Exemple d’analyse comparative nationale. Qu'est-ce que le benchmarking - types, méthodes, exemples de cet outil d'analyse des concurrents

Bonjour! Aujourd'hui, nous allons vous expliquer en termes simples ce qu'est le benchmarking et comment cet outil est utile pour les entreprises.

Actuellement, dans n’importe quel domaine d’activité, elle a pris une ampleur mondiale. Les dirigeants de nombreuses entreprises comprennent qu'il est nécessaire d'étudier de manière approfondie l'expérience positive des concurrents afin de prédire leur propre avenir prospère. Afin de suivre le rythme de concurrents plus performants, ils utilisent l’analyse comparative.

Qu'est-ce que l'analyse comparative en termes simples

Le terme « benchmarking » est très proche du concept d’« intelligence marketing », mais l’intelligence marketing est la collecte d’informations pratiquement confidentielles, contrairement au benchmarking.

Analyse comparative est un moyen d'étudier les activités des entreprises concurrentes afin d'adopter leur expérience positive et d'appliquer les données la concernant dans leurs activités.

Le but et les objectifs de l’analyse comparative

L’objectif principal de l’analyse comparative est d’établir la probabilité de réussite d’une certaine activité.

Pour éclairer pleinement ce concept, il convient d'examiner plus en détail les principales tâches du benchmarking :

  • Déterminer le degré de compétitivité de l'entreprise et quelles sont ses faiblesses ;
  • Déterminer les changements à apporter ;
  • Élaborer un plan pour améliorer les activités de l’entreprise;
  • Développer de nouvelles approches pour faire des affaires ;
  • Fixez-vous des objectifs à long terme qui sont plus globaux que les objectifs actuels.

Types d'analyse comparative

Le benchmarking peut être divisé en plusieurs types :

  1. Fonctionnel – vous permet de comparer le fonctionnement de certaines fonctions d'un fabricant ou d'un vendeur particulier avec celles de vendeurs plus performants, mais travaillant dans des conditions similaires ;
  2. Analyse comparative générale – représente une analyse comparative des indicateurs de production et de vente de biens d'un fabricant avec des indicateurs similaires d'un autre fabricant plus performant ;
  3. Compétitif – comparaison avec des concurrents qui opèrent à un niveau de marché plus élevé. Par exemple : une entreprise qui opère sur le marché régional choisit pour comparaison une entreprise qui est déjà entrée au niveau international. Ces données peuvent être considérées comme plus importantes, mais elles ne sont pas faciles à obtenir ;
  4. Intérieur – une comparaison est effectuée entre des processus au sein de l'entreprise les plus proches possible les uns des autres. Dans ce cas, les données sont faciles à collecter, mais les informations sont assez biaisées ;
  5. Analyse comparative stratégique – il s'agit d'une démarche visant à trouver une nouvelle stratégie de développement qui conduira à terme l'entreprise à atteindre le plus haut niveau de performance. C'est lui qui détermine les objectifs que l'entreprise devra atteindre ;
  6. Analyse comparative des coûts – lorsqu'elle est réalisée correctement, elle permet de réduire les coûts, ainsi que d'identifier les facteurs qui influencent leur formation.

Des publications, diverses listes de lauréats et lauréats de la catégorie « qualité » de différents prix, ainsi que diverses bases de données (audit, conseil) sont utilisées comme sources d'information.

Pour effectuer une analyse comparative, un groupe de travail spécial est généralement créé. Il est préférable d'inclure des spécialistes de différentes divisions structurelles de l'entreprise dans un tel groupe. Cela augmente les chances d'une évaluation objective des informations reçues.

Méthodes et étapes de benchmarking

La méthodologie de benchmarking comprend certaines étapes :

  1. Une fonction commerciale spécifique du fabricant ou du vendeur est sélectionnée ;
  2. Sélectionnez les paramètres par lesquels la comparaison aura lieu. Il peut s'agir d'un critère ou d'un groupe ;
  3. Des informations sur des fabricants ou des vendeurs similaires sont collectées ;
  4. Les informations reçues sont soigneusement analysées ;
  5. Une ébauche des changements qui seront apportés à cette fonction est en cours d'élaboration ;
  6. Une justification économique des changements prévus est en cours d'élaboration ;
  7. Des changements sont introduits dans les activités pratiques de l'entreprise ;
  8. Les progrès des changements mis en œuvre sont surveillés et une évaluation finale est donnée.

Le résultat dépendra dans une large mesure de la manière dont la collecte des informations nécessaires sera organisée.

Quels indicateurs sont comparés lors du processus de benchmarking ?

Peut être comparé :

  • Volumes de produits fabriqués ou de services fournis ;
  • Efficacité financière ;
  • Processus d'affaires.

L’analyse comparative n’est pas de l’espionnage industriel

Il ne faut pas confondre benchmarking et espionnage industriel. Ce sont deux concepts complètement différents et dissemblables. L'analyse comparative compare vos produits ou services avec des produits similaires. Des situations surviennent également lorsque des entreprises concurrentes échangent leurs expériences par désir mutuel.

De plus, l'analyse comparative utilise le plus souvent des informations accessibles au public, c'est-à-dire qu'elles peuvent être obtenues au moyen d'enquêtes et d'analyses des politiques de prix.

La frontière ténue entre l’espionnage industriel et la conduite de recherches peut être qualifiée de veille concurrentielle.

Dans notre pays, plusieurs entreprises s'unissent souvent pour affronter leurs concurrents grâce au benchmarking. Les exemples incluent l'expérience de plusieurs sociétés pharmaceutiques qui ont établi l'échange d'informations entre elles, tout en en refusant l'accès aux concurrents étrangers. Ou la même coopération dans le secteur bancaire : pour résoudre le problème des longues files d'attente, une grande banque s'inspire de l'expérience d'une autre banque (augmentation du nombre de distributeurs automatiques, réduction des frais d'utilisation de la banque en ligne, développement de l'automatisation de nombreux processus).

Inconvénients du benchmarking

  • Il est nécessaire de rechercher un partenaire de benchmarking ;
  • Parfois, les services de consultants sont requis ;
  • Si l'organisation n'a pas d'expérience en matière d'analyse comparative, des coûts importants seront nécessaires au début ;
  • Les changements nécessaires ne sont pas toujours bien accueillis et acceptés par les employés de l’organisation, bien qu’ils visent à augmenter le niveau de productivité ;
  • Toutes les méthodes générales ne peuvent pas s'appliquer à une organisation spécifique.

