Ejemplo de evaluación comparativa nacional. ¿Qué es el benchmarking? Tipos, métodos, ejemplos de esta herramienta de análisis de la competencia.

¡Hola! Hoy te contamos en palabras sencillas qué es el benchmarking y cómo es útil esta herramienta para los negocios.

Actualmente, en cualquier campo de actividad ha asumido una escala global. Los directivos de muchas empresas entienden que es necesario estudiar exhaustivamente la experiencia positiva de los competidores para poder predecir su propio futuro exitoso. Para mantenerse al día con competidores más exitosos, utilizan la evaluación comparativa.

¿Qué es el benchmarking en palabras simples?

El término "benchmarking" está muy cerca del concepto de "inteligencia de marketing", pero la inteligencia de marketing es la recopilación de información prácticamente confidencial, a diferencia del benchmarking.

Evaluación comparativa es una forma de estudiar las actividades de las empresas competidoras con el fin de adoptar su experiencia positiva y aplicar datos sobre ella en sus actividades.

El propósito y los objetivos del benchmarking

El objetivo principal del benchmarking es establecer la probabilidad de que una determinada actividad tenga éxito.

Para aclarar completamente este concepto, vale la pena considerar con más detalle las principales tareas del benchmarking:

• Determinar qué tan competitiva es la empresa y cuáles son sus debilidades;
• Determinar qué cambios deben realizarse;
• Desarrollar un plan para mejorar las actividades de la empresa;
• Desarrollar nuevos enfoques para hacer negocios;
• Establecer objetivos a largo plazo que sean más globales que los actuales.

Tipos de evaluación comparativa

El benchmarking se puede dividir en varios tipos:

1. Funcional – le permite comparar cómo funcionan las funciones individuales de un fabricante o vendedor en particular con vendedores más exitosos, pero que trabajan en condiciones similares;
2. Evaluación comparativa general – representa un análisis comparativo de los indicadores de producción y ventas de bienes de un fabricante con indicadores similares de otro fabricante de mayor éxito;
3. Competitivo – comparación con competidores que operan en un nivel de mercado superior. Por ejemplo: una empresa que opera en el mercado regional elige para comparar una empresa que ya ingresó al nivel internacional. Este dato puede considerarse más importante, pero no es fácil de obtener;
4. Interior – la comparación se realiza entre procesos dentro de la empresa que están lo más cerca posible entre sí. En este caso, los datos son fáciles de recopilar, pero la información está bastante sesgada;
5. Evaluación comparativa estratégica – es un procedimiento para encontrar una nueva estrategia de desarrollo que en última instancia llevará a la empresa a alcanzar el más alto nivel de desempeño. Es él quien determina los objetivos que la empresa deberá alcanzar;
6. Evaluación comparativa de costos – cuando se realiza correctamente, permite reducir costos, así como identificar los factores que influyen en su formación.

Como fuentes de información se utilizan publicaciones, diversas listas de premiados y ganadores en la categoría “calidad” de diversos premios, así como diversas bases de datos (auditoría, consultoría).

Para realizar la evaluación comparativa, generalmente se crea un grupo de trabajo especial. Es mejor incluir en dicho grupo especialistas de diferentes divisiones estructurales de la empresa. Esto aumenta las posibilidades de una evaluación objetiva de la información recibida.

Métodos y etapas de evaluación comparativa.

La metodología de benchmarking incluye ciertas etapas:

1. Se selecciona una función comercial específica del fabricante o vendedor;
2. Seleccione los parámetros mediante los cuales se realizará la comparación. Este puede ser un criterio o puede ser un grupo;
3. Se recopila información sobre fabricantes o vendedores similares;
4. La información recibida se analiza cuidadosamente;
5. Se está desarrollando un borrador de los cambios que se realizarán a esta función;
6. Se está preparando una justificación económica para los cambios previstos;
7. Se introducen cambios en las actividades prácticas de la empresa;
8. Se monitorea el progreso de los cambios implementados y se realiza una evaluación final.

El resultado dependerá en gran medida de qué tan bien esté organizada la recopilación de la información necesaria.

¿Qué indicadores se comparan durante el proceso de evaluación comparativa?

Puede ser comparado:

• Volúmenes de productos producidos o servicios prestados;
• Eficiencia financiera;
• Procesos de negocios.

El benchmarking no es espionaje industrial

No se debe confundir el benchmarking y el espionaje industrial. Se trata de dos conceptos completamente diferentes y disímiles. El benchmarking compara tus productos o servicios con otros similares. También surgen situaciones en las que empresas competidoras intercambian experiencias por deseo mutuo.

Además, la mayoría de las veces la evaluación comparativa utiliza información disponible públicamente, es decir, se puede obtener mediante encuestas y análisis de políticas de precios.

La delgada línea entre el espionaje industrial y la realización de investigaciones puede denominarse inteligencia competitiva.

En nuestro país, varias empresas suelen unirse para enfrentarse a la competencia mediante el benchmarking. Los ejemplos incluyen la experiencia de varias compañías farmacéuticas que han establecido el intercambio de información entre ellas, mientras niegan el acceso a ella a los competidores extranjeros. O la misma cooperación en el sector bancario: para resolver el problema de las largas colas, un gran banco adopta la experiencia de otro banco (aumentando el número de cajeros automáticos, reduciendo las tarifas por el uso de la banca en línea, desarrollando la automatización de muchos procesos).

Desventajas de la evaluación comparativa

• Es necesario buscar un socio para el benchmarking;
• A veces se requieren los servicios de consultores;
• Si la organización no tiene experiencia en evaluación comparativa, se requerirán costos significativos en las primeras etapas;
• Los cambios necesarios no siempre son bien recibidos y aceptados por los empleados de la organización, aunque estén dirigidos a incrementar el nivel de productividad;
• No todos los métodos generales pueden aplicarse a una organización específica.

Cómo comparar una empresa usted mismo

Simplemente no existe un procedimiento que se adapte a todas las empresas. Cada empresa lo desarrolla por sí misma.

