Batu
Teori Kendala Sistem (TOC). Teori Kendala: Kesederhanaan Intrinsik dan Pengendalian Kendala Tali Gendang

Teori Kendala Sistem (TOC). Teori Kendala: Kesederhanaan Intrinsik dan Pengendalian Kendala Tali Gendang

Dalam teori kendala ( Daftar Isi) banyak orang bingung dengan dua aspek yang berbeda. Yang pertama adalah alat peningkatan produksi, termasuk metode manajemen kendala Drum-Buffer-Rope ( tali penyangga drum). Aspek kedua yang semakin dikenal dan digunakan secara luas adalah proses mental, yang menurutnya CBT, adalah alat yang ampuh, namun memerlukan waktu dan upaya untuk memahami dan menerapkannya.

Teori kendala yang disebut juga manajemen kendala dikembangkan oleh Dr. Eliyahu Goldratt. Pandangannya disampaikan kepada banyak pembaca dalam buku terlaris "The Purpose". Dalam buku ini, penulis memperkenalkan dan menjelaskan teknologi Drum-Buffer-Rope dan metode Lima Langkah Terfokus. Proses berpikir juga diidentifikasi dalam buku ini, namun tidak dibahas secara rinci. Meskipun beberapa perusahaan telah menggunakan konsep-konsep dalam buku ini untuk melakukan perbaikan signifikan terhadap proses mereka, ada pula yang gagal melakukannya. Dan alasannya bukanlah situasinya sama sekali CBT dan bukan orang yang membaca The Purpose. Buku ini ditulis dalam genre novel, memperkenalkan konsep kepada pembaca, tetapi bukan merupakan buku teks atau panduan implementasi. CBT.

Tujuan kami adalah memberi Anda gambaran singkat tentang berbagai alat sehingga Anda dapat membuat keputusan yang tepat tentang alat mana yang akan digunakan. Ada bahan dan organisasi khusus yang dapat dihubungi untuk studi lebih rinci jika metode ini diterapkan.

Dengan merevisi CBT Fakta yang sering diabaikan adalah bahwa banyak alat yang disajikan dalam buku ini harus digunakan dalam proses penerapan lima langkah terfokus yang digunakan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan, atau pembatasan. Selama fase eliminasi, berbagai alat mungkin diperlukan untuk meningkatkan proses.

6.1. Mengapa "Target"?

Judul buku “The Purpose” mempunyai arti khusus. CBT adalah filosofi manajemen yang dikembangkan untuk diterapkan pada organisasi manufaktur. Diawali dengan penyusunan jadwal produksi dan upaya optimalisasi perencanaan pabrik produksi. Pertanyaan yang diajukan: apa tujuan didirikannya organisasi ini? Jawabannya adalah menghasilkan keuntungan sekarang dan di masa depan. Penting untuk memahami hal ini karena, pada akhirnya, keinginan utama sebagian besar perusahaan adalah menghasilkan keuntungan. Organisasi nirlaba memiliki tujuan yang sama, yang membedakan hanyalah ke mana uang yang diterima kemudian disalurkan dan untuk apa uang tersebut dibelanjakan. Setiap jenis kegiatan organisasi harus berkontribusi pada pencapaian tujuannya. Konsep produktivitas yang efisien dan perhitungannya (semuanya akan dibahas secara rinci di bawah) didasarkan pada tujuan ini - menghasilkan keuntungan.

6.2. "Drum - penyangga - tali"

Meskipun metode pengelolaan kendala Drum-Buffer-Rope digunakan setelah mengidentifikasi kendala dalam tahap Lima Langkah Terfokus, kita akan memulainya karena metode ini lebih familiar bagi banyak orang. Sebagaimana telah disebutkan, buku ini ditujukan terutama untuk usaha kecil di sektor manufaktur, sehingga diasumsikan sebagian besar pembaca memiliki latar belakang manufaktur. Metode Drum-Buffer-Rope akan dibahas secara khusus dalam konteks produksi, namun dapat diterapkan pada proses apa pun. Ingatlah hal ini saat Anda mulai mengidentifikasi dan menghilangkan batasan. Hal ini juga dapat terjadi di luar proses produksi Anda.

Lalu apa sebenarnya yang dimaksud dengan pembatasan? Kendala adalah sesuatu yang menghalangi suatu sistem untuk beroperasi pada tingkat yang lebih tinggi. Dalam konteks manufaktur, kendala, atau hambatan, adalah segala sesuatu yang menghalangi perusahaan untuk memproduksi output sebanyak yang dibutuhkan. Perhatikan bahwa kami tidak mengatakan "hasilkan produk sebanyak mungkin". Anda mungkin tidak perlu berproduksi sebanyak mungkin untuk mencapai tujuan Anda (hal ini terkait dengan konsep produktivitas efisien yang akan dibahas di bawah). Sumber daya kendala adalah peralatan, area, perkakas, karyawan, atau bahkan kebijakan pabrik yang ditetapkan yang mencegah produktivitas yang lebih besar.

Proses pembuatannya melibatkan beberapa tahapan dimana berbagai bahan mentah dan komponen diolah dan dirakit menjadi produk jadi. Setiap tahapan proses ini dicirikan oleh kemampuan produksinya, atau kapasitas produksinya. Perusahaan sering kali melihat setiap langkah secara individual, dibandingkan melihat keseluruhan proses secara keseluruhan. Banyak usulan perbaikan berfokus pada peningkatan efisiensi hanya satu atau beberapa langkah proses produksi. Intinya, sebagian besar metode untuk menilai kinerja suatu organisasi dan manajernya didasarkan pada penilaian efektivitas, atau produktivitas, masing-masing tahapan proses. Dalam teori kendala, cara berpikir seperti ini dianggap salah secara fundamental.

Gambar 6.1 menunjukkan urutan langkah produksi yang dibahas dalam Bab 4, yang menunjukkan kapasitas setiap bagian. Area pengeboran merupakan kendala (bottleneck) karena membatasi kinerja keseluruhan sistem. Untuk pemahaman yang lebih jelas tentang situasinya, mari kita pertimbangkan lebih detail. Tentu saja, lebih mudah untuk mengidentifikasi batasannya

menggunakan contoh yang disederhanakan, dimana operasi disusun dalam urutan tertentu. Dalam lingkungan manufaktur tradisional, aktivitas tidak selalu mengikuti satu sama lain secara ketat, sehingga menimbulkan beberapa kesulitan.

Teori kendala menyatakan bahwa keseluruhan sistem harus dipertimbangkan dan optimalisasi satu langkah dalam suatu proses belum tentu mencapai tujuan. Situasi ini sulit diterima oleh banyak orang, namun jika Anda melihat ke belakang dan memikirkannya, Anda akan menganggapnya masuk akal. Mari kita ambil contoh dari bab Lean Manufacturing (Bab 4) - proses tiga langkah sederhana yaitu pengeboran, penyolderan, dan perakitan model XL 10. Dalam hal ini kapasitas tiap tahapan adalah: untuk proses pengeboran - 12 produk per jam (lima menit per produk), proses penyolderan - 20 produk per jam (tiga menit per produk), proses perakitan - juga 20 produk per jam.

Output maksimum dari proses tiga tahap ini adalah 12 produk per jam, yang setara dengan produktivitas tahap pertama - proses pengeboran. Bahkan jika produktivitas proses penyolderan dapat digandakan dengan memasang peralatan tambahan, hal ini tidak layak untuk dipikirkan. Meningkatkan produktivitas proses penyolderan sama sekali tidak akan berdampak pada kinerja sistem secara keseluruhan. Untuk meningkatkan produktivitas secara keseluruhan maka perlu dilakukan peningkatan kekuatan proses pemboran, karena ini merupakan bagian sistem yang mempunyai kapasitas produksi paling rendah.

Jika Anda belum memahami mengapa throughput sistem maksimum hanya 12 produk per jam, sedangkan produktivitas area penyolderan dan perakitan adalah 20 produk per jam, mari kita lihat lebih dekat contoh ini. Pertama, mari kita asumsikan bahwa suatu produk berpindah dari satu tahap ke tahap satu item pada satu waktu: setelah pemrosesan satu item selesai, produk tersebut berpindah ke tahap berikutnya daripada menunggu seluruh kumpulan item terbentuk dan seluruh kelompok bergerak. . Jadi, kami mulai mengirimkan produk satu per satu ke dalam produksi. Kami akan mengirimkan total 20 buah.

Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memproses 20 produk pada bagian pertama - pengeboran? Area tersebut beroperasi dengan kapasitas 12 buah per jam, sehingga pengolahan 20 buah akan memakan waktu sekitar 1 jam 40 menit (20/12 = 1,67 jam, atau 1 jam 40 menit). Karena produk bergerak melalui tahapan sistem satu per satu, segera setelah operasi pengeboran, produk memasuki area penyolderan. Produk meninggalkan area pengeboran dengan kecepatan 12 buah per jam. Pada tahap selanjutnya - penyolderan - 20 produk per jam dapat diproses, yaitu 20 produk per jam dapat meninggalkan area penyolderan, tetapi hanya 12 yang sampai di sini, akibatnya instalasi penyolderan akan menganggur selama beberapa waktu. Bagian perakitan dan penyolderan juga dapat menghasilkan 20 produk per jam, tetapi 12 produk keluar dari bagian penyolderan per jam (karena itulah jumlah yang dipasok ke tautan ini).

Hasilnya, seluruh 20 produk akan diproses dengan kecepatan 12 buah per jam. Anda mungkin masih berpikir bahwa jika mata rantai terakhir dalam rantai menghasilkan 20 buah per jam, maka produktivitas sistemnya sama. Mari kita analisa prosesnya lagi. Produk meninggalkan bagian pengeboran dengan kecepatan 12 produk per jam, dan karenanya memasuki bagian penyolderan dengan kecepatan yang sama. Area perakitan dapat memproses 20 buah per jam, tetapi hanya 12 buah per jam yang tiba. Oleh karena itu, 12 produk yang sama keluar dari tahap ini setiap jam. Area perakitan dapat memproses 20 item per jam jika item tersebut masuk ke area dalam jumlah tersebut, namun hal ini tidak terjadi.

Seperti yang Anda lihat, menginvestasikan sumber daya untuk meningkatkan kapasitas produksi proses penyolderan atau perakitan adalah sia-sia. Penting untuk memusatkan upaya pada proses pengeboran - area dengan kekuatan terendah. Gambar 6.2 menunjukkan sistem dengan peningkatan kapasitas proses perakitan. Sangat mudah untuk melihat bahwa batasannya tetap pada area yang sama, sehingga upaya untuk meningkatkan kekuatan proses perakitan menjadi sia-sia.

Jika Anda masih yakin bahwa Anda dapat mencapai keluaran sistem sebesar 20 produk per jam, pertimbangkan situasi dari sisi lain. Mari buat stok dan lihat apa yang terjadi. Katakanlah kita telah membentuk stok produk dan memasukkannya ke dalam produksi pada tahap penyolderan dan perakitan, sehingga area ini beroperasi pada produktivitas nominal (Gbr. 6.3).

Lalu apa yang terjadi jika Anda memiliki stok? (Kami tidak bertanya pada diri sendiri bagaimana kami membentuknya.) Mari kita lihat semua tahapannya secara terpisah. Area perakitan dapat memproses 40 produk per jam, dengan 80 produk siap diproses. Dengan demikian, 40 buah akan keluar dari jalur produksi setiap jamnya. Dengan mempertimbangkan proses perakitan saja, kami melihat bahwa dimungkinkan untuk bekerja dengan produktivitas maksimum selama dua jam.

Sekarang mari kita lihat proses penyolderannya. Area penyolderan dapat memproses 20 produk per jam, dengan 80 produk siap diproses. Artinya, kawasan ini bisa beroperasi dengan produktivitas maksimal selama empat jam. Pada produktivitas proses maksimum, setiap jam 20 produk meninggalkan area penyolderan dan masuk ke area perakitan. Dalam dua jam, 40 unit akan terkumpul menunggu tiba di lokasi perakitan. 80 item awal akan memakan waktu dua jam untuk diproses di area perakitan, sehingga pada saat selesai, 40 item lainnya akan menunggu di area perakitan. Artinya perakitan akan bekerja dengan produktivitas maksimal selama tiga jam.

Dengan adanya stok, bagian perakitan dapat beroperasi pada produktivitas maksimum selama tiga jam, dan bagian penyolderan selama empat jam. Setelah tiga jam, area perakitan tidak dapat lagi beroperasi dengan produktivitas maksimal, seluruh persediaan akan habis, dan kita hanya menyisakan jumlah yang berasal dari area penyolderan, yaitu 20 produk per jam. Setelah tiga jam pengoperasian, area penyolderan masih berjalan pada kapasitas maksimal, dan area perakitan masih berjalan dengan kecepatan 20 unit per jam, padahal dapat memproses 40 unit. Apa yang terjadi setelah empat jam pengoperasian? Bagian penyolderan akan kehabisan produk, dan pekerjaannya kembali dibatasi pada kuantitas yang berasal dari bagian pengeboran (12 produk per jam). Jadi, setelah empat jam kerja, kami kembali ke produktivitas 12 produk per jam, yang merupakan batas sumber daya pembatas.

Untuk sementara, kami menipu diri sendiri dengan berpikir bahwa kami dapat memperoleh kinerja yang lebih baik dari sistem. Ajaibnya, kami membangun sejumlah cadangan, sehingga memungkinkan dua lokasi beroperasi dengan hasil yang lebih tinggi. Namun, bagaimana cadangan tersebut bisa muncul? Untuk membuatnya, Anda perlu memperlambat atau menghentikan pengoperasian peralatan untuk sementara waktu. Jika peralatan menganggur, maka produk tidak diproduksi. Karena tidak ada keluaran selama beberapa waktu, dan kemudian pekerjaan dilanjutkan dengan peningkatan produktivitas selama beberapa jam, produktivitas rata-rata akan tetap sama yaitu 12 produk atau kurang per jam. Jika sumber daya pembatas berjalan terus menerus dan sumber daya lainnya berjalan tanpa gangguan yang lama, sistem menghasilkan 12 unit per jam. Jika sumber daya pembatas menganggur atau beroperasi pada kapasitas yang berkurang, kinerja seluruh sistem akan berkurang.

Sekarang mari kita ubah kapasitas proses dan letakkan sumber daya pembatas di akhir, bukan di awal (Gbr. 6.4). Misalnya, jika kita mengubah kekuatan proses pengeboran dan penyolderan, maka hasilnya akan sama - 40 produk per jam. Artinya, pengerjaan produk akan memakan waktu satu setengah menit pada tahap pengeboran dan penyolderan dan lima menit pada tahap perakitan (awalnya lima menit untuk pengeboran dan tiga menit untuk penyolderan dan perakitan).

Kini, setelah produk dikirim ke produksi, dimungkinkan untuk memproses 40 produk per jam di area pengeboran dan penyolderan, namun ketika mencapai tahap perakitan, kapasitasnya akan berkurang. Apa yang akan terjadi? Produk setengah jadi akan mulai menumpuk di area perakitan. Dalam perusahaan tradisional, diyakini bahwa setiap mesin, area, atau departemen harus beroperasi pada produktivitas maksimum. Waktu henti itu buruk! Anda membayar banyak uang untuk peralatan tersebut, Anda membayar para pekerja, dan oleh karena itu peralatan tersebut harus terus bekerja. Selain itu, banyak metode untuk menilai kinerja suatu perusahaan dan sistem bonus didasarkan pada efisiensi penggunaan waktu komputer. Jika Anda seorang supervisor pengeboran dan Anda sedang dievaluasi berdasarkan seberapa efisien Anda menggunakan waktu mesin, bukankah Anda akan bekerja pada produktivitas puncak? Tentu saja Anda akan melakukannya! Apa yang akan terjadi pada bagian selanjutnya dari jalur produksi, apa yang akan terjadi pada sistem secara keseluruhan? Mari kita lihat.

Jika produk dikirim ke produksi sehingga dua bagian pertama beroperasi pada produktivitas maksimum, maka, sebagaimana telah disebutkan, produk setengah jadi akan mulai menumpuk di bagian perakitan. Apalagi jenis produk yang berbeda akan diproses, sehingga stok berbagai produk setengah jadi akan menumpuk. Fakta ini akan menimbulkan masalah bagi kita: bagaimana menentukan jenis akumulasi produk setengah jadi mana yang akan diproses terlebih dahulu? Bisa ditebak bahwa prioritas akan terus berubah, Anda akan mulai memproduksi satu produk, lalu beralih ke produk lain saat konsumen membutuhkannya. Namun, mari kita kesampingkan masalah ini untuk saat ini.

