Primjer domaćeg benchmarkinga. Što je benchmarking - vrste, metode, primjeri ovog alata za analizu konkurenata

Zdravo! Danas ćemo vam jednostavnim riječima reći što je benchmarking i koliko je ovaj alat koristan za poslovanje.

Trenutno je u bilo kojem području djelovanja poprimio globalnu razinu. Menadžeri mnogih tvrtki razumiju da je potrebno sveobuhvatno proučavati pozitivna iskustva konkurenata kako bi se predvidjela vlastita uspješna budućnost. Kako bi držali korak s uspješnijom konkurencijom, koriste se benchmarkingom.

Što je benchmarking jednostavnim riječima

Pojam "benchmarking" vrlo je blizak konceptu "marketinške inteligencije", ali marketinška inteligencija je prikupljanje praktički povjerljivih informacija, za razliku od benchmarkinga.

Benchmarking je način proučavanja aktivnosti konkurentskih tvrtki kako bi usvojili njihova pozitivna iskustva i primijenili podatke o njima u svojim aktivnostima.

Svrha i ciljevi benchmarkinga

Glavna svrha benchmarkinga je utvrditi koliko je vjerojatno da će određena aktivnost uspjeti.

Kako bismo u potpunosti rasvijetlili ovaj koncept, vrijedi detaljnije razmotriti glavne zadatke benchmarkinga:

  • Utvrditi koliko je poduzeće konkurentno i koje su mu slabosti;
  • Odredite koje promjene je potrebno napraviti;
  • Razviti plan za poboljšanje aktivnosti tvrtke;
  • Razviti nove pristupe poslovanju;
  • Postavite dugoročne ciljeve koji su globalniji od trenutačnih.

Vrste benchmarkinga

Benchmarking se može podijeliti u nekoliko vrsta:

  1. Funkcionalan – omogućuje vam da usporedite kako pojedine funkcije pojedinog proizvođača ili prodavača funkcioniraju s uspješnijim prodavačima, ali rade u sličnim uvjetima;
  2. Opći benchmarking – predstavlja usporednu analizu pokazatelja proizvodnje i prodaje robe jednog proizvođača sa sličnim pokazateljima drugog, uspješnijeg proizvođača;
  3. Natjecateljski – usporedba s konkurentima koji djeluju na višoj tržišnoj razini. Na primjer: tvrtka koja posluje na regionalnom tržištu odabire za usporedbu tvrtku koja je već izašla na međunarodnu razinu. Ovi se podaci mogu smatrati važnijima, ali ih nije lako dobiti;
  4. Interijer – uspoređuje se između procesa unutar poduzeća koji su međusobno što bliži. U ovom slučaju podatke je lako prikupiti, ali su informacije prilično pristrane;
  5. Strateški benchmarking – to je postupak za pronalaženje nove razvojne strategije koja će u konačnici dovesti tvrtku do postizanja najviše razine uspješnosti. On je taj koji određuje ciljeve koje će tvrtka morati postići;
  6. Usporedba troškova – kada se pravilno provodi, omogućuje vam smanjenje troškova, kao i prepoznavanje čimbenika koji utječu na njihovo formiranje.

Kao izvori informacija koriste se publikacije, razni popisi nagrađenih i dobitnika u kategoriji “kvaliteta” raznih nagrada, kao i razne baze podataka (revizijske, konzultantske).

Za provedbu benchmarkinga obično se osniva posebna radna skupina. U takvu grupu bolje je uključiti stručnjake iz različitih strukturnih odjela tvrtke. To povećava šanse za objektivnu procjenu primljenih informacija.

Metode i faze benchmarkinga

Metodologija benchmarkinga uključuje određene faze:

  1. Odabire se određena poslovna funkcija proizvođača ili prodavača;
  2. Odaberite parametre po kojima će se vršiti usporedba. Ovo može biti jedan kriterij ili može biti skupina;
  3. Prikupljaju se podaci o sličnim proizvođačima ili prodavačima;
  4. Primljene informacije pažljivo se analiziraju;
  5. U izradi je nacrt promjena koje će se izvršiti na ovoj funkciji;
  6. U pripremi je ekonomska opravdanost planiranih promjena;
  7. Promjene se uvode u praktične aktivnosti poduzeća;
  8. Prati se napredak provedenih promjena i daje konačna ocjena.

Rezultat će uvelike ovisiti o tome koliko je dobro organizirano prikupljanje potrebnih informacija.

Koji se pokazatelji uspoređuju tijekom procesa benchmarkinga?

Može se usporediti:

  • Količine proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga;
  • Financijska učinkovitost;
  • Poslovni procesi.

Benchmarking nije industrijska špijunaža

Benchmarking i industrijsku špijunažu ne treba brkati. To su dva potpuno različita i različita pojma. Benchmarking uspoređuje vaše proizvode ili usluge sa sličnim. Događaju se i situacije kada konkurentske tvrtke međusobnom željom razmjenjuju iskustva.

Osim toga, benchmarking se najčešće koristi javno dostupnim informacijama, odnosno do njih se može doći anketama i analizom politika cijena.

Tanka linija između industrijske špijunaže i provođenja istraživanja može se nazvati konkurentskom inteligencijom.

Kod nas se često više tvrtki udružuje kako bi se benchmarkingom obračunale s konkurencijom. Primjeri su iskustva nekoliko farmaceutskih tvrtki koje su uspostavile međusobnu razmjenu informacija, a stranim konkurentima uskratile pristup istima. Ili ista suradnja u bankarskom sektoru: kako bi riješila problem dugih čekanja, velika banka preuzima iskustvo druge banke (povećanje broja bankomata, smanjenje naknada za korištenje internetskog bankarstva, razvoj automatizacije mnogih procesa).

Nedostaci benchmarkinga

  • Potrebno je tražiti benchmarking partnera;
  • Ponekad su potrebne usluge konzultanata;
  • Ako organizacija nema iskustva u benchmarkingu, bit će potrebni značajni troškovi u ranim fazama;
  • Neophodne promjene nisu uvijek dobrodošle i prihvaćene od strane zaposlenika organizacije, iako su usmjerene na povećanje razine produktivnosti;
  • Ne mogu se sve opće metode primijeniti na određenu organizaciju.

Kako sami mjeriti tvrtku

Jednostavno ne postoji postupak koji odgovara svakoj tvrtki. Svaka tvrtka ga sama razvija.

