Teorija ograničenja sustava (TOS). Teorija ograničenja: Intrinzična jednostavnost i kontrola ograničenja Uže bubnja

U teoriji ograničenja ( TOC) mnoge ljude zbunjuju dva različita aspekta. Prvi od njih su alati za poboljšanje proizvodnje, uključujući metodu upravljanja ograničenjima Drum-Buffer-Rope ( bubanj-odbojnik-uže). Drugi aspekt koji postaje sve poznatiji i široko korišten jesu mentalni procesi koji, prema CBT, moćni su alati, ali potrebno je malo vremena i truda da bi se razumjeli i primijenili.

Teoriju ograničenja, također poznatu kao upravljanje ograničenjima, razvio je dr. Eliyahu Goldratt. Njegovi stavovi predstavljeni su širokom krugu čitatelja u bestseleru "Svrha". U ovoj knjizi autor je predstavio i objasnio tehnologiju Drum-Buffer-Rope i metodu pet fokusiranih koraka. U knjizi su identificirani i misaoni procesi, ali se o njima nije detaljnije raspravljalo. Dok su neke tvrtke koristile koncepte iz ove knjige kako bi značajno poboljšale svoje procese, druge to nisu učinile. A razlog tome uopće nije situacija CBT a ne ljudi koji čitaju The Purpose. Knjiga je napisana u žanru romana, uvodi čitatelja u koncepte, ali nije udžbenik ili vodič za primjenu CBT.

Naš cilj je dati vam brzi pregled različitih alata kako biste mogli donijeti informiranu odluku o tome koji ćete koristiti. Postoje posebni materijali i organizacije koje se mogu kontaktirati za detaljniju studiju ako se te metode prihvate.

Revidiranjem CBTČesto se zanemaruje činjenica da se mnogi od alata predstavljenih u knjizi moraju koristiti u procesu primjene pet fokusiranih koraka koji se koriste za prepoznavanje i uklanjanje uskih grla ili ograničenja. Tijekom faze eliminacije mogu biti potrebni različiti alati za poboljšanje procesa.

6.1. Zašto "Target"?

Naslov knjige “Svrha” ima posebno značenje. CBT je filozofija upravljanja razvijena za primjenu u proizvodnoj organizaciji. Započinje pripremom plana proizvodnje i pokušajem optimizacije planiranja proizvodnog pogona. Postavlja se pitanje: koja je svrha ove organizacije? Odgovor je stvaranje profita sada iu budućnosti. Važno je to razumjeti jer je, na kraju dana, primarna želja većine tvrtki ostvariti profit. Neprofitne organizacije imaju sličan cilj, samo je razlika u tome kamo onda odlazi dobiveni novac i na što se troši. Bilo koja vrsta aktivnosti organizacije mora na ovaj ili onaj način pridonijeti postizanju njezinih ciljeva. Koncept učinkovite produktivnosti i izračuni koji se temelje na njemu (o čemu će sve biti detaljno razmotreno u nastavku) temelje se na ovom cilju - stvaranju profita.

6.2. "Bubanj - tampon - uže"

Iako se metoda upravljanja ograničenjima bubanj-odbojnik-uže koristi nakon identificiranja ograničenja u fazi pet fokusiranih koraka, počet ćemo s njom jer je mnogima poznatija. Kao što je navedeno, ova je knjiga prvenstveno namijenjena malim tvrtkama u proizvodnom sektoru, pa se pretpostavlja da većina čitatelja ima iskustvo u proizvodnji. O metodi bubanj-odbojnik-uže raspravljat ćemo posebno u kontekstu proizvodnje, ali se može primijeniti na bilo koji proces. Imajte to na umu kada počnete identificirati i uklanjati ograničenja. Mogu se pojaviti i izvan vašeg proizvodnog procesa.

Dakle, što se točno podrazumijeva pod ograničenjem? Ograničenje je nešto što sprječava rad sustava na višoj razini. U kontekstu proizvodnje, ograničenje ili usko grlo je sve što tvrtku sprječava da proizvede onoliko proizvodnje koliko joj je potrebno. Primijetite da nismo rekli "proizvesti što više proizvoda." Možda nećete morati proizvoditi što je više moguće da biste postigli svoje ciljeve (ovo je povezano s konceptom učinkovite produktivnosti, o čemu ćemo govoriti u nastavku). Ograničavajući resurs je dio opreme, područja, alata, zaposlenika ili čak utvrđene politike postrojenja koja sprječava veću produktivnost.

Proces proizvodnje uključuje nekoliko faza u kojima se različite sirovine i komponente obrađuju i sastavljaju u gotov proizvod. Svaka faza ovog procesa karakterizirana je svojim proizvodnim mogućnostima, odnosno proizvodnim kapacitetom. Tvrtke često promatraju svaki korak pojedinačno, umjesto da gledaju cijeli proces u cjelini. Mnogi prijedlozi poboljšanja usmjereni su na poboljšanje učinkovitosti samo jednog ili nekoliko koraka proizvodnog procesa. U biti, većina metoda za procjenu uspješnosti organizacije i njezinih menadžera temelji se na procjeni učinkovitosti, odnosno produktivnosti, pojedinih faza procesa. U teoriji ograničenja ovaj se način razmišljanja smatra fundamentalno pogrešnim.

Slika 6.1 prikazuje redoslijed proizvodnih koraka koji su razmatrani u poglavlju 4, pokazujući kapacitet svake sekcije. Područje bušenja je ograničenje (usko grlo) jer ograničava performanse cijelog sustava. Za jasnije razumijevanje situacije, razmotrimo je detaljnije. Naravno, lakše je identificirati ograničenje

koristeći pojednostavljeni primjer, gdje su operacije raspoređene u određenom nizu. U tradicionalnom proizvodnom okruženju aktivnosti ne slijede uvijek striktno jedna drugu, što dovodi do određenih poteškoća.

Teorija ograničenja kaže da se mora uzeti u obzir cijeli sustav i da optimizacija jednog koraka u procesu neće nužno postići cilj. Mnogima je ovu situaciju teško prihvatiti, ali ako pogledate unatrag i razmislite o tome, vidjet ćete da ima smisla. Uzmimo primjer iz poglavlja Lean Manufacturing (poglavlje 4) - jednostavan proces u tri koraka bušenja, lemljenja i sastavljanja modela XL 10. U ovom slučaju, kapacitet svake faze je: za proces bušenja - 12 proizvoda po satu (pet minuta po proizvodu), proces lemljenja - 20 proizvoda po satu (tri minute po proizvodu), proces montaže - također 20 proizvoda po sat.

Maksimalni učinak ovog trostupanjskog procesa je 12 proizvoda na sat, što je jednako proizvodnosti prve faze - procesa bušenja. Čak i kad bi bilo moguće udvostručiti produktivnost procesa lemljenja ugradnjom dodatne opreme, ne vrijedi ni razmišljati o tome. Povećanje produktivnosti procesa lemljenja neće imati apsolutno nikakav utjecaj na ukupne performanse sustava. Za povećanje ukupne produktivnosti potrebno je povećati snagu procesa bušenja, budući da je to dio sustava koji ima najmanji proizvodni kapacitet.

Ako još niste shvatili zašto je maksimalna propusnost sustava samo 12 proizvoda na sat, dok je produktivnost područja lemljenja i montaže 20 proizvoda na sat, pogledajmo pobliže ovaj primjer. Prvo, pretpostavimo da se proizvod pomiče iz faze u fazu jednu po jednu stavku: kada je obrada jedne stavke dovršena, prelazi se na sljedeću fazu umjesto da se čeka da se formira cijela serija stavki i da se cijela grupa pomakne . Dakle, počinjemo slati jedan po jedan proizvod u proizvodnju. Šaljemo ukupno 20 komada.

Koliko će trajati obrada 20 proizvoda u prvoj sekciji - bušenje? Područje radi s kapacitetom od 12 komada na sat, tako da će obrada 20 komada trajati oko 1 sat i 40 minuta (20 / 12 = 1,67 sati ili 1 sat i 40 minuta). Budući da se proizvodi kreću kroz stupnjeve sustava jedan po jedan, odmah nakon operacije bušenja proizvod ulazi u područje lemljenja. Proizvodi napuštaju područje bušenja brzinom od 12 komada na sat. U sljedećoj fazi - lemljenju - može se obraditi 20 proizvoda na sat, odnosno 20 komada na sat može napustiti prostor za lemljenje, ali ovdje stiže samo 12. Posljedično, instalacija za lemljenje će neko vrijeme biti u stanju mirovanja. Sekcije za montažu i lemljenje također mogu proizvesti 20 proizvoda na sat, ali 12 proizvoda napušta sekciju za lemljenje na sat (budući da je to količina isporučena na ovoj poveznici).

Kao rezultat toga, svih 20 proizvoda bit će obrađeno brzinom od 12 komada na sat. Možda još uvijek mislite da ako zadnja karika u lancu proizvodi 20 komada na sat, onda je produktivnost sustava ista. Analizirajmo proces ponovno. Proizvodi napuštaju dio za bušenje brzinom od 12 proizvoda na sat, i stoga ulaze u dio za lemljenje istom brzinom. Montažni prostor može obraditi 20 komada na sat, ali stiže samo 12 komada na sat. Sukladno tome, istih 12 proizvoda napušta ovu fazu svaki sat. Montažni prostor mogao bi obraditi 20 artikala na sat kada bi u prostor ušli u toj količini, ali to se ne događa.

Kao što vidite, ulaganje resursa u povećanje proizvodnog kapaciteta procesa lemljenja ili sklapanja je uzaludno. Potrebno je usmjeriti napore na proces bušenja - područje najmanje snage. Slika 6.2 prikazuje sustav s povećanim kapacitetom procesa montaže. Lako je vidjeti da ograničenje ostaje na istom području, tako da su napori da se poveća snaga procesa sklapanja uzaludni.

Ako još uvijek vjerujete da možete postići propusnost sustava od 20 proizvoda na sat, onda razmotrite situaciju s druge strane. Napravimo zalihu i vidimo što će se dogoditi. Recimo da smo formirali zalihu proizvoda i stavili je u proizvodnju u fazama lemljenja i montaže, tako da ta područja rade s nominalnom produktivnošću (slika 6.3).

Dakle, što se događa ako imate nešto zaliha? (Ne pitamo se kako smo ga formirali.) Pogledajmo sve faze zasebno. Montažni prostor može obraditi 40 proizvoda na sat, s 80 proizvoda spremnih za obradu. Tako će svaki sat s proizvodne trake sići 40 komada. Uzimajući u obzir samo proces sklapanja, vidimo da bi bilo moguće raditi na maksimalnoj produktivnosti dva sata.

Sada pogledajmo postupak lemljenja. Prostor za lemljenje može obraditi 20 proizvoda na sat, s 80 proizvoda spremnih za obradu. To znači da ovo područje može raditi s maksimalnom produktivnošću četiri sata. Uz maksimalnu produktivnost procesa, svakih sat vremena 20 proizvoda napušta područje lemljenja i ulazi u područje sklapanja. Za dva sata nakupit će se 40 jedinica koje će čekati dolazak na mjesto montaže. Prvih 80 artikala trebat će dva sata da se obrade u prostoru za montažu, tako da će do trenutka kada budu gotovi, još 40 artikala čekati u prostoru za montažu. To znači da će sklop raditi na maksimalnoj produktivnosti tri sata.

Sa zalihama na mjestu, dio za montažu može raditi s maksimalnom produktivnošću tri sata, a dio za lemljenje četiri sata. Nakon tri sata prostor za montažu više neće moći raditi maksimalno produktivno, potrošit će se cjelokupna zaliha, a ostaje nam količina koja dolazi iz prostora za lemljenje, a to je 20 proizvoda na sat. Nakon tri sata rada, područje za lemljenje i dalje radi s maksimalnim kapacitetom, a područje za montažu i dalje radi s 20 jedinica na sat, iako može obraditi 40. Što se događa nakon četiri sata rada? Sekcija za lemljenje će ostati bez proizvoda, te će njen rad opet biti ograničen na količinu koja dolazi iz sekcije za bušenje (12 proizvoda na sat). Dakle, nakon četiri sata rada vraćamo se na produktivnost od 12 proizvoda na sat, što je granica za limitirajući resurs.

Neko smo se vrijeme zavaravali misleći da možemo izvući bolje performanse iz sustava. Za divno čudo, izgradili smo neke rezerve, omogućujući dvjema lokacijama da rade s većim prinosima. Međutim, kako su te rezerve mogle nastati? Da biste ih stvorili, morate neko vrijeme usporiti ili zaustaviti rad opreme. Ako oprema miruje, proizvodi se ne proizvode. Budući da nema proizvodnje neko vrijeme, a zatim se rad nastavlja uz povećanu produktivnost nekoliko sati, prosječna produktivnost će i dalje biti ista 12 ili manje proizvoda po satu. Ako ograničavajući resurs radi neprekidno, a ostali resursi rade bez dugih prekida, sustav proizvodi 12 jedinica na sat. Ako je ograničavajući resurs u stanju mirovanja ili radi smanjenim kapacitetom, performanse cijelog sustava su smanjene.

Sada promijenimo kapacitet procesa i stavimo ograničavajući resurs na kraj umjesto na početak (slika 6.4). Primjerice, ako promijenimo snagu procesa bušenja i lemljenja, one će biti iste - 40 proizvoda na sat. To znači da će obrada proizvoda trajati jednu i pol minutu u fazama bušenja i lemljenja i pet minuta u fazi montaže (u početku je bilo pet minuta za bušenje i tri minute za lemljenje i montažu).

Sada, kada se proizvodi pošalju u proizvodnju, bit će moguće obraditi 40 proizvoda na sat u područjima za bušenje i lemljenje, međutim, kada dođu do faze sastavljanja, kapacitet će se smanjiti. Što će se dogoditi? Poluproizvodi će se početi nakupljati u području montaže. U tradicionalnom poduzeću vjeruje se da svaki stroj, područje ili odjel mora raditi s maksimalnom produktivnošću. Zastoj je loš! Za opremu ste platili velike novce, plaćate radnike, pa je stoga potrebno da oprema stalno radi. Osim toga, mnoge metode za procjenu uspješnosti poduzeća i sustavi bonusa temelje se na učinkovitosti korištenja računalnog vremena. Ako ste nadzornik bušenja i ocjenjuju vas koliko učinkovito koristite svoje strojno vrijeme, ne biste li radili na vrhuncu produktivnosti? Naravno da hoćeš! Što će se dogoditi u sljedećim dijelovima proizvodne linije, što će biti sa sustavom u cjelini? Idemo pogledati.

Ako se proizvodi šalju u proizvodnju tako da prva dva odjeljka rade s maksimalnom produktivnošću, tada će se, kao što je već navedeno, poluproizvodi početi nakupljati u dijelu za montažu. Štoviše, obrađivati ​​će se različite vrste proizvoda, tako da će se gomilati zalihe raznih poluproizvoda. Ova činjenica postavit će nas pred problem: kako odrediti koju vrstu nagomilanih poluproizvoda prvu preraditi? Možete pretpostaviti da će se prioriteti stalno mijenjati, počet ćete proizvoditi jedan proizvod, pa prijeći na drugi kada to potrošač bude trebao. No, ostavimo sada ovaj problem po strani.

