Підсистеми СУП, що забезпечують. Сутність, цілі та завдання служби управління персоналом підприємства Організація управління повним товариством
Всю сукупність цілей організації можна розділити на чотири види, або блоки: економічні,
науково-технічні,
виробничо-комерційні та
соціальні.
Економічна мета - отримання розрахункової величини прибуток від реалізації продукції чи послуг; науково-технічна мета - забезпечення заданого науково-технічного рівня продукції та розробок, а також підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення технології; виробничо-комерційна мета - виробництво та реалізація продукції або послуг у заданому обсязі та із заданою ритмічністю (що забезпечують економічну мету договірні зобов'язання, держзамовлення тощо); соціальна мета - досягнення заданого ступеня задоволення соціальних потреб працівників.
Структуризація соціальної мети може розглядатися подвійно:
конкретні потреби працівників, задоволення яких вони мають право вимагати в адміністрації;
цілі адміністрації з використання персоналу.
Ефективність управління персоналом залежить від цього, якою мірою зазначені групи цілей збігатимуться.
Система цілей є основою визначення складу функцій управління. При визначенні кола завдань із управління персоналом умовно виділяють основні та додаткові завдання.
До основних належать, майже всі перелічені в табл. 1. До додаткових слід віднести завдання, які можуть виконуватися спільно з основними, але, як правило, управлінське розпорядництво за ними здійснюють зовнішні (стосовно служби персоналу) підрозділи. До таких завдань, ставляться: охорона праці та техніка безпеки; розрахунок та виплата заробітної плати; надання різноманітних послуг (наприклад, організація інформаційного зв'язку, послуги у сфері соціальної інфраструктури).
Функції системи керування персоналом- Посадові обов'язки працівників підрозділів системи управління персоналом, пов'язані з впливом на персонал і виконуються головним чином службою управління персоналом та лінійними керівниками підрозділів організації.
Наочне уявлення про функції дає їхня класифікація за функціональними блоками з виділенням завдань у кожному функціональному блоці.
Таблиця 1 Функціональні блоки системи керування персоналом
|
Найменування етапу |
Основні завдання етапу |
|
Визначення потреби у персоналі |
Планування якісної потреби у персоналі. Вибір методів розрахунку кількісної потреби у персоналі. Планування кількісної потреби у персоналі |
|
Забезпечення потреб у персоналі |
Отримання та аналіз маркетингової (в галузі персоналу) інформації. Розробка та використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі. Відбір персоналу, його ділова оцінка |
|
Мотивація результатів праці та поведінки персоналу |
Управління змістом та процесом мотивації трудової поведінки. Управління конфліктами. Використання монетарних спонукальних систем: оплата праці, участь персоналу у прибутках та в капіталі підприємства. Використання немонетарних спонукальних систем: групова організація та соціальні комунікації, стиль та методи керівництва, регулювання робочого часу |
|
Забезпечення процесу управління персоналом |
Правове регулювання трудових взаємин. Облік та статистика персоналу. Інформування колективу та зовнішніх організацій з кадрових питань. Розробка кадрової політики |
|
Використання персоналу |
Визначення змісту та результатів праці на робочих місцях. Виробнича соціалізація. Введення персоналу, його адаптація у процесі трудової діяльності, упорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки руди. Вивільнення персоналу |
|
Розвиток персоналу |
Планування та реалізація кар'єри та службових переміщень. Організація та проведення навчання |
Служба управління персоналом може виконувати свої завдання такими способами:
надання консультативної допомоги лінійним керівникам;
розробка та реалізація спільно з лінійними керівниками рішень та кадрових заходів;
власні управлінські повноваження щодо виконання відповідних заходів.
Система керування сучасною компанією відрізняється багатокомпонентністю. Ці компоненти відповідають умовам «ефекту Кубика-Рубіка». По справжньому ефекту кожному елементу системи властиві риси та атрибути більшості елементів інших компонентів. Система управління персоналом – саме така функціональна компонента управління. Цей комплекс управлінських заходів має загальнокорпоративну системність і локальний вираз у проектній парадигмі діяльності.
Поняття системи управління персоналом
Як розділ управління управління персоналом само відрізняється внутрішньою організаційною системністю, процесною орієнтацією і структурою. Система управління персоналом організації (СУП) складає сукупність взаємозалежних елементів організаційної, економічної, соціально-психологічної природи. Процесна орієнтація СУП охоплює всі види бізнес-процесів компанії: основні, що забезпечують, управління та розвитку.
Система управління персоналом у своєму складі має мінімум три структурні зрізи:
- структура цілей СУП;
- структура та логіка функціональної послідовності;
- організаційну структуру управління персоналом.
Цілі системи, вибираючи як основу стратегічні мети компанії, встановлюються з вектором на максимальне зближення цілей організації з особистими цілями співробітників. Функціональна послідовність детермінована та суворо логічно вивірена. Наприклад, не може наймання персоналу виявитися по черговості раніше його залучення та відбору.
