ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ (TOC) ทฤษฎีข้อจำกัด: ความเรียบง่ายภายในและการควบคุมข้อจำกัด ดรัมเชือก

ในทฤษฎีข้อจำกัด ( สารบัญ) หลายคนสับสนในสองแง่มุมที่แตกต่างกัน อย่างแรกคือเครื่องมือในการปรับปรุงการผลิต รวมถึงวิธีการจัดการข้อจำกัดของ Drum-Buffer-Rope ( กลองบัฟเฟอร์เชือก). ด้านที่สองที่กำลังเป็นที่รู้จักและใช้กันอย่างแพร่หลายมากขึ้นคือกระบวนการทางจิตซึ่งตาม CBTเป็นเครื่องมือที่ทรงพลัง แต่ต้องใช้เวลาและความพยายามพอสมควรในการทำความเข้าใจและนำไปใช้

ทฤษฎีข้อจำกัดหรือที่เรียกว่าการจัดการข้อจำกัดได้รับการพัฒนาโดย Dr. Eliyahu Goldratt ความคิดเห็นของเขาถูกนำเสนอต่อผู้อ่านที่หลากหลายในหนังสือขายดี "The Purpose" ในหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนแนะนำและอธิบายเทคโนโลยี Drum-Buffer-Rope และวิธีการ Five Focused Steps มีการระบุกระบวนการคิดไว้ในหนังสือเล่มนี้ด้วย แต่ไม่ได้กล่าวถึงในรายละเอียด แม้ว่าบางบริษัทจะใช้แนวคิดในหนังสือเล่มนี้เพื่อปรับปรุงกระบวนการของตนอย่างมีนัยสำคัญ แต่บริษัทอื่นๆ กลับล้มเหลวในการดำเนินการดังกล่าว และเหตุผลของเรื่องนี้ไม่ใช่สถานการณ์เลย CBTและไม่ใช่คนที่อ่าน The Purpose หนังสือเล่มนี้เขียนในรูปแบบของนวนิยาย โดยแนะนำให้ผู้อ่านเข้าใจแนวคิด แต่ไม่ใช่ตำราเรียนหรือแนวทางปฏิบัติ CBT.

เป้าหมายของเราคือการให้ภาพรวมคร่าวๆ ของเครื่องมือต่างๆ เพื่อให้คุณสามารถตัดสินใจได้อย่างชาญฉลาดว่าควรใช้เครื่องมือใด มีเอกสารและองค์กรพิเศษที่สามารถติดต่อเพื่อศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมได้หากนำวิธีการเหล่านี้ไปใช้

โดยการแก้ไข CBTข้อเท็จจริงที่มักถูกมองข้ามก็คือเครื่องมือหลายอย่างที่นำเสนอในหนังสือเล่มนี้จะต้องถูกนำมาใช้ในกระบวนการปรับใช้ขั้นตอนสำคัญห้าขั้นตอนที่ใช้ในการระบุและขจัดปัญหาคอขวดหรือข้อจำกัดต่างๆ ในระหว่างขั้นตอนการกำจัด อาจจำเป็นต้องใช้เครื่องมือต่างๆ เพื่อปรับปรุงกระบวนการ

6.1. ทำไมต้อง "เป้าหมาย"?

ชื่อหนังสือ “จุดประสงค์” มีความหมายพิเศษ CBTเป็นปรัชญาการบริหารจัดการที่พัฒนาขึ้นเพื่อประยุกต์ใช้กับองค์กรการผลิต โดยเริ่มต้นด้วยการเตรียมกำหนดการผลิตและความพยายามที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการวางแผนของโรงงานผลิต คำถามที่ถูกถาม: วัตถุประสงค์ขององค์กรนี้คืออะไร? คำตอบคือการทำกำไรทั้งในปัจจุบันและอนาคต สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจสิ่งนี้ เพราะท้ายที่สุดแล้ว ความปรารถนาหลักของบริษัทส่วนใหญ่คือการทำกำไร องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรมีเป้าหมายที่คล้ายกัน ความแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือเงินที่ได้รับไปที่ไหนและนำไปใช้ไปทำอะไร กิจกรรมประเภทใดก็ตามขององค์กรจะต้องมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง แนวคิดของประสิทธิภาพการผลิตที่มีประสิทธิภาพและการคำนวณตามนั้น (ซึ่งทั้งหมดจะกล่าวถึงในรายละเอียดด้านล่าง) จะขึ้นอยู่กับเป้าหมายนี้ - การทำกำไร

6.2. "กลอง-บัฟเฟอร์-เชือก"

แม้ว่าวิธีการจัดการข้อจำกัดของ Drum-Buffer-Rope จะถูกนำมาใช้หลังจากระบุข้อจำกัดในขั้นตอนที่มุ่งเน้นทั้งห้าขั้นตอนแล้ว เราจะเริ่มด้วยวิธีนั้นเพราะเป็นวิธีที่หลายๆ คนคุ้นเคยกันดี ตามที่ระบุไว้ หนังสือเล่มนี้มุ่งเป้าไปที่ธุรกิจขนาดเล็กในภาคการผลิตเป็นหลัก ดังนั้นจึงถือว่าผู้อ่านส่วนใหญ่มีพื้นฐานด้านการผลิต เราจะกล่าวถึงวิธีดรัม-บัฟเฟอร์-เชือกโดยเฉพาะในบริบทของการผลิต แต่สามารถนำไปใช้กับกระบวนการใดก็ได้ โปรดคำนึงถึงสิ่งนี้เมื่อคุณเริ่มระบุและกำจัดข้อจำกัดต่างๆ นอกจากนี้ยังสามารถเกิดขึ้นได้นอกกระบวนการผลิตของคุณอีกด้วย

แล้วข้อจำกัดจริงๆ หมายความว่าอะไร? ข้อจำกัดคือสิ่งที่ขัดขวางไม่ให้ระบบทำงานในระดับที่สูงกว่า ในบริบทของการผลิต ข้อจำกัดหรือปัญหาคอขวดคือสิ่งที่ขัดขวางไม่ให้บริษัทผลิตผลผลิตได้มากเท่าที่ต้องการ สังเกตว่าเราไม่ได้พูดว่า "ผลิตสินค้าให้ได้มากที่สุด" คุณอาจไม่จำเป็นต้องผลิตให้ได้มากที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (ซึ่งเกี่ยวข้องกับแนวคิดเรื่องประสิทธิภาพการผลิตซึ่งจะกล่าวถึงด้านล่าง) ทรัพยากรที่มีข้อจำกัดคือชิ้นส่วนของอุปกรณ์ พื้นที่ เครื่องมือ พนักงาน หรือแม้แต่นโยบายโรงงานที่กำหนดไว้ซึ่งจะขัดขวางความสามารถในการผลิตที่เพิ่มขึ้น

กระบวนการผลิตเกี่ยวข้องกับหลายขั้นตอนซึ่งวัตถุดิบและส่วนประกอบต่างๆ ได้รับการประมวลผลและประกอบเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป แต่ละขั้นตอนของกระบวนการนี้มีลักษณะเฉพาะด้วยความสามารถในการผลิตหรือกำลังการผลิต บริษัทมักจะพิจารณาแต่ละขั้นตอนเป็นรายบุคคล แทนที่จะดูกระบวนการทั้งหมดโดยรวม ข้อเสนอการปรับปรุงหลายข้อมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตเพียงขั้นตอนเดียวหรือไม่กี่ขั้นตอน โดยพื้นฐานแล้ว วิธีการส่วนใหญ่ในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรและผู้จัดการจะขึ้นอยู่กับการประเมินประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลของแต่ละขั้นตอนของกระบวนการ ในทฤษฎีข้อจำกัด วิธีคิดนี้ถือว่าผิดขั้นพื้นฐาน