Sve je to divno, ali kakve veze imaju bubanj, tampon i uže? Hajdemo shvatiti. Vjerojatno mislite: prvo što treba učiniti je povećati performanse ograničavajućeg resursa. U teoriji, ovo bi trebalo povećati performanse cijelog sustava, ali ovu pretpostavku treba testirati. Postoji nekoliko važnih pitanja koja treba razmotriti. Prvo, je li produktivnost stvarno 12 komada na sat? Čak i ako sustav ima potencijal pružiti takve performanse, to ne znači da ih on zapravo i pruža. Planirani ili neplanirani prekidi rada uzrokovani kvarovima na opremi, popravcima, nedostatkom radne snage, izmjenama alata ili jednostavno nedostatkom rada rezultira stvarnim proizvodom koji ne ispunjava planove ili očekivanja. Potrebno je istražiti razloge za ono što se dogodilo i vidjeti što se može učiniti kako bi se oni uklonili i povećala produktivnost. Drugo, trebate se zapitati treba li doista povećati produktivnost. Prodajete li sve što proizvedete ili proizvodi samo dodaju vaš inventar? Naravno, mogu postojati dobri razlozi za držanje rezerve, ali ih treba pažljivo razmotriti.

Kao što je već navedeno, ukupna izvedba sustava ovisi o ograničavajućem resursu. Ograničavajući resurs (ili usko grlo) je bubanj koji određuje tempo. Sjetite se Ben Hura i čovjeka na kuhinji koji je veslačima udarao ritam na ogromnom bubnju.

U metodi "Drum - Buffer - Rope" bubanj postavlja ritam rada cijelog sustava. Bubanj je ograničenje, usko grlo u sustavu, jer je najmanje produktivna faza. Kao što se može vidjeti na primjeru (Sl. 6.4), područje montaže određuje tempo za cijeli proizvodni proces. Koristit ćemo ovaj "bubanj" i njime se kontrolirati kako bismo izbjegli preopterećenje sustava ili stvaranje neželjenog inventara (jeste li primijetili da je ovo neželjeni inventar?).

Budući da bubanj postavlja tempo za sustav u cjelini, potrebno je da sve karike u lancu slijede taj tempo. Bubanj će odrediti tok materijala u proizvodnju. Ako materijale unosite brzinom koja se može obraditi u područjima bušenja i lemljenja, završit ćete s velikom količinom poluproizvoda u području montaže, koja ih ne može dovoljno brzo obraditi. Kako prelazite na složenije sustave, stavljanje materijala u proizvodnju brzim tempom (ograničavanje resursa) postaje još važnije.

Dakle, jasno je što je bubanj. Sada pogledajmo međuspremnik. To su međuzalihe, što je količina zaliha koju držite ispred valjka. Ako je bubanj, ili ograničavajući resurs, iz nekog razloga u stanju mirovanja, performanse cijelog sustava su smanjene. Svrha odbojnika je pomoći u opskrbi dijela bubnja materijalima za rad i spriječiti zastoje. U našem primjeru, međuspremnik će biti kreiran prije odjeljka sklopa. Ne želimo da ova stranica miruje i stoga pred njom držimo određenu zalihu poluproizvoda kako bismo stranici uvijek mogli osigurati rad. Količinu međuspremnika ne treba samo stvoriti – treba je planirati i kontrolirati. Ne biste trebali gomilati previše inventara jer to dovodi do drugih problema, ali ne biste trebali dopustiti da dosegne nulte razine. Količina zaliha mora se održavati na potrebnoj razini proizvodnjom veće ili manje količine u prethodnim fazama. Ako želimo povećati veličinu međuspremnika, povećat ćemo brzinu obrade ili količinu koja se obrađuje u sustavu dok ne postignemo potrebnu razinu. Ako trebamo smanjiti međuspremnik, usporit ćemo brzinu proizvodnje ili smanjiti broj prerađenih proizvoda.

I konačno, imamo uže. Uže povezuje bubanj, odnosno operaciju postavljanja tempa, s dovodom materijala u proizvodnju. Nije preporučljivo unositi volumene u sustav brzinom većom od brzine bubnja (osim ako ne trebate stvoriti rezervu međuspremnika). Uže je signal koji ograničava protok materijala u sustav. Prilikom planiranja prijema materijala u sustav potrebno je pratiti stanje graničnog resursa (bubanj) i međuspremnik (odbojnici). Možda neće biti lako prihvatiti, ali može doći do trenutaka kada nikakvi materijali ili predmeti uopće nisu dopušteni u sustav za obradu. Neki strojevi ili dijelovi postrojenja bit će u stanju mirovanja. Ideja da svi i sve treba biti stalno zaposlena toliko je ukorijenjena u mnogim proizvodnim pogonima (i drugim organizacijama) da je ponekad vrlo teško boriti se protiv tog stereotipa. Tvrdnja je posebno istinita u slučajevima kada se menadžeri ocjenjuju i nagrađuju na temelju učinkovitosti i produktivnosti pojedinih dijelova ili odjela. No, ne zaboravite da nas zanima rad sustava u cjelini, a ne bilo kojeg odjela ili odjela. Pogledajmo kakav je sustav sada (Sl. 6.5).

Ne zaboravite da se razmatra rad sustava u cjelini. Performanse cijelog sustava jednake su performansama ograničavajućeg resursa. Povećanje produktivnosti, kvalitete rada, učinkovitosti u bilo kojem drugom dijelu procesa je gubitak vremena i novca. Ponekad su nužni zastoji opreme i nerad osoblja. To ne znači da ljudi mogu sjediti i ne raditi ništa. Dok je glavni proizvodni rad na stranici obustavljen, uvijek će biti mnogo korisnih stvari za raditi. Radnici mogu biti uključeni u održavanje ili čišćenje opreme, proći obuku ili obuku ili pomoći u drugim područjima. Bez sumnje se mogu predložiti mnoge ideje kako bi se radnici produktivno okupirali. Na primjer, osoblje može raditi na povećanju kapaciteta i učinkovitosti ograničenog resursa. Ne bi li to bilo najkorisnije?

U opisanom slučaju proizvodni proces je prilično jednostavan, jer uključuje samo tri faze. Naravno, većina proizvodnih procesa nije tako jednostavna. Ako upravljate tradicionalnom proizvodnom postavom, proizvodnja je vjerojatno podijeljena u područja s različitim vrstama opreme u svakom području. Proizvodi se više grupa i vrsta proizvoda, a postoje i razne montažne jedinice i poluproizvodi. Imate prilično složen raspored proizvodnje, sukobljene i promjenjive prioritete, a možda čak i predan tim špeditera.

U takvom okruženju ponekad je teško identificirati ograničavajući resurs. Međutim, vjerojatno postoje neka nagađanja o tome gdje je usko grlo procesa. Ako niste sigurni u ispravnost zaključaka, prvo na što biste trebali obratiti pozornost je područje na kojem se nakupljaju zalihe materijala.

Bez obzira na složenost vaše proizvodne strukture, koncepti o kojima smo razgovarali rade jednako. Može postojati potreba za više međuspremnika, ali postojat će samo jedno usko grlo u sustavu (barem jedan najvažniji ograničavajući resurs) i ono će odrediti tempo za cijeli sustav. Ograničenje ili bubanj će odrediti protok materijala koji ulaze u sustav pomoću užeta - svojevrsnog signala. Razmotrite sliku 6.6 koja prikazuje složeniji sustav koji još uvijek koristi mehanizam bubanj-odbojnik-uže.

Protok materijala u sustav kontroliran je ograničenim resursom — mljevenjem. Ne obrađuju se svi proizvodi u fazi mljevenja, pa se materijali za te proizvode isporučuju po potrebi. U svakom slučaju treba biti oprezan. Obični (neograničavajući) resurs može opskrbljivati ​​materijalima ograničeni. Međutim, očito je da se ne isplati preopteretiti tako običan resurs, kako se ne bi ugrozila opskrba ograničavajućeg. Pogledajmo ovo u nastavku.

6.2.1. Međuspremnici i njihovo upravljanje

Pod međuzalihama mislimo na međuzalihe jer ih stvaramo ispred ograničenih resursa kako bismo spriječili zastoje u uskim grlima zbog nedostatka posla. Možda bi bilo točnije nazvati ove međuspremnike vremenskim međuspremnicima. Isti problemi s kojima se susrećemo pri upravljanju proizvodnim kapacitetom javljaju se i pri upravljanju međuspremnicima. Radite s nizom proizvoda i trebate imati standardnu ​​analizu snage ili međuspremnika i tehnike upravljanja koje će vam pomoći u mjerenju i upravljanju snagom ili veličinom međuspremnika. Vrlo često se vrijeme koristi kao standard.

Pokažimo to na primjeru obrade XL 10. Ovaj model zahtijeva tri minute za bušenje i lemljenje i pet minuta za sastavljanje za jedan proizvod. Druga vrsta proizvoda, recimo RG 7, za jedan će proizvod biti potrebno četiri minute za bušenje, pet minuta za lemljenje i osam minuta za sastavljanje. Ako radimo u komadima, tada međuspremnik od 100 komada zapravo znači različite veličine međuspremnika za ove dvije stavke; 100 kom XL 10 pretvara u 8,3 sata rada na montažnom mjestu i 100 kom RG 7- u 13.3 sati. Ako međuspremnik služi za zaštitu ograničavajućeg resursa od mirovanja zbog nedostatka posla, onda je važno znati točnu količinu posla u međuspremniku, a ne samo broj stavki. Zbog toga je vremenski međuspremnik tako prikladan za korištenje.

Još jedno važno pitanje: koliki trebaju biti međuspremnici? Da bismo dali odgovor, pogledajmo ponovno zašto su potrebni. Ovo je zaštita za usko grlo. Ne želimo da ograničavajući resurs ostane neaktivan, jer on određuje performanse cijelog sustava. Kako se stvara međuspremnik? Resursi koji opskrbljuju ograničavajući resurs također ispunjavaju međuspremnik. Ograničavajući resurs trebao bi obrađivati ​​stavke konstantnom brzinom (naravno, u idealnom slučaju), budući da se mi koncentriramo na to da sve vrijeme radi (osim zastoja kada je to potrebno). Fluktuacije u izvedbi operacije opskrbe utječu na veličinu međuspremnika.

Ako operacije opskrbe naiđu na probleme koji uzrokuju smetnje, međuspremnik se neće puniti i počet će se smanjivati. Ako želite povećati njegovu veličinu, sve što trebate učiniti je poboljšati performanse opskrbnih operacija. Malo je vjerojatno da će to biti problem jer ove operacije imaju veći kapacitet od ograničavajućeg resursa. Veličinu međuspremnika treba odrediti koliko su velike fluktuacije u izvedbi opskrbnih operacija, koje vrste problema uzrokuju prekide u opskrbi i smanjenje međuspremnika.

Veličina međuspremnika trebala bi biti barem onolika (sjećate se da je to vremenski međuspremnik?) dovoljna za ponovno uspostavljanje usluge nakon određenog broja prekida u opskrbi. Kao što je prikazano u poglavljima 5 i 7 o Šest sigmi i kontroli kvalitete, odstupanja obično slijede obrazac. To znači da će trajanje i učestalost prekida proizvodnje slijediti obrazac koji se može koristiti za određivanje veličine međuspremnika.

Ako su fluktuacije performansi dovoljno male da se možete oporaviti od prekida rada bez korištenja međuspremnika, možete u potpunosti izbjeći korištenje međuspremnika. Kako se varijacije u trajanju ili učestalosti prekida rada povećavaju, veličina međuspremnika također se mora povećati. Osim toga, kao i kod svake vrste abnormalnosti, mogu se pojaviti rijetki, anomalni događaji. Nešto ozbiljno, poput potpunog kvara dijela opreme za čiju će zamjenu trebati dva tjedna, vjerojatno je (nadajmo se) rijedak događaj. Nemoguće je osigurati se od bilo kakve mogućnosti, stoga morate odabrati razinu zaštite koja vam odgovara. Uzmite sve ovo u obzir pri određivanju veličine međuspremnika. Naravno, najlakši način je započeti s približnom ili čak proizvoljnom veličinom.

Nema ništa loše u tome da napravite razumnu prognozu i počnete je provoditi. Uložite barem malo truda u ovo. Polazna točka nije toliko važna koliko sljedeći koraci. Nakon što se odredi veličina međuspremnika i kreira međuspremnik, mora se nadzirati i upravljati njime. Morate usporediti stvarnu veličinu međuspremnika s planiranom koju ste predložili. Stvarna veličina međuspremnika će fluktuirati kako izvedba operacija koje opskrbljuju međuspremnik fluktuira. Produktivnost ovih operacija varira iz dva razloga: zbog nekontroliranih poremećaja (normalna odstupanja) i kao rezultat planiranja proizvodnog rasporeda i aktivnosti kako bi se osiguralo da veličina međuspremnika odgovara planovima (planirana odstupanja). Upravljanje međuspremnikom svodi se na praćenje njegovog stanja i kontrolu. Preporučljivo je pratiti veličinu međuspremnika i kao mjeru operativne učinkovitosti i kao kontrolni mehanizam. Ako se veličina međuspremnika ne mijenja, tada ga ne koristite i on vas ne štiti ni od čega. Samo zauzima prostor, zahtijeva nadzor, ali zapravo nije toliko potreban. U stvarnosti to nije sasvim točno - međuspremnik u ovom slučaju radi nešto, ali ne ono što je potrebno. Ukratko, pratite veličinu svojih međuspremnika, upravljajte njima i mijenjajte ih kada je to potrebno.

Pogledali smo jedan od najpoznatijih aspekata CBT(metoda "bubanj - međuspremnik - uže"), međutim, ova teorija sadrži još nekoliko važnih faza koje će se možda morati dovršiti prije nego što se prijeđe na metodu koju smo opisali. Razmotrimo još jedan aspekt CBT, koji će nam pomoći doći do faze korištenja Drum-Buffer-Rope metode – pet fokusiranih koraka.

6.3. Pet fokusiranih koraka

Obično je poticaj za promjenu ozbiljan problem ili kriza. Neke tvrtke imaju sposobnost predviđanja da uvedu sustave za praćenje procesa i promjene prije nego što se pojavi problem, ali u većini slučajeva to je ozbiljan problem koji nas tjera da tražimo načine za poboljšanje. Češće nego ne, ovo je odgovor, a ne planirana akcija. Dogodi se nešto neželjeno, netko to signalizira, a zaposlenici pokušaju nešto učiniti. Ovo "nešto" najčešće će biti samo polovično brzo rješenje koje zapravo ne rješava problem.

U idealnom slučaju, sustave i procese treba redovito pregledavati i analizirati kako bi se unijele promjene i poboljšanja prije nego što se pojave problemi. Ali čak i ako nemate i suočeni ste s problemom koji treba riješiti, pet fokusiranih koraka odličan su početak.