Реалізація бізнес-процесів управління персоналом потребує організаційної структури. Структурування допомагає у прийнятті рішень, русі інформації, розподілі відповідальності між службами управління персоналом, лінійними керівниками та керівництвом інших управлінських ланок. Система управління персоналом організації орієнтована однією ключову мету – забезпечити організацію персоналом необхідних параметрів. Під такими параметрами розуміються: чисельність, кваліфікація, продуктивність, культура, лояльність, оптимальний бюджет мотивації та відтворення. Завданнями СУП є:
- Забезпечення компанії кваліфікованими, результативними та ефективними співробітниками.
- Реалізація потенціалу колективу з погляду його згуртованості, націленості та продуктивності.
- Забезпечення умов праці з погляду комфорту та ергономіки.
- Розвиток командного потенціалу колективу, професійних навичок та особистих якостей співробітників.
- Забезпечення стабільності персоналу та утримання цінних працівників.
- Відтворення корпоративної культури, оптимальної з погляду результатів діяльності та колективного духу.
- Розвиток людського капіталу.
Система управління персоналом може бути розглянута як відокремлений склад прийомів, методів, технологій роботи з персоналом, спрямованих на вирішення представлених вище завдань для досягнення мети системи. Технології послідовно реалізуються та повторюються в управлінсько-забезпеченому циклі. Процеси забезпечення та управління в СУП переплетені. До вашої уваги представлена модель управлінсько-забезпеченого циклу системи управління персоналом.
Модель управлінсько-забезпеченого циклу СУП
Принципи СУП
Основні положення, правила та норми визначають принципи системи управління. Система управління персоналом як частина загальної системи будується на базових принципах управління, маючи при цьому власну специфіку та спеціальні норми. Принципи побудови системи управління персоналом включають правила та норми, що поділяються стосовно процесу формування СУП та окремо використовуються для її розвитку. З урахуванням цього поділу розглянемо окремо принципи формування системи:
- пріоритету цілей виробництва продукту над завданнями управління персоналом;
- системності;
- пріоритету функцій СУП над структурою та наповненням її персоналом та трудомісткістю;
- оптимального співвідношення зусиль на організацію СУП та власне управління персоналом;
- випереджальної орієнтації СУП в розвитку підприємства (проекти розвитку мають перевагу перед основними процесами);
- взаємозамінності персоналу та кадрового резерву;
- перспективності та прогресивності діяльності;
- економічної доцільності (адекватність вартості персоналу та його відтворення, виходячи з ринкової оцінки та умов прибутковості бізнесу);
- різнобічності (облік інтересів усіх зацікавлених сторін, включаючи державу та суспільство);
- проактивності (передбачення подій, пов'язаних із рухом персоналу);
- простоти та оптимальності (з різноманіття варіантів моделі управління персоналом слід вибирати найбільш ефективну, за умови її простоти, ясності та несуперечності);
- науковості (з часів СРСР у Росії ніхто не скасовував принцип наукової організації праці);
- ієрархічність.
Вище представлені основні засади побудови системи управління персоналом. Сюди можна додати принципи узгодженості, стійкості, багатоаспектності, комфортності тощо. У ієрархії предметної області СУП принципи незмінно займають становище вищу, ніж методи з обов'язковості і більшої об'єктивності перших. Принципи мають пріоритетний характер, визначають застосовувані методи та їх систему. Розберемо ключовий принцип побудови СУП.
Принцип системності передбачає охоплення системою як всього персоналу підприємства, а й системну динаміку його як у життєвому циклу співробітника межах фірми, і динаміку в кадрової ієрархії підприємства. При цьому розуміється, що в системі повинні вибудовуватися пріоритети подібно до правила Парето. Ми усвідомлюємо, що 20% персоналу забезпечують 80% виручки компанії та найчастіше 80% прибутку. При цьому ключові «двадцять» – це далеко не верхівка ієрархії фірми, це своєрідна лідерська смуга згори донизу.
Методи побудови СУП
Під методами управління слід розуміти сукупність способів впливу суб'єкта управління на об'єкти для реалізації на практиці прийнятих стратегії та тактики системи управління. З погляду спрямованості докладання управлінського впливу методи побудови системи управління персоналом поділяються на економічні, адміністративні та соціально-психологічні. Існує ще одна класифікація методів, яка відштовхується від ступеня свободи суб'єкта управління у взаємодії з об'єктом. Ступінь свободи виступає похідним способом, технологією, залежною від правил ділового обороту, що склалися, і самої природи об'єкта – персоналу компанії.
Методи СУП поділяються на три блоки: методи примусу, спонукання та переконання. Ці методи мають оптимальне співвідношення, вироблене емпірично, як 4:4:2. Яку б маніпуляцію, дію, захід ми не взяли у взаємодії з персоналом, кожен із них потрапляє по одній із названих груп. Приклади можуть бути багаточисельними. Уявімо комплекс мотиваційних заходів. Очевидно, що вони в основній своїй частині відносяться до методів спонукання, оскільки служать ініціації внутрішнього наміру співробітників працювати і досягати результатів.