Semua ini luar biasa, tapi apa hubungannya drum, penyangga, dan tali? Mari kita cari tahu. Anda mungkin berpikir: Hal pertama yang harus dilakukan adalah meningkatkan kinerja sumber daya yang membatasi. Secara teori, hal ini seharusnya meningkatkan kinerja keseluruhan sistem, namun asumsi ini perlu diuji. Ada beberapa masalah penting yang perlu dipertimbangkan. Pertama, apakah produktivitasnya benar-benar 12 buah per jam? Bahkan jika suatu sistem mempunyai potensi untuk memberikan kinerja seperti itu, hal ini tidak berarti bahwa sistem tersebut benar-benar menyediakannya. Waktu henti yang terencana atau tidak terjadwal yang disebabkan oleh kerusakan peralatan, perbaikan, kekurangan tenaga kerja, penggantian alat, atau sekadar kurangnya pekerjaan mengakibatkan keluaran produk aktual tidak memenuhi rencana atau harapan. Penting untuk menyelidiki penyebab dari apa yang terjadi dan melihat apa yang dapat dilakukan untuk menghilangkannya dan meningkatkan produktivitas. Kedua, Anda perlu bertanya pada diri sendiri apakah produktivitas benar-benar perlu ditingkatkan. Apakah Anda menjual semua yang Anda hasilkan, atau apakah produk tersebut hanya menambah inventaris Anda? Tentu saja, mungkin ada alasan bagus untuk mengadakan cadangan, namun hal ini harus dipertimbangkan secara hati-hati.

Seperti yang telah disebutkan, kinerja sistem secara keseluruhan bergantung pada sumber daya yang terbatas. Sumber daya pembatas (atau hambatan) adalah drum, yang menentukan tempo. Ingatlah Ben Hur dan orang di dapur yang menabuh irama para pendayung dengan genderang besar.

Dalam metode "Drum - Buffer - Rope", drum mengatur ritme kerja untuk keseluruhan sistem. Drum merupakan suatu keterbatasan, hambatan dalam sistem, karena merupakan tahap yang paling tidak produktif. Seperti dapat dilihat pada contoh (Gbr. 6.4), area perakitan menentukan kecepatan seluruh proses produksi. Kami akan menggunakan “drum” ini dan menggunakannya untuk mengontrol diri kami sendiri agar tidak membebani sistem secara berlebihan atau membuat inventaris yang tidak diinginkan (pernahkah Anda memperhatikan bahwa ini adalah inventaris yang tidak diinginkan?).

Karena drum menentukan tempo untuk sistem secara keseluruhan, semua mata rantai dalam rantai harus mematuhi tempo ini. Drum akan menentukan aliran material ke dalam produksi. Jika Anda memasukkan bahan dengan kecepatan yang dapat diproses di area pengeboran dan penyolderan, Anda akan mendapatkan produk setengah jadi dalam jumlah besar di area perakitan, yang tidak dapat memprosesnya dengan cukup cepat. Saat Anda beralih ke sistem yang lebih kompleks, memasukkan material ke dalam produksi dengan kecepatan tinggi (yang membatasi sumber daya) menjadi semakin penting.

Jadi sudah jelas apa itu drum. Sekarang mari kita lihat buffernya. Ini adalah saham penyangga, yaitu jumlah saham yang Anda simpan di depan reel. Jika drum, atau sumber daya yang membatasi, menganggur karena alasan tertentu, kinerja seluruh sistem akan berkurang. Tujuan dari penyangga adalah untuk membantu menyediakan bahan untuk pekerjaan pada bagian drum dan mencegah waktu henti. Dalam contoh kita, buffer akan dibuat sebelum bagian perakitan. Kami tidak ingin situs ini menganggur, oleh karena itu kami menyimpan persediaan produk setengah jadi tertentu di depannya agar selalu dapat menyediakan pekerjaan bagi situs tersebut. Kuantitas penyangga tidak hanya perlu diciptakan – namun juga perlu direncanakan dan dikendalikan. Anda tidak boleh mengumpulkan terlalu banyak inventaris, karena ini akan menyebabkan masalah lain, tetapi Anda juga tidak boleh membiarkannya mencapai level nol. Kuantitas persediaan harus dipertahankan pada tingkat yang diperlukan dengan memproduksi lebih banyak atau lebih sedikit kuantitas pada tahap sebelumnya. Jika kita ingin menambah ukuran buffer, kita akan meningkatkan kecepatan pemrosesan atau jumlah yang diproses di sistem hingga mencapai level yang diperlukan. Jika kita perlu mengurangi buffer, kita akan memperlambat kecepatan produksi atau mengurangi jumlah produk olahan.

Dan akhirnya, kita punya tali. Tali menghubungkan drum, yaitu operasi pengaturan tempo, dengan pasokan bahan ke produksi. Tidak disarankan untuk memasukkan volume ke dalam sistem dengan kecepatan yang lebih besar dari kecepatan drum (kecuali jika Anda perlu membuat cadangan buffer). Tali adalah sinyal yang membatasi aliran material ke dalam suatu sistem. Saat merencanakan penerimaan material ke dalam sistem, keadaan sumber daya pembatas (drum) dan penyangga (buffer) harus dipantau. Hal ini mungkin tidak mudah untuk diterima, namun ada kalanya tidak ada bahan atau barang yang diizinkan masuk ke sistem untuk diproses sama sekali. Beberapa mesin atau area pabrik akan menganggur. Gagasan bahwa setiap orang dan segala sesuatu perlu terus-menerus dipekerjakan sudah tertanam di banyak pabrik (dan organisasi lain) sehingga terkadang sangat sulit untuk melawan stereotip ini. Pernyataan ini terutama berlaku ketika manajer dinilai dan diberi penghargaan berdasarkan efisiensi dan produktivitas masing-masing area atau divisi. Namun, jangan lupa bahwa kami tertarik pada pengoperasian sistem secara keseluruhan, dan bukan pada bagian atau departemen mana pun. Mari kita lihat sistemnya sekarang (Gbr. 6.5).

Jangan lupa bahwa pengoperasian sistem secara keseluruhan sedang dipertimbangkan. Kinerja seluruh sistem sama dengan kinerja sumber daya yang membatasi. Meningkatkan produktivitas, kualitas kerja, efisiensi di bagian proses lainnya hanya membuang-buang waktu dan uang. Waktu henti peralatan dan kemalasan personel terkadang diperlukan. Ini tidak berarti bahwa orang bisa duduk dan tidak melakukan apa pun. Meskipun pekerjaan produksi utama di situs ini ditangguhkan, akan selalu ada banyak hal bermanfaat yang dapat dilakukan. Pekerja mungkin terlibat dalam pemeliharaan atau pembersihan peralatan, menjalani pelatihan atau pelatihan, atau membantu di bidang lain. Tidak diragukan lagi, banyak ide yang dapat diajukan untuk menjaga agar para pekerja tetap produktif. Misalnya, staf dapat bekerja untuk meningkatkan kapasitas dan efisiensi sumber daya yang terbatas. Bukankah itu yang paling berguna?

Dalam kasus yang dijelaskan, proses produksinya cukup sederhana, karena hanya mencakup tiga tahap. Tentu saja, sebagian besar proses manufaktur tidak sesederhana itu. Jika Anda mengoperasikan pengaturan manufaktur tradisional, produksi kemungkinan besar dibagi menjadi beberapa area dengan jenis peralatan berbeda di setiap area. Beberapa kelompok dan jenis produk diproduksi, dan terdapat berbagai unit perakitan dan produk setengah jadi. Anda memiliki jadwal produksi yang cukup rumit, prioritas yang saling bertentangan dan berubah, dan mungkin bahkan tim pengirim barang yang berdedikasi.

Dalam lingkungan seperti ini, terkadang sulit untuk mengidentifikasi sumber daya yang membatasi. Namun, mungkin ada beberapa tebakan mengenai di mana hambatan dari proses tersebut. Jika Anda belum yakin dengan kebenaran kesimpulannya, maka hal pertama yang harus Anda perhatikan adalah area penumpukan stok material.

Terlepas dari kompleksitas struktur produksi Anda, konsep yang telah kita diskusikan bekerja dengan cara yang sama. Mungkin diperlukan beberapa buffer, namun hanya akan ada satu hambatan dalam sistem (setidaknya satu sumber daya pembatas yang paling penting), dan hal ini akan menentukan kecepatan keseluruhan sistem. Pembatasan, atau drum, akan menentukan aliran material yang masuk ke sistem menggunakan tali - semacam sinyal. Perhatikan Gambar 6.6, yang menunjukkan sistem yang lebih kompleks yang masih menggunakan mekanisme Drum-Buffer-Rope.

Aliran material ke dalam sistem dikendalikan oleh sumber daya yang terbatas—penggilingan. Tidak semua produk diproses pada tahap penggilingan, sehingga bahan untuk produk tersebut dipasok sesuai kebutuhan. Bagaimanapun, kehati-hatian harus dilakukan. Sumber daya biasa (yang tidak membatasi) dapat memasok bahan ke sumber daya yang terbatas. Namun, jelas bahwa tidak ada gunanya membebani sumber daya biasa secara berlebihan, agar tidak membahayakan pasokan sumber daya yang terbatas. Mari kita lihat di bawah ini.

6.2.1. Buffer dan pengelolaannya

Yang kami maksud dengan buffer adalah stok buffer karena kami membuatnya di depan sumber daya yang terbatas untuk mencegah downtime pada kemacetan karena kurangnya pekerjaan. Mungkin lebih akurat untuk menyebut buffer ini sebagai buffer waktu. Masalah yang sama yang kita hadapi saat mengelola kapasitas produksi juga muncul saat mengelola buffer. Anda bekerja di berbagai produk dan perlu memiliki analisis daya atau buffer standar serta teknik manajemen untuk membantu Anda mengukur dan mengelola ukuran daya atau buffer. Seringkali waktu digunakan sebagai standar.

Mari kita tunjukkan ini menggunakan contoh pemrosesan XL 10. Model ini memerlukan tiga menit untuk pengeboran dan penyolderan dan lima menit untuk perakitan satu produk. Jenis produk lain, katakanlah RG 7, satu produk memerlukan empat menit untuk pengeboran, lima menit untuk menyolder, dan delapan menit untuk perakitan. Jika kita mengoperasikannya dalam beberapa bagian, maka buffer sebanyak 100 buah sebenarnya berarti ukuran buffer yang berbeda untuk kedua item ini; 100 buah XL 10 berubah menjadi 8,3 jam kerja di lokasi perakitan, dan 100 buah RG 7- pada 13,3 jam. Jika buffer berfungsi untuk melindungi sumber daya pembatas agar tidak menganggur karena kurangnya pekerjaan, maka penting untuk mengetahui secara pasti jumlah pekerjaan di buffer, dan bukan hanya jumlah item. Inilah sebabnya mengapa buffer waktu sangat nyaman digunakan.

Pertanyaan penting lainnya: seberapa besar seharusnya buffernya? Untuk memberikan jawabannya, mari kita lihat kembali mengapa hal itu diperlukan. Ini adalah perlindungan terhadap kemacetan. Kami tidak ingin sumber daya yang membatasi tetap menganggur, karena ini menentukan kinerja keseluruhan sistem. Bagaimana buffer dibuat? Sumber daya yang memasok sumber daya terbatas juga mengisi buffer. Sumber daya yang membatasi harus memproses item dengan kecepatan konstan (idealnya, tentu saja), karena kami memusatkan upaya kami untuk menjaganya tetap berjalan setiap saat (kecuali waktu henti bila diperlukan). Fluktuasi kinerja operasi suplai mempengaruhi ukuran buffer.

Apabila operasional pasokan mengalami kendala yang menyebabkan gangguan, maka buffer tidak akan terisi kembali dan akan mulai berkurang. Jika Anda ingin memperbesar ukurannya, yang harus Anda lakukan hanyalah meningkatkan kinerja operasi pasokan. Hal ini sepertinya tidak akan menjadi masalah karena operasi ini mempunyai kapasitas yang lebih tinggi dibandingkan dengan sumber daya yang terbatas. Besar kecilnya buffer harus ditentukan oleh seberapa besar fluktuasi kinerja operasi pasokan, jenis masalah apa yang menyebabkan gangguan pasokan, dan pengurangan buffer.

Ukuran buffer setidaknya harus cukup panjang (ingat itu buffer waktu?) untuk memulihkan layanan setelah sejumlah gangguan dalam operasi pasokan. Seperti yang ditunjukkan dalam Bab 5 dan 7 tentang Six Sigma dan Pengendalian Mutu, penyimpangan cenderung mengikuti suatu pola. Artinya durasi dan frekuensi gangguan produksi akan mengikuti pola yang dapat digunakan untuk menentukan besarnya buffer.

Jika fluktuasi kinerja cukup kecil sehingga Anda dapat pulih dari pemadaman tanpa menggunakan buffer, Anda dapat menghindari penggunaan buffer sama sekali. Ketika variasi durasi atau frekuensi pemadaman meningkat, ukuran buffer juga harus ditingkatkan. Selain itu, seperti halnya kelainan apa pun, kejadian anomali yang jarang terjadi dapat terjadi. Sesuatu yang serius, seperti kegagalan total suatu peralatan yang memerlukan waktu dua minggu untuk penggantian, kemungkinan besar (mudah-mudahan) merupakan peristiwa yang jarang terjadi. Tidak mungkin mengasuransikan diri Anda terhadap segala kemungkinan, jadi Anda perlu memilih tingkat perlindungan yang nyaman bagi Anda. Pertimbangkan semua ini saat menentukan ukuran buffer Anda. Tentu saja, cara termudah adalah memulai dengan ukuran perkiraan atau bahkan sewenang-wenang.

Tidak ada salahnya membuat perkiraan yang masuk akal dan mulai menerapkannya. Habiskan setidaknya beberapa upaya untuk ini. Titik awal tidak sepenting langkah selanjutnya. Setelah ukuran buffer ditentukan dan buffer dibuat, buffer tersebut harus dipantau dan dikelola. Anda perlu membandingkan ukuran buffer sebenarnya dengan ukuran buffer yang direncanakan yang Anda sarankan. Ukuran buffer sebenarnya akan berfluktuasi seiring dengan fluktuasi kinerja operasi yang memasok buffer. Produktivitas operasi ini bervariasi karena dua alasan: karena gangguan yang tidak dapat dikendalikan (varians normal) dan sebagai akibat dari perencanaan jadwal produksi dan aktivitas untuk memastikan bahwa ukuran buffer sesuai dengan rencana (varians yang direncanakan). Manajemen buffer dilakukan untuk memantau status dan kontrolnya. Disarankan untuk memantau ukuran buffer baik sebagai ukuran efisiensi operasional maupun sebagai mekanisme kontrol. Jika ukuran buffer tidak berubah, berarti Anda tidak menggunakannya dan tidak melindungi Anda dari apa pun. Ini hanya memakan ruang, memerlukan pemantauan, namun sebenarnya tidak terlalu diperlukan. Pada kenyataannya, ini tidak sepenuhnya benar - buffer melakukan sesuatu dalam kasus ini, tetapi bukan apa yang diperlukan. Singkatnya, pantau ukuran buffer Anda, kelola, dan ubah bila perlu.

Kami melihat salah satu aspek yang paling terkenal CBT(metode “Drum - Buffer - Rope”), namun teori ini mengandung beberapa tahapan penting yang mungkin harus diselesaikan sebelum melanjutkan ke metode yang telah kami jelaskan. Mari kita pertimbangkan aspek lainnya CBT, yang akan membantu kita mencapai tahap penggunaan metode Drum-Buffer-Rope - lima langkah terfokus.

6.3. Lima Langkah Terfokus

Biasanya pendorong perubahan adalah masalah atau krisis yang serius. Beberapa perusahaan memiliki pandangan ke depan untuk menerapkan sistem untuk memantau proses dan melakukan perubahan sebelum masalah muncul, namun dalam banyak kasus, ini adalah masalah serius yang memaksa kami mencari cara untuk memperbaikinya. Sering kali, hal ini merupakan respons, bukan tindakan yang direncanakan. Sesuatu yang tidak diinginkan terjadi, seseorang memberi sinyal, dan karyawan mencoba melakukan sesuatu. “Sesuatu” ini sering kali hanya berupa perbaikan cepat setengah matang yang tidak benar-benar menyelesaikan masalah.