Sólo podemos darle algunos consejos en los que puede confiar durante el proceso:

• Seleccione para comparación sólo aquellos procesos o servicios cuyo desempeño sea insatisfactorio. Comparar indicadores con los que todo está en orden sólo supondrá una pérdida de tiempo y dinero;
• No seleccione una lista demasiado extensa de indicadores o procesos para el análisis;
• Preparar a la empresa o emprendimiento para que se planifiquen cambios de actividades;
• Reunir un grupo de especialistas altamente calificados;
• Utilice el software adecuado para facilitar el proceso.

Un ejemplo de evaluación comparativa en una empresa.

El ejemplo de la empresa automovilística Ford es muy ilustrativo. En los años 90 del siglo pasado se llevó a cabo un benchmarking para mejorar la inestable posición de la empresa en el mercado. Los especialistas de la compañía realizaron investigaciones internas sobre una gran cantidad de modelos de automóviles para estudiar las ventajas de cada uno e identificar los modelos preferidos por los consumidores.

Para cada criterio se identificó el mejor auto de su clase y, en base a esto, se desarrolló una estrategia para superar el desempeño más alto.

El resultado del análisis fue un coche que recibió el título de “Coche del Año”. Poco a poco las cimas alcanzadas se fueron perdiendo nuevamente.

La dirección de la empresa finalmente llegó a comprender que la evaluación comparativa es un proceso continuo y no puede considerarse un proceso único.

En resumen, me gustaría decir que la evaluación comparativa le permite descubrir por qué una empresa competidora ha logrado un éxito significativo en su campo de actividad y qué acciones específicas llevaron a un resultado positivo. El análisis de solo uno de estos indicadores no proporcionará una imagen completa de las actividades de la empresa. Las comparaciones deben realizarse sobre la base de indicadores similares en áreas de actividad similares.

En palabras simples, evaluación comparativa(ing. Benchmarking) es una comparación con los mejores. Cuando los agricultores colectivos en las películas soviéticas demostraron sus logros en exposiciones agrícolas y se visitaron para intercambiar las mejores prácticas, no se llamó evaluación comparativa, pero en esencia eso era lo que era. Cuando Nikita Khrushchev visitó las granjas estadounidenses y admiró la cosecha de maíz y la producción de leche, él también se dedicó a realizar evaluaciones comparativas.

La evaluación comparativa ayuda a mejorar los procesos comerciales con relativa rapidez y al menor costo. Le permite comprender cómo operan las empresas líderes y lograr los mismos o mejores resultados. El valor del benchmarking no es sólo que elimina la necesidad de reinventar la rueda. Al estudiar detenidamente los logros y errores de otras empresas, podrá desarrollar su propio modelo de negocio más eficaz.

El benchmarking no se trata sólo de copiar los sistemas utilizados por empresas exitosas. Es posible que este enfoque no produzca los resultados deseados debido a diferencias en las estructuras comerciales. Lo principal es adaptar estos principios para uso interno. Es gracias a esto que el sistema de evaluación comparativa puede ser eficaz no sólo con competidores directos en el mercado, sino también con empresas cuyos públicos objetivo son completamente diferentes. Incluso puede analizar el trabajo de empresas de un campo de actividad completamente diferente.

Una evaluación comparativa competente de una empresa puede mejorar radicalmente su funcionamiento, pero sólo si se comprenden sus propios procesos. Al comparar dos modelos de negocio, es necesario tener un buen conocimiento de ambos; de lo contrario, no obtendrá una imagen clara del panorama general. Por lo tanto, primero debe analizar los procesos de producción de su empresa y solo después comenzar a realizar evaluaciones comparativas.

Metas y objetivos del benchmarking

Compartir experiencias, así como estudiar el trabajo de otras personas, siempre ha sido beneficioso. Pero no podemos decir que esto suceda en el 100% de los casos. Algunas organizaciones están tan alejadas en varios aspectos que la evaluación comparativa puede no ser útil. En este sentido, primero se debe justificar la necesidad de este paso, es decir, los objetivos estratégicos de la empresa deben coincidir con la necesidad de realizar dicho estudio. El benchmarking es una herramienta de gestión empresarial en toda regla, ya que su objetivo es mejorar el sistema y aumentar la competitividad de la empresa a largo plazo. Este objetivo se logra resolviendo problemas específicos.

En el proceso de comparar esquemas comerciales de diferentes empresas se resuelven dos tareas principales:

1. Cálculo de indicadores de su propia empresa y comparación de ellos con el estándar seleccionado.
2. Análisis de la experiencia de otras personas y su implementación en su empresa.

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Las funciones del benchmarking son las siguientes

1. Dar a la dirección una idea de la situación actual de la empresa, para superar el estancamiento del sector directivo.
2. Esfuércese por mejorar.
3. Descubra a tiempo que la organización se está quedando atrás en un área determinada.
4. Identificar los recursos de la empresa e identificar las debilidades que es necesario superar.
5. Establecer objetivos difíciles pero realistas para la empresa.
6. Descubra las prioridades para optimizar el trabajo.
7. Determinar el nivel de la empresa en comparación con las mejores del mundo.
8. Calcular el grado de atraso de la empresa.
9. Identificar los mejores sistemas de gestión y ponerlos en práctica.
10. Elaborar un plan de acción para corregir actividades.
11. Conecte el plan de desarrollo a largo plazo con los esfuerzos de superación personal de la empresa.
12. Encuentre tecnologías o métodos de gestión no utilizados anteriormente.
13. Céntrese en aquellos factores que aportan un beneficio indudable a la empresa.
14. Lograr mejoras a gran escala en el desempeño de la organización, un “gran avance”.
15. Con la ayuda de la experiencia de otras personas, libere a la empresa de la “necesidad” de aprender de sus propios errores.
16. Crear un principio de mejora continua en la organización.
17. Reducir los costos financieros para mejorar el desempeño de la empresa.
18. Reducir riesgos al introducir nuevos métodos.
19. Elevar los indicadores financieros clave.