Možemo dati samo nekoliko savjeta na koje se možete osloniti u procesu:

  • Odaberite za usporedbu samo one procese ili usluge čija izvedba nije zadovoljavajuća. Uspoređivanje pokazatelja s kojima je sve u redu samo će dovesti do gubitka vremena i novca;
  • Nemojte odabrati preopširan popis pokazatelja ili procesa za analizu;
  • Pripremite tvrtku ili poduzeće na činjenicu da se planiraju promjene u djelatnosti;
  • Okupite grupu visokokvalificiranih stručnjaka;
  • Koristite odgovarajući softver kako biste olakšali postupak.

Primjer benchmarkinga u poduzeću

Vrlo je ilustrativan primjer automobilske tvrtke Ford. U 90-im godinama prošlog stoljeća benchmarking je proveden kako bi se popravila klimava pozicija tvrtke na tržištu. Stručnjaci tvrtke proveli su interno istraživanje na velikom broju modela automobila kako bi proučili prednosti svakog od njih i identificirali modele koje potrošači preferiraju.

Za svaki kriterij identificiran je najbolji automobil u svojoj klasi, a na temelju toga razvijena je strategija za nadmašivanje najvećih performansi.

Rezultat analize bio je automobil koji je dobio titulu "Automobil godine". Postupno su postignuti vrhovi ponovno izgubljeni.

Uprava tvrtke na kraju je shvatila da je benchmarking kontinuirani proces i da se ne može smatrati jednokratnim procesom.

Ukratko, želio bih reći da vam benchmarking omogućuje da saznate zašto je konkurentska tvrtka postigla značajan uspjeh u svom području djelovanja i koje su specifične radnje dovele do pozitivnog rezultata. Analiza samo jednog od ovih pokazatelja neće dati potpunu sliku o aktivnostima poduzeća. Usporedbe se moraju napraviti na temelju sličnih pokazatelja u sličnim područjima djelovanja.

Jednostavnim riječima, benchmarking(eng. Benchmarking) je usporedba s najboljima. Kad su poljoprivrednici u sovjetskim filmovima demonstrirali svoja postignuća na poljoprivrednim izložbama i posjećivali jedni druge kako bi razmijenili najbolju praksu, to se nije zvalo benchmarking, ali u biti je to bilo. Kad je Nikita Hruščov posjećivao američke farme i divio se žetvi kukuruza i prinosu mlijeka, i on se bavio benchmarkingom.

Benchmarking pomaže poboljšati poslovne procese relativno brzo i uz najniže troškove. Omogućuje vam da shvatite kako vodeće tvrtke posluju i postižu iste ili bolje rezultate. Vrijednost benchmarkinga nije samo u tome što eliminira potrebu za ponovnim izumom kotača. Pažljivim proučavanjem postignuća i pogrešaka drugih tvrtki možete razviti vlastiti najučinkovitiji poslovni model.

Benchmarking nije samo kopiranje sustava koje koriste uspješne tvrtke. Ovaj pristup možda neće dati željene rezultate zbog razlika u poslovnim strukturama. Glavna stvar je prilagoditi ove principe za internu upotrebu. Upravo zahvaljujući tome sustav benchmarkinga može biti učinkovit ne samo s izravnim konkurentima na tržištu, već i s tvrtkama čija je ciljana publika potpuno drugačija. Možete čak analizirati rad poduzeća iz potpuno drugog područja djelovanja.

Kompetentan benchmarking poduzeća može radikalno poboljšati njegovo funkcioniranje, ali samo ako postoji razumijevanje vlastitih procesa. Kada uspoređujete dva poslovna modela, morate dobro razumjeti oba, inače nećete dobiti jasnu sliku velike slike. Stoga prvo trebate analizirati proizvodne procese u svojoj tvrtki, a tek onda krenuti s benchmarkingom.

Ciljevi i zadaci benchmarkinga

Razmjena iskustava, ali i proučavanje tuđih radova uvijek je bilo korisno. Ali ne možemo reći da se to događa u 100% slučajeva. Neke su organizacije toliko udaljene jedna od druge u raznim aspektima da usporedna analiza možda neće biti korisna. S tim u vezi, prvo se mora opravdati potreba za ovim korakom, odnosno strateški ciljevi tvrtke moraju se podudarati s potrebom provođenja takve studije. Benchmarking je potpuni alat za upravljanje poslovanjem, jer mu je cilj unaprijediti sustav i dugoročno povećati konkurentnost poduzeća. Ovaj cilj se postiže rješavanjem konkretnih pitanja.

U procesu usporedbe poslovnih shema različitih poduzeća rješavaju se dva glavna zadatka:

  1. Izračun pokazatelja vlastitog poduzeća i njihova usporedba s odabranim standardom.
  2. Analiza tuđih iskustava i njihova implementacija u vašoj tvrtki.

Kako poduzeće učiniti tržišnim liderom: iskustvo X-fita

Irina Tumanova, izvršna direktorica X-Fita, ispričala je za časopis General Director kako je X-fit od male tvrtke uspio postati tržišni lider.

Funkcije benchmarkinga su sljedeće

  1. Dati upravi predodžbu o trenutnom stanju stvari u poduzeću, prevladati stagnaciju u sektoru upravljanja.
  2. Težite poboljšanju.
  3. Na vrijeme saznajte da organizacija zaostaje na nekom području.
  4. Identificirajte resurse tvrtke i identificirajte slabosti koje je potrebno prevladati.
  5. Postavite teške, ali realne ciljeve za tvrtku.
  6. Saznajte prioritete u optimizaciji rada.
  7. Odredite razinu tvrtke u usporedbi s najboljima na svijetu.
  8. Izračunajte stupanj zaostajanja poduzeća.
  9. Identificirajte najbolje sustave upravljanja i primijenite ih u praksi.
  10. Pripremite akcijski plan za ispravljanje aktivnosti.
  11. Povežite dugoročni razvojni plan s naporima tvrtke za samopoboljšanje.
  12. Pronađite prethodno nekorištene tehnologije ili metode upravljanja.
  13. Usredotočite se na one čimbenike koji poduzeću donose nedvojbenu korist.
  14. Postići velika poboljšanja u izvedbi organizacije, "proboj".
  15. Uz pomoć tuđeg iskustva oslobodite tvrtku “potrebe” da uči na vlastitim pogreškama.
  16. Stvoriti princip stalnog poboljšanja u organizaciji.
  17. Smanjite financijske troškove kako biste poboljšali učinak tvrtke.
  18. Smanjiti rizike pri uvođenju novih metoda.
  19. Podignite ključne financijske pokazatelje.

