。
我が国では、ベンチマークを使用して競合他社に対抗するために複数の企業が団結することがよくあります。 例としては、海外の競合企業による情報へのアクセスを拒否しながら、企業間での情報交換を確立したいくつかの製薬会社の経験が挙げられます。 あるいは、銀行部門でも同様の協力が行われます。長い行列の問題を解決するために、大手銀行は別の銀行の経験を採用します（ATMの数を増やし、オンラインバンキングの利用手数料を削減し、多くのプロセスの自動化を開発します）。
ベンチマークのデメリット
- ベンチマークパートナーを探す必要があります。
- コンサルタントのサービスが必要な場合もあります。
- 組織にベンチマークの経験がない場合、初期段階で多額のコストが必要になります。
- 必要な変化は、生産性レベルの向上を目的としているにもかかわらず、必ずしも組織の従業員に歓迎され、受け入れられるわけではありません。
- すべての一般的な方法が特定の組織に適用できるわけではありません。
自分で会社をベンチマークする方法
すべての企業に適した手順などありません。 各社が自社で開発しています。
このプロセスで信頼できるいくつかのヒントのみを提供します。
- パフォーマンスが満足できないプロセスまたはサービスのみを比較のために選択します。 すべてが順調に進んでいる指標を比較することは、時間とお金の無駄につながるだけです。
- 分析のためにあまりにも広範な指標やプロセスのリストを選択しないでください。
- 活動の変更が計画されているという事実に会社または企業を備える。
- 高度な資格を持つ専門家のグループを集めます。
- プロセスを容易にするために適切なソフトウェアを使用してください。
企業におけるベンチマークの例
フォード自動車会社の例は非常にわかりやすいです。 前世紀の 90 年代、市場における同社の不安定な地位を改善するためにベンチマークが実施されました。 同社の専門家は、それぞれの利点を研究し、消費者に好まれるモデルを特定するために、多数の自動車モデルについて内部調査を実施しました。
各基準について、そのクラスで最高の車が特定され、これに基づいて最高のパフォーマンスを超える戦略が策定されました。
分析の結果、「カー・オブ・ザ・イヤー」の称号を獲得したクルマが誕生した。 徐々に、達成されたピークは再び失われました。
同社の経営陣は最終的に、ベンチマークは継続的なプロセスであり、1 回限りのプロセスと見なすことはできないという理解に達しました。
要約すると、ベンチマークを行うことで、なぜ競合企業がその活動分野で大きな成功を収めたのか、またどのような具体的な行動がプラスの結果につながったのかを知ることができると言いたいのです。 これらの指標の 1 つだけを分析しても、企業の活動の全体像を把握することはできません。 比較は、同様の活動分野における同様の指標に基づいて行われなければなりません。
簡単に言うと、 ベンチマーク(eng. Benchmarking) は最高のものとの比較です。 ソビエト映画の中で集団農民が農業展示会で成果を披露し、ベストプラクティスを交換するためにお互いを訪問したとき、それはベンチマークとは呼ばれませんでしたが、本質的にはそれがそうでした。 ニキータ・フルシチョフがアメリカの農場を訪れ、トウモロコシの収穫量と乳量を賞賛したとき、彼もまたベンチマークに取り組んでいた。
ベンチマークは、比較的迅速かつ低コストでビジネス プロセスを改善するのに役立ちます。 これにより、大手企業がどのように事業を運営し、同等以上の成果を達成しているかを理解することができます。 ベンチマークの価値は、車輪の再発明の必要性がなくなることだけではありません。 他社の成果や失敗を注意深く研究することで、最も効果的な独自のビジネスモデルを開発できます。
ベンチマークは、成功している企業が使用しているシステムをコピーするだけではありません。 事業構造の違いにより、このアプローチでは期待どおりの結果が得られない場合があります。 重要なことは、これらの原則を内部使用に適応させることです。 このおかげで、ベンチマーク システムは、市場の直接の競合他社だけでなく、ターゲット ユーザーがまったく異なる企業に対しても効果を発揮することができます。 まったく異なる活動分野の企業の取り組みを分析することもできます。
企業の有能なベンチマークは、その機能を根本的に改善することができますが、それは自社のプロセスを理解している場合に限られます。 2 つのビジネス モデルを比較する場合、両方をよく理解する必要があります。そうしないと、全体像を明確に把握できなくなります。 したがって、まず社内の生産プロセスを分析し、それからベンチマークを開始する必要があります。
ベンチマークの目標と目的
経験を共有したり、他の人の仕事を研究したりすることは常に有益です。 しかし、これが 100% のケースで起こるとは言えません。 組織によっては、さまざまな点で隔たりがありすぎて、ベンチマークが役に立たない場合があります。 この点に関して、まずこのステップの必要性が正当化される必要があります。つまり、企業の戦略的目標がそのような調査を実施する必要性と一致している必要があります。 ベンチマークは、システムを改善し、長期的に企業の競争力を高めることが目的であるため、本格的な経営管理ツールです。 この目標は、特定の問題を解決することで達成されます。
さまざまな企業のビジネス スキームを比較する過程で、次の 2 つの主なタスクが解決されます。
- 自社の指標を計算し、選択した基準と比較します。