Objetos de evaluación comparativa

Productos y servicios. Esta posición es la primera destinada a la evaluación comparativa. Se analizan las actividades de una empresa competidora y se resaltan los puntos por los cuales su negocio tiene más éxito que el suyo. Después de esto, queda claro qué se debe hacer para aumentar la productividad de la empresa nativa. Hay un punto aquí. En el caso de los productos materiales manufacturados, es algo más fácil utilizar la evaluación comparativa que en el caso de los servicios. El hecho es que es mucho más difícil obtener la información necesaria para la investigación sobre este último parámetro. Es necesario al menos analizar el campo de producción y realizar varias entrevistas con empresas competidoras.

Indicadores financieros. Por supuesto, comparar los indicadores financieros no es tan difícil si sabes dónde y qué buscar. Normalmente, dicha información está disponible públicamente. Al organizar un estudio sobre eficiencia financiera, podrá determinar posibles logros y metas que debe fijarse. Las inversiones materiales para llevar a cabo dicho análisis requieren muy poco y pueden completarse en poco tiempo.

Procesos de negocios. La investigación de procesos de negocio es la parte más eficaz del benchmarking. Para mantener la competitividad en el mercado, una empresa debe desarrollar el negocio en su conjunto, invertir constantemente en él diversos tipos de recursos y controlar todas las operaciones. Las capacidades de una organización en particular pueden "calcularse" mediante sus procesos de negocio. Este tipo de análisis es especialmente importante en una situación en la que dos empresas compiten directamente entre sí y ofrecen los mismos productos al consumidor. La organización que consiga aumentar la competitividad de la forma más eficiente posible al menor coste será la ganadora.

Este estudio sobre el sistema de evaluación comparativa es primario. Es con la ayuda de dicho análisis que los especialistas describen posteriormente todos los pasos adicionales que deben tomarse para aumentar la rentabilidad de la empresa. Pero para ello es necesario estudiar detenidamente toda la cadena de trabajo de una empresa competidora, desde sus proveedores hasta el sistema de organización laboral. Por cierto, no es necesario limitarse a estudiar las actividades de una sola organización. Es útil tomar nota de las empresas relacionadas que trabajan con los mismos productos y comparar sus procesos comerciales.

Estrategias. Ningún negocio puede funcionar correctamente sin una estrategia. Puede mejorar el desempeño de su propia empresa analizando cuidadosamente la estrategia y organización del trabajo de una empresa competidora. Es cierto que obtener información completa en este caso no es tan fácil. A menudo, estos datos son un secreto empresarial celosamente guardado. Al comparar una estrategia, primero se debe utilizar la lógica y sólo entonces la investigación dará frutos.

Personal. Gracias a la evaluación comparativa de personal, puede comparar las actividades de sus propios servicios de recursos humanos con las de las empresas líderes del mundo en varios indicadores. Una vez recibidos los resultados del análisis, la dirección de la empresa podrá gestionar el personal de forma más eficiente. Antes de iniciar la comparación, conviene determinar los principales indicadores de desempeño del servicio de recursos humanos. Algunos directivos consideran que este departamento es casi una carga para la empresa, que absorbe recursos financieros de forma constante e injustificada. Pero esto está lejos de ser cierto. El caso es que el trabajo del servicio de RR.HH. de una forma u otra incide en la calidad de la actividad de muchos departamentos. A veces esto sucede de forma tan indirecta que los beneficios de este departamento son difíciles no sólo de evaluar, sino incluso de notar. Por lo tanto, se necesita una evaluación comparativa cuidadosamente realizada, con la ayuda de la cual se pueden obtener indicadores específicos del desempeño del servicio de recursos humanos, así como identificar problemas que requieren una intervención inmediata.

Funciones, grupos y organizaciones. Mediante la evaluación comparativa, los especialistas recopilan información no sólo sobre los productos producidos por una empresa competitiva, sino también exactamente cómo se hace. Cada empresa tiene una determinada estructura interna y organización laboral. Precisamente la clarificación de todos estos detalles forma parte de la tarea de realizar evaluaciones comparativas en este tema. Además, a menudo se presta atención a los matices más insignificantes, a primera vista. Por ejemplo, las cualidades profesionales de los empleados de una empresa competidora. El análisis examina detenidamente el número total de personal de la empresa estudiada, los grupos creados, sus funciones, etc.

Para facilitar el proceso de evaluación comparativa en este caso, a menudo se crean varios tipos de sitios web con los que se establecen contactos entre especialistas. Gracias a esto, los costos de investigación se reducen significativamente, ya que para obtener información no es necesario pagar el viaje de los empleados del departamento analítico y la calidad de los datos entrantes no se ve afectada.

Tipos de evaluación comparativa

Evaluación comparativa interna. Por el nombre se desprende que este tipo de investigación se realiza exclusivamente dentro de la empresa. A modo de comparación, se toman procesos, bienes o servicios que tienen parámetros más cercanos. La ventaja del método es que el análisis se puede realizar sin mucha dificultad, ya que no surgen dificultades en la recopilación de datos. La desventaja es que las oportunidades de investigación son muy limitadas, lo que puede dar lugar a resultados sesgados.

Evaluación comparativa competitiva. El análisis se realiza a partir de comparar los productos y servicios de su empresa con los productos y servicios de una empresa competidora directa, y esta última puede operar tanto en el mercado local, regional o internacional. Este tipo de evaluación comparativa será más útil si elige una organización internacional para comparar.

Evaluación comparativa funcional. En un estudio de este tipo se comparan los procesos de la propia empresa con procesos similares de otra. La diferencia con otros tipos de evaluación comparativa es que la empresa elegida como estándar opera en un área completamente diferente. Las ventajas de este método son que requiere menos esfuerzo para obtener datos objetivos, utilizando métodos absolutamente éticos y legales.

Benchmarking generalizado. Se seleccionan para el análisis las empresas que tienen los mejores indicadores de procesos y enfoques en un determinado campo de actividad. Además, la información sobre el trabajo de estas organizaciones está disponible públicamente. Por ejemplo, existen muchas publicaciones sobre el sistema de producción de Toyota o Motorola. Se realiza un análisis de los procesos y enfoques más adecuados para la propia empresa que, tras una adecuada adaptación, se introducen en el trabajo.

