Ekonomik verim. Yatırımların etkinliğini belirlemenin bir yolu olarak önerilen önlemlerin ekonomik etkisinin hesaplanması Uygulama önlemlerinin etkinliğinin nasıl hesaplanacağı

Ekonomik verimlilik, bir bütün olarak yeniden üretim, bireysel aşamaları, ekonomik sektörler ve bölgeler, birlikler ve diğer ekonomik yapılarla ilişkili olarak incelenebilecek ve incelenmesi gereken bir toplumsal yeniden üretim kategorisi olarak düşünülmelidir.

Ekonomik verimlilik, sonucun (etkinin), buna neden olan mevcut maliyetlerle veya kullanılan ekonomik kaynaklarla karşılaştırılması yoluyla ortaya çıkar.

Piyasa ekonomisinde verimliliği artırmanın amacı: toplumun konumu ve çıkarları açısından - toplumun maddi ve sosyal ihtiyaçlarının daha eksiksiz karşılanması; ticari kuruluşların çıkarları açısından - gerekli kârın elde edilmesi ve uzun vadede - maksimum kâr; sosyal açıdan - işçilere, işgücü maliyetlerinin miktarına ve üretkenlik düzeyine uygun olarak makul bir ücret düzeyi sağlamak.

Ekonomik muhasebenin en önemli ilkeleri maliyetlerin karşılanması, verimlilik ve karlılık, pazardaki konumunun korunması ve güçlendirilmesi, ürünlerin ve bir bütün olarak işletmenin rekabet gücünün sağlanmasıdır.

Kriter, belirli bir verimlilik düzeyine ulaşılıp ulaşılmadığının değerlendirilebileceği bir hedef göstergedir. Herhangi bir işletme için ekonomik verimliliğin kriteri, kendisi için bugün veya gelecekte değerli olan her şeyin artması, yani servetin artmasıdır. Zenginliği artırma kriteri, ekonomik faaliyetin sonucunun (etkisi) ve maliyetlerinin (maliyetlerinin) yazışmasıyla temsil edilebilecek birçok göstergeye karşılık gelir.

Ekonomik verimliliğin ölçülmesine ve değerlendirilmesine yönelik bu metodolojik yaklaşım, piyasa koşullarında bile ülkenin ulusal ekonomisinin prensipte doğası gereği kamusal, kolektif ve kişisel çıkarların birliği olan tek bir ekonomik sistemi temsil ettiği teorik konumuna dayanmaktadır. Aralarındaki denge, esas olarak nesnel piyasa ekonomik mekanizmasının yanı sıra devlet düzenleme mekanizması aracılığıyla da korunur.

Bir işletmenin verimliliğini değerlendirmek ve ölçmek için genel kabul görmüş kategoriler ve kavramlar kullanılır: tasarruf, ekonomik etki ve ekonomik verimlilik.

Verimlilik, bu oran ile diğer kategoriler (işgücü verimliliği, sermaye verimliliği ve bireysel kaynak türlerinin kullanımının nispeten özel etkinliğini karakterize eden diğerleri) arasındaki temel fark olan yönetimin genel nihai performansının oranıdır.

1. Geliştirilen faaliyetleri gerçekleştirmeden önce ortalama cironun hesaplanması, ruble.

Тс = Вр365, (1.1)

burada Вр işletmelerin geçen yılki geliridir, bin ruble;

• 365 - muhasebe günlerinin sayısı.
• 2. Pazarlama ve reklam faaliyetlerinin iyileştirilmesi çerçevesinde önlemlerin uygulanması sonucunda işletmenin ek cirosunun hesaplanması, ovmak.

Td = (Tc*E*D)/100, (1,2)

burada Tc olay döneminden önceki ortalama günlük cirodur, ruble/gün;

E - olayların yaşandığı dönemde ortalama günlük ticaret cirosundaki göreceli artış, %;

D - geliştirilen faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ticari cironun muhasebeleştirildiği gün sayısı, günler.

3. Etkinliklerin yürütülmesinden elde edilen ekonomik verimliliğin hesaplanması:

E = ((Td*Nt)100) - (Zm+Zr), (1.3)

nerede Нт - mallardaki ticari işaretleme, %.

4. Faaliyetlerin karlılığının hesaplanması: (1.4)

P = (PZp)*100,

P, faaliyetlerin uygulanmasından elde edilen kârdır, ruble;

Maaş - faaliyetlerin uygulanmasına yönelik masraflar, ovmak.

5. Önerilen tedbirlerin geri ödeme süresinin hesaplanması:

Sk = ZpP, (1,5)

nerede Zp - faaliyetlerin uygulanmasına yönelik masraflar, ruble;

P - faaliyetlerin uygulanmasından elde edilen kar, ovmak.

Bir işletmenin ekonomik verimliliğini ölçmek için özel ve genel göstergeler kullanılır. Özel göstergeler, bireysel bir kaynağın kullanımının verimliliğini ve her bir ürünün etkinliğini gösterirken, genel göstergeler, tüm kaynakların veya ürünlerin etkinliğinin yanı sıra işletmenin bir bütün olarak etkinliği hakkında fikir verir.

Bir işletmenin ekonomik verimliliği, etkinliği anlamına gelir ve sonuçların maliyetlere oranıyla karakterize edilir. Sonuçlar ve maliyetler fiziksel, işçilik ve maliyet açısından ölçülür. Sonuç çeşitli şekillerde kendini gösterir: rekabetçi bir ürün modelinin yaratılması, artan üretim hacminin satışından elde edilen gelir, yeni ürün sayısı. Sonucun doğal düzenlemesi maliyetle karşılaştırılamaz. Hem maliyetlerin hem de sonuçların karşılaştırılabilmesi için parasal olarak sunulması gerekir.

Önlemlerin ekonomik verimliliğinin hesaplanması, teknik gelişime ve üretim verimliliğinin artırılmasına yönelik bilimsel temelli planlar geliştirmenin önemli bir koşuludur.

MBDOU “64 Nolu Anaokulu” kar amacı gütmeyen bir kuruluş olduğundan, yani kar amacı gütmediği için şu veya bu etkinliğin ekonomik verimliliğini değerlendirmek oldukça zordur. Bununla birlikte, kıt finansman ve bütçe fonlarının sıkı dağıtımı koşullarında, küçük tasarruflar bile daha önemli bütçe kalemleri için maliyetlerin artmasına neden olabilir.

Bireysel faaliyet ve programların ekonomik verimliliği değerlendirilirken, bu programın çalışanların ve bir bütün olarak Anaokulunun performansı üzerindeki etkisi belirlenir.

Ayrıca herhangi bir projenin ekonomik etkisi, finansal maliyetlerin ve sonuçların oranıyla belirlenir. Ekonomik verimlilik aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanabilir:

Önerilen önlemlerin ekonomik etkisini hesaplama yönlerinden biri olarak, ciroyu azaltarak ve işgücünü istikrara kavuşturarak etkiyi vurgulayabiliriz.

Ayrıca anaokulunda konuşma gelişiminin düzeltilmesine yönelik ücretli eğitim hizmetlerinin sağlanmasından ekonomik fayda sağlanması da planlanmaktadır.

Planlanan etkinliklerden en büyük gelirin, öncelikli ulusal proje “Eğitim”in uygulanması kapsamında Anaokulu ve öğretim personelinin yarışmalara katılımından sağlanması bekleniyor.

İşçileri değiştirme maliyetleri (çalışanın ve ekip üyelerinin üretkenliğinin azalması, yeni gelenin hatalarını düzeltme maliyetleri vb.): uzmanlar için - yıllık maaşlarının %100'üne kadar, destek personeli için - %30'a kadar.

Ana hesaplama alanlarında önerilen önlemlerin uygulanmasının ekonomik etkisine ilişkin göstergelerin tahmin değerleri Tablo'da özetlenmiştir. 9.

Tablo 9. 2014 yılında önerilen etkinliklerden elde edilen gelirler

Ekonomik etkinin hesaplanması için yön	Yıllık gelir miktarı bin ruble.
İşgücünün azalması ve işgücünün istikrara kavuşması nedeniyle ortaya çıkan etki
Çalışan eğitimi ve ileri eğitimin, kayıp çalışma süresini azaltarak işgücü verimliliğini artırmaya etkisi
Okul öncesi yarışmaya katılım
Öğretmen yarışmasına katılım
Konuşma gelişiminin düzeltilmesi için ücretli eğitim hizmetlerinin sağlanması

Önerilen faaliyetlerin gerçekleştirilmesine ilişkin maliyet tahmini Tabloda gösterildiği gibi olacaktır. 10:

Tablo 10. 2014 yılında önerilen faaliyetlerin gerçekleştirilmesinin ana maliyetleri

Eşya maliyeti	Yıllık gider miktarı bin ruble.
1. Önerilen önlemlerin geliştirilmesi ve uygulanmasına ilişkin tek seferlik maliyetler
2. İşletme maliyetleri
2.1. Ücretli eğitim hizmetleri sağlamak için öğretmenlere maaş ödemenin maliyeti.
2.2. İnternet teknolojilerini kullanmanın maliyetleri, web sitesi oluşturma
2.3. Öğretmenlerin eğitim için dikkatini dağıtmanın maliyetleri (seyahat ve eğitim maliyeti)
2.4. Diğer işletme maliyetleri

O zaman formüle göre faaliyetleri yürütmenin ekonomik verimliliği şöyle olacaktır:

(3.3)

Hesaplama sonuçlarına göre şu sonuca varabiliriz: verimlilik göstergesi 2.465 olduğundan olayların uygulanması karlı ve uygundur.

Personel yönetim sistemini iyileştirmek için alınan önlemlerin etkinliğinin değerlendirilmesi, özellikle kar amacı gütmeyen bir kuruluş bağlamında, bunların uygulanmasının yalnızca ekonomik değil, aynı zamanda sosyal sonuçlarının da belirlenmesini gerektirir.

Faaliyetlerin sosyal etkinliği, Anaokulunda olumlu sonuçlara ulaşma ve sosyal açıdan olumsuz değişikliklerden kaçınma olasılığında kendini gösterir.

Olumlu değişiklikler aşağıdakileri içerir:

Personel geliştirme;

BİT araçlarına hakimiyet;

uygun bir ahlaki ve psikolojik iklimin yaratılması;

ek ücretli eğitim hizmetlerinin organizasyonu;

Anaokulunun çeşitli yarışmalara katılımı.

Önlenen olumsuz yönler arasında örneğin bireye verilen zararlar (entelektüel ve fiziksel aşırı yük ve yetersiz yük, stresli durumlar vb.) yer alır.

Önerilen faaliyetlerin gerçekleştirilmesi yoluyla Anaokulunun personel yönetim sisteminin iyileştirilmesinin ana sosyal sonuçları Tablo'da verilmektedir. 11 (s. 83).

Tablo 11. Önerilen faaliyetlerin ana sosyal sonuçları

Fonksiyonel Alan	Sosyal sonuçlar	Göstergeler
Personelin işe alınması ve muhasebeleştirilmesi	Personelin bireysel ilgi, yetenek ve kabiliyetlere uygun kullanılmasını sağlamak	İşin içeriğinden ve çalışma tarzından memnun olan çalışanların oranının artırılması Personel devir hızının azalması karşılanmayan beklentilerle bağlantılar
Personel geliştirme	Personelin organizasyondaki çalışma koşullarına kapsamlı adaptasyonu için koşulların sağlanması Çalışanların bireysel yeteneklerinin gerçekleştirilmesi ve geliştirilmesi	Becerilerini geliştiren çalışanların payının artırılması Kişisel gelişim fırsatlarından memnuniyetini ifade eden çalışanların oranının arttırılması Gelişim fırsatlarından memnuniyetsizlik nedeniyle işten ayrılma oranının azalması
Personel motivasyonu	Çalışanlara kişisel gelişim fırsatları sağlamak Çalışanların organizasyona katılımı duygusunu oluşturmak	Kurum yönetiminin kullandığı teşvik yöntemlerinden memnuniyetini ifade eden çalışanların oranının arttırılması

Önerilen faaliyetlerin sonuçları Anaokulu bütçesine somut bir gelir çekimidir. Böylece kurum personelinin verimli ve yaratıcı çalışması sayesinde eğitim sürecinin maddi ve teknik temelini güçlendirmek ve çalışanları motive etmek için kullanılabilecek 272 bin rubleye kadar kazanabilirsiniz.

MBDOU "64 No'lu Anaokulunda" yönetim sisteminin verimliliğini artırmak için aşağıdaki faaliyetler önerildi:

Öğretmenlerin mesleki niteliklerini geliştirmek için önerilen faaliyetler aşağıdakilere katkıda bulunacaktır:

İş deneyiminin federal, bölgesel ve belediye düzeylerinde temsili.

Pedagojik faaliyet materyallerinin süreli yayınlarda yayınlanması ve Anaokulu web sitesinde sergilenmesi.

Şehirdeki öğretim etkinliklerinde konuşan;

Diğer anaokullarındaki öğretmenler için açık günler düzenlemek;

Belediye, bölgesel ve federal düzeydeki yarışmalara ve etkinliklere katılım.

Ek ücretli eğitim hizmetlerinin organizasyonu.

Çalışan motivasyonunu artırmaya yönelik geliştirilen önlemlerin önemini de belirtmek gerekir. Ek Ödeme ve Ödenekler Yönetmeliği'nde yapılan değişikliklere göre her çalışan, görev tanımlarının yerine getirilmesinde yaratıcı, bireysel bir yaklaşımla ilgilenmektedir. Bir çalışan, yönetici de dahil olmak üzere kuruluşun diğer çalışanlarından takdir aldığında motive olur. Bu nedenle, işindeki yöneticiden "İlginç iş", "Kamu mesleği", "Boş zaman" ve diğerleri gibi motivasyon yöntemlerini kullanması istendi. Eğitim oturumları takımda olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimin yaratılmasına yardımcı olacaktır.

Geliştirilen öneriler, sonuçta çalışanların performansını artıracak ve kurumun bütçesine ek fon çekecek olan personel yönetim sisteminin verimliliğinin artırılmasına yardımcı olmaktadır.

Çözüm

Tez kapsamında yapılan araştırmalara dayanarak aşağıdaki sonuçları çıkarmak mümkündür.

