Načela teorije ograničenja sustava (planiranje proizvodnje u ERP-u). Pet koraka za fokusiranje (vođenje) Uže za bubanj

Za bilo koju današnju proizvodnju posebno je akutan zadatak ispunjavanja narudžbi kupaca u najkraćem mogućem roku. Unatoč prividnoj jednostavnosti, ovaj zadatak nije nimalo lako izvršiti. Danas postoje mnogi pristupi upravljanju proizvodnjom, ali su često presloženi, skupi, zahtijevaju dugo vrijeme implementacije, pa su stoga neučinkoviti. Postoji li alternativa?

Svjetski stručnjaci za upravljanje proizvodnjom, koji su razvili Teoriju ograničenja, tvrde da ove tehnike mogu stvarno funkcionirati u mnogim poduzećima diljem svijeta. No, često se mogu zamijeniti mnogo jednostavnijim i razumljivijim rješenjima koja se temelje na alatima Teorije ograničenja.

Ključno pitanje u proizvodnji je izrada proizvodnog programa i upravljanje procesom njegove provedbe. U te svrhe, Theory of Constraints predlaže korištenje alata "Buffer-Drum-Rope". Temelji se na sljedećoj ideji: obujam proizvodnje cijelog poduzeća ovisi o obujmu proizvodnje najmanje produktivnog dijela ili stroja. Višak radova u tijeku ili propušteni rokovi za ispunjenje naloga najčešće su posljedica činjenice da druga područja ne rade usklađeno s ograničenim resursom.

Bubanj

S tim u vezi, potrebno je sinkronizirati rad svih odjela, usmjeravajući napore na planiranje rada ograničenja „bubanj“ (ograničenje kao bubanj postavlja sat cijelog poduzeća). Bitna razlika između ovog pristupa je u tome što se samo za ograničenje izrađuje detaljan plan i redoslijed rada; ostali dijelovi rade po principu "štafete": "dobio zadatak - izvrši ga što je brže moguće".

Dostupnost slobodnih kapaciteta obično omogućuje tim područjima da sve obave na vrijeme. Narudžbe u ograničenjima plana rada postavljaju se ovisno o roku. To nam omogućuje proizvodnju proizvoda u roku koji zahtijeva klijent.

Uže

Kako bi se izbjeglo gomilanje nedovršene proizvodnje u proizvodnom lancu, potrebno je na vrijeme otpuštati materijale iz skladišta. Predlaže se korištenje prosječnog vremena za prijelaz narudžbe s materijala na ograničenja kao takvo vrijeme. Ovakav pristup, s jedne strane, omogućuje da se ograničeni resurs opskrbi prazninama u pravo vrijeme, as druge strane, ne stvara prekomjerne zalihe. Tako smo, takoreći, vezali uže: povezali smo brzinu rada ograničenja s brzinom puštanja materijala u proizvodnju.

Pufer

U stvarnom životu uvijek postoji mjesto za slučajnost, koju je gotovo nemoguće predvidjeti, ali se mora uzeti u obzir: pokvario se stroj, radnik se nije pojavio na poslu itd. Za borbu protiv takvih nesreća morate upravljati takozvanim međuspremnikom.

Kada smo “zavezali konop”, u izračunu su korišteni podaci o prosječnom vremenu izvršenja naloga. Ako se ovom nalogu da prednost, tada će se vrijeme njegovog završetka značajno smanjiti (praksa pokazuje da je to vrijeme obično trećina prosječnog vremena završetka naloga). Stoga, ako sve vrijeme podijelimo u tri zone: zelena, žuta, crvena; i pratit ćemo u kojoj zoni se nalazi ova ili ona narudžba, dobit ćemo učinkovit alat za upravljanje.

Objasnimo na primjeru. Recimo da je vrijeme narudžbe od lansiranja materijala do ograničenja 9 dana. Podijelimo ovo vrijeme na tri jednake zone po tri dana. Danas je jutro 1. travnja 2011. - dan kada su sirovine puštene u proizvodnju, tako da je narudžba u zelenoj zoni. Pogledajmo četvrtog ujutro da je poredak u žutoj zoni. To znači da ne morate brinuti o ovoj narudžbi. Ako sedmog primijetimo da je nalog prešao u crvenu zonu, tada se trebamo brinuti o njegovom ispunjenju. Prije svega, potrebno je utvrditi u kojoj je operaciji nalog i procijeniti vjerojatnost završetka na vrijeme. Ako je očito da se nalog ne može izvršiti na vrijeme, tada mu se mora dati prednost.

Za proizvodni sustav dovoljno je kreirati i pratiti tri vrste međuspremnika:

Međuspremnik ograničenja dizajniran za zaštitu ograničenja od preopterećenja;
. međuspremnik za pošiljke - štiti poštivanje rokova narudžbi;
. međuspremnik sklopa - štiti tok proizvodnje koji dolazi iz resursa ograničenog kapaciteta od zaustavljanja zbog nedostatka komponenti koje dolaze iz drugih resursa.

Takav sustav omogućuje primanje pravovremenih informacija i upravljanje proizvodnjom, fokusirajući napore tamo gdje je to potrebno.

