Contoh benchmarking dalam negeri. Apa itu benchmarking - jenis, metode, contoh alat analisis pesaing ini

Halo! Hari ini kami akan memberi tahu Anda dengan kata sederhana apa itu benchmarking dan bagaimana alat ini berguna untuk bisnis.

Saat ini, dalam bidang kegiatan apa pun sudah berskala global. Manajer di banyak perusahaan memahami bahwa perlu mempelajari pengalaman positif pesaing secara komprehensif untuk memprediksi masa depan kesuksesan mereka sendiri. Untuk mengimbangi pesaing yang lebih sukses, mereka menggunakan benchmarking.

Apa itu benchmarking dengan kata sederhana

Istilah “benchmarking” sangat mirip dengan konsep “marketing Intelligence”, namun marketing Intelligence adalah kumpulan informasi yang praktis bersifat rahasia, tidak seperti benchmarking.

Pembandingan adalah cara mempelajari aktivitas perusahaan pesaing untuk mengadopsi pengalaman positif mereka dan menerapkan data tentangnya dalam aktivitas mereka.

Maksud dan tujuan benchmarking

Tujuan utama dari benchmarking adalah untuk menentukan seberapa besar kemungkinan keberhasilan suatu kegiatan.

Untuk menjelaskan konsep ini sepenuhnya, ada baiknya mempertimbangkan secara lebih rinci tugas utama benchmarking:

• Menentukan seberapa kompetitif perusahaan dan apa kelemahannya;
• Menentukan perubahan apa yang perlu dilakukan;
• Mengembangkan rencana untuk meningkatkan kegiatan perusahaan;
• Mengembangkan pendekatan baru dalam menjalankan bisnis;
• Tetapkan tujuan jangka panjang yang lebih global dibandingkan tujuan saat ini.

Jenis pembandingan

Benchmarking dapat dibagi menjadi beberapa jenis:

1. Fungsional – memungkinkan Anda membandingkan bagaimana fungsi individual dari produsen atau penjual tertentu bekerja dengan penjual yang lebih sukses, tetapi bekerja dalam kondisi serupa;
2. Pembandingan umum – mewakili analisis komparatif indikator produksi dan penjualan barang dari satu produsen dengan indikator serupa dari produsen lain yang lebih sukses;
3. Kompetitif – dibandingkan dengan pesaing yang beroperasi pada tingkat pasar yang lebih tinggi. Misalnya: perusahaan yang beroperasi di pasar regional memilih perusahaan yang sudah memasuki tingkat internasional sebagai perbandingan. Data ini mungkin dianggap lebih penting, namun tidak mudah untuk mendapatkannya;
4. Pedalaman – perbandingan dilakukan antara proses-proses dalam perusahaan yang sedekat mungkin satu sama lain. Dalam hal ini, data mudah dikumpulkan, namun informasinya cukup bias;
5. Pembandingan strategis – itu adalah prosedur untuk menemukan strategi pengembangan baru yang pada akhirnya akan membawa perusahaan mencapai tingkat kinerja tertinggi. Dialah yang menentukan tujuan yang ingin dicapai perusahaan;
6. Pembandingan biaya – bila dilakukan dengan benar, ini memungkinkan Anda mengurangi biaya, serta mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi pembentukannya.

Publikasi, berbagai daftar pemenang hadiah dan pemenang kategori “kualitas” dari berbagai penghargaan, serta berbagai database (audit, konsultasi) digunakan sebagai sumber informasi.

Untuk melakukan benchmarking biasanya dibentuk kelompok kerja khusus. Lebih baik memasukkan spesialis dari berbagai divisi struktural perusahaan ke dalam kelompok seperti itu. Hal ini meningkatkan kemungkinan penilaian obyektif atas informasi yang diterima.

Metode dan tahapan benchmarking

Metodologi benchmarking mencakup tahapan-tahapan tertentu:

1. Fungsi bisnis tertentu dari produsen atau penjual dipilih;
2. Pilih parameter yang akan digunakan untuk membandingkan. Ini mungkin satu kriteria, atau mungkin sebuah kelompok;
3. Informasi tentang produsen atau penjual serupa dikumpulkan;
4. Informasi yang diterima dianalisis dengan cermat;
5. Draf perubahan yang akan dilakukan pada fungsi ini sedang dikembangkan;
6. Pembenaran ekonomi untuk perubahan yang direncanakan sedang dipersiapkan;
7. Perubahan dilakukan pada kegiatan praktis perusahaan;
8. Kemajuan perubahan yang diterapkan dipantau dan penilaian akhir diberikan.

Hasilnya akan sangat bergantung pada seberapa baik pengumpulan informasi yang diperlukan diorganisasikan.

Indikator apa saja yang dibandingkan selama proses benchmarking?

Dapat dibandingkan:

• Volume produk yang dihasilkan atau jasa yang disediakan;
• Efisiensi keuangan;
• Proses bisnis.

Benchmarking bukanlah spionase industri

Benchmarking dan spionase industri tidak boleh disamakan. Ini adalah dua konsep yang sangat berbeda dan berbeda. Benchmarking membandingkan produk atau layanan Anda dengan produk atau layanan serupa. Situasi juga muncul ketika perusahaan pesaing bertukar pengalaman karena keinginan bersama.

Selain itu, benchmarking paling sering menggunakan informasi yang tersedia untuk umum, yaitu dapat diperoleh melalui survei dan analisis kebijakan penetapan harga.

Garis tipis antara spionase industri dan melakukan penelitian dapat disebut intelijen kompetitif.

Di negara kita, beberapa perusahaan kerap bersatu untuk menghadapi pesaing dengan menggunakan benchmarking. Contohnya termasuk pengalaman beberapa perusahaan farmasi yang telah melakukan pertukaran informasi di antara mereka sendiri, namun menolak akses terhadap pesaing asing. Atau kerjasama yang sama di bidang perbankan: untuk mengatasi masalah antrian panjang, sebuah bank besar mengadopsi pengalaman bank lain (menambah jumlah ATM, mengurangi biaya penggunaan online banking, mengembangkan otomatisasi banyak proses).

Kerugian dari pembandingan

• Penting untuk mencari mitra pembandingan;
• Terkadang jasa konsultan diperlukan;
• Jika organisasi tidak memiliki pengalaman dalam melakukan benchmarking, biaya yang signifikan akan diperlukan pada tahap awal;
• Perubahan yang diperlukan tidak selalu disambut dan diterima oleh pegawai organisasi, meskipun perubahan tersebut ditujukan untuk meningkatkan tingkat produktivitas;
• Tidak semua metode umum dapat diterapkan pada organisasi tertentu.

Bagaimana melakukan benchmark pada perusahaan sendiri

Tidak ada prosedur yang cocok untuk setiap perusahaan. Setiap perusahaan mengembangkannya sendiri.