รูปที่ 6.1 แสดงลำดับขั้นตอนการผลิตที่กล่าวถึงในบทที่ 4 ซึ่งระบุถึงกำลังการผลิตของแต่ละส่วน พื้นที่การขุดเจาะถือเป็นข้อจำกัด (คอขวด) เนื่องจากเป็นการจำกัดประสิทธิภาพของทั้งระบบ เพื่อความเข้าใจที่ชัดเจนยิ่งขึ้นเกี่ยวกับสถานการณ์ เรามาพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมกัน แน่นอนว่าการระบุข้อจำกัดทำได้ง่ายกว่า

โดยใช้ตัวอย่างง่ายๆ โดยที่การดำเนินการถูกจัดเรียงเป็นลำดับที่แน่นอน ในสภาพแวดล้อมการผลิตแบบดั้งเดิม กิจกรรมต่างๆ ไม่ได้ปฏิบัติตามกันอย่างเคร่งครัดเสมอไป ซึ่งนำไปสู่ปัญหาบางประการ

ทฤษฎีข้อจำกัดระบุว่าต้องพิจารณาทั้งระบบ และการเพิ่มประสิทธิภาพขั้นตอนเดียวในกระบวนการไม่จำเป็นต้องบรรลุเป้าหมาย สถานการณ์นี้เป็นเรื่องยากสำหรับหลาย ๆ คนที่จะยอมรับ แต่ถ้าคุณมองย้อนกลับไปและลองคิดดูอีกครั้ง คุณจะพบว่ามันสมเหตุสมผล มาดูตัวอย่างจากบทเกี่ยวกับการผลิตแบบ Lean (บทที่ 4) - กระบวนการสามขั้นตอนง่ายๆ ของการเจาะ การบัดกรี และการประกอบแบบจำลอง เอ็กแอล 10. ในกรณีนี้ กำลังการผลิตของแต่ละขั้นตอนคือ: สำหรับกระบวนการเจาะ - 12 ผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมง (ห้านาทีต่อผลิตภัณฑ์) กระบวนการบัดกรี - 20 ผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมง (สามนาทีต่อผลิตภัณฑ์) กระบวนการประกอบ - รวมถึง 20 ผลิตภัณฑ์ต่อ ชั่วโมง.

ผลลัพธ์สูงสุดของกระบวนการสามขั้นตอนนี้คือ 12 ผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมง ซึ่งเท่ากับผลผลิตของขั้นตอนแรก - กระบวนการขุดเจาะ แม้ว่าจะเป็นไปได้ที่จะเพิ่มผลผลิตของกระบวนการบัดกรีเป็นสองเท่าโดยการติดตั้งอุปกรณ์เพิ่มเติม แต่ก็ไม่คุ้มค่าที่จะคิดถึง การเพิ่มผลผลิตของกระบวนการบัดกรีจะไม่มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพโดยรวมของระบบอย่างแน่นอน เพื่อเพิ่มผลผลิตโดยรวมจำเป็นต้องเพิ่มกำลังของกระบวนการขุดเจาะเนื่องจากเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่มีกำลังการผลิตต่ำที่สุด

หากคุณยังไม่เข้าใจว่าเหตุใดปริมาณงานของระบบสูงสุดจึงเป็นเพียง 12 ผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมง ในขณะที่ผลผลิตของพื้นที่บัดกรีและการประกอบคือ 20 ผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมง มาดูตัวอย่างนี้โดยละเอียดยิ่งขึ้น ขั้นแรก สมมติว่าผลิตภัณฑ์ย้ายจากขั้นตอนหนึ่งไปยังอีกขั้นตอนหนึ่งรายการในแต่ละครั้ง: เมื่อการประมวลผลรายการหนึ่งเสร็จสิ้น ผลิตภัณฑ์จะย้ายไปยังขั้นตอนถัดไป แทนที่จะรอให้สร้างรายการทั้งชุดและทั้งกลุ่มจะย้าย . ดังนั้นเราจึงเริ่มส่งสินค้าทีละรายการเข้าสู่การผลิต เราจะส่งทั้งหมด 20 ชิ้น

การประมวลผลผลิตภัณฑ์ 20 รายการในส่วนแรก - การเจาะใช้เวลานานเท่าใด พื้นที่ดำเนินการที่ความจุ 12 ชิ้นต่อชั่วโมง ดังนั้นการประมวลผล 20 ชิ้นจะใช้เวลาประมาณ 1 ชั่วโมง 40 นาที (20 / 12 = 1.67 ชั่วโมง หรือ 1 ชั่วโมง 40 นาที) เนื่องจากผลิตภัณฑ์เคลื่อนผ่านขั้นตอนต่างๆ ของระบบทีละขั้นตอน ทันทีหลังจากการดำเนินการเจาะ ผลิตภัณฑ์จะเข้าสู่พื้นที่บัดกรี สินค้าออกจากพื้นที่เจาะในอัตรา 12 ชิ้นต่อชั่วโมง ในขั้นต่อไป - การบัดกรี - สามารถประมวลผลผลิตภัณฑ์ได้ 20 ชิ้นต่อชั่วโมงนั่นคือ 20 ชิ้นต่อชั่วโมงสามารถออกจากพื้นที่บัดกรีได้ แต่มีเพียง 12 ชิ้นเท่านั้นที่มาถึงที่นี่ ดังนั้น การติดตั้งการบัดกรีจะไม่ได้ใช้งานเป็นระยะเวลาหนึ่ง ส่วนการประกอบและการบัดกรียังสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ได้ 20 รายการต่อชั่วโมง แต่มีผลิตภัณฑ์ 12 รายการออกจากส่วนการบัดกรีต่อชั่วโมง (เนื่องจากนั่นคือจำนวนเงินที่จ่ายให้กับลิงค์นี้)

เป็นผลให้ผลิตภัณฑ์ทั้งหมด 20 รายการจะถูกประมวลผลในอัตรา 12 ชิ้นต่อชั่วโมง คุณอาจยังคิดว่าหากข้อต่อสุดท้ายในห่วงโซ่ผลิตได้ 20 ชิ้นต่อชั่วโมง ประสิทธิภาพของระบบก็จะเท่าเดิม มาวิเคราะห์กระบวนการกันอีกครั้ง ผลิตภัณฑ์จะออกจากส่วนการเจาะในอัตรา 12 ผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมง ดังนั้น จึงเข้าสู่ส่วนการบัดกรีด้วยความเร็วเท่ากัน พื้นที่ประกอบสามารถแปรรูปได้ 20 ชิ้นต่อชั่วโมง แต่มาถึงได้เพียง 12 ชิ้นต่อชั่วโมงเท่านั้น ดังนั้น ผลิตภัณฑ์ 12 รายการเดียวกันจึงออกจากขั้นตอนนี้ทุกชั่วโมง พื้นที่ประกอบสามารถประมวลผลสิ่งของได้ 20 ชิ้นต่อชั่วโมงหากเข้ามาในพื้นที่ในปริมาณนั้น แต่สิ่งนี้ไม่เกิดขึ้น