Idealnya, sistem dan proses harus ditinjau dan dianalisis secara berkala untuk melakukan perubahan dan perbaikan sebelum masalah muncul. Namun bahkan jika Anda tidak melakukannya dan dihadapkan pada masalah yang perlu dipecahkan, lima langkah terfokus adalah awal yang baik.

Lima langkah terfokus digunakan untuk menentukan di mana dan bagaimana menginvestasikan waktu dan energi untuk melakukan perbaikan proses. Anda harus mencari tahu apa sebenarnya yang perlu diubah, apa dan bagaimana, mengingat hal ini dalam konteks mencapai tujuan perusahaan Anda. Lima langkah terfokus melibatkan tindakan berikut.

Identifikasi keterbatasan sistem.
Putuskan bagaimana memanfaatkan keterbatasan sistem.
Sesuaikan semua elemen sistem lainnya dengan langkah sebelumnya.
Hapus batasan sistem.

Jika pembatasan telah dihapus pada langkah sebelumnya, kembali ke langkah 1 lagi, namun jangan biarkan kelembaman menjadi penyebab pembatasan.

6.3.1. Langkah 1: Identifikasi Keterbatasan Sistem

Langkah ini nampaknya cukup jelas, namun tidak sesederhana itu. Proses manufaktur jarang sekali tidak rumit dan masalahnya tidak selalu dapat dipahami. Permasalahan biasanya diawali dari keluhan konsumen (misalnya pesanan tidak dikirim tepat waktu atau tidak diselesaikan sepenuhnya, konsumen menerima produk cacat, tenggat waktu yang dijanjikan tidak memenuhi kebutuhan pelanggan, siklus produksi terlalu lama, dll).

Alih-alih upaya nyata untuk memecahkan masalah utama, perhatian seringkali hanya terfokus pada masalah waktu pengiriman. Jadwal produksi, jika ada, menjadi tidak berarti. Urutan pemenuhan pesanan didistribusikan kembali di bengkel-bengkel sedemikian rupa untuk memuaskan mereka yang paling menuntut. Pengerjaan pesanan yang sudah selesai sebagian ditangguhkan dan ditunda demi pesanan baru di menit-menit terakhir yang harus diselesaikan di lokasi sekarang. Pembeli ditelepon, dibujuk, dan disuap dengan janji bahwa bahan yang dipesan akan dikirim hari ini, dan yang belum dipesan akan siap besok. Anda sendiri tahu bagaimana ini terjadi.

Semua hal di atas adalah tanda-tanda bahwa sistem tidak terkendali, dan Anda mungkin pernah melihat bagaimana hal ini terjadi. Pasti ada pilihan yang lebih menarik. Daripada bolak-balik mencoba memadamkan api, beberapa perubahan harus dilakukan pada proses dan sistem, jika tidak maka akan terjadi terburu-buru. Ritmenya mungkin melambat untuk sementara waktu, tetapi cepat atau lambat konsumen lain akan mengajukan klaim - dan Anda akan mulai bekerja dalam mode pemadam kebakaran lagi. Oleh karena itu, perubahan perlu dilakukan. Namun Anda tidak bisa bertindak sembarangan; penting untuk mengetahui apa yang secara spesifik memerlukan perubahan. Sebelum Anda melakukan apa pun, Anda harus mencari tahu apa sebenarnya yang perlu diganti. Terakhir, Anda perlu menentukan cara melakukan perubahan. Ini seringkali merupakan bagian tersulit. Anda tahu apa yang perlu dilakukan, tapi bagaimana melakukannya? Mari kita lihat ini nanti.

Tempat terbaik untuk memulai adalah dengan mencari operasi penimbunan persediaan. Penimbunan persediaan merupakan indikator yang baik mengenai kemacetan, namun fakta ini harus diverifikasi. Kendala pada dasarnya ada tiga jenis: kebijakan perusahaan, sumber daya, dan material. Yang paling umum adalah pembatasan dalam kebijakan perusahaan. Tampaknya ini adalah cara termudah dan termurah untuk diatasi, tetapi hal ini tidak selalu terjadi. Kendala dalam praktik yang ada mencakup ukuran lot, aturan pengiriman, dll. Misalnya, produk diproduksi dalam batch tertentu. Tahukah Anda mengapa ukuran batchnya seperti ini? Mungkin tidak. Kemungkinan besar, jawabannya adalah “Karena itulah cara kami melakukannya” atau “Kami selalu melakukannya seperti itu.” Mengapa prioritas diberikan pada ukuran ini? Mengapa produk diproduksi dalam urutan ini? Seringkali sulit untuk menemukan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini, dan keterbatasan dalam praktik yang ada dapat mempengaruhi kinerja keseluruhan sistem. Perlu dicari tahu apa alasan pembatasan tersebut.

Kendala sumber daya tidak muncul sesering yang Anda bayangkan. Masalah biasanya terkait dengan cara kerja sistem, dan bukan pada tautan tertentu di dalam sistem itu sendiri. Sumber daya adalah peralatan, perkakas, personel, dan segala sesuatu yang diperlukan untuk menghasilkan produk Anda. Kendala sumber daya dapat diatasi dengan mudah, setidaknya secara teori. Batasan dalam batasan hanya dapat berupa keputusan untuk menarik lebih banyak sumber daya, serta mengidentifikasi dan menilai kebutuhan akan sumber daya tambahan.

Keterbatasan material tidak meluas, namun memang terjadi. Pastikan bahwa batasan tersebut benar-benar berkaitan dengan materi dan bukan dengan praktik yang sudah ada. Apakah persediaan bahan habis, tidak mencukupi, atau tidak diantisipasi, direncanakan, atau dipesan tepat waktu? Inilah perbedaan antara batasan materi dan batasan praktik: apakah materi benar-benar hilang atau hanya kesalahan perencanaan.

6.3.2. Langkah 2: Putuskan Cara Menggunakan Batas Sistem

Sekarang Anda perlu memutuskan apa yang harus dilakukan untuk mengatasi keterbatasan tersebut. Ini dalam beberapa hal merupakan tahap pengerjaan ulang diagram proses. Anda perlu menentukan perbaikan apa yang akan Anda lakukan. Langkah kedua khusus untuk situasi di mana prosedur atau aturan baru perlu dikembangkan. Kebutuhan untuk menarik sumber daya baru atau memodifikasi sumber daya yang sudah ada juga diperjelas pada tahap ini. Sepanjang fase ini, tujuan utama dan konsep throughput harus diingat.

Cara mengatasi suatu kendala sebagian ditentukan oleh jenis kendala itu sendiri. Apapun itu, perbaikan atau versi baru dari prosesnya akan serupa. Karena kemungkinan besar keterbatasan ini disebabkan oleh praktik yang sudah ada, maka solusi terhadap masalah ini adalah dengan mengubah proses atau memperkenalkan proses baru. Pertama-tama, Anda harus menganalisis proses yang ada dan menyusun diagram alur operasi. Sulit untuk mengubah sesuatu jika Anda memiliki gambaran yang samar-samar tentang situasi saat ini. Banyak orang percaya bahwa mereka mengetahui proses yang terjadi dengan baik, namun sampai diagram digambarkan di atas kertas, keadaan proses tersebut tidak diketahui.

Setelah keadaan saat ini terlihat jelas, Anda dapat mulai mencari cara untuk memperbaiki proses tersebut. Ini adalah area di mana banyak alat lain yang Anda kenal bisa berguna. Mungkin kendala tersebut tampaknya merupakan kendala sumber daya karena Anda tidak mampu memproses bahan yang cukup untuk memenuhi pesanan pelanggan dan memenuhi siklus produksi mereka. Namun, bisa jadi keterbatasan tersebut disebabkan oleh praktik yang sudah mapan, sistem kerja yang menurut skema produksi tradisional. Daripada terus beroperasi dengan cara ini dan mencoba menyelesaikan masalah dengan pergantian shift atau peralatan tambahan, cobalah beralih ke produksi sel dan menggunakan metodologi lean manufacturing.

Masalahnya mungkin terkait dengan penentuan prioritas atau perencanaan daftar permintaan karena sistem informasi tidak memenuhi kebutuhan Anda. Keterbatasan dalam hal ini mungkin adalah kurangnya informasi atau buruknya pengolahan informasi. Keterbatasan ini dapat diatasi dengan bantuan sistem informasi yang lebih baik - dengan memperkenalkan sistem perencanaan sumber daya perusahaan ( ERP). Six Sigma dapat digunakan untuk mengidentifikasi keterbatasan sistem dan mengembangkan proses yang lebih baik. Apabila kendala yang muncul karena kurangnya persediaan atau buruknya pengendalian persediaan, maka dapat diatasi dengan menggunakan sistem penghitungan siklus.

6.3.3. Langkah 3: selaraskan semua elemen sistem lainnya dengan langkah sebelumnya

Apa yang dimaksud dengan menyelaraskan semua elemen sistem lainnya dengan langkah sebelumnya? Karena kendala menentukan efisiensi keseluruhan sistem, maka perlu memfokuskan upaya pada kendala tersebut. Tidak perlu khawatir untuk mengupgrade bagian lain dari sistem karena tidak akan mempengaruhi efisiensi sistem secara keseluruhan. Namun Anda harus memastikan bahwa semua bagian yang tersisa berjalan sinkron dengan sumber daya yang membatasi sehingga tidak pernah menganggur.

Subordinasi berarti seluruh bagian lain dari sistem menyediakan kendala, yaitu sumber daya yang tidak membatasi kinerja menyediakan sumber daya pembatas. Anda harus mengelola fasilitas ini sehingga sumber daya yang membatasi terisi secara memadai. Anda tidak ingin memberikan terlalu banyak pekerjaan (itulah yang kami coba hindari), namun Anda juga tidak ingin sumber daya yang membatasi menjadi menganggur. Pasokan bahan ke sistem, jadwal produksi dan pemesanan pesanan di bagian lain sistem harus sinkron atau tunduk pada batasan. Semua upaya difokuskan pada pencapaian efisiensi dan produktivitas maksimum dari sumber daya yang terbatas. Ini adalah penyerahan.

6.3.4. Langkah 4: Hapus batasan sistem

Menghapus batasan sistem berarti mengubah sumber daya yang membatasi menjadi sumber daya yang tidak membatasi. Setelah Anda melakukan semua yang Anda bisa untuk memaksimalkan throughput sistem—berfokus pada peningkatan batasan—Anda dapat berinvestasi dalam meningkatkan daya pembatas. Mari kita kembali ke contoh kita. Jika proses pembangunan merupakan sumber daya yang terbatas dan segala sesuatu telah dilakukan untuk meningkatkan kinerjanya, maka pabrik atau area pembangunan lain mungkin perlu ditambahkan untuk meningkatkan kinerja sistem.

Katakanlah sistem lean manufacturing diterapkan, sel kerja diatur dan sistem penarik diperkenalkan untuk mengatasi kendala dan Anda masih perlu meningkatkan produktivitas. Dalam hal ini, Anda harus mempertimbangkan untuk memasang peralatan tambahan, membuat sel baru, mempekerjakan pekerja tambahan atau memperkenalkan shift tambahan untuk meningkatkan kapasitas. Namun, Anda tidak boleh melakukan ini sampai Anda telah mencoba semua opsi lain untuk mengatasi pembatasan tersebut.

6.3.5. Langkah 5: kembali ke langkah 1?

Jika kendala telah dihilangkan pada langkah sebelumnya, kembali ke langkah 1 dan jangan biarkan inersia membatasi sistem. Pada akhirnya, setelah melakukan semua perbaikan, menghilangkan batasan dan meningkatkan throughput, Anda harus kembali ke langkah 1 dan memulai dari awal. Peringatan tentang kelembaman yang mengarah pada keterbatasan berarti Anda tidak boleh terus melakukan apa yang selama ini Anda lakukan. Penting untuk memastikan bahwa batasan tersebut didefinisikan dengan benar dan untuk mengidentifikasi batasan baru yang mungkin muncul secara tidak terduga selama pekerjaan.

Setelah menyelesaikan empat langkah pertama, mengidentifikasi kendala, melakukan penyesuaian proses, dan menghilangkan sumber daya yang membatasi, maka kendala baru akan muncul. Ini akan muncul. Bahkan jika Anda telah melakukan perbaikan besar dan meningkatkan throughput dan daya ke tingkat tertinggi dalam sistem, masih ada batasan dalam prosesnya. Ingatlah bahwa tujuan Anda adalah menghasilkan uang, sekarang dan di masa depan. Anda ingin terus meningkatkan penghasilan Anda. Dalam hal ini, volume penjualan yang berada di bawah kapasitas maksimum akan menjadi kendala baru yang harus diatasi agar peningkatan kapasitas produksi dapat dimanfaatkan.

6.3.6. Perubahan

Studi ini mengemukakan poin penting bahwa segala sesuatunya perlu diubah. Organisasi tidak mudah berubah. Manajemen perubahan adalah bidang yang diabaikan di banyak organisasi. Agar perbaikan menjadi kenyataan, perubahan harus dilakukan dan dikelola secara efektif. Lalu bagaimana kita melakukan perubahan?

Masyarakat diyakini resisten terhadap perubahan. Ini tidak benar: orang suka berubah. Mereka berubah terus-menerus. Masalah muncul ketika ada upaya untuk memaksa karyawan berubah. Tidak ada yang menyukai ini, orang-orang melakukan apa saja untuk melawan tekanan. Pertanyaan yang muncul adalah bagaimana membuat karyawan menginginkan perubahan dan mencapai perubahan yang ingin dilakukan.

Salah satu cara untuk menarik orang adalah dengan “menyuap” mereka agar melakukan perubahan yang Anda inginkan. Cara ini mempunyai kelebihan, namun sangat pasif. “Oke, kami sepakat bahwa perubahan perlu dilakukan. Apa berikutnya?" - pendekatan ini biasanya tidak mengarah pada transformasi yang diperlukan. Metode lain juga digunakan: permintaan, persuasi, bahkan suap, tetapi tidak terlalu efektif. Jadi apa yang bisa Anda lakukan untuk meyakinkan orang agar berubah?

Mari kita bertanya pada diri sendiri: mengapa orang mengubah keadaan? Apa yang membuat mereka menginginkan perubahan? Orang-orang berubah ketika mereka melihat manfaatnya bagi diri mereka sendiri: “Apa manfaatnya bagi saya?” Manfaatnya bisa berupa materi (uang, pekerjaan lebih mudah, jam kerja lebih pendek) dan tidak berwujud (peningkatan status, kepuasan kerja, rasa kendali atas situasi). Kemungkinan besar staf akan mengubah proses ketika menghasilkan uang yang sama, bekerja lebih sedikit, atau melakukan pekerjaan yang lebih mudah. Beberapa karyawan siap menghadapi perubahan, asalkan mereka menerima jabatan baru yang terdengar lebih terhormat. Jika orang dapat merasa puas dengan pekerjaannya, merasa bahwa usahanya telah dilakukan dengan baik, maka mereka sendiri akan menginginkan perubahan. Jika perubahan adalah ide mereka (atau mereka berpikir demikian), maka karyawan akan bersemangat untuk memulai proses perubahan tersebut. Dan jika mereka juga mengontrol prosesnya (karena ini adalah ide mereka dan mereka menyarankan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana caranya), maka mereka akan memperjuangkan perubahan tersebut. Sebaliknya, masyarakat akan kesal dan kecewa jika keadaan tetap sama.

Inilah triknya: membuat orang merasakan rasa kepemilikan pribadi, kendali atas proses perubahan; mendorong mereka untuk memunculkan ide untuk mengubah sesuatu; meyakinkan mereka untuk percaya bahwa proses tersebut perlu diubah karena kondisinya saat ini tidak dapat diterima. Dr Goldratt merekomendasikan metode Socrates (seni mendapatkan kebenaran dengan mengidentifikasi kontradiksi dalam penilaian lawan) dan penggunaan proses berpikir untuk menghasilkan perubahan yang diperlukan. Kita akan membahas metode ini di Bagian 6.5, namun untuk saat ini kita akan membahas secara rinci aspek lain dari teori kendala, yang telah kita bahas sebelumnya.

6.4. Kinerja dan pelaporan yang efektif berdasarkan hal tersebut

Terkadang sulit untuk menentukan apakah Anda mendapat untung atau tidak. Aturan akuntansi dan penetapan biaya tidak memfasilitasi kesederhanaan dan kejelasan penilaian tersebut, setidaknya bagi orang awam. Menjadi untung di atas kertas tidak berarti Anda benar-benar menghasilkan uang. Saldo positif adalah indikator profitabilitas yang lebih akurat, terutama untuk usaha kecil.