Kami hanya dapat memberikan beberapa tips yang dapat Anda andalkan dalam prosesnya:

• Pilih untuk perbandingan hanya proses atau layanan yang kinerjanya tidak memuaskan. Membandingkan indikator-indikator yang semuanya beres hanya akan membuang-buang waktu dan uang;
• Jangan memilih daftar indikator atau proses analisis yang terlalu panjang;
• Mempersiapkan perusahaan atau badan usaha terhadap kenyataan bahwa perubahan kegiatan direncanakan;
• Kumpulkan sekelompok spesialis berkualifikasi tinggi;
• Gunakan software yang sesuai untuk mempermudah prosesnya.

Contoh benchmarking di suatu perusahaan

Contoh perusahaan mobil Ford sangat ilustratif. Pada tahun 90-an abad terakhir, benchmarking dilakukan untuk memperbaiki posisi goyah perusahaan di pasar. Spesialis perusahaan melakukan penelitian internal terhadap sejumlah besar model mobil untuk mempelajari keunggulan masing-masing model dan mengidentifikasi model yang disukai konsumen.

Untuk setiap kriteria, mobil terbaik di kelasnya diidentifikasi, dan berdasarkan ini, strategi dikembangkan untuk melampaui performa tertinggi.

Hasil analisisnya adalah sebuah mobil yang mendapat predikat “Car of the Year”. Lambat laun puncak yang dicapai kembali hilang.

Manajemen perusahaan akhirnya memahami bahwa benchmarking adalah proses yang berkesinambungan dan tidak dapat dianggap sebagai proses yang hanya dilakukan satu kali saja.

Ringkasnya, saya ingin mengatakan bahwa benchmarking memungkinkan Anda mengetahui mengapa perusahaan pesaing mencapai kesuksesan signifikan di bidang kegiatannya, dan tindakan spesifik apa yang membuahkan hasil positif. Menganalisis salah satu indikator saja tidak akan memberikan gambaran utuh mengenai aktivitas perusahaan. Perbandingan harus dilakukan berdasarkan indikator serupa di bidang kegiatan serupa.

Dengan kata sederhana, pembandingan(eng. Benchmarking) adalah perbandingan dengan yang terbaik. Ketika para petani kolektif dalam film-film Soviet mendemonstrasikan prestasi mereka di pameran pertanian dan saling mengunjungi untuk bertukar praktik terbaik, hal itu tidak disebut benchmarking, namun pada hakikatnya memang begitu. Ketika Nikita Khrushchev mengunjungi peternakan Amerika dan mengagumi panen jagung dan hasil susu, dia juga terlibat dalam benchmarking.

Benchmarking membantu meningkatkan proses bisnis secara relatif cepat dan dengan biaya terendah. Hal ini memungkinkan Anda memahami cara perusahaan terkemuka beroperasi dan mencapai hasil yang sama atau lebih baik. Nilai dari benchmarking tidak hanya menghilangkan kebutuhan untuk menemukan kembali roda. Dengan mempelajari secara cermat pencapaian dan kesalahan perusahaan lain, Anda dapat mengembangkan model bisnis Anda sendiri yang paling efektif.

Benchmarking bukan hanya sekedar meniru sistem yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan sukses. Pendekatan ini mungkin tidak memberikan hasil yang diinginkan karena perbedaan struktur bisnis. Hal utama adalah mengadaptasi prinsip-prinsip ini untuk penggunaan internal. Berkat inilah sistem benchmarking bisa efektif tidak hanya dengan pesaing langsung di pasar, tetapi juga dengan perusahaan yang target audiensnya sangat berbeda. Anda bahkan dapat menganalisis pekerjaan perusahaan dari bidang aktivitas yang sama sekali berbeda.

Pembandingan yang kompeten terhadap suatu perusahaan dapat meningkatkan fungsinya secara radikal, tetapi hanya jika ada pemahaman tentang prosesnya sendiri. Saat membandingkan dua model bisnis, Anda harus memiliki pemahaman yang baik tentang keduanya, jika tidak, Anda tidak akan mendapatkan gambaran yang jelas tentang gambaran besarnya. Oleh karena itu, Anda perlu menganalisis terlebih dahulu proses produksi di perusahaan Anda, baru kemudian mulai melakukan benchmarking.

Maksud dan tujuan benchmarking

Berbagi pengalaman, serta mempelajari karya orang lain, selalu bermanfaat. Namun kami tidak dapat mengatakan bahwa hal ini terjadi pada 100% kasus. Beberapa organisasi mempunyai perbedaan yang sangat jauh dalam berbagai hal sehingga benchmarking mungkin tidak berguna. Sehubungan dengan itu, perlunya langkah tersebut terlebih dahulu harus dibenarkan, yakni tujuan strategis perusahaan harus sejalan dengan kebutuhan untuk melakukan kajian tersebut. Benchmarking adalah alat manajemen bisnis yang lengkap, karena tujuannya adalah untuk memperbaiki sistem dan meningkatkan daya saing perusahaan dalam jangka panjang. Tujuan ini dicapai melalui pemecahan masalah tertentu.

Dalam proses membandingkan skema bisnis berbagai perusahaan, dua tugas utama diselesaikan:

1. Perhitungan indikator perusahaan Anda sendiri dan perbandingannya dengan standar yang dipilih.
2. Analisis pengalaman orang lain dan implementasinya di perusahaan Anda.

Cara menjadikan perusahaan pemimpin pasar: pengalaman X-fit

Irina Tumanova, direktur eksekutif X-Fit, menceritakan kepada majalah General Director bagaimana X-fit berhasil menjadi pemimpin pasar dari sebuah perusahaan kecil.

Fungsi benchmarking adalah sebagai berikut

1. Memberikan gambaran kepada manajemen tentang keadaan perusahaan saat ini, untuk mengatasi stagnasi di bidang manajemen.
2. Berusaha keras untuk perbaikan.
3. Cari tahu pada waktunya bahwa organisasi tersebut tertinggal dalam bidang tertentu.
4. Identifikasi sumber daya perusahaan dan identifikasi kelemahan yang perlu diatasi.
5. Tetapkan tujuan yang sulit tetapi realistis bagi perusahaan.
6. Mengetahui prioritas dalam mengoptimalkan pekerjaan.
7. Tentukan tingkat perusahaan dibandingkan dengan yang terbaik di dunia.
8. Hitung tingkat kelambanan perusahaan.
9. Identifikasi sistem manajemen terbaik dan praktikkan.
10. Siapkan rencana tindakan untuk memperbaiki kegiatan.
11. Hubungkan rencana pengembangan jangka panjang dengan upaya perbaikan diri perusahaan.
12. Temukan teknologi atau metode manajemen yang sebelumnya tidak digunakan.
13. Fokus pada faktor-faktor yang membawa manfaat yang tidak diragukan lagi bagi perusahaan.
14. Mencapai peningkatan skala besar dalam kinerja organisasi, sebuah “terobosan.”
15. Dengan bantuan pengalaman orang lain, bebaskan perusahaan dari “kebutuhan” untuk belajar dari kesalahannya sendiri.
16. Ciptakan prinsip perbaikan berkelanjutan dalam organisasi.
17. Mengurangi biaya keuangan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
18. Mengurangi risiko ketika memperkenalkan metode baru.
19. Naikkan indikator keuangan utama.