อย่างที่คุณเห็น การลงทุนทรัพยากรเพื่อเพิ่มกำลังการผลิตกระบวนการบัดกรีหรือการประกอบนั้นไร้ประโยชน์ มีความจำเป็นต้องมุ่งความสนใจไปที่กระบวนการขุดเจาะซึ่งเป็นพื้นที่ที่มีกำลังไฟต่ำที่สุด รูปที่ 6.2 แสดงระบบที่มีความจุเพิ่มขึ้นของกระบวนการประกอบ เห็นได้ง่ายว่าข้อจำกัดยังคงอยู่ที่เดิม ดังนั้นความพยายามในการเพิ่มพลังของกระบวนการประกอบจึงสูญเปล่า

หากคุณยังคงเชื่อว่าคุณสามารถบรรลุปริมาณงานของระบบที่ 20 ผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมง ให้พิจารณาสถานการณ์จากอีกด้านหนึ่ง มาสร้างหุ้นกันดีกว่าว่าจะเกิดอะไรขึ้น สมมติว่าเราได้สร้างสต็อกผลิตภัณฑ์และนำไปผลิตในขั้นตอนการบัดกรีและการประกอบ เพื่อให้พื้นที่เหล่านี้ทำงานด้วยประสิทธิภาพการผลิตที่กำหนด (รูปที่ 6.3)

แล้วจะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณมีหุ้นจำนวนหนึ่ง? (เราไม่ถามตัวเองว่าเราสร้างมันขึ้นมาได้อย่างไร) มาดูขั้นตอนทั้งหมดแยกกัน พื้นที่ประกอบสามารถแปรรูปผลิตภัณฑ์ได้ 40 ชิ้นต่อชั่วโมง โดยมีผลิตภัณฑ์ 80 ชิ้นพร้อมสำหรับการประมวลผล ดังนั้น 40 ชิ้นจะออกจากสายการผลิตทุก ๆ ชั่วโมง เมื่อพิจารณาเฉพาะขั้นตอนการประกอบ เราพบว่าสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเป็นเวลาสองชั่วโมง

ตอนนี้เรามาดูกระบวนการบัดกรีกัน พื้นที่บัดกรีสามารถแปรรูปผลิตภัณฑ์ได้ 20 ชิ้นต่อชั่วโมง โดยมีผลิตภัณฑ์ 80 ชิ้นที่พร้อมสำหรับการประมวลผล ซึ่งหมายความว่าพื้นที่นี้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเป็นเวลาสี่ชั่วโมง ที่ความสามารถในการผลิตของกระบวนการสูงสุด ผลิตภัณฑ์ 20 รายการจะออกจากพื้นที่บัดกรีและเข้าสู่พื้นที่ประกอบทุกๆ ชั่วโมง อีกสองชั่วโมงจะสะสม 40 หน่วย รอมาถึงสถานที่ประกอบ สินค้า 80 ชิ้นแรกจะใช้เวลาสองชั่วโมงในการประมวลผลในพื้นที่ประกอบ ดังนั้นเมื่อเสร็จสิ้น จะมีสินค้าอีก 40 ชิ้นรออยู่ในพื้นที่ประกอบเมื่อเสร็จสิ้น ซึ่งหมายความว่าชุดประกอบจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเป็นเวลาสามชั่วโมง

เมื่อมีสต็อกเพียงพอ ส่วนการประกอบจะสามารถทำงานได้ด้วยประสิทธิภาพการผลิตสูงสุดเป็นเวลาสามชั่วโมง และส่วนการบัดกรีเป็นเวลาสี่ชั่วโมง หลังจากสามชั่วโมง พื้นที่ประกอบจะไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดอีกต่อไป อุปทานทั้งหมดจะหมดลง และเราจะเหลือปริมาณที่มาจากพื้นที่บัดกรีซึ่งก็คือ 20 ผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมง หลังจากใช้งานไปสามชั่วโมง พื้นที่บัดกรียังคงทำงานที่ความจุสูงสุด และพื้นที่ประกอบยังคงทำงานที่ 20 หน่วยต่อชั่วโมง แม้ว่าจะสามารถดำเนินการได้ 40 หน่วย จะเกิดอะไรขึ้นหลังจากการทำงานสี่ชั่วโมง ส่วนการบัดกรีจะหมดผลิตภัณฑ์ และงานจะถูกจำกัดอีกครั้งตามปริมาณที่มาจากส่วนการเจาะ (12 ผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมง) ดังนั้น หลังจากทำงานสี่ชั่วโมง เราจะกลับมาผลิตภาพได้ 12 ผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมง ซึ่งเป็นขีดจำกัดของทรัพยากรที่มีจำกัด

ชั่วขณะหนึ่ง เราหลอกตัวเองว่าคิดว่าเราจะได้ประสิทธิภาพที่ดีขึ้นจากระบบ เราได้สร้างแหล่งสำรองขึ้นมาอย่างน่าอัศจรรย์ ซึ่งช่วยให้ไซต์สองแห่งสามารถดำเนินการได้และให้ผลตอบแทนสูงกว่า อย่างไรก็ตาม เงินสำรองเหล่านี้เกิดขึ้นได้อย่างไร? ในการสร้างคุณจะต้องชะลอหรือหยุดการทำงานของอุปกรณ์สักพัก หากไม่ได้ใช้งานอุปกรณ์ แสดงว่าผลิตภัณฑ์จะไม่ถูกผลิต เนื่องจากไม่มีผลผลิตมาระยะหนึ่งแล้วจึงทำงานต่อไปโดยเพิ่มผลผลิตเป็นเวลาหลายชั่วโมง ผลผลิตโดยเฉลี่ยจะยังคงเท่าเดิม 12 ผลิตภัณฑ์หรือน้อยกว่าต่อชั่วโมง หากทรัพยากรที่จำกัดทำงานอย่างต่อเนื่องและทรัพยากรอื่นๆ ทำงานโดยไม่มีการหยุดชะงักเป็นเวลานาน ระบบจะสร้าง 12 หน่วยต่อชั่วโมง หากทรัพยากรที่จำกัดไม่ได้ใช้งานหรือทำงานที่ความจุลดลง ประสิทธิภาพของทั้งระบบจะลดลง

ตอนนี้เรามาเปลี่ยนความสามารถของกระบวนการและวางทรัพยากรที่มีข้อจำกัดไว้ที่ส่วนท้ายแทนที่จะเป็นจุดเริ่มต้น (รูปที่ 6.4) ตัวอย่างเช่น ถ้าเราเปลี่ยนพลังของกระบวนการเจาะและบัดกรี พวกเขาจะเท่ากัน - 40 ผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมง ซึ่งหมายความว่าการประมวลผลผลิตภัณฑ์จะใช้เวลาหนึ่งนาทีครึ่งในขั้นตอนการเจาะและการบัดกรี และห้านาทีในขั้นตอนการประกอบ (ในตอนแรกจะใช้เวลาห้านาทีสำหรับการเจาะ และสามนาทีสำหรับการบัดกรีและการประกอบ)

ขณะนี้ เมื่อผลิตภัณฑ์ถูกส่งไปยังการผลิต จะสามารถประมวลผลผลิตภัณฑ์ได้ 40 รายการต่อชั่วโมงในพื้นที่เจาะและบัดกรี แต่เมื่อถึงขั้นตอนการประกอบ กำลังการผลิตจะลดลง อะไรจะเกิดขึ้น? สินค้ากึ่งสำเร็จรูปจะเริ่มสะสมในพื้นที่ประกอบ ในองค์กรแบบดั้งเดิม เชื่อกันว่าทุกเครื่องจักร พื้นที่ หรือแผนกจะต้องทำงานอย่างมีประสิทธิผลสูงสุด การหยุดทำงานไม่ดี! คุณจ่ายเงินจำนวนมากเพื่อซื้ออุปกรณ์ คุณจ่ายเงินให้กับคนงาน ดังนั้นจึงจำเป็นที่อุปกรณ์จะต้องทำงานอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ หลายวิธีในการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรและระบบโบนัสนั้นขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพในการใช้เวลาของคอมพิวเตอร์ หากคุณเป็นผู้ควบคุมการขุดเจาะและคุณกำลังถูกประเมินว่าคุณใช้เวลากับเครื่องจักรได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด คุณจะทำงานด้วยประสิทธิภาพการผลิตสูงสุดใช่หรือไม่ แน่นอนคุณจะ! จะเกิดอะไรขึ้นในส่วนถัดไปของสายการผลิต จะเกิดอะไรขึ้นกับระบบโดยรวม? มาดูกันดีกว่า