Teori kendala menawarkan cara yang lebih tepat dalam menilai profitabilitas (yaitu pencapaian tujuan). Konsep produktivitas yang efisien dan laporan akuntansi yang didasarkan padanya bertindak sebagai alternatif terhadap metode perhitungan berbasis biaya tradisional. Banyak yang menegaskan bahwa pelaporan berbasis kinerja yang efektif lebih ampuh dalam menentukan apakah Anda semakin dekat dengan tujuan Anda. Meskipun demikian, penghitungan jenis ini belum tersebar luas. Sampai pelaporan kinerja diakui oleh badan standar akuntansi dan regulator pemerintah, dan dimasukkan dalam kurikulum akuntansi universitas, tidak akan mudah untuk diterima sebagai sebuah metode. Tentu saja, ini tidak berarti Anda tidak bisa atau tidak boleh menggunakannya. Bisnis mana pun dapat menggunakan teknik penilaian yang membantu menentukan apakah bisnis tersebut menghasilkan uang. Permasalahannya hanya pada kebutuhan untuk menyatakan hasil pelaporan produktivitas efektif berdasarkan perhitungan biaya dan keuangan.

Apa yang dimaksud dengan kinerja efektif? Apakah Anda telah terlatih dalam penetapan biaya tradisional atau sekadar memahaminya, konsep produktivitas yang efisien memerlukan pemikiran ulang. Jika Anda tidak memahami akuntansi, setidaknya Anda perlu memahami dasar-dasarnya (walaupun Anda tidak ingin hal ini menjadi musuh terburuk Anda). Produktivitas efektif adalah tingkat di mana suatu bisnis menghasilkan uang. Ini bukan hanya hasil dari produk yang sesuai. Ingat: untuk mendapatkan produktivitas yang efektif, Anda perlu menjual produk (dengan kata lain, penjualan diperlukan). Jika Anda hanya memproduksi barang-barang yang mengisi kembali persediaan, Anda memperoleh produktivitas, namun hal ini tidak efisien (Gambar 6.7).

Kedengarannya cukup sederhana (sebenarnya memang demikian). Kesulitannya terletak pada menghubungkan metode ini dengan kompleksitas dan aturan-aturan tradisional

akuntansi dan mengubah pola pikir. Baca kembali definisinya: tingkat perolehan uang. Jika tidak ada penjualan, Anda tidak menghasilkan uang, oleh karena itu tidak ada produktivitas yang efektif. Produktivitas yang efektif bukan tentang total pendapatan penjualan, namun tentang uang yang diperoleh. Ini adalah uang yang diterima dari penjualan, dikurangi uang yang dikeluarkan untuk memproduksi dan menjual produk. Perbedaan antara produktivitas efisien dan laba bersih adalah bahwa dalam akuntansi konvensional, laba bersih didasarkan pada biaya produksi, yang mencakup alokasi biaya overhead dan upah, sedangkan dalam akuntansi produktivitas efisien biaya-biaya tersebut diperlakukan secara berbeda.

Berdasarkan CBT, bersama dengan produktivitas efektif, dua kuantitas lagi digunakan: biaya operasional dan biaya inventaris. DI DALAM CBT Konsep cadangan berbeda dengan konsep tradisional. Menurut CBT, persediaan adalah dana yang dikeluarkan untuk membeli segala sesuatu yang diperlukan untuk menghasilkan produk yang akan dijual. Persediaan mencakup seluruh aset bisnis, seperti modal dan peralatan bantu, bangunan, serta semua bahan dan komponen, namun tidak termasuk upah dan biaya overhead. Biaya operasional didefinisikan sebagai dana yang dikeluarkan untuk mengubah inventaris menjadi produktivitas yang efisien. Biaya operasional adalah gaji dan overhead, komisi penjualan dan biaya terkait lainnya.

DI DALAM CBT laba bersih dihitung sebagai berikut:

Laba bersih = produktivitas efektif - biaya produksi,

dan laba atas investasi:

Pengembalian investasi = laba bersih / investasi,

Pengembalian investasi = (produktivitas efektif - biaya produksi) / investasi.

Perhitungan ini agak berbeda dengan metode tradisional, namun merupakan alat yang sangat berguna untuk menilai kinerja perusahaan Anda, yang fungsinya memberikan peluang bagi bisnis untuk mengevaluasi kinerja keuangan dengan lebih baik. Perhitungan keuangan dan penetapan biaya tetap relevan, namun tidak memberikan informasi yang cukup untuk membantu mencapai tujuan.

Metode perhitungan di CBT mengevaluasi sistem secara keseluruhan (produktivitas efektif adalah semua uang yang diperoleh perusahaan, tidak mengevaluasi bagian mana pun dari proses produksi). Metode evaluasi tradisional digunakan terutama untuk mengevaluasi efektivitas bagian-bagian individual daripada sistem secara keseluruhan. Seperti disebutkan di bagian metode Drum-Buffer-Rope, yang penting adalah efisiensi keseluruhan sistem. Menentukan kinerja masing-masing bagian sistem sebagai langkah awal sebelum melakukan perubahan tidak ada gunanya kecuali Anda berupaya menghilangkan batasan tersebut.

6.5. Proses berpikir

Lima langkah terfokus diperlukan agar upaya Anda berada di jalur yang benar. "Drum-buffer-rope" adalah metode perencanaan pekerjaan suatu perusahaan dan pengelolaan produksi dan inventaris. Proses berpikir diperlukan untuk mengidentifikasi permasalahan yang mendasar, mengembangkan proses perbaikan, dan mengatasi hambatan yang muncul. Anda perlu mengetahui apa yang harus diubah, apa yang harus diganti, dan bagaimana menerapkan perubahan tersebut. Proses berpikir adalah metodologi yang dirancang untuk menerapkan logika guna memastikan bahwa langkah-langkah tertentu dilakukan secara efisien dan menyeluruh. Tujuan proses berpikir adalah menuangkan pemikiran dan argumentasi logis ke dalam kertas sehingga dapat dievaluasi, didiskusikan, dan direvisi sesuai kebutuhan. Proses berpikir menggunakan diagram logis yang menyerupai diagram alur.

6.5.1. "Menyebarkan Kabut"

Meskipun metode Socrates sangat efektif dalam mengidentifikasi akar permasalahan, seringkali tidak cukup untuk menemukan solusi terhadap masalah yang teridentifikasi.

Akar permasalahannya sering kali adalah konflik antara dua kekuatan yang berlawanan. Proses Membersihkan Kabut, juga dikenal sebagai diagram resolusi konflik, dirancang untuk menyelesaikan konflik yang ada. Pengikut CBT percaya bahwa kompromi tidak serta merta menyelesaikan konflik; terlebih lagi, menyelesaikan konflik dengan cara seperti ini tidak diinginkan. Mereka percaya bahwa ada kemungkinan untuk menemukan solusi yang menguntungkan kedua belah pihak.

Masalah perlu didefinisikan dengan jelas: mendeskripsikannya di atas kertas membuatnya lebih mudah untuk divisualisasikan dan dipahami. Metode “menghilangkan kabut” merupakan suatu cara untuk mengidentifikasi dan memvisualisasikan suatu permasalahan sehingga tujuan, kondisi yang diperlukan, prasyarat dan konflik itu sendiri dapat dengan mudah diidentifikasi dan direfleksikan di atas kertas. Diasumsikan bahwa definisi masalah yang jelas membantu menemukan solusi yang tepat. Gambar 6.8 menunjukkan bentuk diagram resolusi konflik yang paling umum.

Apa yang kami maksud dengan “menyebarkan kabut”? Sekilas, “menghilangkan kabut” berarti mengatasi atau menghilangkan suatu konflik, menghilangkannya. Hal ini memang benar sampai batas tertentu: kami ingin menghilangkan kabut konflik, namun tidak seperti yang Anda pikirkan.

Biasanya, situasi seperti itu (Gbr. 6.8) segera menyarankan opsi kompromi (dalam kasus kami, harus ada semacam tingkat persediaan rata-rata dan bermacam-macam produk yang diproduksi berdasarkan pesanan dan stok). Namun, kompromi bukanlah hal yang kita perlukan. Sekalipun memungkinkan, hal ini tidak selalu merupakan solusi terbaik.

Teknik “membersihkan kabut” mendorong penyusunan ulang suatu isu atau perselisihan. Masalahnya diidentifikasi, dijelaskan - mengapa harus dipikirkan kembali? Mungkin masalah yang teridentifikasi tidak benar. Mungkin ada kebutuhan untuk mempertimbangkan kembali situasi dan mempertanyakan asumsi kita.

Di sinilah letak kesulitannya. Bagi kami, permasalahannya sudah terdefinisi dengan jelas dan konflik sudah teridentifikasi, namun landasannya didasarkan pada asumsi-asumsi yang belum kami identifikasi. Dalam contoh tersebut, kami menentukan bahwa masalahnya terkait dengan waktu yang diperlukan untuk mengirimkan produk dan kebutuhan untuk menguranginya. Pertanyaan pertama yang akan muncul adalah “mengapa?” Mengapa perlu mengurangi waktu pengiriman produk? Jawaban yang mungkin: Pelanggan memerlukan waktu siklus yang lebih cepat atau pesaing dapat menyediakannya. Ini mungkin benar, tapi mari kita lihat beberapa asumsi yang belum ditentukan.

Bisa jadi jarak waktu antara diterimanya pesanan dari konsumen/penempatannya dengan diterimanya produk pesanan terlalu lama. Berdasarkan masalah yang teridentifikasi, diasumsikan juga bahwa untuk mengurangi waktu siklus, stok perlu disimpan di gudang atau menunggu hingga konsumen memesan produk. Jika kita menyimpan persediaan, maka kita hanya perlu memilih dan mengirimkan produk. Jika kita menunggu hingga konsumen melakukan pemesanan, kita hanya dapat memproduksi apa yang dipesan dan tidak membuang waktu untuk memproduksi produk jenis lain. Untuk dapat mensuplai produk dari gudang maka perlu dilakukan penambahan volume persediaan, begitu pula sebaliknya jika bekerja sesuai pesanan maka volumenya dikurangi. Tentu saja tidak mungkin menambah dan mengurangi jumlah persediaan pada saat yang bersamaan, sehingga terdapat tanda-tanda konflik internal antara kedua pernyataan tersebut.

Tapi mari kita lihat asumsi kita. Mari kita mulai dengan hal pertama dan paling signifikan: waktu siklus produksi harus dikurangi untuk memenuhi permintaan pelanggan. Mungkin ini benar, mungkin juga tidak. Kemungkinan besar, masalahnya bukan pada durasi siklus, tetapi pada hal lain. Mungkin waktu siklus terlalu berfluktuasi dan konsumen membutuhkan lebih banyak stabilitas. Kemungkinan besar tidak mungkin memastikan pesanan diselesaikan dalam jangka waktu yang dijanjikan. Mungkin saja waktu yang ditentukan sama sekali tidak sesuai dengan waktu sebenarnya yang diperlukan untuk memproduksi, mengemas, dan mengirimkan produk. Kami mungkin mencoba memecahkan masalah yang salah!

Menghilangkan kabut bukan hanya tentang mengidentifikasi masalah dan menuliskannya di atas kertas, hal ini melibatkan mengungkap semua asumsi default, menganalisisnya, dan menemukan sumber sebenarnya dari masalah tersebut. Jika kita menghancurkan setidaknya salah satu fondasi masalah kita yang ditunjukkan dalam diagram, maka masalah tersebut akan terselesaikan dan konflik akan hilang. Permasalahan yang perlu diselesaikan masih akan tetap ada, namun kali ini kemungkinan besar yang menjadi penyebab sebenarnya dari konflik tersebut: permasalahan yang bersifat sistemis, bukan permasalahan lokal. Sekarang kita akan melihat permasalahannya secara sistematis, sambil mengevaluasinya kembali dan menganalisis asumsi-asumsi yang mendasarinya, serta mengajukan pertanyaan-pertanyaan tanpa melupakan tujuan keseluruhannya.

Tujuannya adalah untuk menghasilkan keuntungan dengan meningkatkan produktivitas yang efisien. Mempertimbangkan masalah yang diidentifikasi pada awalnya dari sudut pandang pencapaian tujuan, kami memusatkan upaya kami pada peningkatan keseluruhan sistem dan peningkatan produktivitas yang efektif daripada sekadar “memperbaiki” beberapa bagian dari sistem, dalam kasus kami, waktu pengiriman barang. kepada konsumen. Inilah kekuatan dan keunggulan metode “penyebaran kabut”. Ini memerlukan latihan, tetapi Anda harus mencoba dan mengevaluasi metode ini.

6.5.2. Pohon Realitas Saat Ini

Metode lain CBT adalah pohon realitas saat ini, yang merupakan jenis diagram logis yang mencerminkan keadaan saat ini - bagaimana pekerjaan sedang berjalan saat ini. Tujuan dari pohon realitas saat ini adalah untuk mengidentifikasi akar penyebab dari setiap faktor yang menghalangi pencapaian suatu tujuan. Sama seperti diagram resolusi konflik, pohon realitas saat ini membantu menyelesaikan situasi konflik dengan mengidentifikasi dan mendokumentasikan secara jelas keadaan proses produksi saat ini. Paling tidak, idenya teridentifikasi dan terdokumentasi. Dengan satu atau lain cara, yang terbaik adalah memulai dengan tindakan yang disebutkan. Pohon realitas saat ini menyerupai peta proses, namun merupakan peta logis. Anda harus memiliki gambaran yang jelas tentang di mana Anda berada sebelum memutuskan ke mana harus pergi.

Ketika membangun pohon realitas saat ini, seseorang biasanya memulai dengan mengamati efek-efek yang tidak diinginkan ( efek yang tidak diinginkan,UDE). Selanjutnya, sebab dan akibat dibandingkan dalam urutan terbalik hingga akar penyebabnya UDE, yang dengannya kami memulai. Mari kita kembali ke contoh dan memulainya UDE, yang terletak pada kenyataan bahwa konsumen tidak puas dengan waktu pengiriman. Gambar 6.9 menunjukkan pohon realitas sederhana saat ini berdasarkan efek yang tidak diinginkan ini. Dalam contoh ini, kita mulai dengan menyatakan dampak yang tidak diinginkan: “Konsumen tidak puas dengan waktu pengiriman.” Keterlambatan terjadi karena dua alasan utama: pertama, waktu pengiriman terlalu lama, dan kedua, konsumen mengubah pesanan di menit-menit terakhir. Faktanya, ini adalah efek yang tidak diinginkan, jadi kita perlu mencari alasan yang menyebabkannya, dan kita akan melakukannya sampai kita mengidentifikasi satu atau lebih akar penyebabnya. Dalam kasus ini, kami menelusuri rantai tersebut sampai akhir dan menemukan bahwa waktu untuk memulai, berhenti, dan pergantian terlalu lama, tidak ada sistem penalti untuk mengubah pesanan pada menit terakhir, dan departemen penjualan hanya diberi imbalan berdasarkan volume penjualan. . Hal ini memberikan peluang bagus untuk menemukan solusi guna menghilangkan penyebab yang teridentifikasi.

6.5.3. Pohon Realitas Masa Depan

Mirip dengan pohon realitas saat ini, pohon realitas masa depan digunakan untuk mengembangkan dan menganalisis keadaan sistem yang diprediksi di masa depan, serta hubungan sebab-akibat yang akan mengarah pada keadaan tersebut. Titik awalnya adalah desain awal pohon realitas masa depan. Argumen dan pemikiran asli disajikan di atas kertas dalam format yang logis, yang memungkinkan data untuk ditinjau dan didiskusikan. Argumen yang dinyatakan dalam sebab dan akibat harus dibenarkan dan dianalisis secara hati-hati.

Sekali lagi, ini adalah titik awalnya. Ketika situasi dianalisis, dan terutama ketika tiba saatnya untuk melakukan perubahan, rencana tersebut mungkin perlu diubah. Ini normal, Anda seharusnya tidak mengharapkan proyek aslinya tetap tidak berubah. Saat Anda bekerja, Anda akan meningkatkan rencana Anda. Gambar 6.10 menunjukkan contoh pohon realitas masa depan.