Membandingkan objek

Produk dan layanan. Posisi ini merupakan posisi pertama yang menjadi sasaran benchmarking. Aktivitas perusahaan pesaing dianalisis, dan poin-poin yang menyebabkan bisnisnya lebih sukses daripada bisnis Anda disorot. Setelah itu, menjadi jelas apa yang perlu dilakukan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan asal. Ada satu hal di sini. Dalam kasus produk material yang diproduksi, menggunakan benchmarking agak lebih mudah dibandingkan dengan layanan. Faktanya adalah jauh lebih sulit memperoleh informasi yang diperlukan untuk penelitian tentang parameter terakhir. Anda setidaknya perlu menganalisis bidang produksi dan melakukan beberapa wawancara dengan perusahaan pesaing.

Indikator keuangan. Membandingkan indikator keuangan tentunya tidak begitu sulit jika Anda tahu di mana dan apa yang harus dicari. Biasanya, informasi tersebut tersedia untuk umum. Dengan mengadakan kajian tentang efisiensi keuangan, Anda dapat menentukan kemungkinan pencapaian dan tujuan yang harus ditetapkan untuk diri Anda sendiri. Investasi material untuk melakukan analisis semacam itu memerlukan biaya yang sangat sedikit dan dapat diselesaikan dalam waktu singkat.

Proses bisnis. Riset proses bisnis adalah bagian paling efektif dari benchmarking. Untuk mempertahankan daya saing di pasar, perusahaan harus mengembangkan bisnis secara keseluruhan, terus-menerus menginvestasikan berbagai sumber daya ke dalamnya dan mengendalikan semua operasi. Kapabilitas suatu organisasi tertentu dapat “dihitung” berdasarkan proses bisnisnya. Jenis analisis ini sangat penting dalam situasi di mana dua perusahaan bersaing secara langsung, menawarkan produk yang sama kepada konsumen. Organisasi yang berhasil meningkatkan daya saing seefisien mungkin dengan biaya serendah-rendahnya akan menjadi pemenangnya.

Studi tentang sistem benchmarking ini adalah yang utama. Dengan bantuan analisis inilah para spesialis selanjutnya menguraikan semua langkah lebih lanjut yang perlu diambil untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. Namun untuk melakukan hal tersebut, perlu mempelajari secara cermat seluruh rantai kerja perusahaan pesaing, mulai dari pemasoknya hingga diakhiri dengan sistem organisasi buruh. Omong-omong, sama sekali tidak perlu membatasi diri Anda untuk mempelajari aktivitas satu organisasi saja. Penting untuk mencatat perusahaan terkait yang bekerja dengan produk yang sama dan melakukan tolok ukur proses bisnis mereka.

Strategi. Tidak ada bisnis yang dapat berfungsi dengan baik tanpa strategi. Anda dapat meningkatkan kinerja perusahaan Anda sendiri dengan menganalisis secara cermat strategi dan organisasi kerja perusahaan pesaing. Benar, memperoleh informasi yang komprehensif dalam hal ini tidaklah mudah. Seringkali data tersebut merupakan rahasia perusahaan yang dijaga ketat. Saat membuat tolok ukur suatu strategi, pertama-tama Anda harus menggunakan logika, dan baru kemudian penelitian akan membuahkan hasil.

Staf. Berkat benchmarking personel, Anda dapat membandingkan aktivitas layanan SDM Anda sendiri dengan aktivitas perusahaan terkemuka dunia dalam beberapa indikator. Dengan menerima hasil analisis, manajemen perusahaan akan mampu mengelola personel dengan lebih efisien. Sebelum memulai perbandingan, sebaiknya tentukan indikator kinerja utama layanan HR. Beberapa manajer menganggap departemen ini hampir menjadi beban bagi perusahaan, yang secara terus-menerus dan tidak wajar menyerap sumber daya keuangan. Tapi ini jauh dari kebenaran. Faktanya adalah bahwa pekerjaan layanan SDM sampai tingkat tertentu mempengaruhi kualitas aktivitas banyak departemen. Kadang-kadang hal ini terjadi secara tidak langsung sehingga manfaat dari departemen ini sulit tidak hanya untuk dievaluasi, tetapi bahkan untuk diperhatikan. Oleh karena itu, diperlukan benchmarking yang dilakukan secara cermat, yang dapat digunakan untuk memperoleh indikator spesifik kinerja layanan SDM, serta mengidentifikasi permasalahan yang memerlukan intervensi segera.

Fungsi, kelompok dan organisasi. Dengan menggunakan benchmarking, spesialis mengumpulkan informasi tidak hanya tentang produk yang dihasilkan oleh perusahaan kompetitif, namun juga bagaimana tepatnya hal tersebut dilakukan. Setiap perusahaan memiliki struktur internal dan organisasi buruh tertentu. Klarifikasi seluruh rincian tersebut merupakan bagian dari tugas benchmarking pada topik ini. Selain itu, perhatian sering kali diberikan pada nuansa yang paling tidak penting, pada pandangan pertama. Misalnya kualitas profesional karyawan perusahaan pesaing. Analisis tersebut dengan cermat memeriksa jumlah total personel di perusahaan yang diteliti, kelompok yang dibentuk, fungsinya, dll.

Untuk memfasilitasi proses benchmarking dalam hal ini, berbagai macam situs web sering dibuat, dengan bantuan yang menjalin kontak antar spesialis. Berkat ini, biaya penelitian berkurang secara signifikan, karena untuk memperoleh informasi tidak perlu mengeluarkan biaya perjalanan karyawan departemen analitis, dan kualitas data yang masuk tidak menurun.

Jenis pembandingan

Pembandingan internal. Berdasarkan namanya, jelas bahwa penelitian jenis ini dilakukan secara eksklusif di dalam perusahaan. Sebagai perbandingan, diambil proses, barang atau jasa yang parameternya paling dekat. Kelebihan metode ini adalah analisis dapat dilakukan tanpa banyak kesulitan, karena tidak ada kesulitan dalam pengumpulan data. Kelemahannya adalah peluang penelitian sangat terbatas, sehingga dapat mengakibatkan hasil yang bias.

Pembandingan yang kompetitif. Analisis dilakukan atas dasar membandingkan produk dan jasa perusahaan Anda dengan produk dan jasa perusahaan pesaing langsung, dan perusahaan pesaing langsung dapat beroperasi baik di pasar lokal, regional, atau internasional. Benchmarking jenis ini akan lebih berguna jika Anda memilih organisasi internasional untuk perbandingan.

Tolok ukur fungsional. Dalam studi semacam itu, proses di perusahaan milik seseorang dibandingkan dengan proses serupa di perusahaan lain. Perbedaan dari jenis benchmarking lainnya adalah perusahaan yang dipilih sebagai standar beroperasi di area yang sama sekali berbeda. Kelebihan metode ini adalah memerlukan sedikit usaha untuk memperoleh data yang obyektif, menggunakan metode yang benar-benar etis dan legal.