Pet fokusiranih koraka koristi se za određivanje gdje i kako uložiti vrijeme i energiju za poboljšanje procesa. Trebali biste saznati što točno treba promijeniti, u što i kako, s obzirom na to u kontekstu postizanja cilja vašeg poduzeća. Pet fokusiranih koraka uključuje sljedeće radnje.

• Identificirajte ograničenja sustava.
• Odlučite kako iskoristiti ograničenja sustava.
• Sve ostale elemente sustava uskladiti s prethodnim koracima.
• Uklonite ograničenja sustava.

Ako je ograničenje uklonjeno u prethodnom koraku, ponovno se vratite na korak 1, ali nemojte dopustiti da inercija postane uzrok ograničenja.

6.3.1. Korak 1: Identificirajte ograničenja sustava

Ovaj korak se čini dovoljno jasnim, ali nije tako jednostavan. Proizvodni procesi rijetko su nekomplicirani i problemi se ne razumiju uvijek. Problemi obično počinju pritužbama potrošača (primjerice, narudžba nije poslana na vrijeme ili nije u potpunosti izvršena, potrošač je dobio neispravne proizvode, obećani rokovi nisu zadovoljili zahtjeve kupaca, proizvodni ciklus je bio predug itd.).

Umjesto pravih pokušaja rješavanja glavnog problema, pozornost se često usmjerava samo na pitanja vremena isporuke. Planovi proizvodnje, ako postoje, postaju besmisleni. Redoslijed ispunjavanja narudžbi preraspodjeljuje se u radionicama na način da se udovolji onima koji najglasnije traže svoje. Rad na djelomično dovršenim narudžbama obustavljen je i odgođen u korist novih narudžbi u zadnji tren koje će se odmah izvršiti na licu mjesta. Kupce zovu, nagovaraju i podmićuju obećanjem da će naručeni materijali biti otpremljeni danas, a oni koji još nisu naručeni bit će gotovi sutra. I sami znate kako se to događa.

Sve gore navedeno znakovi su da je sustav izvan kontrole, a vjerojatno ste vidjeli kako se to događa. Mora postojati privlačnija opcija. Umjesto trčanja naprijed-natrag pokušavajući ugasiti vatru, potrebno je unijeti neke promjene u procese i sustave, inače će takva žurba biti stalna. Ritam se može usporiti na neko vrijeme, ali prije ili kasnije drugi potrošač će podnijeti zahtjev - i vi ćete ponovno početi raditi u vatrogasnom režimu. Stoga je potrebno napraviti promjene. Ali ne možete djelovati nasumično, važno je znati što konkretno zahtijeva promjene. Prije nego bilo što poduzmete, trebali biste saznati što točno treba zamijeniti. Na kraju, morate odrediti kako izvršiti promjene. To je često najteži dio. Znate što treba učiniti, ali kako to učiniti? Pogledajmo ovo malo kasnije.

Najbolje mjesto za početak je traženje operacije koja gomila zalihe. Gomilanje zaliha je dobar pokazatelj uskog grla, ali ovu činjenicu treba provjeriti. Ograničenja su uglavnom tri vrste: u politici poduzeća, u resursima i u materijalima. Najčešća su ograničenja u politici poduzeća. Čini se da ih je najlakše i najjeftinije prevladati, ali to nije uvijek slučaj. Ograničenja u ustaljenoj praksi uključuju veličine serija, pravila otpreme itd. Na primjer, proizvodi se proizvode u određenim serijama. Znate li zašto su veličine serija takve kakve jesu? Vjerojatno ne. Najvjerojatnije će odgovor biti "Zato što mi to tako radimo" ili "Uvijek smo to tako radili." Zašto je prednost dana ovim veličinama? Zašto se proizvodi proizvode ovim redoslijedom? Često je teško pronaći odgovore na ova pitanja, a takva ograničenja u ustaljenoj praksi mogu utjecati na performanse cijelog sustava. Potrebno je saznati koji je razlog ograničenja.

Ograničenja resursa ne pojavljuju se tako često kao što možda mislite. Problemi su obično vezani uz način opskrbe sustava radom, a ne uz bilo koju specifičnu kariku unutar samog sustava. Resursi su oprema, alati, osoblje i sve što je potrebno za proizvodnju vašeg proizvoda. Ograničenja resursa mogu se lako prevladati, barem u teoriji. Ograničenje unutar ograničenja može biti samo odluka da se privuku dodatni resursi, kao i da se identificiraju i procijene potrebe za dodatnim resursima.

Ograničenja u materijalima nisu široko rasprostranjena, ali se događaju. Provjerite je li ograničenje stvarno povezano s materijalom, a ne s ustaljenom praksom. Jesu li materijali rasprodati, nedostatni ili jednostavno nisu predviđeni, planirani ili naručeni na vrijeme? Ovo je razlika između ograničenja materijala i ograničenja prakse: nedostaju li materijali ili je to pogreška u planiranju.

6.3.2. Korak 2: Odlučite kako koristiti ograničenja sustava

Sada morate odlučiti što učiniti kako biste prevladali ograničenja. Ovo je na neki način faza prerade dijagrama procesa. Morate odrediti koja će biti vaša poboljšanja. Drugi korak je posebno za situacije u kojima je potrebno razviti nove procedure ili pravila. Potreba za privlačenjem novih resursa ili modificiranjem postojećih također se pojašnjava u ovoj fazi. Kroz ovu fazu treba imati na umu glavni cilj i koncept propusnosti.

Način na koji se ograničenje prevladava djelomično je određen vrstom samog ograničenja. Što god bilo, poboljšanje ili nova verzija procesa bit će slična tome. Budući da je vjerojatno da je ograničenje posljedica ustaljene prakse, rješenje problema je promjena procesa ili uvođenje novog. Prije svega, trebali biste analizirati postojeći proces i izraditi dijagram toka operacija. Teško je nešto promijeniti ako imate nejasnu predodžbu o trenutnoj situaciji. Mnogi ljudi vjeruju da dobro poznaju trenutne procese, ali dok se dijagram ne prikaže na papiru, stanje procesa je nepoznato.

Nakon što se jasno prikaže trenutno stanje stvari, možete početi tražiti načine za poboljšanje procesa. Ovo je područje u kojem vam mogu dobro doći mnogi drugi alati s kojima ste upoznati. Možda se ograničenje čini kao ograničenje resursa jer niste u mogućnosti obraditi dovoljno materijala za ispunjavanje narudžbi kupaca i ispunjavanje njihovih proizvodnih ciklusa. Međutim, moguće je da je ograničenje uzrokovano ustaljenom praksom, sustavom rada prema tradicionalnoj shemi proizvodnje. Umjesto da nastavite poslovati na ovaj način i pokušavate riješiti problem dodatnom smjenom ili dodatnom opremom, pokušajte prijeći na staničnu proizvodnju i koristiti metodologiju vitke proizvodnje.

Problem može biti povezan s određivanjem prioriteta ili planiranjem zahtjeva jer informacijski sustavi ne zadovoljavaju vaše potrebe. Ograničenje u ovom slučaju može biti nedostatak informacija ili njihova loša obrada. Ovo ograničenje može se prevladati uz pomoć poboljšanog informacijskog sustava - uvođenjem sustava za planiranje resursa poduzeća ( ERP). Six Sigma se može koristiti za prepoznavanje ograničenja sustava i razvoj poboljšanih procesa. Ako se ograničenje pojavi zbog nedostatka zaliha ili loše kontrole zaliha, može se prevladati korištenjem sustava za brojanje ciklusa.

6.3.3. Korak 3: uskladiti sve ostale elemente sustava s prethodnim koracima

Što znači uskladiti sve ostale elemente sustava s prethodnim koracima? Budući da ograničenje određuje učinkovitost cijelog sustava, potrebno je na njega usmjeriti napore. Nema potrebe za brigom o nadogradnji ostalih dijelova sustava jer to neće utjecati na ukupnu učinkovitost sustava. Ali morate osigurati da svi preostali dijelovi rade sinkronizirano s ograničavajućim resursom tako da nikad ne miruje.

Podređenost znači da svi ostali dijelovi sustava opskrbljuju ograničenje, odnosno resursi koji ne ograničavaju performanse opskrbljuju ograničavajući resurs. Morate upravljati tim objektima tako da ograničeni resurs bude dovoljno opterećen. Ne želite dati previše posla (to je upravo ono što pokušavamo izbjeći), ali također ne želite da ograničavajući resurs bude u stanju mirovanja. Dobava materijala u sustav, raspored proizvodnje i naručivanje narudžbi u drugim dijelovima sustava moraju biti sinkronizirani ili podložni ograničenju. Svi napori usmjereni su na postizanje maksimalne učinkovitosti i produktivnosti ograničavajućeg resursa. Ovo je podnošenje.

6.3.4. Korak 4: Uklonite ograničenja sustava

Uklanjanje ograničenja sustava znači pretvaranje ograničavajućeg resursa u neograničavajući. Nakon što učinite sve što možete da maksimizirate propusnost sustava—fokusirajući se na poboljšanje ograničenja—možete uložiti u povećanje snage ograničenja. Vratimo se našem primjeru. Ako je proces izgradnje bio ograničavajući resurs i sve je učinjeno da se poboljša njegova izvedba, tada će možda trebati dodati još jedno postrojenje ili područje izgradnje kako bi se povećala izvedba sustava.

Recimo da je implementiran sustav vitke proizvodnje, organizirane su radne ćelije i uveden je sustav povlačenja kako bi se prevladala ograničenja, a vi i dalje trebate poboljšati produktivnost. U tom slučaju trebali biste razmisliti o instaliranju dodatne opreme, stvaranju novih ćelija, zapošljavanju dodatnih radnika ili uvođenju dodatnih smjena za povećanje kapaciteta. Međutim, to ne biste trebali činiti dok ne isprobate sve druge opcije za rješavanje ograničenja.

6.3.5. Korak 5: povratak na korak 1?

Ako je ograničenje uklonjeno u prethodnom koraku, vratite se na korak 1 i nemojte dopustiti da inercija ograniči sustav. U konačnici, nakon svih poboljšanja, uklanjanja ograničenja i povećanja propusnosti, morate se vratiti na korak 1 i početi ispočetka. Upozorenje o inerciji koja dovodi do ograničenja znači da ne biste trebali samo nastaviti raditi ono što ste radili. Potrebno je osigurati da je ograničenje ispravno definirano i identificirati sva nova ograničenja koja su se neočekivano pojavila tijekom rada.

Nakon dovršetka prva četiri koraka, identificiranja ograničenja, prilagođavanja procesa i uklanjanja ograničavajućeg resursa, pojavit će se novo ograničenje. Trebao bi se pojaviti. Čak i ako ste napravili velika poboljšanja i povećali propusnost i snagu na najvišu razinu u sustavu, i dalje će postojati ograničenje u procesu. Zapamtite da je vaš cilj zaraditi novac, sada i u budućnosti. Želite nastaviti povećavati svoje prihode. U ovom slučaju, obujam prodaje ispod maksimalnog kapaciteta postat će novo ograničenje koje će se morati prevladati kako bi se iskoristio povećani proizvodni kapacitet.

6.3.6. Promjene

Ova studija ukazuje na važnu točku da se stvari moraju promijeniti. Organizacije se ne mijenjaju lako. Upravljanje promjenama je područje koje se zanemaruje u mnogim organizacijama. Da bi poboljšanje postalo stvarnost, promjene se moraju uvesti i njima se mora učinkovito upravljati. Dakle, kako ćemo napraviti promjenu?

Vjeruje se da su ljudi otporni na promjene. To nije istina: ljudi se vole mijenjati. Stalno se mijenjaju. Problemi nastaju kada se zaposlenici pokušavaju prisiliti na promjenu. Ovo se nikome ne sviđa, ljudi čine sve da se odupru pritisku. Postavlja se pitanje kako kod zaposlenika potaknuti želju za promjenom i ostvariti promjene koje želite napraviti.

Jedan od načina da privučete ljude je da ih "podmitite" da naprave promjene koje želite. Ova metoda ima svoje prednosti, ali je vrlo pasivna. “U redu, slažemo se da su potrebne promjene. Što je sljedeće?" - ovaj pristup obično ne dovodi do potrebnih transformacija. Koriste se i druge metode: molbe, uvjeravanja, čak i podmićivanje, ali nisu baš učinkovite. Dakle, što možete učiniti da uvjerite ljude da se promijene?

Zapitajmo se: zašto ljudi mijenjaju stvari? Što ih tjera da žele promjenu? Ljudi se mijenjaju kada vide korist za sebe: “Što će mi to dati?” Koristi mogu biti materijalne (novac, lakši posao, kraće radno vrijeme) i nematerijalne (povećanje statusa, zadovoljstvo poslom, osjećaj kontrole nad situacijom). Vjerojatno je da će osoblje promijeniti proces ako zarađuje isti novac, radi manje sati ili radi lakši posao. Neki su zaposlenici spremni na promjene, pod uvjetom da dobiju novu titulu, koja zvuči uglednije. Ako se ljudi mogu osjećati zadovoljni svojim radom, osjećaju da je njihov trud dobro utrošen, i sami će željeti promjenu. Ako je promjena njihova ideja (ili misle da jest), zaposlenici jedva čekaju započeti proces promjene. A ako i kontroliraju proces (jer je to njihova ideja i oni sugeriraju što i kako treba napraviti), onda će se boriti za te promjene. Suprotno tome, ljudi će biti uznemireni i razočarani ako stvari ostanu iste.

Ovo je trik: natjerati ljude da osjećaju osobno vlasništvo, kontrolu nad procesom promjene; potaknuti ih da dođu na ideju da nešto promijene; uvjeriti ih da vjeruju da proces treba modificirati jer je njegovo trenutno stanje neprihvatljivo. Dr. Goldratt preporučuje Sokratovu metodu (umijeće dobivanja istine identificiranjem proturječnosti u prosudbi protivnika) i korištenje misaonih procesa za postizanje potrebnih promjena. O ovim metodama raspravljat ćemo u Odjeljku 6.5, ali za sada ćemo detaljno razmotriti još jedan aspekt teorije ograničenja, kojeg smo dotakli malo ranije.

6.4. Učinkovit učinak i izvješćivanje na temelju toga

Ponekad može biti teško utvrditi ostvarujete li profit ili ne. Pravila o računovodstvu i obračunu troškova ne olakšavaju jednostavnost i jasnoću takvih procjena, barem za laike. Biti profitabilan na papiru ne znači da zapravo zarađujete. Pozitivna bilanca točniji je pokazatelj profitabilnosti, posebno za mala poduzeća.