- 他の人の経験を分析し、それを自社に導入します。
企業を市場リーダーにする方法: X-fit の経験
X-Fit のエグゼクティブ ディレクターであるイリーナ トゥマノバ氏は、X-fit がどのようにして中小企業から市場リーダーになることができたのかをゼネラル ディレクター誌に語りました。
ベンチマークの機能は次のとおりです。
- 経営陣に会社の現状を把握してもらい、経営の停滞を打破する。
- 改善に努めてください。
- 組織が特定の分野で遅れをとっていることがやがてわかります。
- 会社のリソースを特定し、克服する必要がある弱点を特定します。
- 会社にとって、困難ではあるが現実的な目標を設定します。
- 作業を最適化する際の優先順位を見つけます。
- 世界最高の企業と比較して企業のレベルを判断します。
- 自社の遅れの度合いを計算します。
- 最適な管理システムを特定し、それを実践します。
- 活動を修正するための行動計画を作成します。
- 長期的な発展計画を会社の自己改善の取り組みと結びつけます。
- これまで使われていなかったテクノロジーや管理方法を見つけます。
- 企業に疑いの余地のない利益をもたらす要素に焦点を当てます。
- 組織のパフォーマンスの大規模な向上、つまり「ブレークスルー」を達成します。
- 他の人の経験を活用して、会社を自社の間違いから学ぶ「必要性」から解放します。
- 組織内に継続的改善の原則を作ります。
- 財務コストを削減して会社の業績を向上させます。
- 新しい手法を導入する際のリスクを軽減します。
- 主要な財務指標を引き上げます。
オブジェクトのベンチマーク
製品とサービス。このポジションは、ベンチマークの最初の対象となります。 競合企業の活動が分析され、その企業のビジネスが自社のビジネスよりも成功している点が強調表示されます。 その後、ネイティブ企業の生産性を向上させるために何をする必要があるかが明らかになります。 ここでポイントが1つあります。 工業製品の場合、サービスの場合よりもベンチマークを使用する方が若干簡単です。 実際のところ、最後のパラメータの研究に必要な情報を入手するのははるかに困難です。 少なくとも生産現場を分析し、競合企業へのヒアリングを数回行う必要があります。
財務指標。もちろん、どこで何を探すべきかがわかっていれば、財務指標のベンチマークはそれほど難しくありません。 通常、そのような情報は公的に入手可能です。 財務効率に関する研究を組織することによって、達成可能な成果や自分自身に設定すべき目標を決定することができます。 このような分析を実行するための重要な投資はほとんど必要なく、短時間で完了できます。
ビジネスプロセス。ビジネス プロセスの調査は、ベンチマークの最も効果的な部分です。 企業が市場での競争力を維持するには、事業全体を発展させ、常にさまざまなリソースを投資し、すべてのオペレーションをコントロールする必要があります。 特定の組織の能力は、そのビジネス プロセスによって「計算」できます。 このタイプの分析は、2 つの企業が互いに直接競合し、消費者に同じ製品を提供している状況では特に重要です。 最小限のコストで可能な限り効率的に競争力を高めることができた組織が勝者となります。
ベンチマーク システムに関するこの研究は主要なものです。 このような分析の助けを借りて、専門家はその後、会社の収益性を高めるために実行する必要があるすべてのさらなるステップの概要を説明します。 しかし、これを行うには、サプライヤーから労働組織システムに至るまで、競合企業の一連の作業全体を注意深く研究する必要があります。 ところで、1 つの組織の活動に限定して研究する必要はまったくありません。 同じ製品を使用している関連企業に注目し、そのビジネス プロセスのベンチマークを行うと便利です。
戦略。戦略がなければビジネスは適切に機能しません。 競合会社の戦略と仕事の組織を注意深く分析することで、自社のパフォーマンスを向上させることができます。 確かに、この場合、包括的な情報を入手するのはそれほど簡単ではありません。 多くの場合、そのようなデータは企業秘密として厳重に保護されます。 戦略のベンチマークを行うときは、まずロジックを使用する必要があります。そうして初めて研究が実を結びます。
スタッフ。人事ベンチマークのおかげで、いくつかの指標で自社の人事サービスの活動を世界の大手企業の活動と比較できます。 分析結果を受け取ることで、企業の経営者はより効率的に人材を管理できるようになります。 比較を開始する前に、HR サービスの主なパフォーマンス指標を決定する必要があります。 一部の管理者は、この部門が会社にとってほとんど負担であり、着実かつ不当に財源を吸収していると考えています。 しかし、これは真実とは程遠いです。 事実は、人事サービスの仕事が何らかの形で多くの部門の活動の質に影響を与えるということです。 場合によっては、これが非常に間接的な方法で行われるため、この部門の利点を評価するだけでなく、気づくことさえ困難になります。 したがって、慎重に実施されたベンチマークが必要であり、それを活用することで、HR サービスのパフォーマンスに関する特定の指標を取得したり、即時介入が必要な問題を特定したりすることができます。