Prije toga nikada nismo razgovarali o tome kako provesti plan i povećati produktivnost poduzeća. Zadržimo se ukratko na ovom pitanju. Ako ograničavajući resurs određuje učinak cijelog poduzeća, tada se svi napori moraju usredotočiti na njegovo maksimalno korištenje. U tu svrhu mogu biti korisni različiti alati za borbu protiv gubitka radnog vremena ovog resursa. Na primjer, takvi alati za mršavu proizvodnju (Lean) kao što su:

Sustav za brzu promjenu (SMED);
. sustav za ukupno održavanje opreme (TPM);
. Poka Yoke sustav - zaštita od grešaka osoblja;
. vizualizacija;
. 5S sustav itd.

U ovom slučaju, učinkovitost ovih alata značajno se povećava i ne morate godinama čekati rezultate.

Međutim, postavlja se prirodno pitanje. Zašto ne odmah, ako smo identificirali usko grlo, ne uložiti sredstva i povećati njegov kapacitet “proširenjem” ili “proširenjem”? Odgovor je jednostavan. To obično zahtijeva značajna financijska ulaganja i traje dugo, a sva poduzeća to ne mogu priuštiti. Istodobno, alati koji omogućuju maksimalno korištenje ograničenja ne zahtijevaju značajna financijska ulaganja, a učinak njihove uporabe pojavljuje se gotovo trenutno. Vrlo često korištenje takvih alata u potpunosti eliminira pitanje ulaganja. Ova činjenica je još jedan argument u korist maksimalnog iskorištavanja ograničenja, umjesto trenutnog ulaganja.

Sažmimo. Što Teorija ograničenja nudi za proizvodnju?

Značajno pojednostavite proces planiranja: detaljan plan proizvodnje izrađuje se samo za ograničeni resurs.
. Smanjite količinu rada u tijeku u sustavu: sva proizvodnja radi usklađeno (vuci umjesto gurati),
. Povećajte broj narudžbi izvršenih na vrijeme: upravljanje međuspremnicima.
. Smanjite vrijeme izvršenja naloga: kontrolirajte vrijeme izvršenja naloga i analizirajte razloge prodora u crvenu tampon zonu.
. Povećajte proizvodni kapacitet poduzeća maksimalnim korištenjem ograničavajućeg resursa.

5. METODA BUBANJ-TAMPONSKI UŽET (DBR).

Metoda "bubanj-odbojnik-uže" (DBR-Drum-Buffer-Rope) jedna je od izvornih verzija "push-out" logističkog sustava razvijenog u TOC-u (Theory of Constraints). Vrlo je sličan ograničenom FIFO sustavu čekanja, osim što ne ograničava inventar u pojedinačnim FIFO redovima.

Riža. 9.

Umjesto toga, postavljeno je ukupno ograničenje na inventar koji se nalazi između pojedinačne točke rasporeda proizvodnje i resursa koji ograničava produktivnost cijelog sustava, ROP (u primjeru prikazanom na slici 9, ROP je područje 3). Svaki put kada ROP dovrši jednu jedinicu rada, točka planiranja može pustiti drugu jedinicu rada u proizvodnju. To se u ovoj logističkoj shemi naziva "uže". "Uže" je mehanizam za kontrolu ograničenja protiv preopterećenja ROP-a. U biti, to je raspored izdavanja materijala koji sprječava rad da uđe u sustav brzinom većom od one koja se može obraditi u ROP-u. Koncept užeta koristi se za sprječavanje nastanka rada u tijeku na većini točaka u sustavu (osim kritičnih točaka zaštićenih odbojnicima za planiranje).

Budući da EPR diktira ritam cijelog proizvodnog sustava, njegov radni raspored naziva se „bubanj“. U DBR metodi posebna se pažnja posvećuje resursu koji ograničava produktivnost, budući da upravo taj resurs određuje maksimalnu moguću proizvodnju cjelokupnog proizvodnog sustava u cjelini, budući da sustav ne može proizvesti više od svog resursa najmanjeg kapaciteta. Limit zaliha i vremenski resurs opreme (vrijeme njenog efektivnog korištenja) raspoređeni su tako da ROP uvijek može na vrijeme započeti s novim radom. Ova metoda se u ovoj metodi naziva "Buffer". „Odbojnik” i „uže” stvaraju uvjete koji sprječavaju nedovoljno ili preopterećenje ROP-a.

Imajte na umu da u "pull" logističkom sustavu DBR međuspremnici stvoreni prije ROP-a imaju temporalni nego materijalne prirode.

Vremenski međuspremnik je rezerva vremena osigurana za zaštitu planiranog vremena "početka obrade", uzimajući u obzir varijabilnost u dolasku na ROP određenog posla. Na primjer, ako EPR raspored zahtijeva da određeni posao u području 3 započne u utorak, tada se materijal za taj posao mora izdati dovoljno rano tako da svi koraci obrade prije EPR-a (područja 1 i 2) budu dovršeni u ponedjeljak (tj. u jednom punom radnom danu prije traženog roka). Vrijeme međuspremnika služi za “zaštitu” najvrjednijeg resursa od zastoja, budući da je gubitak vremena tog resursa jednak trajnom gubitku konačnog rezultata cijelog sustava. Prijem materijala i proizvodni zadaci mogu se provoditi na temelju punjenja ćelija „Supermarketa". Prijenos dijelova u sljedeće faze obrade nakon što su prošli kroz ROP više nije ograničeni FIFO, jer produktivnost odgovarajućih procesa očito je veća.

