مثال على المقارنة المعيارية المحلية. ما هو قياس الأداء - الأنواع والأساليب والأمثلة على أداة تحليل المنافسين

مرحبًا! سنخبرك اليوم بكلمات بسيطة ما هو قياس الأداء وكيف تكون هذه الأداة مفيدة للأعمال.

حاليا، في أي مجال من مجالات النشاط يفترض نطاق عالمي. يدرك مديرو العديد من الشركات أنه من الضروري إجراء دراسة شاملة للتجربة الإيجابية للمنافسين من أجل التنبؤ بمستقبلهم الناجح. من أجل مواكبة المنافسين الأكثر نجاحًا، يستخدمون المقارنة المرجعية.

ما هو المعيار في كلمات بسيطة

مصطلح "القياس المرجعي" قريب جدًا من مفهوم "الذكاء التسويقي"، لكن الذكاء التسويقي هو جمع المعلومات السرية عمليًا، على عكس القياس المرجعي.

المرجعية هي طريقة لدراسة أنشطة الشركات المنافسة بهدف تبني تجربتها الإيجابية وتطبيق البيانات عنها في أنشطتها.

الغرض والأهداف من المقارنة المرجعية

الغرض الرئيسي من القياس هو تحديد مدى احتمالية نجاح نشاط معين.

لإلقاء الضوء بشكل كامل على هذا المفهوم، يجدر النظر بمزيد من التفصيل في المهام الرئيسية لقياس الأداء:

• تحديد مدى تنافسية الشركة وما هي نقاط الضعف فيها؛
• تحديد التغييرات التي يجب إجراؤها؛
• وضع خطة لتحسين أنشطة الشركة.
• تطوير أساليب جديدة لممارسة الأعمال التجارية؛
• حدد أهدافًا طويلة المدى تكون أكثر عالمية من الأهداف الحالية.

أنواع المقارنة المرجعية

يمكن تقسيم المقارنة المرجعية إلى عدة أنواع:

1. وظيفي – يسمح لك بمقارنة كيفية عمل الوظائف الفردية لمصنع أو بائع معين مع البائعين الأكثر نجاحًا، ولكنهم يعملون في ظروف مماثلة؛
2. المقارنة المرجعية العامة - يمثل تحليلاً مقارنًا لمؤشرات الإنتاج والمبيعات لسلع مصنع واحد مع مؤشرات مماثلة لمصنع آخر أكثر نجاحًا؛
3. تنافسي – المقارنة مع المنافسين الذين يعملون على مستوى أعلى من السوق. على سبيل المثال: شركة تعمل في السوق الإقليمية تختار للمقارنة شركة دخلت بالفعل المستوى الدولي. قد تعتبر هذه البيانات أكثر أهمية، ولكن ليس من السهل الحصول عليها؛
4. الداخلية – يتم إجراء المقارنة بين العمليات داخل الشركة الأقرب إلى بعضها البعض قدر الإمكان. في هذه الحالة، يكون من السهل جمع البيانات، لكن المعلومات متحيزة تمامًا؛
5. المقارنة المرجعية الاستراتيجية – إنه إجراء لإيجاد استراتيجية تطوير جديدة من شأنها أن تقود الشركة في النهاية إلى تحقيق أعلى مستوى من الأداء. وهو الذي يحدد الأهداف التي يتعين على الشركة تحقيقها؛
6. قياس التكلفة – عندما يتم تنفيذها بشكل صحيح، فإنها تسمح لك بتقليل التكاليف، وكذلك تحديد العوامل التي تؤثر على تكوينها.

يتم استخدام المنشورات والقوائم المختلفة للفائزين بالجوائز والفائزين في فئة "الجودة" لمختلف الجوائز، بالإضافة إلى قواعد البيانات المختلفة (التدقيق والاستشارات) كمصادر للمعلومات.

لإجراء القياس، عادة ما يتم إنشاء مجموعة عمل خاصة. من الأفضل ضم متخصصين من الأقسام الهيكلية المختلفة للشركة إلى مثل هذه المجموعة. وهذا يزيد من فرص إجراء تقييم موضوعي للمعلومات الواردة.

طرق ومراحل المقارنة

تشتمل منهجية المقارنة المرجعية على مراحل معينة:

1. يتم تحديد وظيفة عمل محددة للشركة المصنعة أو البائع؛
2. حدد المعلمات التي سيتم من خلالها إجراء المقارنة. قد يكون هذا معيارًا واحدًا، وقد يكون مجموعة؛
3. يتم جمع معلومات حول الشركات المصنعة أو البائعين المماثلين؛
4. يتم تحليل المعلومات الواردة بعناية؛
5. ويجري الآن وضع مسودة التغييرات التي سيتم إجراؤها على هذه الوظيفة؛
6. ويجري الآن إعداد مبرر اقتصادي للتغييرات المخطط لها.
7. يتم إدخال التغييرات على الأنشطة العملية للشركة؛
8. ويتم رصد التقدم المحرز في التغييرات المنفذة ويتم تقديم التقييم النهائي.

ستعتمد النتيجة إلى حد كبير على مدى جودة تنظيم جمع المعلومات الضرورية.

ما هي المؤشرات التي تتم مقارنتها أثناء عملية المقارنة المرجعية؟

يمكن أن يقارن:

• حجم المنتجات المنتجة أو الخدمات المقدمة؛
• الكفاءة المالية
• العمليات التجارية.

المقارنة المعيارية ليست تجسسًا صناعيًا

لا ينبغي الخلط بين المقارنة المعيارية والتجسس الصناعي. هذان مفهومان مختلفان ومختلفان تمامًا. تقوم المقارنة المعيارية بمقارنة منتجاتك أو خدماتك مع المنتجات المماثلة. تنشأ المواقف أيضًا عندما تتبادل الشركات المتنافسة الخبرات من خلال الرغبة المتبادلة.

بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما يستخدم قياس الأداء المعلومات المتاحة للجمهور، أي أنه يمكن الحصول عليها من خلال الدراسات الاستقصائية وتحليل سياسات التسعير.

يمكن تسمية الخط الرفيع بين التجسس الصناعي وإجراء الأبحاث بالذكاء التنافسي.

في بلدنا، غالبا ما تتحد العديد من الشركات من أجل مواجهة المنافسين باستخدام القياس. ومن الأمثلة على ذلك تجربة العديد من شركات الأدوية التي أسست لتبادل المعلومات فيما بينها، مع حرمان المنافسين الأجانب من الوصول إليها. أو نفس التعاون في القطاع المصرفي: لحل مشكلة الطوابير الطويلة، يتبنى بنك كبير تجربة بنك آخر (زيادة عدد أجهزة الصراف الآلي، وتخفيض رسوم استخدام الخدمات المصرفية عبر الإنترنت، وتطوير أتمتة العديد من العمليات).

عيوب المقارنة المرجعية

• من الضروري البحث عن شريك مرجعي؛
• في بعض الأحيان تكون خدمات الاستشاريين مطلوبة؛
• إذا لم يكن لدى المنظمة خبرة في المقارنة المرجعية، فستكون هناك حاجة إلى تكاليف كبيرة في المراحل المبكرة؛
• إن التغييرات الضرورية لا تحظى دائمًا بالترحيب والقبول من قبل موظفي المنظمة، على الرغم من أنها تهدف إلى زيادة مستوى الإنتاجية؛
• قد لا تنطبق جميع الأساليب العامة على منظمة معينة.

كيفية قياس أداء الشركة بنفسك

ببساطة لا يوجد إجراء يناسب كل شركة. وتقوم كل شركة بتطويره بنفسها.