Konsekuensi negatif yang mungkin terjadi dapat dimasukkan dalam pohon realitas masa depan, atau UDE(Gbr. 6.11). Saat mengembangkan suatu proses atau produk baru, Anda harus mencoba mengantisipasi potensi masalah atau kemungkinan dampak negatif. Hal ini tidak hanya akan membuat perhitungan menjadi lebih realistis, namun juga akan membantu mengembangkan solusi, taktik mitigasi, atau penghapusan masalah jika masalah tersebut muncul.

Diagram logis ini - "menghilangkan kabut", pohon realitas saat ini dan pohon realitas masa depan - didasarkan pada hubungan sebab-akibat. Bekerja dengan mereka memerlukan beberapa latihan, namun mereka sangat berguna untuk menganalisis dan mengatasi masalah serta menemukan solusi. Peta proses dan nilai juga sangat informatif dan dapat digunakan bersama dengan diagram logika. Jadi gunakan semua elemen dari alat yang terkumpul, jika dapat diterapkan pada tugas Anda dan akan memberikan hasil yang diinginkan.

Catatan

Metode mengajar dengan mengajukan pertanyaan, bukan ceramah. Pelajar menemukan sendiri jawaban atas pertanyaan, alih-alih menerima jawaban yang sudah jadi. Jika diterapkan pada analisis akar permasalahan, ini berarti penyebabnya diidentifikasi dengan menjawab serangkaian pertanyaan.

"Ben Hur" ( Ben Hur) adalah film klasik AS tahun 1959 yang berlatar zaman Alkitab. Karakter utama - Ben Hur - diasingkan ke dapur. — Catatan Penerjemah

Lisin N.G., Odinokov S.I.

Semua orang tahu itu dalam solusi standar 1C:ERP Teknik perencanaan produksi yang revolusioner telah diterapkan. Namun bagaimana cara membandingkannya dengan metode klasik? MRP, APS, TOS (BBV)?

Benarkah 1C:ERP menggunakan metode TOC theory of constrains (“ Tali penyangga drum")?

Mari kita coba menjawab pertanyaan ini tanpa membebani pembaca dengan banyak perhitungan, rumus, dan penelitian teoretis lainnya, seperti yang biasa terjadi di buku teks.

Kami hanya akan mempertimbangkan perencanaan antar toko (yang disebut tingkat “petugas operator global”); Perencanaan di bengkel dan pengelolaan batch peluncuran-pelepasan (lembar rute) tidak tercakup dalam artikel ini.

Sebelum kita mulai membahas masalah ini, mari kita mengingat kembali secara singkat esensi, keuntungan, dan kemungkinan penggunaan metode untuk menghitung jadwal produksi antar bengkel ujung ke ujung. MRP/CRP, APS, BBB (TOS, DBR).

MRP/CRP/RCCP (Perencanaan Kebutuhan Material, Perencanaan Kebutuhan Kapasitas, Perencanaan Kapasitas Secara Kasar)

Jadwal transfer produk antar toko dihitung dari rencana tanggal pengeluaran produk sesuai pesanan Kembali ke waktu itu (kanan -> kiri). Dalam hal ini, program ini didasarkan pada struktur pohon produk (pohon produk akhir diperluas ke masa lalu dengan perluasan sederhana) dan total waktu untuk melakukan semua operasi pada produk setengah jadi (komponen) di bengkel.

Untuk setiap interval waktu (hari, shift), program mencatat berapa kapasitas produksi yang dibutuhkan untuk memenuhi setiap pesanan (ini adalah teknik CRP). Kebutuhannya ditetapkan “setelah kejadian”, terlepas dari ketersediaan selama proses perencanaan - dengan kata lain, apakah tersedia waktu pengoperasian peralatan dalam satu shift (hari, minggu), dengan mempertimbangkan perbaikan dan hunian pada pesanan lain.

Hal ini dapat dilakukan agar kebutuhan waktu pengoperasian hanya pada kapasitas yang dianggap oleh ahli logistik sebagai potensi kemacetan saja yang akan dicatat. Ini akan menghindari membebani sistem dengan informasi (technique RCCP).

Juga di sistem CRP/RCCP berisi informasi tentang dana waktu operasional yang tersedia kapasitas produksi pada setiap intervalnya, yaitu:

jam kerja jenis pusat kerja (WRC, kelompok peralatan serupa) dengan mempertimbangkan pemberhentian untuk perbaikan,
dan jam buka sumber daya tenaga kerja(pekerja) berdasarkan toko, dengan memperhitungkan hari libur dan cuti sakit.

Setelah semua pesanan direncanakan sesuai pergerakan antardepartemen, ahli logistik melihat laporan - perbandingan permintaan waktu operasi kapasitas yang dibutuhkan oleh rencana (interval) dan dana waktu operasi kapasitas yang tersedia.

Kekurangan waktu pengoperasian fasilitas dan sumber daya tenaga kerja diidentifikasi pada interval berikut:

Kekurangan daya per interval = Total permintaan waktu pengoperasian daya untuk semua pesanan pada interval tersebut – Dana waktu pengoperasian kapasitas yang tersedia untuk interval tersebut

Nilai positif – defisit
Nilai negatif – surplus(kelebihan daya).

Jika terjadi kekurangan setidaknya dalam satu interval, maka seluruh rangkaian pesanan dianggap tidak dapat dipenuhi. Dalam hal ini, manipulasi yang tepat dilakukan dengan tanggal pelepasan pesanan (bergeser ke masa depan untuk membongkar produksi) dan penjadwalan ulang lebih lanjut untuk menyeimbangkan muatan dan menghilangkan kekurangan.

Dengan demikian, metodologi MRP/CRP/RCCP memungkinkan Anda melihat kekurangan kapasitas “setelah kejadian” setelah prosedur perencanaan, namun tidak menyarankan pendistribusian pesanan sepanjang sumbu waktu untuk menghilangkan kekurangan ini. Penyortiran pesanan berdasarkan tanggal ini dilakukan secara manual oleh ahli logistik berdasarkan pengalaman dan prioritas pesanan mereka. Selanjutnya, semua pesanan dijadwal ulang dan diperiksa kembali kekurangannya.

Mungkin ada beberapa iterasi seperti itu; hal tersebut dilakukan sampai jadwal produksi setidaknya mencapai keseimbangan kapasitas (yaitu, semua kekurangan dihilangkan).

Masalah penghitungan kemungkinan tanggal penyelesaian pesanan baru diselesaikan dengan sangat mendekati - jadwal dan kapasitas yang diperlukan dari pesanan baru ditumpangkan pada pemanfaatan kapasitas berbasis interval yang sudah dihitung untuk pesanan yang ada. Kemudian ahli logistik memeriksa pemanfaatan kapasitas baru apa yang telah terjadi, dan apakah pemanfaatan tersebut telah melampaui dana kapasitas yang tersedia:

Jika TIDAK, tanggal pesanan dianggap dapat dieksekusi,
Jika Ya, ahli logistik memilih tanggal rilis untuk pesanan baru sehingga total jadwal produksi dapat dilaksanakan; jika pesanan itu penting, maka pesanan lain dapat dimajukan secara manual, sehingga memberikan ruang untuk pesanan baru.

Skema ini tidak menimbulkan masalah khusus jika berdasarkan pesanan pelanggan yang diterima, kapasitas produksi tidak lebih dari 70% . Dengan kata lain, “yang utama adalah menjual, tapi kita selalu bisa berproduksi.” Ketidakakuratan perencanaan dihaluskan oleh sisanya 30% waktu pengoperasian kapasitas yang tersedia.

Tugas mengoptimalkan pemuatan, meminimalkan pekerjaan yang sedang berjalan, dan pergantian diselesaikan oleh operator toko lokal “di tempat” sesuai dengan naluri dan pengalaman mereka - untuk ini mereka memiliki ruang untuk bermanuver, karena jadwal produksi “bocor” dan tidak memuat 100% kapasitas dalam cakrawala perencanaan.

Ini adalah situasi normal di perusahaan di mana batasan volume penjualan untuk setiap periode adalah pasar, dan bukan produksi, yang menyebabkan produksi yang kurang dimanfaatkan secara terus-menerus.

Lain halnya jika batasan penjualan pada periode tersebut adalah produksi, atau kapasitas produksi kira-kira sesuai dengan rata-rata volume pesanan pelanggan pada periode tersebut. Harus segera dikatakan bahwa situasi ini mungkin menunjukkan ketidakseimbangan antara perusahaan dan pasar, serta adanya masalah serius dengan perencanaan produksi yang akurat dengan pemuatan sepadat mungkin, yang memungkinkan pemenuhan pesanan sebanyak mungkin per periode.

Jika permintaan bersifat musiman, perencanaan mungkin tidak optimal: selama musim permintaan rendah, produksi kurang dimanfaatkan, dan selama musim permintaan tinggi, terjadi lonjakan produksi.

Karena dalam situasi seperti ini perencanaan dilakukan dengan beban produksi semaksimal mungkin, maka perencanaan tersebut berisiko, karena selalu ada kemungkinan tidak menyelesaikan pesanan tepat waktu karena, misalnya, kerusakan atau cacat peralatan. Sulit untuk mengoptimalkan produksi, memperbesar batch dan meminimalkan pergantian; kegugupan dan produksi darurat mungkin terjadi. Kepentingan pekerja produksi (untuk mengoptimalkan produksi dan bekerja secara ritmis) mulai bertentangan dengan kepentingan pengusaha (menjual sebanyak-banyaknya dan segera memenuhi pesanan yang mendesak, termasuk untuk produk jenis baru).

Agar lebih lengkap, kami mencatat bahwa setelah mengkaji masalah ini lebih dekat, metodologi CRP terbagi dalam dua subbagian:

RCCP (Perencanaan Kapasitas Secara Kasar). Perencanaan awal kapasitas produksi. Prosedur untuk memeriksa dengan cepat kekurangan pada beberapa kapasitas utama (potensi kemacetan). Inti dari menyoroti prosedur ini hanya dalam kecepatannya yang tinggi, karena tidak semua kekuasaan diperiksa, tetapi daftarnya sangat terbatas.

FCRP (Perencanaan Sumber Daya Kapasitas Terbatas). Perencanaan akhir kapasitas produksi. Tata cara pengecekan kekurangan seluruh kapasitas produksi.

APS (Perencanaan dan Penjadwalan Lanjutan)

Dalam situasi di mana produksi merupakan kendala potensial pada penjualan produk, solusi (yang relatif) adalah metode APS.

Perbedaan utama antara APS dan MRP/CRP adalah sebagai berikut: ketika menghitung jadwal transfer produk setengah jadi antar toko, program turun ke operasi teknologi dan merencanakan operasi untuk peralatan tertentu, mencatat waktu pengoperasiannya. Sistem APS tingkat lanjut juga mencatat waktu staf dan kendala produksi lainnya (waktu perkakas, dll.).

Urutan pertama dan prioritas mencatat waktu pengoperasian kapasitas dari kumpulan waktu pengoperasian kapasitas yang tersedia. Pesanan berikutnya mengambil alih sisa pesanan pertama dan seterusnya hingga semua pesanan direncanakan.

Ketika pesanan baru tiba, pesanan tersebut dapat ditempatkan di akhir antrian - ini akan menangkap kapasitas pada sumbu waktu yang tersisa dari semua pesanan yang ada. Atau Anda dapat "memerasnya" ke tengah antrian - ini akan kembali menangkap kapasitas pada sumbu waktu yang tersisa dari semua pesanan yang ada di antrian di depannya, tetapi tidak akan memperhitungkan kapasitas pesanan. pesanan berdiri dalam antrian setelahnya. Dalam hal ini tentunya diperlukan penjadwalan ulang seluruh pesanan yang antri nantinya.

Untuk mencatat waktu pengoperasian kapasitas, program menganalisis sumbu waktu dan mencari waktu pengoperasian bebas dari kapasitas yang tersisa setelah perbaikan terjadwal dan pesanan lain dengan prioritas lebih tinggi. Pada saat yang sama, program ini mencoba memenuhi kriteria untuk mengoptimalkan produksi - program ini meminimalkan waktu pergantian, ukuran pekerjaan yang sedang berjalan, memaksimalkan batch produk yang ditransfer, mengurangi biaya produksi, dll.

Kita dapat mengatakan bahwa sistem APS membangun jadwal operasional peralatan end-to-end (di semua bengkel) untuk memenuhi pesanan di tingkat operator global, sehingga menghilangkan tugas ini dari operator bengkel.

Perencanaan dapat dilakukan:

Dari kanan ke kiri(operasi ditugaskan ke sumbu waktu selambat mungkin, jika ada waktu kapasitas bebas). Kekurangan: terganggunya jadwal operasional departemen pasti menyebabkan keterlambatan tanggal penyelesaian pesanan. Akibatnya, diperlukan penjadwalan ulang dan, sebagai konsekuensinya, perubahan tanggal pelepasan pesanan, atau kerja lembur/darurat. Jadwal yang menegangkan, tenggat waktu yang terlalu jenuh, “ketegangan” batch produksi yang tinggi.
Dari kiri ke kanan(operasi ditugaskan ke sumbu waktu sedini mungkin, di mana terdapat waktu kapasitas bebas, tetapi tidak lebih awal dari tanggal mulai produksi yang tercantum dalam pesanan). Kekurangan: kebutuhan material terjadi lebih awal dari yang sebenarnya dibutuhkan untuk menyelesaikan pesanan. Secara umum, ini adalah cara yang lebih optimal, terutama ketika produksi kurang dimanfaatkan dan produk memiliki umur simpan yang tidak terbatas. Lebih baik mulai memenuhi pesanan Anda terlebih dahulu untuk memastikan pesanan tepat waktu.

Seperti yang ditunjukkan diagram, ketika merencanakan “sedini mungkin”, terdapat margin waktu untuk menyelesaikan pesanan yang sama dengan perbedaan antara tanggal rilis yang diinginkan oleh pelanggan dan tanggal rilis yang dihitung oleh perusahaan.

Jika Anda perlu menghitung tanggal minimal eksekusi order, maka masalah ini paling efektif diselesaikan dalam mode “kiri-ke-kanan”. Pesanan tersebut dimasukkan ke dalam antrian pesanan (capacity capture queue) dan menangkap kapasitas yang tersisa dari pesanan dalam antrian di depannya. Karena langkah-langkah produksi didistribusikan ke seluruh slot waktu yang tersedia dari kiri ke kanan, program menentukan:

perkiraan tanggal pesanan mulai diproduksi(tanggal mulai tahap pertama dalam struktur produk) – tanggal dimana terdapat kapasitas bebas untuk melakukan operasi pertama;
perkiraan tanggal rilis pesanan– tanggal hasil penyitaan kapasitas secara berurutan berdasarkan operasi perintah dari kiri ke kanan, dimulai dengan operasi pertama.

Sederhananya, ketika pesanan baru tiba, program mencoba menempatkannya pada sumbu waktu sejauh mungkin ke kiri - di mana ada ruang kosong bagi peralatan untuk bekerja (dengan mempertimbangkan pesanan dengan prioritas lebih tinggi yang sudah direncanakan) untuk pesanan tersebut. operasi pertama pesanan. Bagaimanapun, akan ada tempat - ini akan menjadi tanggal peluncuran pesanan. Kemudian dicari titik waktu (kapasitas bebas) untuk operasi selanjutnya, dan seterusnya. Pada akhirnya, program “keluar” ke operasi terakhir dan juga menjadwalkannya untuk waktu peralatan yang tersedia - ini akan menjadi tanggal rilis pesanan.

Tampaknya, apa lagi yang Anda inginkan? Sistem ini tampaknya ideal. Jadwal memuat produksi pada kapasitas maksimum, produksi beroperasi secara berirama sesuai jadwal (tanpa pekerjaan terburu-buru atau waktu henti), penjualan untuk periode tersebut dibawa ke volume semaksimal mungkin, pelanggan senang - sebagai hasil dari perencanaan yang akurat, pesanan diselesaikan pada waktu, kemungkinan waktu penyelesaian pesanan ditentukan secara instan.