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Ejemplos de evaluación comparativa

Evaluación comparativa interna en Hewlett-Packard

Los competidores directos de Japón estaban por delante de Hewlett-Packard Corporation en muchos aspectos. En particular, se produjeron productos de no menos calidad, pero a un ritmo más rápido. Surgió la cuestión de mantener la competitividad de la empresa. Hewlett-Packard decidió analizar sus esfuerzos de investigación y desarrollo para encontrar métodos eficaces que aceleraran la producción.

La empresa comparó las actividades de sus divisiones utilizando como criterio el período de recuperación del proyecto. Para que los productos satisfagan las necesidades reales de los consumidores, se utilizó la tecnología de implementación de funciones de calidad.

El resultado de la evaluación comparativa fue la decisión de la empresa de introducir una metodología llamada Six Sigma. La optimización de la producción consistió en la documentación completa del proceso, midiendo las características y reduciendo la variabilidad de sus valores. También hubo una búsqueda constante de formas de mejorar los algoritmos. Si se mira de cerca, Hewlett-Packard Corporation operaba casi según el principio DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar).

Evaluación comparativa competitiva en Ford

Ford Corporation no pudo competir con sus rivales en muchos parámetros de diseño. Además, según los consumidores, sus productos no eran funcionales. Llegó al punto en que los beneficios de la empresa cayeron catastróficamente. Sólo pudo regresar al mercado después de que se creó una familia completamente nueva de turismos Taurus. Este coche al menos no tenía que ser inferior a los modelos de la competencia. Para lograr este efecto, se llevó a cabo un análisis comparativo. Los especialistas de la empresa organizaron una encuesta entre la población para saber qué propiedades de las máquinas son las más populares. Después de eso, seleccionamos los automóviles del mercado mundial que mejor satisfacen las necesidades específicas de los clientes potenciales. La tarea de Tauro no era sólo alcanzar su nivel en diversas características, sino también superarlo.

Los estudios comparativos se llevaron a cabo teniendo en cuenta una gran cantidad de marcas de automóviles, sin importar si eran competidores directos de la empresa o no. Por ejemplo, coches como el BMW y el Opel Senator nunca compitieron con el Ford Taurus, pero tenían algunas características que resultaban atractivas para los compradores. Se analizaron alrededor de 400 parámetros de más de 50 modelos de automóviles. Se desarrollaron e implementaron nuevos productos en Ford basándose en los principios de DMADV (Definir, combinar, analizar, diseñar, verificar: definición, medición, análisis, desarrollo, verificación). El resultado no se hizo esperar. Pronto, el Ford Taurus se convirtió en el coche del año y ocupó el primer lugar en ventas.

Desafortunadamente, el éxito no duró demasiado. Hubo ciertas deficiencias en la transmisión del Taurus que socavaron la reputación del automóvil. Debido a las constantes mejoras que siguieron, la empresa comenzó a desviarse cada vez más del concepto original. Como resultado, a finales de los años 90 del siglo pasado, las ventas de Taurus se redujeron casi siete veces. Intentaron corregir la situación, pero en 2006 cesó la producción de esta familia de coches. Sin embargo, aprendemos de los errores y Ford no es una excepción. La principal lección esta vez fue la comprensión de que la evaluación comparativa de empresas competidoras no es un evento único. Estos estudios deberían realizarse periódicamente para actualizar los resultados y ajustar las actividades. En general, la metodología Six Sigma dice casi lo mismo: la búsqueda de fuentes de variación no sólo proporciona cierto conocimiento sobre el nivel de competitividad de la empresa, sino que también muestra un cronograma de sus cambios. Como resultado, la dirección de la empresa tiene la oportunidad de tener en cuenta no sólo los efectos a corto plazo de la implementación de determinados programas de mejora, sino también las consecuencias futuras de las decisiones tomadas.

Benchmarking funcional en General Motors

Compañía General Motors en 1982-1984 realizó un análisis comparativo, con la ayuda del cual intentó encontrar una manera de mejorar la calidad y confiabilidad de los productos a través de opciones de gestión alternativas. En ese momento, en el marco de la "competencia" con Japón, la mayoría de las empresas comenzaron a prestar mayor atención a la calidad del producto, creyendo que este parámetro era el principal en la lucha por la competitividad. General Motors llevó a cabo una investigación basada en datos de empresas conocidas: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Antes de iniciar el análisis, los expertos de General Motors esbozaron 10 hipótesis sobre los factores que influyen más fuertemente en la calidad del producto. Estas hipótesis tuvieron que confirmarse utilizando información de empresas asociadas que también realizaban trabajos de evaluación comparativa.

Se conformó una evaluación objetiva e integral de los sistemas de gestión de calidad adoptados en las empresas participantes en la investigación. Como resultado, se descubrió una conexión entre la calidad de los bienes y la eficiencia de las empresas. Además, en gran parte gracias a esta investigación, poco después apareció el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, y luego una serie de normas ISO 9000, que establecían requisitos generales para los sistemas de gestión de calidad. General Motors se adelantó 14 años en la investigación de los criterios del modelo Baldrige, así como de los requisitos de la norma ISO 9000. Esto dio a la empresa y a sus socios una ventaja innegable sobre sus competidores. El hecho es que los clientes consideraban que sus productos eran de una calidad significativamente mayor que los productos de otras empresas que operan en el mismo campo.

Pero, como suele ocurrir en muchos análisis de benchmarking, este estudio también adoleció de una falta de estudio regular de las condiciones de trabajo y los procesos de producción de la empresa. En lugar de mejorarse constantemente, General Motors estaba satisfecha con la ventaja que había logrado. Y luego pasó por completo a seguir los requisitos del estándar industrial QS 9000 (este último es una versión modificada de ISO 9000, teniendo en cuenta las características de la industria automotriz). General Motors también compite periódicamente por el premio Malcolm Baldrige y domina la metodología Six Sigma. Pero ahora todas las empresas automotrices hacen esto y el sistema de gestión de calidad debe desarrollarse constantemente.