Teorija ograničenja nudi još precizniji način procjene profitabilnosti (tj. postizanja cilja). Koncept učinkovite produktivnosti i računovodstvena izvješća koja se temelje na njemu djeluju kao alternativa tradicionalnim metodama obračuna temeljenim na troškovima. Mnogi potvrđuju da je učinkovito izvješćivanje temeljeno na učinku moćnije u određivanju približavate li se svojim ciljevima. Unatoč tome, ova vrsta izračuna još nije postala široko rasprostranjena. Dok izvješćivanje o učinku ne bude priznato od strane tijela za računovodstvene standarde i vladinih regulatora, i dok ne bude uključeno u sveučilišne nastavne planove i programe računovodstva, neće ga biti lako prihvatiti kao metodu. Naravno, to ne znači da ga ne možete ili ne biste trebali koristiti. Svaka tvrtka može koristiti tehnike vrednovanja koje pomažu u određivanju zarađuje li. Problem će predstavljati samo potreba iskazivanja rezultata izvještavanja o efektivnoj produktivnosti na temelju troškovnog i financijskog računovodstva.

Što je učinkovit učinak? Bilo da ste obučeni za tradicionalni obračun troškova ili ste jednostavno upoznati s njim, koncept učinkovite produktivnosti zahtijevat će promišljanje. Ako se ne razumijete u računovodstvo, morate se barem upoznati s njegovim osnovama (iako to ne biste poželjeli ni najgorem neprijatelju). Efektivna produktivnost je stopa kojom tvrtka zarađuje novac. Ovo nije samo prinos prikladnih proizvoda. Zapamtite: da biste imali učinkovitu produktivnost, morate prodavati proizvode (drugim riječima, potrebna vam je prodaja). Ako jednostavno proizvodite artikle koji obnavljaju zalihe, dobivate produktivnost, ali to nije učinkovito (Slika 6.7).

Zvuči dovoljno jednostavno (zapravo i jest). Poteškoća leži u povezivanju ove metode sa složenošću i pravilima tradicionalnog

računovodstvo i mijenjanje načina razmišljanja. Ponovno pročitajte definiciju: stopa kojom se stvara novac. Ako nema prodaje, ne zarađujete, stoga nema učinkovite produktivnosti. Učinkovita produktivnost ne odnosi se na ukupni prihod od prodaje, već na zarađeni novac. To je novac dobiven od prodaje, umanjen za novac potrošen na proizvodnju i prodaju proizvoda. Razlika između učinkovite produktivnosti i neto dobiti je u tome što se u konvencionalnom računovodstvu neto dobit temelji na trošku proizvodnje, koji uključuje raspodjelu režijskih troškova i troškova plaća, dok se u učinkovitom računovodstvu produktivnosti ti troškovi tretiraju drugačije.

Prema CBT, zajedno s efektivnom produktivnošću, koriste se još dvije veličine: operativni troškovi i troškovi zaliha. U CBT Koncept rezervi razlikuje se od tradicionalnog. U skladu s CBT, zalihe su sredstva utrošena za kupnju svega što je potrebno za proizvodnju proizvoda koji će se prodavati. Zalihe uključuju svu poslovnu imovinu, kao što su kapitalna i pomoćna oprema, zgrade i sav materijal i komponente, ali ne uključuju plaće i režijske troškove. Troškovi poslovanja definiraju se kao sredstva utrošena za pretvaranje zaliha u učinkovitu produktivnost. Poslovni rashodi su plaće i režijski troškovi, prodajne provizije i ostali povezani troškovi.

U CBT neto dobit se izračunava na sljedeći način:

Neto dobit = efektivna produktivnost - troškovi proizvodnje,

i povrat ulaganja:

Povrat ulaganja = neto dobit / ulaganje,

Povrat ulaganja = (efektivna produktivnost - troškovi proizvodnje) / ulaganje.

Ovi izračuni donekle se razlikuju od tradicionalne metode, ali su vrlo korisni alati za procjenu uspješnosti vaše tvrtke, čija je funkcija pružiti poduzećima priliku za bolju procjenu financijske uspješnosti. Financijski izračuni i troškovi ostaju relevantni, ali ne pružaju dovoljno informacija za postizanje cilja.

Metode proračuna u CBT ocjenjuju sustav kao cjelinu (efektivna produktivnost je sav novac koji tvrtka zaradi, ne ocjenjuje niti jedan pojedinačni dio proizvodnog procesa). Tradicionalne metode evaluacije prvenstveno se koriste za evaluaciju učinkovitosti pojedinačnih dijelova, a ne sustava kao cjeline. Kao što je navedeno u odjeljku o metodi bubanj-odbojnik-uže, ono što je važno je učinkovitost cijelog sustava. Utvrđivanje performansi pojedinih dijelova sustava kao preliminarni korak prije unošenja promjena je besmisleno osim ako ne radite na uklanjanju ograničenja.

6.5. Misaoni procesi

Potrebno je pet fokusiranih koraka da bi vaši napori bili na pravom putu. "Bubanj-tampon-uže" je metoda planiranja rada poduzeća i upravljanja proizvodnjom i zalihama. Procesi razmišljanja potrebni su za prepoznavanje temeljnih problema, razvoj poboljšanih procesa i prevladavanje prepreka koje se pojavljuju. Morate znati što promijeniti, čime zamijeniti i kako te promjene implementirati. Misaoni procesi su metodologije osmišljene za primjenu logike kako bi se osiguralo učinkovito i temeljito provođenje zadanih koraka. Svrha misaonih procesa je staviti logične misli i argumente na papir kako bi se mogli ocjenjivati, raspravljati i revidirati prema potrebi. Procesi razmišljanja koriste logičke dijagrame koji nalikuju dijagramima toka.

6.5.1. "Rasteriranje magle"

Iako je Sokratova metoda vrlo učinkovita u utvrđivanju temeljnih uzroka, često nije dovoljna za pronalaženje rješenja identificiranog problema.

Glavni uzrok je najčešće sukob između dviju suprotstavljenih sila. Proces Clearing the Fog, također poznat kao dijagram rješavanja sukoba, osmišljen je za rješavanje postojećeg sukoba. Sljedbenici CBT vjeruju da kompromisi neće nužno riješiti sukob; štoviše, rješavanje sukoba na ovaj način je nepoželjno. Vjeruju da je moguće pronaći rješenje od kojeg će obje strane imati koristi.

Potrebno je jasno definirati problem: opisivanje na papiru olakšava vizualizaciju i razumijevanje. Metoda “raščišćavanja magle” način je identificiranja i vizualizacije problema tako da se cilj, potrebni uvjeti, preduvjeti i sam sukob mogu lako identificirati i reflektirati na papiru. Pretpostavlja se da jasna definicija problema pomaže pronaći pravo rješenje. Slika 6.8 prikazuje najčešći oblik dijagrama rješavanja sukoba.

Što mislimo pod "raspršivanjem magle"? Na prvi pogled “raspršiti maglu” znači prevladati ili ukloniti sukob, učiniti da nestane. To je donekle istina: želimo učiniti da se magla sukoba raspline, ali ne baš na način na koji vi mislite.

Tipično, takva situacija (Sl. 6.8) odmah sugerira kompromisnu opciju (u našem slučaju trebala bi postojati neka vrsta prosječne razine zaliha i asortimana proizvoda proizvedenih i po narudžbi i na zalihama). Međutim, kompromis nije ono što nam treba. Čak i ako je moguće, nije uvijek najbolje rješenje.

Tehnika "raščišćavanja magle" potiče preoblikovanje problema ili neslaganja. Problem je identificiran, opisan - zašto ga ponovno promišljati? Možda identificirani problem nije istinit. Možda će biti potrebno ponovno razmotriti situaciju i preispitati naše pretpostavke.

Tu leži poteškoća. Čini nam se da je problem jasno definiran i da je sukob identificiran, ali osnova se temelji na pretpostavkama koje još nismo identificirali. U primjeru smo utvrdili da je problem povezan s vremenom koje je bilo potrebno za otpremu proizvoda i potrebom da se to smanji. Prvo pitanje koje će se pojaviti je "zašto?" Zašto je potrebno smanjiti vrijeme za otpremu proizvoda? Mogući odgovori: Kupac treba kraće vrijeme ciklusa ili ga mogu ponuditi konkurenti. Ovo bi moglo biti točno, ali pogledajmo neke još neodređene pretpostavke.

Moguće je da je vremenski razmak između primitka narudžbe od potrošača / njezinog slanja i primitka naručenih proizvoda predug. Također se pretpostavlja, na temelju identificiranog problema, da je za smanjenje vremena ciklusa potrebno ili skladištiti zalihe u skladištu ili čekati dok potrošač ne naruči proizvod. Ako skladištimo zalihe, tada samo trebamo odabrati i otpremiti proizvode. Ako čekamo da potrošač naruči, možemo proizvesti samo ono što je naručeno i ne gubiti vrijeme na proizvodnju drugih vrsta proizvoda. Da bismo mogli opskrbljivati ​​proizvode sa skladišta, potrebno je povećati obujam zaliha, i obrnuto, ako radimo po narudžbi, smanjujemo obujam. Naravno, nemoguće je povećavati i smanjivati ​​količinu zaliha u isto vrijeme, tako da postoje znakovi unutarnjeg sukoba između te dvije izjave.

Ali pogledajmo naše pretpostavke. Započnimo s prvim i najvažnijim: vrijeme proizvodnog ciklusa trebalo bi skratiti kako bi se zadovoljili zahtjevi kupaca. Možda je ovo istina, možda nije. Najvjerojatnije problem nije u trajanju ciklusa, već u nečem drugom. Možda vrijeme ciklusa previše varira, a potrošač treba više stabilnosti. Vrlo je vjerojatno da jednostavno nije moguće osigurati da je narudžba dovršena unutar obećanog vremenskog okvira. Može se dogoditi da naznačeno vrijeme nije u potpunosti u skladu sa stvarnim vremenom potrebnim za proizvodnju, pakiranje i slanje proizvoda. Možda pokušavamo riješiti pogrešan problem!

Raščišćavanje magle ne znači samo identificirati problem i staviti ga na papir, već uključuje otkrivanje svih tih zadanih pretpostavki, njihovu analizu i pronalaženje pravog izvora problema. Ako uništimo barem jedan od temelja našeg problema izraženog u dijagramu, tada će on biti riješen i sukob će nestati. Problem na kojem treba raditi ostat će, ali ovaj put najvjerojatnije će to biti pravi uzrok sukoba: sistemski problem, a ne lokalni. Sada ćemo problem sagledati sustavno, dok ga ponovno procjenjujemo i analiziramo temeljne pretpostavke, te postavljamo pitanja ne gubeći iz vida opći cilj.

Cilj je ostvariti profit povećanjem učinkovite produktivnosti. S obzirom na inicijalno identificirani problem sa stajališta postizanja cilja, svoje smo napore koncentrirali na poboljšanje cijelog sustava i povećanje efektivne produktivnosti, a ne na jednostavno “popravljanje” nekog dijela sustava, u našem slučaju vremena otpreme robe. potrošaču. To je snaga i prednost metode “raspršivanja magle”. Trebat će vježbati, ali trebali biste isprobati i procijeniti ovu metodu.

6.5.2. Trenutno stablo stvarnosti

Druga metoda CBT je trenutno stablo stvarnosti, što je vrsta logičkog dijagrama koji odražava trenutno stanje - kako posao ide u ovom trenutku. Svrha trenutnog stabla stvarnosti je identificirati temeljni uzrok bilo kojeg čimbenika koji sprječava postizanje cilja. Baš poput dijagrama rješavanja sukoba, trenutno stablo stvarnosti pomaže u rješavanju konfliktnih situacija jasnim identificiranjem i dokumentiranjem trenutnog stanja proizvodnog procesa. U najmanju ruku, ideja o tome je identificirana i dokumentirana. Na ovaj ili onaj način, najbolje je započeti s navedenim radnjama. Sadašnje stablo stvarnosti nalikuje mapi procesa, ali je logična mapa. Morate imati jasnu ideju gdje se nalazite prije nego što odlučite kamo ćete ići.

Kada se konstruira sadašnje stablo stvarnosti, obično se počinje promatranjem neželjenih učinaka ( neželjeni učinci,UDE). Zatim se uzroci i posljedice uspoređuju obrnutim redoslijedom do temeljnog uzroka svih njih UDE, s kojim smo započeli. Vratimo se na primjer i počnimo UDE, a koja leži u činjenici da potrošači nisu zadovoljni rokom isporuke. Slika 6.9 prikazuje jednostavno trenutno stablo stvarnosti temeljeno na ovom neželjenom učinku. U ovom primjeru započinjemo s navođenjem neželjenog učinka: "Potrošači nisu zadovoljni vremenom isporuke." Do kašnjenja dolazi iz dva glavna razloga: prvo, vrijeme dostave je predugo, a drugo, potrošači mijenjaju svoje narudžbe u zadnji čas. Zapravo, radi se o neželjenim pojavama, pa trebamo tražiti razloge koji su ih doveli, a to ćemo činiti sve dok ne identificiramo jedan ili više temeljnih uzroka. U ovom smo slučaju pratili lanac do kraja i otkrili da je vrijeme za početak, zaustavljanje i promjenu bilo predugo, nije postojao sustav kazni za promjenu narudžbi u zadnjem trenutku, a odjel prodaje bio je nagrađen samo za količinu prodaje . Ovo pruža izvrsnu priliku za pronalaženje rješenja za uklanjanje utvrđenih uzroka.

6.5.3. Drvo buduće stvarnosti

Slično trenutnom stablu stvarnosti, stablo budućnosti koristi se za razvoj i analizu predviđenih stanja sustava u budućnosti, kao i uzročno-posljedičnih odnosa koji će do njih dovesti. Polazna točka je inicijalni dizajn stabla buduće stvarnosti. Izvorni argumenti i misli prezentirani su na papiru u logičnom obliku, što omogućuje pregled podataka i raspravu o njima. Argumenti izraženi u smislu uzroka i posljedice moraju biti pažljivo obrazloženi i analizirani.

Opet, ovo je početna točka. Kako se situacija analizira, a posebno kada dođe vrijeme za promjene, možda će biti potrebno modificirati plan. To je normalno, ne biste trebali očekivati ​​da će izvorni projekt ostati nepromijenjen. Dok budete radili, poboljšat ćete plan. Slika 6.10 prikazuje primjer budućeg stabla stvarnosti.

Moguće negativne posljedice mogu se uključiti u buduće stablo stvarnosti, ili UDE(Slika 6.11). Kada razvijate novi proces ili proizvod, trebali biste pokušati predvidjeti moguće probleme ili moguće negativne utjecaje. Ovo ne samo da će unijeti više realnosti u izračune, već će također pomoći u razvoju rješenja, taktika ublažavanja ili uklanjanja problema ako se pojave.

Ovi logički dijagrami – „raščišćavanje magle“, sadašnje stablo stvarnosti i stablo buduće stvarnosti – temelje se na uzročno-posljedičnim vezama. Rad s njima će zahtijevati malo prakse, ali su vrlo korisni za analizu i prevladavanje problema i pronalaženje rješenja. Mape procesa i vrijednosti također su vrlo informativne i mogu se koristiti u kombinaciji s logičkim dijagramima. Stoga koristite sve elemente prikupljenih alata, ako su primjenjivi na vaše zadatke i dovest će do željenog rezultata.