Симбіозним методом спонукання та переконання є коучинг, який застосовується до співробітника, який зазнає тимчасових психологічних труднощів із вирішенням трудового завдання, або в умовах так званого «вигоряння». Спочатку співробітник виводиться під час розмови з «тунелю стресового схлопування» його картини світу. Отримавши розширене світовідчуття, людина запрошується повернутися у завдання з конструктивним настроєм (відбувається його переконання). Тільки після цього намір працівника бути результативним повертається на вихідну позицію. Співробітник буквально «пробуджений» до нових здобутків.
Методи примусу зазвичай не викликають труднощів, оскільки зазвичай засновані на законодавчій опорі, внутрішньокорпоративних регламентах і негласних правилах ділового обороту. p align="justify"> Методи побудови системи управління персоналом найбільш розгорнуто класифіковані на ще одній підставі - з точки зору його науково-практичної реалізації. У цій площині методи поділяються на групи обстеження, аналізу, побудови, обгрунтування та застосування.
Науково-практична реалізація методів побудови СУП
Методи побудови СУП потрібні у момент проектування та створення компанії як суб'єкта діяльності. На перехідних моментах її життєвого циклу виникають і заявляють себе виклики, що тягнуть за собою корінні зміни. Вони, як правило, супроводжуються проектами інжинірингу або реінжинірингу бізнес-процесів. Реорганізація СУП не обходиться без застосування тих самих методів, як і при побудові системи. Удосконалення системи управління персоналом – один із найскладніших проектів, і йому також властиві специфічні методи. Звернемося до деяких із них.
Спеціальні методи СУП
Для вдосконалення СУП характерна послідовність, спричинена результатами дослідження кореневої проблеми бізнесу. Вирішується наріжне завдання пошуку фундаментальних труднощів, що заважають розвитку компанії в цілому. Це стратегічний рівень. Приклади можуть бути різноманітними, але зупинимося на одному. Як правило, аналітиком, який виконує складне управлінське дослідження, виступає або сильний зовнішній консультант, або один із топ-менеджерів.
Зони діагностики та системного аналізу в управлінському дослідженні
Припустимо, у компанії виявлено безліч симптомів. Наприклад, система бюджетного управління дає збій, касові розриви затягують компанію до зони низької ліквідності, падає стійкість та незалежність. Кредитна маса зростає, гігієнічні фактори в управлінні персоналом зриваються (затримки у заробітній платі, спекуляції лідерів-професіоналів тощо). Тим не менш, безоцінність суджень, бездоганна логіка та дотримання методології управлінських досліджень виявляють, що корінь проблеми у дисбалансі корпоративної культури компанії та її невідповідності чинній концепції менеджменту.
Система управління персоналом організації свого розвитку крім методів управлінських досліджень використовує ще кілька спеціальних методів. Метод структуризації цілейспирається на «Дерево цілей» організації, увінчаних місією, розкладених стратегічних цілей та декомпозиції до завдань проектного рівня. Практично завжди у структурній моделі цілей велике місце посідають цілі щодо персоналу. Саме на цій аксіомі побудовано четверту перспективу системи збалансованих показників – «Персонал і системи». Так виникає HR-стратегія.
Етапи розробки HR-стратегії
У момент, коли ефективність перетворень СУП виходить на перше місце (а це для стадії ЖЦ «Юність» та «Розквіт» за Іцхаком К. Адізесом має ключове значення) активується ще один метод. Для вдосконалення СУП застосовується експертно-аналітичний метод. Експертиза, яка виконується у кілька етапів, що налічують багато дій. Вона передбачає залучення експертів у галузі управління персоналом та серйозні процедури для забезпечення критеріальної бази оцінок та експертизи.
HR-стратегія тоді може бути визнана готовою для реалізації, коли вона пройшла щонайменше дві спеціальні нормативно-оціночні процедури. Оцінка виконується на основі аналізу статистики та бенчмаркінгу. Процедури проводяться під час стратегічного аналізу персоналу компанії та в момент ранжування плану стратегічних заходів. Нормативний методпередбачає запровадження, застосування та розвиток комплексу трудових нормативів та супутніх нормативних значень.
Система орієнтовних значень нормативного методу включає нормативи чисельності, норми обслуговування, часу, виробітку, показники продуктивності, типи застосовуваних організаційних структур, у тому числі в проектному управлінні. Список може мати тривале продовження. Головне, слід запам'ятати: метод структуризації цілей, експертно-аналітичний та нормативний методи дозволяють підвести HR-стратегію до безпосередньої реалізації. Її реалізація втілюється у проектних завданнях та заходах, що розвивають склад виконуваних функцій СУП.
Втілення СУП від HR стратегії до системних функцій
Функції СУП компанії та проектів
Як мовилося раніше, управління персоналом – це середовище бізнес-взаємодій, у якому важко відокремити управління від забезпечення. Взяти, наприклад, обліково-кадрове забезпечення діяльності. Це суто забезпечувальна функція, проте також відноситься до СУП. Всі інші процедури СУП мають змішаний характер. Фактично функції системи управління персоналом діляться на три основних блоки.