Evaluación comparativa general en Xerox

Hay muchos ejemplos en los que la evaluación comparativa ayudó a una empresa en particular en una situación difícil. Sin embargo, una de las más famosas es la comparación que hace Xerox de su sistema logístico con el de empresas más exitosas. Xerox, sin saberlo, confirmó la razón del científico estadounidense William Daming, quien argumentó que una crisis que experimenta una organización a menudo provoca un aumento de la calidad. Obliga a los directivos a tomar ciertas medidas para sacar a la empresa de los problemas. A finales de los años 70 del siglo pasado, Xerox comenzó a sucumbir a la presión de los competidores japoneses. Durante los diez años transcurridos entre 1974 y 1984, el rendimiento de los activos de la empresa cayó del 22% al 4%. Xerox decidió intentar salir de la crisis y encontrar métodos de gestión más adecuados mediante el benchmarking.

Fuji Xerox, una filial japonesa de Xerox, desempeñó un papel importante en la investigación. La empresa analizó tres parámetros principales: sus propios procesos y costos, los costos y procesos de su sucursal, así como componentes similares de los competidores. Gracias a esta investigación y a la información pública sobre los precios de mercado de las fotocopiadoras, los especialistas de Xerox pudieron determinar el costo de las operaciones de los competidores, y luego calcular las áreas en las que mostraron mejores resultados financieros. Como resultado, la empresa pudo evaluar el tamaño de la brecha entre ella y sus rivales, pero no fue posible eliminarla de inmediato. Sólo después de recurrir a la experiencia de las empresas líderes del mundo, Xerox pudo ponerse al día con las empresas competidoras en aquellas áreas en las que anteriormente se había quedado muy atrás. Pero el benchmarking en esa situación no desempeñó el papel del genio de la lámpara, capaz de deshacerse de todos los problemas.

Llegaron los años 90 y las tecnologías digitales sustituyeron a las analógicas. Al mismo tiempo, Xerox pasó de una estructura funcional engorrosa a un diseño simplificado. Se ha prestado mucha menos atención que antes a mejorar los procesos de producción. Lograr el liderazgo en el mercado de las fotocopiadoras mejorando la calidad de los productos y realizando investigaciones no sólo ha sido olvidado, sino que ha sido temporalmente excluido de las tareas prioritarias. Según la experiencia de Xerox, el benchmarking es una herramienta que puede ayudar a una empresa a mejorar, pero nada más. Esto no es una panacea, y ciertamente no es una varita mágica que, agitándola, pueda resolver todos los problemas. En algunas situaciones, simplemente copiar la experiencia de empresas más avanzadas puede no ayudar.

¿Las herramientas de evaluación comparativa son adecuadas para las pequeñas empresas?

Si una mediana empresa decide realizar dicho análisis, puede tener preguntas:

No renuncies a la evaluación comparativa sólo porque hay mucho trabajo por delante. Si aprovecha correctamente todas las oportunidades que ofrece el benchmarking, podrá llevar su empresa a un nivel completamente diferente.

Etapas del benchmarking: desde la elección de un objeto hasta la implementación de cambios

El benchmarking no es una ecuación que pueda resolverse de forma estrictamente definida. No existe un sistema único, cada empresa utiliza sus propios desarrollos. Pero todas las actividades se pueden dividir en varias etapas:

1. En la primera etapa, es necesario seleccionar un objeto de evaluación comparativa, analizarlo y detallarlo. Podría ser algún tipo de proceso, servicio o producto producido por la empresa. Aquí es importante decidir sobre los siguientes puntos: qué recursos la empresa puede permitirse destinar a esta investigación; ¿Se planea un evento único o esta práctica se volverá regular?

2. En la segunda etapa se determinan las características que es necesario analizar. El objeto de análisis pueden ser ciertos parámetros del proceso, propiedades del consumidor de un producto o servicio.

3. La tercera etapa es el nombramiento de especialistas que realizarán el benchmarking. Es recomendable contratar personas de diferentes departamentos. Esto le dará la oportunidad de tener una visión más amplia del objeto de investigación tanto en su propia empresa como en la empresa asociada a la evaluación comparativa.

4. La cuarta etapa es la selección propiamente dicha de socios. Pueden ser empresas serias cuyo éxito en la implementación de las características que le interesan es innegable (usted mismo determinó las características en la segunda etapa). Puede tomar una o varias empresas como socios. Durante la evaluación comparativa interna de una organización, los socios serán divisiones relacionadas de la empresa, se analizarán los procesos dentro de la empresa o los productos fabricados.

5. En la quinta etapa, comienza la recopilación y análisis de los datos necesarios para una mayor comparación. A menudo es necesario procesar la información recibida. El hecho es que diferentes empresas pueden describir las mismas características técnicas de un producto de diferentes formas. Será necesario llevar todo a un denominador común.

6. La sexta etapa de la evaluación comparativa es evaluar las capacidades de la empresa para alcanzar a la organización líder en términos de las características requeridas. Los métodos de evaluación pueden ser diferentes, por ejemplo, utilizando el análisis GAP.

7. En la séptima etapa, los especialistas determinan qué cambios son necesarios en el funcionamiento de la empresa para lograr un resultado específico. El panorama general debe basarse en los resultados de adaptar los conocimientos adquiridos a las condiciones de la propia empresa.

8. La octava etapa está dedicada a desarrollar objetivos estratégicos y elaborar planes para alcanzarlos. Mucho depende de la escala de los cambios propuestos. Los planes pueden estar relacionados con la organización de la producción, el sistema de gestión y otros aspectos de las actividades de la empresa.

9. En la novena etapa se implementan los planes previamente aprobados. Además, este proceso requiere un seguimiento constante. Si es necesario, los planes se ajustan a medida que avanzan.

10. La última etapa es decidir sobre la repetición de evaluaciones comparativas para resolver nuevos problemas, si, por supuesto, los anteriores se implementaron con éxito.

2 enfoques para la evaluación comparativa

Rueda de evaluación comparativa

Etapa 1. Planificación.