Ülkemizde piyasa ekonomisinin gelişmesi bağlamında, herhangi bir işletme ve kuruluşun sosyo-ekonomik verimliliğini artırmayı mümkün kılan modern yönetim biçimlerinin pratik uygulama konuları özellikle önem kazanmaktadır. Ekonomik reformun uygulanmasına yönelik tedbirler sisteminde, personel ile çalışma düzeyinin artırılmasına, bu çalışmanın sağlam bir bilimsel temele oturtulmasına ve biriken iç ve dış deneyimlerden faydalanılmasına özel önem verilmektedir.

Bir öğretmen bilinçli yaşamının üçte birini anaokulunda geçirir ve çalışma faaliyetinin gerçekleştiği koşullar, takımdaki genel psikolojik durumun ne olduğu, iş ve kişisel ilişkilerin ne olduğu etkili çalışmanın sonuçları üzerinde büyük etkiye sahiptir. .

Anaokulundaki deneyimler, birçok modern işletme gibi, bugün Anaokulunun da konusunu derinlemesine bilen dar kapsamlı bir uzman icracıyı değil, disiplinlerarası sorunları çözme ve insan ilişkilerini düzenleme yeteneğine sahip bir öğretmeni tercih ettiğini göstermiştir. Bu, bir dizi temel yeterliliğe sahip aktif bir iletişimci, kurumun mali ve ekonomik faaliyetlerine doğrudan katılacak ve bütçesine önemli gelir getirecek bir öğretmendir. Her çalışan kendi şirketini temsil eder, dolayısıyla her öğretmen okul öncesi dünyasının inşasına katılmalıdır.

Tezde, MBDOU “64 Nolu Anaokulu” personel yönetim sisteminin bir analizi yapıldı ve aşağıdakileri gösterdi.

Anaokulunun personel yönetim sistemi aşağıdaki eğilim gözlendiğinden yeterince etkili değildir. Kurumun 2013 yılı toplam personel sayısı 42 kişi olup, planlanan değerin 1 kişi altındadır. Personel içinde en büyük pay uzmanlar tarafından işgal edilmektedir, onların payı %38'dir. İkinci sırada ise %36 ile çalışan personel yer alıyor. İdari personel Anaokulunun toplam personel yapısının %7'sini oluşturmaktadır.

2013 yılında işe alınan personel sayısının azalması nedeniyle işe alınan personel devir oranı azalarak 0,073 olarak gerçekleşmiştir. İşten ayrılan çalışan sayısının azalması sonucu yıpranma katsayısının değerinde de azalma olmuş ve 0,05 olmuştur. Bu eğilim, her şeyden önce gençlerin düşük ücretle çalışmakla ilgilenmemesiyle ve emeklilik çağındaki insanların vatanseverlik ve devlete karşı sorumluluk duygusu taşımasıyla bağlantılı: "Biz değilsek kim?" istifa etmeyin, sadece görevlerini yerine getirerek çalışmaya devam edin, iş tanımları. Dolayısıyla raporlama döneminde personel devir hızı da azalarak 0,049 olarak gerçekleşti.

Anaokulunda ortaöğretim uzmanlık eğitimi almış 23 çalışan ve yüksek öğrenim görmüş yalnızca 6 çalışan bulunmaktadır.

Yaş sınırı dikkate alındığında şu sonuçlar ortaya çıktı: Emekliler yüzde 30,9 ile lider konumda, 30 yaşın altındaki gençler ise yalnızca yüzde 4,8. Anaokulunda 10 yılı aşkın süredir çalışan (25 kişi) ve yalnızca 5 çalışanın başka bir 5 yıl boyunca çalışmamış olan çalışanların iş deneyimi buna bağlı olarak daha fazladır. Yaşlanma, öğretim personeli gibi bir çalışan kategorisinin “tükenmişliğine” yol açacaktır.

Çalışanların iş memnuniyeti düşük - %45, ancak aynı zamanda katılımcıların %55'i anaokulunda çalışmaya devam etmek istiyor. Bu eğilimin nedeni birçok çalışanın (%80) maaşlarından memnun olmamasıdır. Hem maddi (yıllık ikramiye, belirli görevlerin tamamlanması için ikramiyeler) hem de maddi olmayan (artan motivasyon) gerekli teşvikler mevcutsa, kurumun birçok çalışanı bu organizasyonda çalışmaya devam etmeyi kabul edecektir.

Belirlenen eksiklikleri gidermek amacıyla, MBDOU “64 Nolu Anaokulu” yönetim sisteminin verimliliğini artıracak önlemler geliştirilmiştir:

Çalışan niteliklerinin iyileştirilmesi.

Portföy Oluşturma;

“Devlet Standartlarına İlişkin Gözlemler” dergisinin oluşturulması;

Bilgi ve iletişim teknolojileri (BİT) eğitimi.

Olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim için bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi.

MBDOU “64 No'lu Anaokulu” çalışanlarına yönelik ek ödeme ve ödeneklere ilişkin Yönetmeliğin tamamlanması;

önerilen motivasyon yöntemlerinin yönetici tarafından uygulanması;

Ekiplerle çalışma eğitimlerinin uygulanması.

Analiz, bu faaliyetler sonucunda ekonomik verimliliğin gözlemlendiğini gösterdi.

Çalışanların mesleki niteliklerinin iyileştirilmesi, çalışanların kendileri üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Niteliklerini geliştirerek ve yeni beceri ve bilgiler edinerek, işgücü piyasasında daha rekabetçi hale gelirler, bu da onların daha yüksek bir gelişim düzeyine ulaşmalarına, Anaokulunun ve öğretmenlerin ulusal “Eğitim” projesi kapsamındaki yarışmalara katılmalarına olanak tanır.

Bu tür etkinliklerin gerçekleştirilmesi kurumun bütçesine 250 bin rubleye kadar çekecektir.

Konuşma terapisti gibi bir uzmanın bulunduğu anaokulundan, konuşma gelişimini düzeltmek için ek ücretli eğitim hizmetleri düzenlemesi istendi. Sağlanan hizmetler karşılığında ödeme şeklinde alınan fonlar Anaokulunun gelirini oluşturur.

Hizmetin sağlanmasından elde edilen gelir 22 bin ruble olacak.

Fonlar hem malzeme hem de teknik tabanın geliştirilmesi ve tüm ekibin uyarılması için kullanılabilir.

Ancak ekibin bu tür etkinliklere katılması için yalnızca para itici güç olamaz.

Çalışan motivasyonunu artırmaya yönelik önlemler aynı zamanda Anaokulundaki değişikliklerin önemi konusunda farkındalığın artmasına da katkıda bulundu. Eğitimlerin yapılması, yöneticiye kurum için yeni motivasyon yöntemleri sunulması, ek ödeme ve ödeneklere ilişkin Yönetmelik'e eklemeler yapılması, çalışanlarda takımda ahlaki ve psikolojik iklimin oluşmasını teşvik etti.

Ve bir kişinin iş davranışının en güçlü motive edici aracının işe olan ilgisidir. Bir kişi ne kadar çok bilgiye sahip olursa, nitelikleri o kadar yüksek olur, ilginç işler için o kadar çok çaba gösterir. Memnuniyet sadece işin karşılığındaki ödemeden değil, işin içeriğinden, sürecinden gelecektir. İlginç çalışmalarda kişi yeteneklerini ortaya çıkarır ve psikolojik potansiyelinin farkına varır.

Kullanılan kaynakların ve literatürün listesi

Rusya Federasyonu'nun 10 Temmuz 1992 tarih ve 3266-1 sayılı “Eğitim Hakkında” Kanunu değiştirilmiştir. 08.11.2010 tarihinden itibaren

Eğitim çalışanları için pozisyonların nitelik özellikleri (Birleşik Yeterlilik Dizini'nin uzman yöneticileri ve çalışanlar için pozisyonlar bölümü) - Yorumlarla birlikte normatif yasal düzenlemelerin toplanması, ed. V.N. Ponkratova, Zh.P. Osiptsova. – M.: MİSİS Yayınevi, 2009. 94 s.

Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 5 Temmuz 2001 tarih ve 505 sayılı Kararı “Ücretli eğitim hizmetlerinin sağlanmasına ilişkin kuralların onaylanması hakkında”

Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 12 Eylül 2008 tarih ve 666 sayılı Kararı, Moskova “Okul Öncesi Eğitim Kurumuna İlişkin Model Düzenlemelerin Onaylanması Hakkında”

Rusya Federasyonu İş Kanunu. M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2010. 192 s.

MBDOU "Anaokulu No. 64" Tüzüğü (yeni baskı)

MBDOU "Anaokulu No. 64" personel tablosu

Arkhipova N.I. Organizasyonel yönetim: ders kitabı. üniversiteler için el kitabı / N.I. Arkhipova, V.V. Kulba, S.A. Kosyachenko. M.: RSUH, 2007. 733 s.

Assaul A.N. Girişimci faaliyet organizasyonu - St. Petersburg: Peter, 2005. -119 s.

Bazarova T.Yu. Personel Yönetimi. 8. baskı, stereotip. M.: Akademi, 2010. – 224 s.

Bishop S., Taylor D. Organizasyonlardaki değişiklikler için eğitim. – St. Petersburg: Peter, 2002. – 384 s.

Bovykin V.I. Yeni yönetim. En yüksek standartlarda kurumsal yönetim. M.: İktisat, 2010. 352 s.

Vikhansky İşletim Sistemi Yönetim / İşletim Sistemi Vikhansky, A.I. Naumov. 5. baskı. M.: Ekonomist, 2007. 527 s.

Genkin B.M. Çalışma ekonomisi ve sosyolojisi / B.M. Genkin. – St. Petersburg: Peter, 2005. – 344 s.: Sayım.

Gonçarov V.V. Modern yönetimde en önemli kavram ve kavramlar / V.V. Gonçarov. – M.: Delo, 2005. – 216 s.: hasta.

Grove E.S. Son derece etkili yönetim / Çeviri. İngilizceden G.V. Soboleva - M .: Filin, 2004. - 562 s .: diyagramlar.

Davydova L.A. Ekonomi ve işletme yönetimi / L.A. Davydova, V.K. Faltsman. M.: Finans ve İstatistik, 2009. 429 s.

Yegorshin A.P. Personel Yönetimi. – 2. baskı. – N. Novgorod: NIMB, 2009.

Zhuravlev P.V. Sistem yönetimi teorisi: ders kitabı / P.V. Zhuravlev, R.S. Sedegov, V.G. Yanchevsky. M.: Sınav, 2006. 512 s.

Zavalsky P.N., Silantiev A.Yu. Modern yönetim modelleri // Rusya'da ve yurtdışında yönetim. - 4 numara. – 2006. – s. 114

Zaitsev N.L. Ekonomi, organizasyon ve işletme yönetimi: ders kitabı. ödenek. 2. baskı, ekleyin. M.: INFRA-M, 2007. 455 s.

Kabushkin N.I. Yönetimin temelleri: Ders Kitabı./ N.I. Kabushkin. – M.: Ekonomi, 2004. – 345 s.: hasta.

Kibanov A.Ya. Organizasyonel personel yönetimi: Atölye: ders kitabı. / VE BEN. Kibanov. 2. baskı, revize edildi. ve ek M.: INFRA-M, 2008. 365 s.

Komisarova T.A. İnsan kaynakları yönetimi: Ders kitabı. / T.A. Komisarova. – M.: Perspektif, 2005. – 363 s.: hasta.

Magura M.I. Personel motivasyon yönetimi // Personel yönetimi. – Hayır. 17. – 2004. – s. 115

Maksimtsov M.M. Yönetim: Ders Kitabı. 2. baskı. yeniden işlenmiş M.: BİRLİK-DANA, 2010. – 167 s.

Yönetim: Üniversiteler için ders kitabı / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, Kuzey Carolina. Kislyakova ve diğerleri; Düzenleyen: D.D. Vachugova. M.: Yüksekokul, 2008. – 399 s.

Motivasyon ve ücretlendirme. Aletler. Teknikler. Alıştırma./E. Vetluzhskikh / Moskova 2007

Myasoedova T.G. Modern üretimde sürekli öğrenme motivasyonu gerekli midir? // Rusya'da ve yurtdışında yönetim. - 4 numara. – 2006. – s. 138

Odegov Yu.G., Nikonov T.V. Personel yönetim sisteminin verimliliği (sosyo-ekonomik açıdan). / Yu.G. Odegov, T.V. Nikonov. – M.: Sınav, 2004. – 312 s.: grafik.

Yönetimin Temelleri / Ed. D.D. Vachugova, T.E. Berezina - M .: Yüksekokul, 2006. - s. 89–90

Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı / Ed. E.P. Mikhaleva – Tula: Tula Devlet Üniversitesi, 2005. – S. 33.

Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı / Ed. E.P. Mikhaleva - Tula: Tula Devlet Üniversitesi, 2005. - 215 s.: hasta.

Pratik yönetim. Liderlik yöntem ve teknikleri / Ed. N.Ya. Satskova – M.: Stalker, 2005. – 356 s.

Prykin B.V. Bir işletmenin ekonomik analizi: Ders Kitabı - M.: UNITI-DANA, 2007. - 347 s.: grafik.

Pugachev V.P. Bir organizasyon ders kitabının personel yönetimi. M.: Aspect Press, 2008. – 376 s.: hasta.

Rodionova N.V. Kurumsal personel yönetimi. / N.V. Rodionova. – M.: Perspektif, 2004. – 298 s.: hasta.

Savitskaya G.V. İşletmelerin ekonomik faaliyetlerinin analizi. / G.V. Savitskaya. – M.: Perspektif, 2007. – 344 s.: diyagramlar.

Simon G.A., Smithburg D.W., Thompson W.A. Organizasyonlarda yönetim. / G.A. Simon, D.W., Smithburg. – M.: Perspektif, 2004. – 324 s.: hasta.

Dans S.Yu. Uzaktan eğitim: sorunlar ve beklentiler // Okul öncesi eğitimin kalitesi: sorunlar ve beklentiler: Bilimsel-pratik konferansın materyallerine dayalı bilimsel makalelerin toplanması / Ed. N.V. Miklyaeva. M.: MGPI, 2006.

Personel yönetimi teknolojisi / Ed. IV. Mishurova - M .: Finans ve İstatistik, 2005. - 384 s .: hasta.