Riža. 10. Primjer organiziranja međuspremnika u DBR metodi
ovisno o položaju ROP-a

Treba napomenuti da su samo kritične točke u proizvodnom lancu zaštićene međuspremnicima (vidi sliku 10). Ove kritične točke su:

    sam resurs s ograničenom produktivnošću (odjeljak 3),

    svaki sljedeći korak procesa u kojem se dio koji obrađuje ograničavajući resurs sastavlja s drugim dijelovima;

    isporuka gotovih proizvoda koji sadrže dijelove obrađene s ograničenim resursom.

Budući da se DBR metoda usredotočuje na najkritičnije točke proizvodnog lanca i eliminira je na drugim mjestima, vrijeme proizvodnog ciklusa može se smanjiti, ponekad za 50 posto ili više, bez ugrožavanja pouzdanosti u ispunjavanju rokova isporuke kupcima.

Riža. jedanaest. Primjer nadzorne kontrole
prolazak naloga kroz ROP metodom DBR

DBR algoritam je generalizacija dobro poznate OPT metode, koju mnogi stručnjaci nazivaju elektroničkim utjelovljenjem japanske metode "Kanban", iako je zapravo između logističkih shema za nadopunjavanje ćelija "Supermarket" i "Drum-Buffer" -Rope” metoda, kao što smo već vidjeli, postoji značajna razlika.

Nedostatak metode “Drum-Buffer-Rope” (DBR) je zahtjev za postojanjem ROP-a lokaliziranog na zadanom horizontu planiranja (u intervalu izračuna rasporeda radova koji se izvode), što je moguće samo u uvjetima serijske i velikoserijske proizvodnje. Međutim, za malu i pojedinačnu proizvodnju općenito nije moguće lokalizirati EPR kroz dovoljno dugo vremensko razdoblje, što značajno ograničava primjenjivost razmatrane logističke sheme za ovaj slučaj.

6. OGRANIČENJE RADA U PROIZVODNJI (WIP)

Pull logistički sustav s ograničenjem rada u procesu (WIP) sličan je DBR metodi. Razlika je u tome što se ovdje ne kreiraju privremeni međuspremnici, već se postavlja određeni fiksni limit zaliha materijala koji je raspoređen na sve procese sustava, a ne završava samo na ROP-u. Dijagram je prikazan na slici 12.

Riža. 12.

Ovaj pristup izgradnji sustava upravljanja "povlačenjem" puno je jednostavniji od logističkih shema o kojima smo govorili gore, lakše ga je implementirati i u nizu je slučajeva učinkovitiji. Kao iu gore razmotrenim logističkim sustavima "povlačenja", ovdje postoji jedna točka planiranja - ovo je odjeljak 1 na slici 12.

Logistički sustav s ograničenjem WIP ima neke prednosti u usporedbi s DBR metodom i FIFO ograničenim sustavom čekanja:

    kvarovi, fluktuacije u ritmu proizvodnje i drugi problemi procesa s marginom produktivnosti neće dovesti do gašenja proizvodnje zbog nedostatka posla za EPR i neće smanjiti ukupnu propusnost sustava;

    samo jedan proces mora poštovati pravila raspoređivanja;

    nema potrebe za fiksiranjem (lokalizacijom) položaja ROP-a;

    Lako je locirati trenutnu EPR stranicu. Osim toga, takav sustav daje manje "lažnih signala" u usporedbi s ograničenim FIFO redovima.

Razmatrani sustav dobro funkcionira za ritmičku proizvodnju sa stabilnim asortimanom proizvoda, usmjerenim i nepromjenjivim tehnološkim procesima, što odgovara masovnoj, masovnoj i serijskoj proizvodnji. U pojedinačnoj i maloj proizvodnji, gdje se nove narudžbe s originalnom proizvodnom tehnologijom neprestano stavljaju u proizvodnju, gdje vrijeme puštanja proizvoda u promet diktira potrošač i može se, općenito govoreći, mijenjati izravno tijekom procesa proizvodnje proizvoda, mnogi organizacijski problemi javljaju se na razini upravljanja proizvodnjom. Oslanjajući se samo na FIFO pravilo u prijenosu poluproizvoda s mjesta na mjesto, logistički sustav s ograničenjem proizvodnje u tijeku u takvim slučajevima gubi na učinkovitosti.

Važna značajka "push" logističkih sustava 1-4 o kojima se govori gore je mogućnost izračunavanja vremena otpuštanja (ciklusa obrade) proizvoda koristeći dobro poznatu Little formulu:

Vrijeme otpuštanja = WIP/ritam,

gdje je WIP obujam proizvodnje u tijeku, Rhythm je broj proizvoda proizvedenih po jedinici vremena.