Benchmarking objekti

Proizvodi i usluge. Ova pozicija je prva ciljana za benchmarking. Analizirane su aktivnosti konkurentske tvrtke, te su istaknute točke zbog kojih je njeno poslovanje uspješnije od Vašeg. Nakon toga postaje jasno što treba učiniti kako bi se povećala produktivnost matične tvrtke. Postoji jedna točka ovdje. U slučaju proizvedenih materijalnih proizvoda, nešto je lakše koristiti benchmarking nego u situaciji s uslugama. Činjenica je da je mnogo teže dobiti podatke potrebne za istraživanje posljednjeg parametra. Morate barem analizirati područje proizvodnje i obaviti nekoliko razgovora s konkurentskim tvrtkama.

Financijski pokazatelji. Benchmarking financijskih pokazatelja nije tako teško, naravno, ako znate gdje i što tražiti. U pravilu su takve informacije javno dostupne. Organiziranjem studije o financijskoj učinkovitosti možete utvrditi moguća postignuća i ciljeve koje biste si trebali postaviti. Materijalna ulaganja za izvođenje takve analize zahtijevaju vrlo malo, a mogu se izvršiti u kratkom vremenu.

Poslovni procesi. Istraživanje poslovnih procesa je najučinkovitiji dio benchmarkinga. Da bi održala konkurentnost na tržištu, poduzeće mora razvijati poslovanje u cjelini, stalno ulagati različite vrste resursa u njega i kontrolirati cjelokupno poslovanje. Sposobnosti pojedine organizacije mogu se “izračunati” po njenim poslovnim procesima. Ova vrsta analize posebno je važna u situaciji kada se dva poduzeća izravno međusobno natječu nudeći iste proizvode potrošaču. Pobjednik će biti ona organizacija koja uz najniže troškove uspije što učinkovitije povećati konkurentnost.

Ova studija o benchmarking sustavu je primarna. Uz pomoć takve analize stručnjaci naknadno ocrtavaju sve daljnje korake koje je potrebno poduzeti kako bi se povećala profitabilnost tvrtke. Ali da biste to učinili, potrebno je pažljivo proučiti cijeli lanac rada konkurentske tvrtke, počevši od dobavljača i završavajući sustavom organizacije rada. Usput, uopće nije potrebno ograničiti se na proučavanje aktivnosti samo jedne organizacije. Korisno je zabilježiti povezana poduzeća koja rade s istim proizvodima i usporediti njihove poslovne procese.

Strategije. Nijedan posao ne može ispravno funkcionirati bez strategije. Uspješnost vlastite tvrtke možete poboljšati pažljivom analizom strategije i organizacije rada konkurentske tvrtke. Istina, dobivanje iscrpnih informacija u ovom slučaju nije tako jednostavno. Često su takvi podaci strogo čuvana tajna tvrtke. Kod benchmarkinga strategije prvo morate koristiti logiku, a tek tada će istraživanje uroditi plodom.

Osoblje. Zahvaljujući kadrovskom benchmarkingu možete po nekoliko pokazatelja usporediti aktivnosti vlastite HR službe s onima vodećih svjetskih kompanija. Dobivanjem rezultata analize, menadžment tvrtke moći će učinkovitije upravljati osobljem. Prije početka usporedbe trebali biste utvrditi glavne pokazatelje uspješnosti HR usluge. Neki menadžeri ovaj odjel smatraju gotovo teretom za tvrtku, koji kontinuirano i neopravdano apsorbira financijska sredstva. Ali ovo je daleko od istine. Činjenica je da rad HR službe na ovaj ili onaj način utječe na kvalitetu rada mnogih odjela. Ponekad se to događa na tako neizravan način da je dobrobiti ovog odjela teško ne samo procijeniti, nego čak i primijetiti. Stoga je potreban pažljivo proveden benchmarking pomoću kojeg se mogu dobiti konkretni pokazatelji uspješnosti HR službe, ali i identificirati problemi koji zahtijevaju hitnu intervenciju.

Funkcije, grupe i organizacije. Koristeći benchmarking, stručnjaci prikupljaju informacije ne samo o proizvodima koje proizvodi konkurentska tvrtka, već i kako se to točno radi. Svako poduzeće ima određenu unutarnju strukturu i organizaciju rada. Upravo je pojašnjenje svih takvih detalja dio zadaće benchmarkinga na ovu temu. Štoviše, pozornost se često posvećuje najbeznačajnijim, na prvi pogled, nijansama. Na primjer, profesionalne kvalitete zaposlenika konkurentske tvrtke. Analiza pažljivo ispituje ukupan broj osoblja u tvrtki koja se proučava, stvorene grupe, njihove funkcije itd.

Kako bi se olakšao proces benchmarkinga u ovom slučaju, često se stvaraju razne vrste web stranica, uz pomoć kojih se uspostavljaju kontakti između stručnjaka. Zahvaljujući tome značajno su smanjeni troškovi istraživanja, jer za dobivanje informacija nije potrebno plaćati putovanje zaposlenika analitičkog odjela, a kvaliteta ulaznih podataka ne trpi.

Vrste benchmarkinga

Interni benchmarking. Već iz naziva jasno je da se ovakva istraživanja provode isključivo unutar tvrtke. Za usporedbu se uzimaju procesi, roba ili usluge koji su najbliži parametrima. Prednost metode je što se analiza može provesti bez većih poteškoća, budući da nema poteškoća u prikupljanju podataka. Loša strana je da su mogućnosti istraživanja vrlo ograničene, što može rezultirati pristranim rezultatima.

Konkurentski benchmarking. Analiza se provodi na temelju usporedbe proizvoda i usluga Vaše tvrtke s proizvodima i uslugama izravnog konkurenta, a potonji može poslovati na lokalnom, regionalnom ili međunarodnom tržištu. Ova vrsta benchmarkinga bit će korisnija ako za usporedbu odaberete međunarodnu organizaciju.

Funkcionalni benchmarking. U takvoj studiji uspoređuju se procesi vlastite tvrtke sa sličnim procesima druge. Razlika od ostalih vrsta benchmarkinga je u tome što tvrtka odabrana kao standard djeluje na potpuno drugom području. Prednosti ove metode su što zahtijeva manje napora da se dobiju objektivni podaci, koristeći apsolutno etičke i legalne metode.

Generalizirani benchmarking. Za analizu se biraju poduzeća koja imaju najbolje pokazatelje procesa i pristupa u određenom području djelovanja. Štoviše, podaci o radu ovih organizacija javno su dostupni. Na primjer, postoji mnogo publikacija o sustavu proizvodnje u Toyoti ili Motoroli. Provodi se analiza procesa i pristupa najprikladnijih za vlastitu tvrtku, koji se nakon odgovarajuće prilagodbe uvode u rad.