Comment évaluer vous-même une entreprise

Il n’existe tout simplement pas de procédure qui convienne à toutes les entreprises. Chaque entreprise le développe elle-même.

Nous ne pouvons donner que quelques conseils sur lesquels vous pouvez compter dans le processus :

  • Sélectionnez à des fins de comparaison uniquement les processus ou services dont les performances ne sont pas satisfaisantes. Comparer des indicateurs avec lesquels tout est en ordre ne fera qu'entraîner une perte de temps et d'argent ;
  • Ne sélectionnez pas une liste trop longue d’indicateurs ou de processus à analyser ;
  • Préparer l'entreprise ou l'entreprise au fait que des changements d'activités sont prévus ;
  • Rassembler un groupe de spécialistes hautement qualifiés ;
  • Utilisez le logiciel approprié pour faciliter le processus.

Un exemple de benchmarking dans une entreprise

L’exemple du constructeur automobile Ford est très révélateur. Dans les années 90 du siècle dernier, une analyse comparative a été réalisée afin d'améliorer la position précaire de l'entreprise sur le marché. Les spécialistes de l'entreprise ont mené des recherches internes sur un grand nombre de modèles de voitures afin d'étudier les avantages de chacun et d'identifier les modèles préférés des consommateurs.

Pour chaque critère, la meilleure voiture de sa catégorie a été identifiée et, sur cette base, une stratégie a été développée pour dépasser les performances les plus élevées.

Le résultat de l'analyse a été une voiture qui a reçu le titre de « Voiture de l'année ». Peu à peu, les sommets atteints furent à nouveau perdus.

La direction de l'entreprise a finalement compris que l'analyse comparative est un processus continu et ne peut être considérée comme un processus ponctuel.

Pour résumer, je voudrais dire que le benchmarking permet de découvrir pourquoi une entreprise concurrente a obtenu un succès significatif dans son domaine d'activité, et quelles actions spécifiques ont conduit à un résultat positif. L’analyse d’un seul de ces indicateurs ne permettra pas de dresser un portrait complet des activités de l’entreprise. Les comparaisons doivent être faites sur la base d'indicateurs similaires dans des domaines d'activité similaires.

En mots simples, analyse comparative(eng. Benchmarking) est une comparaison avec les meilleurs. Lorsque les kolkhoziens des films soviétiques démontraient leurs réalisations lors d'expositions agricoles et se rendaient visite pour échanger leurs meilleures pratiques, cela ne s'appelait pas une analyse comparative, mais c'était essentiellement ce que c'était. Lorsque Nikita Khrouchtchev visitait des fermes américaines et admirait la récolte de maïs et le rendement laitier, il se livrait lui aussi à des analyses comparatives.

L'analyse comparative permet d'améliorer les processus métier relativement rapidement et au moindre coût. Il vous permet de comprendre comment fonctionnent les grandes entreprises et d’obtenir des résultats identiques ou meilleurs. L’intérêt de l’analyse comparative ne réside pas seulement dans le fait qu’elle élimine le besoin de réinventer la roue. En étudiant attentivement les réalisations et les erreurs d’autres entreprises, vous pouvez développer votre propre modèle commercial le plus efficace.

L'analyse comparative ne consiste pas seulement à copier les systèmes utilisés par les entreprises qui réussissent. Cette approche peut ne pas produire les résultats souhaités en raison des différences dans les structures des entreprises. L’essentiel est d’adapter ces principes à un usage interne. C'est grâce à cela que le système de benchmarking peut être efficace non seulement auprès des concurrents directs du marché, mais également auprès des entreprises dont les publics cibles sont complètement différents. Vous pouvez même analyser le travail d'entreprises d'un domaine d'activité complètement différent.

Une analyse comparative compétente d'une entreprise peut améliorer radicalement son fonctionnement, mais seulement s'il y a une compréhension de ses propres processus. Lorsque vous comparez deux modèles économiques, vous devez bien les comprendre, sinon vous n’obtiendrez pas une vision claire de la situation dans son ensemble. Par conséquent, vous devez d’abord analyser les processus de production de votre entreprise, puis commencer l’analyse comparative.

Buts et objectifs de l'analyse comparative

Partager des expériences, ainsi qu'étudier le travail des autres, a toujours été bénéfique. Mais on ne peut pas dire que cela se produit dans 100 % des cas. Certaines organisations sont tellement éloignées les unes des autres à divers égards que l'analyse comparative peut ne pas être utile. À cet égard, la nécessité de cette démarche doit d’abord être justifiée, c’est-à-dire que les objectifs stratégiques de l’entreprise doivent coïncider avec la nécessité de réaliser une telle étude. Le benchmarking est un outil de gestion d’entreprise à part entière, puisque son objectif est d’améliorer le système et d’augmenter la compétitivité de l’entreprise sur le long terme. Cet objectif est atteint en résolvant des problèmes spécifiques.

Dans le processus de comparaison des projets commerciaux de différentes entreprises, deux tâches principales sont résolues :

  1. Calcul des indicateurs de votre propre entreprise et comparaison de ceux-ci avec la norme sélectionnée.
  2. Analyse de l'expérience des autres et sa mise en œuvre dans votre entreprise.

Comment faire d'une entreprise un leader du marché : l'expérience de X-fit

Irina Tumanova, directrice exécutive de X-Fit, a expliqué au magazine General Director comment X-fit a réussi à devenir un leader du marché à partir d'une petite entreprise.

Les fonctions du benchmarking sont les suivantes

  1. Donner à la direction une idée de la situation actuelle de l'entreprise, surmonter la stagnation du secteur de la gestion.
  2. Efforcez-vous de vous améliorer.
  3. Découvrez à temps que l'organisation est en retard dans un certain domaine.
  4. Identifiez les ressources de l'entreprise et identifiez les faiblesses qui doivent être surmontées.
  5. Fixez-vous des objectifs difficiles mais réalistes pour l’entreprise.
  6. Découvrez les priorités dans l’optimisation du travail.
  7. Déterminer le niveau de l'entreprise par rapport aux meilleurs au monde.
  8. Calculez le degré de retard de l'entreprise.
  9. Identifiez les meilleurs systèmes de gestion et mettez-les en pratique.
  10. Préparer un plan d’action pour corriger les activités.
  11. Connectez le plan de développement à long terme aux efforts d'auto-amélioration de l'entreprise.
  12. Trouvez des technologies ou des méthodes de gestion auparavant inutilisées.
  13. Concentrez-vous sur les facteurs qui apportent des avantages incontestables à l'entreprise.
  14. Réaliser des améliorations à grande échelle des performances de l’organisation, une « percée ».
  15. Avec l'aide de l'expérience des autres, libérez l'entreprise du « besoin » d'apprendre de ses propres erreurs.
  16. Créer un principe d'amélioration continue dans l'organisation.
  17. Réduire les coûts financiers pour améliorer la performance de l'entreprise.
  18. Réduisez les risques lors de l’introduction de nouvelles méthodes.
  19. Augmenter les indicateurs financiers clés.