機能、グループ、組織。スペシャリストはベンチマークを使用して、競合企業が製造する製品に関する情報だけでなく、その製造方法に関する情報も収集します。 各企業には一定の内部構造と労働組織があります。 まさに、このような詳細をすべて明らかにすることが、このトピックに関するベンチマークのタスクの一部です。 さらに、一見すると最も重要ではないニュアンスに注意が払われることがよくあります。 たとえば、競合会社の従業員の専門的資質などです。 分析では、調査対象の企業の従業員の総数、作成されたグループ、その機能などを注意深く調べます。
この場合のベンチマークプロセスを容易にするために、さまざまな種類の Web サイトが作成されることが多く、それを利用して専門家間の連絡が確立されます。 このおかげで、情報を入手するために分析部門の従業員の旅費を支払う必要がなく、入ってくるデータの品質も損なわれないため、研究コストが大幅に削減されます。
ベンチマークの種類
内部ベンチマーク。名前からすると、この種の研究が社内のみで行われていることがわかります。 比較のために、パラメータが最も近いプロセス、商品、またはサービスが採用されます。 この方法の利点は、データ収集に困難がないため、それほど困難なく分析を実行できることです。 欠点は、研究の機会が非常に限られており、偏った結果が得られる可能性があることです。
競争力のあるベンチマーク。分析は、貴社の製品およびサービスと直接の競合会社の製品およびサービスを比較することに基づいて実行されます。後者は国内、地域、または国際市場の両方で事業を展開できます。 このタイプのベンチマークは、比較対象に国際機関を選択した場合にさらに役立ちます。
機能的なベンチマーク。このような調査では、自社のプロセスが別の会社の同様のプロセスと比較されます。 他のタイプのベンチマークとの違いは、基準として選ばれた企業がまったく異なる分野で事業を展開していることです。 この方法の利点は、完全に倫理的かつ合法的な方法を使用して、客観的なデータを取得するための労力が少なくて済むことです。
一般化されたベンチマーク。特定の活動分野におけるプロセスとアプローチの最良の指標を持つ企業が分析のために選択されます。 さらに、これらの組織の活動に関する情報は一般に公開されています。 たとえば、トヨタやモトローラの生産システムに関する書籍は数多くあります。 自社に最適なプロセスやアプローチを分析し、適切に適応した上で業務に導入します。
- 無駄のない製造: 大きな目標に向けた小さな一歩
ベンチマークの例
Hewlett-Packard の社内ベンチマーク
日本の直接の競合他社は、多くの点でヒューレット・パッカード社よりも先を行っていました。 特に、製品の品質は劣らず、より速いペースで生産されました。 会社の競争力の維持について疑問が生じました。 ヒューレット・パッカードは、生産をスピードアップする効果的な方法を見つけるために研究開発の取り組みを分析することにしました。
同社は、プロジェクトの回収期間を基準として各部門の活動を比較しました。 製品が消費者の真の要求を満たすために、高品質な機能を展開するテクノロジーが使用されました。
ベンチマークの結果、同社はシックス シグマと呼ばれる手法を導入することを決定しました。 生産の最適化は、プロセスの完全な文書化、特性の測定、およびその値の変動の削減で構成されていました。 アルゴリズムを改善する方法も常に模索されていました。 よく見てみると、Hewlett-Packard Corporation はほぼ DMAIC 原則 (定義、測定、分析、改善、制御) に従って運営されていました。
フォードにおける競争力のベンチマーク
フォード社は、多くの設計パラメータにおいてライバルと競争できませんでした。 さらに、消費者によると、同社の製品は機能していませんでした。 会社の利益が壊滅的に減少するところまでいった。 彼女が市場に復帰することができたのは、全く新しいタウルス乗用車ファミリーが誕生した後でした。 この車は少なくとも競合他社のモデルよりも劣っていてはなりませんでした。 この効果を達成するために、ベンチマーク分析が実行されました。 同社の専門家は、マシンのどの特性が最も人気があるかを調べるために、国民を対象とした調査を実施しました。 その後、潜在的な顧客の特定の要件を最もよく満たす自動車を世界市場で選択しました。 おうし座の課題は、さまざまな特性において自分のレベルに達するだけでなく、それを超えることでもありました。
ベンチマーク調査は膨大な数の自動車ブランドを考慮して実施されましたが、それらが会社の直接の競合他社であるかどうかは関係ありませんでした。 たとえば、BMW やオペル セネターなどの車はフォード トーラスと競合することはありませんでしたが、購入者にとって魅力的な機能がいくつかありました。 50以上の車種の約400のパラメータを分析しました。 フォードの新製品は、DMADV (Define、Match、Analyze、Design、Verify - 定義、測定、分析、開発、検証) の原則に基づいて開発、実装されました。 結果はすぐに分かりました。 すぐにフォード トーラスは年間最優秀自動車となり、販売台数でトップになりました。