يمكننا تقديم بعض النصائح فقط التي يمكنك الاعتماد عليها في هذه العملية:

• حدد للمقارنة فقط تلك العمليات أو الخدمات التي يكون أداؤها غير مرضٍ. إن مقارنة المؤشرات التي يسير بها كل شيء على ما يرام لن يؤدي إلا إلى إضاعة الوقت والمال؛
• لا تقم باختيار قائمة واسعة جدًا من المؤشرات أو العمليات لتحليلها؛
• إعداد الشركة أو المؤسسة لحقيقة أن التغييرات في الأنشطة مخطط لها؛
• جمع مجموعة من المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا.
• استخدم البرنامج المناسب لتسهيل العملية.

مثال على المقارنة المرجعية في المؤسسة

ومثال شركة فورد للسيارات واضح للغاية. في التسعينيات من القرن الماضي، تم إجراء القياس من أجل تحسين وضع الشركة المهتز في السوق. وقام المختصون في الشركة بإجراء أبحاث داخلية على عدد كبير من موديلات السيارات لدراسة مميزات كل منها وتحديد الموديلات التي يفضلها المستهلكون.

ولكل معيار تم تحديد السيارة الأفضل في فئتها، وبناء على ذلك تم وضع استراتيجية لتجاوز أعلى مستويات الأداء.

وكانت نتيجة التحليل سيارة حصلت على لقب "سيارة العام". تدريجيا فقدت القمم التي تم تحقيقها مرة أخرى.

توصلت إدارة الشركة في النهاية إلى أن قياس الأداء هو عملية مستمرة ولا يمكن اعتباره عملية لمرة واحدة.

لتلخيص، أود أن أقول إن قياس الأداء يسمح لك بمعرفة سبب تحقيق شركة منافسة نجاحا كبيرا في مجال نشاطها، وما هي الإجراءات المحددة التي أدت إلى نتيجة إيجابية. إن تحليل واحد فقط من هذه المؤشرات لن يوفر صورة كاملة عن أنشطة الشركة. ويجب إجراء المقارنات على أساس مؤشرات مماثلة في مجالات نشاط مماثلة.

بكلمات بسيطة، المرجعية(eng. Benchmarking) هي المقارنة مع الأفضل. عندما أظهر المزارعون الجماعيون في الأفلام السوفيتية إنجازاتهم في المعارض الزراعية وزاروا بعضهم البعض لتبادل أفضل الممارسات، لم يكن ذلك يسمى معيارًا مرجعيًا، ولكن كان هذا في جوهره. فعندما زار نيكيتا خروتشوف المزارع الأميركية وأبدى إعجابه بمحصول الذرة وإنتاج الحليب، كان هو أيضاً منخرطاً في وضع المعايير.

تساعد المقارنة المعيارية على تحسين العمليات التجارية بسرعة نسبية وبأقل تكلفة. فهو يسمح لك بفهم كيفية عمل الشركات الرائدة وتحقيق نفس النتائج أو نتائج أفضل. إن قيمة المقارنة المرجعية لا تقتصر على أنها تلغي الحاجة إلى إعادة اختراع العجلة. من خلال الدراسة الدقيقة لإنجازات وأخطاء الشركات الأخرى، يمكنك تطوير نموذج عملك الأكثر فعالية.

إن المقارنة المعيارية لا تقتصر فقط على نسخ الأنظمة التي تستخدمها الشركات الناجحة. قد لا يؤدي هذا النهج إلى النتائج المرجوة بسبب الاختلافات في هياكل الأعمال. الشيء الرئيسي هو تكييف هذه المبادئ للاستخدام الداخلي. وبفضل هذا، يمكن لنظام القياس أن يكون فعالا ليس فقط مع المنافسين المباشرين في السوق، ولكن أيضا مع الشركات التي يختلف جمهورها المستهدف تماما. يمكنك حتى تحليل عمل المؤسسات من مجال نشاط مختلف تمامًا.

يمكن أن تؤدي المقارنة المرجعية الكفؤة للشركة إلى تحسين أدائها بشكل جذري، ولكن فقط إذا كان هناك فهم لعملياتها الخاصة. عند مقارنة نموذجين للأعمال، يجب أن يكون لديك فهم جيد لكليهما، وإلا فلن تحصل على صورة واضحة عن الصورة الكبيرة. لذلك، تحتاج أولاً إلى تحليل عمليات الإنتاج في شركتك، وعندها فقط تبدأ في قياس الأداء.

أهداف وغايات المقارنة المرجعية

لقد كان تبادل الخبرات ودراسة أعمال الآخرين مفيدًا دائمًا. لكن لا يمكننا القول أن هذا يحدث في 100% من الحالات. بعض المنظمات متباعدة جدًا في جوانب مختلفة لدرجة أن المقارنة المرجعية قد لا تكون مفيدة. وفي هذا الصدد، يجب أولاً تبرير الحاجة إلى هذه الخطوة، أي أن الأهداف الإستراتيجية للشركة يجب أن تتزامن مع الحاجة إلى إجراء مثل هذه الدراسة. تعتبر المقارنة المعيارية أداة متكاملة لإدارة الأعمال، حيث أن هدفها هو تحسين النظام وزيادة القدرة التنافسية للشركة على المدى الطويل. يتم تحقيق هذا الهدف من خلال حل قضايا محددة.

في عملية مقارنة مخططات الأعمال للشركات المختلفة، يتم حل مهمتين رئيسيتين:

1. حساب مؤشرات مؤسستك الخاصة ومقارنتها بالمعيار المحدد.
2. تحليل تجارب الآخرين وتنفيذها في شركتك.

كيفية جعل الشركة رائدة في السوق: تجربة X-fit

أخبرت إيرينا تومانوفا، المدير التنفيذي لشركة X-Fit، مجلة المدير العام كيف تمكنت X-fit من أن تصبح رائدة في السوق من شركة صغيرة.

وظائف المقارنة المرجعية هي كما يلي

1. لإعطاء الإدارة فكرة عن الوضع الحالي في الشركة، للتغلب على الركود في قطاع الإدارة.
2. نسعى جاهدين للتحسين.
3. اكتشف في الوقت المناسب أن المنظمة متخلفة في منطقة معينة.
4. تحديد موارد الشركة وتحديد نقاط الضعف التي يجب التغلب عليها.
5. حدد أهدافًا صعبة ولكن واقعية للشركة.
6. معرفة الأولويات في تحسين العمل.
7. تحديد مستوى الشركة بالمقارنة مع الأفضل في العالم.
8. حساب درجة تأخر الشركة.
9. التعرف على أفضل الأنظمة الإدارية ووضعها موضع التنفيذ.
10. إعداد خطة عمل لتصحيح الأنشطة.
11. ربط خطة التطوير طويلة المدى بجهود التحسين الذاتي للشركة.
12. ابحث عن التقنيات أو طرق الإدارة غير المستخدمة سابقًا.
13. ركز على تلك العوامل التي تجلب فائدة لا شك فيها للمؤسسة.
14. تحقيق تحسينات واسعة النطاق في أداء المنظمة، "اختراق".
15. بمساعدة تجارب الآخرين، حرر الشركة من "الحاجة" إلى التعلم من أخطائها.
16. خلق مبدأ التحسين المستمر في المنظمة.
17. تقليل التكاليف المالية لتحسين أداء الشركة.
18. تقليل المخاطر عند إدخال أساليب جديدة.
19. رفع المؤشرات المالية الرئيسية.