Pembandingan umum. Perusahaan yang memiliki indikator proses dan pendekatan terbaik dalam bidang kegiatan tertentu dipilih untuk dianalisis. Selain itu, informasi tentang pekerjaan organisasi-organisasi ini tersedia untuk umum. Misalnya, banyak publikasi tentang sistem produksi di Toyota atau Motorola. Analisis dilakukan terhadap proses dan pendekatan yang paling sesuai untuk perusahaannya sendiri, yang, setelah adaptasi yang tepat, diterapkan ke dalam pekerjaan.

• Lean Manufacturing: Langkah Kecil untuk Tujuan Besar

Contoh pembandingan

Pembandingan internal di Hewlett-Packard

Pesaing langsung dari Jepang dalam banyak hal mengungguli Hewlett-Packard Corporation. Secara khusus, produk dihasilkan dengan kualitas yang tidak kalah, tetapi dengan kecepatan yang lebih cepat. Timbul pertanyaan tentang menjaga daya saing perusahaan. Hewlett-Packard memutuskan untuk menganalisis upaya penelitian dan pengembangannya untuk menemukan metode efektif untuk mempercepat produksi.

Perusahaan membandingkan aktivitas divisinya dengan menggunakan kriteria payback period proyek. Agar produk dapat memenuhi kebutuhan nyata konsumen, teknologi penerapan fungsi kualitas digunakan.

Hasil dari benchmarking tersebut adalah keputusan perusahaan untuk memperkenalkan metodologi yang disebut Six Sigma. Optimalisasi produksi terdiri dari dokumentasi proses yang lengkap, pengukuran karakteristik dan pengurangan variabilitas nilainya. Ada juga pencarian terus-menerus untuk mencari cara untuk meningkatkan algoritme. Jika Anda perhatikan lebih dekat, Hewlett-Packard Corporation beroperasi hampir sesuai dengan prinsip DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control).

Pembandingan kompetitif di Ford

Ford Corporation tidak dapat bersaing dengan para pesaingnya dalam banyak parameter desain. Selain itu, menurut konsumen, produknya tidak berfungsi. Hal ini sampai pada titik di mana keuntungan perusahaan turun drastis. Dia dapat mengembalikan pasar hanya setelah keluarga mobil penumpang Taurus yang benar-benar baru diciptakan. Mobil ini setidaknya harus tidak kalah dengan model kompetitor. Untuk mencapai efek ini, analisis benchmarking dilakukan. Spesialis perusahaan mengadakan survei di antara populasi untuk mengetahui properti mesin mana yang paling populer. Setelah itu, kami memilih mobil di pasar dunia yang paling memenuhi kebutuhan spesifik pelanggan potensial. Tugas Taurus tidak hanya mencapai level mereka dalam berbagai karakteristik, tetapi juga melampauinya.

Studi benchmarking dilakukan dengan mempertimbangkan sejumlah besar merek mobil, dan tidak peduli apakah mereka pesaing langsung perusahaan atau tidak. Misalnya mobil seperti BMW dan Opel Senator tidak pernah bersaing dengan Ford Taurus, namun memiliki beberapa fitur yang menarik pembeli. Sekitar 400 parameter dari lebih dari 50 model mobil dianalisis. Produk baru di Ford dikembangkan dan diimplementasikan berdasarkan prinsip DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definisi, pengukuran, analisis, pengembangan, verifikasi). Hasilnya tidak lama lagi. Segera Ford Taurus menjadi mobil terbaik tahun ini dan menjadi yang teratas dalam penjualan.

Sayangnya, kesuksesan tersebut tidak bertahan lama. Ada kekurangan tertentu pada transmisi Taurus yang merusak reputasi mobil tersebut. Karena perbaikan terus-menerus yang dilakukan setelahnya, perusahaan mulai semakin menyimpang dari konsep aslinya. Akibatnya, pada akhir tahun 90-an abad terakhir, penjualan Taurus menurun hampir tujuh kali lipat. Mereka mencoba memperbaiki situasi, tetapi pada tahun 2006 produksi mobil keluarga ini dihentikan. Namun, kami belajar dari kesalahan, dan Ford tidak terkecuali. Pelajaran utama kali ini adalah pemahaman bahwa benchmarking terhadap perusahaan pesaing bukanlah peristiwa yang terjadi satu kali saja. Studi semacam itu harus dilakukan secara teratur untuk memperbarui hasil dan menyesuaikan kegiatan. Secara umum metodologi Six Sigma mengatakan hal yang hampir sama: mencari sumber variasi tidak hanya memberikan pengetahuan tertentu tentang tingkat daya saing suatu perusahaan, tetapi juga menunjukkan jadwal perubahannya. Akibatnya, manajemen perusahaan memiliki kesempatan untuk mempertimbangkan tidak hanya dampak jangka pendek dari penerapan program perbaikan tertentu, namun juga konsekuensi masa depan dari keputusan yang diambil.

Benchmarking fungsional di General Motors

Perusahaan General Motors pada tahun 1982-1984 melakukan analisis benchmarking, yang dengannya mereka mencoba menemukan cara untuk meningkatkan kualitas dan keandalan produk melalui opsi manajemen alternatif. Saat itu, sebagai bagian dari “persaingan” dengan Jepang, sebagian besar perusahaan mulai lebih memperhatikan kualitas produk, karena percaya bahwa parameter inilah yang menjadi hal utama dalam perebutan daya saing. General Motors melakukan penelitian berdasarkan data dari perusahaan ternama: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Sebelum memulai analisis, para ahli dari General Motors menguraikan 10 hipotesis tentang faktor-faktor yang paling kuat mempengaruhi kualitas produk. Hipotesis ini harus dikonfirmasi dengan menggunakan informasi dari perusahaan mitra yang juga melakukan pekerjaan benchmarking.

Penilaian komprehensif yang obyektif terhadap sistem manajemen mutu yang diadopsi di perusahaan yang berpartisipasi dalam penelitian ini dibentuk. Hasilnya, ditemukan hubungan antara kualitas barang dan efisiensi perusahaan. Selain itu, sebagian besar berkat penelitian ini, Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige muncul beberapa saat kemudian, dan kemudian serangkaian standar ISO 9000, yang menetapkan persyaratan umum untuk sistem manajemen mutu. General Motors 14 tahun lebih maju dalam penelitian mengenai kriteria model Baldrige, serta persyaratan standar ISO 9000. Hal ini memberi perusahaan dan mitranya keunggulan yang tidak dapat disangkal dibandingkan pesaing. Faktanya, pelanggan menganggap produk mereka memiliki kualitas yang jauh lebih tinggi dibandingkan produk perusahaan lain yang beroperasi di bidang yang sama.

Namun, seperti yang biasa terjadi pada banyak analisis benchmarking, penelitian ini juga dipengaruhi oleh kurangnya penelitian rutin terhadap kondisi kerja dan proses produksi perusahaan. Alih-alih terus-menerus memperbaiki diri, General Motors justru merasa puas dengan keunggulan yang telah dicapainya. Dan kemudian dia sepenuhnya beralih untuk mengikuti persyaratan standar industri QS 9000 (yang terakhir adalah versi modifikasi dari ISO 9000, dengan mempertimbangkan karakteristik industri otomotif). General Motors juga rutin berkompetisi untuk Malcolm Baldrige Award dan menguasai metodologi Six Sigma. Namun sekarang semua perusahaan otomotif melakukan hal ini, dan sistem manajemen mutu harus terus berkembang.