残念ながら、成功は長くは続きませんでした。 トーラスのトランスミッションには、車の評判を損なう特定の欠点がありました。 その後の継続的な改善により、会社は当初のコンセプトからどんどん逸脱し始めました。 その結果、前世紀の90年代の終わりまでに、おうし座の売上はほぼ7倍に減少しました。 彼らは状況を改善しようとしましたが、2006 年にこのファミリーの自動車の生産は中止されました。 しかし、私たちは間違いから学びます。フォードも例外ではありません。 今回の主な教訓は、競合企業のベンチマークは 1 回限りのイベントではないということを理解することでした。 結果を更新し、活動を調整するために、このような調査を定期的に実行する必要があります。 一般に、シックス シグマの方法論でもほぼ同じことが言えます。つまり、変動の原因を探ることで、企業の競争力のレベルについての一定の知識が得られるだけでなく、企業の変化のスケジュールもわかります。 その結果、企業経営者は、特定の改善プログラムの実施による短期的な効果だけでなく、下された決定の将来の影響も考慮する機会が得られます。
ゼネラルモーターズにおける機能ベンチマーク
1982 ～ 1984 年のゼネラル モーターズ社 ベンチマーク分析を実施し、その助けを借りて、代替管理オプションを通じて製品の品質と信頼性を向上させる方法を見つけようとしました。 当時、日本との「競争」の一環として、ほとんどの企業は製品の品質にますます注意を払い始め、このパラメータが競争力をめぐる争いの主要なパラメータであると信じていました。 General Motors は、Hewlett-Packard、3M、John Deer などの有名企業のデータに基づいて調査を実施しました。 分析を開始する前に、ゼネラルモーターズの専門家は、製品の品質に最も強く影響を与える要因について 10 の仮説を概説しました。 これらの仮説は、同様にベンチマーク作業を行っているパートナー企業からの情報を使用して確認する必要がありました。
調査に参加した企業で採用されている品質管理システムの客観的な包括的な評価が作成されました。 その結果、商品の品質と企業の効率との間に関連性があることが判明しました。 さらに、主にこの研究のおかげで、少し後にマルコム・ボールドリッジ国家品質賞が登場し、その後、品質管理システムの一般要件を確立した一連の ISO 9000 規格が制定されました。 ゼネラル モーターズは、ボールドリッジ モデルの基準や ISO 9000 規格の要件に関する研究に 14 年先を行っており、これにより同社とそのパートナーは競合他社に対して否定できない優位性を得ることができました。 実際、顧客は自社の製品が同じ分野で事業を行う他社の製品よりもはるかに品質が高いと考えていました。
しかし、多くのベンチマーク分析でよくあることですが、この調査でも、企業の労働条件と生産プロセスに関する定期的な調査が欠如していました。 ゼネラルモーターズは、常に自らを改善する代わりに、自らが達成した優位性に満足していました。 そして、業界標準 QS 9000 の要件に従うことに完全に切り替えました (QS 9000 は、自動車業界の特性を考慮して ISO 9000 を修正したものです)。 ゼネラル モーターズは定期的にマルコム ボールドリッジ賞を争っており、シックス シグマの手法を習得しています。 しかし、現在ではすべての自動車企業がこれを行っており、品質管理システムは常に発展しなければなりません。
ゼロックスにおける一般的なベンチマーク
ベンチマークが特定の企業を困難な状況に陥らせた例はたくさんあります。 しかし、最も有名なものの 1 つは、ゼロックスの物流システムとより成功した企業の物流システムとの比較です。 ゼロックスは、組織が経験する危機はしばしば品質の向上を引き起こすと主張したアメリカの科学者ウィリアム・ダーミングの正しさを、図らずも確認してしまいました。 これにより、経営者は会社を窮地から脱するために一定の措置を講じることになります。 前世紀の 70 年代後半、ゼロックスは日本の競合他社からの圧力に屈し始めました。 1974 年から 1984 年までの 10 年間で、同社の資産利益率は 22% から 4% に低下しました。 ゼロックスは危機を脱し、ベンチマークを使用してより適切な管理方法を見つけることを決意しました。
研究ではゼロックスの日本法人である富士ゼロックスが重要な役割を果たした。 同社は、自社のプロセスとコスト、支店のコストとプロセス、競合他社の同様のコンポーネントという 3 つの主要なパラメータを分析しました。 この調査と複写機の市場価格に関する公開情報のおかげで、ゼロックスの専門家は競合他社の運用コストを決定し、その後、競合他社がより優れた財務パフォーマンスを示した分野を計算することができました。 その結果、同社は競合他社とのギャップの大きさを評価することはできましたが、すぐにそれを埋めることはできませんでした。 ゼロックスは、世界の大手企業の経験を参考にして初めて、これまで大きく遅れをとっていた分野で競合企業に追いつくことができました。 しかし、その状況でのベンチマークは、すべての問題を取り除くことができるランプの魔神の役割を果たすことはできませんでした。
90 年代が到来し、デジタル技術がアナログ技術に取って代わりました。 同時にゼロックスは、煩雑な機能構造から簡素化された設計に切り替えました。 以前に比べて、生産プロセスの改善にあまり注意が払われなくなりました。 製品の品質の向上と研究の実施によって複写機市場でリーダーシップを獲得することは忘れ去られているだけでなく、優先課題から一時的に除外されています。 ゼロックスの経験から言えば、ベンチマークは企業の改善に役立つツールではありますが、それ以上のものではありません。 これは万能薬ではありませんし、振ればすべての問題を解決できる魔法の杖でもありません。 状況によっては、より先進的な企業の経験を単にコピーするだけでは役に立たない場合があります。
ベンチマークツールは中小企業に適していますか?