- Блок формування персоналу підприємства з потрібними параметрами. До нього входять планування персоналу, встановлення необхідності набору, залучення, відбір, найм, оренда, адаптація, скорочення, вивільнення та аутплейсмент.
- Блок розвитку персоналу. До цієї групи входять функції з навчання, планування кар'єри та просування, ротації та резервування персоналу.
- Блок забезпечення раціональної та продуктивної праці. У цьому блоці реалізуються атестації та оцінка, мотивація персоналу та нормування праці.
Планування персоналу ділиться на стратегічне та операційне. В основних блоках не враховано дві функціональні компоненти: підтримку та розвиток корпоративної культури, а також кадрове діловодство та облік. Функції з управління персоналом ділять між собою HR, функціональний та проектний керівники. Структура трудомісткості управління приблизно однакова незалежно від цього, виробляється управління персоналом у функціональної діяльності чи проектної.
Розподіл функцій управління персоналом між HR та керівником
Щодо проектної організації слід зазначити, що функціональний склад системи управління персоналом єдиний як компанії в цілому, так проектних команд, які є концентраторами персоналу до виконання проектних завдань. Проте, часто функції СУП у проекті порівнюють із бізнес-процесами управління людськими ресурсами у проекті. Природа функцій та процесів різна.
Функції за своєю природою ближче до компетенцій, навичок та вмінь. Вони не мають ні початку, ні кінця. За функції дуже складно запитати і водночас дуже легко запитувати, оскільки єдиною основою попиту є посадова інструкція. Іншими словами, через свою природу, функції – чудовий об'єкт для зустрічного маніпулювання між суб'єктом та об'єктом управління.
Інший засіб управління – бізнес-процеси. Сукупність взаємозалежних робіт, які призводять до чітко окресленого результату. Циклічне завдання, що має початок (входи) і кінець (виходи), - бізнес-процес разюче відрізняється від функцій. Тому плутати їх не слід. Єдина функція управління персоналом проекту, яка виділяє його у загальному середовищі управління компанією – це функція внутрішнього найму персоналу в команду проекту. Про це докладніше поговоримо у наступному розділі.
Процеси управління персоналом у проектах
Управління людськими ресурсами у проекті – один із ключових блоків у Посібнику PMBOK. Уся модель управління персоналом вибудована у процесній парадигмі. У центрі уваги процесів – команда проектів, учасникам яких у проекті надаються ролі, сфери повноважень та відповідальності. Члени команд набираються з функціональних підрозділів підприємства чи наймаються із боку. Проте, кістяк команди – внутрішні співробітники, які мають свої функції (навички, компетенції) на робочих місцях.
У проекті співробітники починають більшою мірою оперувати іншими поняттями, ніж функція: операція, робота, завдання. Мотивація за своєю природою також змінюється, стимулюються ефективність та результативність у значно більшій, концентрованій формі. У зв'язку з цим дещо змінюється склад процесів управління персоналом, який включає таке:
- планування управління людськими ресурсами;
- набір команди проекту;
- розвиток команди проекту;
- керування командою проекту.
Слід пам'ятати, що склад команди проекту може бути плаваючим не лише через початковий план із залучення персоналу. У ході робіт над ІСР може виникнути потреба або збільшення чисельного складу, або зміні складу необхідних компетенцій. Може знадобитися облік додаткових ризиків та додаткових ресурсів для підготовки нових членів команди.
Система управління людськими ресурсами у проекті також стосується інших груп проекту, наприклад, команди управління проектом. На неї цілком поширюються зазначені вище процеси. Динаміка внутрішніх процесів системи, інструментів і методів, що застосовуються, представлена далі.
Динаміка робіт, інструментів та методів процесів СУП у проектах
Розставимо невеликі акценти на двох аспектах планування. БП «Планування управління людськими ресурсами» передбачає налагодження зв'язків та використання теорії організації. Забезпечення проекту ефективним персоналом вимагає налагоджених внутрішніх та зовнішніх зв'язків у формальній та неформальній взаємодії між професіоналами однієї галузі, у співтоваристві чи всередині компанії. Налагоджені зв'язки допомагають на старті проекту підібрати найкращий персонал із очевидною ціннісною орієнтацією. Користь проявляється також і при розширенні професійного бачення в контексті проектних завдань, що вирішуються.
Діаграма потоків даних планування управління людськими ресурсами
Ефективність планування СУП у проекті, якість виходу планування підвищуються з використанням постулатів теорії організації. Вони дозволяють скоротити тривалість, трудовитрати та витрати на процедури планування управління людськими ресурсами у проекті. У ході реалізації бізнес-процесів системи управління персоналом у проектах входи до процедур планування поступово перетворюються на результати управління командою. Динаміка таких перетворень наведена далі.
Динаміка входів та виходів процесів СУП у проектах
Окремі етапи управління персоналом у командах
План забезпечення персоналом проектної команди – складова плану управління людськими ресурсами у проекті. Питання залучення наявних людських ресурсів у команді чи їх набору ззовні, бюджетні питання, пов'язані з персоналом, знаходять свій відбиток у розділі «Набір персоналу» плану забезпечення персоналом. У розділі також відпрацьовуються питання, необхідні для проекту кваліфікації та параметри підтримки команди службою персоналу.