Timofeev A.V. Şirket personelinin bütçeleme ve ücretlendirilmesinin organizasyonu // Rusya ve yurtdışında yönetim. – 2 numara. – 2005. – s. 101

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri. – M.: Delo, 2008. – 451 s.

Trubochkina M.I. Kurumsal maliyet yönetimi: ders kitabı. ödenek. M.: INFRA-M, 2007. 218 s.

Personel yönetimi / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina - M.: UNITY-DANA, 2005. - 375 s.: hasta.

Fatkhutdinov R.A. Bir yönetim çözümünün geliştirilmesi. / R.A. Fatkhutdinov. – M.: Perspektif, 2005. – 256 s.: hasta.

Shipunov V.G. Yönetim faaliyetlerinin temelleri: personel yönetimi./ V.G. Shipunov. – M.: Infra-M, 2004. – 344 s.: hasta.

Tsypkin Yu.A. Personel Yönetimi. / Yu.A. Tsypkin. – M.: Perspektif, 2005. – 289 s.: hasta.

Drucker P. Yönetim Ansiklopedisi: çev. İngilizceden M.: Williams, 2009. – 432 s.

Personel servis çalışanları için sözlük-referans kitabı / Ed. TM. Romanova. – M.: Delo, 2004. – 456 s.: hasta.

Açıklayıcı Yönetim Sözlüğü / Ed. S.N. Petrova. – M.: Sınav, 2005. – 389 s.

Organizasyon yönetimi: ansiklopedik sözlük / ed. A.G. Porshneva, A.Ya. Kibanova, V.N. Gunina. M.: INFRA-M, 2001. X, 822 s.

1 Açıklayıcı Yönetim Sözlüğü / Ed. S.N. Petrova. – M.: Sınav, 2005. – 389 s.

2 Assau A.N. Girişimci faaliyet organizasyonu - St. Petersburg: Peter, 2005. -119 s.

3 Bovykin V.I. Yeni yönetim. En yüksek standartlarda kurumsal yönetim. M.: İktisat, 2010. 352 s.

4 Bazarova T.Yu. Personel Yönetimi. 8. baskı, stereotip. M.: Akademi, 2010. - 224 s.

5 Yönetimin Temelleri / Ed. D.D. Vachugova, T.E. Berezina – M.: Yüksekokul, 2006. – s.89-90

6 Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri. – M.: Delo, 2007. – 215 s.

7 Yönetim: Üniversiteler için ders kitabı / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, Kuzey Carolina. Kislyakova ve diğerleri; Düzenleyen: D.D. Vachugova. M.: Yüksekokul, 2008. - 399 s.

8 Egorshin A.P. Personel Yönetimi. – M.: Perspektif, 2005. – S.18.

9 Pratik yönetim. Liderlik yöntem ve teknikleri / Ed. N.Ya. Satskova – M.: Stalker, 2005. – s.80-82

10 Kommisarova T.A. İnsan kaynakları yönetimi: Ders kitabı. – M.: Perspektif, 2005. – s.67-68

11 Maksimtsov M.M. Yönetim: Ders Kitabı. 2. baskı revize edildi. M.: BİRLİK-DANA, 2010. – 167 s.

12 Rodionova N.V. Kurumsal personel yönetimi. – M.: Perspektif, 2004. – s.99-100

13 Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri. / V.V. Travin, V.A. Dyatlov. – M.: Delo, 2007. – 215 s.

14 Zaitseva O.A., Radugin A.A. Yönetimin temelleri. – M.: Finans ve İstatistik, 2005. – S.116.

15 Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı / Ed. E.P. Mikhaleva – Tula: Tula Devlet Üniversitesi, 2005. – S.33.

16 Genkin B.M. Emek ekonomisi ve sosyolojisi - St. Petersburg: Peter, 2005. - S. 167.

17 Goncharov V.V. Modern yönetimde en önemli kavram ve kavramlar - M.: Delo, 2005. - S.172.

18 Prykin B.V. Bir işletmenin ekonomik analizi: Ders Kitabı - M.: UNITI-DANA, 2005. - S. 123.

19 Pugachev V.P. Bir organizasyon ders kitabının personel yönetimi. M.: Aspect Press, 2008. – S.95.

20 Odegov Yu.G., Nikonov T.V. Personel yönetim sisteminin verimliliği (sosyo-ekonomik açıdan) - M.: Sınav, 2004. - S.182.

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri - M.: Delo, 2007. - S.91.

22 Fatkhutdinov R.A. Bir yönetim kararının geliştirilmesi - M.: Perspective, 2005. - S.77.

23 MDOU Anaokulu Tüzüğü No. 64 (yeni baskı). M., 2010. 16 s.

24 Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 12 Eylül 2008 tarih ve 666 sayılı Kararı, Moskova “Okul Öncesi Eğitim Kurumuna İlişkin Model Düzenlemelerin Onaylanması Hakkında”

25 Uzman yöneticileri ve çalışanlar için birleşik yeterlilik pozisyonları rehberi - Yorumlarla birlikte normatif yasal düzenlemelerin toplanması, ed. V.N. Ponkratova, Zh.P. Osiptsova. – M.: MİSİS Yayınevi, 2010. 94 s.

26 Rusya Federasyonu İş Kanunu. M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2010. Madde 16

27 Prykin B.V. Bir işletmenin ekonomik analizi: Üniversiteler için ders kitabı. - M: BİRLİK-DANA, 2007. – s.83-84

28 Uzman yöneticileri ve çalışanlar için birleşik yeterlilik pozisyonları rehberi - Yorumlarla birlikte normatif yasal düzenlemelerin toplanması, ed. V.N. Ponkratova, Zh.P. Osiptsova. – M.: MİSİS Yayınevi, 2009. – s.45.

Faaliyetlerin ana yönleri işgücü verimliliğini ve personel değişimini teşvik etmeyi amaçlayacaktır. 7 önlemin getirilmesi önerildi:

1. İşe alma, seçme ve eğitim sisteminin iyileştirilmesi;

2. Çalışanların periyodik eğitimi;

3. Çalışanlara hızlı kariyer gelişimi sağlamak;

4. Sosyal paketin oluşturulması;

5. Kurumsal ruhun yükseltilmesi;

7. “360 derece” personel değerlendirme metodolojisini tanıtın.

Tedbirlerin uygulanmasının maliyetlerini belirleyelim. İlk tedbirin uygulanması için İK departmanındaki personel tablosuna sırasıyla 1 birim eklenmesi gerekiyor, aylık ücret maliyeti 25 bin ruble olacak. İkinci tedbirin uygulanması için personel eğitimi ve ileri eğitime aylık 13 bin ruble tahsis edilmesi gerekiyor. Çalışanlara hızlı kariyer gelişimi sağlamak için üçüncü etkinliği gerçekleştirmenin maliyeti, esas olarak belgelerin yeniden düzenlenmesiyle ilgili olmak üzere 50 bin ruble tutarında minimum düzeyde olacak. Dördüncü etkinliği uygulamak için işletme, personele yönelik boş zaman etkinlikleri sağlamak amacıyla sertifika satın almak için toplu bir miktar harcayacak ve aylık ödemeler, kuponların ödenmesini de içerecektir. Beşinci etkinliği gerçekleştirmek için bir işletme, kurumsal ve ekip oluşturma etkinliklerine aylık 10 bin ruble ayırabilir. Buraya şu masrafları dahil ediyoruz: kurumsal bir kutlama için oda siparişi vermek, kurumsal bir akşam için bir program sipariş etmek üzere tatil düzenlemek için özel bir ajansla iletişime geçmek ve ekip oluşturma etkinlikleri.

Beşinci etkinliği gerçekleştirmek için, bir kerelik 120 bin ruble yatırım gerektirecek bir rekreasyon alanı (resepsiyon) için bir yer donatmak gerekiyor. Bu, bir kahve makinesi, masa, sandalyeler, tabaklar vb.'nin satın alınmasını içerir. Ayrıca, etkinliği gerçekleştirirken, sorumlulukların artması nedeniyle sekreterin maaşının arttırılmasının aylık maliyetlerinin, resepsiyon alanının uygun durumda tutulmasının, ev ihtiyaçları da dahil olmak üzere, resepsiyonun satın alınması gibi maliyetlerinin dikkate alınması gerekir. kahve molaları için gerekli ürün seti. Tedbirlerin uygulanmasından kaynaklanan maliyetlerin listesi Tablo 16'da sunulmaktadır.

Tablo 16

Tedbirlerin uygulanmasının maliyeti, bin ruble.

Tedbirlerin uygulanmasının ekonomik etkisini hesaplayalım. Uygulama tedbirlerinin ekonomik etkisinin hesaplanmasına ilişkin veriler Tablo 3.2'de yer almaktadır. Uzman değerlendirme yöntemine göre, işletmenin personel yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik tedbirlerden elde edeceği gelirde beklenen büyüme yaklaşık %2 - 5 olacaktır. 2013 yılı ürün satışlarından elde edilecek gelirin hacmine ilişkin tahmin dikkate alındığında beklenen gelir hacmi yaklaşık 2527915 bin olacaktır. ovmak.

Tablo 17

Tedbirlerin uygulanmasının ekonomik etkisinin hesaplanmasına yönelik veriler

Göstergeler	2012 etkinliğinden önce	Olaydan sonra	Değiştirmek
			Abs. Anlam	% arttırmak
Ürün, hizmet satışlarından veya ticari ciro hacminden (KDV hariç) elde edilen gelir, bin ruble.	2454287	2527915	73628	102,99
Ürünlerin, hizmetlerin maliyeti, bin ruble.	1669910	1696080	26170	103,91
Ruble başına maliyetler. satış, polis.	0,86	0,86	-	-
Bilanço karı, bin ruble.	101040	113320	12280	112,15
Net kar, bin ruble.	58710	67990	9280	115,81
Ürün karlılığı, %	15,08	16,28	1,2	107,96
Satış dönüşü, %	7,62	8,4	0,78	110,24

Ekonomik etki, personel yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik önlemlerin uygulanmasından önce ve sonra ürün satışlarından elde edilen kârdaki fark olarak tanımlanır ve aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

Ekonomik etki, bin ruble.

Etkinliğin uygulanmasından önce ve sonra sırasıyla ürün satışlarından elde edilen kar bin ruble.

T =; E =, burada: (2)

T- maliyetlerin geri ödeme süresi (ödendikleri süre);

İLE- sermaye harcamaları;

P- amortisman dikkate alınarak net yıllık kar;

E - verimlilik faktörü.

Geri ödeme süresi şöyle olacaktır: T = yıl, yani yaklaşık 2 gün!!!

Özetlemek gerekirse, belirli bir etkinliğin mali sonuçlarının, bunun uygulanmasına karar verildiği anda ayarlanması gerektiğine dikkat edilmelidir. Kümülatif etki, hem iç hem de dış ortamların durumu dikkate alınarak her özel durumda ayrı ayrı hesaplanmalıdır, çünkü hesaba katılmayan herhangi bir durum nihai sonucu önemli ölçüde etkileyebilir.

Eylem Uygulama Planı

Çalışmanın sonuçlarına dayanarak, personel yönetimini iyileştirmeye yönelik önlemler geliştirildi ve uygulanması önerildi.

Plana uygun olarak yeni personel yönetim sisteminin hayata geçirilmesi için çalışmalar yapılması gerekiyor.

Etkinliğin uygulama planı, zamanlaması ve sorumlu çalışanları Tablo 18'de sunulmaktadır.

Tablo 18

Proje Uygulama Planı

Tablo 18'in devamı

3	Çalışanlara hızlı kariyer gelişimi sağlamak	Temmuz – Eylül 2014	İK Yöneticisi		İK Yöneticisi
4	Sosyal paketin oluşturulması.	Ağustos 2014	Milletvekili Finans Müdürü	Müdür	Müdür
5	Kurumsal ruhu yükseltmek.	Ağustos 2014	İK Yöneticisi	İK Servis Başkanı	İK Yöneticisi
6	Rekreasyon alanının oluşturulması ve bakımı	Mayıs – Temmuz 2014	İK Yöneticisi	İK Servis Başkanı	İK Yöneticisi
7	“360 derece” personel değerlendirme metodolojisinin uygulanması	Mayıs – Temmuz 2014	İK Yöneticisi	İK Servis Başkanı	İK Yöneticisi

Bu önlemlerin uygulanmasından sonra kuruluşun karı artacak, işgücü verimliliği artacak ve kuruluşun yönetiminin etkinliği artacaktır. Tüm bu gerçekler önerilen önlemlerin ekonomik ve sosyal etkinliğinde bir artışa işaret etmektedir.

Çözüm

İş dünyasında etkili çalışmayı organize etmek için, yalnızca bireysel uzmanları işe alarak değil, yetenekli gruplar oluşturarak bir ekip oluşturmak önemlidir. Bu durumda grubun etkinliğini doğrudan etkileyen bir takım faktörlerin dikkate alınması gerekir. En etkili grup, büyüklüğü görevleriyle orantılı olan, farklı karakter özelliklerine sahip insanlardan oluşan, görüşleri örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine ve birlik ruhu yaratılmasına katkıda bulunan, sağlıklı düzeyde çatışmanın ve iyi performansın olduğu gruptur. hem hedef hem de destek rollerinde ve yüksek statülü grup üyelerinin baskın olmadığı durumlarda.

Piyasa ekonomisinde yönetimin kalitesi, küçük işletmelerin gelişmesinde en önemli faktörlerden biridir. Mikro düzeyde, yönetim krizi yalnızca ulusal ölçekteki en büyük entegre iş gruplarını değil, aynı zamanda hemen hemen her ekonomik varlığı da ilgilendirmektedir. Küçük işletmeler gelişmiş yönetim teknolojileri gerektirir. Küçük işletmelerde yönetim sorunları, kurumsal sektördekinden daha az rol oynamaz, hatta çoğunlukla daha fazla rol oynar çünkü çok daha yoğun bir rekabet vardır ve çok daha küçük bir sürdürülebilirlik marjı vardır.