  • Vitka proizvodnja: Mali koraci za velike ciljeve

Primjeri benchmarkinga

Interni benchmarking u Hewlett-Packardu

Izravni konkurenti iz Japana u mnogim su aspektima bili ispred korporacije Hewlett-Packard. Konkretno, proizvodi su bili ne manje kvalitetni, ali bržim tempom. Postavilo se pitanje održavanja konkurentnosti poduzeća. Hewlett-Packard je odlučio analizirati svoja istraživanja i razvojne napore kako bi pronašao učinkovite metode za ubrzavanje proizvodnje.

Tvrtka je usporedila aktivnosti svojih odjela koristeći razdoblje povrata projekta kao kriterij. Kako bi proizvodi zadovoljili stvarne zahtjeve potrošača, korištena je tehnologija implementacije funkcija kvalitete.

Rezultat benchmarkinga bila je odluka tvrtke da uvede metodologiju pod nazivom Six Sigma. Optimizacija proizvodnje sastojala se od cjelovitog dokumentiranja procesa, mjerenja karakteristika i smanjenja varijabilnosti njihovih vrijednosti. Postojala je i stalna potraga za načinima poboljšanja algoritama. Ako bolje pogledate, korporacija Hewlett-Packard radila je gotovo po principu DMAIC (definiraj, izmjeri, analiziraj, poboljšaj, kontroliraj).

Kompetitivni benchmarking u Fordu

Korporacija Ford nije se mogla natjecati sa svojim suparnicima u mnogim dizajnerskim parametrima. Osim toga, prema mišljenju potrošača, njegovi proizvodi nisu bili funkcionalni. Došlo je do točke kada je profit tvrtke katastrofalno pao. Na tržište se uspjela vratiti tek nakon što je stvorena potpuno nova obitelj osobnih automobila Taurus. Ovaj automobil je morao barem ne biti inferioran u odnosu na konkurentske modele. Kako bi se postigao ovaj učinak, provedena je benchmarking analiza. Stručnjaci tvrtke organizirali su anketu među stanovništvom kako bi saznali koja su svojstva strojeva najpopularnija. Nakon toga smo odabrali automobile na svjetskom tržištu koji najbolje odgovaraju specifičnim zahtjevima potencijalnih kupaca. Zadatak Bika nije bio samo dostići njihovu razinu u raznim karakteristikama, već i nadmašiti je.

Studije benchmarkinga provedene su uzimajući u obzir ogroman broj marki automobila, a nije bilo važno jesu li izravni konkurenti tvrtke ili ne. Na primjer, automobili kao što su BMW i Opel Senator nikad se nisu natjecali s Ford Taurusom, ali su imali neke značajke koje su bile privlačne kupcima. Analizirano je oko 400 parametara više od 50 modela automobila. Novi proizvodi u Fordu razvijeni su i implementirani na temelju načela DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify - definicija, mjerenje, analiza, razvoj, verifikacija). Na rezultat se nije dugo čekalo. Ubrzo je Ford Taurus postao automobil godine i izbio na prvo mjesto u prodaji.

Nažalost, uspjeh nije dugo trajao. Bilo je određenih nedostataka u mjenjaču Taurus koji su potkopali ugled automobila. Zbog stalnih poboljšanja koja su uslijedila, tvrtka je počela sve više odstupati od prvotnog koncepta. Kao rezultat toga, do kraja 90-ih godina prošlog stoljeća, prodaja Taurusa smanjila se gotovo sedam puta. Pokušali su popraviti situaciju, ali 2006. godine prestala je proizvodnja ove obitelji automobila. Međutim, učimo na greškama, a Ford nije iznimka. Glavna lekcija ovog puta bilo je razumijevanje da usporedna analiza konkurentskih poduzeća nije jednokratan događaj. Takve studije treba provoditi redovito kako bi se ažurirali rezultati i prilagodile aktivnosti. Općenito, metodologija Šest sigma govori gotovo istu stvar: traženje izvora varijacija ne samo da daje određena saznanja o razini konkurentnosti poduzeća, već također pokazuje raspored njegovih promjena. Kao rezultat toga, menadžment poduzeća ima priliku uzeti u obzir ne samo kratkoročne učinke provedbe određenih programa poboljšanja, već i buduće posljedice donesenih odluka.

Funkcionalni benchmarking u General Motorsu

Tvrtka General Motors 1982.-1984 proveo benchmarking analizu, uz pomoć koje je pokušao pronaći način poboljšanja kvalitete i pouzdanosti proizvoda kroz alternativne mogućnosti upravljanja. U to vrijeme, u sklopu “natjecanja” s Japanom, većina tvrtki počela je posvećivati ​​povećanu pozornost kvaliteti proizvoda, vjerujući da je ovaj parametar glavni u borbi za konkurentnost. General Motors je proveo istraživanje na temelju podataka poznatih tvrtki: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Prije početka analize stručnjaci General Motorsa iznijeli su 10 hipoteza o faktorima koji najjače utječu na kvalitetu proizvoda. Te su hipoteze morale biti potvrđene korištenjem informacija od partnerskih tvrtki koje također provode usporednu analizu.

Izrađena je objektivna sveobuhvatna ocjena sustava upravljanja kvalitetom usvojenih u tvrtkama koje su sudjelovale u istraživanju. Kao rezultat toga, otkrivena je veza između kvalitete robe i učinkovitosti poduzeća. Štoviše, uvelike zahvaljujući ovom istraživanju, nešto kasnije pojavila se Nacionalna nagrada za kvalitetu Malcolma Baldrigea, a zatim i niz standarda ISO 9000, koji su uspostavili opće zahtjeve za sustave upravljanja kvalitetom. General Motors je bio 14 godina ispred istraživanja kriterija modela Baldrige, kao i zahtjeva standarda ISO 9000. To je tvrtki i njezinim partnerima dalo neosporivu prednost u odnosu na konkurenciju. Činjenica je da su kupci njihove proizvode smatrali znatno kvalitetnijim od proizvoda drugih tvrtki koje djeluju na istom području.

No, kao što je tipično za mnoge benchmarking analize, ova je studija također patila od nedostatka redovitih studija o radnim uvjetima i proizvodnim procesima tvrtke. Umjesto stalnog usavršavanja, General Motors se zadovoljio postignutom prednošću. A onda je potpuno prešla na praćenje zahtjeva industrijskog standarda QS 9000 (potonji je modificirana verzija ISO 9000, uzimajući u obzir karakteristike automobilske industrije). General Motors također se redovito natječe za nagradu Malcolm Baldrige i svladava metodologiju Six Sigma. Ali sada sve automobilske tvrtke to rade, a sustav upravljanja kvalitetom mora se stalno razvijati.