หากผลิตภัณฑ์ถูกส่งไปยังการผลิตเพื่อให้สองส่วนแรกทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดดังที่ระบุไว้แล้วผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจะเริ่มสะสมในส่วนการประกอบ นอกจากนี้ จะมีการแปรรูปผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ เพื่อให้สต็อกของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปต่างๆ สะสม ข้อเท็จจริงนี้จะทำให้เราเห็นปัญหา: จะทราบได้อย่างไรว่าผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปสะสมชนิดใดที่ต้องแปรรูปก่อน? คุณสามารถเดาได้ว่าลำดับความสำคัญจะเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา คุณจะเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่ง จากนั้นจึงเปลี่ยนไปใช้อีกผลิตภัณฑ์หนึ่งเมื่อผู้บริโภคต้องการ อย่างไรก็ตาม เรามาทิ้งปัญหานี้ไว้ก่อน

ทั้งหมดนี้ยอดเยี่ยมมาก แต่ดรัม ตัวกันกระแทก และเชือกเกี่ยวอะไรกับมัน? ลองคิดดูสิ คุณอาจกำลังคิดว่า: สิ่งแรกที่ต้องทำคือเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรที่มีข้อจำกัด ตามทฤษฎี สิ่งนี้ควรเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งระบบ แต่ต้องมีการทดสอบสมมติฐานนี้ มีประเด็นสำคัญหลายประการที่ต้องพิจารณา ประการแรก ผลผลิตคือ 12 ชิ้นต่อชั่วโมงจริงหรือ? แม้ว่าระบบจะมีศักยภาพที่จะให้ประสิทธิภาพดังกล่าว แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะให้ประสิทธิภาพดังกล่าวได้จริง การหยุดทำงานตามแผนหรือไม่ได้กำหนดไว้ซึ่งเกิดจากการชำรุดของอุปกรณ์ การซ่อมแซม การขาดแคลนแรงงาน การเปลี่ยนเครื่องมือ หรือเพียงแค่การขาดงานส่งผลให้ผลผลิตของผลิตภัณฑ์จริงไม่เป็นไปตามแผนหรือความคาดหวัง มีความจำเป็นต้องตรวจสอบสาเหตุของสิ่งที่เกิดขึ้น และดูว่าสามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อกำจัดสิ่งเหล่านี้และเพิ่มผลผลิต ประการที่สอง คุณต้องถามตัวเองว่าจำเป็นต้องเพิ่มผลผลิตจริงๆ หรือไม่ คุณขายทุกสิ่งที่คุณผลิตหรือเป็นเพียงการเพิ่มสินค้าลงในสินค้าคงคลังของคุณหรือไม่? แน่นอนว่าอาจมีเหตุผลที่ดีในการถือทุนสำรอง แต่ควรพิจารณาอย่างรอบคอบ

ตามที่ระบุไว้แล้ว ประสิทธิภาพโดยรวมของระบบขึ้นอยู่กับทรัพยากรที่จำกัด ทรัพยากรที่จำกัด (หรือคอขวด) คือกลอง ซึ่งกำหนดจังหวะ นึกถึงเบ็น เฮอร์และชายบนห้องครัวที่ตีจังหวะให้นักพายตีกลองใหญ่

ในวิธี "ดรัม - บัฟเฟอร์ - เชือก" ดรัมจะกำหนดจังหวะการทำงานของทั้งระบบ ถังซักถือเป็นข้อจำกัด ซึ่งเป็นคอขวดในระบบ เนื่องจากเป็นขั้นตอนที่มีประสิทธิผลน้อยที่สุด ดังที่เห็นได้ในตัวอย่าง (รูปที่ 6.4) พื้นที่ประกอบเป็นตัวกำหนดความเร็วของกระบวนการผลิตทั้งหมด เราจะใช้ "กลอง" นี้และใช้เพื่อควบคุมตัวเองเพื่อหลีกเลี่ยงการโอเวอร์โหลดระบบหรือการสร้างสินค้าคงคลังที่ไม่ต้องการ (คุณสังเกตไหมว่านี่คือสินค้าคงคลังที่ไม่ต้องการ)

เนื่องจากดรัมจะกำหนดจังหวะสำหรับระบบโดยรวม จึงจำเป็นที่ข้อต่อทั้งหมดในลูกโซ่จะต้องเป็นไปตามจังหวะนี้ ดรัมจะกำหนดการไหลของวัสดุเข้าสู่การผลิต หากคุณป้อนวัสดุในอัตราที่สามารถแปรรูปได้ในพื้นที่เจาะและบัดกรี คุณจะพบกับผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจำนวนมากในพื้นที่ประกอบ ซึ่งไม่สามารถแปรรูปได้เร็วเพียงพอ เมื่อคุณย้ายไปยังระบบที่ซับซ้อนมากขึ้น การนำวัสดุเข้าสู่การผลิตตามความเร็วของถัง (การจำกัดทรัพยากร) จะมีความสำคัญมากยิ่งขึ้น

ชัดเจนว่ากลองคืออะไร ทีนี้มาดูบัฟเฟอร์กัน เหล่านี้เป็นสต็อกบัฟเฟอร์ ซึ่งเป็นจำนวนสต็อกที่คุณเก็บไว้หน้าวงล้อ หากดรัมหรือการจำกัดทรัพยากรไม่ได้ใช้งานด้วยเหตุผลบางประการ ประสิทธิภาพของทั้งระบบจะลดลง วัตถุประสงค์ของบัฟเฟอร์คือการช่วยให้ส่วนดรัมมีวัสดุในการทำงานและป้องกันการหยุดทำงาน ในตัวอย่างของเรา บัฟเฟอร์จะถูกสร้างขึ้นก่อนส่วนแอสเซมบลี เราไม่ต้องการให้ไซต์นี้ไม่ได้ใช้งาน ดังนั้นเราจึงเก็บอุปทานของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปไว้ข้างหน้าเพื่อให้สามารถจัดหางานให้กับไซต์ได้ตลอดเวลา ไม่จำเป็นต้องสร้างปริมาณบัฟเฟอร์เท่านั้น แต่ยังต้องมีการวางแผนและควบคุมด้วย คุณไม่ควรสะสมสินค้าคงคลังมากเกินไปเนื่องจากจะนำไปสู่ปัญหาอื่น ๆ แต่คุณไม่ควรปล่อยให้ถึงระดับศูนย์เช่นกัน ต้องรักษาปริมาณสินค้าคงคลังให้อยู่ในระดับที่ต้องการโดยการผลิตปริมาณมากหรือน้อยลงในขั้นตอนก่อนหน้า หากเราต้องการเพิ่มขนาดบัฟเฟอร์เราจะเพิ่มความเร็วในการประมวลผลหรือจำนวนที่ประมวลผลในระบบจนกว่าจะถึงระดับที่ต้องการ หากเราต้องการลดบัฟเฟอร์ เราจะชะลอความเร็วในการผลิตหรือลดจำนวนผลิตภัณฑ์ที่แปรรูป