OJSC "Foodtovary" personel yönetim sisteminin analizi, personel yönetiminde aşağıdaki sorunları ortaya çıkardı:

– personel rezervinin olmaması;

– gerçekleştirilen işlevselliğe, pozisyonun durumuna, yetkinlikler dahilindeki sorumluluğa ve genel sonuca katkısına göre her çalışan için şeffaf olmayan ve adaletsiz bir ücret ve ödül modeli;

– sertifikasyon sonuçlarına dayalı taraflı değerlendirme; objektif performans göstergeleri (KPI) dikkate alınmaz.

Diploma projesinde gerçekleştirilen OJSC “Foodtovary” personel yönetim sisteminin durumunun analizine dayanarak, onu geliştirmek için aşağıdaki önlemlerin alınması önerilmiştir:

1. İşe alma, seçme ve eğitim sisteminin iyileştirilmesi.

2. Çalışanların periyodik eğitimi.

3. Çalışanlara hızlı kariyer gelişimi sağlamak.

4. Sosyal paketin oluşturulması.

5. Kurumsal ruhun yükseltilmesi.

6. Rekreasyon alanının oluşturulması ve bakımı.

7. “360 derece” personel değerlendirme metodolojisini uygulayın

İşe alma, seçme ve eğitim sistemini iyileştirmeye yönelik önlemler, işletme için yüksek nitelikli uzmanların aranması ve işe alınmasının maliyetini içerir. Çalışanların periyodik eğitimi, işletme çalışanlarının daha sonraki eğitimi için çeşitli eğitim kurumlarıyla sözleşme yapma maliyetini içerir. Çalışanlara hızlı kariyer gelişimi sağlamaya yönelik önlemlerin maliyeti esas olarak belgelerin yeniden düzenlenmesiyle ilgilidir. Sosyal paket oluşturmanın maliyeti, ek sağlık sigortası poliçelerinin düzenlenmesi ve fitness merkezlerine abonelik satın alınması gibi çok sayıda hizmeti içerdiğinden oldukça büyük olacaktır. Kurumsal morali iyileştirmeye yönelik etkinliklerin maliyetleri arasında, tatil düzenlemek için özel bir ajansla iletişime geçmek ve ekip oluşturma etkinlikleri düzenlemek gibi masraflar yer alıyor. Bir rekreasyon alanının oluşturulması ve bakımı aynı zamanda bir rekreasyon alanı düzenlemek için minimum mobilya setinin satın alınması ve kahve molalarının organizasyonu için minimum ürün setinin satın alınması gibi oldukça büyük maliyetleri de içerir.

Yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik tedbirlerin uygulanmasının toplam maliyeti 1.892 bin ruble olacak. yıl içinde. Sermaye maliyetlerinin geri ödeme süresi yaklaşık 3 ay olacaktır. Belirli bir etkinliğin mali sonuçları, bunun uygulanmasına karar verildiği anda ayarlanmalıdır. Kümülatif etki, hem iç hem de dış ortamların durumu dikkate alınarak her özel durumda ayrı ayrı hesaplanmalıdır, çünkü açıklanmayan herhangi bir durum nihai sonucu önemli ölçüde etkileyebilir.

Ekonomik açıdan, personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi, kuruluşun sürekli teknik ve organizasyonel gelişimine dayalı olarak verimliliğin artmasını sağlamalıdır. Sosyal açıdan personel yönetimindeki değişiklikler, örgütsel çalışanların yeteneklerinin kullanımını ve gelişimini en üst düzeye çıkarmanın yanı sıra olumlu bir psikolojik atmosfer yaratmayı da amaçlamalıdır. Bu ekonomik ve sosyal hedefler birbiriyle yakından ilişkilidir ve örgütün gelişmesini sağlar.

Ekonomik etki şöyle olacaktır: bin ruble.

Personel değerlendirmesinin organizasyonunu geliştirmeye yönelik bir projenin uygulanmasının sosyal sonuçları şunları içerir:

Organizasyona nitelikli personel sağlanması,

Bilginin kalitesini, verimliliğini ve geçerliliğini artırmak,

Çalışanlara gerekli bilgilerin sağlanması,

Astlar ile şirket yönetimi arasında geri bildirim mekanizmasının oluşturulması,

Uygun sosyal ve psikolojik iklimin yaratılması,

Artan emek verimliliği.

Kullanılmış literatür listesi

1. 21) İlyin E.P. Motivasyon ve güdüler: Proc. üniversiteler için el kitabı. - St. Petersburg, 2010. - 508 s.

2. Alekhina O.E. Kuruluş çalışanlarının gelişimini teşvik etmek. // Personel Yönetimi. - 2012. - No. 1. - S.50 - 52.

3. Bazarov T.Yu. Gelişmekte olan bir organizasyonun personel yönetimi: bir ders kitabı. - M., 2010. - 152 s.

4. Bachurin A. Ekonomik yönetim yöntemlerinin rolünün arttırılması. // Ekonomist. - 2012. - Sayı 4. - S.28 - 31.

5. Belkin V., Belkina N. Emeğin nedenleri ve teşvikleri // Sosyal koruma. - 2011. - Sayı 7. - S.44 - 47.

6. Beskinskaya E. Personel yönetim sistemi nerede başlar // Bağlan! İletişim dünyası. - 2009. - Sayı 12. - S.7 - 8.

7. Bizyukova I.V. Personel. Seçim ve değerlendirme. - M., 2013. - 159 s.

8. Blinov A. Kurumsal yapı personelinin motivasyonu // Pazarlama. - 2011. - No. 1. - S.88 - 101.

9. Bovykin V.I. Yeni yönetim: en yüksek standartlarda kurumsal yönetim; Etkili yönetimin teorisi ve uygulaması. - M., 2007. - 368 s.

10. Bogdanov Yu.N., Zorin Yu.V., Shmonin D.A., Yarygin V.T. Personel motivasyonu // Kalite yönetimi yöntemleri. - 2011. - Sayı 11. - S.14 - 19.

11. Burmistrov A., Gazenko N. Personel motivasyonunu artırmanın hangi yöntemleri en etkilidir? // Personel Yönetimi. - 2012. - Sayı 7. - S.48 - 49.

12. Vaskin A.A. Yönetimsel çalışmanın etkinliğinin değerlendirilmesi. - M., 2010. - 215 s.

13. Verkhoglazenko V. Personel motivasyon sistemi // Direktör danışmanı. - 2012. - Sayı 4. - S.23 - 34.

14. Vesnin V.R. Yönetimin temelleri. - M., 2008. - 384 s.

15. Vikhansky İşletim Sistemi Stratejik Yönetim. - M., 2010. - 296 s.

16. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: kişi, strateji, organizasyon, süreç: Ders Kitabı. - M., 2009. - 416 s.

17. Volodin A., Nazaruk M. Bizi çalışmaya motive eden şey: Emek motivasyonu teorisi // Bankacılık teknolojileri. - 2012. - Sayı 10. - S.29 - 31.

18. Gavrilitsa O. Ödemek mi ödememek mi? Personel // Personel Servisi ile çalışmanın bir numaralı sorusu budur. - 2012. - Sayı 5. - S.33 - 36.

19. Goncharov V.V. Yönetim Mükemmelliği Arayışında: Üst Yönetim İçin Bir Kılavuz. – M.: MNIIPU, 2010. – 562 s.

20. Grachev M.V. Süper personel: İnsan kaynakları yönetimi ve uluslararası şirketler. – M.: Delo, 2013. – 642 s.

21. Dessler Gary. Personel yönetimi: Per. İngilizceden – M.: BİNOM, 2009. – 520 s.

22. Dmitriev Yu., Kraev A. Modern koşullarda personel yönetimi – Vladimir, Sobor, 2009. – 272 s.

23.Dobrolyubov E.A. Personel için maddi ve maddi olmayan teşvikler (motivasyon) sistemi // Bankacılık teknolojileri. - 2012. - No. 3. - S.41 - 44.

24. Dryakhlov N., Kupriyanov E. Batı Avrupa ve ABD'deki personel motivasyon sistemleri // Yönetim teorisi ve pratiği sorunları. - 2012. - Sayı 2. - S.83 - 88.

25. Durakova I.B. Personel yönetimi: seçme ve işe alım. – Voronej: Voronej Devlet Yayınevi. Üniv., 2008. – 687 s.

26. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Odegov Yu.G., Pikhalo V.T. Personel yönetimi: Ders kitabı. – M.: Yayınevi. Merkez "Akademi", 2010. – 356 s.

27. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personel yönetimi: Ders kitabı. ödenek / Ed. VE BEN. Kibanova. – M.: ÖNCEKİ, 2008. – 468 s.

28. Yegorshin A.P. Personel Yönetimi. - N. Novgorod, 2007. - 720 s.

29. Yegorşina. P. Personel yönetimi. – N. Novgorod: NIMB , 2011. – 378 s.

30. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personel yönetimi teknolojisi. Yöneticinin el kitabı. – M.: Sınav, 2009. – 410 s.

31. Zaitsev, G. İşletmede personel yönetimi / G. Zaitsev, S. Faibushevich: kişisel yönetim, 2009. – 354 s.

32. Kabushkin N.I. Yönetimin temelleri. - Minsk, 2006. - 284 s.

33. Kaverzin N. Havuç ve çubuk yöntemi: Her zaman işe yarar mı ve hangi koşullar altında etkilidir? // İK hizmeti. - 2012. - Sayı. 8. - S.32 - 37.

34. Kaverin S.B. Çalışma motivasyonu. - M., 2008. - 224 s.

35. Kibanov, A. Personel yönetimi / A. Kibanov, D. Zakharov. – M.: INFRA – M, 201008. – 208 s.

36. Kirillov L. Çalışanların işyerinde “yanması” nasıl sağlanır // Personel Yönetimi. - 2010. - Sayı 6. - S.26 - 31.

37. Kozlova, E.P. Organizasyonlarda muhasebe / E.P. Kozlova, T.N. Babchenko, E.N. Galanina. – 3. baskı, revize edildi. Ve ek – M.: Finans ve İstatistik, 2011. – 752 s.

38. Komarov E.I. Modern personel yönetiminde teşvik ve motivasyon // Personel Yönetimi. - 2012. - No. 1. - S.38 - 41.

39.Kravchenko, L.I. Ticarette ekonomik aktivitenin analizi / L.I. Kravchenko. – Minsk: Yüksek Okul, 2009. – 512 s.

40. Krasovsky Yu.D. Şirkette davranış yönetimi. - M., 2007. - 238 s.

41. Krupnov, V.I. İşletmelerde yönetim / V.I. Krupnov. – M., 2006 – 187 s.

42. Lyubushin, N.P. Bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin analizi: ders kitabı. üniversiteler için el kitabı / N.P. Lyubushkin, V.B. Leshcheva, V.G. Dyakova. – M.: BİRLİK-DANA, 2013. – 471 s.

43. Magura M.I., Kurbatova M.B. Modern personel teknolojileri. - M., 2009. - 388 s.

44.Maslov E.V. Kurumsal personel yönetimi. - M., 2011. - 416 s.

45.Mokiy M.S. İşletme ekonomisi / M.S. Mokiy, L.G.

46. ​​​​Nessonov G.G. Ticari bir kuruluşun personel yönetimi: Ders kitabı. - M., 2007. - 305 s.

47. Ovchinnikova T.I., Khorev A.I., Voronin V.P., Goz O.M. Orta Kara Dünya ekonomik bölgesinin tüketici odaklı işletmeleri örneğini kullanarak bir personel yönetim sisteminin geliştirilmesi // Kurumsal Personel. - 2013. - No. 1. - S.86.

48. Ogneva S.V., Kryukova E.M. Otel yönetim sisteminin etkinliğini değerlendirmede kilit bir husus olarak personel yönetimi // Personel Yönetimi. - 2009. - Sayı 4. - S.64.

49.Petruşin V.I. Yönetim psikolojisi. - M., 2009. - 235 s.

50. Çalışanları işe alma ve işten çıkarma: Yöneticiler ve personel departmanı başkanları için bir el kitabı. - M., 2010. - 128 s.

51. Raizberg B.A. Modern ekonomi sözlüğü / B.A. Risberg. – 5. baskı, revize edildi. ve ek – M.: INFRA-M, 2009 . – 495 s.

52. Rak N.G. Kişisel değerlendirme. - M., 2011. - 243 s.

53. Silin A.N. Personel yönetimi: Personel yönetimi ders kitabı. - Tümen, 2010. - 245 s.

54. Sichkarev A.G., Glukhov A.A., Mikhailovskaya G.A. İşgücü potansiyeli ve kalite parametrelerinin iyileştirilmesi. - Voronej, 1994. - 120 s.

56. Sklyarenko V.K., Prudnikov V.M. İşletme ekonomisi: ders kitabı – M.: INFRA-M, 2009. – 528 s.

57. Smirnova A.M. Sanayi işletmelerinde (ticarette) emeğin organizasyonu, standardizasyonu ve ücretlendirilmesi üzerine çalıştay: ders kitabı / A.M. Smirnova; Krasnoyarsk durum pazarlık. – ekonomi. int. – Krasnoyarsk, 2011. – 92 s.

58. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri. - M., 2010. - 336 s.

59. Personel yönetimi. / Ed. V.A. Dyatlova. - M., 2010. - 496 s.

60. Staffelbach B. Personel ekonomisinin teorik temelleri ve işlevleri // Yönetim teorisi ve pratiği sorunları. - 2011. - Sayı. 5. - S.18.

Bu paragrafta, MCBS personelinin eğitimi ve yeniden eğitilmesi için geliştirilen önlemlerin uygulanmasının sosyo-ekonomik etkisini hesaplayacağız.

Sosyal verimlilik, organizasyondaki olumlu değişiklikleri başarma ve sosyal açıdan olumsuzluklardan kaçınma yeteneğinde kendini gösterir.

Ekonomik ve sosyal verimlilik arasında temel bir ilişki vardır: Bir yandan personele yönelik teşvikler şeklindeki sosyal verimlilik, ancak kuruluşun varlığının güvenilir olması ve bu teşvikleri sağlamaya olanak sağlayacak bir kâr elde etmesi durumunda sağlanabilir; Öte yandan, ekonomik verimlilik ancak çalışanların işgücünü organizasyonun hizmetine sunması durumunda gerçekleşebilir ki bunu da genellikle belirli bir düzeyde sosyal verimlilik olması durumunda yapmaya isteklidirler.