Bilješka

Metoda podučavanja postavljanjem pitanja, a ne predavanjem. Učenik sam pronalazi odgovore na pitanja, umjesto da prima gotove. Kada se primijeni na analizu temeljnog uzroka, to znači da se uzrok utvrđuje odgovaranjem na niz pitanja.

"Ben Hur" ( Ben Hur) američki je klasik iz 1959. godine smješten u biblijska vremena. Glavni lik - Ben Hur - protjeran je na galije. — Bilješka prevoditelj

Lisin N.G., Odinokov S.I.

To svi znaju u standardnom rješenju 1C:ERP Implementirana je revolucionarna tehnika planiranja proizvodnje. Ali kako se to može usporediti s klasičnim metodama? MRP, APS, TOS (BBV)?

Je li istina da 1C:ERP koristi metode TOC teorije ograničenja (“ Bubanj-odbojnik-uže")?

Pokušajmo odgovoriti na ovo pitanje bez preopterećivanja čitatelja s tonama izračuna, formula i drugih teorijskih istraživanja, kao što je uobičajeno u udžbenicima.

Razmotrit ćemo samo planiranje između trgovina (tzv. razina "globalnog dispečera"); Ovaj članak ne pokriva planiranje unutar trgovine i upravljanje serijama lansiranja-puštanja u promet (tablice puta).

Prije nego što počnemo raspravljati o ovom pitanju, ukratko se prisjetimo suštine, prednosti i mogućeg područja korištenja metoda za izračun end-to-end međushop proizvodnih rasporeda MRP/CRP, APS, BBB (TOS, DBR).

MRP/CRP/RCCP (planiranje materijalnih potreba, Planiranje zahtjeva za kapacitetom, Grubo planiranje kapaciteta)

Raspored međutrgovinskih prijenosa proizvoda računa se od planiranog datuma puštanja proizvoda u promet prema narudžbi natrag u vremenu (desno -> lijevo). U ovom slučaju program se temelji na strukturi stabla proizvoda (stablo finalnih proizvoda jednostavnim proširenjem proširuje se unatrag) i ukupnom vremenu izvođenja svih operacija na poluproizvodima (komponentama) u radionicama.

Za svaki vremenski interval (dan, smjena) program bilježi koji je proizvodni kapacitet potreban za ispunjavanje svake narudžbe (to je CRP tehnika). Potreba se utvrđuje "naknadno", bez obzira na dostupnost tijekom procesa planiranja - drugim riječima, postoji li dostupno vrijeme rada opreme u smjeni (dan, tjedan), uzimajući u obzir popravke i popunjenost na drugim narudžbama.

To se može učiniti tako da se bilježe zahtjevi vremena rada samo onih kapaciteta koje logističari prepoznaju kao potencijalna uska grla. Time ćete izbjeći preopterećenje sustava informacijama (tehnika RCCP).

Također u sustavu CRP/RCCP sadrži podatke o raspoloživom fondu radnog vremena kapacitet proizvodnje u svakom intervalu, naime:

• radni sati vrste radnih centara (WRC, skupine slične opreme) uzimajući u obzir zaustavljanja za popravke,
• i radno vrijeme radna sredstva(radnici) po dućanima, uzimajući u obzir godišnji odmor i bolovanje.

Nakon što su svi nalozi planirani prema međuodjelskim kretanjima, logističar pregledava izvještaj - usporedbu potrebe za radnim vremenom kapaciteta potrebnim planom (intervalom) i raspoloživim fondom radnog vremena kapaciteta.

Nedostaci radnog vremena objekata i radnih resursa utvrđuju se u intervalima:

Manjak snage po intervalu = Ukupna potražnja za radnim vremenom snage za sve naloge za interval – Raspoloživi fond radnog vremena kapaciteta za interval

• Pozitivna vrijednost – deficit
• Negativna vrijednost – višak(višak snage).

Ako postoji manjak u barem jednom intervalu, tada se uvjetno smatra da je cijeli set narudžbi neizvršiv. U tom se slučaju provode odgovarajuće manipulacije s datumima izdavanja narudžbi (pomicanje u budućnost radi rasterećenja proizvodnje) i njihovo daljnje reprogramiranje kako bi se uravnotežilo opterećenje i uklonili nedostaci.

Stoga vam metodologija MRP/CRP/RCCP omogućuje da vidite nedostatke kapaciteta „naknadno” nakon postupka planiranja, ali ne predlaže distribuciju naloga duž vremenske osi kako bi se eliminirali ti nedostaci. Ovo sortiranje narudžbi po datumu logističari rade ručno na temelju svog iskustva i prioriteta narudžbi. Zatim se sve narudžbe ponovno zakazuju i ponovno provjeravaju ima li manjka.

Može biti nekoliko takvih ponavljanja; provode se sve dok se proizvodni plan ne uskladi barem približno u kapacitetu (tj. otklone se svi nedostaci).

Problem izračuna mogućeg datuma završetka nove narudžbe riješen je krajnje približno - raspored i potrebni kapacitet nove narudžbe su superponirani na već izračunatu intervalnu iskorištenost kapaciteta za postojeće narudžbe. Zatim logističari provjeravaju kakva je nova iskorištenost kapaciteta nastala i je li izašla izvan raspoloživog fonda kapaciteta:

• Ako Ne, datum naloga se smatra izvršnim,
• Ako Da, logističar odabire datum izdavanja za novu narudžbu tako da je ukupni plan proizvodnje izvediv; ako je redoslijed važan, tada se drugi nalog može ručno pomaknuti naprijed u vremenu, čime se stvara prostor za novi nalog.

Ova shema ne uzrokuje posebne probleme ako, na temelju prihvaćenih narudžbi kupaca, proizvodni kapacitet nije veći od 70% . Drugim riječima, "glavno je prodati, ali proizvoditi uvijek možemo." Netočnosti planiranja izglađuju se preostalim 30% raspoloživo vrijeme rada kapaciteta.

Zadatke optimizacije utovara, minimiziranja rada u tijeku i izmjena rješavaju lokalni dispečeri u trgovinama „na licu mjesta“ prema svom instinktu i iskustvu - za to imaju manevarskog prostora, budući da je raspored proizvodnje „nepropusno“ i ne opterećenje 100% kapaciteta u planskom horizontu.

To je normalna situacija u poduzećima gdje je ograničenje količine prodaje u bilo kojem razdoblju tržište, a ne proizvodnja, što za sobom povlači stalnu neiskorištenost proizvodnje.

Druga je stvar je li ograničenje prodaje za razdoblje proizvodnja ili proizvodni kapacitet približno odgovara prosječnom volumenu narudžbi kupaca za razdoblje. Mora se odmah reći da ova situacija može ukazivati ​​na neravnotežu između poduzeća i tržišta, kao i na prisutnost ozbiljnih problema s točnim planiranjem proizvodnje s najgušćim mogućim utovarom, što omogućuje ispunjavanje što je moguće više narudžbi po razdoblju.

Ako je potražnja sezonska, planiranje možda neće biti optimalno: tijekom sezone niske potražnje proizvodnja je nedovoljno iskorištena, a tijekom sezone velike potražnje postoji navala.

Budući da se u takvim situacijama planiranje provodi uz maksimalno moguće opterećenje proizvodnje, takvo planiranje je rizično, jer uvijek postoji mogućnost da se narudžba ne izvrši na vrijeme zbog, primjerice, kvara ili kvara na opremi. Teško je optimizirati proizvodnju, povećati serije i minimizirati izmjene, moguća je nervoza i hitna proizvodnja. Interesi proizvodnih radnika (optimizirati proizvodnju i ritmički raditi) počinju proturječiti interesima gospodarstvenika (prodati što je više moguće i brzo ispuniti hitne narudžbe, uključujući i nove vrste proizvoda).

Radi cjelovitosti, napominjemo da nakon detaljnijeg ispitivanja problema, CRP metodologija spada u dva pododjeljka:

• RCCP (Grubo planiranje kapaciteta). Preliminarno planiranje proizvodnih kapaciteta. Procedura za brzu provjeru nedostataka u nekoliko ključnih kapaciteta (potencijalna uska grla). Smisao isticanja ovog postupka je samo u njegovoj velikoj brzini, jer se ne provjeravaju sve ovlasti, već vrlo ograničen popis istih.

• FCRP (Planiranje resursa konačnog kapaciteta). Konačno planiranje proizvodnih kapaciteta. Postupak provjere nedostataka svih proizvodnih kapaciteta.

APS (Napredno planiranje i raspoređivanje)

U situaciji kada je proizvodnja potencijalno ograničenje prodaje proizvoda, (prilično relativno) rješenje je APS metoda.

Glavna razlika između APS-a i MRP/CRP-a je sljedeća: prilikom izračuna rasporeda međuprodajnih prijenosa poluproizvoda program se spušta na tehnološke operacije i planira operacije za određene dijelove opreme, bilježeći njihovo vrijeme rada. Napredni APS sustavi također bilježe vrijeme osoblja i druga proizvodna ograničenja (vrijeme izrade alata, itd.).

Prvi i prioritetni red obuhvaća vrijeme rada kapaciteta iz raspoloživog fonda vremena rada kapaciteta. Sljedeći nalog preuzima ono što je ostalo od prvog i tako dalje dok se svi nalogi ne planiraju.

Kada stigne nova narudžba, može se staviti na kraj reda čekanja - uhvatit će kapacitet na vremenskoj osi koji ostaje od svih postojećih narudžbi. Ili ga možete "ugurati" u sredinu reda čekanja - ponovno će uhvatiti kapacitet na vremenskoj osi koji ostaje od svih postojećih naloga koji stoje u redu čekanja ispred njega, ali neće uzeti u obzir kapacitet narudžbe koje stoje u redu nakon njega. U ovom slučaju, naravno, potrebno je ponovno planiranje svih naloga koji su kasnije u redu.

Kako bi uhvatio vrijeme rada kapaciteta, program analizira vremensku os i traži slobodno vrijeme rada kapaciteta preostalog nakon planiranih popravaka i drugih naloga višeg prioriteta. U isto vrijeme, program pokušava zadovoljiti kriterije za optimizaciju proizvodnje - minimizira vrijeme prijelaza, veličinu proizvodnje u tijeku, maksimizira serije prenesenih proizvoda, smanjuje troškove proizvodnje itd.

Možemo reći da APS sustav gradi end-to-end (u svim radionicama) operativni raspored opreme za ispunjavanje narudžbe na razini globalnog dispečera, uklanjajući ovaj zadatak s dispečera u radionici.

Planiranje se može izvršiti:

• S desna na lijevo(operacije se dodjeljuju vremenskoj osi što je kasnije moguće, gdje ima slobodnog kapaciteta vremena). Nedostaci: poremećaj rasporeda rada odjela neizbježno dovodi do kašnjenja datuma završetka naloga. Kao rezultat toga, postoji potreba za reprogramiranjem i, kao posljedica toga, pomicanje datuma izdavanja narudžbi ili prekovremeni/hitni rad. Nervozan raspored, prezasićenost rokovima, velika “napetost” proizvodnih serija.
• S lijeva na desno(operacije se dodjeljuju vremenskoj osi što je ranije moguće, gdje postoji slobodno vrijeme kapaciteta, ali ne prije datuma početka proizvodnje navedenog u nalogu). Nedostaci: potreba za materijalima javlja se ranije nego što je stvarno potrebno za izvršenje narudžbe. Općenito, ovo je optimalniji način, posebno kada je proizvodnja nedovoljno iskorištena i proizvod ima neograničen rok trajanja. Bolje je započeti s ispunjavanjem narudžbe unaprijed kako biste bili sigurni da je stigla na vrijeme.

Kao što dijagram pokazuje, kada se planira "što je ranije moguće", postoji margina vremena za dovršetak narudžbe koja je jednaka razlici između datuma puštanja u promet koji želi kupac i datuma puštanja u promet koji je izračunala tvrtka.

Ako treba računati minimalni datum izvršenje naloga, onda se ovaj problem najučinkovitije rješava u načinu rada “slijeva nadesno”. Nalog se ubacuje u red čekanja naloga (red čekanja za hvatanje kapaciteta) i hvata kapacitet koji ostaje od naloga u redu čekanja ispred njega. Budući da su proizvodni koraci raspoređeni po dostupnim vremenskim intervalima s lijeva na desno, program određuje:

• procijenjeni datum za puštanje narudžbe u proizvodnju(datum početka prve faze u strukturi proizvoda) – datum na koji postoji slobodan kapacitet za obavljanje prve operacije;
• procijenjeni datum izdavanja narudžbe– datum koji je proizašao iz sekvencijalnog preuzimanja kapaciteta operacijama naloga slijeva na desno, počevši od prve operacije.

Jednostavnije rečeno, kad stigne nova narudžba, program ju nastoji postaviti na vremenskoj osi što je više moguće ulijevo - tamo gdje ima slobodnog prostora za rad opreme (uzimajući u obzir već planirane narudžbe višeg prioriteta) za samo prva operacija narudžbe. U svakom slučaju će biti mjesta - to će biti datum pokretanja narudžbe. Zatim se traži vremenska točka (slobodni kapacitet) za sljedeću operaciju, i tako dalje. Na kraju, program "izlazi" na posljednju operaciju i također je planira za dostupno vrijeme opreme - to će biti datum izdavanja za narudžbu.

Čini se, što više možete poželjeti? Ovaj sustav se čini idealnim. Raspored opterećuje proizvodnju maksimalnim kapacitetom, proizvodnja radi ritmično prema rasporedu (bez žurbe ili zastoja), prodaja za razdoblje je dovedena do maksimalnog mogućeg obujma, kupci su zadovoljni - kao rezultat preciznog planiranja, narudžbe se izvršavaju na vrijeme, moguće vrijeme završetka narudžbe se trenutno određuje.