قياس الكائنات

منتجات وخدمات.هذا الموقف هو الأول الذي يستهدف القياس. يتم تحليل أنشطة الشركة المنافسة، ويتم تسليط الضوء على النقاط التي تجعل أعمالها أكثر نجاحًا من أعمالك. بعد ذلك، يصبح من الواضح ما يجب القيام به لزيادة إنتاجية الشركة المحلية. هناك نقطة واحدة هنا. في حالة منتجات المواد المصنعة، يكون استخدام القياس المرجعي أسهل إلى حد ما منه في حالة الخدمات. والحقيقة هي أنه من الأصعب بكثير الحصول على المعلومات اللازمة للبحث في المعلمة الأخيرة. تحتاج على الأقل إلى تحليل مجال الإنتاج وإجراء عدة مقابلات مع الشركات المنافسة.

المؤشرات المالية.إن قياس المؤشرات المالية ليس بالأمر الصعب بالطبع، إذا كنت تعرف أين وما الذي تبحث عنه. عادةً ما تكون هذه المعلومات متاحة للعامة. من خلال تنظيم دراسة عن الكفاءة المالية، يمكنك تحديد الإنجازات والأهداف المحتملة التي ينبغي تحديدها لنفسك. تتطلب الاستثمارات المادية لإجراء مثل هذا التحليل القليل جدًا، ويمكن إكمالها في وقت قصير.

العمليات التجارية.تعد أبحاث العمليات التجارية الجزء الأكثر فعالية في المقارنة المرجعية. للحفاظ على القدرة التنافسية في السوق، يجب على الشركة تطوير العمل ككل، واستثمار أنواع مختلفة من الموارد فيه باستمرار والتحكم في جميع العمليات. يمكن "حساب" قدرات منظمة معينة من خلال عملياتها التجارية. هذا النوع من التحليل مهم بشكل خاص في الحالة التي تتنافس فيها مؤسستان بشكل مباشر مع بعضهما البعض، وتقدمان نفس المنتجات للمستهلك. المنظمة التي تمكنت من زيادة القدرة التنافسية بأكبر قدر ممكن من الكفاءة وبأقل تكلفة ستكون هي الفائزة.

هذه الدراسة حول نظام المقارنة هي الأولية. وبمساعدة مثل هذا التحليل، يحدد المتخصصون لاحقًا جميع الخطوات الإضافية التي يجب اتخاذها لزيادة ربحية الشركة. ولكن للقيام بذلك، من الضروري أن تدرس بعناية سلسلة عمل الشركة المنافسة بأكملها، بدءا من مورديها وتنتهي بنظام تنظيم العمل. بالمناسبة، ليس من الضروري على الإطلاق أن تقتصر على دراسة أنشطة منظمة واحدة فقط. من المفيد ملاحظة المؤسسات ذات الصلة التي تعمل مع نفس المنتجات وقياس عملياتها التجارية.

الاستراتيجيات.لا يمكن لأي عمل أن يعمل بشكل صحيح بدون استراتيجية. يمكنك تحسين أداء شركتك الخاصة من خلال التحليل الدقيق لاستراتيجية وتنظيم عمل الشركة المنافسة. صحيح أن الحصول على معلومات شاملة في هذه الحالة ليس بالأمر السهل. غالبًا ما تكون هذه البيانات سرًا للشركة يخضع لحراسة مشددة. عند قياس إستراتيجية ما، يجب عليك أولاً استخدام المنطق، وعندها فقط سيؤتي البحث ثماره.

طاقم عمل.بفضل قياس أداء الموظفين، يمكنك مقارنة أنشطة خدمات الموارد البشرية الخاصة بك مع أنشطة الشركات الرائدة في العالم على عدة مؤشرات. بعد تلقي نتائج التحليل، ستكون إدارة الشركة قادرة على إدارة الموظفين بشكل أكثر كفاءة. قبل البدء في المقارنة يجب عليك تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لخدمة الموارد البشرية. يعتبر بعض المديرين أن هذا القسم يمثل عبئًا تقريبًا على الشركة، حيث يمتص الموارد المالية بشكل مطرد وغير مبرر. لكن هذا أبعد ما يكون عن الحقيقة. الحقيقة هي أن عمل خدمة الموارد البشرية يؤثر بطريقة أو بأخرى على جودة نشاط العديد من الإدارات. يحدث هذا أحيانًا بطريقة غير مباشرة بحيث يصعب ليس تقييم فوائد هذا القسم فحسب، بل حتى ملاحظة ذلك. لذلك، هناك حاجة إلى قياس الأداء بعناية، حيث يمكنك الحصول على مؤشرات محددة لأداء خدمة الموارد البشرية، وكذلك تحديد المشكلات التي تتطلب التدخل الفوري.

الوظائف والمجموعات والمنظمات.باستخدام قياس الأداء، يقوم المتخصصون بجمع المعلومات ليس فقط حول المنتجات التي تنتجها شركة منافسة، ولكن أيضًا حول كيفية القيام بذلك بالضبط. كل مؤسسة لديها هيكل داخلي معين وتنظيم العمل. إن توضيح كل هذه التفاصيل هو على وجه التحديد جزء من مهمة قياس الأداء حول هذا الموضوع. علاوة على ذلك، غالبا ما يتم إيلاء الاهتمام للفروق الدقيقة الأكثر أهمية، للوهلة الأولى،. على سبيل المثال، الصفات المهنية لموظفي شركة منافسة. يفحص التحليل بعناية العدد الإجمالي للموظفين في الشركة قيد الدراسة، والمجموعات التي تم إنشاؤها، ووظائفهم، وما إلى ذلك.

لتسهيل عملية قياس الأداء في هذه الحالة، غالبا ما يتم إنشاء أنواع مختلفة من مواقع الويب، والتي يتم من خلالها إنشاء جهات اتصال بين المتخصصين. بفضل هذا، يتم تقليل تكاليف البحث بشكل كبير، لأنه من أجل الحصول على المعلومات ليست هناك حاجة لدفع تكاليف سفر موظفي القسم التحليلي، ولا تتأثر جودة البيانات الواردة.

أنواع المقارنة المرجعية

المقارنة المرجعية الداخلية.ومن الاسم يتضح أن هذا النوع من الأبحاث يتم إجراؤه حصريًا داخل الشركة. للمقارنة، يتم أخذ العمليات أو السلع أو الخدمات الأقرب في المعلمات. وميزة هذه الطريقة هي أنه يمكن إجراء التحليل دون صعوبة كبيرة، حيث لا توجد صعوبات في جمع البيانات. الجانب السلبي هو أن فرص البحث محدودة للغاية، مما قد يؤدي إلى نتائج متحيزة.

المقارنة المرجعية التنافسية.ويتم التحليل على أساس مقارنة منتجات وخدمات شركتك مع منتجات وخدمات شركة منافسة مباشرة، ويمكن للأخيرة أن تعمل سواء في السوق المحلي أو الإقليمي أو الدولي. سيكون هذا النوع من المقارنة المرجعية أكثر فائدة إذا اخترت منظمة دولية للمقارنة.

المقارنة الوظيفية.في مثل هذه الدراسة، تتم مقارنة عمليات الشركة الخاصة مع عمليات مماثلة لشركة أخرى. الفرق عن الأنواع الأخرى من القياس هو أن الشركة المختارة كمعيار تعمل في منطقة مختلفة تمامًا. تتمثل مزايا هذه الطريقة في أنها تتطلب جهدًا أقل للحصول على بيانات موضوعية باستخدام أساليب أخلاقية وقانونية تمامًا.