Opća usporedna analiza u Xeroxu

Mnogo je primjera kada je benchmarking pomogao određenoj tvrtki u teškoj situaciji. Međutim, jedna od najpoznatijih je Xeroxova usporedba svog logističkog sustava s onima uspješnijih poduzeća. Xerox je nesvjesno potvrdio ispravnost američkog znanstvenika Williama Daminga, koji je tvrdio da kriza koju proživljava organizacija često izaziva porast kvalitete. Prisiljava menadžere da poduzmu određene mjere kako bi poduzeće izvukli iz problema. Kasnih 70-ih godina prošlog stoljeća Xerox je počeo popuštati pritisku konkurenata iz Japana. Tijekom 10 godina od 1974. do 1984., povrat na imovinu tvrtke pao je s 22% na 4%. Xerox je odlučio pokušati izaći iz krize i pomoću benchmarkinga pronaći prikladnije metode upravljanja.

Fuji Xerox, japanska podružnica Xeroxa, odigrala je značajnu ulogu u istraživanju. Tvrtka je analizirala tri glavna parametra: vlastite procese i troškove, troškove i procese svoje podružnice, kao i slične komponente konkurenata. Zahvaljujući ovom istraživanju i javnim informacijama o tržišnim cijenama fotokopirnih strojeva, stručnjaci Xeroxa uspjeli su utvrditi troškove poslovanja konkurenata, a nakon toga izračunati područja u kojima su pokazali bolje financijske rezultate. Kao rezultat toga, tvrtka je mogla procijeniti veličinu jaza između sebe i svojih suparnika, ali nije ga bilo moguće odmah ukloniti. Tek nakon što se okrenuo iskustvima vodećih svjetskih kompanija, Xerox je uspio sustići konkurentske tvrtke u onim područjima gdje je prije znatno zaostajao. Ali benchmarking u toj situaciji nije igrao ulogu duha u svjetiljci, sposobnog riješiti se svih nevolja.

Došle su 90-te godine i digitalne tehnologije zamijenile su analogne tehnologije. U isto vrijeme, Xerox je prešao s glomazne funkcionalne strukture na pojednostavljeni dizajn. Unaprjeđenju proizvodnih procesa pridaje se mnogo manje pažnje nego prije. Stjecanje vodstva na tržištu kopirnih strojeva poboljšanjem kvalitete proizvoda i provođenjem istraživanja ne samo da je zaboravljeno, već je privremeno isključeno iz prioritetnih zadataka. Iz iskustva Xeroxa, benchmarking je alat koji može pomoći tvrtki da se poboljša, ali ništa više. Ovo nije lijek za sve, a pogotovo ne čarobni štapić koji zamahom može riješiti sve probleme. U nekim situacijama jednostavno kopiranje iskustva naprednijih poduzeća možda neće pomoći.

Jesu li alati za benchmarking prikladni za male tvrtke?

Ako tvrtka srednjeg tržišta odluči provesti takvu analizu, mogla bi imati pitanja:

Nemojte odustati od benchmarkinga samo zato što je pred vama puno posla. Ako pravilno iskoristite sve mogućnosti koje pruža benchmarking, svoju tvrtku možete podići na potpuno drugu razinu.

Faze benchmarkinga: od odabira objekta do uvođenja promjena

Benchmarking nije jednadžba koja se može riješiti na strogo definiran način. Ne postoji jedinstveni sustav, svaka tvrtka koristi vlastiti razvoj. Ali sve se aktivnosti mogu podijeliti u nekoliko faza:

1. U prvoj fazi morate odabrati objekt benchmarkinga, analizirati ga i detaljizirati. To može biti neka vrsta procesa, usluge ili proizvoda koje proizvodi poduzeće. Ovdje je važno odlučiti o sljedećim točkama: koje resurse tvrtka može priuštiti da dodijeli ovo istraživanje; Planira li se jednokratni događaj ili će ova praksa postati redovita.

2. U drugoj fazi utvrđuju se karakteristike koje je potrebno analizirati. Predmet analize mogu biti određeni procesni parametri, potrošačka svojstva proizvoda ili usluge.

3. Treća faza je imenovanje stručnjaka koji će provoditi benchmarking. Preporučljivo je angažirati ljude iz različitih odjela. To će vam dati priliku da bacite širi pogled na predmet istraživanja kako u vlastitoj tvrtki tako iu tvrtki partnera za usporedbu.

4. Četvrta faza je stvarni odabir partnera. To mogu biti ozbiljna poduzeća čiji je uspjeh u implementaciji karakteristika koje vas zanimaju neosporan (same karakteristike ste odredili u drugoj fazi). Kao partnere možete uzeti jednu ili više tvrtki. Tijekom internog benchmarkinga organizacije, partneri će biti srodni odjeli tvrtke, analizirat će se procesi unutar poduzeća ili proizvedeni proizvodi.

5. U petoj fazi počinje prikupljanje i analiza podataka potrebnih za daljnju usporedbu. Često se primljene informacije moraju obraditi. Činjenica je da različite tvrtke mogu opisati iste tehničke karakteristike proizvoda na različite načine. Trebat će sve dovesti pod zajednički nazivnik.

6. Šesta faza benchmarkinga je procjena sposobnosti poduzeća da uhvati korak s vodećom organizacijom u smislu traženih karakteristika. Metode ocjenjivanja mogu biti različite, na primjer, pomoću GAP analize.

7. U sedmoj fazi stručnjaci određuju koje su promjene potrebne u poslovanju poduzeća da bi se postigao određeni rezultat. Ukupnu sliku treba temeljiti na rezultatima prilagođavanja stečenog znanja uvjetima vlastitog poduzeća.

8. Osma faza posvećena je razvoju strateških ciljeva i izradi planova za njihovo postizanje. Mnogo ovisi o opsegu predloženih promjena. Planovi se mogu odnositi na organizaciju proizvodnje, sustav upravljanja i druge aspekte aktivnosti poduzeća.

9. U devetoj fazi provode se prethodno odobreni planovi. Štoviše, ovaj proces zahtijeva stalno praćenje. Ako je potrebno, planovi se prilagođavaju kako napreduju.

10. Posljednja faza je odlučivanje o ponovljenom benchmarkingu za rješavanje novih problema, ako su, naravno, prethodni uspješno provedeni.