Namun, tidak semuanya sesederhana itu. Secara teori - cantik. Namun dalam praktiknya mungkin ada masalah:

Akibat pembagian operasi pesanan selama waktu pengoperasian peralatan, dapat diamati gambar berikut (misalnya): pesanan pertama dengan keluarnya barang X 10 pcs pada tanggal 10. didistribusikan selama tiga hari dengan peluncuran tanggal 7, dan pesanan kedua dengan rilis pada tanggal 20 dengan nomenklatur dan kuantitas yang sama harus diluncurkan besok - itu tersebar selama dua puluh hari. Bagi seorang manajer toko, jadwal seperti itu mungkin terasa aneh. Mengapa diluncurkan pada tanggal 2 jika jatuh tempo pada tanggal 20, dan siklus produksi berlangsung selama tiga hari? Jadwal seperti itu mungkin disebabkan oleh optimalisasi pergantian, serta karena alasan lain yang tidak sepenuhnya jelas bagi petugas operator.
- Terdapat distribusi operasi pemesanan dengan prioritas berbeda yang tidak merata dan rumit dari waktu ke waktu, yang tidak selalu terlihat jelas oleh petugas operator, yang berarti ada bahaya petugas operator meninggalkan jadwal ini. Banyak yang mungkin akan meminta operator global untuk memberikan jadwal pengiriman produk sesuai pesanan, “dan kapan operasi apa yang akan diluncurkan - kami akan mencari tahu sendiri.” Namun, pada tingkat operator global (jadwal antar toko), sulit untuk memperhitungkan semua nuansa intra-toko.
Kegagalan untuk menyelesaikan setiap operasi yang direncanakan tepat waktu, cacat, keterlambatan pengiriman material, penyakit karyawan, dan sejenisnya menyebabkan ketidakmungkinan berjenjang dari semua operasi selanjutnya yang direncanakan seketat mungkin pada waktunya (tepatnya ketat, jika tidak mengapa APS?). Dalam situasi seperti itu, perlu segera menjadwal ulang jadwal, karena menjadi tidak relevan - seluruh jadwal, untuk semua bengkel dan pesanan.
- Penjadwalan ulang dapat dilakukan pada interval yang berbeda-beda, misalnya pada setiap akhir shift atau hari. Akibatnya, jadwal dapat diatur ulang hingga tidak dapat dikenali lagi. Dan restrukturisasi jadwal tidak hanya mengubah persyaratan untuk pergantian segera dan kebutuhan peralatan (yang “menabrak” bengkel dan produksi tambahan), tetapi juga mengubah perkiraan tanggal pelepasan pesanan (yang “menabrak” pelanggan dengan siapa mereka harus bernegosiasi untuk tanggal yang lebih terlambat). Semua ini menimbulkan kegugupan dan ketegangan yang tinggi baik di bagian produksi itu sendiri maupun di bagian penjualan.
APS memerlukan data peraturan yang akurat, termasuk beberapa parameter produksi. Para ahli teknologi mungkin tidak memiliki data tentang parameter ini - seringkali data tersebut tidak diformalkan dan berada di kepala mandor bengkel (petugas operator lokal). Jika nuansa tidak diperhitungkan, jadwal tidak akan terpenuhi. Digitalisasi dan penataan data peraturan tersebut (peta rute operasional) dengan semua parameter yang diperlukan untuk menghitung jadwal produksi, serta menjaga relevansi informasi ini untuk rata-rata perusahaan pembuat mesin dan pembuat instrumen adalah sebuah tugas dengan kompleksitas organisasi yang luar biasa!
APS adalah sistem yang benar-benar determinatif yang meresmikan semua pekerjaan bengkel “dari atas” dengan detail maksimal (hingga operasi) dari tingkat operator global (GDS). Petugas operator lokal melaksanakan jadwal operasi yang dikeluarkan dari atas. Ini adalah jadwal operasional, bukan jadwal pengiriman produk. Jadwal operasi ini tidak memperhitungkan parameter produksi yang tidak diketahui oleh penjadwal, namun secara langsung mempengaruhi perhitungan jadwal yang dapat dieksekusi. Contoh (tentunya ini hanya sebagian kecil):
- Turner Ivanov sedang tidak mood hari ini dan dia tidak perlu dipercaya dengan bagian penting, dan turner Kozlov tidak boleh dibiarkan berada di dekat mesin lama - dia memiliki lancip yang meningkat dan dia akan mengacaukan benda kerja.
- Di salah satu proyek kami, sistem APS ternyata tidak dapat menghubungkan mesin ke jalur produksi sebagai satu pusat kendali aliran (ini adalah persyaratan teknologi), sehingga menghilangkan mesin ini dari kumpulan kapasitas yang tersedia. Juga tidak mungkin untuk menggambarkan rangkaian DC ini sebagai satu DC - untuk produk lain mereka direncanakan secara terpisah...
- Masalah dengan bagian yang dikawinkan: Anda tidak dapat mengebor penutup sampai badannya dibor, meskipun penutup dan badan berada di cabang yang berbeda dari pohon produk dan hanya dihubungkan pada saat perakitan.
- Kesulitan muncul dalam transfer melalui kerja sama ke luar atau ke bengkel lain ketika kapasitasnya kurang.
- Tungku dapat beroperasi tidak hanya dalam mode sinkron, tetapi juga dalam mode asinkron. Dibawa ke suhu tertentu, kemudian benda kerja dimasukkan dan dikeluarkan tidak secara serentak (dalam satu batch pemuatan), tetapi pada waktu yang berbeda, sesuai dengan lamanya perlakuan panas masing-masing benda kerja.
- Petugas operator lokal yang berpengalaman menyelesaikan situasi seperti itu tanpa masalah, sedangkan program tidak mampu melakukannya. Hal ini memerlukan kecerdasan buatan. Itulah sebabnya sistem yang memberikan jadwal tentatif kepada petugas operator untuk pengiriman produk dan memberikan ruang bagi kreativitas ketika merencanakan operasi di bengkel akan lebih stabil dan mengurangi stres. Sistem APS sebagian besar menghilangkan kemampuan operator bengkel untuk bermanuver dan mandiri dalam mempertimbangkan nuansa.
Sistem APS didasarkan pada matematika yang sangat kompleks - khususnya algoritma genetika. Sistem APS yang paling sederhana menggunakan algoritma heuristik serakah. Bagaimanapun, tidak mungkin untuk mereproduksi (menghitung) hasil perencanaan secara manual, seperti halnya tidak mungkin menjelaskan kepada ahli logistik yang berpengalaman mengapa program direncanakan seperti itu, meskipun ada rencana lain yang lebih optimal. Memang tidak ada jaminan bahwa program akan menemukan yang paling optimal di antara ribuan pilihan paket.
Dan terakhir, mari kita hitung berapa banyak operasi terjadwal yang harus direncanakan sistem APS untuk sebulan sebelumnya.
- Misalnya, 1000 pesanan produk jadi per bulan, untuk setiap pesanan - 1000 operasi di seluruh bengkel. Kami mendapatkan sejuta operasi yang perlu dihitung, dioptimalkan, dan dicatat dalam database, kemungkinan besar setiap hari, yang berarti prosedur perencanaan dalam mode operasi tiga shift memakan waktu setengah jam hingga satu jam.

Jadi, kelemahan utama sistem APS adalah:

Ketidakmampuan untuk memperhitungkan semua parameter produksi untuk menghitung jadwal secara akurat. Jika bagi MRP ketidakakuratan jadwal merupakan hal yang wajar, maka bagi APS hal tersebut merupakan malapetaka, karena hal ini menyiratkan ketidakpraktisan jadwal dan penjadwalan ulang yang terus-menerus. Dan ini adalah kegugupan dan produksi yang tidak teratur.
Kompleksitas organisasi dalam pembuatan dan digitalisasi sistem regulasi (spesifikasi, peta rute). Membawa apa yang ada di perusahaan ke format yang dibutuhkan oleh APS, terus menjaga relevansi data ini.
Tuntutan tinggi pada kecepatan dan volume penyimpanan data.

Jika kekurangan ini tidak muncul dalam produksi tertentu, maka sistem APS adalah rekomendasi mutlak untuk digunakan.

Akhir-akhir ini banyak perbincangan tentang betapa sulitnya mengembangkan sistem APS universal untuk semua industri. Sistem APS yang sangat terspesialisasi, “disesuaikan” untuk industri tertentu dan mempertimbangkan semua fitur industri tertentu, bekerja paling sukses.

MES(M Sistem Eksekusi manufaktur)

Untuk melengkapi gambaran ini, izinkan kami juga menyebutkan sistem MES. Menarik garis yang jelas antara sistem APS dan MES tidak selalu mudah. Banyak penelitian telah dikhususkan untuk topik ini.

Misalnya, sistem APS secara kondisional dapat dianggap sebagai sistem MES jika seluruh perusahaan terdiri dari satu bengkel, dan perencanaan ulang bengkel dimungkinkan berdasarkan hasil setiap operasi untuk mendapatkan rencana operasi yang dimodifikasi secara akurat setelah setiap operasi. .
.

Ciri-ciri khas sistem MES dapat dipertimbangkan:

Perencanaan operasi di tingkat operator lokal hanya di dalam bengkel. Jadwal pengiriman workshop digunakan sebagai data awal.
Menjadwal ulang jadwal secara otomatis (misalnya setiap 15 menit) berdasarkan hasil pengoperasian jadwal versi sebelumnya. Bagaimanapun, penjadwalan ulang dilakukan dengan frekuensi yang sama dengan durasi rata-rata operasi. Hasilnya, petugas operator (dan pekerja di pusat kerja) melihat jadwal operasi pusat kerja yang terus diperbarui, dengan mempertimbangkan apa yang sedang dilakukan DC.
Perhitungan akurat jadwal pengoperasian peralatan dalam jangka pendek (beberapa shift), dengan mempertimbangkan semua parameter produksi. Artinya, diperoleh jadwal yang dapat dilaksanakan secara realistis yang tidak memerlukan penyesuaian oleh petugas operator karena nuansa yang tidak terhitung. Dengan sejumlah besar operasi, petugas operator tidak akan dapat melihat dan menyesuaikan semua operasi yang direncanakan setiap 15 menit.
Komunikasi langsung dengan peralatan – transmisi sinyal dari peralatan ke sistem MES tentang mode pengoperasian peralatan saat ini, permulaan dan penyelesaian operasi yang sebenarnya. Hal ini penting, karena persyaratan efisiensi dan keakuratan memasukkan data aktual sangat tinggi.

Sistem MES paling efektif jika sistem tersebut sangat terspesialisasi (hal ini memungkinkan parameter produksi tertentu diperhitungkan dalam sistem), dibangun ke dalam peralatan produksi tertentu dan disertakan dengannya.

CBT, BBV/DBR (Teori Kendala Sistem, “Drum-Buffer-Rope”, “Drum, Buffer, Rope”)

Teknik ini benar-benar revolusioner dan tidak langsung dikenali oleh para tokoh terkemuka. Dibuat oleh peneliti terkenal dunia, pendiri Theory of Constraints, Eliyahu Goldratt.

Teknik cerdik ini menantang metode tradisional dan dirancang tidak hanya untuk menghilangkan kekurangan APS dan MRP, namun juga untuk menggabungkan kelebihannya.

Apa yang dimaksud dengan teknik “tali penyangga drum”?

BBB didasarkan pada premis yang jelas berikut ini:

Produksi seringkali tidak sepenuhnya seimbang. Kapasitas produksi setiap jenis produk dibatasi hanya oleh satu jenis sumber daya produksi (kapasitas). Misalnya, beberapa mesin mahal yang unik. Pengecualiannya adalah produksi in-line dan kontinyu, di mana setiap pusat aliran benar-benar seimbang dengan pusat aliran lainnya. Namun ini bukan kasus TOC, atau bahkan kasus yang memerlukan perencanaan produksi terperinci.
Tidak ada gunanya merencanakan setiap area produksi secara detail. Cukup merencanakan situs secara akurat dengan sumber daya produksi yang sempit - “ drum" Ini akan menjadi siklus produksi utama. Jadwal pengoperasian drum dipatuhi dengan ketat. Itu harus dimuat terus menerus dengan pergantian minimum. Artinya produksi berada pada kapasitas maksimal.
- Jelas sekali, menghentikan drum berarti menghentikan aktivitas seluruh perusahaan. Menghitung tanggal penyelesaian pesanan sangat sederhana: untuk melakukan ini, Anda perlu menetapkan pemrosesan pesanan ke satu DC - drum - dengan mempertimbangkan waktu pengoperasiannya. Jadwal pemrosesan pesanan untuk satu pusat kerja dapat dibuat di Excel.
Semua bagian lainnya akan secara otomatis menyesuaikan dengan ketukan utama drum, karena throughputnya lebih tinggi dari yang dibutuhkan untuk memastikan ketukan drum. Oleh karena itu, tidak diperlukan jadwal kerja lokasi. Cukup dengan meluncurkan bahan sumber ke bagian awal beberapa saat sebelum memasuki drum dan mengharuskan bagian tersebut segera memproses dan mengirim produk lebih lanjut ke bagian penerima terkait yang melakukan operasi berikut.
- Prinsip memasukkan bahan ke dalam produksi sebelum produk dimasukkan ke dalam drum adalah “ tali" Tali “menarik” material dari gudang sesuai dengan hentakan drum, dan hanya dalam jumlah yang dibutuhkan untuk drum. Dalam hal apa pun Anda tidak boleh memasok lebih banyak bahan daripada yang dibutuhkan drum - jika tidak, lokasi akan mulai meningkatkan jumlah batch untuk mengoptimalkan produksi, dan keluarannya akan menjadi lebih sedikit daripada drum. Dengan kata lain, drum tidak lagi menjadi penghambat.
Jadwalnya harus sedemikian rupa sehingga selalu ada antrian produk yang tidak kosong di depan drum. Ini akan memastikan bahwa itu memuat secara terus menerus. Agar antrian tidak kosong, bahan sumber harus dimasukkan ke dalam produksi jauh lebih awal dari waktu pemrosesan yang dibutuhkan drum. Misalnya, waktu yang dibutuhkan untuk meluncurkan material bisa 3 kali lebih lama dibandingkan dengan waktu pemrosesan ke drum. Waktu maju ini disebut sementara" penyangga».
Tidak ada gunanya memantau pengiriman tepat waktu semua produk melalui bengkel. Cukup dengan mengontrol produk mana yang meninggalkan "zona hijau" - yaitu, tidak sampai ke drum tepat waktu sesuai dengan siklus produksi. Produk/pesanan tersebut memerlukan kontrol dan intervensi operator.
- Prinsip lampu lalu lintas digunakan. Kalau ordernya di “zona hijau”, kami tidak memperhatikannya. Jika pesanan berada di "zona kuning" - yaitu, 1/3 buffer telah berlalu, tetapi tidak lebih dari 2/3 buffer, dan pesanan belum mencapai drum - kita mulai mencari tahu alasannya penundaan itu terjadi. Jika pesanan berada di “zona merah” - yaitu lebih dari 2/3 buffer telah berlalu, tetapi pesanan belum sampai ke drum - kami segera melakukan intervensi, jika tidak jadwal pengoperasian drum akan terganggu. Tentu saja, karena ada pesanan lain dalam antrian, drum kemungkinan besar tidak akan berhenti, yang menunjukkan stabilitas sistem yang tinggi.

Antara drum dan keluaran produk jadi mungkin terdapat keluaran produk setengah jadi setengah jadi - dalam hal ini, “penyangga akhir” harus diperhitungkan saat perencanaan. Dengan kata lain, beberapa waktu tertentu berlalu dari pemrosesan pada drum hingga pelepasan produk jadi, yang diperhitungkan (ditambahkan) selama perencanaan. Misalnya, jika produk untuk pesanan harus dikeluarkan pada tanggal 10, dan buffering terakhir adalah 3 hari, maka pengoperasian drum untuk memproses pesanan dijadwalkan pada tanggal 7.

Sayangnya, BBV juga bukan teknik yang sepenuhnya universal.

BBB berfungsi dengan baik jika produksi memiliki pusat kerja sempit yang jelas untuk setiap jenis produk, yang tidak bermigrasi ketika rangkaian produk yang dihasilkan berubah. Jika kemacetan sulit untuk “ditangkap” atau berpindah, maka akan terjadi masalah pada BBB.

Jadi, kami melihat 3 metode perencanaan utama. Masing-masing dari mereka memiliki pro dan kontra. Masing-masing mempunyai keterbatasannya masing-masing. Apakah mungkin menemukan metode universal, semacam “cara emas”, yang memiliki kelebihan dibandingkan semua metode lainnya, namun tidak memiliki kekurangan?

Apakah masalah ini dapat diselesaikan? Bukankah ini mirip dengan upaya para alkemis abad pertengahan untuk mengubah timah menjadi emas atau menciptakan mesin gerak abadi?

Mencari "batu bertuah" di 1C:ERP...