المقارنة المعيارية المعممةيتم اختيار الشركات التي لديها أفضل مؤشرات العمليات والأساليب في مجال معين من النشاط للتحليل. علاوة على ذلك، فإن المعلومات حول عمل هذه المنظمات متاحة للجمهور. على سبيل المثال، هناك العديد من المنشورات حول نظام الإنتاج في تويوتا أو موتورولا. يتم إجراء تحليل للعمليات والأساليب الأكثر ملاءمة لشركتك الخاصة، والتي يتم إدخالها في العمل بعد التكيف المناسب.

• التصنيع الخالي من الهدر: خطوات صغيرة لتحقيق أهداف كبيرة

أمثلة المقارنة

القياس الداخلي في شركة Hewlett-Packard

كان المنافسون المباشرون من اليابان متقدمين على شركة Hewlett-Packard في كثير من النواحي. على وجه الخصوص، تم إنتاج المنتجات بجودة لا تقل عن ذلك، ولكن بوتيرة أسرع. نشأ السؤال حول الحفاظ على القدرة التنافسية للشركة. قررت شركة Hewlett-Packard تحليل جهود البحث والتطوير الخاصة بها لإيجاد طرق فعالة لتسريع الإنتاج.

قامت الشركة بمقارنة أنشطة أقسامها باستخدام فترة الاسترداد للمشروع كمعيار. من أجل تلبية المنتجات للمتطلبات الحقيقية للمستهلكين، تم استخدام تكنولوجيا نشر وظائف الجودة.

وكانت نتيجة القياس هي قرار الشركة بإدخال منهجية تسمى Six Sigma. يتألف تحسين الإنتاج من التوثيق الكامل للعملية وقياس الخصائص وتقليل تباين قيمها. كان هناك أيضًا بحث مستمر عن طرق لتحسين الخوارزميات. إذا نظرت عن كثب، ستجد أن شركة Hewlett-Packard Corporation كانت تعمل تقريبًا وفقًا لمبدأ DMAIC (التعريف والقياس والتحليل والتحسين والتحكم).

المقارنة المرجعية التنافسية في فورد

لم تتمكن شركة فورد من التنافس مع منافسيها في العديد من معايير التصميم. وبالإضافة إلى ذلك، وفقا للمستهلكين، فإن منتجاتها لم تكن وظيفية. ووصل الأمر إلى النقطة التي انخفضت فيها أرباح الشركة بشكل كارثي. لم تتمكن من العودة إلى السوق إلا بعد إنشاء عائلة جديدة تمامًا من سيارات الركاب Taurus. كان على هذه السيارة على الأقل ألا تكون أدنى من موديلات المنافسين. ولتحقيق هذا التأثير، تم إجراء تحليل المقارنة. نظم متخصصو الشركة دراسة استقصائية بين السكان لمعرفة خصائص الآلات الأكثر شعبية. بعد ذلك، قمنا باختيار السيارات المتوفرة في السوق العالمية والتي تلبي المتطلبات المحددة للعملاء المحتملين على أفضل وجه. لم تكن مهمة برج الثور هي الوصول إلى مستواهم في مختلف الخصائص فحسب، بل تجاوزه أيضًا.

تم إجراء الدراسات المعيارية مع الأخذ في الاعتبار عدد كبير من ماركات السيارات، ولا يهم ما إذا كانوا منافسين مباشرين للشركة أم لا. على سبيل المثال، سيارات مثل BMW وOpel Senator لم تنافس أبدًا سيارة Ford Taurus، لكنها كانت تتمتع ببعض الميزات التي كانت جذابة للمشترين. تم تحليل حوالي 400 معلمة لأكثر من 50 طراز سيارة. تم تطوير المنتجات الجديدة في Ford وتنفيذها استنادًا إلى مبادئ DMADV (التعريف والمطابقة والتحليل والتصميم والتحقق - التعريف والقياس والتحليل والتطوير والتحقق). النتيجة لم تكن طويلة في المقبلة. وسرعان ما أصبحت سيارة فورد توروس سيارة العام وتصدرت قائمة المبيعات.

ولسوء الحظ، فإن النجاح لم يدم طويلا. كانت هناك عيوب معينة في ناقل حركة توروس أدت إلى تقويض سمعة السيارة. وبسبب التحسينات المستمرة التي تلت ذلك، بدأت الشركة تنحرف أكثر فأكثر عن المفهوم الأصلي. ونتيجة لذلك، بحلول نهاية التسعينيات من القرن الماضي، انخفضت مبيعات برج الثور بنحو سبع مرات. لقد حاولوا تصحيح الوضع، ولكن في عام 2006 توقف إنتاج هذه العائلة من السيارات. ومع ذلك، فإننا نتعلم من الأخطاء، وفورد ليست استثناءً. وكان الدرس الرئيسي هذه المرة هو فهم أن قياس الأداء بين المؤسسات المتنافسة ليس حدثاً لمرة واحدة. وينبغي إجراء مثل هذه الدراسات بانتظام من أجل تحديث النتائج وتعديل الأنشطة. بشكل عام، تقول منهجية Six Sigma تقريبا نفس الشيء: البحث عن مصادر الاختلاف لا يوفر فقط معرفة معينة حول مستوى القدرة التنافسية للشركة، ولكنه يظهر أيضا جدولا زمنيا لتغييراتها. ونتيجة لذلك، فإن إدارة الشركة لديها الفرصة لتأخذ في الاعتبار ليس فقط الآثار قصيرة المدى لتنفيذ برامج تحسين معينة، ولكن أيضًا العواقب المستقبلية للقرارات المتخذة.

القياس الوظيفي في جنرال موتورز

شركة جنرال موتورز 1982-1984 أجرت تحليلًا مرجعيًا حاولت من خلاله إيجاد طريقة لتحسين جودة وموثوقية المنتجات من خلال خيارات الإدارة البديلة. في ذلك الوقت، كجزء من "المنافسة" مع اليابان، بدأت معظم الشركات في إيلاء اهتمام متزايد لجودة المنتج، معتقدين أن هذه المعلمة كانت هي المعلمة الرئيسية في النضال من أجل القدرة التنافسية. أجرت جنرال موتورز أبحاثًا بناءً على بيانات من شركات معروفة: Hewlett-Packard، 3M، John Deer. قبل البدء في التحليل، حدد خبراء جنرال موتورز 10 فرضيات حول العوامل التي تؤثر بقوة على جودة المنتج. كان لا بد من تأكيد هذه الفرضيات باستخدام معلومات من الشركات الشريكة التي تقوم أيضًا بإجراء أعمال القياس.

تم تشكيل تقييم موضوعي شامل لأنظمة إدارة الجودة المعتمدة في الشركات المشاركة في البحث. ونتيجة لذلك، تم اكتشاف وجود صلة بين جودة السلع وكفاءة المؤسسات. علاوة على ذلك، وبفضل هذا البحث إلى حد كبير، ظهرت جائزة مالكولم بالدريج الوطنية للجودة بعد ذلك بقليل، ثم سلسلة من معايير ISO 9000، التي حددت المتطلبات العامة لأنظمة إدارة الجودة. لقد كانت جنرال موتورز متقدمة بـ 14 عامًا في الأبحاث المتعلقة بمعايير طراز بالدريج، فضلاً عن متطلبات معايير ISO 9000. وقد أعطى هذا للشركة وشركائها ميزة لا يمكن إنكارها على المنافسين. والحقيقة هي أن العملاء اعتبروا منتجاتهم ذات جودة أعلى بكثير من منتجات الشركات الأخرى العاملة في نفس المجال.