Objets de référence

Produits et services. Ce poste est le premier ciblé pour le benchmarking. Les activités d'une entreprise concurrente sont analysées et les points grâce auxquels son activité réussit mieux que la vôtre sont mis en évidence. Après cela, ce qui doit être fait pour augmenter la productivité de l'entreprise native devient clair. Il y a un point ici. Dans le cas des produits manufacturés, il est un peu plus facile d’utiliser l’analyse comparative que dans le cas des services. Le fait est qu'il est beaucoup plus difficile d'obtenir les informations nécessaires à la recherche sur le dernier paramètre. Il faut au moins analyser le domaine de la production et mener plusieurs entretiens avec des entreprises concurrentes.

Indicateurs financiers. Bien entendu, l’analyse comparative des indicateurs financiers n’est pas si difficile si vous savez où et quoi chercher. En règle générale, ces informations sont accessibles au public. En organisant une étude sur l'efficacité financière, vous pouvez déterminer les réalisations possibles et les objectifs que vous devriez vous fixer. Les investissements matériels pour réaliser une telle analyse nécessitent très peu et peuvent être réalisés en peu de temps.

Processus d'affaires. La recherche sur les processus métiers est la partie la plus efficace de l’analyse comparative. Pour maintenir sa compétitivité sur le marché, une entreprise doit développer son activité dans son ensemble, y investir constamment divers types de ressources et contrôler toutes les opérations. Les capacités d'une organisation particulière peuvent être « calculées » par ses processus métier. Ce type d'analyse est particulièrement important dans une situation où deux entreprises se font directement concurrence, proposant les mêmes produits au consommateur. L’organisation qui parviendra à accroître sa compétitivité le plus efficacement possible au moindre coût sera la gagnante.

Cette étude sur le système de benchmarking est primaire. C'est à l'aide d'une telle analyse que les spécialistes décrivent ensuite toutes les mesures supplémentaires à prendre pour augmenter la rentabilité de l'entreprise. Mais pour ce faire, il est nécessaire d'étudier attentivement toute la chaîne de travail d'une entreprise concurrente, depuis ses fournisseurs jusqu'au système d'organisation du travail. Soit dit en passant, il n'est pas du tout nécessaire de se limiter à étudier les activités d'une seule organisation. Il est utile de prendre note des entreprises liées travaillant avec les mêmes produits et de comparer leurs processus commerciaux.

Stratégies. Aucune entreprise ne peut fonctionner correctement sans stratégie. Vous pouvez améliorer les performances de votre propre entreprise en analysant soigneusement la stratégie et l'organisation du travail d'une entreprise concurrente. Certes, obtenir des informations complètes dans ce cas n’est pas si simple. Ces données constituent souvent un secret d’entreprise bien gardé. Lors de l’analyse comparative d’une stratégie, vous devez d’abord utiliser la logique, et ce n’est qu’alors que la recherche portera ses fruits.

Personnel. Grâce au benchmarking du personnel, vous pouvez comparer les activités de vos propres services RH avec celles des plus grandes entreprises mondiales sur plusieurs indicateurs. Après avoir reçu les résultats de l'analyse, la direction de l'entreprise sera en mesure de gérer le personnel plus efficacement. Avant de commencer la comparaison, vous devez déterminer les principaux indicateurs de performance du service RH. Certains dirigeants considèrent ce département comme un fardeau pour l'entreprise, absorbant régulièrement et de manière injustifiée des ressources financières. Mais c'est loin d'être vrai. Le fait est que le travail du service RH affecte d'une manière ou d'une autre la qualité d'activité de nombreux services. Parfois, cela se produit de manière si indirecte que les avantages de ce département sont difficiles non seulement à évaluer, mais même à remarquer. Par conséquent, une analyse comparative soigneusement menée est nécessaire, à l'aide de laquelle vous pouvez obtenir des indicateurs spécifiques de la performance du service RH, ainsi qu'identifier les problèmes nécessitant une intervention immédiate.

Fonctions, groupes et organisations.À l'aide de l'analyse comparative, les spécialistes collectent des informations non seulement sur les produits fabriqués par une entreprise concurrente, mais également sur la manière exacte dont cela est réalisé. Chaque entreprise a une certaine structure interne et organisation du travail. C'est précisément la clarification de tous ces détails qui fait partie de la tâche d'analyse comparative sur ce sujet. De plus, l’attention est souvent portée aux nuances les plus insignifiantes, à première vue. Par exemple, les qualités professionnelles des salariés d’une entreprise concurrente. L'analyse examine attentivement l'effectif total de l'entreprise étudiée, les groupes créés, leurs fonctions, etc.

Pour faciliter le processus d'analyse comparative dans ce cas, différents types de sites Web sont souvent créés, à l'aide desquels des contacts entre spécialistes sont établis. Grâce à cela, les coûts de recherche sont considérablement réduits, car pour obtenir des informations, il n'est pas nécessaire de payer les déplacements des employés du service analytique et la qualité des données entrantes n'en souffre pas.

Types d'analyse comparative

Benchmark interne. D'après le nom, il est clair que ce type de recherche est effectué exclusivement au sein de l'entreprise. À des fins de comparaison, les processus, biens ou services les plus proches en termes de paramètres sont pris en compte. L'avantage de la méthode est que l'analyse peut être effectuée sans trop de difficultés, puisqu'il n'y a aucune difficulté à collecter des données. L’inconvénient est que les opportunités de recherche sont très limitées, ce qui peut donner lieu à des résultats biaisés.

Analyse comparative concurrentielle. L'analyse est réalisée sur la base d'une comparaison des produits et services de votre entreprise avec les produits et services d'une entreprise concurrente directe, cette dernière pouvant opérer aussi bien sur le marché local, régional ou international. Ce type d’analyse comparative sera plus utile si vous choisissez une organisation internationale à des fins de comparaison.

Benchmark fonctionnel. Dans une telle étude, les processus de sa propre entreprise sont comparés aux processus similaires d’une autre. La différence avec les autres types d’analyse comparative réside dans le fait que l’entreprise choisie comme norme opère dans un domaine complètement différent. Les avantages de cette méthode sont qu'elle nécessite moins d'efforts pour obtenir des données objectives, en utilisant des méthodes absolument éthiques et légales.