Međutim, za malu i individualnu proizvodnju pojam proizvodnog ritma postaje vrlo nejasan, budući da se ova vrsta proizvodnje ne može nazvati ritmičkom. Štoviše, statistike pokazuju da u prosjeku cijeli strojni sustav u takvim industrijama ostaje napola nedovoljno iskorišten, što se događa zbog stalnih preopterećenja jedne opreme i istovremenog zastoja druge u iščekivanju rada vezanog uz proizvode koji leže u redu u prethodnim fazama obrade. Štoviše, zastoji i preopterećenost strojeva neprestano migriraju s mjesta na mjesto, što im ne dopušta lokalizaciju i primjenu bilo koje od gore navedenih shema logističkog povlačenja. Još jedna značajka male i pojedinačne proizvodnje je potreba za ispunjavanjem narudžbi u obliku cijelog skupa dijelova i montažnih jedinica u određenom roku. To uvelike komplicira zadatak upravljanja proizvodnjom, jer Dijelovi koji su uključeni u ovaj skup (narudžbu) mogu biti tehnološki podvrgnuti različitim procesima obrade, a svako od područja može predstavljati ROP za neke narudžbe, a da ne uzrokuje probleme pri obradi drugih narudžbi. Stoga se u industrijama koje se razmatraju pojavljuje učinak takozvanog "virtualnog uskog grla": cijeli sustav stroja u prosjeku ostaje nedovoljno opterećen, a njegova propusnost je niska. Za takve slučajeve, najučinkovitiji "pull" logistički sustav je metoda izračunatog prioriteta.

7. METODA IZRAČUNLJIVIH PRIORITETA

Metoda izračunatih prioriteta svojevrsna je generalizacija dva "push" logistička sustava o kojima smo govorili gore: "Supermarket" sustav nadopune i FIFO sustav s ograničenim redovima čekanja. Razlika je u tome što se u ovom sustavu sve prazne ćelije u "Supermarketu" ne nadopunjuju bez greške, a proizvodni zadaci, kada se nađu u ograničenom redu čekanja, premještaju se s mjesta na mjesto ne u skladu s FIFO pravilima (tj. obvezna disciplina nije promatrano "redoslijedom primljenih"), i prema drugim izračunatim prioritetima. Pravila za izračun ovih prioriteta dodjeljuju se u jednoj točki planiranja proizvodnje - u primjeru prikazanom na slici 13, ovo je drugo proizvodno mjesto, odmah nakon prvog "Supermarketa". Svaka sljedeća proizvodna lokacija ima vlastiti izvršni proizvodni sustav (MES - Manufacturing Execution System), čija je zadaća osigurati pravovremenu obradu pristiglih zadataka uzimajući u obzir njihov trenutni prioritet, optimizirati interni protok materijala i pravovremeno prikazati probleme koji se pojavljuju povezani s ovim procesom. ,. Značajno odstupanje u obradi određenog posla na jednom od mjesta može utjecati na izračunatu vrijednost njegovog prioriteta.

Riža. 13.

Postupak "povlačenja" provodi se zbog činjenice da svaki sljedeći odjeljak može početi izvršavati samo one zadatke koji imaju najveći mogući prioritet, što se izražava u prioritetnom popunjavanju na razini "Supermarket" ne svih dostupnih ćelija, već samo one koje odgovaraju prioritetnim zadacima. Naknadna sekcija 2, iako je jedina planska točka koja određuje rad svih ostalih proizvodnih jedinica, sama je prisiljena izvršavati samo te zadatke najvišeg prioriteta. Brojčane vrijednosti prioriteta zadataka dobivaju se izračunavanjem vrijednosti kriterija zajedničkog za sve u svakom odjeljku. Vrstu ovog kriterija postavlja glavna jedinica za planiranje (odjeljak 2), a svaki proizvodni odjel samostalno izračunava svoje vrijednosti za svoje zadatke, bilo u redu čekanja za obradu, ili smješten u popunjenim ćelijama "Supermarketa" na prethodnom pozornici.

Po prvi put se ova metoda nadopunjavanja ćelija "Supermarketa" počela koristiti u japanskim poduzećima tvrtke Toyota i nazvana je "Postupci izravnavanja proizvodnje" ili "Heijunka". Danas je proces punjenja “Heijunka Box” jedan od ključnih elemenata “pull” sustava planiranja koji se koristi u TPS (Toyota Production System), kada se prioriteti dolaznih zadataka dodjeljuju ili izračunavaju izvan proizvodnih područja koja ih izvršavaju. u pozadini postojećeg "pull" sustava nadopune "Supermarketa" (Kanban). Primjer dodjele jednog od prioriteta direktive izvršenju naloga (hitno, hitno, planirano, pokretno, itd.) prikazan je na slici 14.

Riža. 14. Primjer dodjele direktive
prioritet ispunjenih narudžbi

Druga opcija za prijenos zadataka s jednog mjesta na drugo u ovom logističkom sustavu "povlačenja" je takozvano "izračunato pravilo" prioriteta.