ولكن، كما هو معتاد بالنسبة للعديد من التحليلات المعيارية، عانت هذه الدراسة أيضًا من الافتقار إلى الدراسة المنتظمة لظروف عمل الشركة وعمليات الإنتاج. وبدلاً من تحسين نفسها باستمرار، كانت جنرال موتورز راضية عن الميزة التي حققتها. ثم تحولت بالكامل إلى اتباع متطلبات معيار الصناعة QS 9000 (الأخير عبارة عن نسخة معدلة من ISO 9000، مع مراعاة خصائص صناعة السيارات). تتنافس جنرال موتورز بانتظام أيضًا للحصول على جائزة مالكولم بالدريج وتتقن منهجية Six Sigma. ولكن الآن جميع شركات السيارات تفعل ذلك، ويجب أن يتطور نظام إدارة الجودة باستمرار.

القياس العام في زيروكس

هناك الكثير من الأمثلة التي ساعدت فيها المقارنة المرجعية شركة معينة في موقف صعب. ومع ذلك، فإن إحدى أشهر هذه المقارنة هي مقارنة زيروكس لنظامها اللوجستي مع تلك الخاصة بالمؤسسات الأكثر نجاحًا. أكدت شركة زيروكس عن غير قصد صحة العالم الأمريكي ويليام دامينج، الذي جادل بأن الأزمة التي تمر بها منظمة ما تؤدي في كثير من الأحيان إلى زيادة الجودة. إنه يجبر المديرين على اتخاذ إجراءات معينة لإخراج الشركة من المشاكل. في أواخر السبعينيات من القرن الماضي، بدأت زيروكس في الاستسلام لضغوط المنافسين من اليابان. وعلى مدى السنوات العشر من عام 1974 إلى عام 1984، انخفض عائد الشركة على الأصول من 22% إلى 4%. قررت شركة Xerox محاولة الخروج من الأزمة وإيجاد طرق إدارة أكثر ملاءمة باستخدام قياس الأداء.

ولعبت شركة فوجي زيروكس، وهي شركة يابانية تابعة لشركة زيروكس، دورًا مهمًا في هذا البحث. قامت الشركة بتحليل ثلاثة معايير رئيسية: عملياتها وتكاليفها، وتكاليف وعمليات فرعها، بالإضافة إلى المكونات المماثلة للمنافسين. بفضل هذا البحث والمعلومات العامة حول أسعار السوق لآلات التصوير، تمكن متخصصو Xerox من تحديد تكلفة عمليات المنافسين، وبعد ذلك، حساب المجالات التي أظهروا فيها أداءً ماليًا أفضل. ونتيجة لذلك، تمكنت الشركة من تقييم حجم الفجوة بينها وبين منافسيها، لكن لم يكن من الممكن القضاء عليها على الفور. فقط بعد اللجوء إلى تجربة الشركات الرائدة في العالم، تمكنت زيروكس من اللحاق بالشركات المنافسة في تلك المجالات التي كانت متخلفة فيها بشكل كبير في السابق. لكن القياس في تلك الحالة لم يلعب دور الجني في المصباح القادر على التخلص من كل المشاكل.

وجاءت التسعينيات، وحلت التقنيات الرقمية محل التقنيات التناظرية. وفي الوقت نفسه، تحولت زيروكس من الهيكل الوظيفي المرهق إلى التصميم المبسط. لقد تم إيلاء اهتمام أقل بكثير لتحسين عمليات الإنتاج مقارنة بالماضي. إن اكتساب الريادة في سوق آلات التصوير من خلال تحسين جودة المنتجات وإجراء الأبحاث لم يتم نسيانه فحسب، بل تم استبعاده مؤقتًا من المهام ذات الأولوية. من خلال تجربة Xerox، يعد قياس الأداء أداة يمكن أن تساعد الشركة على التحسن، ولكن ليس أكثر من ذلك. وهذا ليس علاجاً سحرياً، وبالتأكيد ليس عصا سحرية قادرة على حل كل المشاكل بالتلويح بها. في بعض المواقف، قد لا يساعد مجرد نسخ تجربة المؤسسات الأكثر تقدمًا.

هل أدوات القياس مناسبة للشركات الصغيرة؟

إذا قررت إحدى شركات السوق المتوسطة إجراء مثل هذا التحليل، فقد يكون لديها أسئلة:

لا تتخلى عن قياس الأداء لمجرد أن هناك الكثير من العمل أمامك. إذا استخدمت بشكل صحيح جميع الفرص التي يوفرها قياس الأداء، فيمكنك الارتقاء بشركتك إلى مستوى مختلف تمامًا.

مراحل قياس الأداء: من اختيار كائن إلى تنفيذ التغييرات

إن المقارنة المعيارية ليست معادلة يمكن حلها بطريقة محددة بدقة. لا يوجد نظام واحد، كل شركة تستخدم تطوراتها الخاصة. ولكن يمكن تقسيم جميع الأنشطة إلى عدة مراحل:

1. في المرحلة الأولى، تحتاج إلى تحديد كائن قياس الأداء وتحليله وتفصيله. يمكن أن يكون نوعًا ما من العمليات أو الخدمات أو المنتجات التي تنتجها المؤسسة. من المهم هنا تحديد النقاط التالية: ما هي الموارد التي يمكن للشركة تخصيصها لهذا البحث؛ هل تم التخطيط لحدث لمرة واحدة أم أن هذه الممارسة ستصبح منتظمة؟

2. في المرحلة الثانية يتم تحديد الخصائص التي يجب تحليلها. يمكن أن يكون موضوع التحليل معلمات عملية معينة أو خصائص المستهلك لمنتج أو خدمة.

3. المرحلة الثالثة هي تعيين المتخصصين الذين سيقومون بإجراء المقارنة المرجعية. يُنصح بتوظيف أشخاص من أقسام مختلفة. سيمنحك هذا الفرصة لإلقاء نظرة أوسع على موضوع البحث سواء في شركتك أو في الشركة الشريكة المرجعية.

4. المرحلة الرابعة هي الاختيار الفعلي للشركاء. يمكن أن تكون هذه مؤسسات جادة لا يمكن إنكار نجاحها في تنفيذ الخصائص التي تهمك (لقد حددت الخصائص نفسها في المرحلة الثانية). يمكنك أن تأخذ شركة واحدة أو عدة شركات كشركاء. أثناء القياس الداخلي للمنظمة، سيكون الشركاء هم الأقسام ذات الصلة بالشركة، وسيتم تحليل العمليات داخل المؤسسة أو المنتجات المصنعة.

5. في المرحلة الخامسة يبدأ جمع وتحليل البيانات اللازمة لمزيد من المقارنة. في كثير من الأحيان تحتاج المعلومات الواردة إلى المعالجة. والحقيقة هي أن الشركات المختلفة قد تصف نفس الخصائص التقنية للمنتج بطرق مختلفة. كل شيء سوف يحتاج إلى أن يصل إلى قاسم مشترك.

6. المرحلة السادسة من المقارنة المرجعية هي تقييم قدرة الشركة على اللحاق بالمؤسسة الرائدة من حيث الخصائص المطلوبة. قد تكون طرق التقييم مختلفة، على سبيل المثال، باستخدام تحليل GAP.

7. في المرحلة السابعة، يحدد المتخصصون ما هي التغييرات اللازمة في عمل المؤسسة لتحقيق نتيجة محددة. يجب أن تستند الصورة العامة إلى نتائج تكييف المعرفة المكتسبة مع ظروف الشركة الخاصة.

8. المرحلة الثامنة: مخصصة لوضع الأهداف الإستراتيجية ووضع الخطط لتحقيقها. يعتمد الكثير على حجم التغييرات المقترحة. قد تتعلق الخطط بتنظيم الإنتاج ونظام الإدارة والجوانب الأخرى لأنشطة الشركة.