Benchmarking généralisé. Les entreprises qui disposent des meilleurs indicateurs de processus et d'approches dans un certain domaine d'activité sont sélectionnées pour analyse. De plus, les informations sur le travail de ces organisations sont accessibles au public. Par exemple, il existe de nombreuses publications sur le système de production de Toyota ou Motorola. Une analyse est effectuée des processus et des approches les plus adaptés à sa propre entreprise, qui, après une adaptation appropriée, sont introduits dans le travail.

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Exemples d'analyse comparative

Benchmark interne chez Hewlett-Packard

Les concurrents directs japonais devançaient Hewlett-Packard Corporation à bien des égards. En particulier, des produits non moins de qualité ont été fabriqués, mais à un rythme plus rapide. La question s'est posée du maintien de la compétitivité de l'entreprise. Hewlett-Packard a décidé d'analyser ses efforts de recherche et développement pour trouver des méthodes efficaces pour accélérer la production.

L'entreprise a comparé les activités de ses divisions en utilisant comme critère la période de récupération du projet. Afin que les produits répondent aux exigences réelles des consommateurs, la technologie de déploiement de fonctions de qualité a été utilisée.

Le résultat de l'analyse comparative a été la décision de l'entreprise d'introduire une méthodologie appelée Six Sigma. L'optimisation de la production consistait en une documentation complète du processus, en mesurant les caractéristiques et en réduisant la variabilité de leurs valeurs. Il y avait également une recherche constante de moyens d’améliorer les algorithmes. Si vous regardez attentivement, Hewlett-Packard Corporation fonctionnait presque selon le principe DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler).

Analyse comparative concurrentielle chez Ford

La société Ford ne pouvait pas rivaliser avec ses concurrents dans de nombreux paramètres de conception. De plus, selon les consommateurs, ses produits n’étaient pas fonctionnels. On en est arrivé au point où les bénéfices de l’entreprise ont chuté de manière catastrophique. Elle n'a pu revenir sur le marché qu'après la création d'une toute nouvelle famille de voitures particulières Taurus. Cette voiture ne devait au moins pas être inférieure aux modèles concurrents. Pour obtenir cet effet, une analyse comparative a été réalisée. Les spécialistes de l'entreprise ont organisé une enquête auprès de la population pour savoir quelles propriétés des machines sont les plus appréciées. Nous avons ensuite sélectionné les voitures du marché mondial qui répondent le mieux aux exigences spécifiques des clients potentiels. La tâche du Taureau n'était pas seulement d'atteindre son niveau dans diverses caractéristiques, mais aussi de le dépasser.

Des études comparatives ont été réalisées en tenant compte d'un grand nombre de marques automobiles, peu importe qu'elles soient ou non des concurrents directs de l'entreprise. Par exemple, des voitures telles que la BMW et l'Opel Senator n'ont jamais rivalisé avec la Ford Taurus, mais elles présentaient certaines caractéristiques attrayantes pour les acheteurs. Environ 400 paramètres de plus de 50 modèles de voitures ont été analysés. Les nouveaux produits chez Ford ont été développés et mis en œuvre sur la base des principes DMADV (Define, Match, Analyse, Design, Verify - définition, mesure, analyse, développement, vérification). Le résultat ne s’est pas fait attendre. Bientôt, la Ford Taurus est devenue la voiture de l’année et s’est imposée en termes de ventes.

Malheureusement, le succès n’a pas duré très longtemps. Certaines lacunes de la transmission Taurus ont miné la réputation de la voiture. En raison des améliorations constantes qui ont suivi, l’entreprise a commencé à s’écarter de plus en plus du concept original. En conséquence, à la fin des années 90 du siècle dernier, les ventes de Taurus ont été multipliées par près de sept. Ils ont tenté de corriger la situation, mais en 2006, la production de cette famille de voitures a cessé. Cependant, nous apprenons de nos erreurs, et Ford ne fait pas exception. La principale leçon cette fois-ci a été de comprendre que l’analyse comparative des entreprises concurrentes n’est pas un événement ponctuel. De telles études devraient être réalisées régulièrement afin de mettre à jour les résultats et d'ajuster les activités. De manière générale, la méthodologie Six Sigma dit presque la même chose : la recherche de sources de variation fournit non seulement certaines connaissances sur le niveau de compétitivité de l'entreprise, mais montre également un calendrier de ses évolutions. Ainsi, la direction de l'entreprise a la possibilité de prendre en compte non seulement les effets à court terme de la mise en œuvre de certains programmes d'amélioration, mais également les conséquences futures des décisions prises.

Benchmark fonctionnel chez General Motors

Société General Motors en 1982-1984 a mené une analyse comparative, à l'aide de laquelle elle a essayé de trouver un moyen d'améliorer la qualité et la fiabilité des produits grâce à des options de gestion alternatives. A cette époque, dans le cadre de la « concurrence » avec le Japon, la plupart des entreprises commençaient à accorder une attention accrue à la qualité du produit, estimant que ce paramètre était le principal dans la lutte pour la compétitivité. General Motors a mené des recherches basées sur des données d'entreprises renommées : Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Avant de commencer l'analyse, les experts de General Motors ont formulé 10 hypothèses sur les facteurs qui influencent le plus fortement la qualité des produits. Ces hypothèses ont dû être confirmées à l’aide d’informations provenant d’entreprises partenaires réalisant également des travaux de benchmarking.

Une évaluation objective et complète des systèmes de gestion de la qualité adoptés dans les entreprises participant à la recherche a été réalisée. En conséquence, un lien a été découvert entre la qualité des biens et l’efficacité des entreprises. De plus, en grande partie grâce à ces recherches, un peu plus tard est apparu le Malcolm Baldrige National Quality Award, puis une série de normes ISO 9000, qui établissaient des exigences générales pour les systèmes de gestion de la qualité. General Motors avait 14 ans d'avance sur les recherches sur les critères du modèle Baldrige, ainsi que sur les exigences des normes ISO 9000. Cela a donné à l'entreprise et à ses partenaires un avantage indéniable sur ses concurrents. Le fait est que les clients considéraient que leurs produits étaient de qualité nettement supérieure à ceux d'autres entreprises opérant dans le même domaine.