Ресурсні календарі учасників команди дають можливість PM оперативно відстежувати доступність персоналу для робіт та колективних заходів проекту. Приклади ресурсних календарів можуть мати індивідуалізований вигляд або колективне уявлення. Один із таких прикладів у формі гістограми ресурсу показаний нижче.
Приклад гістограми ресурсу
Окреме місце у плані забезпечення персоналом приділяється процедурам вивільнення персоналу з проекту, планованої реалізації потреб навчання, визнання заслуг членів команди та його винагороді. У плані додатково відображаються імперативні розпорядження законодавчих та внутрішньокорпоративних норм у сфері праці.
Процедури набору команди настільки важливі, що у PMBOK їм виділено окремий процес. Незважаючи на те, що департамент управління персоналом зазвичай підключається до набору персоналу в команду з боку та переговорів з функціональними керівниками, вся відповідальність за набір лежить на керівнику проекту. Успіх проекту багато в чому залежить від того, чи PM може набрати в задані терміни необхідні людські ресурси. Менеджер проекту повинен уміти в разі потреби залучати альтернативні ресурси, мати навички інтерв'юера та переговорника.
Логіка інтерв'ю кандидата у члени команди проекту
Віртуальні команди як сучасний тренд проектної організації діяльності, з одного боку, стоять в авангарді процесів із застосуванням новітніх комунікаційних технологій. Часто ефективність роботи з допомогою підвищення рівня команди зростає. З іншого боку, моделі віртуальних команд висувають додаткові вимоги до визначення очікувань учасників, встановлення більш адаптованих правил поведінки та робочих процедур у команді. Найголовніше, набір у команду проекту ускладнюється.
Розвиток команди проекту – вагома позиція у відповідальності менеджера. Управління персоналом проекту зобов'язує PM створювати умови, щоб комунікації між членами проектної групи були ефективними, своєчасними, доступними та результативними. Для цього кожен член команди повинен володіти спеціальними навичками та компетенціями, а сама команда як об'єкт – мати низку цільових параметрів.
Формування системи розвитку персоналу у проекті
Критерії ефективності СУП
Згадаймо систему збалансованих показників, що широко застосовується і на Заході, і в Росії. Четверта перспектива BSC «Персонал та системи» – найнижча, але й базова в ієрархії націлювання компанії на фінансові результати та відповідні КПР/KPI. Ми підтримуємо для цілей цієї статті тотожність результативності та ефективності, хоча це не зовсім так.
Ключові показники ефективності СУП також важко поділити на загальноуправлінські та суто проектні. Ефективність скрізь визначається співвідношенням отриманих результатів та вкладених зусиль та коштів. Нижче наведемо типові приклади показників ефективності СУП.
- Норматив бюджету на персонал, у відсотках від валового виторгу.
- Питома вага витрат на персонал від виручки одного співробітника компанії, у частках одиниць.
- Середня тривалість заповнення вакансії у днях.
- Плинність співробітників компанії протягом першого року роботи.
- Рівень плинності персоналу.
- Частка фонду оплати праці від валового обороту у відсотках.
- Співвідношення темпів зростання продуктивності праці та ФОП у частках одиниці.
- Відсоток працівників, які пройшли протягом року підвищення кваліфікації праці.
- Співвідношення витрат за пошук і адаптацію персоналу, у частках одиниць.
- Консолідована оцінка лінійних керівників служби персоналу за термінами та якістю задоволення заявок на підбір за десятибальною шкалою.
- Темпи зростання продуктивність праці однієї співробітника компанії.
- Відсоток співробітників, які регулярно отримують оцінку своєї діяльності.
- Розмір середніх витрат за адаптацію одного співробітника, рублів.
- Сума валової виручки одного співробітника, рублів.
Як бачимо, ефективність управління персоналом вимірюється у кількох напрямах: з акцентом на бюджет служби персоналу, з увагою підвищення продуктивності персоналу, з упором на ефективність підбору, адаптації та розвитку персоналу. Прикладами показників ефективності роботи з підбору персоналу можуть бути:
- співвідношення закритих та відкритих вакансій за період;
- співвідношення вакансій, закритих зовнішніми та внутрішніми кандидатами;
- середня тривалість закриття вакансії спеціалістами служби персоналу компанії;
- середні витрати на закриття однієї вакансії.
Удосконалення СУП у сучасних умовах
Ефективність сучасної СУП визначається трьома основними посилками. По-перше, управління персоналом має бути ефективним. Іншими словами, кожен карбованець, вкладений в управління персоналом, повинен мати багаторазову віддачу у формі зростання виручки та прибутку підприємства. По-друге, СУП має самовідтворюватися та оновлюватись на регулярній основі. По-третє, персонал компанії за рахунок якостей системи має бути еластичним до зовнішніх змін, зберігати лояльність до компанії та демонструвати стійкість.