Riža. 15. Redoslijed izvršenih naloga
u metodi izračunatog prioriteta

Red čekanja proizvodnih zadataka koji se prenose iz odjeljka 2 u odjeljak 3 (slika 13) je ograničen (limitiran), ali za razliku od slučaja prikazanog na slici 4, sami zadaci mogu mijenjati mjesta u ovom redu čekanja, tj. promijeniti slijed njihovog dolaska ovisno o njihovom trenutnom (izračunatom) prioritetu. To zapravo znači da izvođač sam ne može birati na kojem će zadatku početi raditi, ali ako se promijeni prioritet zadataka, možda će morati, nakon što nije dovršio trenutni zadatak (pretvarajući ga u trenutni WIP), prijeći na dovršavanje onaj najvišeg prioriteta. Naravno, u takvoj situaciji, sa značajnim brojem poslova i velikim brojem strojeva na proizvodnom mjestu, potrebno je koristiti MES, tj. provesti lokalnu optimizaciju tokova materijala koji prolaze kroz gradilište (optimizirati izvršenje zadataka koji se već obrađuju). Kao rezultat toga, za opremu svake lokacije koja nije jedina točka planiranja, sastavlja se lokalni operativni raspored proizvodnje, koji je podložan korekciji svaki put kada se promijeni prioritet zadataka koji se izvršavaju. Kako bismo riješili interne probleme optimizacije, koristimo se vlastitim kriterijima koji se nazivaju "Kriteriji opterećenja opreme". Poslovi koji čekaju obradu između mjesta koja nisu povezana "Supermarketom" poredani su prema "Pravilima za odabir reda čekanja" (Slika 15), koja se također mogu mijenjati tijekom vremena.

Ako su Pravila za izračun prioriteta za zadatke dodijeljena "izvana" u odnosu na svako proizvodno mjesto (Proces), onda Kriteriji opterećenja opreme na gradilištu određuju prirodu internih tokova materijala. Ovi kriteriji povezani su s korištenjem optimizacijskih MES postupaka na stranici, namijenjenih isključivo za “internu” upotrebu. Odabire ih izravno voditelj lokacije u stvarnom vremenu, slika 15.

Pravila za odabir iz reda čekanja dodjeljuju se na temelju vrijednosti prioriteta zadataka koji se izvršavaju, kao i uzimajući u obzir stvarnu brzinu njihovog izvršenja na određenom proizvodnom mjestu (odjeljak 3, slika 15).

Voditelj radilišta može, uzimajući u obzir trenutno stanje proizvodnje, samostalno mijenjati prioritete pojedinih tehnoloških operacija te pomoću MES sustava prilagođavati internu dinamiku proizvodnje. Primjer dijaloga za promjenu trenutnog prioriteta operacije prikazan je na slici 16.

Riža. 16.

Za izračun vrijednosti prioriteta određenog posla koji se obrađuje ili čeka na obradu na određenom mjestu, preliminarno grupiranje poslova (dijelova uključenih u određeni redoslijed) provodi se prema nizu kriterija:

    Broj montažnog crteža proizvoda (narudžba);

    Oznaka dijela prema crtežu;

    Broj narudžbe;

    Složenost obrade dijela na opremi na gradilištu;

    Trajanje prolaska dijelova zadanog naloga kroz strojni sustav gradilišta (razlika između vremena početka obrade prvog dijela i završetka obrade zadnjeg dijela ovog naloga).

    Ukupna složenost operacija izvedenih na dijelovima uključenim u ovu narudžbu.

    Vrijeme promjene opreme;

    Znak da su obrađeni dijelovi opremljeni tehnološkom opremom.

    Postotak spremnosti dijela (broj izvršenih tehnoloških operacija);

    Broj dijelova iz date narudžbe koji su već obrađeni na ovoj stranici;

    Ukupan broj dijelova uključenih u narudžbu.

Na temelju zadanih karakteristika i izračunavanjem niza specifičnih pokazatelja kao što su napetost (omjer pokazatelja 6 prema pokazatelju 5), usporedbom vrijednosti 7 i 4, analizom omjera pokazatelja 9, 10 i 11, lokalni MES sustav izračunava trenutni prioritet za sve dijelove koji se nalaze u jednoj grupi.

Imajte na umu da dijelovi iz iste narudžbe, ali smješteni u različitim područjima, mogu imati različite izračunate vrijednosti prioriteta.

Logistička shema metode izračunatog prioriteta koristi se uglavnom u proizvodnji s više artikala malih i pojedinačnih vrsta. Uz "pull" sustav raspoređivanja i korištenje lokalnog MES-a kako bi se osigurao brz protok narudžbi kroz pojedinačna proizvodna područja, ovaj logistički dizajn koristi decentralizirane računalne resurse za održavanje učinkovitosti procesa usprkos promjenjivim prioritetima posla.

Riža. 17. Primjer detaljnog rasporeda proizvodnje
za radno mjesto u MES-u

Posebnost ove metode je da MES sustav omogućuje izradu detaljnih rasporeda rada koji se obavlja unutar proizvodnog područja. Unatoč određenoj složenosti u implementaciji, metoda izračunatih prioriteta ima značajne prednosti:

    trenutna odstupanja koja nastaju tijekom proizvodnje kompenzira lokalni MES na temelju promjene prioriteta zadataka koji se izvode, što značajno povećava propusnost cijelog sustava u cjelini.

    nema potrebe za fiksiranjem (lokalizacijom) položaja ROP-a i ograničavanjem radova koji su u tijeku;

    moguće je brzo pratiti ozbiljne kvarove (na primjer, kvar opreme) na svakom mjestu i ponovno izračunati optimalni slijed obrade dijelova uključenih u različite narudžbe.

    Prisutnost lokalnih rasporeda proizvodnje u određenim područjima omogućuje operativnu funkcionalnu i troškovnu analizu proizvodnje.