9. في المرحلة التاسعة يتم تنفيذ الخطط المعتمدة سابقاً. علاوة على ذلك، تتطلب هذه العملية مراقبة مستمرة. إذا لزم الأمر، يتم تعديل الخطط مع تقدمها.

10. المرحلة الأخيرة هي اتخاذ قرار بشأن المقارنة المرجعية المتكررة لحل المشكلات الجديدة، إذا تم تنفيذ المشكلات السابقة بنجاح.

2 طرق المقارنة المرجعية

عجلة المقارنة

المرحلة 1. التخطيط.

1. إنشاء فريق من المهنيين.
2. اختيار المعلمات للبحث.
3. تحديد العملية (المنتج، الخدمة) التي تحتاج للمقارنة.

المرحلة 2. البحث. اختيار شركاء القياس أو مصادر البيانات الأخرى.

المرحلة 3. جمع البيانات. اختيار طريقة للحصول على المعلومات وفقًا لمعايير معينة.

المرحلة 4. التحليل. مقارنة المؤشرات ومعرفة مدى تأخر شركتك عن المؤشر المختار لقياس الأداء. تطوير وتقديم التوصيات لتحسين الأداء.

المرحلة 5. تكييف النتيجة. إجراء التغييرات اللازمة على منتج أو خدمة أو عملية أو إستراتيجية المنظمة.

نهج زيروكس

وقد اقترحت شركة زيروكس أسلوبها الخاص في قياس الأداء، والذي يتكون من خمس مراحل و12 خطوة.

المرحلة الأولى: التخطيط.

1. تعرف على ما يجب مقارنته بالضبط.
2. ابحث عن شريك مرجعي.
3. الخطوط العريضة لطريقة الحصول على البيانات والبدء في جمعها.

المرحلة الثانية: التحليل

1. تحديد مدى اتساع الفجوة بين الشركات من حيث مؤشرات الأداء.
2. تطوير وتوفير المستويات المستقبلية لهذه المؤشرات.

المرحلة 3. الاتفاقية

1. ربط النتائج التي تم الحصول عليها والفجوة المقبولة من حيث المؤشرات.
2. تحديد الأهداف الوظيفية.

المرحلة 4. العمل

1. تطوير خطة عمل أخرى.
2. تنفيذ الأنشطة الفردية في الشركة مع متابعة التقدم المحرز في الشركة.
3. تعديل المقارنة بين المؤشرات.

المرحلة الخامسة: الانتهاء

1. أخذ زمام المبادرة.
2. دمج الخبرة المكتسبة في أنشطة الشركة.

الأخطاء النموذجية في استخدام المقارنة المرجعية

1. يرى بعض الناس أن المقارنة المرجعية هي نوع من التفتيش على المنظمة. لكن هذا أبعد ما يكون عن الحقيقة.

بمساعدة الأبحاث المعيارية، يمكنك الحصول على بعض الأرقام المفيدة، لكن النظام نفسه يهدف إلى معرفة ما تعنيه هذه الأرقام، أي أنه يمكنك معرفة مكان تصنيف المؤسسة في مواقف معينة.

2. كثيرون على يقين من أن بعض المعايير الأساسية قد تم تطويرها منذ فترة طويلة ولا تتطلب أي تحسينات.

لا يمكن تطبيق مثل هذا النظام في شركة لمجرد أن أي سوق ليس متجانسًا. هناك اختلافات في تفضيلات العملاء، وتوافر الموارد، وظروف الإنتاج، وما إلى ذلك. تحتاج إلى العثور على شركاء سيشاركون تجربتهم في تحقيق الأهداف، ويخبرونك أيضًا بما إذا كانت شركتك قادرة على الوصول إلى هذه المرتفعات.

3. خطأ شائع آخر هو عدم الاهتمام باحتياجات العميل.

بعض الشركات، بعد إجراء المقارنة المعيارية، تنجرف كثيرًا في الحاجة إلى تقليل التكاليف مع زيادة جودة البضائع في نفس الوقت، لدرجة أنها تتوقف تمامًا عن الاهتمام بما يحتاجه المستهلك المباشر من المنتج. لتجنب مثل هذا الخطأ، سيكون من الجيد استخدام نظام شامل تم تطويره خصيصًا لمؤشرات الأعمال - "بطاقة الأداء المتوازن".

4. من المرجح أن الرغبة في القيام بكل شيء دفعة واحدة لن تعطي نتائج إيجابية.

المديرون الذين يقررون قياس جميع أنظمة الشركة في نفس الوقت يرتكبون خطأً كبيراً. أولا وقبل كل شيء، أنها مكلفة. ثانيا، يستغرق الأمر الكثير من الوقت. كل شيء يجب أن يتم بشكل تدريجي، وتحليل نظام تلو الآخر.

5. عدم الاتساق يؤدي أيضا إلى الفشل.

هناك عدة نقاط يجب ملاحظتها هنا. يجب أن يكون استخدام المقارنة المرجعية متسقًا مع استراتيجية الشركة ولا يتعارض مع المبادرات الأخرى. يجب أن يتم توجيه عملية تنفيذ المقارنة المرجعية والتحكم فيها من قبل الإدارة.

6. سيكون من الخطأ أن تضع لنفسك مهام غير محددة و"غامضة" للغاية.

في بعض الأحيان يتم تكليف القياس بتحليل الاتصالات بين موظفي الشركة. لكن السؤال هو كيف يمكن قياس ذلك وبأي وحدات؟ ولذلك فمن الأفضل اختيار أهداف أكثر تحديداً للبحث، على سبيل المثال، تقييم نظام توزيع الصلاحيات في الشركة.

7. إن إجراء المقارنة المرجعية دون منصة معدة مسبقًا ليس له أي معنى.

قد ينشأ موقف مماثل عندما تبدأ دراسة بعض العمليات في الشركات المتنافسة أو البحث عن شركاء مرجعيين قبل الحصول على بيانات حول نفس العمليات في المؤسسة الخاصة بالفرد.

8. يمكن أن يكون التحليل غير الشامل للشريك البحثي خطأً فادحًا.

إذا أهدرت وقتك ووقت شريكك، فلن يؤدي ذلك إلى أي شيء جيد. ينص الكود الحالي لمثل هذا البحث على أنه إذا كنت قادرًا على الحصول على البيانات اللازمة أو حل المشكلة بنفسك، فلا داعي لإزعاج شريكك بهذا الشأن.

إيواو كوباياشي "20 مفتاحًا - أساليب خلق بيئة عمل جيدة".

تصف هذه الورقة نظامًا مكونًا من 20 مفتاحًا يمكن للمؤسسات استخدامها لتحسين أدائها. هذه التقنية ملائمة للاستخدام في قياس الأداء. تسلسل الإجراءات التي استمدها المؤلف بسيط للغاية وشفاف ومفيد. وبمساعدتها، يتم حل المشاكل الأساسية لإنتاج السلع وتقديم الخدمات. ومن المسلم به أن الطريقة التي يقترحها كوباياشي، على عكس كثيرين آخرين، تضمن تحقيق النتائج الضرورية بوقت وجهد أقل. لا يجمع الكتاب بين الإنجازات العالمية في زيادة الإنتاجية في كل واحد فحسب، بل يربط أيضًا الأنظمة الفردية مع بعضها البعض.

روب رادر، استراتيجية المقارنة المرجعية لتحسين الربحية.