2 pristupa benchmarkingu

Kotač za usporedbu

Faza 1. Planiranje.

  1. Stvaranje tima profesionalaca.
  2. Odabir parametara za istraživanje.
  3. Određivanje procesa (proizvoda, usluge) koji treba usporediti.

Faza 2. Pretraga. Odabir partnera za usporednu analizu ili drugih izvora podataka.

Faza 3. Prikupljanje podataka. Odabir metode dobivanja informacija prema određenim parametrima.

Faza 4. Analiza. Usporedba pokazatelja i utvrđivanje u kojoj mjeri vaša tvrtka zaostaje za odabranom za benchmarking. Razvoj i komunikacija preporuka za poboljšanje učinka.

Faza 5. Prilagodba rezultata. Uvođenje potrebnih promjena u proizvod, uslugu, proces ili strategiju organizacije.

Xerox pristup

Xerox je predložio vlastiti pristup benchmarkingu koji se sastoji od pet faza i 12 koraka.

Faza 1: Planiranje.

  1. Saznajte što točno treba usporediti.
  2. Pronađite partnera za benchmarking.
  3. Nacrtajte način dobivanja podataka i počnite ih prikupljati.

Faza 2: Analiza

  1. Utvrdite koliki je jaz između poduzeća u pogledu pokazatelja uspješnosti.
  2. Razviti i osigurati buduće razine ovih pokazatelja.

Faza 3. Dogovor

  1. Povežite dobivene rezultate i prihvatljivi odmak u smislu pokazatelja.
  2. Definirajte funkcionalne ciljeve.

Faza 4. Akcija

  1. Izrada daljnjeg akcijskog plana.
  2. Provedba pojedinih aktivnosti u poduzeću uz praćenje napretka poduzeća.
  3. Prilagodba usporedbe pokazatelja.

Faza 5: Završetak

  1. Preuzimanje vodstva.
  2. Ugradnja stečenog iskustva u aktivnosti tvrtke.

Tipične pogreške u korištenju benchmarkinga

1. Neki ljudi benchmarking doživljavaju kao svojevrsnu inspekciju organizacije. Ali ovo je daleko od istine.

Uz pomoć benchmarking istraživanja možete doći do određenih korisnih brojeva, ali sam sustav je usmjeren na to da otkrije što ti brojevi znače, odnosno možete saznati gdje se poduzeće nalazi na određenim pozicijama.

2. Mnogi su uvjereni da su neki osnovni parametri odavno razvijeni i da ne zahtijevaju nikakva poboljšanja.

Nije moguće primijeniti takav sustav u poduzeću jednostavno zato što nijedno tržište nije monolitno. Postoje razlike u preferencijama kupaca, dostupnosti resursa, uvjetima proizvodnje itd. Morate pronaći partnere koji će podijeliti svoje iskustvo u postizanju ciljeva, a također vam reći je li vaša tvrtka sposobna doseći takve visine.

3. Još jedna uobičajena pogreška je nedostatak pažnje prema potrebama klijenta.

Neke tvrtke su nakon provedbe benchmarkinga toliko zanesene potrebom za smanjenjem troškova uz istovremeno povećanje kvalitete robe da potpuno prestanu obraćati pozornost na ono što izravni potrošač treba od proizvoda. Da biste izbjegli takvu pogrešku, bilo bi dobro koristiti posebno razvijen sveobuhvatni sustav poslovnih pokazatelja - “uravnoteženu karticu rezultata”.

4. Želja da se učini sve odjednom najvjerojatnije neće dati pozitivne rezultate.

Menadžeri koji odluče mjeriti apsolutno sve sustave tvrtke u isto vrijeme čine veliku grešku. Prije svega, skupo je. Drugo, potrebno je previše vremena. Sve treba raditi postupno, analizirajući jedan sustav za drugim.

5. Nedosljednost također dovodi do neuspjeha.

Ovdje treba napomenuti nekoliko točaka. Korištenje benchmarkinga mora biti u skladu sa strategijom tvrtke i ne smije biti u sukobu s drugim inicijativama. Proces provedbe benchmarkinga mora usmjeravati i kontrolirati menadžment.

6. Bilo bi pogrešno postavljati si nespecifične, previše „nejasne“ zadatke.

Ponekad je zadatak benchmarkinga analiza komunikacije između zaposlenika tvrtke. Ali pitanje je kako se to može izmjeriti i u kojim jedinicama? Stoga je bolje odabrati konkretnije ciljeve za istraživanje, na primjer, procijeniti sustav raspodjele ovlasti u poduzeću.

7. Provođenje benchmarkinga bez unaprijed pripremljene platforme nema smisla.

Slična situacija može nastati kada proučavanje nekih procesa u konkurentskim tvrtkama ili potraga za benchmarking partnerima započne prije nego što se dobiju podaci o istim procesima u vlastitoj organizaciji.

8. Nedovoljno sveobuhvatna analiza istraživačkog partnera može biti kobna pogreška.

Ako se uzalud gubi i vaše i partnerovo vrijeme, to neće dovesti do ničega dobrog. Postojeći kodeks takvih istraživanja kaže da ako ste u mogućnosti doći do potrebnih podataka ili sami riješiti problem, nema potrebe gnjaviti partnera oko toga.

Iwao Kobayashi “20 ključeva – metode za stvaranje kvalitetnog radnog okruženja.”

Ovaj rad opisuje sustav od 20 ključeva koje organizacije mogu koristiti za poboljšanje svoje izvedbe. Ova tehnika je prikladna za korištenje za benchmarking. Slijed radnji koje je autor izveo krajnje je jednostavan, pregledan i koristan. Uz njegovu pomoć rješavaju se temeljni problemi proizvodnje dobara i pružanja usluga. Doduše, metoda koju predlaže Kobayashi, za razliku od mnogih drugih, jamči postizanje potrebnih rezultata uz manje vremena i truda. Knjiga ne samo da spaja svjetska dostignuća u povećanju produktivnosti u jedinstvenu cjelinu, već i međusobno povezuje pojedine sustave.

Rob Rader, Benchmarking strategija za poboljšanje profitabilnosti.

Nakon čitanja ove knjige lako ćete razumjeti osnovna načela, metode i pravila unutarnjeg i vanjskog benchmarkinga. Lako je naučiti odabrati uzorke i smjernice za planirana istraživanja, temeljena na proučavanju aktivnosti tvrtke i analizi potreba svih dionika. Knjiga govori o metodama pomoću kojih trebate prikupiti podatke o usporedbi i implementirati iskustva drugih tvrtki u svoju organizaciju. Autor govori o kodeksu ponašanja sudionika u procesu i pravilima prijave rezultata analize.