Ще п'ятнадцять років тому такі терміни, як „управління людськими ресурсами” (УЧР), „управління людським капіталом” (УЧК), „теорія інтелектуального капіталу”, здавалися для вітчизняної управлінської школи чимось далеким. На початку 2000-х років служби персоналу насилу виростали з колишніх відділів кадрів і пробивали собі дорогу як органи управління, а не забезпечення. На даний момент нові тенденції вже не здаються фантастичними. Розвиток системи управління персоналом спрямоване у бік теорій людського капіталу та інтелектуального капіталу. Удосконалення системи управління персоналом сьогодні реально відбувається за низкою напрямків.
- Пріоритет соціально-психологічних, культурологічних та медико-біологічних характеристик кандидатів перед складом навичок та умінь для забезпечення економічної ефективності.
- Людина виходить на чільне місце ресурсної основи стратегії підприємства, яке комплексне ставлення до праці стає головним капіталом.
- Інвестиції в людський капітал знаходять двонаправлену природу від менеджменту компанії та від самого співробітника, об'єднуючись у єдину зону інтересів.
- Компанія перетворюється для працівників на майданчик вирішення внутрішніх завдань щодо розвитку навичок, кваліфікації через призму вирішених завдань компанії.
- СУП починає розглядатися як самостійний інфраструктурний актив.
- Напрацьовуються бази знань, досвіду у формі кейсів поведінки працівників у складних ситуаціях (стресів, командних взаємодій тощо).
- Проекти як щодо нової парадигми діяльності компанії виступають каталізатором процесів впровадження названих вище теорій.
Сучасна СУП компанії – складний та багатогранний механізм, що першим відповідає на зовнішні виклики та забезпечує стійкість у кризові моменти. Розвиток системи управління персоналом – одне із масштабних проектів організаційних перетворень, а проектна парадигма сама надає управлінню персоналом особливу специфіку.
Як завдання проект диктує динаміку планування персоналу та управління ним, висуває умови до ефективності набору команди, її своєчасного розпуску, ротації членів та їх розвитку. Менеджер проекту в будь-який момент може виявитися віч-на-віч з усіма функціями СУП у проекті, тому що поки служби персоналу сприяють РМ за залишковим принципом. Тому хочеться сподіватися, що знання у цій галузі принесуть вам реальну користь.
1) Кадрове забезпечення СУП.
2) Діловодне забезпечення СУП.
3) Інформаційне забезпечення СУП.
4) Технічне забезпечення СУП.
5) Нормативно-методичне забезпечення СУП.
6) Правове забезпечення СУП.
1) Під кадровим забезпеченням СУП розуміється необхідний кількісний якісний склад працівників кадрової служби організації.
Працівники служби УП мають:
1. Добре знати трудове законодавство, методологічні, нормативні та ін. матеріали, що стосуються роботи з персоналом, обліку особового складу, основи педагогіки, соціології та психології праці, передовий вітчизняний та зарубіжний досвід у галузі управління персоналом;
2. Володіти сучасними методами оцінки персоналу, профорієнтаційною роботою, довгострокового та оперативного планування роботи з персоналом, регламентації функцій структурних підрозділів та працівників, соціальними технологіями управління;
3. Мати ясне уявлення про перспективи розвитку підприємства, ринку та кон'юнктури, про основи наукової організації праці, виробництва та управління, про структуру підприємства та основних функціональних структурних підрозділів.
Кількісний склад служби управлінняперсоналом визначається організаційно-штатними структурами та статутом організації. При розрахунку необхідної чисельності штатних працівників кадрової служби враховуються такі фактори:
1. Загальна чисельність працівників організації;
2. конкретні умови та характерні особливості організації, пов'язані зі сферою її діяльності;
3. соціальна характеристика організації, структурний склад її працівників;
4. складність і комплексність розв'язуваних завдань із управління персоналом;
5. Технічне забезпечення управління працею.
Розрахунок чисельності працівників кадрової служби визначається шляхом наступних методів:
1. Багатофакторний, кореляційний аналіз. Суть його в тому, що виявляються фактори, що впливають на чисельність кадрових працівників, потім накопичується масив статистичних даних за цими факторами та за чисельністю кадрових працівників, і на основі цих даних будується рівняння регресії, що описує цю залежність, і розраховується коефіцієнт кореляції, що показує тісноту зв'язків між факторами та результатами;
2. Інші економіко-математичні методи;
3. Метод порівняння за аналогією з передовими підприємствами галузі;
4. Експертний спосіб, тобто. на основі думки досвідчених фахівців;
5. Метод прямого рахунку. Передбачає визначення чисельності фахівців та службовців, виходячи з розрахунку необхідних витрат праці на реалізацію періодичної функції управління персоналом та реалізацію функції управління щодо усунення обурювальних відхилень;
6. Розрахунок чисельності працівників кадрової служби через витрати на виконання управлінських робіт, т. е. через трудомісткість. У разі використовується формула:
де Ч - чисельність
Т загальна трудомісткість всіх робіт, виконуваних протягом року у відділі кадрів, чел/часов.
К-коефіцієнт, що враховує витрати часу на виконання робіт, не передбачених у Т (К = 1,15)
Ф п - Корисний фонд робочого часу одного працівника за рік, годинник.