بعد قراءة هذا الكتاب، يمكنك بسهولة فهم المبادئ والأساليب والقواعد الأساسية للقياس الداخلي والخارجي. من السهل معرفة كيفية اختيار العينات والمبادئ التوجيهية للبحث المخطط له، بناءً على دراسة أنشطة الشركة وتحليل احتياجات جميع أصحاب المصلحة. يناقش الكتاب الأساليب التي تحتاج من خلالها إلى جمع البيانات المعيارية وتنفيذ تجارب الشركات الأخرى في مؤسستك. يتحدث المؤلف عن قواعد السلوك للمشاركين في العملية وقواعد الإبلاغ عن نتائج التحليل.

ينصح روب رايدر بكيفية استخدام القياس المرجعي بشكل صحيح كأداة للتطوير التنظيمي، بالإضافة إلى تطوير استراتيجية لاستخدام المزايا المكتشفة حديثًا. ومن خلال اتباع توصيات الكتاب، يمكن تحويل شركة عادية جيدة الأداء إلى شركة عالمية المستوى.

هارينجتون إتش جيه، هارينجتون جي إس. "القياس في أفضل حالاته! 20 خطوة للنجاح."

هذا المنشور هو عمليا قياس مرجعي للمعايير نفسها. من خلال دراسة جميع التوصيات المقترحة في الكتاب، يمكنك تحسين عمل أي قسم من أقسام الشركة ونشاطها بالكامل ككل.

يستعرض المؤلفون طرق البحث الناجحة، بدءًا من شراء المنتجات من شركة منافسة وحتى تحليل عملية الإنتاج. سيساعدك هذا الدليل على اختيار أفضل طريقة لإجراء القياس.

استخدم العمل كميات هائلة من البيانات من شركة Ernst & Young. لغة الكتاب غير معقدة على الإطلاق وخالية من المصطلحات، وهو أمر مهم للغاية في كثير من الحالات. بعد قراءة هذا المنشور حول قياس الأداء، يمكنك معرفة كيف حققت بعض الشركات التي تستخدم هذه التقنية زيادة في الإنتاج بنسبة 2000% في ثمانية أشهر فقط. ربما يمكنك أن تفعل شيئا مماثلا؟

باستخدام خبرة القادة في مجال عملك، مع التركيز على تطوراتهم المثبتة في التنظيم والإنتاج والإدارة وما إلى ذلك، من الأسهل تحقيق مستوى مماثل لشركتك وحتى الحصول على ميزة. تسمى الطريقة التي تعتمد على التحليل الدقيق لتجربة الآخرين، مع تقديم أفضل الممارسات، والغرض منها تحسين وزيادة كفاءة أعمال الفرد.

كيفية استخدام تحليل المنافسين بشكل فعال (والمزيد)

قبل البدء في البحث، فإن الخطوة الأولى هي اختيار معيار لا شك في تشغيله الفعال ونجاحه التجاري. يمكن استخدام المنافسين المباشرين، والمؤسسات في نفس الصناعة، وحتى الشركات العاملة في مجالات مختلفة تمامًا، ولكنها الأكثر تقدمًا من حيث تنظيم الإنتاج والإدارة والتسويق، كمعيار.

هناك عدة أنواع من المقارنة المرجعية:

تنافسي. يتضمن تحليلًا مقارنًا للمنافسين (المنتجات المماثلة، والعمليات التجارية المنفذة، والمزايا التنافسية).

عام. يتم دراسة واعتماد أفضل ممارسات الشركات في أي صناعة غير تلك التي تعمل بها الشركة باستخدام المقارنة المرجعية.

وظيفي. تتم مقارنة عمل الأقسام الفردية، وأداء وظائف محددة (إدارة شؤون الموظفين، والمشتريات، والخدمات اللوجستية، وما إلى ذلك) لشركات مماثلة، وليس بالضرورة المنافسين.

وبطبيعة الحال، في حالة المنافسين المباشرين، لن يكشف أحد عن أوراقه طوعا. يتم استخدام العديد من تقنيات التحليل هنا: شراء سلع المنافس ودراسة مزاياها، واستبيان موظفي الشركات ذات الصلة (الموردين المشتركين، على سبيل المثال)، والشراء المباشر للمعلومات، وجذب الموظفين الرائدين لدى المنافس للعمل في عملك. الشيء الأكثر أهمية ليس فقط دراسة وفهم إيجابيات وسلبيات الآخرين، ولكن تحديد أخطائك وعيوبك وتقديم الأفضل في عملك.

لماذا لا ينجح التقليد الأعمى

ومن خلال المقارنة المعيارية، يتم تصميم أمثلة للحلول والممارسات الأفضل والأكثر كفاءة لتناسب أعمالًا معينة. من المهم عدم استخدام النسخ المباشر، ولكن تجميع شيء خاص بك، لأن مجرد نسخ القائد الذي يتم أخذه كمعيار، يضع عملك حتما في دور اللحاق بالركب الأبدي. من المهم أن نفهم الغرض من تقديم تجربة شخص آخر، لمقارنة تكلفة الابتكار وحجم النتيجة المحققة. على سبيل المثال، ليس هناك حاجة لنظام إدارة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) لشركة صغيرة.

يجب إجراء المقارنة المعيارية بشكل مستمر حتى لا تتعرض للركود ولا تفقد الميزة التنافسية وتظل في المقدمة باستمرار. إنها عملية مستمرة لتحسين أداء الأعمال بناءً على تقييم المنتجات والخدمات والأداء لأقوى الشركات. هذا هو التحليل المستمر والتطوير وتنفيذ التحسينات وتحسين الأعمال.

أمثلة على المقارنة الناجحة

أحد الأمثلة على الطريقة الكلاسيكية للتحليل والتنفيذ هو تطوير شركة XEROX، والذي يتضمن 10 خطوات مقسمة إلى أربع مراحل:

تحضير. يتم تحديد هدف القياس، وتقييمه بشكل شامل من حيث المال، ويتم تحليل جميع المعلومات المتاحة، ويتم اختيار المؤسسة للمقارنة.

تحليل. تتم مقارنة المعايير الرئيسية (الجودة، وتكاليف الوقت والمال، ورضا العملاء)، ويتم تحديد العوامل غير الفعالة، ويتم تحديد الأسباب التي تجعل الآخرين يقومون بعمل أفضل.

تطبيق. يتم تحديد الأهداف وتحديد استراتيجيات التحسين، وتحقق المؤسسة الوعي بالحاجة إلى التغييرات، ويتم وضع خطة لها. يتم تنفيذ التغييرات من خلال مراقبة الفعالية الإلزامية.

تكرار. بمرور الوقت، تصبح جميع الابتكارات قياسية في السوق وتتطلب التحديث. ولذلك، يتم إجراء المقارنة المرجعية وفقا لدورة جديدة.

في سياق تحليل فعالية الشركات الأخرى، غيرت XEROX إجراءات تخزين المنتجات النهائية، وأطلقت التوزيع على مستويين (بالمناسبة، لأول مرة في روسيا)، وتسريع تجميع المنتجات في المناطق التي تتطلب العمل اليدوي ، إلخ. إن دراسة وتنفيذ أفضل الممارسات للعديد من الشركات قد أتاح لشركة XEROX ميزة تنافسية.

ومن الأمثلة على ذلك المقارنات المعيارية التي أجرتها شركة فورد. تم إجراء المقارنة المعيارية في التسعينيات من أجل تحسين وضع الشركة المهتز. تم إجراء دراسة عالمية لأكثر من 50 موديل من السيارات لدراسة فوائدها وتفضيلات المستهلكين. يتم تحديدها لكل خاصية جذابة

Sabatkoev T. R.، Sultanov R. R. اللوجستيات وإدارة سلسلة التوريد. 2012. رقم 2 (49). ص 25-32.