1. Creación de un equipo de profesionales.
2. Selección de parámetros para la investigación.
3. Determinación del proceso (producto, servicio) que necesita comparación.

Etapa 2. Búsqueda. Seleccionar socios de evaluación comparativa u otras fuentes de datos.

Etapa 3. Recogida de datos. Seleccionar un método para obtener información según determinados parámetros.

Etapa 4. Análisis. Comparar indicadores y conocer en qué medida su empresa está por detrás de la seleccionada para el benchmarking. Desarrollo y comunicación de recomendaciones para mejorar el desempeño.

Etapa 5. Adaptación del resultado. Realizar los cambios necesarios en el producto, servicio, proceso o estrategia de una organización.

Enfoque fotocopiador

Xerox ha propuesto su propio enfoque de evaluación comparativa, que consta de cinco fases y 12 pasos.

Fase 1: Planificación.

1. Descubra qué es exactamente lo que se debe comparar.
2. Encuentre un socio de evaluación comparativa.
3. Describe una manera de obtener datos y comenzar a recopilarlos.

Fase 2: Análisis

1. Determine qué tan grande es la brecha entre empresas en términos de indicadores de desempeño.
2. Desarrollar y proporcionar niveles futuros de estos indicadores.

Fase 3. Acuerdo

1. Conectar los resultados obtenidos y la brecha aceptable en términos de indicadores.
2. Definir objetivos funcionales.

Fase 4. Acción

1. Desarrollo de un plan de acción adicional.
2. Implementación de actividades individuales en la empresa con seguimiento del progreso de la empresa.
3. Ajuste de comparación de indicadores.

Fase 5: Finalización

1. Tomando la iniciativa.
2. Incorporar la experiencia adquirida a las actividades de la empresa.

Errores típicos al utilizar el benchmarking

1. Algunas personas perciben el benchmarking como una especie de inspección de la organización. Pero esto está lejos de ser cierto.

Con la ayuda de una investigación comparativa, puede obtener ciertos números útiles, pero el sistema en sí tiene como objetivo descubrir qué significan estos números, es decir, puede averiguar dónde se ubica la empresa en ciertas posiciones.

2. Muchos confían en que ciertos parámetros básicos se han desarrollado desde hace mucho tiempo y no requieren ninguna mejora.

No es posible aplicar un sistema de este tipo en una empresa simplemente porque ningún mercado es monolítico. Existen diferencias en las preferencias de los clientes, disponibilidad de recursos, condiciones de producción, etc. Necesita encontrar socios que compartan su experiencia en el logro de objetivos y también le digan si su empresa es capaz de alcanzar tales alturas.

3. Otro error común es la falta de atención a las necesidades del cliente.

Algunas empresas, después de realizar evaluaciones comparativas, se dejan llevar tanto por la necesidad de reducir costos y al mismo tiempo aumentar la calidad de los productos que dejan por completo de prestar atención a lo que el consumidor directo necesita del producto. Para evitar tal error, sería una buena idea utilizar un sistema integral de indicadores comerciales especialmente desarrollado: un "cuadro de mando integral".

4. El deseo de hacer todo a la vez probablemente no dará resultados positivos.

Los directivos que deciden comparar absolutamente todos los sistemas de la empresa al mismo tiempo están cometiendo un gran error. En primer lugar, es caro. En segundo lugar, lleva demasiado tiempo. Todo debe hacerse de forma paulatina, analizando un sistema tras otro.

5. La inconsistencia también conduce al fracaso.

Hay varios puntos a tener en cuenta aquí. El uso del benchmarking debe ser coherente con la estrategia de la empresa y no entrar en conflicto con otras iniciativas. El proceso de implementación del benchmarking debe ser dirigido y controlado por la dirección.

6. Sería un error proponerse tareas no específicas y demasiado “vagas”.

A veces, el benchmarking tiene la tarea de analizar las comunicaciones entre los empleados de la empresa. Pero la pregunta es ¿cómo se puede medir esto y en qué unidades? Por tanto, es mejor elegir objetivos de investigación más específicos, por ejemplo, evaluar el sistema de distribución de poderes en la empresa.

7. No tiene sentido realizar evaluaciones comparativas sin una plataforma preparada previamente.

Una situación similar puede surgir cuando el estudio de algunos procesos en empresas competidoras o la búsqueda de socios para la evaluación comparativa comienza antes de que se obtengan datos sobre los mismos procesos en la propia organización.

8. Un análisis insuficientemente exhaustivo del socio de investigación puede ser un error fatal.

Si se pierde su tiempo y el de su pareja, esto no conducirá a nada bueno. El código existente para este tipo de investigación establece que si usted puede obtener los datos necesarios o resolver el problema usted mismo, entonces no hay necesidad de molestar a su socio por esto.

Iwao Kobayashi "20 claves: métodos para crear un entorno laboral de calidad".

Este artículo describe un sistema de 20 claves que las organizaciones pueden utilizar para mejorar su desempeño. Esta técnica es conveniente para realizar evaluaciones comparativas. La secuencia de acciones derivada del autor es sumamente sencilla, transparente y útil. Con su ayuda se resuelven los problemas fundamentales de la producción de bienes y la prestación de servicios. Es cierto que el método propuesto por Kobayashi, a diferencia de muchos otros, garantiza la consecución de los resultados necesarios con menos tiempo y esfuerzo. El libro no sólo combina los logros mundiales en el aumento de la productividad en un todo único, sino que también interconecta sistemas individuales entre sí.

Rob Rader, Estrategia de evaluación comparativa para mejorar la rentabilidad.

Después de leer este libro, podrá comprender fácilmente los principios, métodos y reglas básicos de la evaluación comparativa interna y externa. Es fácil aprender a seleccionar muestras y pautas para la investigación planificada, basándose en el estudio de las actividades de la empresa y el análisis de las necesidades de todas las partes interesadas. El libro analiza los métodos mediante los cuales es necesario recopilar datos de evaluación comparativa e implementar la experiencia de otras empresas en su propia organización. El autor habla sobre el código de conducta para los participantes en el proceso y las reglas para informar los resultados del análisis.