Međutim, nije sve tako jednostavno. U teoriji - prelijepo. Ali u praksi može doći do problema:

• Kao rezultat raspodjele operacija narudžbi tijekom radnog vremena opreme, može se uočiti sljedeća slika (na primjer): prva narudžba s otpuštanjem stavke X 10 kom 10. bila je raspoređena na tri dana s lansiranjem 7., a druga narudžba s puštanjem 20. iste nomenklature i količine trebala bi biti lansirana sutra - raspoređena je na dvadesetak dana. Voditelju trgovine takav raspored može izgledati čudno. Zašto lansirati 2. ako je rok 20., a proizvodni ciklus traje tri dana? Takav raspored može proizaći iz optimizacije prijelaza, ali i iz drugih razloga koji dispečeru nisu sasvim jasni.
  • Postoji neravnomjerna, složeno isprepletena raspodjela operacija naloga različitih prioriteta tijekom vremena, što nije uvijek vidljivo dispečerima, što znači da postoji opasnost da dispečeri napuste ovaj raspored. Mnogi će vjerojatno zahtijevati da globalni dispečer jednostavno da raspored isporuke proizvoda prema narudžbama, "i koje operacije pokrenuti kada - to ćemo sami smisliti." Ipak, na razini globalnog dispečera (inter-shop raspored) teško je uzeti u obzir sve intra-shop nijanse.
• Neizvršenje bilo kojeg planiranog zahvata na vrijeme, nedostaci, kašnjenja u isporuci materijala, bolesti zaposlenika i slično dovodi do kaskadne nemogućnosti svih naknadnih zahvata planiranih što tijesno u vremenu (baš usko, inače čemu APS?). U takvim situacijama potrebno je hitno promijeniti raspored, jer je on postao nebitan – cijeli raspored, za sve radionice i narudžbe.
  • Preraspoređivanje se može izvršiti u različitim intervalima, na primjer, na kraju svake smjene ili dana. Kao rezultat toga, raspored se može preurediti do neprepoznatljivosti. A restrukturiranje rasporeda nije samo promjena u zahtjevima za trenutnim prijelazima i potrebi za opremom (što "pogađa" radionice i pomoćnu proizvodnju), već i promjena u procijenjenim datumima puštanja narudžbi (što "pogađa" kupce s kojima moraju pregovarati za više kasnih datuma). Sve to stvara nervozu i veliku napetost kako u samoj proizvodnji, tako iu odjelu prodaje.
• APS zahtijeva točne regulatorne podatke, uključujući više proizvodnih parametara. Tehnolozi možda nemaju podatke o tim parametrima - često nisu formalizirani i nalaze se u glavama poslovođa (lokalnih dispečera). Ako se nijanse ne uzmu u obzir, raspored će biti neispunjen. Digitalizacija i strukturiranje takvih regulatornih podataka (karte pogonskih ruta) sa svim parametrima potrebnim za izračun planova proizvodnje, kao i održavanje relevantnosti ovih informacija za prosječno poduzeće za izgradnju strojeva i instrumenata je zadatak nevjerojatne organizacijske složenosti!
• APS je apsolutno determinativan sustav koji formalizira sav rad radionice "odozgo" s maksimalnim detaljima (do operacija) od razine globalnog dispečera (GDS). Lokalni dispečeri izvršavaju raspored operacija izdan odozgo. To je raspored rada, a ne raspored isporuke proizvoda. Ovaj raspored rada ne uzima u obzir parametre proizvodnje koji su nepoznati planeru, ali koji izravno utječu na izračun izvršni raspored. Primjeri (naravno, ovo je samo mali dio):
• 
  • Tokar Ivanov danas nije raspoložen i ne treba mu povjeravati kritični dio, a tokar Kozlov ne smije biti blizu starog stroja - ima povećani konus i zeznut će obradak.
  • Na jednom od naših projekata APS sustav, kako se pokazalo, nije u mogućnosti povezati strojeve u proizvodnu liniju kao jedan centar za kontrolu protoka (to je tehnološki zahtjev), uklanjajući te strojeve iz raspoloživog kapaciteta. Također je nemoguće opisati ovaj skup DC-ova kao jedan DC - za druge proizvode oni su planirani zasebno...
  • Problem s dijelovima koji se spajaju: ne možete izbušiti poklopac dok se tijelo ne izbuši, iako su poklopac i tijelo u različitim granama stabla proizvoda i spojeni su samo pri sklapanju.
  • Poteškoće nastaju s transferima kroz suradnju prema van ili u druge radionice kada nedostaje kapaciteta.
  • Peć može raditi ne samo u sinkronom, već iu asinkronom načinu rada. Dovodi se na zadanu temperaturu, a zatim se radni komadi ubacuju i uklanjaju ne sinkrono (u jednoj seriji punjenja), već u različito vrijeme, u skladu s trajanjem toplinske obrade svakog obratka.
  • Iskusni lokalni dispečer takve situacije rješava bez problema, dok program to ne može. Za to je potrebna umjetna inteligencija. Zato su stabilniji i manje stresni sustavi koji dispečeru daju okvirni raspored isporuke proizvoda i ostavljaju prostor za kreativnost pri planiranju rada unutar radionice. APS sustav uvelike lišava dispečera radionice mogućnosti manevriranja i neovisnosti u uzimanju u obzir nijansi.
• APS sustavi temelje se na vrlo složenoj matematici - posebice na genetskim algoritmima. Najjednostavniji APS sustavi koriste heurističke pohlepne algoritme. U svakom slučaju nemoguće je ručno reproducirati (izračunati) rezultate planiranja, kao što je nemoguće iskusnom logističaru objasniti zašto je program tako planirao, iako postoji drugi, optimalniji plan. Doista, nema jamstava da će program pronaći najoptimalniji među tisućama opcija plana.
• I na kraju, izračunajmo koliko planiranih operacija APS sustav treba planirati za mjesec dana unaprijed.
  • Na primjer, 1000 narudžbi za gotove proizvode mjesečno, za svaki - 1000 operacija u svim radionicama. Dobivamo milijun operacija koje treba izračunati, optimizirati i evidentirati u bazi, najvjerojatnije svaki dan, što znači da procedura planiranja u trosmjenskom režimu rada traje pola sata do sat vremena.

Dakle, glavni nedostaci APS sustava su:

• Nemogućnost uzimanja u obzir svih proizvodnih parametara za točan izračun rasporeda. Ako je za MRP netočan raspored normalan, onda je za APS poguban, jer implicira neizvedivost rasporeda i njegovo stalno reprogramiranje. A to je nervoza i neredovita proizvodnja.
• Organizacijska složenost u izradi i digitalizaciji regulatornog sustava (specifikacije, karte ruta). Dovođenje onoga što je u poduzeću u format koji zahtijeva APS, kontinuirano održavajući relevantnost ovih podataka.
• Visoki zahtjevi za brzinom i količinom pohrane podataka.

Ukoliko se ovi nedostaci ne očituju u određenoj proizvodnji, onda je APS sustav apsolutna preporuka za korištenje.

U posljednje vrijeme se mnogo govori o tome koliko je teško razviti univerzalni APS sustav za sve industrije. Najuspješnije rade visokospecijalizirani APS sustavi, „skrojeni“ za pojedine industrije i koji uvažavaju sve karakteristike pojedinih industrija.

MES (M anufacturing Execution System)

Za potpunu sliku, spomenimo i MES sustave. Povlačenje jasne granice između APS i MES sustava nije uvijek jednostavno. Mnogo je istraživanja posvećeno ovoj temi.

Na primjer, APS sustav se može uvjetno smatrati MES sustavom ako se cijelo poduzeće sastoji od jedne radionice, a moguće je ponovno planiranje radionice na temelju rezultata svake operacije kako bi se dobio točan modificirani plan rada nakon svake operacije .
.

Karakteristične značajke MES sustava mogu se razmotriti:

• Planiranje operacija na razini lokalnog dispečera samo unutar radionice. Kao početni podatak koristi se raspored isporuke radionice.
• Automatsko ponovno planiranje rasporeda (na primjer, svakih 15 minuta) na temelju rezultata operacija prethodne verzije rasporeda. U svakom slučaju, reprogramiranje se provodi s učestalošću koja je jednaka prosječnom trajanju operacija. Kao rezultat toga, dispečer (i radnici u radnim centrima) vide kontinuirano ažurirani raspored operacija za radne centre, uzimajući u obzir ono što DC trenutno rade.
• Točan izračun rasporeda rada opreme u kratkoročnom horizontu (nekoliko smjena), uzimajući u obzir sve proizvodne parametre. Odnosno, dobiva se realno izvediv raspored koji ne zahtijeva prilagodbu od strane dispečera zbog nevažećih nijansi. S velikim brojem operacija, dispečer jednostavno neće moći vidjeti i prilagoditi sve planirane operacije svakih 15 minuta.
• Izravna komunikacija s opremom – prijenos signala od opreme do MES sustava o trenutnim načinima rada opreme, stvarnom početku i završetku operacija. Ovo je važno jer su zahtjevi za učinkovitost i točnost unosa stvarnih podataka vrlo visoki.

MES sustavi su najučinkovitiji kada su visoko specijalizirani (ovo omogućava da se u sustavu uzmu u obzir specifični proizvodni parametri), ugrađeni u određenu proizvodnu opremu i isporučeni s njom.

CBT, BBV/DBR (teorija ograničenja sustava, "bubanj-odbojnik-uže", "bubanj, odbojnik, uže")

Ova tehnika je doista revolucionarna i svjetiljke je nisu odmah prepoznale. Kreirao ga je svjetski poznati istraživač, utemeljitelj teorije ograničenja, Eliyahu Goldratt.

Ova genijalna tehnika izaziva tradicionalne metode i osmišljena je ne samo za uklanjanje nedostataka APS-a i MRP-a, već i za kombiniranje njihovih prednosti.

Što je tehnika "bubanj-odbojnik-uže"?

BBB se temelji na sljedećim očitim premisama:

1. Proizvodnja najčešće nije potpuno uravnotežena. Proizvodni kapacitet za svaku vrstu proizvoda ograničen je samo jednom vrstom proizvodnog resursa (kapaciteta). Na primjer, neki jedinstveni skupi stroj. Iznimka je in-line i kontinuirana proizvodnja, u kojoj je svaki centar protoka potpuno uravnotežen s drugim centrima protoka. Ali ovo nije slučaj TOC-a, pa čak ni slučaj kada je potrebno detaljno planiranje proizvodnje.
2. Nema smisla detaljno planirati svaki proizvodni prostor. Dovoljno je točno planirati mjesto s uskim proizvodnim resursom - “ bubanj" Ovo će biti glavni proizvodni ciklus. Strogo se poštuje raspored rada bubnja. Mora se puniti kontinuirano s minimalnim promjenama. To znači da je proizvodnja u maksimalnom kapacitetu.
   • Očito, zaustavljanje bubnja znači zaustavljanje aktivnosti cijelog poduzeća. Izračunavanje datuma završetka narudžbe vrlo je jednostavno: da biste to učinili, trebate dodijeliti obradu narudžbe jednom DC-u - bubnju - uzimajući u obzir njegovo vrijeme rada. U Excelu se može izraditi raspored obrade naloga za jedan radni centar.
3. Sve ostale sekcije automatski će se prilagoditi glavnom ritmu bubnja, budući da je njihov protok veći od potrebnog za osiguranje ritma bubnja. Stoga nema potrebe za rasporedom rada na gradilištu. Dovoljno je izvorne materijale lansirati u početne sekcije neko vrijeme prije ulaska u bubanj i zahtijevati od sekcija da odmah obrade i pošalju proizvode dalje do odgovarajućih sekcija primatelja koji obavljaju sljedeće operacije.
   • Princip puštanja materijala u proizvodnju prije nego što se proizvodi puste na bubanj je “ uže" Uže “vuče” materijale iz skladišta u skladu s otkucajima bubnja i to samo u količini potrebnoj za bubanj. Ni u kojem slučaju ne smijete isporučivati ​​više materijala nego što je potrebno za bubanj - u suprotnom, mjesta će početi povećavati serije kako bi optimizirala proizvodnju, a njihov će protok postati manji od protoka bubnja. Drugim riječima, bubanj više neće biti usko grlo.
4. Raspored treba biti takav da ispred bubnja uvijek stoji neprazan red proizvoda. To će osigurati neprekidno učitavanje. Da bi red čekanja bio neprazan, izvorni materijali moraju biti pušteni u proizvodnju puno ranije nego što zahtijeva vrijeme obrade do bubnja. Na primjer, vrijeme takvog napredovanja u lansiranju materijala može biti 3 puta duže od vremena obrade do bubnja. Ovo vrijeme unaprijed naziva se privremenim " pufer».
5. Nema smisla pratiti pravovremenu isporuku svih proizvoda po radionicama. Dovoljno je kontrolirati koji su proizvodi napustili “zelenu zonu” – odnosno nisu stigli na red u bubanj na vrijeme prema proizvodnom ciklusu. Takvi proizvodi/narudžbe zahtijevaju dispečersku kontrolu i intervenciju.
   • Koristi se princip semafora. Ako je nalog u “zelenoj zoni”, ne obraćamo pažnju na njega. Ako je narudžba u "žutoj zoni" - to jest, 1/3 međuspremnika je već prošla, ali ne više od 2/3 međuspremnika, a narudžba nije stigla do bubnja - počinjemo shvaćati zašto došlo je do kašnjenja. Ako je narudžba u "crvenoj zoni" - to jest, prošlo je više od 2/3 međuspremnika, ali narudžba nije stigla do bubnja - hitno interveniramo, inače će se poremetiti raspored rada bubnja. Naravno, zbog drugih naloga u redu čekanja, bubanj najvjerojatnije neće stati, što ukazuje na veliku stabilnost sustava.

Između bubnja i izlaza gotovih proizvoda mogu postojati izlazi poluproizvoda - u ovom slučaju, "konačni međuspremnik" mora se uzeti u obzir pri planiranju. Drugim riječima, od obrade na bubnju do izlaska gotovog proizvoda prođe neko fiksno vrijeme koje se uzima u obzir (dodaje) tijekom planiranja. Na primjer, ako proizvod za narudžbu mora biti pušten 10., a konačni međuspremnik je 3 dana, tada je radnja bubnja za obradu narudžbe zakazana za 7. dan.

Nažalost, BBV također nije apsolutno univerzalna tehnika.

BBB radi odlično ako proizvodnja ima jasno definiran uski radni centar za svaku vrstu proizvoda, koji ne migrira kada se mijenja asortiman proizvedenih proizvoda. Ako je usko grlo teško "uhvatiti" ili ono migrira, tada će biti problema s BBB-om.

Dakle, pogledali smo 3 glavne metode planiranja. Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Svaki ima svoja ograničenja. Je li moguće pronaći univerzalnu metodu, neku vrstu “zlatne sredine”, koja ima prednosti svih drugih metoda, ali je lišena njihovih nedostataka?

Je li ovaj problem rješiv? Nije li to slično pokušajima srednjovjekovnih alkemičara da pretvore olovo u zlato ili izume perpetum mobile?

Traženje "kamena mudraca" u 1C:ERP...

Algoritam planiranja proizvodnje 1C:ERP

Nećemo opisivati ​​sve nijanse. Opisat ćemo samo glavne točke koje čine bit algoritma za planiranje proizvodnje među radnjama u 1C:ERP.

Za svaku proizvodnu jedinicu vremenska je os podijeljena na jednake intervale. Na primjer, dani ili tjedni najpopularnije su opcije. Štoviše, za svaku podjelu interval se konfigurira pojedinačno.

Proizvodni nalog navodi Željeni datum lansiranja i izdavanja:

• Ranije željeni datum lansiranja(rekviziti "datum početka ne ranije od") programu je zabranjeno zakazivanje izvršenja rasporeda prema nalogu.
• Puštanje proizvoda u promet mora biti zakazano najkasnije do željeni datum izlaska. U biti, to je datum koji klijent želi.

Svaki odjel opisuje vrste radnih centara (WRC) dostupnih u odjelu, kao i dostupno ukupno planirano vrijeme rada WRC-a, uzimajući u obzir popravke.

Centar za upravljanje vremenom sastoji se od pojedinačnih vremenskih centara, ali se pri planiranju uzima u obzir ukupni fond vremena centra za upravljanje vremenom.