และสุดท้ายเราก็มีเชือก เชือกจะเชื่อมต่อดรัม ซึ่งก็คือ การดำเนินการกำหนดจังหวะ กับการจ่ายวัสดุเพื่อการผลิต ไม่แนะนำให้ป้อนปริมาตรเข้าสู่ระบบในอัตราที่สูงกว่าอัตราดรัม (เว้นแต่คุณจะต้องสร้างการสำรองบัฟเฟอร์) เชือกเป็นสัญญาณที่จำกัดการไหลของวัสดุเข้าสู่ระบบ เมื่อวางแผนการรับวัสดุเข้าสู่ระบบ ควรตรวจสอบสถานะของทรัพยากรที่จำกัด (ดรัม) และบัฟเฟอร์ (บัฟเฟอร์) การยอมรับอาจไม่ใช่เรื่องง่าย แต่อาจมีบางครั้งที่ไม่อนุญาตให้มีวัสดุหรือรายการใด ๆ เข้าสู่ระบบเพื่อการประมวลผลเลย เครื่องจักรหรือพื้นที่บางส่วนของโรงงานจะไม่ได้ใช้งาน แนวคิดที่ว่าทุกคนและทุกสิ่งจำเป็นต้องได้รับการจ้างงานอย่างต่อเนื่องนั้นฝังแน่นอยู่ในโรงงานผลิตหลายแห่ง (และองค์กรอื่นๆ) ซึ่งบางครั้งก็เป็นเรื่องยากมากที่จะต่อสู้กับทัศนคติแบบเหมารวมนี้ ข้อความนี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ผู้จัดการได้รับการประเมินและให้รางวัลตามประสิทธิภาพและประสิทธิผลของแต่ละส่วนหรือแผนก อย่างไรก็ตามอย่าลืมว่าเราสนใจการทำงานของระบบโดยรวมไม่ใช่ส่วนหรือแผนกใดๆ มาดูกันว่าตอนนี้ระบบเป็นอย่างไร (รูปที่ 6.5)

อย่าลืมว่ากำลังพิจารณาการทำงานของระบบโดยรวมอยู่ ประสิทธิภาพของทั้งระบบเท่ากับประสิทธิภาพของทรัพยากรที่มีขีดจำกัด การเพิ่มผลผลิต คุณภาพของงาน ประสิทธิภาพในส่วนอื่นๆ ของกระบวนการถือเป็นการเสียเวลาและเงิน บางครั้งการหยุดทำงานของอุปกรณ์และความเกียจคร้านของบุคลากรก็เป็นสิ่งจำเป็น นี่ไม่ได้หมายความว่าผู้คนสามารถนั่งเฉยๆ แม้ว่างานผลิตหลักบนเว็บไซต์จะถูกระงับ แต่ก็ยังมีกิจกรรมที่เป็นประโยชน์มากมายให้ทำอยู่เสมอ คนงานอาจมีส่วนร่วมในการบำรุงรักษาหรือทำความสะอาดอุปกรณ์ ได้รับการฝึกอบรมหรือการฝึกอบรม หรือช่วยเหลือในด้านอื่นๆ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าสามารถเสนอแนวคิดมากมายเพื่อให้คนงานมีงานทำอย่างมีประสิทธิผล ตัวอย่างเช่น พนักงานอาจทำงานเพื่อเพิ่มขีดความสามารถและประสิทธิภาพของทรัพยากรที่มีจำกัด นั่นจะไม่มีประโยชน์มากที่สุดเหรอ?

ในกรณีที่อธิบายไว้ กระบวนการผลิตค่อนข้างง่ายเนื่องจากมีเพียงสามขั้นตอนเท่านั้น แน่นอนว่ากระบวนการผลิตส่วนใหญ่ไม่ง่ายนัก หากคุณดำเนินการตามการตั้งค่าการผลิตแบบดั้งเดิม การผลิตมีแนวโน้มที่จะแบ่งออกเป็นพื้นที่ซึ่งมีอุปกรณ์ประเภทต่างๆ กันในแต่ละพื้นที่ มีการผลิตผลิตภัณฑ์หลายกลุ่มและประเภท และมีหน่วยประกอบและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่หลากหลาย คุณมีตารางการผลิตที่ค่อนข้างซับซ้อน มีลำดับความสำคัญที่ขัดแย้งกันและเปลี่ยนแปลงไป และอาจมีทีมงานผู้ส่งสินค้าโดยเฉพาะ

ในสภาพแวดล้อมดังกล่าว บางครั้งการระบุทรัพยากรที่มีขีดจำกัดเป็นเรื่องยาก อย่างไรก็ตาม อาจมีการคาดเดาได้ว่าจุดคอขวดของกระบวนการอยู่ที่ใด หากคุณไม่แน่ใจถึงความถูกต้องของข้อสรุปสิ่งแรกที่คุณควรคำนึงถึงคือบริเวณที่สต๊อกวัสดุสะสม

ไม่ว่าโครงสร้างการผลิตของคุณจะซับซ้อนเพียงใด แนวคิดที่เราได้พูดคุยไปแล้วก็ใช้ได้ผลเหมือนกัน อาจจำเป็นต้องมีบัฟเฟอร์หลายตัว แต่จะมีปัญหาคอขวดเพียงจุดเดียวในระบบ (ทรัพยากรที่จำกัดที่สำคัญที่สุดอย่างน้อยหนึ่งรายการ) และจะกำหนดจังหวะสำหรับทั้งระบบ ข้อจำกัดหรือดรัมจะกำหนดการไหลของวัสดุที่เข้าสู่ระบบโดยใช้เชือก ซึ่งเป็นสัญญาณชนิดหนึ่ง พิจารณารูปที่ 6.6 ซึ่งแสดงระบบที่ซับซ้อนมากขึ้นที่ยังคงใช้กลไก Drum-Buffer-Rope

การไหลของวัสดุเข้าสู่ระบบถูกควบคุมโดยทรัพยากรที่มีจำกัด นั่นก็คือการบด ผลิตภัณฑ์บางชนิดไม่ได้รับการประมวลผลในขั้นตอนการบด ดังนั้นจึงมีการจัดหาวัสดุสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ตามความจำเป็น ไม่ว่าในกรณีใดควรใช้ความระมัดระวัง ทรัพยากรทั่วไป (ไม่จำกัด) สามารถจัดหาวัสดุให้กับทรัพยากรที่มีข้อจำกัดได้ อย่างไรก็ตามเห็นได้ชัดว่ามันไม่คุ้มค่าที่จะบรรทุกทรัพยากรธรรมดามากเกินไปเพื่อไม่ให้เกิดอันตรายต่อการจัดหาทรัพยากรที่มีข้อ จำกัด ลองดูด้านล่างนี้

6.2.1. บัฟเฟอร์และการจัดการ

คำว่าบัฟเฟอร์ เราหมายถึงสต็อกบัฟเฟอร์ เพราะเราสร้างไว้ต่อหน้าทรัพยากรที่มีจำกัด เพื่อป้องกันการหยุดทำงานที่คอขวดเนื่องจากขาดงาน มันอาจจะแม่นยำกว่าในการเรียกบัฟเฟอร์เวลาเหล่านี้ ปัญหาเดียวกันที่เราเผชิญเมื่อจัดการกำลังการผลิตก็เกิดขึ้นเมื่อจัดการบัฟเฟอร์เช่นกัน คุณทำงานกับผลิตภัณฑ์หลายประเภทและจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์พลังงานหรือบัฟเฟอร์มาตรฐานและเทคนิคการจัดการเพื่อช่วยคุณวัดและจัดการพลังงานหรือขนาดบัฟเฟอร์ บ่อยครั้งมักใช้เวลาเป็นมาตรฐาน