Algoritma perencanaan produksi 1C:ERP

Kami tidak akan menjelaskan semua nuansanya. Kami hanya akan menjelaskan poin-poin utama yang menjadi inti dari algoritma perencanaan produksi antar toko di 1C:ERP.

Untuk setiap unit produksi, sumbu waktu dibagi menjadi interval yang sama. Misalnya, hari atau minggu adalah pilihan yang paling populer. Selain itu, untuk setiap divisi, intervalnya dikonfigurasi secara individual.

Urutan produksi menentukan Tanggal peluncuran dan rilis yang diinginkan:

Lebih awal tanggal peluncuran yang diinginkan(Atribut “tanggal mulai tidak lebih awal dari”) program dilarang menjadwalkan pelaksanaan jadwal sesuai perintah.
Pelepasan produk harus dijadwalkan selambat-lambatnya tanggal rilis yang diinginkan. Intinya, ini adalah tanggal yang diinginkan klien.

Setiap divisi menjelaskan jenis pusat kerja (WRC) yang tersedia di divisi tersebut, serta total waktu pengoperasian WRC yang direncanakan, dengan memperhitungkan perbaikan.

Pusat manajemen waktu terdiri dari pusat-pusat waktu individu, tetapi perencanaan memperhitungkan total dana waktu dari pusat manajemen waktu.

Spesifikasi tahap produksi menunjukkan:

di departemen mana panggung itu dilakukan,
jam kerja yang perlu dicatat oleh WRC unit ini saat memenuhi spesifikasi tahapan.

Spesifikasi tahapan hanya boleh menunjukkan potensi kemacetan pada unit. Dalam hal ini, jadwal transfer antar toko berdasarkan pesanan akan dibuat sesuai dengan catatan waktu pengoperasian VRC tersebut, tanpa memperhitungkan VRC yang bukan merupakan kemacetan.

Metodologi perencanaan kiri ke kanan atau kanan ke kiri ditentukan dalam urutan produksi tersendiri. Berdasarkan parameter ini, 1C: ERP sudah dapat digolongkan ke dalam sistem kelas APS, karena Algoritma MRP melibatkan penghitungan jadwal produksi hanya dari kanan ke kiri

Program melakukan perencanaan pesanan berurutan sesuai dengan antrian pesanan. Antrian pesanan ditentukan oleh prioritas pesanan, dalam pesanan dengan satu prioritas, antrian ditentukan sesuai dengan tanggal pemasukan dokumen. Antrian pesanan dihitung dalam satu departemen - petugas operator.

Sesuai dengan parameter Penempatan Rilis, sistem mencari interval perencanaan untuk menempatkan tahapan produksi di sebelah kiri tanggal permintaan mundur atau di sebelah kanan Mulai tidak lebih awal dari tanggal maju, yang akan menjadi titik referensi .

Penjadwalan kemudian dilakukan ke kanan atau ke kiri sesuai penempatan rilis hingga pesanan selesai diproduksi. Dalam hal ini, tahapan menangkap waktu pengoperasian VRC yang ditentukan dalam spesifikasinya, dan menjadikan waktu yang ditangkap ini tidak tersedia untuk semua pesanan berprioritas lebih rendah berikutnya.

5. METODE DRUM-BUFFER-ROPE (DBR).

Metode “Drum-Buffer-Rope” (DBR-Drum-Buffer-Rope) adalah salah satu versi asli dari sistem logistik “push-out” yang dikembangkan dalam TOC (Theory of Constraints). Hal ini sangat mirip dengan sistem antrian FIFO terbatas, hanya saja sistem ini tidak membatasi inventaris dalam antrian FIFO individual.

Beras. 9.

Sebaliknya, batas keseluruhan ditetapkan pada inventaris yang terletak di antara titik penjadwalan produksi tunggal dan sumber daya yang membatasi produktivitas seluruh sistem, ROP (dalam contoh yang ditunjukkan pada Gambar 9, ROP adalah area 3). Setiap kali ROP menyelesaikan satu unit pekerjaan, titik perencanaan dapat melepaskan unit kerja lainnya ke dalam produksi. Ini disebut “tali” dalam skema logistik ini. “Tali” adalah mekanisme untuk mengendalikan pembatasan terhadap kelebihan beban ROP. Pada dasarnya, ini adalah jadwal penerbitan material yang mencegah pekerjaan memasuki sistem dengan kecepatan yang lebih cepat daripada yang dapat diproses dalam ROP. Konsep tali digunakan untuk mencegah pekerjaan dalam proses terjadi pada sebagian besar titik dalam sistem (kecuali titik kritis yang dilindungi oleh penyangga perencanaan).

Karena EPR menentukan ritme seluruh sistem produksi, jadwal kerjanya disebut “Drum”. Dalam metode DBR, perhatian khusus diberikan pada sumber daya yang membatasi produktivitas, karena sumber daya inilah yang menentukan kemungkinan keluaran maksimum dari keseluruhan sistem produksi secara keseluruhan, karena sistem tidak dapat menghasilkan lebih dari sumber daya dengan kapasitas terendah. Batas inventaris dan sumber waktu peralatan (waktu penggunaan efektifnya) didistribusikan sehingga ROP selalu dapat memulai pekerjaan baru tepat waktu. Metode ini disebut “Buffer” dalam metode ini. “Penyangga” dan “tali” menciptakan kondisi yang mencegah ROP mengalami kekurangan atau kelebihan beban.

Perhatikan bahwa dalam sistem logistik "tarikan" DBR, buffer yang dibuat sebelum ROP ada sementara daripada bersifat material.

Buffer waktu adalah cadangan waktu yang disediakan untuk melindungi waktu “mulai pemrosesan” yang dijadwalkan, dengan mempertimbangkan variabilitas kedatangan ROP dari pekerjaan tertentu. Misalnya, jika jadwal EPR mengharuskan pekerjaan tertentu di Area 3 dimulai pada hari Selasa, maka material untuk pekerjaan tersebut harus dikeluarkan cukup awal sehingga seluruh langkah pemrosesan pra-EPR (Area 1 dan 2) selesai pada hari Senin (yaitu, dalam satu hari kerja penuh sebelum batas waktu yang dipersyaratkan). Waktu penyangga berfungsi untuk “melindungi” sumber daya yang paling berharga dari waktu henti, karena hilangnya waktu sumber daya ini setara dengan hilangnya permanen hasil akhir dari keseluruhan sistem. Penerimaan bahan dan tugas produksi dapat dilakukan atas dasar pengisian sel “Supermarket”. Pemindahan suku cadang ke tahap pemrosesan selanjutnya setelah melewati ROP tidak lagi menjadi FIFO terbatas, karena produktivitas proses terkait jelas lebih tinggi.

Beras. 10. Contoh pengorganisasian buffer pada metode DBR
tergantung pada posisi ROP

Perlu dicatat bahwa hanya titik-titik kritis dalam rantai produksi yang dilindungi oleh penyangga (lihat Gambar 10). Poin-poin penting tersebut adalah:

sumber daya itu sendiri dengan produktivitas terbatas (bagian 3),
setiap langkah proses selanjutnya dimana bagian yang diproses oleh sumber daya pembatas dirakit dengan bagian lain;
pengiriman produk jadi yang mengandung bagian-bagian yang diproses dengan sumber daya yang terbatas.

Karena metode DBR berfokus pada titik paling kritis dalam rantai produksi dan menghilangkannya di titik lain, waktu siklus produksi dapat dikurangi, terkadang hingga 50 persen atau lebih, tanpa mengurangi keandalan dalam memenuhi tenggat waktu pengiriman pelanggan.

Beras. sebelas. Contoh pengendalian pengawasan
meneruskan pesanan melalui ROP menggunakan metode DBR

Algoritma DBR adalah generalisasi dari metode OPT yang terkenal, yang oleh banyak ahli disebut sebagai perwujudan elektronik dari metode “Kanban” Jepang, meskipun pada kenyataannya, antara skema logistik untuk mengisi ulang sel “Supermarket” dan “Drum-Buffer Metode -Rope”, seperti yang telah kita lihat, terdapat perbedaan yang signifikan.

Kerugian dari metode “Drum-Buffer-Rope” (DBR) adalah persyaratan adanya ROP yang terlokalisasi pada cakrawala perencanaan tertentu (pada interval penghitungan jadwal pekerjaan yang dilakukan), yang hanya mungkin dilakukan di kondisi produksi serial dan skala besar. Namun, untuk produksi skala kecil dan individu, umumnya tidak mungkin untuk melokalisasi EPR dalam jangka waktu yang cukup lama, sehingga secara signifikan membatasi penerapan skema logistik yang dipertimbangkan untuk kasus ini.

6. BATASAN PEKERJAAN DALAM PRODUKSI (WIP)

Sistem logistik tarik dengan batas pekerjaan dalam proses (WIP) mirip dengan metode DBR. Perbedaannya adalah bahwa buffer sementara tidak dibuat di sini, tetapi batas tetap tertentu dari persediaan material ditetapkan, yang didistribusikan ke semua proses sistem, dan tidak berakhir hanya pada ROP. Diagramnya ditunjukkan pada Gambar 12.

Beras. 12.

Pendekatan untuk membangun sistem manajemen “tarikan” ini jauh lebih sederhana dibandingkan skema logistik yang dibahas di atas, lebih mudah diterapkan, dan dalam beberapa kasus lebih efektif. Seperti dalam sistem logistik “tarikan” yang dibahas di atas, hanya ada satu titik perencanaan di sini - ini adalah bagian 1 pada Gambar 12.

Sistem logistik dengan batasan WIP memiliki beberapa keunggulan dibandingkan metode DBR dan sistem antrian terbatas FIFO:

malfungsi, fluktuasi ritme produksi, dan masalah proses lainnya dengan margin produktivitas tidak akan menyebabkan penghentian produksi karena kurangnya pekerjaan untuk EPR, dan tidak akan mengurangi keseluruhan throughput sistem;
hanya satu proses yang harus mematuhi aturan penjadwalan;
tidak perlu membenahi (melokalisasi) posisi ROP;
Sangat mudah untuk menemukan situs EPR saat ini. Selain itu, sistem seperti itu memberikan lebih sedikit “sinyal palsu” dibandingkan dengan antrian FIFO yang terbatas.

Sistem yang dipertimbangkan bekerja dengan baik untuk produksi berirama dengan rangkaian produk yang stabil, proses teknologi yang efisien dan tidak dapat diubah, yang sesuai dengan produksi massal, skala besar, dan serial. Dalam produksi satu bagian dan skala kecil, di mana pesanan baru dengan teknologi manufaktur asli terus-menerus dimasukkan ke dalam produksi, di mana waktu peluncuran produk ditentukan oleh konsumen dan, secara umum, dapat berubah secara langsung selama proses pembuatan produk, maka banyak masalah organisasi muncul pada tingkat manajemen produksi. Hanya mengandalkan aturan FIFO dalam pemindahan produk setengah jadi dari satu lokasi ke lokasi lain, sistem logistik dengan batas pekerjaan dalam proses dalam kasus seperti itu kehilangan efektivitasnya.

Fitur penting dari sistem logistik “push” 1-4 yang dibahas di atas adalah kemampuan untuk menghitung waktu pelepasan (siklus pemrosesan) produk menggunakan rumus Little yang terkenal:

Waktu rilis = WIP/Irama,

dimana WIP adalah volume pekerjaan yang sedang berlangsung, Rhythm adalah jumlah produk yang dihasilkan per satuan waktu.

Namun pada produksi skala kecil dan individual, konsep ritme produksi menjadi sangat kabur, karena jenis produksi ini tidak bisa disebut ritmis. Selain itu, statistik menunjukkan bahwa, rata-rata, seluruh sistem mesin di industri tersebut masih setengah kurang dimanfaatkan, hal ini terjadi karena kelebihan beban yang terus-menerus pada satu peralatan dan waktu henti simultan pada peralatan lainnya untuk mengantisipasi pekerjaan yang terkait dengan produk yang berada dalam antrian pada tahap pemrosesan sebelumnya. Selain itu, waktu henti dan kelebihan beban mesin terus berpindah dari satu lokasi ke lokasi lain, sehingga tidak memungkinkan mesin untuk dilokalisasi dan menerapkan salah satu skema penarikan logistik di atas. Ciri lain dari produksi skala kecil dan individu adalah kebutuhan untuk memenuhi pesanan dalam bentuk seluruh rangkaian suku cadang dan unit perakitan dengan tenggat waktu yang tetap. Hal ini sangat mempersulit tugas manajemen produksi, karena Bagian-bagian yang termasuk dalam kumpulan (pesanan) ini secara teknologi dapat mengalami proses pemrosesan yang berbeda, dan masing-masing area dapat mewakili ROP untuk beberapa pesanan tanpa menimbulkan masalah saat memproses pesanan lainnya. Dengan demikian, dalam industri yang sedang dipertimbangkan, efek dari apa yang disebut “kemacetan virtual” muncul: rata-rata seluruh sistem mesin tetap kekurangan beban, dan keluarannya rendah. Untuk kasus seperti ini, sistem logistik “tarikan” yang paling efektif adalah Metode Prioritas Terhitung.

7. METODE PRIORITAS YANG DAPAT DIHITUNG

Metode penghitungan prioritas adalah semacam generalisasi dari dua sistem logistik “push” yang dibahas di atas: sistem pengisian ulang “Supermarket” dan sistem FIFO dengan antrian terbatas. Perbedaannya adalah bahwa dalam sistem ini, tidak semua sel kosong di "Supermarket" diisi ulang tanpa gagal, dan tugas produksi, yang berada dalam antrian terbatas, dipindahkan dari satu situs ke situs lain tidak sesuai dengan aturan FIFO (yaitu disiplin wajib tidak ada). diamati “dalam urutan yang diterima”), dan menurut prioritas lain yang diperhitungkan. Aturan untuk menghitung prioritas ini ditetapkan pada satu titik perencanaan produksi - dalam contoh yang ditunjukkan pada Gambar 13, ini adalah lokasi produksi kedua, segera setelah “Supermarket” pertama. Setiap lokasi produksi berikutnya memiliki sistem produksi eksekutifnya sendiri (MES - Sistem Eksekusi Manufaktur), yang tugasnya adalah memastikan pemrosesan tugas masuk yang tepat waktu dengan mempertimbangkan prioritasnya saat ini, mengoptimalkan aliran material internal, dan menunjukkan masalah yang muncul terkait dengan proses ini secara tepat waktu. ,. Penyimpangan yang signifikan dalam pemrosesan pekerjaan tertentu di salah satu lokasi dapat mempengaruhi nilai prioritas yang dihitung.

Beras. 13.

Prosedur “tarik” dilakukan karena setiap bagian berikutnya hanya dapat mulai melakukan tugas-tugas yang mempunyai prioritas setinggi mungkin, yang dinyatakan dalam pengisian prioritas di tingkat “Supermarket” bukan dari semua sel yang tersedia, tetapi hanya yang sesuai dengan tugas prioritas. Bagian 2 berikutnya, meskipun merupakan satu-satunya titik perencanaan yang menentukan pekerjaan semua unit produksi lainnya, terpaksa hanya melaksanakan tugas-tugas dengan prioritas tertinggi ini saja. Nilai numerik prioritas tugas diperoleh dengan menghitung nilai kriteria umum untuk semua di setiap bagian. Jenis kriteria ini ditentukan oleh tautan perencanaan utama (bagian 2), dan setiap bagian produksi secara mandiri menghitung nilainya untuk tugasnya, baik dalam antrian untuk diproses, atau ditempatkan di sel "Supermarket" yang terisi sebelumnya. panggung.

Untuk pertama kalinya, metode pengisian ulang sel “Supermarket” ini mulai digunakan di perusahaan Jepang milik perusahaan Toyota dan disebut “Prosedur Leveling Produksi” atau “Heijunka”. Saat ini, proses pengisian “Kotak Heijunka” adalah salah satu elemen kunci dari sistem perencanaan “tarikan” yang digunakan di TPS (Toyota Production System), ketika prioritas tugas yang masuk ditetapkan atau dihitung di luar area produksi yang melaksanakannya. dengan latar belakang sistem pengisian “tarikan” yang ada di “Supermarket” (Kanban). Contoh penetapan salah satu prioritas arahan pada perintah pelaksanaan (darurat, mendesak, terencana, pindah, dll.) ditunjukkan pada Gambar 14.