Zaključno, napominjemo da vrste logističkih sustava "povlačenja" o kojima se raspravlja u ovom članku imaju zajedničke karakteristične značajke, a to su:

    Očuvanje u cijelom sustavu kao cjeline ograničenog volumena stabilnih rezervi (tekućih rezervi) uz regulaciju njihovog volumena u svakoj fazi proizvodnje, bez obzira na trenutne čimbenike.

    Plan obrade narudžbi izrađen za jedno mjesto (pojedinačna točka planiranja) određuje (automatski "izvlači") planove rada drugih proizvodnih odjela poduzeća.

    Promicanje narudžbi (proizvodnih zadataka) događa se kako od sljedećeg odjeljka u tehnološkom lancu prema prethodnom koristeći materijalne resurse potrošene u proizvodnom procesu („Supermarket“), tako i od prethodnog odjeljka do sljedećeg prema FIFO pravilima ili izračunati prioriteti.

E.B. Frolov, Moskovsko državno tehnološko sveučilište "STANKIN"

Prema teoriji ograničenja koju je predložio E. Goldratt, u svakoj proizvodnji može se identificirati relativno mali popis radnih centara, koji su uska grla, čija produktivnost ograničava produktivnost cijele proizvodnje u cjelini. Kako bi se postigla maksimalna proizvodna produktivnost, ta se uska grla moraju proširiti što je više moguće i iskoristiti što je moguće učinkovitije.

Metoda "Drum-buffer-rope" Teorije ograničenja TOS sustava E. Goldratta u: Opći opis

Specifični koraci za optimizaciju proizvodnje uzimajući u obzir uska grla u proizvodnji kombinirani su u tehniku ​​poznatu kao "Drum-Buffer-Rope" ili DBR (Drum-Buffer-Rope). Osnovni koraci za korištenje tehnike:

  • radni centri koji su uska grla. Tehnika to naziva uskim grlima bubnjevi;
  • osigurati najučinkovitije punjenje bubnjeva. Da biste to učinili, trebali biste točno planirati njihov rad, sastaviti raspored za rad ovih bubnjeva, eliminirajući zastoje;
  • rad na drugim radnim centrima podrediti radu bubnja. Vrijeme proizvodnje na radnim centrima koji se nalaze ispred bubnja tijekom procesa proizvodnje, tehnika se naziva pufer. Rad u odbojnicima mora započeti unaprijed, određeno vrijeme prije planiranog vremena početka bubnja. Trajanje međuspremnika mora biti odabrano na takav način da rad u njemu mora biti završen prije vremena rada bubnja. Dakle, međuspremnik mora zaštititi bubanj od zastoja.

Za podršku metodologiji "bubanj-odbojnik-uže" (u daljnjem tekstu BBV), funkcionalnost upravljanja proizvodnjom nudi sljedeći operativni postupak:

  • Sva proizvodnja je podijeljena u faze. Odabir faza nije posljedica BBB tehnike, ali može biti neophodan za druge svrhe, na primjer, odabir dijelova proizvodnje koji se odvijaju na različitim teritorijima;
  • ističe se u svakoj fazi ključni radni centar ove faze je njegov bubanj. Bubanj dobiva precizne informacije o svojim performansama. Za sve radove koji se izvode prije i poslije njega, određeno je opće vrijeme izvršenja, tijekom kojeg je zajamčeno da će biti završeni - pufer;
  • Planiranje proizvodnog plana provodi se na temelju informacija iz faza proizvodnje. Dakle, za planiranje proizvodnje nisu potrebni detaljni podaci o produktivnosti svih radnih centara: dovoljno je znati produktivnost ključnih radnih centara i vrijeme rada u međuspremnicima; Tijekom proizvodnje prati se status rada u odbojnicima ispred ključnih radnih centara.

Savjeti za korištenje tehnike Drum-Buffer-Rope

  • Jedan od najučinkovitijih pristupa pronalaženju uskih grla je promatranje u kojim se radnim centrima gomilaju obradaci koji čekaju na obradu.
  • Možda bi bilo preporučljivo staviti kontrolu kvalitete ispred "bubnja". U tom će slučaju usko grlo obrađivati ​​samo izratke za koje se zna da su visoke kvalitete, a njegov neučinkovit rad bit će eliminiran.
  • Potrebno je stalno pratiti proizvodnju i kontrolirati promjene u sastavu njezinih uskih grla. Nova uska grla mogu se identificirati optimiziranjem učitavanja prethodno identificiranih uskih grla.
  • Moraju se poduzeti sve moguće mjere kako bi se osiguralo da "bubanj" ne miruje i radi učinkovito.
  • Ako je moguće, produktivnost "bubnja" treba povećati, jer ovo povećava performanse cijelog sustava.

Literatura o metodologiji TOC Teorija ograničenja sustava.

Jedan od najtežih zadataka u proizvodnji je planiranje proizvodnog procesa i na njemu temeljeno operativno upravljanje. Postoji nekoliko različitih pristupa. U ovom ćemo se članku usredotočiti na bit i prednosti pristupa razvijenog teorijom ograničenja "bubanj-odbojnik-uže".