في هذه المقالة، نصف فوائد دمج الأطراف المقابلة ليس فقط ضمن سلسلة توريد واحدة، ولكن أيضًا بين الأطراف المقابلة في سلاسل التوريد المختلفة حول العالم. حتى الآن، لا يوجد نهج منهجي واحد للتكامل مع الشركات خارج سلسلة التوريد. ومع ذلك، من خلال اتباع نهج مدروس لتوفير المعلومات الخاصة بك، يتم تقليل جميع المخاطر الناجمة عن التكامل بين الأطراف المقابلة لسلاسل التوريد المختلفة، كما أن فوائد التكامل مع الأطراف المقابلة من سلاسل التوريد الأخرى تجعل من الممكن تحسين كفاءة كل شركة على حدة بشكل كبير، مما يزيد من قدرتها مزايا تنافسية. بعد ذلك، سنعرض المشكلات الأساسية التي يمكن للتكامل حلها على المستوى الكلي، وما هي الوحدات التي يجب أن يتكون منها النظام، وما هي المبادئ التي يجب أن يسترشد بها العمل.

Ermakov S. A. الأعمال العلمية لمختبر أبحاث سوق العمل. WP15. الجامعة الوطنية للبحوث المدرسة العليا للاقتصاد، 2011. رقم 01.

روسيا هي الرائدة عالميا في نسبة المدخنين بين السكان البالغين. ويعتقد أن التأثير السلبي للتدخين على الأجور يتجلى من خلال خسارة إضافية لوقت العمل وانخفاض إنتاجية العمل بسبب تدهور الصحة بين المدخنين. كشفت حساباتنا المستندة إلى بيانات من الرصد الروسي للوضع الاقتصادي وصحة السكان (RMES) أن الغرامات الشهرية على دخل المدخنين تساوي 4.3٪. تظهر النتائج التي تم الحصول عليها أن إدمان التدخين في جميع أنحاء البلاد يسبب أضرارًا للاقتصاد الوطني بمبلغ يزيد عن 183.6 مليار روبل. سنويًا من النقص المحتمل في إنتاج المنتج الإجمالي، والذي يرتبط إلى حد كبير بانخفاض الإنتاجية الناجم عن التدخين.

لأول مرة، يفهم الكتاب المدرسي بشكل منهجي الخبرة المحلية في تطوير الاستثمارات الاجتماعية والشراكات الاجتماعية، وتقييم فعاليتها، بما في ذلك استخدام النتائج التي توصل إليها المؤلف والتي تم الحصول عليها من المشاركة في تطوير وتنفيذ عدد من المشاريع والبرامج الفيدرالية والإقليمية؛ أنشطة المنظمات التي تضمن تنمية الاستثمارات الاجتماعية والشراكات الاجتماعية؛ المشاركة في فريق الخبراء التابع لوزارة التنمية الإقليمية بشأن المدن ذات الصناعة الواحدة. بعض هذه التطورات هي ذات أولوية وتم الحصول على شهادة التأليف لها. النص الرئيسي مصحوب بمواد مرجعية: قائمة بالمنظمات الدولية والمحلية المشاركة في الخبرة الاجتماعية والإنسانية؛ خصائص المعايير الدولية لإعداد التقارير الاجتماعية؛ وطرق تقييم فعالية الاستثمارات الاجتماعية والشراكات الاجتماعية؛ قائمة الأدبيات الموصى بها؛ قائمة المصطلحات. مصممة للمعلمين والطلاب في المرحلة الجامعية والدراسات العليا في كليات الإدارة وعلم الاجتماع والعلوم السياسية التطبيقية. يمكن استخدامها في الأنشطة العملية لتنظيم الاستثمارات الاجتماعية الفعالة والشراكات الاجتماعية، في تطوير وتنفيذ السياسة الاجتماعية على مستوى الشركات والإقليمية.

Gorshenin V.P.، Molodchik A.V.، Sviridova L.V. وآخرون.نيجني نوفغورود: كتاب الجامعة، 2005.

المقال مخصص لإحدى الأدوات الشائعة للتحليل الاستراتيجي - القياس الذي يهدف إلى إيجاد مصادر لزيادة كفاءة الأعمال من خلال تحليل أنشطة الشركة مقارنة بالإدارة المتقدمة والممارسات التكنولوجية. على مدى السنوات الثلاث الماضية، كانت المقارنة المرجعية رائدة في الشعبية بين أدوات الإدارة.

مشكلة تحسين جودة الخدمات وتوافرها هي مشكلة نظامية. يعتمد مستوى جودة الخدمات وتوافرها على عوامل كثيرة تتعلق، في المقام الأول، برضا متلقي الخدمة، والامتثال للمتطلبات التنظيمية لتقديم الخدمات، ووجود التوجه نحو تفضيلات متلقي الخدمة، فضلا عن كفاءة السلطات التنفيذية والحكومات المحلية والمنظمات ذات العلاقة بتقديم الخدمات. يعد ضمان النمو المستدام في جودة تقديم الخدمات الحكومية والبلدية مهمة ذات أولوية لحكومة منطقة ياروسلافل. تحلل الورقة تجربة تنفيذ نظام قياس جودة الخدمات العامة في منطقة ياروسلافل في عام 2010. ويُفهم قياس جودة الخدمات العامة في منطقة ياروسلافل على أنه آلية من شأنها أن تسمح بتقييم مستوى الخدمات العامة بشكل مستمر. جودة تقديم الخدمة، بما في ذلك رضا متلقي الخدمة، وتحديد أوجه القصور الموجودة في تقديم الخدمات، واتخاذ الإجراءات التي تهدف إلى تحسين جودتها.

إحدى المهام الرئيسية لأي مؤسسة صناعية هي تحقيق الربح على أساس إنتاج منتجات عالية الجودة وتنافسية. بالنسبة للجزء الأكبر، فإن شركات الإنتاج في صناعة اللحوم ليست شركات دورة كاملة، أي. وتنقسم إلى مزارع تعمل في تربية الماشية والدواجن الحية والمجازر ومصانع تجهيز اللحوم ومصانع تجهيز اللحوم. وهذه الأخيرة هي الحلقة الأخيرة في سلسلة توريد المواد الخام ذات الأصل الحيواني. بالنسبة لمثل هذه الشركات، من المهم تنظيم عملية الشراء بطريقة توفر باستمرار كمية كافية من موارد اللحوم عالية الجودة للإنتاج وتقليل الخسائر المرتبطة بالبيع القسري، غالبًا بسعر مخفض، للكميات الزائدة من اللحوم. تم حساب المواد الخام وشراؤها بشكل غير صحيح من أجل منع تلفها، وكذلك تجنب التكاليف غير الضرورية المرتبطة بتخزينها. نلفت انتباهكم إلى أحد الخيارات لحل هذه المشكلة.

Sabatkoev T. R.، Sultanov R. R. في كتاب: المرونة والقدرة على التكيف في سلاسل التوريد العالمية. سانت بطرسبرغ: 2012. ص 147-153.

سنصف في هذه المقالة نظامًا يسمح لك بتنظيم إدارة فعالة للمخزون لـ 40 موردًا لمختلف المنتجات القابلة للتلف. يتكون النظام المقدم من وحدات يمكن تحسينها بشكل فردي: تخطيط الطلب وإدارة المخزون وتخطيط المشتريات وإعداد تقارير مؤشرات الأداء الرئيسية. تم تنفيذ النظام الموصوف في شركة توزيع حقيقية متخصصة في المنتجات الغذائية القابلة للتلف لـ 600 وحدة SKU، مما جعل من الممكن زيادة معدل دوران المخزون بنسبة 7٪ مع الحفاظ على مؤشر جودة خدمة العملاء عند نفس المستوى.