Specifikacija za fazu proizvodnje pokazuje:

• na kojem se odjelu pozornica izvodi,
• koje radne sate WRC ove jedinice treba uhvatiti prilikom ispunjavanja specifikacije faze.

Specifikacija stupnja trebala bi naznačiti samo potencijalna uska grla jedinice. U ovom slučaju, raspored međutrgovinskih prijenosa po narudžbi bit će izgrađen prema hvatanju vremena rada ovih VRC-ova, ne uzimajući u obzir one VRC-ove koji nisu uska grla.

Metodologija planiranja slijeva na desno ili zdesna nalijevo utvrđuje se u posebnom proizvodnom nalogu. Na temelju ovog parametra već je moguće klasificirati 1C: ERP kao sustav klase APS, jer MRP algoritam uključuje izračun rasporeda proizvodnje samo s desna na lijevo

Program izvodi sekvencijalno planiranje naloga prema redu čekanja naloga. Red čekanja naloga određen je prioritetom naloga, a kod naloga s jednim prioritetom red čekanja je određen prema datumu unosa dokumenta. Red narudžbe se obračunava unutar jednog odjela - otpremnika.

U skladu s parametrom Release Placement, sustav traži interval planiranja za postavljanje faza proizvodnje lijevo od datuma potražnje unatrag u vremenu ili desno od početka ne ranije od datuma unaprijed u vremenu, što će biti referentna točka .

Raspored se zatim provodi udesno ili ulijevo u skladu s položajem puštanja dok se narudžba u potpunosti ne stavi u proizvodnju. U ovom slučaju, stupnjevi bilježe vrijeme rada VRC-a navedeno u njegovoj specifikaciji i čine to snimljeno vrijeme nedostupnim za sve sljedeće naloge nižeg prioriteta.

5. METODA BUBANJ-TAMPONSKI UŽET (DBR).

Metoda "bubanj-odbojnik-uže" (DBR-Drum-Buffer-Rope) jedna je od izvornih verzija "push-out" logističkog sustava razvijenog u TOC-u (Theory of Constraints). Vrlo je sličan ograničenom FIFO sustavu čekanja, osim što ne ograničava inventar u pojedinačnim FIFO redovima.

Riža. 9.

Umjesto toga, postavljeno je ukupno ograničenje na inventar koji se nalazi između pojedinačne točke rasporeda proizvodnje i resursa koji ograničava produktivnost cijelog sustava, ROP (u primjeru prikazanom na slici 9, ROP je područje 3). Svaki put kada ROP dovrši jednu jedinicu rada, točka planiranja može pustiti drugu jedinicu rada u proizvodnju. To se u ovoj logističkoj shemi naziva "uže". "Uže" je mehanizam za kontrolu ograničenja protiv preopterećenja ROP-a. U biti, to je raspored izdavanja materijala koji sprječava rad da uđe u sustav brzinom većom od one koja se može obraditi u ROP-u. Koncept užeta koristi se za sprječavanje nastanka rada u tijeku na većini točaka u sustavu (osim kritičnih točaka zaštićenih odbojnicima za planiranje).

Budući da EPR diktira ritam cijelog proizvodnog sustava, njegov radni raspored naziva se „bubanj“. U DBR metodi posebna se pažnja posvećuje resursu koji ograničava produktivnost, budući da upravo taj resurs određuje maksimalnu moguću proizvodnju cjelokupnog proizvodnog sustava u cjelini, budući da sustav ne može proizvesti više od svog resursa najmanjeg kapaciteta. Limit zaliha i vremenski resurs opreme (vrijeme njenog efektivnog korištenja) raspoređeni su tako da ROP uvijek može na vrijeme započeti s novim radom. Ova metoda se u ovoj metodi naziva "Buffer". „Odbojnik” i „uže” stvaraju uvjete koji sprječavaju nedovoljno ili preopterećenje ROP-a.

Imajte na umu da u "pull" logističkom sustavu DBR međuspremnici stvoreni prije ROP-a imaju temporalni nego materijalne prirode.

Vremenski međuspremnik je rezerva vremena osigurana za zaštitu planiranog vremena "početka obrade", uzimajući u obzir varijabilnost u dolasku na ROP određenog posla. Na primjer, ako EPR raspored zahtijeva da određeni posao u području 3 započne u utorak, tada se materijal za taj posao mora izdati dovoljno rano tako da svi koraci obrade prije EPR-a (područja 1 i 2) budu dovršeni u ponedjeljak (tj. u jednom punom radnom danu prije traženog roka). Vrijeme međuspremnika služi za “zaštitu” najvrjednijeg resursa od zastoja, budući da je gubitak vremena tog resursa jednak trajnom gubitku konačnog rezultata cijelog sustava. Prijem materijala i proizvodni zadaci mogu se provoditi na temelju punjenja ćelija „Supermarketa". Prijenos dijelova u sljedeće faze obrade nakon što su prošli kroz ROP više nije ograničeni FIFO, jer produktivnost odgovarajućih procesa očito je veća.

Riža. 10. Primjer organiziranja međuspremnika u DBR metodi
ovisno o položaju ROP-a

Treba napomenuti da su samo kritične točke u proizvodnom lancu zaštićene međuspremnicima (vidi sliku 10). Ove kritične točke su:

• sam resurs s ograničenom produktivnošću (odjeljak 3),
• svaki sljedeći korak procesa u kojem se dio koji obrađuje ograničavajući resurs sastavlja s drugim dijelovima;
• isporuka gotovih proizvoda koji sadrže dijelove obrađene s ograničenim resursom.

Budući da se DBR metoda usredotočuje na najkritičnije točke proizvodnog lanca i eliminira je na drugim mjestima, vrijeme proizvodnog ciklusa može se smanjiti, ponekad za 50 posto ili više, bez ugrožavanja pouzdanosti u ispunjavanju rokova isporuke kupcima.

Riža. jedanaest. Primjer nadzorne kontrole
prolazak naloga kroz ROP metodom DBR

DBR algoritam je generalizacija dobro poznate OPT metode, koju mnogi stručnjaci nazivaju elektroničkim utjelovljenjem japanske metode "Kanban", iako je zapravo između logističkih shema za nadopunjavanje ćelija "Supermarket" i "Drum-Buffer" -Rope” metoda, kao što smo već vidjeli, postoji značajna razlika.

Nedostatak metode “Drum-Buffer-Rope” (DBR) je zahtjev za postojanjem ROP-a lokaliziranog na zadanom horizontu planiranja (u intervalu izračuna rasporeda radova koji se izvode), što je moguće samo u uvjetima serijske i velikoserijske proizvodnje. Međutim, za malu i pojedinačnu proizvodnju općenito nije moguće lokalizirati EPR kroz dovoljno dugo vremensko razdoblje, što značajno ograničava primjenjivost razmatrane logističke sheme za ovaj slučaj.

6. OGRANIČENJE RADA U PROIZVODNJI (WIP)

Pull logistički sustav s ograničenjem rada u procesu (WIP) sličan je DBR metodi. Razlika je u tome što se ovdje ne kreiraju privremeni međuspremnici, već se postavlja određeni fiksni limit zaliha materijala koji je raspoređen na sve procese sustava, a ne završava samo na ROP-u. Dijagram je prikazan na slici 12.

Riža. 12.

Ovaj pristup izgradnji sustava upravljanja "povlačenjem" puno je jednostavniji od logističkih shema o kojima smo govorili gore, lakše ga je implementirati i u nizu je slučajeva učinkovitiji. Kao iu gore razmotrenim logističkim sustavima "povlačenja", ovdje postoji jedna točka planiranja - ovo je odjeljak 1 na slici 12.

Logistički sustav s ograničenjem WIP ima neke prednosti u usporedbi s DBR metodom i FIFO ograničenim sustavom čekanja:

• kvarovi, fluktuacije u ritmu proizvodnje i drugi problemi procesa s marginom produktivnosti neće dovesti do gašenja proizvodnje zbog nedostatka posla za EPR i neće smanjiti ukupnu propusnost sustava;
• samo jedan proces mora poštovati pravila raspoređivanja;
• nema potrebe za fiksiranjem (lokalizacijom) položaja ROP-a;
• Lako je locirati trenutnu EPR stranicu. Osim toga, takav sustav daje manje "lažnih signala" u usporedbi s ograničenim FIFO redovima.

Razmatrani sustav dobro funkcionira za ritmičku proizvodnju sa stabilnim asortimanom proizvoda, usmjerenim i nepromjenjivim tehnološkim procesima, što odgovara masovnoj, masovnoj i serijskoj proizvodnji. U pojedinačnoj i maloj proizvodnji, gdje se nove narudžbe s originalnom proizvodnom tehnologijom neprestano stavljaju u proizvodnju, gdje vrijeme puštanja proizvoda u promet diktira potrošač i može se, općenito govoreći, mijenjati izravno tijekom procesa proizvodnje proizvoda, mnogi organizacijski problemi javljaju se na razini upravljanja proizvodnjom. Oslanjajući se samo na FIFO pravilo u prijenosu poluproizvoda s mjesta na mjesto, logistički sustav s ograničenjem proizvodnje u tijeku u takvim slučajevima gubi na učinkovitosti.

Važna značajka "push" logističkih sustava 1-4 o kojima se govori gore je mogućnost izračunavanja vremena otpuštanja (ciklusa obrade) proizvoda koristeći dobro poznatu Little formulu:

Vrijeme otpuštanja = WIP/ritam,

gdje je WIP obujam proizvodnje u tijeku, Rhythm je broj proizvoda proizvedenih po jedinici vremena.

Međutim, za malu i individualnu proizvodnju pojam proizvodnog ritma postaje vrlo nejasan, budući da se ova vrsta proizvodnje ne može nazvati ritmičkom. Štoviše, statistike pokazuju da u prosjeku cijeli strojni sustav u takvim industrijama ostaje napola nedovoljno iskorišten, što se događa zbog stalnih preopterećenja jedne opreme i istovremenog zastoja druge u iščekivanju rada vezanog uz proizvode koji leže u redu u prethodnim fazama obrade. Štoviše, zastoji i preopterećenost strojeva neprestano migriraju s mjesta na mjesto, što im ne dopušta lokalizaciju i primjenu bilo koje od gore navedenih shema logističkog povlačenja. Još jedna značajka male i pojedinačne proizvodnje je potreba za ispunjavanjem narudžbi u obliku cijelog skupa dijelova i montažnih jedinica u određenom roku. To uvelike komplicira zadatak upravljanja proizvodnjom, jer Dijelovi koji su uključeni u ovaj skup (narudžbu) mogu biti tehnološki podvrgnuti različitim procesima obrade, a svako od područja može predstavljati ROP za neke narudžbe, a da ne uzrokuje probleme pri obradi drugih narudžbi. Stoga se u industrijama koje se razmatraju pojavljuje učinak takozvanog "virtualnog uskog grla": cijeli sustav stroja u prosjeku ostaje nedovoljno opterećen, a njegova propusnost je niska. Za takve slučajeve, najučinkovitiji "pull" logistički sustav je metoda izračunatog prioriteta.

7. METODA IZRAČUNLJIVIH PRIORITETA

Metoda izračunatih prioriteta svojevrsna je generalizacija dva "push" logistička sustava o kojima smo govorili gore: "Supermarket" sustav nadopune i FIFO sustav s ograničenim redovima čekanja. Razlika je u tome što se u ovom sustavu sve prazne ćelije u "Supermarketu" ne nadopunjuju bez greške, a proizvodni zadaci, kada se nađu u ograničenom redu čekanja, premještaju se s mjesta na mjesto ne u skladu s FIFO pravilima (tj. obvezna disciplina nije promatrano "redoslijedom primljenih"), i prema drugim izračunatim prioritetima. Pravila za izračun ovih prioriteta dodjeljuju se u jednoj točki planiranja proizvodnje - u primjeru prikazanom na slici 13, ovo je drugo proizvodno mjesto, odmah nakon prvog "Supermarketa". Svaka sljedeća proizvodna lokacija ima vlastiti izvršni proizvodni sustav (MES - Manufacturing Execution System), čija je zadaća osigurati pravovremenu obradu pristiglih zadataka uzimajući u obzir njihov trenutni prioritet, optimizirati interni protok materijala i pravovremeno prikazati probleme koji se pojavljuju povezani s ovim procesom. ,. Značajno odstupanje u obradi određenog posla na jednom od mjesta može utjecati na izračunatu vrijednost njegovog prioriteta.

Riža. 13.

Postupak "povlačenja" provodi se zbog činjenice da svaki sljedeći odjeljak može početi izvršavati samo one zadatke koji imaju najveći mogući prioritet, što se izražava u prioritetnom popunjavanju na razini "Supermarket" ne svih dostupnih ćelija, već samo one koje odgovaraju prioritetnim zadacima. Naknadna sekcija 2, iako je jedina planska točka koja određuje rad svih ostalih proizvodnih jedinica, sama je prisiljena izvršavati samo te zadatke najvišeg prioriteta. Brojčane vrijednosti prioriteta zadataka dobivaju se izračunavanjem vrijednosti kriterija zajedničkog za sve u svakom odjeljku. Vrstu ovog kriterija postavlja glavna jedinica za planiranje (odjeljak 2), a svaki proizvodni odjel samostalno izračunava svoje vrijednosti za svoje zadatke, bilo u redu čekanja za obradu, ili smješten u popunjenim ćelijama "Supermarketa" na prethodnom pozornici.

Po prvi put se ova metoda nadopunjavanja ćelija "Supermarketa" počela koristiti u japanskim poduzećima tvrtke Toyota i nazvana je "Postupci izravnavanja proizvodnje" ili "Heijunka". Danas je proces punjenja “Heijunka Box” jedan od ključnih elemenata “pull” sustava planiranja koji se koristi u TPS (Toyota Production System), kada se prioriteti dolaznih zadataka dodjeljuju ili izračunavaju izvan proizvodnih područja koja ih izvršavaju. u pozadini postojećeg "pull" sustava nadopune "Supermarketa" (Kanban). Primjer dodjele jednog od prioriteta direktive izvršenju naloga (hitno, hitno, planirano, pokretno, itd.) prikazan je na slici 14.

Riža. 14. Primjer dodjele direktive
prioritet ispunjenih narudžbi

Druga opcija za prijenos zadataka s jednog mjesta na drugo u ovom logističkom sustavu "povlačenja" je takozvano "izračunato pravilo" prioriteta.