Suština metode je maksimalno pojednostaviti problem: planiranje proizvodnih zadataka za samo jedan resurs, što je ograničenje, i osiguranje sinkronog rada svih ostalih područja. Jasno je da učinak cijelog pogona ovisi o obujmu proizvodnje ovog limitirajućeg resursa, pa nema potrebe osiguravati optimalno opterećenje svih ostalih centara i planirati njihov rad.

Izraz "bubanj" u LBC-u odnosi se na raspored proizvodnje internog resursa ograničenog kapaciteta (ROM), koji određuje produktivnost poduzeća u cjelini. Dakle, ograničenje određuje tempo ili ritam rada cijele tvrtke, štiteći od prekomjerne proizvodnje i preopterećenja u neograničenom. To omogućuje fleksibilnost i visok stupanj odziva sustava.

"Međuspremnik" u BBK je zaštitni mehanizam koji vam omogućuje da maksimalno iskoristite kapacitet ograničavajućeg resursa (eliminirate moguće zastoje) i ispunite narudžbe kupaca na vrijeme. Međutim, to nisu predmeti, već vrijeme. Međuspremnik je dizajniran kako bi osigurao da radovi u tijeku stignu određeno vrijeme prije planiranog početka obrade. U isto vrijeme, osiguran je mehanizam za kontrolu potrošnje međuspremnika i napredovanje obratka, dijela, sklopa ili proizvoda duž proizvodnog lanca.

"Uže" je sredstvo komunikacije koje vam omogućuje da osigurate sinkronizaciju ispuštanja materijala i brzinu ograničenja. Ovaj mehanizam vam omogućuje da izbjegnete višak materijala u proizvodnom sustavu, ubrzate proizvodnju, smanjite zalihe i vrijeme isporuke. Zapravo, radi se o planu otpuštanja materijala iz skladišta, koji se prilagođava ovisno o režimima rada ograničenja.

Ovaj mehanizam planiranja omogućuje vam da:

  • Pratite i upravljajte izvršenjem naloga na vrijeme.
  • Smanjite vrijeme proizvodnog ciklusa.
  • Smanjite količinu rada u tijeku u sustavu.

Još jedna prednost ove metode je njezina fleksibilnost: BBK se može koristiti iu proizvodnji po narudžbi iu skladišnoj proizvodnji.

Za razliku od drugih sustava, BBK ima za cilj ostvariti prihod, a ne smanjiti zalihe. U isto vrijeme, korištenje ove metode omogućuje vam da vidite uska grla u proizvodnji i poduzmete usmjerene mjere za rješavanje problema koji se pojavljuju. Štoviše, učinak takvih mjera bit će trenutan i opipljiv. Dakle, primjena metode prijelaza (SMED) s vitke proizvodnje na resurse ograničenog kapaciteta (SCR) trenutno će povećati učinak cijelog poduzeća. Dakle, pristupi Teorije ograničenja ne proturječe, već nadopunjuju postojeće tehnike, značajno pojačavajući učinak njihove primjene.

Teorija ograničenja je popularna metodologija za upravljanje sustavima u različitim djelatnostima, koju je osamdesetih godina prošlog stoljeća razvio Eliyahu Goldratt, a temelji se na pronalaženju i upravljanju ključnim ograničenjima sustava, koja određuju uspješnost i učinkovitost cijelog sustava u cjelini. Glavna značajka metodologije je da se ulaganjem napora u kontrolu vrlo malog broja aspekata sustava postiže učinak koji je mnogo veći od rezultata istovremenog utjecaja na sva ili većinu problematičnih područja sustava odjednom. ili jedan po jedan.

Pristup teorije ograničenja temelji se na prepoznavanju tog ograničenja i upravljanju njime kako bi se povećala učinkovitost postizanja postavljenog cilja (za poslovanje, ubrzanje i povećanje generiranja dobiti). Gdje je učinkovitost brzina postizanja cilja uz što manje troškove i bez rezanja cilja u sadržaju. Metodološki, teorija ograničenja uključuje niz logičkih alata koji vam omogućuju da pronađete ograničenje, identificirate proturječje upravljanja iza njega, pripremite rješenje i implementirate ga uzimajući u obzir interese svih dionika. Fokus na krajnji rezultat omogućuje postizanje izuzetno brzih rezultata (za posao 2-3 mjeseca), fokus na obostrano korisna rješenja omogućava povećanje razine interakcije i motivacije osoblja. Eliyahu Goldratt razvio je i objavio aplikacije Theory of Constraints za upravljanje operacijama i proizvodnjom, upravljanje financijama i učinkom, upravljanje projektima (razvoj novih proizvoda, izgradnja), logistiku i cijeli opskrbni lanac, marketing, sve vrste prodaje, upravljanje osobljem, taktike i strategije razvoja sustava.

Među metodama koje predlaže teorija ograničenja su skup pravila za provjeru logike iskaza [⇨] o radu organizacije i uzročno-posljedičnih odnosa među njima, algoritama za konstruiranje uzročno-posljedičnih dijagrama, metoda “bubanj-odbojnik-uže”, kao i metoda kritičnog lanca za upravljanje projektima.