เรามาสาธิตสิ่งนี้โดยใช้ตัวอย่างการประมวลผล เอ็กแอล 10. รุ่นนี้ต้องใช้เวลาสามนาทีในการเจาะและบัดกรี และห้านาทีในการประกอบสำหรับผลิตภัณฑ์หนึ่งชิ้น สินค้าอีกประเภทหนึ่งกล่าว อาร์จี 7จะต้องเจาะผลิตภัณฑ์หนึ่งชิ้นเป็นเวลาสี่นาที บัดกรีห้านาที และแปดนาทีในการประกอบ หากเราดำเนินการเป็นชิ้นๆ บัฟเฟอร์ 100 ชิ้นจริงๆ แล้วหมายถึงบัฟเฟอร์ที่มีขนาดแตกต่างกันสำหรับทั้งสองรายการนี้ 100 ชิ้น เอ็กแอล 10เปลี่ยนเป็นงานไซต์ประกอบ 8.3 ชั่วโมง และ 100 ชิ้น อาร์จี 7- เวลา 13.3 น. หากบัฟเฟอร์ทำหน้าที่ปกป้องทรัพยากรที่มีขีดจำกัดจากการไม่ได้ใช้งานเนื่องจากขาดงาน สิ่งสำคัญคือต้องทราบปริมาณงานในบัฟเฟอร์ให้แน่ชัด ไม่ใช่เพียงจำนวนรายการ นี่คือเหตุผลว่าทำไมบัฟเฟอร์เวลาจึงใช้งานได้สะดวก

คำถามสำคัญอีกข้อหนึ่ง: บัฟเฟอร์ควรมีขนาดเท่าใด เพื่อให้คำตอบ เรามาดูอีกครั้งว่าทำไมจึงมีความจำเป็น นี่คือการป้องกันคอขวด เราไม่ต้องการให้ทรัพยากรที่มีการจำกัดอยู่ไม่ได้ใช้งาน เนื่องจากทรัพยากรดังกล่าวจะกำหนดประสิทธิภาพของทั้งระบบ บัฟเฟอร์ถูกสร้างขึ้นอย่างไร? ทรัพยากรที่จัดหาทรัพยากรที่มีข้อจำกัดยังเติมบัฟเฟอร์ด้วย ทรัพยากรที่มีขีดจำกัดควรประมวลผลรายการต่างๆ ด้วยความเร็วคงที่ (ตามหลักการแล้ว) เนื่องจากเรามุ่งความสนใจไปที่การทำให้รายการทำงานอยู่ตลอดเวลา (ยกเว้นการหยุดทำงานเมื่อจำเป็น) ความผันผวนในประสิทธิภาพของการดำเนินการจัดหาส่งผลต่อขนาดบัฟเฟอร์

หากการดำเนินการจัดหาประสบปัญหาที่ทำให้เกิดการหยุดชะงัก บัฟเฟอร์จะไม่ถูกเติมและจะเริ่มลดลง หากคุณต้องการเพิ่มขนาด สิ่งที่คุณต้องทำคือปรับปรุงประสิทธิภาพของการดำเนินการจัดหา นี่ไม่น่าจะเป็นปัญหาเนื่องจากการดำเนินการเหล่านี้มีความจุสูงกว่าทรัพยากรที่จำกัด ขนาดของบัฟเฟอร์ควรพิจารณาจากความผันผวนในประสิทธิภาพการดำเนินงานด้านการจัดหา ปัญหาประเภทใดที่ทำให้เกิดการหยุดชะงักในการจัดหา และบัฟเฟอร์ที่ลดลง

ขนาดบัฟเฟอร์ควรมีความยาวอย่างน้อยที่สุด (โปรดจำไว้ว่านั่นคือบัฟเฟอร์เวลา) เพียงพอที่จะกู้คืนบริการหลังจากการหยุดชะงักในการดำเนินการจัดหาจำนวนหนึ่ง ดังที่แสดงในบทที่ 5 และ 7 เกี่ยวกับ Six Sigma และการควบคุมคุณภาพ การเบี่ยงเบนมีแนวโน้มที่จะเป็นไปตามรูปแบบ ซึ่งหมายความว่าระยะเวลาและความถี่ของการหยุดชะงักของการผลิตจะเป็นไปตามรูปแบบที่สามารถใช้เพื่อกำหนดขนาดของบัฟเฟอร์ได้

หากความผันผวนของประสิทธิภาพมีน้อยพอที่จะกู้คืนจากการหยุดทำงานโดยไม่ต้องใช้บัฟเฟอร์ คุณสามารถหลีกเลี่ยงการใช้บัฟเฟอร์โดยสิ้นเชิงได้ เนื่องจากความแปรผันของระยะเวลาหรือความถี่ของการหยุดทำงานเพิ่มขึ้น ขนาดบัฟเฟอร์จึงต้องเพิ่มขึ้นด้วย นอกจากนี้ เช่นเดียวกับความผิดปกติประเภทอื่นๆ เหตุการณ์ผิดปกติที่เกิดขึ้นได้ยากก็อาจเกิดขึ้นได้ สิ่งที่ร้ายแรง เช่น ความล้มเหลวโดยสิ้นเชิงของอุปกรณ์ซึ่งจะใช้เวลาสองสัปดาห์ในการเปลี่ยน น่าจะเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นได้ยาก (หวังว่า) เป็นไปไม่ได้ที่จะประกันตัวเองจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ดังนั้นคุณต้องเลือกระดับการป้องกันที่สะดวกสำหรับคุณ คำนึงถึงทั้งหมดนี้เมื่อพิจารณาขนาดบัฟเฟอร์ของคุณ แน่นอนว่าวิธีที่ง่ายที่สุดคือเริ่มต้นด้วยขนาดโดยประมาณหรือขนาดที่กำหนดเองก็ได้

ไม่มีอะไรผิดปกติกับการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผลและเริ่มดำเนินการ ใช้ความพยายามอย่างน้อยกับสิ่งนี้ จุดเริ่มต้นไม่สำคัญเท่ากับก้าวต่อไป เมื่อกำหนดขนาดบัฟเฟอร์และสร้างบัฟเฟอร์แล้ว จะต้องได้รับการตรวจสอบและจัดการ คุณต้องเปรียบเทียบขนาดบัฟเฟอร์จริงกับขนาดบัฟเฟอร์ที่วางแผนไว้ที่คุณแนะนำ ขนาดบัฟเฟอร์จริงจะผันผวนตามประสิทธิภาพของการดำเนินการที่จ่ายบัฟเฟอร์มีความผันผวน ประสิทธิภาพการทำงานของการดำเนินการเหล่านี้แตกต่างกันไปด้วยเหตุผลสองประการ: เนื่องจากการหยุดชะงักที่ไม่สามารถควบคุมได้ (ความแปรปรวนปกติ) และเป็นผลมาจากการวางแผนกำหนดการผลิตและกิจกรรมเพื่อให้แน่ใจว่าขนาดบัฟเฟอร์ตรงกับแผน (ความแปรปรวนที่วางแผนไว้) การจัดการบัฟเฟอร์ลงมาเพื่อติดตามสถานะและการควบคุม ขอแนะนำให้ตรวจสอบขนาดของบัฟเฟอร์ทั้งเพื่อวัดประสิทธิภาพการปฏิบัติงานและเป็นกลไกการควบคุม หากขนาดบัฟเฟอร์ไม่เปลี่ยนแปลง แสดงว่าคุณไม่ได้ใช้มันจนหมดและไม่ได้ปกป้องคุณจากสิ่งใดๆ ใช้พื้นที่เพียงต้องการการตรวจสอบ แต่ก็ไม่ได้จำเป็นจริงๆ ในความเป็นจริง สิ่งนี้ไม่เป็นความจริงทั้งหมด - บัฟเฟอร์ทำอะไรบางอย่างในกรณีนี้ แต่ไม่ใช่สิ่งที่จำเป็น กล่าวโดยย่อคือ ตรวจสอบขนาดของบัฟเฟอร์ จัดการ และเปลี่ยนแปลงตามความเหมาะสม