Rob Rader savjetuje kako pravilno koristiti benchmarking kao alat za organizacijski razvoj, kao i razviti strategiju korištenja novootkrivenih prednosti. Slijedeći preporuke knjige, obična tvrtka koja posluje može se pretvoriti u tvrtku svjetske klase.

Harrington H.J., Harrington J.S. “Benchmarking u svom najboljem izdanju! 20 koraka do uspjeha."

Ova publikacija praktički je benchmarking samog benchmarkinga. Proučavajući sve preporuke predložene u knjizi, možete poboljšati rad bilo kojeg odjela tvrtke i cjelokupnu aktivnost u cjelini.

Autori prikazuju uspješne istraživačke metode, od kupnje proizvoda od konkurentske tvrtke do analize proizvodnog procesa. Ovaj će vam vodič pomoći da odaberete najbolji način za provođenje usporedne analize.

U radu su korištene ogromne količine podataka tvrtke Ernst&Young. Jezik knjige potpuno je nekompliciran i bez žargona, što je u mnogim slučajevima vrlo važno. Nakon što pročitate ovu publikaciju o benchmarkingu, možete saznati kako su neke tvrtke koje koriste ovu tehniku ​​postigle povećanje proizvodnje od 2000% u samo osam mjeseci. Možda i vi možete napraviti nešto slično?

Koristeći iskustvo lidera u vašoj industriji, fokusirajući se na njihov dokazani razvoj u organizaciji, proizvodnji, upravljanju itd., lakše je postići usporedivu razinu za svoju tvrtku, pa čak i steći prednost. Naziva se metoda temeljena na skrupuloznoj analizi tuđih iskustava, uz uvođenje najboljih praksi, čija je svrha optimizacija i povećanje učinkovitosti vlastitog poslovanja.

Kako učinkovito koristiti analizu konkurenata (i više)

Prije početka istraživanja, prvi korak je odabir standarda čije su učinkovito djelovanje i komercijalni uspjeh nedvojbeni. Kao standard se mogu koristiti izravni konkurenti, poduzeća iz iste industrije, pa čak i poduzeća koja djeluju u potpuno različitim područjima, ali najnaprednijima u smislu organizacije proizvodnje, upravljanja i marketinga.

Postoji nekoliko vrsta benchmarkinga:

Natjecateljski. Uključuje komparativnu analizu konkurenata (slični proizvodi, implementirani poslovni procesi, konkurentske prednosti).

Općenito. Proučavaju se i usvajaju najbolje prakse tvrtki u bilo kojoj industriji osim one u kojoj posluje tvrtka koja koristi benchmarking.

Funkcionalan. Uspoređuje se rad pojedinih odjela, obavljanje specifičnih funkcija (upravljanje osobljem, nabava, logistika itd.) sličnih tvrtki, ne nužno konkurenata.

Naravno, u slučaju izravnih konkurenata nitko neće dobrovoljno otkriti svoje karte. Ovdje se koristi nekoliko tehnika analize: kupnja dobara konkurencije i proučavanje njihovih prednosti, anketiranje zaposlenika povezanih tvrtki (primjerice uobičajeni dobavljači), izravna kupnja informacija, privlačenje vodećih zaposlenika konkurencije da rade u vašem poslu. Najvažnije je ne samo proučavati i razumjeti prednosti i nedostatke drugih, već prepoznati vlastite pogreške i nedostatke i uvesti najbolje u svoj posao.

Zašto slijepo oponašanje ne funkcionira

Kroz benchmarking, primjeri boljih i učinkovitijih rješenja i praksi prilagođeni su konkretnom poslovanju. Važno je ne koristiti izravno kopiranje, već sintetizirati nešto svoje, jer jednostavno kopiranje lidera, koji se uzima kao standard, neminovno stavlja vaš posao u ulogu vječnog lovca. Važno je razumjeti svrhu uvođenja tuđeg iskustva, usporediti cijenu inovacije i veličinu postignutog rezultata. Na primjer, ERP sustav upravljanja nije potreban maloj tvrtki.

Benchmarking se mora provoditi kontinuirano kako ne bi stagnirali, izgubili konkurentsku prednost i stalno bili ispred. Riječ je o kontinuiranom procesu poboljšanja poslovanja koji se temelji na ocjenjivanju proizvoda, usluga i učinka najjačih tvrtki. To je stalna analiza, razvoj i implementacija poboljšanja, optimizacija poslovanja.

Primjeri uspješnog benchmarkinga

Primjerom klasične metode analize i implementacije smatra se razvoj XEROX Corporation koji uključuje 10 koraka podijeljenih u četiri faze:

Priprema. Identificira se objekt benchmarkinga, sveobuhvatno procjenjuje u smislu novca, analiziraju se sve dostupne informacije i odabire se poduzeće za usporedbu.

Analiza. Uspoređuju se glavni parametri (kvaliteta, troškovi vremena i novca, zadovoljstvo kupaca), identificiraju se neučinkoviti i utvrđuju razlozi zašto drugi rade bolje.

Provedba. Postavljaju se ciljevi i određuju strategije optimizacije, u poduzeću se stječe svijest o potrebi za promjenama te se za njih izrađuje plan. Promjene se provode uz obvezno praćenje učinkovitosti.

Ponavljanje. S vremenom sve inovacije postaju standard na tržištu i zahtijevaju ažuriranje. Stoga se benchmarking provodi prema novom ciklusu.

Tijekom analize učinkovitosti drugih tvrtki, XEROX je promijenio postupak skladištenja gotovih proizvoda, pokrenuo distribuciju na dvije razine (usput, po prvi put u Rusiji), ubrzao montažu proizvoda u područjima gdje je bio potreban ručni rad. itd. Proučavanje i primjena najbolje prakse mnogih tvrtki omogućilo je XEROX-u konkurentsku prednost.

Primjer za to su usporedbe referentnih vrijednosti koje je proveo Ford. Benchmarking je proveden devedesetih kako bi se popravio klimavi položaj tvrtke. Provedeno je globalno istraživanje više od 50 modela automobila kako bi se proučile njihove prednosti i preferencije potrošača. Određeno za svaku atraktivnu nekretninu

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistika i upravljanje opskrbnim lancem. 2012. broj 2 (49). str. 25-32.