MCBS'nin uygulanan faaliyetlerinin ekonomik verimliliğini önerilen metodolojiye uygun olarak değerlendirmek için, projenin uygulanması için gereken maliyetleri hesaplamak ve bunları kurumun uygulanmasından sonra elde edebileceği sonuçlarla karşılaştırmak mümkündür. aktiviteler.

Tablo 7

MUK "MCBS" de yönetim sistemini iyileştirmeye ve personelin eğitimi ve yeniden eğitilmesine yönelik önlemlerin uygulanmasına yönelik maliyetlerin ön tahmini

Tanımlanan maliyetler tablo 8'de yansıtılan genel etkiyi vermelidir

Tablo 8

Faaliyetlerin etkililiğinin değerlendirilmesi

Dolayısıyla, uygulama faaliyetleri çerçevesindeki uygulama faaliyetlerinin ekonomik verimliliği

124.000 ruble: 144.000 ruble %100 = %116,1.

Bu hesaplamalar MCBS'deki faaliyetlerin uygulanmasının etkinliğini göstermektedir. Daha sonra tedbirlerin uygulanması sonucunda motivasyonu artırmanın toplumsal etkinliğini değerlendireceğiz.

Motivasyon, araştırma için son derece zor bir olgudur, çünkü her zaman davranışın gerçek motive edici nedenlerini yansıtmayan insanların eylemlerinde ve eylemlerinde kendini gösterir.

Çalışan motivasyonunun ölçülememesi durumu daha da karmaşık hale getiriyor. Bir kişinin güdüleri davranışında kendini gösterir, bu nedenle motivasyonu incelerken, kişinin iş faaliyetinin sonuçlarında (organizasyonel sorunların analizi, belgelerin analizi) ifade edilen belirli eylemlerin sonuçlarını değerlendirmesine olanak tanıyan yöntemlere başvururlar. çalışanın organizasyonda meydana gelen belirli süreçlere (gözlem, sosyolojik araştırma) karşı tutumunun niteliği ve ayrıca hem iç hem de dış motivasyon unsurlarının eyleminin bir sonucu olan davranışının gücünü ve yönünü belirler.

Motivasyonu ölçmek ve değerlendirmek için çeşitli yaklaşımlar vardır:

çalışanların faaliyetlerinin sonuçlarına dayanarak;

davranışlarıyla;

Personel motivasyonunun durumunu karakterize eden dolaylı göstergeleri belirleyerek.

Sonuçlara dayalı değerlendirme. Bir çalışanın faaliyetinin sonucu iki bileşenin türevidir:

kişisel: yetenekler, mesleki hazırlık, genel olarak işe karşı tutum, organizasyona karşı tutum;

organizasyonel: işletmenin ve çalışanın hedeflerinin netliği ve ulaşılabilirliği, emek sürecinin sağlanması (malzemeler, araçlar, teknoloji, ekipman), işin organizasyonu (yönetim, çalışma modları, sonuç gereksinimleri).

Sonuçlara göre motivasyonun değerlendirilmesi, bu bileşenler arasındaki bağlantının belirlenmesini ve her birinin çalışanın faaliyetleri üzerindeki etki derecesinin belirlenmesini içerir. Bu değerlendirme, planlanan ve gerçekleşen performans sonuçları karşılaştırılarak gerçekleştirilir. Elde edilen sonuçlar planlanandan düşükse, işi karmaşıklaştıran faktörlerin (örneğin, çalışanın zamanında eğitilmemesi) dikkate alınması gerekir. Sonuçlara göre motivasyonu değerlendirmek için kullanılan bilgi edinme yöntemleri, örgütsel sorunların analizinin yanı sıra sapmaların nedenleri hakkında bilgi sağlayan belgelerin analizidir.

Davranış değerlendirmesi. Motivasyonun doğası ve gücü, bir kişinin davranışını gözlemleyerek belirlenebilir. Özellikle motivasyon, çalışanın eylemlerinin çabası, çalışkanlığı, azim, vicdanlılığı, sorumluluğu ve hedef yönelimi ile kendini gösterir.

Bir çalışanın faaliyetleri hakkında bilgi edinmenin ana yöntemi gözlemdir; bazı durumlarda psikodiagnostik araştırma yöntemlerinin yanı sıra sosyolojik araştırmalar da kullanılabilir. Davranış özellikleri, yöneticinin veya çalışanın yakın çevresinin ("360°") belirli eylemlerini tanımlayan belirli kriterlere göre incelenmesiyle elde edilebilir.

Tablo 9, işe karşı tutumu karakterize eden kriterlere göre değerlendirilen çalışanların etkili ve etkisiz davranışlarının özelliklerini göstermektedir.

Tablo 9

Etkili ve etkisiz çalışan davranışının özellikleri

Kriter	Verimsizlik kutbu	Verimlilik direği
Çalışma arzusu	Çalışanlar işlerine karşı ilgisizlik ve ilgisizlik gösteriyor	Çalışanlar enerjik, hevesli ve başarıya odaklıdır
Çalışma sonuçları	Kabul edilebilir minimum sonuçları aşmayın	Planlanan sonuçları tutarlı bir şekilde elde eder veya aşar
Çalışma disiplini	İşin tamamlanmasında düzenli gecikmeler, devamsızlık, geç kalma, işten erken ayrılma, sık hastalık izni	İş verimli ve zamanında yapılır, iş programının ihlali olumsuz algılanır, hastalık nedeniyle devamsızlıklar nadirdir
Sorumluluk	Çalışanlar sorumluluktan kaçıyor	Her çalışan sorumluluk almaya hazır
Değişime yönelik tutum	İşçiler değişime direniyor	Çalışanlar inisiyatif gösterir ve gerekli değişikliklere hazırdır

Dolaylı göstergelerle değerlendirme. Motivasyonun gücü dolaylı göstergeler aracılığıyla belirlenebilir. Dolayısıyla motivasyonun bileşenlerinden biri, çalışanların belirli bir organizasyonda çalışmaya devam etmek için çaba göstermeleri ile kendini gösteren iş tatminidir. Bu nedenle, motivasyonun ana dolaylı göstergesi, yorumu her zaman açık olan personel devir düzeyidir: devir düzeyi ne kadar yüksek olursa, çalışanların memnuniyeti o kadar düşük olur ve bunun tersi de, devir ne kadar düşük olursa, memnuniyet de o kadar yüksek olur. .

Motivasyon çalışması yapmak için MCBS çalışanları tarafından doldurulması önerilen 7 soru içeren bir anket geliştirildi. Sorular 2 kategoriye ayrılabilir: “iş tatmini” ve “maddi motivasyon”.

Araştırma sırasında 22 kişiyle görüşme yapıldı.

Anket sonuçları kategorilere göre (toplamın yüzdesi olarak) tablolar halinde özetlenmiştir.

Verilerin gösterdiği gibi (Tablo 10), çalışanların %81,8'i kurumdaki işinden memnundur.

Tablo 10

“İş tatmini” kategorisine ilişkin anket sonuçları, yüzde

Şekil 10 - Anket sonuçlarına göre çalışanların iş memnuniyeti

Çalışanların çoğunluğu kurumdaki çalışma koşullarından memnun.

Maddi motivasyon analizi, ankete katılan çalışanların %81,5'inin mali açıdan memnun olduğunu gösterdi (Tablo 11, Şekil 11).

Tablo 11

Yüzde olarak “maddi motivasyon” kategorisine ilişkin anketin sonuçları

Tablo 11'den de görülebileceği gibi çalışanlar ücretlerini nasıl aldıklarını biliyorlar. Ayrıca çalışanların büyük bir yüzdesi çalışmaya yönelik maddi teşviklerden memnundur.

Şekil 11 - Çalışanların maddi memnuniyeti

Genel sonuçları özetlersek aşağıdakileri vurgulayabiliriz:

Anket verilerine göre kurum çalışanları çalışmalarının sonuçlarından oldukça memnun.

MCBS MUK çalışanları yüksek düzeyde maddi motivasyona sahiptir.

Aşağıdaki tablo, MCBS'deki faaliyetlerin uygulanması sonrasında elde edilecek temel sosyo-ekonomik sonuçların özelliklerini sunmaktadır.

Tablo 12

Önlemlerin uygulanmasının sosyo-ekonomik sonuçlarının özellikleri

Oluşum alanı	Sosyal sonuç	Sosyal verimlilik göstergeleri	Ekonomik sonuç
Personel motivasyonu	İş performansı ile ücret arasında bağlantının sağlanması	Ücretlendirme sisteminden memnun olduğunu belirten çalışanların oranının artırılması	Satış hacminde ve ziyaretlerde artış
Çalışanlara kişisel gelişim fırsatları sağlamak	İş tatminini ifade eden çalışanların oranının arttırılması
Aidiyet duygusu yaratmak	Kendini ifade etme koşullarından memnun olduğunu belirten çalışanların oranının arttırılması
Sosyal Gelişim	Artan çeşitlilikte personel ihtiyacı karşılandı	Organizasyondaki sosyo-psikolojik iklimden memnun olduğunu ifade eden çalışanların oranının arttırılması	İşgücü verimliliği artışı
Olumlu bir sosyo-psikolojik iklimin oluşumu

Görebildiğimiz gibi, sosyal göstergelerdeki iyileşme, çalışanların maddi ücretlendirme, çalışma koşulları, kendini ifade etme koşulları ve ekipteki sosyo-psikolojik iklimden artan memnuniyetiyle kendini gösteriyor.

Geliştirilen sistemin ekonomik verimliliğinin değerlendirilmesi öncelikle değerlendirme sonuçlarının kullanılmasından elde edilecek mali faydalarla ilişkilendirilmelidir.

Personel değerlendirmesini iyileştirmeye yönelik bir projenin geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik maliyet yapısı Tablo 10'da sunulmaktadır.

Tablo 10 - Personel değerlendirme ve belgelendirme organizasyonunu iyileştirmeye yönelik bir projenin geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik maliyet yapısı

Tablo 10'da sunulan bu maliyet gruplaması, zamanın verimliliğinin, cari maliyetlerin çeşitli finansman kaynaklarının, borç vermenin ve özel fonların hesaplanmasında makul kullanım için gereklidir.

Temizlik şirketi “Status”ta personel değerlendirmesini iyileştirmeye yönelik bir projenin geliştirilmesi ve uygulanması belirli yatırımlar gerektirdiğinden fizibilitesinin belirlenmesi gerekmektedir. Bu bakımdan projenin uygulanmasına yönelik maliyetlerin belirlenmesi gerekmektedir.

Şu anda piyasada, çok çeşitli kuruluşların ihtiyaçlarını karşılayan oldukça geniş miktarda “1C: Maaş ve Personel Yönetimi 8 (PROF)” yazılım konfigürasyonları sunulmaktadır. Personel değerlendirme sisteminin otomasyonunun tam olarak uygulanması için en uygun konfigürasyon 1C: Maaş ve Personel Yönetimi 8 (PROF) + 20 ektir. lisanslar.

Piyasadaki teklifleri analiz ettikten sonra 20 yılı aşkın süredir bilişim teknolojisi pazarında faaliyet gösteren Omega-Plus firmasından yazılım satın almaya karar verdik. Bu tedarikçiyi seçmenin ek bir avantajı da, yazılım ürününün kendisine ek olarak her lisansın ve eğitimin ücretsiz kurulumunu ve konfigürasyonunu içeren teslimatın karmaşıklığıydı.

Şirketin internet sitesinde yer alan bilgilere göre bu konfigürasyonun maliyeti 104.400 ruble. (http://www.omegaplus.ru). Lisansı korumanın ve yenilemenin yıllık maliyeti 58 bin ruble olacak.

Ayrıca etkinlik projesinin uygulanabilmesi için bazı bilgisayar ekipmanlarının güncellenmesi gerekmektedir. Güncelleme gereksinimi - 15 adet. Piyasadaki teklifler dikkate alınarak, tüm temel ofis görevleri için tasarlanmış, gelişmiş işlevselliğe sahip evrensel bir bilgisayar olan DEPO Neos 470MD modelini sunan Depo şirketi tercih edildi: e-posta, İnternet erişimi, fotoğraf ve video görüntüleme, metin belgeleri ve sunumlar hazırlamak, elektronik tablolarla çalışmak. Model, bilgisayarın çoklu görev yeteneklerini artıran, yüksek performans ve verimli güç tüketimi sağlayan en son teknolojileri kullanıyor. Şirketin web sitesinde (http://www.depo.ru) yer alan bilgilere göre bir bilgisayarın maliyeti 22.384 ruble.

Bilgisayar donanımına ek olarak, yalnızca belgeleri basmak değil aynı zamanda dijital ortama aktarabilmek için 15 adet çok işlevli cihazın satın alınması gerekmektedir. White Wind Digital firmasının 1 cihaz için 6.290 ruble fiyatla sunduğu Epson L200 modelini seçtik.

Status firmasının bilgilendirme departmanı bulunmadığı ve bu hizmetler partner firma tarafından dış kaynak kullanımı esasına göre sağlandığı için, ekipmanın kurulumu ve konfigürasyonunun etkinliğin maliyeti olarak dikkate alınması gerekmektedir.

Tablo 11 etkinliğin toplam maliyetini göstermektedir.

Tablo 11 - Proje uygulama maliyetleri

Bu önlemler çerçevesinde değerlendirme yapmak için personel hizmetleri çalışanlarının ücretlendirilmesiyle ilgili ekonomik maliyetler, çalışanların resmi görevleri arasında yer alacağından dikkate almayacağız.

Projeden beklenen finansal sonuçları ele alalım.

Projenin ana sonuçlarından biri müşteri akışındaki artış ve iş gücü verimliliğinin artması ve dolayısıyla şirketin kârıdır. Uzmanlara göre, personel değerlendirme sisteminin verimliliğinin arttırılması, işgücü verimliliğinin% 5-15 oranında artırılmasını mümkün kılıyor, bu nedenle, temizlik şirketi hizmetlerinin satış hacmi 2012 yılında 49.244,00 bin ruble ise, o zaman artış nedeniyle tasarruf sağlanıyor. Sadece% 5'lik bir emek verimliliği bile 2462,2 bin ruble olacak.