中堅企業がこのような分析を行うことにした場合、次のような疑問が生じる可能性があります。
これからたくさんの作業が待っているからといって、ベンチマークを諦めないでください。 ベンチマークによって提供されるすべての機会を適切に活用すれば、会社をまったく異なるレベルに引き上げることができます。
ベンチマークの段階: オブジェクトの選択から変更の実装まで
ベンチマークは、厳密に定義された方法で解決できる方程式ではありません。 単一のシステムはなく、各社が独自に開発したシステムを使用しています。 ただし、すべてのアクティビティはいくつかの段階に分けることができます。
1. 最初の段階では、ベンチマーク オブジェクトを選択し、分析して詳細を説明する必要があります。 それは企業によって生産されたある種のプロセス、サービス、または製品である可能性があります。 ここで次の点を決定することが重要です。企業がこの調査にどのようなリソースを割り当てることができるか。 1 回限りのイベントが計画されていますか、それともこの慣行は定期的に行われる予定ですか。
2. 第 2 段階では、分析する必要がある特性が決定されます。 分析の対象は、特定のプロセスパラメータ、製品またはサービスの消費者特性などです。
3. 第 3 段階は、ベンチマークを実施する専門家の任命です。 さまざまな部門から人材を採用することをお勧めします。 これにより、自社とベンチマークパートナー企業の両方の調査対象をより広範囲に見る機会が得られます。
4. 第 4 段階は、実際のパートナーの選択です。 これらは、興味のある特性の実装における成功が否定できない本格的な企業である可能性があります (特性自体は第 2 段階で決定されました)。 1 社または複数の企業をパートナーとして受け入れることができます。 組織の内部ベンチマークでは、パートナーは会社の関連部門であり、企業内のプロセスまたは製造された製品が分析されます。
5. 第 5 段階では、さらなる比較に必要なデータの収集と分析が始まります。 多くの場合、受信した情報は処理する必要があります。 実際、企業が異なれば、製品の同じ技術的特性を異なる方法で説明する場合もあります。 すべてを共通点に近づける必要があります。
6. ベンチマークの第 6 段階は、必要な特性の点で主要組織に追いつく企業の能力を評価することです。 評価方法は、たとえば GAP 分析を使用するなど、異なる場合があります。
7. 第 7 段階では、専門家が特定の結果を達成するために企業の運営にどのような変更が必要かを判断します。 全体像は、得た知識を自社の状況に適応させた結果に基づいている必要があります。
8. 第 8 段階では、戦略的目標を策定し、それを達成するための計画を立てることに専念します。 多くは、提案された変更の規模によって決まります。 計画は、生産組織、管理システム、および会社活動のその他の側面に関連する場合があります。
9. 第 9 段階では、以前に承認された計画が実行されます。 さらに、このプロセスには継続的な監視が必要です。 必要に応じて、計画は進行に合わせて調整されます。
10. 最後の段階では、もちろん以前の問題が正常に実装されていた場合に、新しい問題を解決するためにベンチマークを繰り返すことを決定します。
ベンチマークへの 2 つのアプローチ
ベンチマークホイール
ステージ 1. 計画。
- 専門家チームの創設。
- 研究のためのパラメータの選択。
- 比較が必要なプロセス (製品、サービス) の決定。
ステージ 2. 検索。 ベンチマーク パートナーまたはその他のデータ ソースの選択。
ステージ 3. データ収集。 特定のパラメータに従って情報を取得する方法を選択します。
ステージ 4. 分析。 指標を比較し、ベンチマークの対象として選択した指標よりも自社がどの程度遅れているかを確認します。 パフォーマンスを向上させるための推奨事項の開発と伝達。
ステージ 5. 結果の適応。 組織の製品、サービス、プロセス、または戦略に必要な変更を加える。
ゼロックスのアプローチ
ゼロックスは、5 つのフェーズと 12 のステップからなる独自のベンチマーク アプローチを提案しています。
フェーズ 1: 計画。
- 正確に何を比較する必要があるかを見つけてください。
- ベンチマークパートナーを見つけてください。
- データを取得して収集を開始する方法の概要を説明します。
フェーズ 2: 分析
- 業績指標の点で企業間の格差がどの程度大きいかを判断します。
- これらの指標の将来のレベルを開発して提供します。
フェーズ 3. 合意
- 得られた結果と許容可能なギャップを指標の観点から結び付けます。
- 機能的な目標を定義します。
フェーズ 4. アクション
- さらなる行動計画の策定。
- 会社の進捗状況を追跡しながら、社内での個別の活動を実施します。
- 指標の比較の調整。
フェーズ 5: 完了
- 主導権を握る。
- 得た経験を企業活動に活かします。
ベンチマーク使用時のよくある間違い
1. ベンチマークを組織の一種の検査として認識する人もいます。 しかし、これは真実とは程遠いです。
ベンチマーク調査の助けを借りて、特定の有用な数値を取得できますが、システム自体は、これらの数値が何を意味するのかを知ること、つまり、企業が特定の順位で何位にランクされているかを知ることを目的としています。