Rob Rader aconseja cómo utilizar correctamente el benchmarking como herramienta para el desarrollo organizacional, así como cómo desarrollar una estrategia para aprovechar las nuevas ventajas. Siguiendo las recomendaciones del libro, una empresa normal y corriente con buen rendimiento puede convertirse en una empresa de clase mundial.

Harrington HJ, Harrington JS “¡Evaluación comparativa en su máxima expresión! 20 pasos hacia el éxito."

Esta publicación es prácticamente un benchmarking del benchmarking en sí. Al estudiar todas las recomendaciones propuestas en el libro, se podrá mejorar tanto el trabajo de cualquier división de la empresa como toda su actividad en su conjunto.

Los autores revisan métodos de investigación exitosos, desde la compra de productos de una empresa competidora hasta el análisis del proceso de producción. Esta guía le ayudará a elegir la mejor manera de realizar evaluaciones comparativas.

El trabajo utilizó enormes cantidades de datos de Ernst&Young. El lenguaje del libro es completamente sencillo y libre de jerga, lo que en muchos casos es muy importante. Después de leer esta publicación sobre benchmarking podrás descubrir cómo algunas empresas que utilizaron esta técnica lograron un aumento del 2000% en su producción en tan solo ocho meses. ¿Quizás puedas hacer algo similar?

Utilizando la experiencia de los líderes de su industria, centrándose en sus desarrollos probados en organización, producción, gestión, etc., es más fácil alcanzar un nivel comparable para su empresa e incluso obtener una ventaja. Se llama un método basado en un análisis escrupuloso de la experiencia de otras personas, con la introducción de las mejores prácticas, cuyo objetivo es optimizar y aumentar la eficiencia del propio negocio.

Cómo utilizar eficazmente el análisis de la competencia (y más)

Antes de iniciar la investigación, el primer paso es seleccionar un estándar cuyo eficaz funcionamiento y éxito comercial sean indudables. Como estándar se pueden utilizar competidores directos, empresas de la misma industria e incluso empresas que operan en áreas completamente diferentes, pero las más avanzadas en términos de organización de producción, gestión y marketing.

Hay varios tipos de evaluación comparativa:

Competitivo. Implica un análisis comparativo de los competidores (productos similares, procesos de negocio implementados, ventajas competitivas).

General. Se estudian y adoptan las mejores prácticas de empresas de cualquier sector distinto de aquel en el que opera la empresa que utiliza el benchmarking.

Funcional. Se compara el trabajo de departamentos individuales, el desempeño de funciones específicas (gestión de personal, adquisiciones, logística, etc.) de empresas similares, no necesariamente competidoras.

Naturalmente, en el caso de competidores directos, nadie revelará sus cartas voluntariamente. Aquí se utilizan varias técnicas de análisis: comprar productos de la competencia y estudiar sus ventajas, encuestar a los empleados de empresas relacionadas (proveedores comunes, por ejemplo), compra directa de información, atraer empleados destacados de un competidor para trabajar en su negocio. Lo más importante no es sólo estudiar y comprender los pros y los contras de los demás, sino identificar los propios errores y deficiencias e introducir lo mejor en su negocio.

Por qué la imitación ciega no funciona

A través de la evaluación comparativa, se adaptan ejemplos de soluciones y prácticas mejores y más eficientes a un negocio específico. Es importante no utilizar la copia directa, sino sintetizar algo propio, ya que simplemente copiar al líder, que se toma como estándar, inevitablemente coloca a su empresa en el papel de una eterna puesta al día. Es importante comprender el propósito de introducir la experiencia de otra persona, comparar el costo de la innovación y la magnitud del resultado obtenido. Por ejemplo, una pequeña empresa no necesita un sistema de gestión ERP.

La evaluación comparativa debe realizarse de forma continua para no estancarse, no perder ventaja competitiva y mantenerse constantemente a la vanguardia. Es un proceso continuo de mejora del desempeño empresarial basado en la evaluación de los productos, servicios y desempeño de las empresas más sólidas. Se trata de un constante análisis, desarrollo e implementación de mejoras, optimización del negocio.

Ejemplos de evaluación comparativa exitosa

Un ejemplo de un método clásico de análisis e implementación se considera el desarrollo de XEROX Corporation, que incluye 10 pasos divididos en cuatro etapas:

Preparación. Se identifica el objeto de la evaluación comparativa, se evalúa exhaustivamente en términos monetarios, se analiza toda la información disponible y se selecciona una empresa para comparar.

Análisis. Se comparan los parámetros principales (calidad, costos de tiempo y dinero, satisfacción del cliente), se identifican los ineficaces y se determinan las razones por las que a otros les va mejor.

Implementación. Se establecen objetivos y se determinan estrategias de optimización, la empresa toma conciencia de la necesidad de cambios y se elabora un plan para ellos. Los cambios se implementan con un seguimiento obligatorio de la eficacia.

Repetición. Con el tiempo, todas las innovaciones se vuelven estándar en el mercado y requieren actualización. Por tanto, el benchmarking se realiza según un nuevo ciclo.

Durante el análisis de la efectividad de otras empresas, XEROX cambió el procedimiento de almacenamiento de productos terminados, lanzó la distribución en dos niveles (por cierto, por primera vez en Rusia), aceleró el ensamblaje de productos en áreas donde se requería mano de obra. , etc. Estudiar e implementar las mejores prácticas de muchas empresas ha proporcionado a XEROX una ventaja competitiva.

Un ejemplo de ello son las comparaciones de referencia realizadas por Ford. En los años noventa se llevó a cabo una evaluación comparativa para mejorar la inestable situación de la empresa. Se realizó un estudio global de más de 50 modelos de automóviles para estudiar sus prestaciones y preferencias de los consumidores. Determinado para cada propiedad atractiva.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logística y gestión de la cadena de suministro. 2012. N° 2 (49). págs. 25-32.