Pembandingan umum di Xerox

Ada banyak contoh di mana benchmarking membantu perusahaan tertentu dalam situasi sulit. Namun, salah satu yang paling terkenal adalah perbandingan sistem logistik Xerox dengan sistem logistik perusahaan yang lebih sukses. Xerox tanpa disadari membenarkan kebenaran ilmuwan Amerika William Daming yang berpendapat bahwa krisis yang dialami suatu organisasi seringkali memicu peningkatan kualitas. Hal ini memaksa manajer untuk mengambil tindakan tertentu untuk mengeluarkan perusahaan dari masalah. Pada penghujung tahun 70-an abad lalu, Xerox mulai menyerah pada tekanan kompetitor asal Jepang. Selama 10 tahun dari tahun 1974 hingga 1984, laba atas aset perusahaan turun dari 22% menjadi 4%. Xerox memutuskan untuk mencoba keluar dari krisis dan menemukan metode manajemen yang lebih sesuai dengan menggunakan benchmarking.

Fuji Xerox, anak perusahaan Xerox di Jepang, memainkan peran penting dalam penelitian ini. Perusahaan menganalisis tiga parameter utama: proses dan biayanya sendiri, biaya dan proses cabangnya, serta komponen serupa dari pesaing. Berkat penelitian ini dan informasi publik mengenai harga pasar mesin fotokopi, spesialis Xerox dapat menentukan biaya operasi pesaing, dan setelah itu, menghitung area di mana mereka menunjukkan kinerja keuangan yang lebih baik. Hasilnya, perusahaan dapat menilai besarnya kesenjangan antara dirinya dan para pesaingnya, namun tidak dapat segera menghilangkannya. Hanya setelah beralih ke pengalaman perusahaan-perusahaan terkemuka dunia, Xerox mampu mengejar ketertinggalan perusahaan-perusahaan pesaing di bidang-bidang yang sebelumnya sangat tertinggal. Namun benchmarking dalam situasi tersebut tidak berperan sebagai jin dalam lampu yang mampu menghilangkan segala permasalahan.

Tahun 90an datang, dan teknologi digital menggantikan teknologi analog. Pada saat yang sama, Xerox beralih dari struktur fungsional yang rumit ke desain yang disederhanakan. Perhatian yang diberikan pada perbaikan proses produksi jauh lebih sedikit dibandingkan sebelumnya. Mendapatkan kepemimpinan di pasar mesin fotokopi dengan meningkatkan kualitas produk dan melakukan penelitian tidak hanya dilupakan, namun untuk sementara waktu dikecualikan dari tugas-tugas prioritas. Dari pengalaman Xerox, benchmarking adalah alat yang dapat membantu perusahaan berkembang, namun tidak lebih dari itu. Ini bukanlah obat mujarab, dan tentunya bukan tongkat ajaib yang, dengan mengayunkannya, dapat menyelesaikan semua masalah. Dalam beberapa situasi, sekadar meniru pengalaman perusahaan yang lebih maju mungkin tidak membantu.

Apakah alat benchmarking cocok untuk perusahaan kecil?

Jika perusahaan pasar menengah memutuskan untuk melakukan analisis semacam itu, perusahaan tersebut mungkin mempunyai pertanyaan:

Jangan menyerah pada benchmarking hanya karena masih banyak pekerjaan yang harus dilakukan. Jika Anda memanfaatkan dengan baik semua peluang yang diberikan oleh benchmarking, Anda dapat membawa perusahaan Anda ke tingkat yang benar-benar berbeda.

Tahapan benchmarking: dari pemilihan objek hingga implementasi perubahan

Benchmarking bukanlah persamaan yang dapat diselesaikan dengan cara yang ditentukan secara ketat. Tidak ada sistem tunggal, setiap perusahaan menggunakan pengembangannya sendiri. Namun semua kegiatan dapat dibagi menjadi beberapa tahap:

1. Pada tahap pertama, Anda perlu memilih objek benchmarking, menganalisisnya dan merincinya. Ini bisa berupa proses, layanan, atau produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Di sini penting untuk memutuskan hal-hal berikut: sumber daya apa yang mampu dialokasikan perusahaan untuk penelitian ini; Apakah acara ini direncanakan satu kali saja atau akankah latihan ini menjadi rutin.

2. Pada tahap kedua ditentukan ciri-ciri yang perlu dianalisis. Objek analisis dapat berupa parameter proses tertentu, properti konsumen suatu produk atau layanan.

3. Tahap ketiga adalah penunjukan tenaga ahli yang akan melakukan benchmarking. Dianjurkan untuk mempekerjakan orang-orang dari departemen yang berbeda. Hal ini akan memberikan Anda kesempatan untuk melihat lebih luas objek penelitian baik di perusahaan Anda sendiri maupun di perusahaan rekanan benchmarking.

4. Tahap keempat adalah pemilihan mitra sebenarnya. Ini bisa menjadi perusahaan serius yang keberhasilannya dalam menerapkan karakteristik yang Anda minati tidak dapat disangkal (Anda sendiri yang menentukan karakteristiknya pada tahap kedua). Anda dapat mengambil satu atau beberapa perusahaan sebagai mitra. Selama pembandingan internal suatu organisasi, mitra akan menjadi divisi terkait perusahaan, proses dalam perusahaan atau produk yang diproduksi akan dianalisis.

5. Pada tahap kelima dimulai pengumpulan dan analisis data yang diperlukan untuk perbandingan lebih lanjut. Seringkali informasi yang diterima perlu diproses. Faktanya adalah bahwa perusahaan yang berbeda mungkin menggambarkan karakteristik teknis yang sama dari suatu produk dengan cara yang berbeda. Semuanya perlu dibawa ke penyebut yang sama.

6. Benchmarking tahap keenam adalah menilai kemampuan perusahaan untuk mengejar ketertinggalan organisasi terdepan dalam hal karakteristik yang dibutuhkan. Metode penilaian mungkin berbeda, misalnya menggunakan analisis GAP.

7. Pada tahap ketujuh, spesialis menentukan perubahan apa yang diperlukan dalam operasi perusahaan untuk mencapai hasil tertentu. Gambaran keseluruhan harus didasarkan pada hasil penyesuaian pengetahuan yang diperoleh dengan kondisi perusahaannya sendiri.

8. Tahap kedelapan dikhususkan untuk mengembangkan tujuan strategis dan menyusun rencana untuk mencapainya. Banyak hal bergantung pada skala perubahan yang diusulkan. Rencana mungkin berhubungan dengan organisasi produksi, sistem manajemen dan aspek lain dari kegiatan perusahaan.

9. Pada tahap kesembilan, rencana yang telah disetujui sebelumnya dilaksanakan. Selain itu, proses ini memerlukan pemantauan terus-menerus. Jika perlu, rencana disesuaikan seiring kemajuannya.