Mais, comme c'est souvent le cas pour de nombreuses analyses comparatives, cette étude a également souffert d'un manque d'étude régulière des conditions de travail et des processus de production de l'entreprise. Au lieu de s’améliorer constamment, General Motors s’est contentée de l’avantage qu’elle avait obtenu. Et puis elle s'est complètement tournée vers le respect des exigences de la norme industrielle QS 9000 (cette dernière est une version modifiée de la norme ISO 9000, prenant en compte les caractéristiques de l'industrie automobile). General Motors concourt également régulièrement pour le Malcolm Baldrige Award et maîtrise la méthodologie Six Sigma. Mais désormais, toutes les entreprises automobiles le font et le système de gestion de la qualité doit constamment se développer.

Benchmark général chez Xerox

Il existe de nombreux exemples où l’analyse comparative a aidé une entreprise particulière dans une situation difficile. Cependant, l'une des plus célèbres est la comparaison faite par Xerox de son système logistique avec celui d'entreprises plus prospères. Xerox a involontairement confirmé la justesse du scientifique américain William Daming, qui affirmait qu'une crise vécue par une organisation provoque souvent une augmentation de la qualité. Cela oblige les dirigeants à prendre certaines mesures pour sortir l'entreprise du pétrin. À la fin des années 70 du siècle dernier, Xerox a commencé à céder à la pression de ses concurrents japonais. Au cours des dix années allant de 1974 à 1984, le rendement des actifs de l'entreprise est passé de 22 % à 4 %. Xerox a décidé de tenter de sortir de la crise et de trouver des méthodes de gestion plus adaptées grâce au benchmarking.

Fuji Xerox, une filiale japonaise de Xerox, a joué un rôle important dans la recherche. L'entreprise a analysé trois paramètres principaux : ses propres processus et coûts, les coûts et processus de sa branche, ainsi que les composants similaires de ses concurrents. Grâce à ces recherches et aux informations publiques sur les prix du marché des copieurs, les spécialistes de Xerox ont pu déterminer le coût d'exploitation des concurrents, puis calculer les domaines dans lesquels ils ont affiché de meilleures performances financières. En conséquence, l'entreprise a pu évaluer l'ampleur de l'écart entre elle et ses concurrents, mais il n'a pas été immédiatement possible de l'éliminer. Ce n'est qu'en s'appuyant sur l'expérience des plus grandes entreprises mondiales que Xerox a pu rattraper ses concurrents dans les domaines où elle était auparavant à la traîne. Mais dans cette situation, l’analyse comparative n’a pas joué le rôle du génie dans la lampe, capable de se débarrasser de tous les problèmes.

Les années 90 arrivent et les technologies numériques remplacent les technologies analogiques. Dans le même temps, Xerox est passé d’une structure fonctionnelle lourde à une conception simplifiée. On a accordé beaucoup moins d’attention qu’auparavant à l’amélioration des processus de production. Gagner un leadership sur le marché des photocopieurs en améliorant la qualité des produits et en menant des recherches a non seulement été oublié, mais a été temporairement exclu des tâches prioritaires. D'après l'expérience de Xerox, l'analyse comparative est un outil qui peut aider une entreprise à s'améliorer, mais rien de plus. Ce n’est pas une panacée, et certainement pas une baguette magique qui, en l’agitant, peut résoudre tous les problèmes. Dans certaines situations, le simple fait de copier l’expérience d’entreprises plus avancées ne suffit pas.

Les outils de benchmarking sont-ils adaptés aux petites entreprises ?

Si une entreprise de taille intermédiaire décide d’entreprendre une telle analyse, elle peut se poser des questions :

N'abandonnez pas l'analyse comparative simplement parce qu'il y a beaucoup de travail à faire. Si vous utilisez correctement toutes les opportunités offertes par l’analyse comparative, vous pouvez amener votre entreprise à un tout autre niveau.

Étapes du benchmarking : du choix d'un objet à la mise en œuvre des changements

L’analyse comparative n’est pas une équation qui peut être résolue de manière strictement définie. Il n'existe pas de système unique, chaque entreprise utilise ses propres développements. Mais toutes les activités peuvent être divisées en plusieurs étapes :

1. Dans un premier temps, vous devez sélectionner un objet de benchmarking, l'analyser et le détailler. Il peut s'agir d'une sorte de processus, de service ou de produit fabriqué par l'entreprise. Il est ici important de décider des points suivants : quelles ressources l'entreprise peut se permettre d'allouer à cette recherche ; Un événement ponctuel est-il prévu ou cette pratique deviendra-t-elle régulière ?

2. Lors de la deuxième étape, les caractéristiques à analyser sont déterminées. L'objet de l'analyse peut être certains paramètres de processus, propriétés de consommation d'un produit ou d'un service.

3. La troisième étape est la nomination de spécialistes qui procéderont à l'analyse comparative. Il est conseillé d'embaucher des personnes de différents départements. Cela vous donnera la possibilité d'avoir une vision plus large de l'objet de recherche, tant dans votre propre entreprise que dans l'entreprise partenaire d'analyse comparative.

4. La quatrième étape est la sélection proprement dite des partenaires. Il peut s'agir d'entreprises sérieuses dont la réussite dans la mise en œuvre des caractéristiques qui vous intéressent est indéniable (vous avez déterminé vous-même les caractéristiques dans un deuxième temps). Vous pouvez prendre une ou plusieurs entreprises comme partenaires. Lors de l'analyse comparative interne d'une organisation, les partenaires seront les divisions liées de l'entreprise, les processus au sein de l'entreprise ou les produits fabriqués seront analysés.

5. À la cinquième étape, commencent la collecte et l'analyse des données nécessaires à une comparaison plus approfondie. Souvent, les informations reçues doivent être traitées. Le fait est que différentes entreprises peuvent décrire les mêmes caractéristiques techniques d’un produit de différentes manières. Tout devra être ramené à un dénominateur commun.

6. La sixième étape de l’analyse comparative consiste à évaluer la capacité de l’entreprise à rattraper l’organisation leader en termes de caractéristiques requises. Les méthodes d'évaluation peuvent être différentes, par exemple en utilisant l'analyse GAP.

7. À la septième étape, les spécialistes déterminent quels changements sont nécessaires dans le fonctionnement de l'entreprise pour atteindre un résultat spécifique. L’image globale doit être basée sur les résultats de l’adaptation des connaissances acquises aux conditions de sa propre entreprise.

8. La huitième étape est consacrée à l'élaboration d'objectifs stratégiques et à l'élaboration de plans pour les atteindre. Beaucoup dépend de l’ampleur des changements proposés. Les plans peuvent concerner l'organisation de la production, le système de gestion et d'autres aspects des activités de l'entreprise.