Beras. 14. Contoh pemberian arahan
prioritas untuk memenuhi pesanan

Pilihan lain untuk mentransfer tugas dari satu lokasi ke lokasi lain dalam sistem logistik “tarikan” ini adalah apa yang disebut “aturan yang diperhitungkan” tentang prioritas.

Beras. 15. Urutan pesanan yang dieksekusi
dalam metode prioritas yang dihitung

Antrian tugas produksi yang ditransfer dari bagian 2 ke bagian 3 (Gambar 13) terbatas (limited), namun berbeda dengan kasus yang ditunjukkan pada Gambar 4, tugas itu sendiri dapat berpindah tempat dalam antrian ini, yaitu. mengubah urutan kedatangan mereka tergantung pada prioritas mereka saat ini (yang dihitung). Faktanya, ini berarti bahwa pelaku sendiri tidak dapat memilih tugas mana yang akan mulai dikerjakan, tetapi jika prioritas tugas berubah, dia mungkin harus, karena belum menyelesaikan tugas saat ini (mengubahnya menjadi WIP saat ini), beralih untuk menyelesaikan tugas tersebut. prioritas tertinggi. Tentu saja, dalam situasi seperti ini, dengan banyaknya tugas dan jumlah mesin yang banyak di lokasi produksi, maka perlu menggunakan MES, yaitu. melakukan optimalisasi lokal aliran material yang melewati lokasi (mengoptimalkan pelaksanaan tugas yang sudah diproses). Oleh karena itu, untuk peralatan di setiap lokasi yang bukan satu-satunya titik perencanaan, disusun jadwal operasional produksi lokal, yang dapat disesuaikan setiap kali prioritas tugas yang dilaksanakan berubah. Untuk menyelesaikan masalah optimasi internal, kami menggunakan kriteria kami sendiri, yang disebut “Kriteria Pemuatan Peralatan”. Pekerjaan yang menunggu pemrosesan antar lokasi yang tidak terhubung dengan “Supermarket” diurutkan berdasarkan “Aturan Seleksi Antrean” (Gambar 15), yang, pada gilirannya, juga dapat berubah seiring waktu.

Jika Aturan untuk menghitung prioritas tugas ditetapkan “secara eksternal” sehubungan dengan setiap lokasi produksi (Proses), maka Kriteria Pemuatan Peralatan Lokasi menentukan sifat aliran material internal. Kriteria ini terkait dengan penggunaan prosedur optimasi MES di situs, yang ditujukan khusus untuk penggunaan “internal”. Mereka diseleksi langsung oleh pengelola lokasi secara real time, Gambar 15.

Aturan pemilihan dari antrian ditetapkan berdasarkan nilai prioritas tugas yang dilakukan, serta dengan mempertimbangkan kecepatan aktual pelaksanaannya di lokasi produksi tertentu (bagian 3, Gambar 15).

Manajer lokasi dapat, dengan mempertimbangkan keadaan produksi saat ini, secara mandiri mengubah prioritas operasi teknologi individu dan, dengan menggunakan sistem MES, menyesuaikan jadwal produksi internal. Contoh dialog untuk mengubah prioritas operasi saat ini ditunjukkan pada Gambar 16.

Beras. 16.

Untuk menghitung nilai prioritas pekerjaan tertentu yang sedang dilakukan atau menunggu pemrosesan di lokasi tertentu, dilakukan pengelompokan awal pekerjaan (bagian-bagian yang termasuk dalam urutan tertentu) menurut beberapa kriteria:

Nomor gambar perakitan produk (pesanan);
Penunjukan bagian menurut gambar;
Jumlah order;
Kompleksitas pemrosesan bagian pada peralatan di lokasi;
Durasi bagian dari pesanan tertentu melalui sistem mesin situs (perbedaan antara waktu mulai pemrosesan bagian pertama dan akhir pemrosesan bagian terakhir dari pesanan ini).
Kompleksitas total operasi yang dilakukan pada bagian-bagian yang termasuk dalam urutan ini.
Waktu pergantian peralatan;
Tanda bahwa bagian yang diproses dilengkapi dengan peralatan teknologi.
Persentase kesiapan bagian (jumlah operasi teknologi yang diselesaikan);
Jumlah bagian dari pesanan tertentu yang telah diproses di situs ini;
Jumlah total bagian yang disertakan dalam pesanan.

Berdasarkan karakteristik yang diberikan dan menghitung beberapa indikator tertentu seperti tensi (perbandingan indikator 6 dengan indikator 5), membandingkan nilai 7 dan 4, menganalisis rasio indikator 9, 10 dan 11, MES lokal sistem menghitung prioritas saat ini untuk semua bagian yang ditemukan dalam satu grup.

Perhatikan bahwa bagian-bagian dari urutan yang sama, tetapi terletak di area berbeda, mungkin memiliki nilai prioritas terhitung yang berbeda.

Skema logistik Metode Prioritas Terhitung digunakan terutama dalam produksi multi-item skala kecil dan jenis tunggal. Menampilkan sistem penjadwalan "tarikan" dan menggunakan MES lokal untuk memastikan aliran pesanan berkecepatan tinggi melalui area produksi individual, desain logistik ini menggunakan sumber daya komputasi terdesentralisasi untuk menjaga efisiensi proses dalam menghadapi perubahan prioritas pekerjaan.

Beras. 17. Contoh jadwal produksi rinci
untuk tempat kerja di MES

Ciri khas dari metode ini adalah sistem MES memungkinkan Anda menyusun jadwal rinci pekerjaan yang dilakukan dalam area produksi. Meskipun terdapat beberapa kompleksitas dalam implementasinya, metode perhitungan prioritas memiliki keuntungan yang signifikan:

penyimpangan saat ini yang timbul selama produksi dikompensasi oleh MES lokal berdasarkan perubahan prioritas tugas yang dilakukan, yang secara signifikan meningkatkan throughput seluruh sistem secara keseluruhan.
tidak perlu memantapkan (melokalisasi) posisi ROP dan membatasi pekerjaan yang sedang berlangsung;
dimungkinkan untuk dengan cepat memantau kegagalan serius (misalnya, kerusakan peralatan) di setiap lokasi dan menghitung ulang urutan optimal bagian pemrosesan yang termasuk dalam berbagai pesanan.
Adanya jadwal produksi lokal di wilayah tertentu memungkinkan dilakukannya analisis fungsional operasional dan biaya produksi.

Sebagai kesimpulan, kami mencatat bahwa jenis sistem logistik “tarikan” yang dibahas dalam artikel ini memiliki ciri-ciri umum, yaitu:

Pelestarian di seluruh sistem secara keseluruhan dari volume cadangan stabil (cadangan saat ini) yang terbatas dengan pengaturan volumenya pada setiap tahap produksi, terlepas dari faktor-faktor yang ada.
Rencana pemrosesan pesanan yang dibuat untuk satu lokasi (satu titik perencanaan) menentukan (secara otomatis “menarik keluar”) rencana kerja departemen produksi lain di perusahaan.
Promosi pesanan (tugas produksi) terjadi baik dari bagian berikutnya dalam rantai teknologi ke bagian sebelumnya dengan menggunakan sumber daya material yang dikonsumsi dalam proses produksi (“Supermarket”), dan dari bagian sebelumnya ke bagian berikutnya sesuai dengan aturan FIFO atau prioritas yang diperhitungkan.

LITERATUR

Jonson J., Wood D., Murphy P. Logistik Kontemporer. Dewan Prentice, 2001.
Gavrilov D.A. Manajemen produksi berdasarkan standar MRP II. - SPb.: Peter, 2003. - 352 hal.
Womack D, produksi Jones D. Lean. Bagaimana menghilangkan kerugian dan mencapai kemakmuran bagi perusahaan Anda. — M.: Buku Bisnis Alpina, 2008, 474 hal.
Hallett D. (terjemahan oleh Kazarin V.) Ikhtisar Sistem Penjadwalan Tarik. Penjadwalan Tarik, New York, 2009. hal.1-25.
Goldratt E. Tujuan. Sasaran-2. - M.: Balance Business Books, 2005, hal. 776.
Dettmer, HW Mendobrak Kendala terhadap Kinerja Kelas Dunia. Milwaukee, WI: Pers Kualitas ASQ, 1998.
Goldratt, E. Rantai Kritis. Barrington Hebat, MA: The North River Press, 1997.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Direktur Jenderal, No. 4, 2008, hal. 84-91.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Direktur Jenderal, No. 5, 2008, hal. 88-91.
Zagidullin R., Frolov E. Pengendalian produksi manufaktur melalui sistem MES. // Penelitian Teknik Rusia, 2008, Vol. 28, Tidak. 2, hal. 166-168. Allerton Press, Inc., 2008.
Frolov E.B., Zagidullin R.R. Penjadwalan operasional dan pengiriman dalam sistem MES. // Parkir mesin, No. 11, 2008, hal. 22-27.
Frolov E.B., . // Direktur Jenderal, No. 8, 2008, hal. 76-79.
Mazurin A. FOBOS: Manajemen produksi yang efektif di tingkat bengkel. // CAD dan grafik, No. 3, Maret 2001, hal. 73-78. — Pers Komputer.

Evgeniy Borisovich Frolov

Salah satu tugas tersulit dalam produksi adalah merencanakan proses produksi dan menyediakan manajemen operasional berdasarkan proses tersebut. Ada beberapa pendekatan berbeda. Pada artikel ini, kita akan fokus pada esensi dan keuntungan dari pendekatan yang dikembangkan oleh teori kendala “Drum-Buffer-Rope”.

Inti dari metode ini adalah untuk menyederhanakan masalah sebanyak mungkin: merencanakan tugas produksi hanya untuk satu sumber daya, yang merupakan batasan, dan memastikan operasi sinkron dari semua area lainnya. Jelas bahwa output dari seluruh pabrik bergantung pada volume output dari sumber daya yang terbatas ini, sehingga tidak perlu memastikan pemuatan yang optimal dari semua pusat lainnya dan merencanakan pekerjaan mereka.

Istilah “drum” dalam LBC mengacu pada jadwal produksi sumber daya internal dengan kapasitas terbatas (ROM), yang menentukan produktivitas perusahaan secara keseluruhan. Dengan demikian, pembatasan menentukan kecepatan atau ritme kerja seluruh perusahaan, melindungi dari kelebihan produksi dan kelebihan beban di perusahaan yang tidak dibatasi. Hal ini memungkinkan adanya fleksibilitas dan tingkat respons sistem yang tinggi.

“Buffer” di BBK adalah mekanisme perlindungan yang memungkinkan Anda memaksimalkan kapasitas sumber daya yang membatasi (menghilangkan kemungkinan downtime) dan memenuhi pesanan pelanggan tepat waktu. Namun, ini bukanlah objek, melainkan waktu. Buffer dirancang untuk memastikan bahwa pekerjaan yang sedang berjalan tiba pada waktu tertentu sebelum jadwal dimulainya pemrosesan. Pada saat yang sama, mekanisme disediakan untuk mengontrol konsumsi buffer dan kemajuan benda kerja, suku cadang, perakitan atau produk di sepanjang rantai produksi.

“Tali” adalah sarana komunikasi yang memungkinkan Anda memastikan sinkronisasi pelepasan materi dan kecepatan pembatasan. Mekanisme ini memungkinkan Anda menghindari kelebihan bahan dalam sistem produksi, mempercepat produksi, mengurangi persediaan dan waktu tunggu. Sebenarnya, ini adalah rencana pengeluaran material dari gudang, yang disesuaikan dengan mode operasi pembatasan.

Mekanisme perencanaan ini memungkinkan Anda untuk:

Pantau dan kelola eksekusi pesanan tepat waktu.
Mengurangi waktu siklus produksi.
Mengurangi jumlah pekerjaan yang sedang berjalan dalam sistem.

Keuntungan lain dari metode ini adalah fleksibilitasnya: BBK dapat digunakan baik dalam produksi pesanan maupun produksi gudang.

Berbeda dengan sistem lainnya, BBK bertujuan untuk menghasilkan pendapatan, bukan mengurangi inventaris. Pada saat yang sama, penggunaan metode ini memungkinkan Anda melihat hambatan dalam produksi dan mengambil tindakan yang terfokus untuk memecahkan masalah yang muncul. Selain itu, dampak dari langkah-langkah tersebut akan segera terasa dan nyata. Jadi, penerapan metode peralihan (SMED) dari lean manufacturing ke sumber daya kapasitas terbatas (SCR) akan langsung meningkatkan output seluruh perusahaan. Dengan demikian, pendekatan Teori Kendala tidak bertentangan, namun melengkapi teknik yang ada, secara signifikan meningkatkan efek penerapannya.

Menurut teori kendala yang dikemukakan oleh E. Goldratt, dalam setiap produksi dapat diidentifikasi daftar pusat kerja yang relatif kecil, yaitu hambatan, yang produktivitasnya membatasi produktivitas seluruh produksi secara keseluruhan. Untuk mencapai produktivitas produksi yang maksimal, kemacetan ini harus diperluas semaksimal mungkin dan dimanfaatkan seefisien mungkin.

Metode "Drum-buffer-rope" Teori keterbatasan sistem TOS oleh E. Goldratt dalam: Gambaran umum

Langkah-langkah spesifik untuk mengoptimalkan produksi sambil memperhitungkan kemacetan produksi digabungkan ke dalam teknik yang dikenal sebagai “Drum-Buffer-Rope” atau DBR (Drum-Buffer-Rope). Langkah-langkah dasar untuk menggunakan teknik ini:

pusat kerja yang mengalami kemacetan. Teknik ini menyebut kemacetan ini drum;
memastikan pemuatan drum yang paling efisien. Untuk melakukan ini, Anda harus merencanakan pekerjaan mereka secara akurat, menyusun jadwal pengoperasian drum ini, menghilangkan waktu henti;
mensubordinasikan pekerjaan pada pusat kerja lain ke pekerjaan drum. Waktu produksi pada pusat kerja yang terletak di depan drum pada saat proses produksi disebut teknik penyangga. Pekerjaan dalam buffer harus dimulai terlebih dahulu, waktu tertentu sebelum waktu mulai drum yang dijadwalkan. Durasi buffer harus dipilih sedemikian rupa sehingga pekerjaan di dalamnya harus diselesaikan sebelum waktu pengoperasian drum. Jadi, buffer harus melindungi drum dari downtime.

Untuk mendukung metodologi “drum-buffer-rope” (selanjutnya disebut BBV), fungsi manajemen produksi menawarkan prosedur operasi berikut:

Semua produksi dibagi menjadi beberapa tahap. Pemilihan tahapan bukan merupakan konsekuensi dari teknik BBB, tetapi mungkin diperlukan untuk tujuan lain, misalnya pemilihan bagian produksi yang dilakukan di wilayah yang berbeda;
menonjol di setiap tahap pusat kerja utama panggung ini adalah drumnya. Drum diberikan informasi yang tepat tentang kinerjanya. Untuk semua pekerjaan yang dilakukan sebelum dan sesudahnya, waktu pelaksanaan umum ditentukan, di mana pekerjaan tersebut dijamin akan selesai - penyangga;
Perencanaan jadwal produksi dilakukan berdasarkan informasi dari tahapan produksi. Jadi, untuk perencanaan produksi, informasi rinci tentang produktivitas seluruh pusat kerja tidak diperlukan: cukup mengetahui produktivitas pusat kerja utama dan waktu pengoperasian di buffer; Selama produksi, status pekerjaan di buffer di depan pusat kerja utama dipantau.

Tips menggunakan teknik Drum-Buffer-Rope

Salah satu pendekatan paling efektif untuk menemukan kemacetan adalah dengan melihat pusat kerja mana yang memiliki benda kerja yang menumpuk dan menunggu untuk diproses.
Mungkin disarankan untuk menempatkan kendali mutu di depan “drum”. Dalam hal ini, kemacetan hanya akan terjadi pada pemrosesan benda kerja yang diketahui berkualitas tinggi, dan pengoperasiannya yang tidak efisien akan dihilangkan.
Penting untuk terus memantau produksi dan mengendalikan perubahan komposisi kemacetannya. Hambatan baru dapat diidentifikasi dengan mengoptimalkan pemuatan hambatan yang telah diidentifikasi sebelumnya.
Semua tindakan yang mungkin harus diambil untuk memastikan bahwa “drum” tidak menganggur dan bekerja secara efisien.
Jika memungkinkan, produktivitas “drum” harus ditingkatkan, karena ini meningkatkan kinerja seluruh sistem.

Literatur tentang metodologi TOC Teori keterbatasan sistem.