10. Tahap terakhir adalah memutuskan benchmarking berulang untuk memecahkan masalah baru, jika masalah sebelumnya berhasil dilaksanakan.

2 pendekatan untuk pembandingan

Roda pembandingan

Tahap 1. Perencanaan.

1. Penciptaan tim profesional.
2. Memilih parameter untuk penelitian.
3. Penentuan proses (produk, jasa) yang perlu dibandingkan.

Tahap 2. Pencarian. Memilih mitra benchmarking atau sumber data lainnya.

Tahap 3. Pengumpulan data. Memilih metode untuk memperoleh informasi menurut parameter tertentu.

Tahap 4. Analisis. Membandingkan indikator dan mencari tahu sejauh mana perusahaan Anda tertinggal dari indikator yang dipilih untuk benchmarking. Pengembangan dan komunikasi rekomendasi untuk meningkatkan kinerja.

Tahap 5. Adaptasi hasil. Membuat perubahan yang diperlukan pada produk, layanan, proses, atau strategi organisasi.

Pendekatan Xerox

Xerox telah mengusulkan pendekatan benchmarkingnya sendiri, yang terdiri dari lima fase dan 12 langkah.

Fase 1: Perencanaan.

1. Cari tahu apa sebenarnya yang perlu dibandingkan.
2. Temukan mitra pembandingan.
3. Uraikan cara untuk memperoleh data dan mulai mengumpulkannya.

Fase 2: Analisis

1. Tentukan seberapa besar kesenjangan antar perusahaan dalam hal indikator kinerja.
2. Kembangkan dan berikan tingkat indikator-indikator ini di masa depan.

Fase 3. Kesepakatan

1. Hubungkan hasil yang diperoleh dan kesenjangan yang dapat diterima dalam hal indikator.
2. Tentukan tujuan fungsional.

Fase 4. Tindakan

1. Pengembangan rencana aksi lebih lanjut.
2. Implementasi aktivitas individu di perusahaan dengan pelacakan kemajuan perusahaan.
3. Penyesuaian perbandingan indikator.

Fase 5: Penyelesaian

1. Memimpin.
2. Memasukkan pengalaman yang diperoleh ke dalam kegiatan perusahaan.

Kesalahan umum dalam menggunakan benchmarking

1. Beberapa orang menganggap benchmarking sebagai semacam inspeksi terhadap organisasi. Tapi ini jauh dari kebenaran.

Dengan bantuan penelitian benchmarking, Anda bisa mendapatkan angka-angka tertentu yang berguna, tetapi sistem itu sendiri bertujuan untuk mengetahui apa arti angka-angka tersebut, yaitu, Anda dapat mengetahui di mana peringkat perusahaan pada posisi tertentu.

2. Banyak yang yakin bahwa parameter dasar tertentu telah lama dikembangkan dan tidak memerlukan perbaikan apa pun.

Tidak mungkin menerapkan sistem seperti itu di suatu perusahaan hanya karena pasar mana pun tidak monolitik. Ada perbedaan dalam preferensi pelanggan, ketersediaan sumber daya, kondisi produksi, dll. Anda perlu mencari mitra yang akan berbagi pengalaman mereka dalam mencapai tujuan, dan juga memberi tahu Anda apakah perusahaan Anda mampu mencapai tingkat tersebut.

3. Kesalahan umum lainnya adalah kurangnya perhatian terhadap kebutuhan klien.

Beberapa perusahaan, setelah melakukan benchmarking, begitu terbawa oleh kebutuhan untuk mengurangi biaya sekaligus meningkatkan kualitas barang sehingga mereka sama sekali tidak lagi memperhatikan apa yang dibutuhkan konsumen langsung dari produk tersebut. Untuk menghindari kesalahan seperti itu, sebaiknya gunakan sistem indikator bisnis komprehensif yang dikembangkan secara khusus - “kartu skor berimbang”.

4. Keinginan untuk melakukan semuanya sekaligus kemungkinan besar tidak akan memberikan hasil yang positif.

Manajer yang memutuskan untuk melakukan benchmark terhadap seluruh sistem perusahaan pada saat yang sama adalah kesalahan besar. Pertama-tama, itu mahal. Kedua, ini membutuhkan terlalu banyak waktu. Semuanya perlu dilakukan secara bertahap, menganalisis sistem satu demi satu.

5. Inkonsistensi juga berujung pada kegagalan.

Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan di sini. Penggunaan benchmarking harus konsisten dengan strategi perusahaan dan tidak bertentangan dengan inisiatif lain. Proses penerapan benchmarking harus diarahkan dan dikendalikan oleh manajemen.

6. Merupakan kesalahan jika menetapkan tugas yang tidak spesifik dan terlalu “tidak jelas”.

Terkadang benchmarking bertugas menganalisis komunikasi antar karyawan perusahaan. Namun pertanyaannya adalah bagaimana hal ini dapat diukur dan dalam satuan apa? Oleh karena itu, sebaiknya memilih tujuan penelitian yang lebih spesifik, misalnya mengevaluasi sistem pembagian kekuasaan di perusahaan.

7. Melakukan benchmarking tanpa platform yang telah dipersiapkan sebelumnya tidak masuk akal.

Situasi serupa mungkin muncul ketika studi terhadap beberapa proses di perusahaan pesaing atau pencarian mitra pembandingan dimulai sebelum data tentang proses yang sama di organisasinya sendiri diperoleh.

8. Analisis yang kurang komprehensif terhadap rekan peneliti dapat menjadi kesalahan yang fatal.

Jika waktu Anda dan pasangan terbuang percuma, hal ini tidak akan membawa hasil yang baik. Kode penelitian yang ada menyatakan bahwa jika Anda dapat memperoleh data yang diperlukan atau menyelesaikan masalahnya sendiri, maka tidak perlu mengganggu pasangan Anda mengenai hal ini.

Iwao Kobayashi “20 Kunci – Metode Menciptakan Lingkungan Kerja yang Berkualitas.”

Makalah ini menjelaskan sistem 20 kunci yang dapat digunakan organisasi untuk meningkatkan kinerja mereka. Teknik ini nyaman digunakan untuk benchmarking. Urutan tindakan yang diperoleh penulis sangat sederhana, transparan, dan bermanfaat. Dengan bantuannya, masalah mendasar dalam produksi barang dan penyediaan jasa dapat diselesaikan. Diakui, metode yang diusulkan oleh Kobayashi, tidak seperti metode lainnya, menjamin pencapaian hasil yang diperlukan dengan sedikit waktu dan tenaga. Buku ini tidak hanya menggabungkan pencapaian dunia dalam peningkatan produktivitas menjadi satu kesatuan, tetapi juga menghubungkan sistem individu satu sama lain.

Rob Rader, Strategi Benchmarking untuk Meningkatkan Profitabilitas.

Setelah membaca buku ini, Anda dapat dengan mudah memahami prinsip dasar, metode dan aturan benchmarking internal dan eksternal. Sangat mudah untuk mempelajari cara memilih sampel dan pedoman untuk penelitian yang direncanakan, berdasarkan mempelajari aktivitas perusahaan dan menganalisis kebutuhan semua pemangku kepentingan. Buku ini membahas metode yang diperlukan untuk mengumpulkan data pembandingan dan menerapkan pengalaman perusahaan lain di organisasi Anda sendiri. Penulis berbicara tentang kode etik peserta proses dan aturan pelaporan hasil analisis.