Riža. 15. Redoslijed izvršenih naloga
u metodi izračunatog prioriteta

Red čekanja proizvodnih zadataka koji se prenose iz odjeljka 2 u odjeljak 3 (slika 13) je ograničen (limitiran), ali za razliku od slučaja prikazanog na slici 4, sami zadaci mogu mijenjati mjesta u ovom redu čekanja, tj. promijeniti slijed njihovog dolaska ovisno o njihovom trenutnom (izračunatom) prioritetu. To zapravo znači da izvođač sam ne može birati na kojem će zadatku početi raditi, ali ako se promijeni prioritet zadataka, možda će morati, nakon što nije dovršio trenutni zadatak (pretvarajući ga u trenutni WIP), prijeći na dovršavanje onaj najvišeg prioriteta. Naravno, u takvoj situaciji, sa značajnim brojem poslova i velikim brojem strojeva na proizvodnom mjestu, potrebno je koristiti MES, tj. provesti lokalnu optimizaciju tokova materijala koji prolaze kroz gradilište (optimizirati izvršenje zadataka koji se već obrađuju). Kao rezultat toga, za opremu svake lokacije koja nije jedina točka planiranja, sastavlja se lokalni operativni raspored proizvodnje, koji je podložan korekciji svaki put kada se promijeni prioritet zadataka koji se izvršavaju. Kako bismo riješili interne probleme optimizacije, koristimo se vlastitim kriterijima koji se nazivaju "Kriteriji opterećenja opreme". Poslovi koji čekaju obradu između mjesta koja nisu povezana "Supermarketom" poredani su prema "Pravilima za odabir reda čekanja" (Slika 15), koja se također mogu mijenjati tijekom vremena.

Ako su Pravila za izračun prioriteta za zadatke dodijeljena "izvana" u odnosu na svako proizvodno mjesto (Proces), onda Kriteriji opterećenja opreme na gradilištu određuju prirodu internih tokova materijala. Ovi kriteriji povezani su s korištenjem optimizacijskih MES postupaka na stranici, namijenjenih isključivo za “internu” upotrebu. Odabire ih izravno voditelj lokacije u stvarnom vremenu, slika 15.

Pravila za odabir iz reda čekanja dodjeljuju se na temelju vrijednosti prioriteta zadataka koji se izvršavaju, kao i uzimajući u obzir stvarnu brzinu njihovog izvršenja na određenom proizvodnom mjestu (odjeljak 3, slika 15).

Voditelj radilišta može, uzimajući u obzir trenutno stanje proizvodnje, samostalno mijenjati prioritete pojedinih tehnoloških operacija te pomoću MES sustava prilagođavati internu dinamiku proizvodnje. Primjer dijaloga za promjenu trenutnog prioriteta operacije prikazan je na slici 16.

Riža. 16.

Za izračun vrijednosti prioriteta određenog posla koji se obrađuje ili čeka na obradu na određenom mjestu, preliminarno grupiranje poslova (dijelova uključenih u određeni redoslijed) provodi se prema nizu kriterija:

1. Broj montažnog crteža proizvoda (narudžba);
2. Oznaka dijela prema crtežu;
3. Broj narudžbe;
4. Složenost obrade dijela na opremi na gradilištu;
5. Trajanje prolaska dijelova zadanog naloga kroz strojni sustav gradilišta (razlika između vremena početka obrade prvog dijela i završetka obrade zadnjeg dijela ovog naloga).
6. Ukupna složenost operacija izvedenih na dijelovima uključenim u ovu narudžbu.
7. Vrijeme promjene opreme;
8. Znak da su obrađeni dijelovi opremljeni tehnološkom opremom.
9. Postotak spremnosti dijela (broj izvršenih tehnoloških operacija);
10. Broj dijelova iz date narudžbe koji su već obrađeni na ovoj stranici;
11. Ukupan broj dijelova uključenih u narudžbu.

Na temelju zadanih karakteristika i izračunavanjem niza specifičnih pokazatelja kao što su napetost (omjer pokazatelja 6 prema pokazatelju 5), usporedbom vrijednosti 7 i 4, analizom omjera pokazatelja 9, 10 i 11, lokalni MES sustav izračunava trenutni prioritet za sve dijelove koji se nalaze u jednoj grupi.

Imajte na umu da dijelovi iz iste narudžbe, ali smješteni u različitim područjima, mogu imati različite izračunate vrijednosti prioriteta.

Logistička shema metode izračunatog prioriteta koristi se uglavnom u proizvodnji s više artikala malih i pojedinačnih vrsta. Uz "pull" sustav raspoređivanja i korištenje lokalnog MES-a kako bi se osigurao brz protok narudžbi kroz pojedinačna proizvodna područja, ovaj logistički dizajn koristi decentralizirane računalne resurse za održavanje učinkovitosti procesa usprkos promjenjivim prioritetima posla.

Riža. 17. Primjer detaljnog rasporeda proizvodnje
za radno mjesto u MES-u

Posebnost ove metode je da MES sustav omogućuje izradu detaljnih rasporeda rada koji se obavlja unutar proizvodnog područja. Unatoč određenoj složenosti u implementaciji, metoda izračunatih prioriteta ima značajne prednosti:

• trenutna odstupanja koja nastaju tijekom proizvodnje kompenzira lokalni MES na temelju promjene prioriteta zadataka koji se izvode, što značajno povećava propusnost cijelog sustava u cjelini.
• nema potrebe za fiksiranjem (lokalizacijom) položaja ROP-a i ograničavanjem radova koji su u tijeku;
• moguće je brzo pratiti ozbiljne kvarove (na primjer, kvar opreme) na svakom mjestu i ponovno izračunati optimalni slijed obrade dijelova uključenih u različite narudžbe.
• Prisutnost lokalnih rasporeda proizvodnje u određenim područjima omogućuje operativnu funkcionalnu i troškovnu analizu proizvodnje.

Zaključno, napominjemo da vrste logističkih sustava "povlačenja" o kojima se raspravlja u ovom članku imaju zajedničke karakteristične značajke, a to su:

1. Očuvanje u cijelom sustavu kao cjeline ograničenog volumena stabilnih rezervi (tekućih rezervi) uz regulaciju njihovog volumena u svakoj fazi proizvodnje, bez obzira na trenutne čimbenike.
2. Plan obrade narudžbi izrađen za jedno mjesto (pojedinačna točka planiranja) određuje (automatski "izvlači") planove rada drugih proizvodnih odjela poduzeća.
3. Promicanje narudžbi (proizvodnih zadataka) događa se kako od sljedećeg odjeljka u tehnološkom lancu prema prethodnom koristeći materijalne resurse potrošene u proizvodnom procesu („Supermarket“), tako i od prethodnog odjeljka do sljedećeg prema FIFO pravilima ili izračunati prioriteti.

KNJIŽEVNOST

1. Jonson J., Wood D., Murphy P. Suvremena logistika. Prentice Hall, 2001.
2. Gavrilov D.A. Upravljanje proizvodnjom temeljeno na standardu MRP II. - St. Petersburg: Peter, 2003. - 352 str.
3. Womack D, Jones D. Lean proizvodnja. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet svoje tvrtke. — M.: Alpina poslovne knjige, 2008., 474 str.
4. Hallett D. (prijevod Kazarin V.) Pregled sustava raspoređivanja povlačenja. Pull Scheduling, New York, 2009. str.1-25.
5. Goldratt E. Svrha. Cilj-2. - M.: Balance Business Books, 2005, str. 776.
6. Dettmer, H.W. Rušenje ograničenja do izvedbe svjetske klase. Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1998.
7. Goldratt, E.. Kritični lanac. Great Barrington, MA: The North River Press, 1997.
8. Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Generalni direktor, broj 4, 2008., str. 84-91 (prikaz, ostalo).
9. Frolov E.B., Zagidullin R.R. . // Generalni direktor, broj 5, 2008., str. 88-91 (prikaz, ostalo).
10. Zagidullin R., Frolov E. Upravljanje proizvodnom proizvodnjom pomoću MES sustava. // Russian Engineering Research, 2008, sv. 28, br. 2, str. 166-168 (prikaz, ostalo). Allerton Press, Inc., 2008.
11. Frolov E.B., Zagidullin R.R. Operativno raspoređivanje i dispečiranje u MES sustavima. // Strojni park, broj 11, 2008., str. 22-27 (prikaz, stručni).
12. Frolov E.B.,. // Generalni direktor, broj 8, 2008., str. 76-79 (prikaz, ostalo).
13. Mazurin A. FOBOS: Učinkovito upravljanje proizvodnjom na razini radionice. // CAD i grafika, br. 3, ožujak 2001., str. 73-78 (prikaz, ostalo). — Computer Press.

Jevgenij Borisovič Frolov, doktor tehničkih znanosti, profesor, Moskovsko državno tehnološko sveučilište "STANKIN", Odsjek za informacijske tehnologije i računalne sustave.

Jedan od najtežih zadataka u proizvodnji je planiranje proizvodnog procesa i na njemu temeljeno operativno upravljanje. Postoji nekoliko različitih pristupa. U ovom ćemo se članku usredotočiti na bit i prednosti pristupa razvijenog teorijom ograničenja "bubanj-odbojnik-uže".

Suština metode je maksimalno pojednostaviti problem: planiranje proizvodnih zadataka za samo jedan resurs, što je ograničenje, i osiguranje sinkronog rada svih ostalih područja. Jasno je da učinak cijelog pogona ovisi o obujmu proizvodnje ovog limitirajućeg resursa, pa nema potrebe osiguravati optimalno opterećenje svih ostalih centara i planirati njihov rad.

Izraz "bubanj" u LBC-u odnosi se na raspored proizvodnje internog resursa ograničenog kapaciteta (ROM), koji određuje produktivnost poduzeća u cjelini. Dakle, ograničenje određuje tempo ili ritam rada cijele tvrtke, štiteći od prekomjerne proizvodnje i preopterećenja u neograničenom. To omogućuje fleksibilnost i visok stupanj odziva sustava.

"Međuspremnik" u BBK je zaštitni mehanizam koji vam omogućuje da maksimalno iskoristite kapacitet ograničavajućeg resursa (eliminirate moguće zastoje) i ispunite narudžbe kupaca na vrijeme. Međutim, to nisu predmeti, već vrijeme. Međuspremnik je dizajniran kako bi osigurao da radovi u tijeku stignu određeno vrijeme prije planiranog početka obrade. U isto vrijeme, osiguran je mehanizam za kontrolu potrošnje međuspremnika i napredovanje obratka, dijela, sklopa ili proizvoda duž proizvodnog lanca.

"Uže" je sredstvo komunikacije koje vam omogućuje da osigurate sinkronizaciju ispuštanja materijala i brzinu ograničenja. Ovaj mehanizam vam omogućuje da izbjegnete višak materijala u proizvodnom sustavu, ubrzate proizvodnju, smanjite zalihe i vrijeme isporuke. Zapravo, radi se o planu otpuštanja materijala iz skladišta, koji se prilagođava ovisno o režimima rada ograničenja.

Ovaj mehanizam planiranja omogućuje vam da:

• Pratite i upravljajte izvršenjem naloga na vrijeme.
• Smanjite vrijeme proizvodnog ciklusa.
• Smanjite količinu rada u tijeku u sustavu.

Još jedna prednost ove metode je njezina fleksibilnost: BBK se može koristiti iu proizvodnji po narudžbi iu skladišnoj proizvodnji.

Za razliku od drugih sustava, BBK ima za cilj ostvariti prihod, a ne smanjiti zalihe. U isto vrijeme, korištenje ove metode omogućuje vam da vidite uska grla u proizvodnji i poduzmete usmjerene mjere za rješavanje problema koji se pojavljuju. Štoviše, učinak takvih mjera bit će trenutan i opipljiv. Dakle, primjena metode prijelaza (SMED) s vitke proizvodnje na resurse ograničenog kapaciteta (SCR) trenutno će povećati učinak cijelog poduzeća. Dakle, pristupi Teorije ograničenja ne proturječe, već nadopunjuju postojeće tehnike, značajno pojačavajući učinak njihove primjene.

Prema teoriji ograničenja koju je predložio E. Goldratt, u svakoj proizvodnji može se identificirati relativno mali popis radnih centara, koji su uska grla, čija produktivnost ograničava produktivnost cijele proizvodnje u cjelini. Kako bi se postigla maksimalna proizvodna produktivnost, ta se uska grla moraju proširiti što je više moguće i iskoristiti što je moguće učinkovitije.

Metoda "Drum-buffer-rope" Teorije ograničenja TOS sustava E. Goldratta u: Opći opis

Specifični koraci za optimizaciju proizvodnje uzimajući u obzir uska grla u proizvodnji kombinirani su u tehniku ​​poznatu kao "Drum-Buffer-Rope" ili DBR (Drum-Buffer-Rope). Osnovni koraci za korištenje tehnike:

• radni centri koji su uska grla. Tehnika to naziva uskim grlima bubnjevi;
• osigurati najučinkovitije punjenje bubnjeva. Da biste to učinili, trebali biste točno planirati njihov rad, sastaviti raspored za rad ovih bubnjeva, eliminirajući zastoje;
• rad na drugim radnim centrima podrediti radu bubnja. Vrijeme proizvodnje na radnim centrima koji se nalaze ispred bubnja tijekom procesa proizvodnje, tehnika se naziva pufer. Rad u odbojnicima mora započeti unaprijed, određeno vrijeme prije planiranog vremena početka bubnja. Trajanje međuspremnika mora biti odabrano na takav način da rad u njemu mora biti završen prije vremena rada bubnja. Dakle, međuspremnik mora zaštititi bubanj od zastoja.

Za podršku metodologiji "bubanj-odbojnik-uže" (u daljnjem tekstu BBV), funkcionalnost upravljanja proizvodnjom nudi sljedeći operativni postupak:

• Sva proizvodnja je podijeljena u faze. Odabir faza nije posljedica BBB tehnike, ali može biti neophodan za druge svrhe, na primjer, odabir dijelova proizvodnje koji se odvijaju na različitim teritorijima;
• ističe se u svakoj fazi ključni radni centar ove faze je njegov bubanj. Bubanj dobiva precizne informacije o svojim performansama. Za sve radove koji se izvode prije i poslije njega, određeno je opće vrijeme izvršenja, tijekom kojeg je zajamčeno da će biti završeni - pufer;
• Planiranje proizvodnog plana provodi se na temelju informacija iz faza proizvodnje. Dakle, za planiranje proizvodnje nisu potrebni detaljni podaci o produktivnosti svih radnih centara: dovoljno je znati produktivnost ključnih radnih centara i vrijeme rada u međuspremnicima; Tijekom proizvodnje prati se status rada u odbojnicima ispred ključnih radnih centara.

Savjeti za korištenje tehnike Drum-Buffer-Rope

• Jedan od najučinkovitijih pristupa pronalaženju uskih grla je promatranje u kojim se radnim centrima gomilaju obradaci koji čekaju na obradu.
• Možda bi bilo preporučljivo staviti kontrolu kvalitete ispred "bubnja". U tom će slučaju usko grlo obrađivati ​​samo izratke za koje se zna da su visoke kvalitete, a njegov neučinkovit rad bit će eliminiran.
• Potrebno je stalno pratiti proizvodnju i kontrolirati promjene u sastavu njezinih uskih grla. Nova uska grla mogu se identificirati optimiziranjem učitavanja prethodno identificiranih uskih grla.
• Moraju se poduzeti sve moguće mjere kako bi se osiguralo da "bubanj" ne miruje i radi učinkovito.
• Ako je moguće, produktivnost "bubnja" treba povećati, jer ovo povećava performanse cijelog sustava.

Literatura o metodologiji TOC Teorija ograničenja sustava.