U ovom članku opisujemo prednosti integracije ugovornih strana ne samo unutar jednog opskrbnog lanca, već i između drugih ugovornih strana u različitim opskrbnim lancima diljem svijeta. Do danas ne postoji jedinstven metodološki pristup integraciji s poduzećima izvan opskrbnog lanca. Međutim, promišljenim pristupom pružanju vaših informacija, svi rizici od integracije između ugovornih strana iz različitih opskrbnih lanaca su minimizirani, a prednosti integracije s drugim ugovornim stranama iz drugih opskrbnih lanaca omogućuju značajno poboljšanje učinkovitosti svake pojedine tvrtke, povećavajući njezinu konkurentska prednost. Zatim ćemo pokazati koja osnovna pitanja integracija može riješiti na makrorazini, od kojih se modula sustav treba sastojati i kojim se principima treba rukovoditi u radu.

Ermakov S. A. Znanstveni radovi Laboratorija za istraživanje tržišta rada. WP15. Nacionalno istraživačko sveučilište Visoka ekonomska škola, 2011. Br. 01.

Rusija je svjetski lider po udjelu pušača među odraslim stanovništvom. Smatra se da se negativan utjecaj pušenja na plaće očituje kroz dodatni gubitak radnog vremena i smanjenje produktivnosti rada uzrokovano pogoršanjem zdravlja pušača. Naši izračuni temeljeni na podacima iz ruskog Monitoringa ekonomske situacije i zdravlja stanovništva (RMES) otkrili su da su mjesečne kazne u primanjima pušača jednake 4,3%. Dobiveni rezultati pokazuju da u cijeloj zemlji ovisnost o pušenju uzrokuje štetu nacionalnom gospodarstvu u iznosu većem od 183,6 milijardi rubalja. godišnje od moguće nedovoljne proizvodnje ukupnog proizvoda, koja je u velikoj mjeri povezana s padom produktivnosti uzrokovanog pušenjem.

Po prvi put, udžbenik sustavno sagledava domaća iskustva u razvoju društvenih ulaganja i socijalnog partnerstva, procjenjujući njihovu učinkovitost, uključujući korištenje autorovih nalaza dobivenih sudjelovanjem u razvoju i provedbi niza saveznih i regionalnih projekata i programa; aktivnosti organizacija koje osiguravaju razvoj društvenih ulaganja i socijalnog partnerstva; sudjelovanje u stručnoj skupini Ministarstva regionalnog razvoja za monoindustrijske gradove. Neki od ovih razvoja su prioritetni i za njih je dobivena potvrda o autorstvu. Uz glavni tekst priložena je referentna građa: popis međunarodnih i domaćih organizacija koje se bave socijalno-humanitarnim vještačenjem; karakteristike međunarodnih standarda društvenog izvještavanja; metode procjene učinkovitosti društvenih ulaganja i socijalnog partnerstva; popis preporučene literature; glosar. Namijenjeno nastavnicima i studentima na preddiplomskim i diplomskim studijima na fakultetima menadžmenta, sociologije i primijenjenih političkih znanosti. Može se koristiti u praktičnim aktivnostima organiziranja učinkovitih društvenih ulaganja i socijalnih partnerstava, u razvoju i provedbi socijalne politike na korporativnoj i regionalnoj razini.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. i dr. Nižnji Novgorod: Sveučilišna knjiga, 2005.

Članak je posvećen jednom od popularnih alata strateške analize - benchmarkingu, usmjerenom na pronalaženje izvora povećanja poslovne učinkovitosti kroz analizu aktivnosti poduzeća u usporedbi s naprednim menadžmentom i tehnološkim praksama. Tijekom posljednje 3 godine, benchmarking je bio vodeći u popularnosti među alatima za upravljanje.

Problem poboljšanja kvalitete i dostupnosti usluga je sustavan. Razina kvalitete i dostupnosti usluga ovisi o mnogim čimbenicima koji se odnose, prije svega, na zadovoljstvo primatelja usluga, usklađenost s regulatornim zahtjevima za pružanje usluga, prisutnost usmjerenosti prema preferencijama primatelja usluga, kao i učinkovitost izvršne vlasti, lokalne samouprave, organizacije vezane uz pružanje usluga. Osiguravanje održivog rasta kvalitete pružanja državnih i općinskih usluga prioritetna je zadaća vlade Jaroslavske regije. U radu se analizira iskustvo implementacije sustava usporedbe kvalitete javnih usluga u Jaroslavskoj regiji u 2010. Benchmarking kvalitete javnih usluga u Jaroslavskoj regiji shvaćeno je kao mehanizam koji će omogućiti stalnu procjenu razine kvalitetu pružanja usluga, uključujući zadovoljstvo primatelja usluga, te utvrđivanje postojećih nedostataka u pružanju usluga i poduzimanje mjera za poboljšanje njihove kvalitete.

Jedan od glavnih zadataka svakog industrijskog poduzeća je ostvarivanje dobiti temeljeno na proizvodnji visokokvalitetnih i konkurentnih proizvoda. Proizvodna poduzeća u mesnoj industriji uglavnom nisu poduzeća punog ciklusa, tj. dijele se na gospodarstva koja se bave uzgojem žive stoke i peradi, klaonice, pogone za preradu mesa i pogone za preradu mesa. Potonji su završna karika u lancu opskrbe sirovinama životinjskog podrijetla. Za takve tvrtke važno je organizirati proces nabave na način da stalno imaju dovoljnu količinu visokokvalitetnih mesnih resursa za proizvodnju i da minimiziraju gubitke povezane s prisilnom prodajom, često s popustom, viška količina pogrešno izračunate i kupljene sirovine kako bi se spriječilo njihovo kvarenje, te izbjegli nepotrebni troškovi vezani uz njihovo skladištenje. Predstavljamo vam jednu od opcija za rješavanje ovog problema.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. U knjizi: Fleksibilnost i prilagodljivost globalnih lanaca opskrbe. St. Petersburg: 2012. str. 147-153.

U ovom članku opisujemo sustav koji vam omogućuje organiziranje učinkovitog upravljanja zalihama za 40 dobavljača raznih kvarljivih proizvoda. Predstavljeni sustav sastoji se od modula koji se mogu pojedinačno unapređivati: planiranje potražnje, upravljanje zalihama, planiranje nabave i KPI izvještavanje. Opisani sustav implementiran je u stvarnoj distribucijskoj tvrtki specijaliziranoj za kvarljive prehrambene proizvode za 600 SKU-ova, što je omogućilo povećanje obrtaja zaliha za 7% uz zadržavanje pokazatelja kvalitete usluge kupcima na istoj razini.