En este artículo, describimos los beneficios de integrar contrapartes no solo dentro de una única cadena de suministro, sino también entre contrapartes en diferentes cadenas de suministro en todo el mundo. Hasta la fecha, no existe un enfoque metodológico único para la integración con empresas fuera de la cadena de suministro. Sin embargo, con un enfoque reflexivo al proporcionar su información, se minimizan todos los riesgos de la integración entre contrapartes de diferentes cadenas de suministro, y los beneficios de la integración con contrapartes de otras cadenas de suministro permiten mejorar significativamente la eficiencia de cada empresa individual, aumentando su ventajas competitivas. A continuación, mostraremos qué problemas básicos puede resolver la integración a nivel macro, en qué módulos debe constar el sistema y qué principios deben guiarse el trabajo.

Ermakov S. A. Trabajos científicos del Laboratorio de Investigación del Mercado Laboral. WP15. Escuela Superior de Economía de la Universidad Nacional de Investigación, 2011. No. 01.

Rusia es líder mundial en proporción de fumadores entre la población adulta. Se cree que el impacto negativo del tabaquismo en los salarios se manifiesta a través de una pérdida adicional de tiempo de trabajo y una disminución de la productividad laboral provocada por el deterioro de la salud de los fumadores. Nuestros cálculos, basados ​​en datos del Servicio Ruso de Vigilancia de la Situación Económica y la Salud de la Población (RMES), revelaron que las multas mensuales en los ingresos de los fumadores equivalen al 4,3%. Los resultados obtenidos muestran que en todo el país la adicción al tabaco causa daños a la economía nacional por valor de más de 183,6 mil millones de rublos. al año por una posible subproducción del producto total, asociada en gran medida a la disminución de la productividad provocada por el tabaquismo.

Por primera vez, el libro de texto comprende sistemáticamente la experiencia nacional en el desarrollo de inversiones sociales y alianzas sociales, evaluando su efectividad, incluido el uso de los hallazgos del autor obtenidos de la participación en el desarrollo e implementación de una serie de proyectos y programas federales y regionales; actividades de organizaciones que garantizan el desarrollo de inversiones sociales y alianzas sociales; Participación en el grupo de expertos del Ministerio de Desarrollo Regional sobre ciudades monoindustriales. Algunos de estos desarrollos son prioritarios y sobre ellos se ha obtenido un certificado de autoría. El texto principal va acompañado de material de referencia: una lista de organizaciones nacionales e internacionales involucradas en experiencia social y humanitaria; características de las normas internacionales de información social; métodos para evaluar la eficacia de las inversiones sociales y las alianzas sociales; lista de literatura recomendada; glosario. Diseñado para profesores y estudiantes de pregrado y posgrado en las facultades de administración, sociología y ciencias políticas aplicadas. Puede utilizarse en actividades prácticas para organizar inversiones sociales efectivas y alianzas sociales, en el desarrollo e implementación de políticas sociales a nivel corporativo y regional.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. y otros. Nizhny Novgorod: University Book, 2005.

El artículo está dedicado a una de las herramientas populares del análisis estratégico: el benchmarking, cuyo objetivo es encontrar fuentes de aumento de la eficiencia empresarial mediante el análisis de las actividades de la empresa en comparación con las prácticas tecnológicas y de gestión avanzadas. Durante los últimos 3 años, la evaluación comparativa ha sido líder en popularidad entre las herramientas de gestión.

El problema de mejorar la calidad y disponibilidad de los servicios es sistémico. El nivel de calidad y disponibilidad de los servicios depende de muchos factores relacionados, en primer lugar, con la satisfacción de los destinatarios de los servicios, el cumplimiento de los requisitos reglamentarios para la prestación de servicios, la presencia de una orientación hacia las preferencias de los destinatarios de los servicios, así como la eficiencia de las autoridades ejecutivas, gobiernos locales, organizaciones relacionadas con la prestación de servicios. Garantizar un crecimiento sostenible en la calidad de la prestación de los servicios estatales y municipales es una tarea prioritaria del gobierno de la región de Yaroslavl. El artículo analiza la experiencia de implementar un sistema de evaluación comparativa de la calidad de los servicios públicos en la región de Yaroslavl en 2010. La evaluación comparativa de la calidad de los servicios públicos en la región de Yaroslavl se entiende como un mecanismo que permitirá evaluar de forma continua el nivel de calidad de la prestación de servicios, incluida la satisfacción de los destinatarios de los servicios, e identificar las deficiencias existentes en la prestación de servicios, y tomar medidas destinadas a mejorar su calidad.

Una de las principales tareas de cualquier empresa industrial es obtener beneficios a partir de la producción de productos competitivos y de alta calidad. En la mayoría de los casos, las empresas productoras de la industria cárnica no son empresas de ciclo completo, es decir, se dividen en explotaciones dedicadas a la cría de ganado vacuno en pie y aves de corral, mataderos, plantas procesadoras de carne y plantas procesadoras de carne. Estos últimos son el eslabón final de la cadena de suministro de materias primas de origen animal. Para estas empresas, es importante organizar el proceso de adquisición de manera que se disponga constantemente de una cantidad suficiente de recursos cárnicos de alta calidad para la producción y se minimicen las pérdidas asociadas con la venta forzosa, a menudo con descuento, de volúmenes excedentes de Materias primas calculadas y compradas incorrectamente para evitar su deterioro y también evitar costos innecesarios asociados con su almacenamiento. Llamamos su atención sobre una de las opciones para solucionar este problema.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. En el libro: Flexibilidad y adaptabilidad de las cadenas de suministro globales. San Petersburgo: 2012. págs. 147-153.

En este artículo describimos un sistema que le permite organizar una gestión eficaz de inventarios para 40 proveedores de diversos productos perecederos. El sistema presentado consta de módulos que se pueden mejorar individualmente: planificación de la demanda, gestión de inventario, planificación de adquisiciones e informes de KPI. El sistema descrito fue implementado en una empresa distribuidora real especializada en productos alimenticios perecederos para 600 SKU, lo que permitió incrementar la rotación de inventarios en un 7% manteniendo el indicador de calidad de atención al cliente en el mismo nivel.