7. Метод розрахунку за нормами обслуговування. Тут чисельність кадрових працівників визначається, виходячи з чисельності виробничих за встановленим нормативом.
2) Мета діловодного забезпечення - організація роботи з документами, які звертаються до СУП. Діловодство складає повний цикл обробки та руху документів з моменту їх створення працівниками кадрової служби до завершення виконання та передачі до інших підрозділів.
Основними функціями діловодного забезпечення є:
1. своєчасна обробка документації, що надходить і передається;
2. доведення документації до відповідних працівників СУП до виконання;
3. друкування, реєстрація, облік та зберігання документів персоналу;
4. формування справ відповідно до номенклатури, затвердженої для цієї організації;
5. копіювання та розмноження документів з кадрових питань;
6. контроль за виконанням документів;
7. передача документації по вертикальним та горизонтальним зв'язкам.
У СУП циркулюють такі види документів:
1. планові;
2. первинні облікові;
3. звітно-статистичні;
4. із соціального забезпечення;
5. організаційно-розпорядчі.
Кадрова служба обов'язково веде такі документи: особові справи працівників, включаючи особовий листок, анкету, автобіографію, копії документів про освіту, показники, індивідуальні картки, трудові квитоки, пенсійні відносини.
3) Інформаційне забезпечення СУП являє собою сукупність реалізованих рішень за обсягом, розміщенням та формами організації інформації, що циркулює в СУП при її функціонуванні. Інформаційне забезпечення включає оперативну, нормативно-довідкову інформацію, техніко-економічну інформацію та системи документації.
До якості інформації висувають такі вимоги:
ü Комплексність;
ь Оперативність;
ü Систематичність;
ü Достовірність.
Інформаційне забезпечення кадрової служби поділяють на: позамашинне (переважно документація) і внутримашинное (масиви даних пам'яті ЕОМ).
4) Комплекс технічних засобів СУП - це сукупність технічних засобів збору, реєстрації, накопичення, передачі, обробки, виведення та подання кадрової інформації, а також засобів оргтехніки.
Виділяють такі види технічних пристроїв:
1. засоби збору та реєстрації інформації;
2. засоби передачі інформації - системи телетайпного, телефонного, факсимільного зв'язку, електронні мережі;
3. засоби зберігання інформації - картотеки, жорсткі диски комп'ютерів, компакт-диски, flash-пам'ять та ін;
4. засоби обробки інформації – комп'ютери, калькулятори;
5. засоби видачі інформації – дисплеї, принтери, плотери.
5) Нормативно- методичне забезпечення СУП - це сукупність документів і нормативно-довідкових матеріалів, встановлені норми, правила, вимоги, характеристики, методи, що використовуються під час вирішення завдань управління персоналом і затверджені або державними органами, або керівником підприємства.
У їхньому складі виділяють групи:
1. нормативно-довідкові документи;
2. документи організаційного, організаційно-розпорядчого, методологічного характера;
3. документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру.
6) Основні завдання правового забезпечення СУП:
1. правове регулювання трудових відносин усередині організації;
2. захист прав працівників, які з трудових відносин.
Правове забезпечення СУП включає:
1. дотримання, виконання та застосування норм чинного законодавства у галузі трудових відносин;
2. розробку та затвердження локальних нормативних та ненормативних актів;
3. підготовку пропозицій про зміни щодо трудових взаємин.
Кадрове забезпечення СУП
Необхідний кількісний та якісний склад працівників служби управління персоналом.
Кількісний склад СУП визначається організаційно-штатними підрозділами та статутом організації. При розрахунку необхідної чисельності штатних співробітників кадрової служби враховують такі фактори:
загальна чисельність працівників організації;
конкретні умови та характерні особливості організації, пов'язані зі сферою її діяльності;
соціальна характеристика підприємства;
складність і комплексність розв'язуваних завдань із управління персоналом;
технічне забезпечення.
Розроблено низку методів розрахунку чисельності керівників, фахівців та службовців:
Багатофакторний кореляційний аналіз.
Економіко-математичні методи.
Метод порівнянь. На основі аналізу складу кадрів фахівців розробляються проекти потреби у спеціалістах для менш розвиненої системи.
Експертний метод дозволяє отримати уявлення про потреби у фахівцях на основі врахування думок групи експертів.
Метод прямого розрахунку визначає чисельність фахівців та службовців, виходячи з розрахунку необхідних витрат праці та витрат праці на реалізацію функції управління.
Метод трудомісткості робіт - найбільш доступний для працівників кадрової служби. Трудомісткість робіт з управління персоналом можна визначити такими способами:
нормативний;
за допомогою фотографії робочого дня, хронометражу;
розрахунково-аналітичний;
експертний.
Метод за нормами обслуговування – характеризується кількістю працівників організації, які обслуговуються одним працівником служби управління персоналом.
Діловодне забезпечення
включає роботу з документами, що звертаються до системи управління персоналом. Діловодство складає повний цикл обробки та руху документів з моменту їх створення працівниками кадрової служби до завершення виконання та передачі іншим підрозділам.