เราพิจารณาแง่มุมที่มีชื่อเสียงที่สุดด้านหนึ่ง CBT(วิธี "กลอง - บัฟเฟอร์ - เชือก") อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีนี้มีขั้นตอนสำคัญอีกหลายขั้นตอนที่อาจต้องทำให้เสร็จก่อนที่จะไปยังวิธีที่เราได้อธิบายไว้ ลองพิจารณาอีกแง่มุมหนึ่ง CBTซึ่งจะช่วยให้เราไปถึงขั้นของการใช้วิธี Drum-Buffer-Rope - ห้าขั้นตอนที่มุ่งเน้น

6.3. ห้าขั้นตอนที่มุ่งเน้น

โดยปกติแล้วแรงผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงคือปัญหาหรือวิกฤตร้ายแรง บริษัทบางแห่งมีความรอบคอบในการวางระบบเพื่อติดตามกระบวนการและทำการเปลี่ยนแปลงก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้น แต่ในกรณีส่วนใหญ่ ปัญหาร้ายแรงที่บังคับให้เรามองหาวิธีปรับปรุงคือปัญหาร้ายแรง บ่อยกว่านั้น นี่คือการตอบสนองมากกว่าการดำเนินการที่วางแผนไว้ มีบางสิ่งที่ไม่พึงประสงค์เกิดขึ้น มีคนส่งสัญญาณ และพนักงานพยายามทำอะไรบางอย่าง “บางสิ่ง” นี้ส่วนใหญ่มักจะเป็นเพียงการแก้ไขด่วนเพียงครึ่งเดียวซึ่งไม่สามารถแก้ปัญหาได้จริง

ตามหลักการแล้ว ระบบและกระบวนการควรได้รับการทบทวนและวิเคราะห์อย่างสม่ำเสมอ เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้น แต่แม้ว่าคุณจะไม่ทำและกำลังเผชิญกับปัญหาที่ต้องแก้ไข แต่ห้าขั้นตอนที่มุ่งเน้นก็เป็นการเริ่มต้นที่ดี

ขั้นตอนที่มุ่งเน้นห้าขั้นตอนใช้เพื่อกำหนดสถานที่และวิธีที่จะลงทุนเวลาและพลังงานเพื่อปรับปรุงกระบวนการ คุณควรค้นหาว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง อะไรและอย่างไร โดยพิจารณาจากสิ่งนี้ในบริบทของการบรรลุเป้าหมายขององค์กรของคุณ ขั้นตอนที่มุ่งเน้นทั้งห้าเกี่ยวข้องกับการดำเนินการต่อไปนี้

• ระบุข้อจำกัดของระบบ
• ตัดสินใจว่าจะใช้ประโยชน์จากข้อจำกัดของระบบอย่างไร
• นำองค์ประกอบอื่นๆ ทั้งหมดของระบบให้เป็นไปตามขั้นตอนก่อนหน้า
• ลบข้อจำกัดของระบบ

หากข้อจำกัดถูกลบออกในขั้นตอนก่อนหน้า ให้กลับไปที่ขั้นตอนที่ 1 อีกครั้ง แต่อย่าปล่อยให้ความเฉื่อยกลายเป็นสาเหตุของข้อจำกัด

6.3.1. ขั้นตอนที่ 1: ระบุข้อจำกัดของระบบ

ขั้นตอนนี้ดูเหมือนชัดเจนเพียงพอ แต่ก็ไม่ง่ายนัก กระบวนการผลิตไม่ค่อยซับซ้อนและปัญหาต่างๆ มักไม่เป็นที่เข้าใจ ปัญหามักเริ่มต้นจากการร้องเรียนของผู้บริโภค (เช่น คำสั่งซื้อไม่จัดส่งตรงเวลาหรือจัดส่งไม่ครบถ้วน ผู้บริโภคได้รับสินค้าที่มีข้อบกพร่อง กำหนดเวลาที่สัญญาไว้ไม่ตรงตามความต้องการของลูกค้า วงจรการผลิตยาวเกินไป เป็นต้น)

แทนที่จะพยายามแก้ไขปัญหาหลักอย่างแท้จริง ความสนใจมักมุ่งความสนใจไปที่ประเด็นเรื่องระยะเวลาในการจัดส่งเท่านั้น ตารางการผลิต (หากมี) ก็ไร้ความหมาย ลำดับของการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อจะถูกแจกจ่ายซ้ำในเวิร์กช็อปในลักษณะที่จะสนองความต้องการของผู้ที่ต้องการส่งเสียงดังที่สุด การทำงานตามคำสั่งซื้อที่เสร็จสมบูรณ์บางส่วนจะถูกระงับและเลื่อนออกไป เพื่อให้มีคำสั่งซื้อในนาทีสุดท้ายใหม่ให้แล้วเสร็จที่ไซต์ทันที ผู้ซื้อถูกเรียก โน้มน้าว และติดสินบนโดยสัญญาว่าจะจัดส่งวัสดุที่สั่งซื้อในวันนี้ และวัสดุที่ยังไม่ได้สั่งซื้อจะพร้อมจัดส่งในวันพรุ่งนี้ คุณเองก็รู้ว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร

ทั้งหมดข้างต้นเป็นสัญญาณว่าระบบอยู่นอกเหนือการควบคุม และคุณคงได้เห็นแล้วว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไร จะต้องมีทางเลือกที่น่าสนใจกว่านี้ แทนที่จะวิ่งกลับไปกลับมาเพื่อพยายามดับไฟ จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างกับกระบวนการและระบบ ไม่เช่นนั้นการเร่งรีบดังกล่าวจะรับประกันว่าจะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง จังหวะอาจช้าลงชั่วขณะหนึ่ง แต่ไม่ช้าก็เร็วผู้บริโภครายอื่นจะเรียกร้อง - และคุณจะเริ่มทำงานในโหมดเพลิงไหม้อีกครั้ง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลง แต่คุณไม่สามารถดำเนินการแบบสุ่มได้ สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าอะไรต้องมีการเปลี่ยนแปลงเป็นพิเศษ ก่อนที่คุณจะทำอะไรคุณควรค้นหาว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนอะไรบ้าง สุดท้ายนี้ คุณต้องกำหนดวิธีการเปลี่ยนแปลง นี่มักจะเป็นส่วนที่ยากที่สุด คุณรู้ไหมว่าต้องทำอะไร แต่จะทำอย่างไร? มาดูเรื่องนี้กันอีกสักหน่อย