Metoda "bubanj - tampon - uže"

Jedna od metoda teorije ograničenja, široko korištena u području proizvodnje, je metoda "bubanj-odbojnik-uže", koja postavlja sljedeće principe:

  • “bubanj” - proizvodnja mora raditi prema određenom ritmu;
  • “međuspremnik” - ispred restrikcije mora postojati neki tampon materijalnih rezervi koji štiti restrikciju od zastoja;
  • “konop” - materijale treba isporučivati ​​u proizvodnju tek kada zalihe prije ograničenja dosegnu određeni minimum, ne ranije, kako se ne bi preopteretila proizvodnja.

Metoda bubanj-tampon-uže temelji se na analizi obrta zaliha i njegovog odnosa s obrtom potraživanja i obveza.

Bubanj je figurativni izraz. Simbol koji označava da je potrebno održavati određeni ritam proizvodnje, jedan s ritmom primanja novca od kupaca i plaćanja dobavljačima; U biti, govorimo o upravljanju trajanjem financijskog ciklusa.

Tampon je također figurativni izraz, čija je suština potreba za omjerom zaliha, izračunavanjem iznosa manjka i viška za svaku stavku;

Uže je još jedan simbol čija je bit vizualizacija i označavanje odstupanja od normi, generiranje signala i upozorenja kada se takva odstupanja pojave.

Upravljanje zalihama korištenjem metode bubanj-odbojnik-uže jednostavno je implementirati u Excelu pomoću financijskih modela.

Misaoni procesi

Teorija ograničenja također nudi općenitiji sistemski pristup pronalaženju i uklanjanju ograničenja, koji se može primijeniti ne samo u proizvodnji, već iu drugim, vrlo raznolikim sustavima. Ovaj pristup sastoji se od sekvencijalne konstrukcije analitičkih shema sljedećih tipova:

  • Trenutno stablo stvarnosti(SDT, sličan trenutnom dijagramu stanja koji koriste mnoge organizacije) - za prepoznavanje uzročno-posljedičnih odnosa između štetnih događaja i temeljnog uzroka većine tih štetnih događaja.
  • Dijagram rješavanja sukoba(DRC) - otkloniti proturječnosti u sustavu, koje često uzrokuju neželjenu situaciju u sustavu. Metoda otklanjanja proturječja obično se naziva ubrizgavanje.
  • Drvo buduće stvarnosti(DBR) - kada se odaberu određene metode (injekcije) za uklanjanje temeljnih uzroka problema ili sukoba identificiranih pomoću DTR-a u dijagramu rješavanja sukoba, gradi se stablo koje prikazuje buduće stanje sustava. Ovo je neophodno za prepoznavanje negativnih posljedica odabranih injekcija ( negativne grane) i odabir načina kako se s njima nositi.
  • Prijelazno stablo- identificirati moguće prepreke transformaciji i otkloniti ih.
  • Plan preobrazbe- izraditi konkretne upute za izvođače za provedbu planiranih promjena.

Ovaj pristup je u umjetničkoj formi opisan u knjizi “Cilj-2. Nije stvar u sreći”. Formalnijim akademskim jezikom - u knjizi W. Detmera “Goldrattova teorija ograničenja”.

Kriteriji za provjeru logičkih konstrukcija

Goldrattova metoda misaonih procesa, za razliku od mnogih sličnih tehnika vizualizacije informacija (na primjer, Ishikawa dijagrami, mentalne mape), nudi skup pravila koja vam omogućuju da provjerite prisutnost uzročno-posljedičnih veza i njihovu pouzdanost. Takva se pravila nazivaju kriteriji za provjeru logičkih konstrukcija(CPLP, Categories of Legitimate Reservation) osam je odredbi kojima možete provjeriti, dokazati ili opovrgnuti ispravnost utvrđenih uzročno-posljedičnih veza:

  1. Jasnoća- svi jasno razumiju izjave korištene u dijagramu.
  2. Dostupnost odobrenja- iskaz sadrži cjelovitu misao.
  3. Prisutnost uzročno-posljedičnih odnosa- Uzrokuje li doista navedeni uzrok naznačeni učinak?
  4. Dovoljnost navedenog razloga- navedeni uzrok dovoljan je da izazove navedeni učinak, u danom kontekstu.
  5. Provjera alternativnog uzroka- Ne bi li navedeni razlog mogao biti samo jedan od mogućih?
  6. Nedopustivost zamjene uzroka posljedicom- brkaju se uzrok i posljedica.
  7. Potražite posljedicu provjere- ako se navedeni uzrok dogodi, onda mora imati ne samo navedenu posljedicu, već i neke druge, nuspojave (koje ne moraju nužno biti naznačene u određenom dijagramu).
  8. Bez tautologije- posljedica se nudi kao opravdanje za postojanje uzroka.

Bilješke

Književnost

  • Eli Schragenheim. Teorija ograničenja na djelu: Sustavni pristup poboljšanju učinkovitosti poduzeća = Upravljačke dileme. - M.: Alpina Publisher, 2014. - 286 str. - ISBN 978-5-9614-4727-9.
  • Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox. Cilj. Proces kontinuiranog poboljšanja = engleski Cilj: Proces stalnog poboljšanja. - Minsk: Potpourri, 2009. - 496 str. - 7000 primjeraka. - ISBN 978-985-15-0641-1.
  • Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox. Cilj. Proces stalnog poboljšanja. Cilj-2. Nije stvar u sreći =