Rob Rader memberikan nasihat tentang cara menggunakan benchmarking dengan benar sebagai alat untuk pengembangan organisasi, serta mengembangkan strategi untuk menggunakan keunggulan yang baru ditemukan. Dengan mengikuti rekomendasi buku ini, perusahaan biasa yang berkinerja baik dapat berubah menjadi perusahaan kelas dunia.

Harrington H.J., Harrington J.S. “Membandingkan yang terbaik! 20 langkah menuju sukses."

Publikasi ini praktis merupakan benchmarking dari benchmarking itu sendiri. Dengan mempelajari semua rekomendasi yang diajukan dalam buku ini, Anda dapat meningkatkan kinerja setiap divisi perusahaan dan seluruh aktivitasnya secara keseluruhan.

Penulis mengulas metode penelitian yang berhasil, mulai dari pembelian produk dari perusahaan pesaing hingga analisis proses produksi. Panduan ini akan membantu Anda memilih cara terbaik untuk melakukan benchmarking.

Pekerjaan ini menggunakan sejumlah besar data dari Ernst&Young. Bahasa buku ini benar-benar tidak rumit dan bebas dari jargon, yang dalam banyak kasus sangatlah penting. Setelah membaca publikasi tentang benchmarking ini, Anda dapat mengetahui bagaimana beberapa perusahaan yang menggunakan teknik ini mencapai peningkatan produksi sebesar 2000% hanya dalam delapan bulan. Mungkin Anda bisa melakukan hal serupa?

Dengan menggunakan pengalaman para pemimpin di industri Anda, dengan fokus pada perkembangan mereka yang telah terbukti dalam organisasi, produksi, manajemen, dll., akan lebih mudah untuk mencapai tingkat yang sebanding untuk perusahaan Anda dan bahkan mendapatkan keuntungan. Suatu metode yang didasarkan pada analisis cermat terhadap pengalaman orang lain, dengan pengenalan praktik terbaik, yang tujuannya adalah untuk mengoptimalkan dan meningkatkan efisiensi bisnis seseorang, disebut.

Cara menggunakan analisis pesaing secara efektif (dan banyak lagi)

Sebelum memulai penelitian, langkah pertama adalah memilih standar yang efektivitas operasi dan keberhasilan komersialnya tidak diragukan lagi. Pesaing langsung, perusahaan dalam industri yang sama, dan bahkan perusahaan yang beroperasi di bidang yang sangat berbeda, tetapi yang paling maju dalam hal organisasi produksi, manajemen dan pemasaran, dapat digunakan sebagai standar.

Ada beberapa jenis pembandingan:

Kompetitif. Melibatkan analisis komparatif pesaing (produk serupa, proses bisnis yang diterapkan, keunggulan kompetitif).

Umum. Praktik terbaik perusahaan di industri apa pun selain industri tempat perusahaan yang menggunakan benchmarking beroperasi dipelajari dan diadopsi.

Fungsional. Pekerjaan masing-masing departemen, kinerja fungsi tertentu (manajemen personalia, pengadaan, logistik, dll.) dari perusahaan serupa, belum tentu pesaing, dibandingkan.

Tentu saja, dalam kasus pesaing langsung, tidak ada yang akan mengungkapkan kartunya secara sukarela. Beberapa teknik analisis digunakan di sini: membeli produk pesaing dan mempelajari keunggulannya, mensurvei karyawan perusahaan terkait (pemasok umum, misalnya), membeli informasi secara langsung, menarik karyawan terkemuka pesaing untuk bekerja di bisnis Anda. Yang paling penting bukan hanya mempelajari dan memahami kelebihan dan kekurangan orang lain, tetapi mengidentifikasi kesalahan dan kekurangan Anda sendiri dan memperkenalkan yang terbaik ke dalam bisnis Anda.

Mengapa imitasi buta tidak berhasil

Melalui benchmarking, contoh solusi dan praktik yang lebih baik dan efisien disesuaikan dengan bisnis tertentu. Penting untuk tidak menggunakan penyalinan langsung, tetapi untuk mensintesis sesuatu milik Anda sendiri, karena hanya dengan meniru pemimpin, yang dianggap sebagai standar, mau tidak mau menempatkan bisnis Anda dalam peran yang selalu mengejar ketertinggalan. Penting untuk memahami tujuan memperkenalkan pengalaman orang lain, untuk membandingkan biaya inovasi dan besarnya hasil yang dicapai. Misalnya, sistem manajemen ERP tidak diperlukan untuk perusahaan kecil.

Benchmarking harus dilakukan secara terus menerus agar tidak stagnan, tidak kehilangan keunggulan kompetitif dan selalu unggul. Ini adalah proses berkelanjutan untuk meningkatkan kinerja bisnis berdasarkan evaluasi produk, layanan, dan kinerja perusahaan terkuat. Ini adalah analisis berkelanjutan, pengembangan dan implementasi perbaikan, optimalisasi bisnis.

Contoh benchmarking yang sukses

Salah satu contoh metode analisis dan implementasi klasik adalah pengembangan XEROX Corporation, yang mencakup 10 langkah yang dibagi menjadi empat tahap:

Persiapan. Objek pembandingan diidentifikasi, dinilai secara komprehensif dalam bentuk uang, semua informasi yang tersedia dianalisis, dan suatu perusahaan dipilih untuk perbandingan.

Analisis. Parameter utama (kualitas, biaya waktu dan uang, kepuasan pelanggan) dibandingkan, parameter yang tidak efektif diidentifikasi, dan alasan mengapa parameter lain bekerja lebih baik ditentukan.

Penerapan. Sasaran ditetapkan dan strategi optimalisasi ditentukan, perusahaan mencapai kesadaran akan perlunya perubahan, dan rencana untuk perubahan tersebut disusun. Perubahan dilaksanakan dengan pemantauan efektivitas wajib.

Pengulangan. Seiring berjalannya waktu, semua inovasi menjadi standar di pasar dan memerlukan pembaruan. Oleh karena itu, benchmarking dilakukan menurut siklus baru.

Dalam rangka menganalisis efektivitas perusahaan lain, XEROX mengubah prosedur penyimpanan produk jadi, meluncurkan distribusi dua tingkat (untuk pertama kalinya di Rusia), mempercepat perakitan produk di area yang membutuhkan tenaga kerja manual. , dll. Mempelajari dan menerapkan praktik terbaik di banyak perusahaan telah memberikan XEROX keunggulan kompetitif.

Contohnya adalah perbandingan benchmark yang dilakukan oleh Ford. Benchmarking dilakukan pada tahun sembilan puluhan guna memperbaiki posisi perusahaan yang goyah. Sebuah studi global terhadap lebih dari 50 model mobil dilakukan untuk mempelajari manfaat dan preferensi konsumen. Ditentukan untuk setiap properti yang menarik

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistik dan manajemen rantai pasokan. 2012. Nomor 2 (49). hal.25-32.