9. À la neuvième étape, les plans préalablement approuvés sont mis en œuvre. De plus, ce processus nécessite une surveillance constante. Si nécessaire, les plans sont ajustés au fur et à mesure de leur progression.

10. La dernière étape consiste à décider de procéder à des analyses comparatives répétées pour résoudre de nouveaux problèmes, si, bien entendu, les précédents ont été mis en œuvre avec succès.

2 approches du benchmarking

Roue d'analyse comparative

Étape 1. Planification.

  1. Création d'une équipe de professionnels.
  2. Sélection des paramètres pour la recherche.
  3. Détermination du processus (produit, service) qui nécessite une comparaison.

Étape 2. Recherche. Sélection de partenaires d'analyse comparative ou d'autres sources de données.

Étape 3. Collecte de données. Sélection d'une méthode d'obtention d'informations en fonction de certains paramètres.

Étape 4. Analyse. Comparer les indicateurs et découvrir dans quelle mesure votre entreprise est en retard par rapport à celle sélectionnée pour le benchmarking. Élaboration et communication de recommandations pour améliorer les performances.

Étape 5. Adaptation du résultat. Apporter les changements nécessaires au produit, au service, au processus ou à la stratégie d'une organisation.

L'approche Xerox

Xerox a proposé sa propre approche d'analyse comparative, composée de cinq phases et 12 étapes.

Phase 1 : Planification.

  1. Découvrez ce qui doit être comparé exactement.
  2. Trouvez un partenaire d'analyse comparative.
  3. Décrivez un moyen d’obtenir des données et commencez à les collecter.

Phase 2. Analyse

  1. Déterminez l'ampleur de l'écart entre les entreprises en termes d'indicateurs de performance.
  2. Développer et fournir les niveaux futurs de ces indicateurs.

Phase 3. Accord

  1. Relier les résultats obtenus et l’écart acceptable en termes d’indicateurs.
  2. Définir des objectifs fonctionnels.

Phase 4. Action

  1. Élaboration d’un autre plan d’action.
  2. Mise en œuvre d'activités individuelles dans l'entreprise avec suivi des progrès de l'entreprise.
  3. Ajustement de la comparaison des indicateurs.

Phase 5 : Achèvement

  1. Prendre les devants.
  2. Intégrer l'expérience acquise dans les activités de l'entreprise.

Erreurs typiques lors de l'utilisation de l'analyse comparative

1. Certaines personnes perçoivent l'analyse comparative comme une sorte d'inspection de l'organisation. Mais c'est loin d'être vrai.

À l'aide de recherches comparatives, vous pouvez obtenir certains chiffres utiles, mais le système lui-même vise à découvrir la signification de ces chiffres, c'est-à-dire que vous pouvez découvrir où se classe l'entreprise dans certaines positions.

2. Beaucoup sont convaincus que certains paramètres de base sont développés depuis longtemps et ne nécessitent aucune amélioration.

Il n’est pas possible d’appliquer un tel système dans une entreprise simplement parce qu’aucun marché n’est monolithique. Il existe des différences dans les préférences des clients, la disponibilité des ressources, les conditions de production, etc. Vous devez trouver des partenaires qui partageront leur expérience dans la réalisation des objectifs et vous diront également si votre entreprise est capable d'atteindre de tels sommets.

3. Une autre erreur courante est le manque d’attention aux besoins du client.

Certaines entreprises, après avoir effectué une analyse comparative, sont tellement emportées par la nécessité de réduire les coûts tout en augmentant la qualité des produits qu'elles cessent complètement de prêter attention à ce que le consommateur direct a besoin du produit. Pour éviter une telle erreur, ce serait une bonne idée d'utiliser un système complet d'indicateurs commerciaux spécialement développé - un « tableau de bord équilibré ».

4. Le désir de tout faire en même temps ne donnera probablement pas de résultats positifs.

Les managers qui décident de comparer absolument tous les systèmes de l'entreprise en même temps commettent une grave erreur. Tout d’abord, c’est cher. Deuxièmement, cela prend trop de temps. Tout doit être fait progressivement, en analysant les systèmes les uns après les autres.

5. L’incohérence mène également à l’échec.

Il y a plusieurs points à noter ici. Le recours au benchmarking doit être cohérent avec la stratégie de l'entreprise et ne pas entrer en conflit avec d'autres initiatives. Le processus de mise en œuvre de l'analyse comparative doit être dirigé et contrôlé par la direction.

6. Ce serait une erreur de se fixer des tâches peu spécifiques, trop « vagues ».

Parfois, le benchmarking est chargé d’analyser les communications entre les employés de l’entreprise. Mais la question est de savoir comment mesurer cela et dans quelles unités ? Par conséquent, il est préférable de choisir des objectifs de recherche plus spécifiques, par exemple pour évaluer le système de répartition des pouvoirs dans l'entreprise.

7. Réaliser une analyse comparative sans une plateforme pré-préparée n’a aucun sens.

Une situation similaire peut survenir lorsque l’étude de certains processus dans des entreprises concurrentes ou la recherche de partenaires d’analyse comparative commence avant que des données sur les mêmes processus dans sa propre organisation ne soient obtenues.

8. Une analyse insuffisamment complète du partenaire de recherche peut être une erreur fatale.

Si votre temps et celui de votre partenaire sont perdus, cela ne mènera à rien de bon. Le code existant de cette recherche stipule que si vous êtes en mesure d'obtenir les données nécessaires ou de résoudre le problème vous-même, vous n'avez pas besoin de déranger votre partenaire à ce sujet.

Iwao Kobayashi « 20 clés – Méthodes pour créer un environnement de travail de qualité. »

Cet article décrit un système de 20 clés que les organisations peuvent utiliser pour améliorer leurs performances. Cette technique est pratique à utiliser pour l’analyse comparative. La séquence d'actions dérivée par l'auteur est extrêmement simple, transparente et utile. Avec son aide, les problèmes fondamentaux de la production de biens et de la fourniture de services sont résolus. Certes, la méthode proposée par Kobayashi, contrairement à beaucoup d’autres, garantit l’obtention des résultats nécessaires avec moins de temps et d’efforts. Le livre combine non seulement les réalisations mondiales en matière d'augmentation de la productivité en un seul tout, mais relie également les systèmes individuels les uns aux autres.

Rob Rader, stratégie d'analyse comparative pour améliorer la rentabilité.