2. 多くの人は、特定の基本パラメータは長い間開発されており、いかなる改善も必要ないと確信しています。
どの市場も一枚岩ではないというだけの理由で、このようなシステムを企業に適用することは不可能です。 顧客の好み、リソースの可用性、生産条件などには違いがあります。 目標を達成するための経験を共有し、あなたの会社がそのような高みを達成できるかどうかを教えてくれるパートナーを見つける必要があります。
3. もう 1 つのよくある間違いは、クライアントのニーズへの注意の欠如です。
一部の企業は、ベンチマークを実施した後、製品の品質を向上させながらコストを削減する必要性に夢中になり、直接の消費者が製品に何を求めているかに完全に注意を払わなくなりました。 このような間違いを避けるには、特別に開発されたビジネス指標の包括的なシステムである「バランス スコアカード」を使用することをお勧めします。
4. すべてを一度にやりたいという願望は、良い結果をもたらさない可能性が高くなります。
会社のすべてのシステムを同時にベンチマークすることを決定した管理者は、大きな間違いを犯しています。 まず第一に、高価です。 第二に、時間がかかりすぎることです。 すべてのことを段階的に実行し、システムを 1 つずつ分析する必要があります。
5. 一貫性のなさも失敗につながります。
ここで注意すべき点がいくつかあります。 ベンチマークの使用は会社の戦略と一致していなければならず、他の取り組みと矛盾してはなりません。 ベンチマークを実施するプロセスは、経営陣によって指示され、制御される必要があります。
6. 具体的ではない、あまりにも「漠然とした」タスクを自分に設定するのは間違いです。
ベンチマークでは、従業員間のコミュニケーションを分析することが求められる場合があります。 しかし問題は、これをどのように測定し、どのような単位で測定できるのかということです。 したがって、企業内の権力配分システムを評価するなど、より具体的な研究目標を選択する方がよいでしょう。
7. 事前に準備されたプラットフォームなしでベンチマークを実施しても意味がありません。
競合企業の一部のプロセスの研究や、自社の組織の同じプロセスに関するデータを取得する前にベンチマーク パートナーの検索を開始した場合にも、同様の状況が発生する可能性があります。
8. 研究パートナーの包括的な分析が不十分であると、致命的な間違いになる可能性があります。
自分の時間もパートナーの時間も無駄にしてしまっては、何もいいことはありません。 このような研究の既存の規範では、必要なデータを取得したり、自分で問題を解決したりできる場合は、そのことについてパートナーに迷惑をかける必要はないと規定されています。
小林 巌「20の鍵 – 質の高い労働環境を作る方法」。
このペーパーでは、組織がパフォーマンスを向上させるために使用できる 20 個のキーのシステムについて説明します。 この手法はベンチマークに使用すると便利です。 著者が導き出した一連のアクションは非常にシンプルでわかりやすく、有用です。 その助けにより、商品の生産とサービスの提供に関する根本的な問題が解決されます。 確かに、小林氏が提案した方法は、他の多くの方法とは異なり、より少ない時間と労力で必要な結果の達成を保証します。 この本は、生産性向上における世界の成果を 1 つの全体に統合するだけでなく、個々のシステムを相互に接続します。
Rob Rader 氏、収益性を向上させるためのベンチマーク戦略。
この本を読むと、内部および外部ベンチマークの基本原則、方法、ルールを簡単に理解できます。 企業の活動を調査し、すべての利害関係者のニーズを分析することに基づいて、計画された研究のためのサンプルとガイドラインを選択する方法を簡単に学ぶことができます。 この本では、ベンチマーク データを収集し、他の企業の経験を自分の組織に導入する方法について説明します。 著者は、プロセス参加者の行動規範と分析結果の報告ルールについて語ります。
ロブ・レーダーは、ベンチマークを組織開発のツールとして適切に使用する方法と、新たに発見された利点を活用するための戦略を立てる方法についてアドバイスします。 この本の推奨事項に従えば、平凡な業績の良い企業を世界クラスの企業に変えることができます。
ハリントン H.J.、ハリントン J.S. 「最高のベンチマーク！ 成功への20のステップ。」
この出版物は、事実上、ベンチマークそのもののベンチマークです。 この本で提案されているすべての推奨事項を検討することで、会社のあらゆる部門の仕事とその活動全体の両方を改善することができます。
著者らは、競合企業からの製品の購入から生産プロセスの分析まで、成功した研究方法をレビューします。 このガイドは、ベンチマークを実施する最適な方法を選択するのに役立ちます。
この作業では、Ernst&Young からの膨大な量のデータが使用されました。 この本の言語は完全に単純で専門用語がありませんが、多くの場合、これは非常に重要です。 ベンチマークに関するこの出版物を読むと、この手法を使用している一部の企業がわずか 8 か月で生産量の 2000% 増加をどのように達成したかがわかります。 もしかしたら似たようなことができるかも？