Önlemlerin ekonomik verimliliği (E), artışın (tasarrufların) önlemlerin maliyetlerine oranı olarak hesaplanır:

E = 2462,2 bin ruble/633 bin ruble = 3,88

İşletme, geliştirilen program çerçevesinde para tasarrufu yaparak, işgücü verimliliğini daha da teşvik etmek için planlanan dönemde ücret fonunu %5 oranında artırabilir. Tedbirlerin uygulanmasının ardından işletmenin performansına ilişkin tüm ana göstergeler yukarı yönde değişti (Tablo 12).

Önlem projesine göre, planlanan dönemde hizmet satış hacmi% 5 artacak, bu da parasal olarak sırasıyla 2.462,2 bin ruble olacak, hizmet satışından elde edilen gelir 49.244 bin ruble'den 51.706,20'ye çıkacak. .

Status şirketinin personel sayısı tahmin döneminde değişmediğinden, hizmet satış hacmindeki artış, işgücü verimliliğinde 17,72 bin ruble artışa neden olacak. Yukarıda belirtildiği gibi, şirketin gelirindeki bir artış, ücret fonunda ve çalışanların ortalama yıllık ücretlerinde bir artışa izin verecek; tahmin döneminde bunlar sırasıyla 41.083,35 bin ruble ve 295,56 bin ruble olacak.

Tablo 12 - Status şirketinin tedbirlerin uygulanmasından önceki ve sonraki ana ekonomik göstergeleri

Gösterge adı		Göstergenin değeri	Sapma
		2013 (proje)
Hizmet satış hacmi
Çalışan Sayısı
İşgücü verimliliği
Çalışanların ücret fonu
Ortalama yıllık maaş - 1. çalışan
Hizmetlerin maliyeti
1 rub başına maliyetler. uygulama
Hizmet satışından elde edilen kar
karlılık

Geliştirilen önlemlerin uygulanmasına ilişkin ek maliyetler, hizmet maliyetlerindeki artışa yansıyacak, baz yıla göre 633 bin ruble artarak 46.028,60 bin rubleye ulaşacak. Maliyet artış oranının kâr artış oranından daha düşük olduğunu belirtmekte fayda var; bu da önerilen tedbirlerin ekonomik verimliliğini de gösteriyor.

Ticari bir işletme için personel çalışmasının değerlendirilmesini iyileştirmeye yönelik önlemler projesinin ana sonucu, kârdaki artıştır. Tablo 12'ye göre tahmin döneminde kâr 1196,20 bin ruble artacak ve 5044,60 bin ruble kalacak, bu da projenin fizibilitesini doğruluyor.

Personel değerlendirmesinin organizasyonunu geliştirmeye yönelik bir projenin uygulanmasının sosyal sonuçları şunları içerir:

· Yetkililere modern ofis ekipmanları sağlamak,

· Bilginin kalitesini, verimliliğini ve geçerliliğini artırmak,

· Çalışanlara gerekli bilgilerin sağlanması,

· Astlar ile şirket yönetimi arasında geri bildirim mekanizmasının oluşturulması,

· Uygun bir sosyo-psikolojik iklimin yaratılması,

· İşgücü verimliliğinin arttırılması.

Dolayısıyla, temizlik şirketi personelinin değerlendirmesini iyileştirmek için önerilen önlemlerin uygun ve uygun maliyetli olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz.

Projeye bilgisayar desteği

İnsan sermayesi en önemli yönetim kaynaklarından biridir. Bir kuruluşun tüm faaliyetleri, çalışanlarının hangi niteliklere sahip olduğuna, bu niteliklerin şirketin hedeflerine ne ölçüde uyduğuna, bu hedeflerin uygun bir motivasyon sistemiyle desteklenip desteklenmediğine ve belirli yönetim kararlarının personelin verimliliğini nasıl etkilediğine doğrudan bağlıdır.

Yönetim için gerekli bilgileri tam olarak ve minimum çabayla doğrudan hızlı bir şekilde elde etme yeteneği, bu bilgilerin manuel olarak mı toplandığına yoksa özel bilgi sistemlerinden mi elde edildiğine bağlıdır.

Bu sorunu çözmek, personel ile çalışmanın otomasyonuna entegre bir yaklaşım gerektirir:

· Kayıtların tutulması ve personel bilgilerinin saklanması;

· İK süreçleri için bilgi desteği;

· Süreçlerin ve muhasebe verilerinin sonuçlarına dayanarak, personelin durumu ve personel yönetiminin etkinliği hakkında analitik raporların oluşturulması.

Ek olarak, bilgi sistemi, düzenlenmiş muhasebe ve raporlamanın yasal gerekliliklere uygun olarak sürdürülmesini sağlamalı, böylece hem personel servisi hem de muhasebe departmanının sorunlarını çözmek ve personel yönetimi hizmetinin görevleri için tek bir çalışan veri tabanını işletmelidir. .

Uygulama çözümü 1C: Maaş ve personel yönetimi 8 KORP, orta ve büyük ölçekli işletmelere yönelik personel yönetimi, personel kayıtları ve bordro süreçlerini otomatikleştirmek için kapsamlı bir çözümdür. Yazılım ürününün işlevselliği, personel ile çalışmanın tüm süreçlerinde görevlerin tamamlanmasını sağlamanıza olanak tanır.

Şekil 9 - Yazılım ürünü işlevselliği

1C: Maaşlar ve personel yönetimi 8 CORP aşağıdaki görevleri çözmenize olanak sağlar:

1. Personel yönetimi alanında politika oluşturmak.

2. Personel yönetimi alanında şirket politikasının uygulanması:

· personel ihtiyaçlarının planlanması;

· Adayların aranması ve seçilmesi, boş pozisyonların popüler İnternet sitelerinde yayınlanması ve belirlenen gereksinimlere göre adayların özgeçmişlerinin yüklenmesi;

· Projeler ve faaliyet alanları için personel maliyetlerinin planlanması ve muhasebeleştirilmesi;

· Uyum ve işten çıkarma prosedürlerinin desteklenmesi, bir çalışanın yer değiştirmesine ilişkin faaliyetlerin planlanması ve uygulanmasının izlenmesi;

· personel istihdam planlaması;

· kişisel değerlendirme;

· eğitim ve gelişim;

· personel rezervinin ve yetenek yönetiminin oluşturulması;

· mali motivasyon: esnek parasal ödül programlarının oluşturulması;

· sosyal paket ve faydaların yönetimi;

· not desteği;

· Çalışanlar için self-servis: maaşları, tatil bakiyeleri ve sunulan sosyal haklar hakkında bilgilerin bağımsız olarak alınması.

3. Personelle çalışmaya ilişkin düzenlenmiş prosedürlerin uygulanması:

· İş Güvenliği ve Sağlığı;

· personel muhasebesi ve personel analizi;

· sertifikasyon;

· personel kayıtlarının yönetimi dahil iş ilişkileri;

· personel ücretlerinin hesaplanması;

· mevduat dahil olmak üzere personelle yapılan nakit ödemelerin yönetimi;

· kanunla düzenlenen ücret fonundan vergi ve katkı paylarının hesaplanması;

· tahakkuk eden ücret ve vergilerin işletme maliyetlerine yansıması.

4. Personelle çalışmanın etkinliğinin analizi:

· şirket personelinin kalitesinin ve çalışanların verimliliğinin değerlendirilmesi;

· personel yönetimi süreçlerinin performans göstergelerinin değerlendirilmesi;

· personel maliyetlerinin analizi ve yönetimi;

· Temel göstergelerin izlenmesi ve hızlı yönetim kararları.

5. 1C: Maaş ve personel yönetimi 8 CORP'nin işlevselliğini kullanarak insan kaynakları yönetimi süreçlerinin kapsamlı otomasyonu, tüm çalışan gruplarının ihtiyaçlarını karşılamanıza olanak tanır.

Şirketin yönetimi, şirketin gelişiminin stratejik yönleri alanında bilinçli yönetim kararları verme ve bunların uygulanmasını kontrol etme yeteneğine sahiptir. Bu her şeyden önce:

· personel yönetimi alanında bir stratejinin geliştirilmesi;

· şirketin organizasyon yapısının geliştirilmesi;

· personel bilgilerinin analizi;

· İK hizmetinin etkinliğinin değerlendirilmesi;

· kurumsal kültürün yönetimi ve sürdürülmesi.

İK departmanı aşağıdakilere yardımcı olan güvenilir bir İK yönetim aracı edinir:

· Adayları arayın, seçin ve karşılaştırın;

· Şirketin mevcut insan kaynakları potansiyelini etkin bir şekilde kullanmak ve geliştirmek;

· Çalışanları hem iş sonuçlarına hem de yetkinliklere göre değerlendirmek;

· Eğitim ve ileri eğitim planlamak ve yürütmek;

· çalışanların kariyerlerini ve ilerlemelerini yönetmek;

· çeşitli motivasyon şemaları geliştirmek ve uygulamak;

· şirket çalışanlarının birleşik bir bilgi veritabanını oluşturmak.

Planlanan hizmet, aşağıdaki görevleri gerçekleştirmek için bir araç alır:

· personel maliyetlerinin planlanması;

· personel seviyelerindeki artış, fazla mesai, planlanmamış ödemeler ve tazminatlar nedeniyle cari dönemde maliyet bütçesindeki değişikliklerin değerlendirilmesi;

· bordronun planlanan göstergelerden sapmalarının kontrolü;

· yeni motivasyon programları uygulamaya konurken beklenen işgücü maliyetlerinin analizi;

· dikkate alınan çeşitli işgücü teşvik senaryolarından en uygun motivasyon planının seçilmesi.

Bordro departmanı bir otomasyon aracı edinir:

· her türlü ücret tahakkukları;

· Rusya Federasyonu İş Kanunu uyarınca teminatların ve tazminatların hesaplanması ve ödenmesi (tatiller, iş gezileri, hastalık izni vb.);

· her türlü kesinti;

· vergi ve katkıların hesaplanması;

· maaş ödemeleri (kasa, banka aracılığıyla), mevduatlar.

Hat yöneticileri sorunları çözerken zamandan tasarruf sağlar:

· adayların seçimi;

· yeni çalışanların adaptasyonu;

· eğitim ve ileri eğitim;

· Teşviklerin planlanması, ikramiyelerin koordine edilmesi ve onaylanması;

· Çalışanlarınızın performansını değerlendirmek.

Şirket çalışanları, personel servisine başvurmalarına gerek kalmadan güncel maaş, izin bilgileri, devlet kurumları ve sosyal fon verileri ve diğer referans bilgilerine ulaşabilmektedir.

1C: Maaşlar ve personel yönetimi 8 KORP ek bir hizmet kapasitesi yelpazesi sunar:

· her rol için önceden yapılandırılmış bir işlevsellik seti ile birlikte, personelle çalışmaya dahil olan tipik rollerin genişletilmiş bir listesi;

· Dokümanların “Onay” ve “Onay” süreçlerine destek;

· Kontrol ve analiz için çok amaçlı yönetim araçları;

· erişim haklarının esnek yapılandırılması;

· çalışanların self servisine yönelik işyeri;

· İnternet üzerinden sistemde uzaktan çalışabilme yeteneği.

1C satışları: Maaş ve personel yönetimi 8 CORP, 1C şirketinin ortakları aracılığıyla yürütülmektedir.

Kurumsal pazarda muhasebe ve personel yönetimi görevlerinin kapsamlı otomasyonu, İK süreçlerini organize etme konusunda profesyonel bilgi, karmaşık projeleri yönetme becerileri ve bu alanda deneyim gerektirir.

Projenin hukuki desteği

Sanatın 1. Bölümüne göre. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 5'i (bundan sonra Rusya Federasyonu İş Kanunu olarak anılacaktır), iş ilişkilerinin ve bunlarla doğrudan ilgili diğer ilişkilerin (bundan sonra iş ilişkileri olarak anılacaktır) düzenlenmesi, Rusya Federasyonu'nun uluslararası hukukunun ve uluslararası anlaşmalarının genel olarak tanınan ilkeleri ve normları, Rusya Federasyonu Anayasası ve federal anayasa kanunları.

Elbette, çalışma ilişkilerini düzenleyen ana düzenleyici yasal düzenleme, 1 Şubat 2002'de yürürlüğe giren Rusya Federasyonu İş Kanunu'dur. Sanatın 1. Bölümüne göre. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 5'inde, çalışma mevzuatı yalnızca federal yasalar ve Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının yasaları olarak anlaşılmalıdır. Bu kadar dar bir anlayış, çalışma ilişkilerinin diğer düzenleyici yasal düzenlemelerle düzenlenmesi olasılığını dışlamaz: Rusya Federasyonu Başkanının kararları, Rusya Federasyonu Hükümeti kararları, federal yürütme makamlarının eylemleri, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının yürütme makamları. Rusya Federasyonu, yerel yönetimler. Ayrıca çalışma ilişkileri yerel düzenlemeler, toplu sözleşmeler, iş sözleşmeleri ve anlaşmalarla düzenlenmektedir.

İş ilişkilerini düzenleyen kanunlar arasında çelişki olması durumunda, daha büyük hukuki güce sahip kanunlar uygulanmalıdır. Yasal güç açısından, bu eylemler aşağıdaki sıraya göre düzenlenmelidir; burada sonraki her eylem, kural olarak öncekilerle çelişmemelidir.

Fedaral Seviye

1. Uluslararası hukukun genel kabul görmüş ilke ve normları ile Rusya Federasyonu'nun uluslararası anlaşmaları

Uluslararası hukukun genel olarak kabul edilen ilke ve normları ve Rusya Federasyonu'nun uluslararası anlaşmaları, hukuk sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır. Rusya Federasyonu'nun uluslararası bir antlaşması kanunda öngörülenlerden farklı kurallar belirlerse, o zaman uluslararası antlaşmanın kuralları uygulanır (Bölüm 4, Rusya Federasyonu Anayasası'nın 15. Maddesi, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 10. Maddesi) ). Dolayısıyla söz konusu ilke, norm ve anlaşmalar halkla ilişkilerin düzenlenmesinde diğer normatif hukuki düzenlemelere göre bir avantaja sahiptir.

ILO sözleşmeleri de dahil olmak üzere çalışma ilişkilerini düzenleyen önemli uluslararası belgeler. Örneğin, Rusya'da, 111 No'lu ILO Sözleşmesi (1961'de SSCB tarafından onaylanmıştır), 122 No'lu ILO Sözleşmesi (1967'de SSCB tarafından onaylanmıştır), 52 No'lu ILO Sözleşmesi (1956'da SSCB tarafından onaylanmıştır), vb. uygulamaya tabidir.