Функції діловодства:
1. Своєчасна обробка документації, що надходить і передається.
Доведення документації до відповідних працівників СУП для виконання.
Створення документів (комп'ютерний набір) з кадрових питань.
Реєстрація, облік та зберігання документів з персоналу.
Формування справ відповідно до номенклатури.
Копіювання та розмноження документів.
Контроль над виконанням документів.
Передача документації по вертикальним та горизонтальним зв'язкам.
Залежно від розмірів організації діловодство може здійснюватись централізовано (канцелярія, загальний відділ) та децентралізовано (за ланками). Насправді зазвичай застосовується змішана форма.
У СУП ведеться така уніфікована документація:
Планова – план завдання з кадрових питань, заявки на молодих спеціалістів, планові розрахунки за чисельністю тощо.
Первинний облік праці та заробітної плати.
Звітно-статистична документація – за чисельністю, баланси робочого часу тощо.
Документація із соціального забезпечення – пенсії, допомоги, пільги тощо.
Організаційно-розпорядча - акти, листи, завдання, доповіді, анкети, пояснювальні записки, статути і т.д.
Стратегічне управління персоналом в організації
Управління людьми завжди має певні цілі. Ціль - Це ідеальний розумовий образ результату діяльності.
Головна мета управління персоналом полягає у формуванні, розвитку та реалізації з найбільшою ефективністю інтелектуальних ресурсів організації, її людського капіталу. Це означає поліпшення роботи кожного співробітника для того, щоб він оптимально нарощував і використовував свій трудовий і творчий потенціал і завдяки цьому сприяв досягненню цілей підприємства, а також підтримував діяльність інших співробітників у цьому напрямку. Для досягнення цієї мети реалізується низка локальних цілей-засобів. Дерево цілей менеджменту персоналу включає низку рівнів.
Ціль управління персоналомвідображає бажаний стан системи управління та має відповідати ряду вимог:
бути навантаженою, але здійсненною, досяжною;
не суперечити об'єктивним законам розвитку природи та суспільства;
бути узгодженою за термінами, ресурсами та виконавцями;
забезпечувати концентрацію сил та коштів на найбільш перспективних напрямках розвитку;
визначатися однозначно та бути зрозумілою виконавцям.
Всі ці вимоги необхідно повною мірою враховувати у процесі мети мети, тобто. при їх формуванні та постановці. Постановка цілей повинна здійснюватися шляхом визначення конкретних параметрів, зокрема предмета досягнення мети, одиниці виміру, кількості (якості) та часу.
На рівні підприємства (організації) визначається виробничо-комерційні, економічні, науково-технічні та соціальні цілі.
Виробничо-комерційні ціліобумовлені виробництвом та реалізацією необхідної суспільству продукції (послуг).
Економічні ціліза умов ринкової економіки пов'язані з отриманням прибутку від результатів господарську діяльність.
Науково-технічні цілівимагають запровадження досягнень науки і техніки у виробництво та забезпечення певного рівня якості продукції, тобто. щонайменше відповідності встановленим стандартам.
Соціальні цілі- Це цілі пов'язані з управлінням персоналом. Ці цілі можна розділити на чотири групи, кожна з яких включає підцілі.
Управління за цілями покращує мотивацію трудової діяльності, сприяє взаєморозумінню керівників та підлеглих, підвищує ефективність діяльності. Проте воно стикається з певними проблемами. Зокрема, кадрова політика покликана забезпечити баланс економічних та соціальних цілей організації. Економічні цілі організації вимагають максимізації прибутку та мінімізації витрат. Проте досягнення цієї мети неможливе без вирішення соціальних завдань, тобто. обліку потреб, інтересів та вимог працівників до підприємства (організації), які пов'язані з певними витратами.
Найважливішими завданнями системи управлінняперсоналом є:
Допомога фірмі у досягненні її цілей;
Ефективне використання майстерності та здібностей персоналу;
Забезпечення фірми кваліфікованими та зацікавленими працівниками;
Підвищення задоволеності працею всіх категорій персоналу;
Удосконалення мотиваційних систем персоналу;
збереження сприятливого морального клімату;
Розвиток та підтримка на високому рівні системи підвищення кваліфікації персоналу та професійної освіти;
Управління внутрішньоорганізаційним рухом персоналу до взаємної вигоди працівників та адміністрації, товариства;
Планування кар'єри – просування по службі;
Удосконалення методів оцінки діяльності персоналу та атестації управлінського та виробничого персоналу, зв'язок управління персоналом з усіма працівниками;
Забезпечення високого рівня життя, який робить бажаною роботу у цій фірмі.
Управління персоналом має два напрями: стратегічний та тактичний. У рамках першого вона покликана сприяти забезпеченню умов конкурентоспроможності та довгострокового розвитку організації на основі регулювання відносин між організацією та працівниками у рамках стратегії бізнесу. У рамках другого здійснюється поточна кадрова робота: стан та планування потреби у кадрах; розробка штатних розкладів; оцінка та відбір персоналу; планування найближчих кадрових переміщень, звільнень; підвищення кваліфікації, перепідготовка та ін.