業界のリーダーの経験を活用し、組織、生産、管理などにおける彼らの実証済みの発展に焦点を当てると、あなたの会社で同等のレベルを達成し、さらには優位性を得ることが容易になります。 他人の経験の綿密な分析に基づいてベストプラクティスを導入し、自分のビジネスを最適化し、効率を高めることを目的とした方法をと呼びます。
競合他社分析を効果的に使用する方法 (その他)
研究を始める前の最初のステップは、効果的な運用と商業的成功が疑いのない標準を選択することです。 直接の競合他社、同じ業界の企業、さらにはまったく異なる分野で事業を展開している企業であっても、生産、管理、マーケティングの組織化の点で最も進んでいる企業を標準として使用できます。
ベンチマークにはいくつかの種類があります。
競争力。 競合他社の比較分析（類似製品、導入されているビジネスプロセス、競争上の優位性）が含まれます。
一般的な。 ベンチマークを使用する企業が運営する業界以外のあらゆる業界の企業のベスト プラクティスが研究され、採用されます。
機能的。 必ずしも競合他社ではなく、同様の企業の個々の部門の仕事、特定の機能 (人事管理、調達、物流など) のパフォーマンスが比較されます。
当然のことながら、直接の競合相手の場合は、自発的にカードを公開する人はいません。 ここでは、競合他社の商品を購入してその利点を調査する、関連会社 (共通のサプライヤーなど) の従業員を調査する、情報を直接購入する、競合他社の主要な従業員を自社のビジネスで働くよう誘致するなど、いくつかの分析手法がここで使用されます。 最も重要なことは、他人の長所と短所を研究して理解するだけではなく、自分自身の間違いや欠点を特定し、最良のものを自分のビジネスに導入することです。
なぜ盲目的な模倣がうまくいかないのか
ベンチマークを通じて、より優れた、より効率的なソリューションと実践の例が特定のビジネスに合わせて調整されます。 直接コピーするのではなく、独自のものを合成することが重要です。標準とされるリーダーを単にコピーするだけでは、必然的にあなたのビジネスは永遠のキャッチアップの役割を果たすことになるからです。 他人の経験を導入する目的を理解し、イノベーションにかかるコストと達成される結果の大きさを比較することが重要です。 たとえば、小規模企業には ERP 管理システムは必要ありません。
ベンチマークは、停滞せず、競争上の優位性を失わず、常に先を行くために継続的に実行する必要があります。 これは、最も強い企業の製品、サービス、業績の評価に基づいて業績を改善する継続的なプロセスです。 これは、継続的な分析、改善の開発と実装、ビジネスの最適化です。
成功したベンチマークの例
分析と実装の古典的な方法の一例は、XEROX Corporation の開発であると考えられています。これには、4 つの段階に分かれた 10 のステップが含まれます。
準備。 ベンチマーク対象を特定し、金額面で総合的に評価し、入手可能なあらゆる情報を分析し、比較対象となる企業を選定します。
分析。 主要なパラメータ (品質、時間とコスト、顧客満足度) が比較され、効果のないパラメータが特定され、他のパラメータがより優れている理由が特定されます。
実装。 目標が設定され、最適化戦略が決定され、企業は変更の必要性を認識し、そのための計画が作成されます。 変更は有効性の監視を義務付けて実装されます。
繰り返し。 時間の経過とともに、すべてのイノベーションは市場の標準となり、更新が必要になります。 したがって、ベンチマークは新しいサイクルに従って実行されます。
他社の有効性を分析する過程で、XEROXは完成品の保管手順を変更し、2段階の流通を開始し（ちなみにロシアで初めて）、手作業が必要な領域での製品の組み立てを加速しました。 、など。 多くの企業のベスト プラクティスを研究し、導入することで、XEROX は競争上の優位性を獲得してきました。
その好例は、フォードが実施したベンチマーク比較です。 ベンチマークは、会社の不安定な立場を改善するために 90 年代に実施されました。 50 を超える車種を対象とした世界規模の調査が、その利点と消費者の好みを調査するために実施されました。 魅力ある物件ごとに決定
Sabatkoev T. R.、Sultanov R. R. 物流およびサプライチェーン管理。 2012.No.2 (49)。 25-32ページ。
この記事では、単一のサプライ チェーン内の取引先を統合するだけでなく、世界中の異なるサプライ チェーンの取引先間を統合する利点について説明します。 現在まで、サプライチェーン外の企業と統合するための単一の方法論的アプローチはありません。 しかし、お客様の情報を提供する際の慎重なアプローチにより、異なるサプライチェーンの取引先間の統合によるあらゆるリスクが最小限に抑えられ、他のサプライチェーンの取引先との統合の利点により、個々の企業の効率が大幅に向上し、競争上の利点。 次に、統合によってマクロレベルでどのような基本的な問題を解決できるか、システムはどのようなモジュールで構成されるべきか、作業はどのような原則に従うべきかを示します。
Ermakov S. A. 労働市場研究所の科学的著作物。 WP15。 国立研究大学高等経済学部、2011. No. 01.