Après avoir lu ce livre, vous comprendrez facilement les principes, méthodes et règles de base du benchmarking interne et externe. Il est facile d’apprendre à sélectionner des échantillons et des lignes directrices pour les recherches planifiées, sur la base de l’étude des activités de l’entreprise et de l’analyse des besoins de toutes les parties prenantes. Le livre traite des méthodes par lesquelles vous devez collecter des données d'analyse comparative et mettre en œuvre l'expérience d'autres entreprises dans votre propre organisation. L'auteur parle du code de conduite pour les participants au processus et des règles de communication des résultats de l'analyse.

Rob Rader explique comment utiliser correctement l'analyse comparative comme outil de développement organisationnel, ainsi que développer une stratégie pour utiliser les nouveaux avantages. En suivant les recommandations du livre, une entreprise ordinaire et performante peut devenir une entreprise de classe mondiale.

Harrington H.J., Harrington J.S. « Le benchmark à son meilleur ! 20 étapes vers le succès."

Cette publication est pratiquement un benchmarking du benchmarking lui-même. En étudiant toutes les recommandations proposées dans le livre, vous pouvez améliorer à la fois le travail de n'importe quelle division de l'entreprise et l'ensemble de son activité dans son ensemble.

Les auteurs passent en revue les méthodes de recherche efficaces, depuis l'achat de produits auprès d'une entreprise concurrente jusqu'à l'analyse du processus de production. Ce guide vous aidera à choisir la meilleure façon de procéder à une analyse comparative.

Le travail a utilisé d’énormes quantités de données d’Ernst&Young. Le langage du livre est totalement simple et exempt de jargon, ce qui dans de nombreux cas est très important. Après avoir lu cette publication sur le benchmarking, vous découvrirez comment certaines entreprises utilisant cette technique ont réussi à augmenter leur production de 2 000 % en seulement huit mois. Peut-être pouvez-vous faire quelque chose de similaire ?

En utilisant l'expérience des leaders de votre secteur, en vous concentrant sur leurs évolutions éprouvées en matière d'organisation, de production, de gestion, etc., il est plus facile d'atteindre un niveau comparable pour votre entreprise et même d'obtenir un avantage. On appelle une méthode basée sur une analyse scrupuleuse de l’expérience d’autrui, avec l’introduction des meilleures pratiques, dont le but est d’optimiser et d’augmenter l’efficacité de sa propre entreprise.

Comment utiliser efficacement l'analyse des concurrents (et plus encore)

Avant de démarrer la recherche, la première étape consiste à sélectionner un standard dont l’efficacité opérationnelle et le succès commercial sont incontestables. Des concurrents directs, des entreprises du même secteur, voire des entreprises opérant dans des domaines complètement différents, mais les plus avancés en termes d'organisation de la production, de gestion et de commercialisation, peuvent être utilisés comme standard.

Il existe plusieurs types de benchmarking :

Compétitif. Implique une analyse comparative des concurrents (produits similaires, processus commerciaux mis en œuvre, avantages concurrentiels).

Général. Les meilleures pratiques des entreprises de tout secteur autre que celui dans lequel opère l’entreprise utilisant le benchmarking sont étudiées et adoptées.

Fonctionnel. Le travail des départements individuels, l'exercice de fonctions spécifiques (gestion du personnel, achats, logistique, etc.) d'entreprises similaires, pas nécessairement concurrentes, sont comparés.

Naturellement, dans le cas de concurrents directs, personne ne dévoilera volontairement ses cartes. Plusieurs techniques d'analyse sont utilisées ici : acheter des produits concurrents et étudier leurs avantages, interroger les salariés d'entreprises liées (fournisseurs communs par exemple), acheter directement des informations, attirer les principaux salariés d'un concurrent pour travailler dans votre entreprise. Le plus important n’est pas seulement d’étudier et de comprendre les avantages et les inconvénients des autres, mais aussi d’identifier vos propres erreurs et lacunes et d’introduire le meilleur dans votre entreprise.

Pourquoi l'imitation aveugle ne fonctionne pas

Grâce à l'analyse comparative, des exemples de solutions et de pratiques meilleures et plus efficaces sont adaptés à une entreprise spécifique. Il est important de ne pas recourir à la copie directe, mais de synthétiser quelque chose qui vous est propre, car le simple fait de copier le leader, qui est pris comme standard, met inévitablement votre entreprise dans un rôle d'éternel rattrapage. Il est important de comprendre le but de l’introduction de l’expérience de quelqu’un d’autre, de comparer le coût de l’innovation et l’ampleur du résultat obtenu. Par exemple, un système de gestion ERP n’est pas nécessaire pour une petite entreprise.

Le benchmarking doit être effectué en continu pour ne pas stagner, ne pas perdre d’avantage concurrentiel et garder constamment une longueur d’avance. Il s'agit d'un processus continu d'amélioration des performances commerciales basé sur l'évaluation des produits, des services et des performances des entreprises les plus solides. Il s'agit d'une analyse constante, du développement et de la mise en œuvre d'améliorations, d'une optimisation commerciale.

Exemples de benchmarking réussi

Un exemple de méthode classique d'analyse et de mise en œuvre est considéré comme le développement de XEROX Corporation, qui comprend 10 étapes divisées en quatre étapes :

Préparation. L'objet d'analyse comparative est identifié, évalué de manière globale en termes monétaires, toutes les informations disponibles sont analysées et une entreprise est sélectionnée pour comparaison.

Analyse. Les principaux paramètres (qualité, coûts en temps et en argent, satisfaction client) sont comparés, ceux qui sont inefficaces sont identifiés et les raisons pour lesquelles d'autres font mieux sont déterminées.

Mise en œuvre. Des objectifs sont fixés et des stratégies d'optimisation sont déterminées, l'entreprise prend conscience de la nécessité de changements et un plan est élaboré pour ceux-ci. Les changements sont mis en œuvre avec un suivi obligatoire de l’efficacité.

Répétition. Au fil du temps, toutes les innovations deviennent des standards sur le marché et nécessitent des mises à jour. Le benchmarking est donc effectué selon un nouveau cycle.

Au cours de l'analyse de l'efficacité d'autres entreprises, XEROX a modifié la procédure de stockage des produits finis, a lancé une distribution à deux niveaux (d'ailleurs pour la première fois en Russie), a accéléré l'assemblage des produits dans les zones où le travail manuel était requis. , etc. L'étude et la mise en œuvre des meilleures pratiques de nombreuses entreprises ont conféré à XEROX un avantage concurrentiel.

Les comparaisons de référence menées par Ford en sont un bon exemple. Une analyse comparative a été réalisée dans les années 90 afin d'améliorer la situation précaire de l'entreprise. Une étude mondiale portant sur plus de 50 modèles de voitures a été menée pour étudier leurs avantages et les préférences des consommateurs. Déterminé pour chaque bien attractif

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logistique et gestion de la chaîne d'approvisionnement. 2012. N° 2 (49). p. 25-32.