2. Rusya Federasyonu Anayasası

Rusya Federasyonu Anayasası, halk oylamasının sonuçlarına göre 12 Aralık 1993'te kabul edildi. Bu durumda, Rusya Federasyonu Anayasasının yürürlüğe girdiği gün, resmi yayınlandığı tarih olan 25 Aralık 1993 olarak kabul edilir. Rusya topraklarında girişten önce yürürlükte olan yasalar ve diğer yasal düzenlemeler Rusya Federasyonu Anayasasının yürürlükteki hükümleri, Rusya Federasyonu Anayasasına aykırı olmadığı ölçüde uygulanır.

Rusya Federasyonu Anayasası üstün yasal güce sahiptir, doğrudan etkilidir ve Rusya Federasyonu topraklarında uygulanır. Rusya Federasyonu'nda kabul edilen kanunlar ve diğer yasal düzenlemeler, Rusya Federasyonu Anayasasına (Rusya Federasyonu Anayasası'nın 15. Maddesinin 1. Kısmı) aykırı olmamalıdır. Bu nedenle, Rusya Federasyonu Anayasasının herhangi bir normatif yasal düzenlemesinin hükümleri arasında bir çelişki olması durumunda, ikincisinin normları geçerlidir.

Kanunların ve bunların bireysel hükümlerinin anayasaya aykırı olarak tanınması, Rusya Federasyonu Anayasa Mahkemesinin münhasır yetkisine girmektedir. Aynı zamanda, Rusya Federasyonu Anayasasına uymadığı kabul edilen normatif yasal düzenlemeler (hükümleri) geçerliliğini yitirmektedir (Rusya Federasyonu Anayasası'nın 125. Maddesinin 6. Bölümü).

3. Federal anayasa kanunları

Federal anayasa yasaları, Rusya Federasyonu Anayasası'nın öngördüğü konularda kabul edilir ve bu bağlamda federal yasalara göre önceliklidir.

Örneğin, Sanatın 2. Bölümüne göre. Rusya Federasyonu Anayasası'nın 56'sı, Rusya Federasyonu toprakları genelinde ve bireysel bölgelerinde olağanüstü hal, koşulların varlığı halinde ve federal anayasa hukukunun belirlediği şekilde getirilebilir. Bu norma dayanarak, 30 Mayıs 2001 tarih ve 3-FKZ sayılı Federal Anayasa Kanunu kabul edildi. Mevcut yasalardan ve iş hukuku normlarını içeren diğer düzenleyici yasal düzenlemelerden istisnalar sağlayan kuralları içerir. Yani, Sanatın 1. Bölümünün "g" paragrafında. Söz konusu kanunun 11'i, olağanüstü hal döneminde grevlerin yasaklanması ve kuruluşların faaliyetlerinin askıya alınması veya sona erdirilmesine yönelik diğer yöntemlerin uygulanması olanağını öngörmektedir.

4. Rusya Federasyonu İş Kanunu ve diğer federal yasalar

Rusya Federasyonu İş Kanunu, Rusya Federasyonu'nun çalışma mevzuatının (dar anlamda) en üstünde yer alan kodlanmış bir federal yasadır. Diğer federal yasalarda yer alan iş hukuku standartları, Rusya Federasyonu İş Kanunu'na uygun olmalıdır. Rusya Federasyonu İş Kanunu ile iş hukuku normlarını içeren başka bir federal yasa arasında çelişki olması durumunda, Rusya Federasyonu İş Kanunu uygulanır (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 5. Maddesinin 3. ve 4. Bölümleri). Böylesine önemli bir yasal garanti, Sanatta yer alan çalışma mevzuatı ilkelerine uymayan normları yasallaştırma girişimlerine karşı koymayı amaçlamaktadır. 2 Rusya Federasyonu İş Kanunu.

Buna karşılık, Sanatın 5. Bölümüne göre. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 5'i, iş hukuku normlarını içeren yeni kabul edilen bir federal yasanın Rusya Federasyonu İş Kanunu'na aykırı olması durumunda, bu federal yasa, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda uygun değişiklikler yapılmasına tabi olarak uygulanır. Görüşümüze göre, "tabii" ifadesi, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda ilgili değişikliklerin zaten yapılmış olduğu anlamına gelir. Sonuç olarak, bu durumda Rusya Federasyonu İş Kanunu ile federal yasa arasındaki çelişki tükenmiştir.

İş hukuku normlarını içeren federal yasalar arasında, özellikle çalışma ilişkilerini düzenlemek için kabul edilen yasalar, diğer sosyal ilişkileri düzenleyen ancak aynı zamanda ayrı iş hukuku normları içeren yasalarla karşılaştırıldığında özellikle önemlidir.

Bu nedenle, vatandaşların istihdamına yardımcı olacak ilişkiler esas olarak 19 Nisan 1991 tarih ve 1032-1 sayılı Rusya Federasyonu Kanunu ile düzenlenmektedir.

5. Rusya Federasyonu Başkanının Kararnameleri

Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanının iş hukuku normlarını içeren kararnameleri, Rusya Federasyonu Anayasası, Rusya Federasyonu İş Kanunu ve diğer federal yasalarla çelişmemelidir (Rusya Federasyonu Anayasasının 90. Maddesinin 3. Kısmı, Rusya Federasyonu Anayasasının 6. Kısmı). Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 5. Maddesi). Bu gereklilik, Rusya Federasyonu Başkanının kanun yapma faaliyetlerine ilişkin alt mevzuatı vurgulamaktadır. Rusya Federasyonu Başkanının kararnameleri, çalışma ilişkilerinin düzenlenmesine ilişkin sorunların hızla çözülmesini mümkün kılmaktadır. Bu özellikle devlet gelişiminin geçiş döneminde geçerlidir.

6. Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnameleri

Rusya Federasyonu Hükümeti'nin alt nitelikteki kararnameleri, Rusya Federasyonu Anayasası, federal yasalar ve Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı kararlarına dayanarak ve bunlara uygun olarak çıkarılır. Bu bağlamda, Rusya Federasyonu Hükümeti'nin iş hukuku normlarını içeren kararnameleri, Rusya Federasyonu Anayasası'na, federal yasalara veya Rusya Federasyonu Başkanı'nın kararlarına (Rusya Federasyonu Anayasası'nın 115. maddesinin 3. Bölümü) aykırı olmamalıdır. Rusya Federasyonu, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 5. Maddesinin 7. Bölümü). Bazı durumlarda, Rusya Federasyonu İş Kanunu hükümlerinin uygulanmasına ilişkin Rusya Federasyonu Hükümeti kararları kabul edilmektedir.

Yani, Sanatın 7. Bölümüne göre. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 139'u, ortalama ücretleri hesaplama prosedürünün özellikleri Rusya Federasyonu Hükümeti tarafından belirlenir. Bu norm uyarınca, 24 Aralık 2007 tarih ve 922 sayılı Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi kabul edildi.

7. Federal yürütme makamlarının kanunları

Çalışma ilişkileri ayrıca bakanlıkların ve diğer federal yürütme makamlarının alt düzenleyici yasal düzenlemeleri tarafından da düzenlenmektedir. Bu kanunlar, Rusya Federasyonu İş Kanunu'na, diğer federal kanunlara, Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanı kararlarına ve Rusya Federasyonu Hükümeti kararlarına aykırı olmamalıdır.

Söz konusu kanunlar arasında özellikle önemli olan, çalışma alanı da dahil olmak üzere devlet politikası ve yasal düzenleme geliştirme işlevlerini yerine getiren federal bir yürütme organı olan Rusya Sağlık ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı'nın kanunlarıdır (madde 1). 30 Haziran 2004 tarih ve 321 sayılı Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi ile onaylanan Rusya Federasyonu Sağlık ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı Yönetmeliği). Aynı zamanda, diğer federal yürütme makamları da iş hukuku normlarını içeren normatif yasal düzenlemeleri kabul etmektedir.

Bölgesel düzey

8. Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının kanunları

Sanatın 9. Bölümüne dayanmaktadır. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 5'i, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının iş hukuku normlarını içeren yasaları, Rusya Federasyonu İş Kanunu ve diğer federal yasalarla çelişmemelidir. Bu makalenin önceki baskısına göre, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının yasalarının (ve bu düzeyde kabul edilen diğer düzenleyici yasal düzenlemelerin) Rusya Federasyonu Başkanının kararnamelerinden daha az yasal güce sahip olduğunu belirtmek gerekir. Rusya Federasyonu, Rusya Federasyonu Hükümeti'nin kararları ve federal yürütme makamlarının düzenleyici yasal düzenlemeleri.

Görüşümüze göre bu tür değişiklikler, federal hükümet organları ile Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının hükümet organları arasındaki yetkilerin sınırlandırılması konusunun anayasal düzenlemesiyle ilgilidir. Gerçek şu ki, Sanatın 1. Bölümünün "k" paragrafına göre. Rusya Federasyonu Anayasası'nın 72'si, çalışma mevzuatı Rusya Federasyonu ve Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının ortak yetkisi altındadır. Bu, çalışma ilişkilerinin düzenlenmesinin, federal yasalar ve yasalar ve Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının bunlara uygun olarak kabul edilen diğer düzenleyici yasal düzenlemeleri aracılığıyla gerçekleştirildiği anlamına gelir. Ayrıca, ikincisi federal yasalara aykırı olamaz; federal yasa ile Rusya Federasyonu'nda çıkarılan başka bir yasa arasında çelişki olması durumunda federal yasa uygulanır (Rusya Federasyonu Anayasası'nın 76. maddesi).

Bu nedenle, yukarıdaki anayasal hükümlerin harfiyen yorumlanmasından, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının yasalarının ve diğer düzenleyici yasal düzenlemelerinin, Rusya Federasyonu Başkanının kararlarına, Rusya Federasyonu Hükümeti kararlarına uyması gerektiği sonucu çıkmaz. ve federal yürütme makamlarının eylemleri. Görünüşe göre bu, Rusya Federasyonu İş Kanunu'nda yukarıdaki değişikliklerin uygulanmasının temelini oluşturdu.

Yukarıdakilere rağmen, Rusya Federasyonu'nun bir kurucu kuruluşunun kanunu ile Rusya Federasyonu Cumhurbaşkanının kararnamesi (Rusya Federasyonu Hükümeti kararnamesi, federal yürütme organının kararı) arasında çelişki olması durumunda, Bize göre, federal düzeydeki yasa, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının yasalarıyla çelişmemesi gereken federal yasalara dayanarak ve bunlara uygun olarak kabul edildiğinden önceliklidir.

Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 6. Maddesi, çalışma ilişkileri alanında ayrı kanun yapma ilkesine dayanarak, Rusya Federasyonu hükümet organları ile kurucu kuruluşları arasındaki yetkileri açıkça belirtmektedir. Bu, çalışma ilişkilerinin yasal düzenlemesine ilişkin resme gerekli açıklığı getirir ve iş hukuku normlarını içeren federal ve bölgesel düzenleyici yasal düzenlemeler arasındaki mevcut rekabeti ortadan kaldırır.

Sanatın 1. bölümünde. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 6'sı, federal hükümet organlarının yetki alanına giren ve birlikte ele alınan alanda Rusya Federasyonu'nun münhasır yetkisini oluşturan konuların kapsamlı (kapalı) bir listesini tanımlar. Kural olarak, bu konular (örneğin, iş sözleşmelerinin imzalanması, değiştirilmesi ve feshedilmesine ilişkin prosedür; disiplin yaptırımlarının türleri ve bunların uygulanmasına ilişkin prosedür) ya temel niteliktedir ya da iş ilişkilerine katılanlar için garanti düzeyini belirler. Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının, bir bütün olarak eyalette birleşik yasal düzenleme gerektiren, emeğin belirli yönlerinin düzenlenmesinde azaltma veya farklılaşmayı yansıtma hakkına sahip olmadığı. Bu durumda Rusya Federasyonu'nun münhasır yetkisi, bu konularda yalnızca federal düzeyde düzenleyici yasal düzenlemelerin kabul edilebileceği anlamına gelir.

Buna karşılık, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının hükümet organları, federal hükümet organlarının yetkilerine dahil olmayan konularda iş hukuku normlarını içeren normatif yasal düzenlemeleri kabul etme hakkına sahiptir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 6. Maddesinin 2. Kısmı). ). Bir örnek, 22 Aralık 2004 tarihli ve 90 sayılı Moskova Kanunu'dur.

Bu nedenle, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının çalışma ilişkilerinin yasal düzenlemesi alanındaki yeterliliği, artık bir ilkeye dayanmaktadır. Başka bir deyişle, yasa yapma görevlerini yalnızca federal organların yasa yapma yetkilerinin kapsamı dışında kalan alanlarda kullanabilirler.

Ek olarak, iş hukuku normlarını içeren tüm bölgesel düzenleyici yasal düzenlemeler, çalışma ilişkileri konularının konumunu yerleşik federal yasalara kıyasla kötüleştiremez veya bunlarla başka şekilde çelişemez. Aynı zamanda, bölgesel mevzuat, Rusya Federasyonu'nun ilgili kurucu kuruluşunun bütçesi pahasına sağlanan, federal düzeydeki kanunlarda öngörülenden daha yüksek düzeyde çalışanlar için çalışma hakları ve garantileri belirleyebilir.

Sanatın 3. Bölümüne göre. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 6'sı, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının devlet yetkilileri, Rusya Federasyonu'nun münhasır yetkisi dahilindeki ancak Rusya Federasyonu'nda düzenlenmeyen konularda iş hukuku normlarını içeren kendi düzenleyici yasal düzenlemelerini kabul etme hakkına da sahiptir. federal düzeyde. Ayrıca, böyle bir durumda, bir federal yasanın veya Rusya Federasyonu'nun başka bir düzenleyici yasal düzenlemesinin kabul edilmesi, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının devlet yetkililerine, daha önce yayınlanmış kanunlarını üç ay içinde ilk kanunlara uygun hale getirme yükümlülüğü getirmektedir ( 6 Ekim 1999 tarihli ve 184-FZ sayılı Federal Kanunun 3. Maddesi).