ロシアは成人人口に占める喫煙者の割合で世界のリーダーとなっている。 喫煙による賃金への悪影響は、喫煙者の健康状態の悪化による労働時間のさらなる損失や労働生産性の低下を通じて現れると考えられています。 ロシアの経済状況と人口健康監視（RMES）のデータに基づいた私たちの計算では、喫煙者の収入に占める月々の罰金が4.3％に相当することが明らかになった。 得られた結果は、喫煙依存症が国全体で1,836億ルーブル以上の国民経済に損害を与えていることを示している。 これは、喫煙による生産性の低下に大きく関係している。
この教科書は初めて、社会的投資と社会的パートナーシップの発展における国内の経験を体系的に把握し、その有効性を評価するものとなっている。これには、数多くの連邦および地域のプロジェクトやプログラムの開発と実施への参加から得られた著者の知見の利用も含まれる。 社会的投資と社会的パートナーシップの発展を保証する組織の活動。 単一産業都市に関する地域開発省の専門家グループへの参加。 これらの開発の一部は優先的なものであり、それらについては著作者証明書が取得されています。 本文には、社会的および人道的専門知識に関与する国際および国内組織のリストなどの参考資料が添付されています。 国際的な社会報告基準の特徴。 社会的投資と社会的パートナーシップの有効性を評価する方法。 推奨文献のリスト。 用語集。 経営学部、社会学部、応用政治学部の学部および大学院レベルの教師と学生向けに設計されています。 企業および地域レベルでの社会政策の開発と実施において、効果的な社会的投資と社会的パートナーシップを組織するための実践的な活動に使用できます。
Gorshenin V.P.、Molodchik A.V.、Sviridova L.V. 他、ニジニ ノヴゴロド: University Book、2005。
この記事は、戦略分析の人気ツールの 1 つであるベンチマークに焦点を当てており、先進的な管理や技術的実践と比較した企業活動の分析を通じて、ビジネス効率向上の源泉を見つけることを目的としています。 過去 3 年間、ベンチマークは管理ツールの中で最も人気のあるツールでした。
サービスの品質と可用性を向上させるという問題は体系的なものです。 サービスの品質と可用性のレベルは、まずサービス受信者の満足度、サービス提供に関する規制要件の順守、サービス受信者の好みへの志向の有無、およびサービス受信者の好みに関連する多くの要因によって決まります。行政機関、地方自治体、サービスの提供に関連する組織の効率性。 州および地方自治体のサービス提供の質の持続可能な成長を確保することは、ヤロスラヴリ地域政府の優先課題です。 この論文は、2010 年にヤロスラヴリ地域の公共サービスの質に関するベンチマーク システムを導入した経験を分析しています。ヤロスラヴリ地域の公共サービスの質のベンチマークは、サービスのレベルを継続的に評価することを可能にするメカニズムとして理解されています。サービス受領者の満足度を含むサービス提供の品質を向上させ、サービス提供における既存の欠点を特定し、品質の向上を目的とした措置を講じます。
あらゆる産業企業の主な任務の 1 つは、高品質で競争力のある製品の生産に基づいて利益を上げることです。 ほとんどの場合、食肉産業の生産会社はフルサイクル企業ではありません。 生きた牛や家禽を飼育する農場、屠殺場、食肉加工場、食肉加工場に分かれています。 後者は、動物由来の原材料のサプライチェーンにおける最後のリンクです。 このような企業にとっては、生産に十分な量の高品質の食肉資源を常に確保し、過剰量の食肉の強制販売（多くの場合割引価格）に伴う損失を最小限に抑えるような方法で調達プロセスを組織することが重要です。原材料の腐敗を防ぎ、保管に伴う不必要なコストを回避するために、原材料を誤って計算して購入した場合。 この問題を解決するためのオプションの 1 つを紹介します。
Sabatkoev T. R.、Sultanov R. R. 著書: グローバル サプライ チェーンの柔軟性と適応性。 サンクトペテルブルク: 2012。147-153 ページ。
この記事では、さまざまな生鮮食品のサプライヤー 40 社に対して効果的な在庫管理を組織できるシステムについて説明します。 提示されたシステムは、需要計画、在庫管理、調達計画、KPI レポートなど、個別に改善できるモジュールで構成されています。 上記のシステムは、600 SKU の生鮮食品を専門とする実際の流通会社に導入され、顧客サービスの品質指標を同じレベルに維持しながら、在庫回転率を 7% 向上させることができました。