Dans cet article, nous décrivons les avantages de l’intégration des contreparties non seulement au sein d’une seule chaîne d’approvisionnement, mais également entre les contreparties de différentes chaînes d’approvisionnement à travers le monde. À ce jour, il n'existe pas d'approche méthodologique unique pour l'intégration des entreprises en dehors de la chaîne d'approvisionnement. Cependant, avec une approche réfléchie de la fourniture de vos informations, tous les risques liés à l'intégration entre les contreparties de différentes chaînes d'approvisionnement sont minimisés, et les avantages de l'intégration avec des contreparties d'autres chaînes d'approvisionnement permettent d'améliorer considérablement l'efficacité de chaque entreprise individuelle, en augmentant son avantages concurrentiels. Ensuite, nous montrerons quels problèmes fondamentaux l'intégration peut résoudre au niveau macro, de quels modules le système doit être composé et sur quels principes le travail doit être guidé.

Ermakov S. A. Travaux scientifiques du Laboratoire de recherche sur le marché du travail. WP15. École supérieure d'économie de l'Université nationale de recherche, 2011. N° 01.

La Russie est le leader mondial en termes de proportion de fumeurs parmi la population adulte. On pense que l'impact négatif du tabagisme sur les salaires se manifeste par une perte supplémentaire de temps de travail et une diminution de la productivité du travail causée par la détérioration de la santé des fumeurs. Nos calculs, basés sur les données du Surveillance russe de la situation économique et de la santé de la population (RMES), ont révélé que les amendes mensuelles sur les revenus des fumeurs sont égales à 4,3 %. Les résultats obtenus montrent que dans tout le pays, la dépendance au tabac cause des dommages à l'économie nationale d'un montant de plus de 183,6 milliards de roubles. par an d'une éventuelle sous-production du produit total, associée dans une large mesure à la diminution de la productivité provoquée par le tabagisme.

Pour la première fois, le manuel comprend systématiquement l'expérience nationale dans le développement d'investissements sociaux et de partenariats sociaux, en évaluant leur efficacité, notamment en utilisant les conclusions de l'auteur obtenues grâce à sa participation à l'élaboration et à la mise en œuvre d'un certain nombre de projets et de programmes fédéraux et régionaux ; activités des organisations assurant le développement des investissements sociaux et des partenariats sociaux ; participation au groupe d'experts du ministère du Développement régional sur les villes mono-industrielles. Certains de ces développements sont prioritaires et un certificat de paternité a été obtenu pour eux. Le texte principal est accompagné de documents de référence : une liste d'organisations internationales et nationales impliquées dans l'expertise sociale et humanitaire ; caractéristiques des normes internationales de reporting social ; méthodes d'évaluation de l'efficacité des investissements sociaux et des partenariats sociaux ; liste de littérature recommandée; glossaire. Conçu pour les enseignants et les étudiants du premier cycle et des cycles supérieurs des facultés de gestion, de sociologie et de sciences politiques appliquées. Peut être utilisé dans des activités pratiques pour organiser des investissements sociaux et des partenariats sociaux efficaces, dans l'élaboration et la mise en œuvre de la politique sociale aux niveaux de l'entreprise et des régions.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. et autres. Nijni Novgorod : Livre universitaire, 2005.

L'article est consacré à l'un des outils d'analyse stratégique les plus populaires - l'analyse comparative, visant à trouver des sources d'augmentation de l'efficacité des entreprises grâce à l'analyse des activités de l'entreprise par rapport aux pratiques de gestion et technologiques avancées. Au cours des 3 dernières années, le benchmarking est devenu un leader en popularité parmi les outils de gestion.

Le problème de l’amélioration de la qualité et de la disponibilité des services est systémique. Le niveau de qualité et de disponibilité des services dépend de nombreux facteurs liés, en premier lieu, à la satisfaction des bénéficiaires de services, au respect des exigences réglementaires pour la fourniture de services, à la présence d'une orientation vers les préférences des bénéficiaires de services, ainsi qu'à la efficacité des autorités exécutives, des gouvernements locaux, des organisations liées à la fourniture de services. Assurer une croissance durable de la qualité de la fourniture des services publics et municipaux est une tâche prioritaire du gouvernement de la région de Yaroslavl. Le document analyse l'expérience de mise en œuvre d'un système d'évaluation de la qualité des services publics dans la région de Yaroslavl en 2010. L'évaluation de la qualité des services publics dans la région de Yaroslavl est comprise comme un mécanisme qui permettra d'évaluer en permanence le niveau de qualité de la fourniture des services, y compris la satisfaction des bénéficiaires des services, et identifier les lacunes existantes dans la fourniture des services et prendre des mesures visant à améliorer leur qualité.

L'une des tâches principales de toute entreprise industrielle est de réaliser des bénéfices basés sur la production de produits compétitifs et de haute qualité. Pour la plupart, les entreprises de production de l'industrie de la viande ne sont pas des entreprises à cycle complet, c'est-à-dire sont divisés en fermes engagées dans l'élevage de bovins vivants et de volailles, en abattoirs, en usines de transformation de la viande et en usines de transformation de la viande. Ces dernières constituent le dernier maillon de la chaîne d’approvisionnement en matières premières d’origine animale. Pour ces entreprises, il est important d'organiser le processus d'approvisionnement de manière à disposer en permanence d'une quantité suffisante de ressources carnées de haute qualité pour la production et de minimiser les pertes liées à la vente forcée, souvent à prix réduit, de volumes excédentaires de matières premières mal calculées et achetées afin d'éviter leur détérioration, et également d'éviter les coûts inutiles liés à leur stockage. Nous attirons votre attention sur l'une des options pour résoudre ce problème.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Dans le livre : Flexibilité et adaptabilité des chaînes d'approvisionnement mondiales. Saint-Pétersbourg : 2012. pp. 147-153.

Dans cet article, nous décrivons un système qui permet d'organiser une gestion efficace des stocks pour 40 fournisseurs de divers produits périssables. Le système présenté se compose de modules qui peuvent être améliorés individuellement : planification de la demande, gestion des stocks, planification des achats et reporting KPI. Le système décrit a été mis en place dans une véritable entreprise de distribution spécialisée dans les produits alimentaires périssables pour 600 références, ce qui a permis d'augmenter la rotation des stocks de 7% tout en maintenant l'indicateur de qualité du service client au même niveau.