Dalam artikel ini, kami menjelaskan manfaat mengintegrasikan rekanan tidak hanya dalam satu rantai pasokan, namun juga antar pihak dalam rantai pasokan berbeda di seluruh dunia. Hingga saat ini, belum ada pendekatan metodologis tunggal untuk integrasi dengan perusahaan di luar rantai pasokan. Namun, dengan pendekatan yang bijaksana dalam memberikan informasi Anda, semua risiko dari integrasi antara pihak-pihak dari rantai pasokan yang berbeda dapat diminimalkan, dan manfaat integrasi dengan pihak-pihak dari rantai pasokan lain dapat secara signifikan meningkatkan efisiensi masing-masing perusahaan, meningkatkan efisiensinya. keunggulan kompetitif. Selanjutnya, kami akan menunjukkan masalah dasar apa yang dapat diselesaikan oleh integrasi di tingkat makro, modul apa yang harus terdiri dari sistem, dan prinsip apa yang harus dipandu oleh pekerjaan tersebut.

Ermakov S. A. Karya ilmiah dari Laboratorium Riset Pasar Tenaga Kerja. WP15. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Universitas Riset Nasional, 2011. No.01.

Rusia adalah pemimpin dunia dalam hal jumlah perokok di antara populasi orang dewasa. Dampak negatif merokok terhadap upah diyakini diwujudkan melalui bertambahnya hilangnya waktu kerja dan penurunan produktivitas tenaga kerja yang disebabkan oleh memburuknya kesehatan para perokok. Perhitungan kami berdasarkan data dari Pemantauan Situasi Ekonomi dan Kesehatan Penduduk Rusia (RMES) mengungkapkan bahwa denda bulanan terhadap pendapatan perokok adalah sebesar 4,3%. Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa di seluruh negeri, kecanduan merokok menyebabkan kerugian perekonomian nasional sebesar lebih dari 183,6 miliar rubel. per tahun dari kemungkinan rendahnya produksi total produk, sebagian besar terkait dengan penurunan produktivitas yang disebabkan oleh merokok.

Untuk pertama kalinya, buku teks ini secara sistematis memahami pengalaman domestik dalam pengembangan investasi sosial dan kemitraan sosial, menilai efektivitasnya, termasuk menggunakan temuan penulis yang diperoleh dari partisipasi dalam pengembangan dan implementasi sejumlah proyek dan program federal dan regional; kegiatan organisasi yang memastikan pengembangan investasi sosial dan kemitraan sosial; partisipasi dalam kelompok ahli Kementerian Pembangunan Daerah di kota-kota industri tunggal. Beberapa dari pengembangan ini merupakan pengembangan prioritas dan sertifikat kepenulisan telah diperoleh untuk pengembangan tersebut. Teks utama disertai dengan bahan referensi: daftar organisasi internasional dan domestik yang bergerak di bidang keahlian sosial dan kemanusiaan; karakteristik standar pelaporan sosial internasional; metode untuk menilai efektivitas investasi sosial dan kemitraan sosial; daftar literatur yang direkomendasikan; Glosarium. Dirancang untuk guru dan siswa di tingkat sarjana dan pascasarjana di fakultas manajemen, sosiologi, dan ilmu politik terapan. Dapat digunakan dalam kegiatan praktis untuk mengatur investasi sosial dan kemitraan sosial yang efektif, dalam pengembangan dan implementasi kebijakan sosial di tingkat perusahaan dan regional.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. dan lain-lain Nizhny Novgorod: Buku Universitas, 2005.

Artikel ini dikhususkan untuk salah satu alat analisis strategis yang populer - benchmarking, yang bertujuan untuk menemukan sumber peningkatan efisiensi bisnis melalui analisis aktivitas perusahaan dibandingkan dengan manajemen tingkat lanjut dan praktik teknologi. Selama 3 tahun terakhir, benchmarking telah menjadi alat manajemen yang paling populer.

Masalah peningkatan kualitas dan ketersediaan layanan bersifat sistemik. Tingkat kualitas dan ketersediaan layanan tergantung pada banyak faktor yang terkait, pertama-tama, dengan kepuasan penerima layanan, kepatuhan terhadap persyaratan peraturan untuk penyediaan layanan, adanya orientasi terhadap preferensi penerima layanan, serta efisiensi otoritas eksekutif, pemerintah daerah, organisasi yang terkait dengan penyediaan layanan. Memastikan pertumbuhan berkelanjutan dalam kualitas penyediaan layanan negara bagian dan kota merupakan tugas prioritas pemerintah wilayah Yaroslavl. Makalah ini menganalisis pengalaman penerapan sistem benchmarking kualitas pelayanan publik di wilayah Yaroslavl pada tahun 2010. Benchmarking kualitas pelayanan publik di wilayah Yaroslavl dipahami sebagai mekanisme yang memungkinkan penilaian tingkat kualitas secara berkelanjutan. kualitas pemberian layanan, termasuk kepuasan penerima layanan, dan mengidentifikasi kekurangan yang ada dalam pemberian layanan, dan mengambil tindakan yang bertujuan untuk meningkatkan kualitasnya.

Salah satu tugas utama setiap perusahaan industri adalah memperoleh keuntungan berdasarkan produksi produk yang berkualitas tinggi dan kompetitif. Sebagian besar, perusahaan produksi di industri daging bukanlah perusahaan siklus penuh, yaitu. dibagi menjadi peternakan yang memelihara sapi dan unggas hidup, rumah potong hewan, pabrik pengolahan daging dan pabrik pengolahan daging. Yang terakhir ini merupakan mata rantai terakhir dalam rantai pasokan bahan baku asal hewan. Bagi perusahaan-perusahaan seperti itu, penting untuk mengatur proses pengadaan sedemikian rupa agar selalu memiliki sumber daya daging berkualitas tinggi dalam jumlah yang cukup untuk produksi dan untuk meminimalkan kerugian yang terkait dengan penjualan paksa, seringkali dengan harga diskon, dari kelebihan volume daging. bahan baku yang dihitung dan dibeli secara tidak benar untuk mencegah pembusukannya, dan juga untuk menghindari biaya yang tidak perlu terkait dengan penyimpanannya. Kami menyampaikan kepada Anda salah satu opsi untuk memecahkan masalah ini.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Dalam buku: Fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi rantai pasokan global. Sankt Peterburg: 2012. hlm.147-153.

Pada artikel ini kami menjelaskan sistem yang memungkinkan Anda mengatur manajemen inventaris yang efektif untuk 40 pemasok berbagai produk yang mudah rusak. Sistem yang disajikan terdiri dari modul-modul yang dapat ditingkatkan secara individual: perencanaan permintaan, manajemen inventaris, perencanaan pengadaan dan pelaporan KPI. Sistem yang dijelaskan diterapkan di perusahaan distribusi nyata yang berspesialisasi dalam produk makanan yang mudah rusak untuk 600 SKU, yang memungkinkan peningkatan perputaran persediaan sebesar 7% sambil mempertahankan indikator kualitas layanan pelanggan pada tingkat yang sama.