Aksi takdirde, aşağıdaki kural geçerlidir: Rusya Federasyonu'nun kurucu bir kuruluşunun iş hukuku normlarını içeren bir yasa veya başka bir düzenleyici yasal düzenlemesi, Rusya Federasyonu İş Kanunu veya diğer federal yasalarla çelişiyorsa veya çalışanlar için çalışma hakları ve garantilerin düzeyini düşürüyorsa ikincisi tarafından oluşturulan, Rusya Federasyonu İş Kanunu veya başka bir federal yasa uygulanır (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 4. Maddesi 6. Bölüm).

9. Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının yürütme makamlarının eylemleri

Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının yürütme makamlarının düzenleyici yasal düzenlemeleri, Rusya Federasyonu İş Kanunu'na, diğer federal yasalara, Rusya Federasyonu Başkanının kararlarına, Rusya Federasyonu Hükümeti'nin kararlarına ve düzenleyici yasal düzenlemelere aykırı olmamalıdır. federal yürütme makamlarının kanunları (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 5. Maddesinin 9. Bölümü) ve Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının kanunları ( 06.10.99 sayılı Federal Kanunun 22. Maddesinin 3. Maddesi) .184-FZ).

Yerel düzey

10. Yerel yönetim organlarının kanunları

Şu anda, yerel yönetim organları ve onların yetkilileri, iş hukuku normlarını içeren yasal düzenlemeler kabul ediyor veya yayınlıyor. Bu normlar, özellikle, yerel bütçeler pahasına, yerel nüfusun en savunmasız kesimlerinin (engelli insanlar, geniş ailelerin ebeveynleri, ortaokul mezunları, vb.) temsilcileri için ek sosyal koruma önlemleri ve iş garantilerinin getirilmesiyle ilgilidir. vb.) ve faaliyetleri yerel halka yönelik çeşitli hizmet türleriyle ilgili olan kuruluşların çalışma saatlerinin oluşturulması.

Yerel düzey

Çalışma ilişkilerini düzenleyen kanunların hiyerarşisi aynı zamanda toplu sözleşmeleri ve iş sözleşmelerini, anlaşmaları, iş hukuku normlarını içeren yerel düzenlemeleri de içerir. Şu anda, bu yasalar çalışma ilişkilerinin düzenlenmesinde çok önemli bir rol oynamaktadır, çünkü işe alınan emek alanındaki tüm sorunların önemli bir kısmı toplu sözleşmeler ve iş sözleşmeleri, anlaşmalar ve yerel düzenlemelerin kabul edilmesi yoluyla çözülmektedir. Buna karşılık, bu tür eylemlere yönelik gerekliliklerin düzeyi, bunların düzenleyici yasal düzenlemelere uygunluğu açısından artar.

11. Toplu sözleşmeler ve iş sözleşmeleri, sözleşmeler

Çalışma mevzuatına uygun olarak, iş ilişkilerinin düzenlenmesi, çalışanlar ve işverenler tarafından toplu sözleşmeler, sözleşmeler ve iş sözleşmelerinin imzalanması, değiştirilmesi, tamamlanması yoluyla gerçekleştirilebilir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 9. Maddesinin 1. Bölümü). İş ilişkilerini düzenleyen sözleşmeye dayalı yöntemin öneminin giderek arttığını belirtelim.

Yasa koyucu, söz konusu sözleşmelerde ve anlaşmalarda çalışma ilişkilerini düzenlemeye yönelik çerçeveyi oluşturur. Sanatın 2. Bölümüne göre. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 9'u, toplu sözleşmeler, sözleşmeler, iş sözleşmeleri, iş mevzuatı ve iş hukuku normlarını içeren diğer düzenleyici yasal düzenlemelerle belirlenenlere kıyasla işçilerin haklarını sınırlayan veya garanti düzeyini azaltan koşullar içeremez. Toplu sözleşme, sözleşme veya iş sözleşmesinde bu tür şartların yer alması halinde uygulamaya konu değildir.

12. Yerel eylemler

Sanat'a göre. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 8'inde, yerel düzenleyici düzenlemeler, işverenler tarafından (işverenler hariç - bireysel girişimci olmayan bireyler) iş mevzuatına ve diğer düzenleyici yasal düzenlemelere uygun olarak kendi yetkileri dahilinde kabul edilen iş hukuku normlarını içeren yasalar olarak anlaşılmaktadır. iş hukuku normlarını, toplu sözleşmeleri ve sözleşmeleri içeren kanunlar.

Yerel düzenlemeler, belirli bir işverendeki çalışanların davranış kurallarını belirler. Uygulanması kolektif çaba gerektiren bir ortak faaliyetin, bir üretim sürecinin olduğu her yerde, işçilerin ortak çalışma sürecindeki davranışlarını belirleyen yerel düzenlemelerin benimsenmesine ihtiyaç vardır.

Bu bağlamda en önemli yerel düzenleyici kanun, çalışanların işe alınması ve işten çıkarılması prosedürünü, iş sözleşmesinin taraflarının temel haklarını, görev ve sorumluluklarını, çalışma saatlerini, dinlenme sürelerini, teşvikleri ve cezaları düzenleyen iç iş düzenlemeleridir. çalışanlara ve belirli bir işverenle iş ilişkilerinin düzenlenmesine ilişkin diğer konulara uygulanır.

Sonraki en önemlileri ise iş tanımlarıdır. İşveren tarafından kabul edilen bu yerel düzenlemeler, belirli pozisyonlarda bulunan (veya bu pozisyonlara başvuran) ve belirli işleri yapan çalışanların iş niteliklerine ilişkin gereklilikleri ortaya koymaktadır. Bu tür gerekliliklerin oluşturulması, kolektif çalışmanın organize edilmesi açısından da son derece önemlidir.

Dolayısıyla yerel kural koymanın temel amacı, belirli bir işveren için çalışan ekibin emek sürecini düzenlemektir.

Bu bağlamda, yerel düzenlemelerin iş geleneklerini (örneğin, bir çalışanı işten çıkarırken bypass formları), iş geleneklerini (örneğin, "toplantı planlama" düzenlemek veya çalışanlara yazılı görevler vermek), kurumsal gelenekleri (örneğin, , üretim liderlerini onurlandırmak), etik standartlar (örneğin, bir şirketin müşterisini selamlayarak karşılamak), estetik standartlar (örneğin, markalı giysiler giymek). Yukarıdaki pozisyonların tamamının yasal nitelikte olmadığını lütfen unutmayın. Buna göre, bunların uygulanma olasılığı hakkında soru ortaya çıkıyor.

İşverenin yerel düzenlemeleri kabul etme hakkına (veya yükümlülüğüne) sahip olduğu konuların kapsamı hem mevzuatta hem de belirli bir işverenin kurucu belgelerinde tanımlanabilir. Kural olarak, yasa koyucu, işverenleri, çalışanlar ile işveren arasındaki iş ilişkilerini düzene koymak, işverenin işlevlerini (örneğin, iç çalışma düzenlemeleri, iş tanımları, ücretlendirmeye ilişkin düzenlemeler) uygulamak için gerekli olan yerel düzenlemeleri kabul etmeye zorunlu kılar.

Bu nedenle, Rusya Federasyonu İş Kanunu uyarınca, işverenin iç çalışma düzenlemelerini (Madde 190), tatil programını (Madde 123), ücretlere ilişkin düzenlemeleri (Madde 135), vardiya programlarını (Madde 103) vb. onaylaması gerekir.

Rusya Federasyonu İş Kanunu, diğer federal yasalar ve Rusya Federasyonu'nun diğer düzenleyici yasal düzenlemeleri, toplu sözleşmeler, anlaşmalar, yerel düzenlemeleri kabul ederken öngörülen durumlarda, işveren, çalışanların temsili organının görüşünü dikkate alır ( böyle bir temsili organ varsa) (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 8. Maddesi). Bir kuruluşta temsili bir çalışan organının bulunmaması, işverenin yerel bir düzenleyici kanunu kabul etmesini imkansız kılmaz. Bu durumda, yerel düzenleyici kanun, işçi temsilcisinin gerekçeli görüşü dikkate alınmadan kabul edilir.

Çoğu zaman bu durumda, birincil sendika örgütünün seçilmiş organının (bundan sonra seçilmiş organ olarak anılacaktır) görüşünü dikkate almaktan bahsediyoruz. Ancak “temsili organ” kavramı yalnızca seçilmiş bir organı değil aynı zamanda çalışanların çıkarlarını temsil eden diğer herhangi bir organı da ifade eder. Aynı zamanda, eğer Rusya Federasyonu İş Kanunu normu seçilen organın görüşünün dikkate alınmasını gerektiriyorsa, çalışanların temsili organlarının eşitliğine dayanarak, bunun tavsiye edilebilir olduğunu anlamak gerekir. işveren, kuruluşta seçilmiş bir organın bulunmaması durumunda, çalışanları temsil eden başka bir organın görüşünü dikkate almak zorundadır.

Örneğin, Rusya Federasyonu İş Kanunu normlarına göre tatil programı seçilen organın görüşü dikkate alınarak onaylanır ve iç çalışma düzenlemeleri temsilci organın görüşü dikkate alınarak onaylanır. Bu nedenle, kuruluşun seçilmiş bir organı yoksa, ancak başka bir temsilci organı varsa, o zaman iç çalışma düzenlemeleri kabul edilirken ve tatil programını onaylarken böyle bir organın görüşü mutlaka dikkate alınır. söz konusu organ tavsiye edilir, ancak işverenin kararına bağlıdır.

Sanatın 3. Bölümüne dayanmaktadır. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 8'i, toplu sözleşme veya sözleşmeler, işçilerin temsili organı ile mutabakata varılarak yerel düzenlemelerin kabul edilmesini sağlayabilir.

Yerel düzenlemeleri kabul ederken temsili işçi organının görüşlerinin dikkate alınması prosedürüne özellikle dikkat edilmelidir. Sanat'a göre. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 372'si, temsili organın görüşü aşağıdaki sırayla dikkate alınır (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 372. Maddesinin yalnızca birincil sendikanın seçilmiş organı ile ilgili olmasına rağmen) kuruluş, yalnızca seçilmiş bir organın değil, diğer temsili işçi organının görüşleri de dikkate alınırken yerleşik prosedüre uyulması gerektiğine inanıyoruz).

Çalışanların temsili organının görüşlerini dikkate alma prosedürüne uymak için, işverenin, yerel düzenleyici kanun taslağını ve bunun gerekçesini çalışanların temsili organına göndermesi gerekir. Gerekçe, işverenin yerel bir düzenleyici kanunu kabul etme veya bu kanunda herhangi bir değişiklik veya ekleme yapma ihtiyacını doğrulayan sebepleri ve argümanları sunmasıdır. Yerel düzenleyici kanun taslağının ve bunun gerekçesinin, belgelerin adlarını, sayfa sayısını ve her belgenin kopya sayısını belirten bir ön yazı ile birlikte gönderilmesi tavsiye edilir.

Çalışanların seçilmiş temsilci organı, belirli bir süre içinde (projenin teslim alındığı tarihten itibaren en geç 5 iş günü içinde) proje hakkında gerekçeli bir görüş hazırlar, onaylar ve işverene yazılı olarak gönderir.

Seçilen temsilci çalışan organının gerekçeli görüşü, taslak yerel düzenleyici kanun taslağıyla (tüm noktalarda) anlaşmayı içeriyorsa, o zaman işveren, çalışanların temsili organının gerekçeli görüşünü dikkate alarak yerel düzenleyici kanunu onaylama hakkına sahiptir. .

Gerekçeli bir görüş, taslak yerel düzenleme kanunu ile anlaşmayı içermeyebilir (iyileştirilmesi için öneriler içerebilir).

İşveren, işçi temsilci organı tarafından projede yapılan değişiklikleri kabul ederse, işçi temsilci organının önerdiği ifadeyle yerel düzenleyici kanun kabul edilir.

İşveren, çalışanların temsilci organının pozisyonunu kabul etmiyorsa, ek istişareler yapılmalıdır. İşverenin gerekçeli görüşünü aldıktan sonra üç gün içinde çalışan temsilcisi organıyla istişareler yapılmalıdır. Bunları gerçekleştirmek için işveren, çalışan temsilcisi organına istişarelerin zamanı ve yerini bildirmelidir.

İstişarelerin sonuçları, aşağıdakileri içerebilecek bir protokolde resmileştirilmeye tabidir:

Taraflarca üzerinde mutabakata varılan yerel düzenleyici kanunun karşılıklı olarak kabul edilebilir şartları. Bu durumda işveren, çalışanların temsili organının görüşünü dikkate alarak yerel bir düzenleyici kanun çıkarır;

ortaya çıkan anlaşmazlıklar konusunda tarafların anlaşmaya varamaması. Bu durumda, çözülmemiş konulara ilişkin bir anlaşmazlık protokolü hazırlanır ve ardından işveren, uygun gördüğü ifadeyle yerel bir düzenleyici kanunu kabul etme hakkına sahiptir.

Yerleşik iş mevzuatı ve iş hukuku normlarını, toplu sözleşmeleri, sözleşmeleri içeren diğer düzenlemelere ve yerleşik Sanat'a uygun olmadan kabul edilen yerel düzenlemelere kıyasla işçilerin durumunu kötüleştiren yerel düzenleme normları. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 372'si, seçilmiş bir organın görüşlerini dikkate alma prosedürü uygulamaya tabi değildir. Bu gibi durumlarda, iş mevzuatı ve iş hukuku normlarını, toplu sözleşmeleri, sözleşmeleri içeren diğer düzenleyici yasal düzenlemeler uygulanır (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 8. Maddesinin 4. Bölümü).

Çalışma ilişkilerinin düzenlenmesinde önemli bir rol, en yüksek yargı organlarının (Rusya Federasyonu Yüksek Mahkemesi, Rusya Federasyonu Yüksek Tahkim Mahkemesi) açıklamalarıyla oynanır. Bu organların eylemleri arasında özellikle önemli olan, Rusya Federasyonu Yüksek Mahkemesi Genel Kurulu'nun 17 Mart 2004 tarih ve 2 sayılı Kararıdır; bu Karar, Rusya Federasyonu İş Kanunu hükümlerinin doğru uygulanmasına ilişkin mahkemeler için açıklamalar içermektedir. İş anlaşmazlıklarını çözerken Rusya Federasyonu.