จุดเริ่มต้นที่ดีที่สุดคือการมองหาการดำเนินงานที่สะสมสินค้าคงคลัง การสต๊อกสินค้าคงคลังเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีถึงปัญหาคอขวด แต่ข้อเท็จจริงนี้ควรได้รับการตรวจสอบ ข้อจำกัดส่วนใหญ่มีสามประเภท: ในนโยบายองค์กร ทรัพยากร และวัสดุ ที่พบบ่อยที่สุดคือข้อจำกัดในนโยบายของบริษัท ดูเหมือนว่าพวกเขาจะเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดและถูกที่สุดในการเอาชนะ แต่ก็ไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไป ข้อจำกัดในแนวปฏิบัติที่กำหนดไว้ ได้แก่ ขนาดล็อต กฎการจัดส่ง ฯลฯ ตัวอย่างเช่น ผลิตภัณฑ์ได้รับการผลิตเป็นชุดเฉพาะ คุณรู้ไหมว่าทำไมขนาดแบทช์ถึงเป็นเช่นนี้ อาจจะไม่. เป็นไปได้มากว่าคำตอบจะเป็น “เพราะนั่นคือสิ่งที่เราทำ” หรือ “เราทำแบบนั้นมาตลอด” เหตุใดจึงให้ความสำคัญกับขนาดเหล่านี้ ทำไมสินค้าถึงสั่งผลิตแบบนี้? บ่อยครั้งการค้นหาคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้เป็นเรื่องยาก และข้อจำกัดดังกล่าวในแนวทางปฏิบัติที่กำหนดไว้อาจส่งผลต่อประสิทธิภาพของทั้งระบบ มีความจำเป็นต้องค้นหาสาเหตุของข้อจำกัดนี้

ข้อจำกัดด้านทรัพยากรไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยเท่าที่คุณคิด ปัญหามักเกี่ยวข้องกับวิธีการจัดหางานของระบบ ไม่ใช่ลิงก์เฉพาะใดๆ ภายในระบบ ทรัพยากรคืออุปกรณ์ เครื่องมือ บุคลากร และทุกสิ่งที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์ของคุณ ข้อจำกัดด้านทรัพยากรสามารถเอาชนะได้อย่างง่ายดาย อย่างน้อยก็ในทางทฤษฎี ข้อจำกัดภายในข้อจำกัดอาจเป็นเพียงการตัดสินใจในการดึงดูดทรัพยากรมากขึ้น ตลอดจนการระบุและประเมินความต้องการทรัพยากรเพิ่มเติม

ข้อจำกัดด้านวัสดุยังไม่แพร่หลาย แต่เกิดขึ้นได้ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าข้อจำกัดนั้นเกี่ยวข้องกับเนื้อหาจริงๆ ไม่ใช่แนวปฏิบัติที่กำหนดไว้ วัสดุหมดสต๊อก ไม่เพียงพอ หรือเพียงไม่ได้คาดการณ์ วางแผนไว้ หรือสั่งซื้อทันเวลาหรือไม่? นี่คือความแตกต่างระหว่างข้อจำกัดด้านวัสดุและข้อจำกัดในทางปฏิบัติ: ไม่ว่าวัสดุจะขาดหายไปจริงหรือว่าเป็นข้อผิดพลาดในการวางแผนหรือไม่

6.3.2. ขั้นตอนที่ 2: ตัดสินใจวิธีใช้ขีดจำกัดของระบบ

ตอนนี้คุณต้องตัดสินใจว่าจะทำอะไรเพื่อเอาชนะข้อจำกัดต่างๆ นี่เป็นขั้นตอนของการนำไดอะแกรมกระบวนการกลับมาทำใหม่ คุณต้องตัดสินใจว่าจะปรับปรุงอะไรบ้าง ขั้นตอนที่สองมีไว้สำหรับสถานการณ์ที่ต้องพัฒนาขั้นตอนหรือกฎใหม่โดยเฉพาะ ความจำเป็นในการดึงดูดทรัพยากรใหม่หรือแก้ไขทรัพยากรที่มีอยู่ก็มีความชัดเจนในขั้นตอนนี้ ตลอดระยะนี้ ต้องคำนึงถึงเป้าหมายหลักและแนวคิดเกี่ยวกับปริมาณงานด้วย

วิธีการเอาชนะข้อจำกัดนั้นส่วนหนึ่งถูกกำหนดโดยประเภทของข้อจำกัดนั่นเอง ไม่ว่าจะเป็นการปรับปรุงหรือกระบวนการเวอร์ชั่นใหม่ก็จะคล้ายกัน เนื่องจากมีแนวโน้มว่าข้อจำกัดนั้นเกิดจากแนวปฏิบัติที่กำหนดไว้ วิธีแก้ปัญหาคือเปลี่ยนกระบวนการหรือแนะนำกระบวนการใหม่ ก่อนอื่นคุณควรวิเคราะห์กระบวนการที่มีอยู่และจัดทำผังการดำเนินงาน เป็นการยากที่จะเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่างหากคุณมีความคิดที่คลุมเครือเกี่ยวกับสถานการณ์ในขณะนี้ หลายคนเชื่อว่าพวกเขารู้จักกระบวนการในปัจจุบันดี แต่จนกว่าจะแสดงแผนภาพบนกระดาษ สถานะของกระบวนการก็ไม่เป็นที่ทราบแน่ชัด

เมื่อสถานการณ์ปัจจุบันสะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนแล้ว คุณก็สามารถเริ่มมองหาวิธีปรับปรุงกระบวนการได้ นี่เป็นพื้นที่ที่เครื่องมืออื่นๆ มากมายที่คุณคุ้นเคยสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ บางทีข้อจำกัดดูเหมือนจะเป็นข้อจำกัดด้านทรัพยากร เนื่องจากคุณไม่สามารถประมวลผลวัสดุได้เพียงพอที่จะเติมคำสั่งซื้อของลูกค้าและตรงตามวงจรการผลิตของพวกเขา อย่างไรก็ตาม อาจเป็นได้ว่าข้อจำกัดอาจเนื่องมาจากแนวปฏิบัติที่จัดตั้งขึ้นซึ่งเป็นระบบการทำงานตามแผนการผลิตแบบเดิมๆ แทนที่จะดำเนินการในลักษณะนี้ต่อไปและพยายามแก้ไขปัญหาด้วยกะทำงานเพิ่มเติมหรือชิ้นส่วนอุปกรณ์เพิ่มเติม ให้ลองเปลี่ยนไปใช้การผลิตแบบเซลล์และใช้วิธีการผลิตแบบลีน

ปัญหาอาจเกี่ยวข้องกับการจัดลำดับความสำคัญหรือการวางแผนใบขอซื้อเนื่องจากระบบข้อมูลไม่ตรงกับความต้องการของคุณ ข้อจำกัดในกรณีนี้อาจเกิดจากการขาดข้อมูลหรือการประมวลผลข้อมูลไม่ดี ข้อจำกัดนี้สามารถเอาชนะได้ด้วยความช่วยเหลือของระบบข้อมูลที่ปรับปรุงแล้ว - โดยการแนะนำระบบการวางแผนทรัพยากรขององค์กร ( ระบบอีอาร์พี). Six Sigma สามารถใช้เพื่อระบุข้อจำกัดของระบบและพัฒนากระบวนการที่ได้รับการปรับปรุง หากข้อจำกัดเกิดขึ้นเนื่องจากขาดสินค้าคงคลังหรือการควบคุมสินค้าคงคลังไม่ดี สามารถแก้ไขได้โดยใช้ระบบการตรวจนับตามรอบ

6.3.3. ขั้นตอนที่ 3: นำองค์ประกอบอื่นๆ ทั้งหมดของระบบให้สอดคล้องกับขั้นตอนก่อนหน้า

การนำองค์ประกอบอื่นๆ ทั้งหมดของระบบให้สอดคล้องกับขั้นตอนก่อนหน้านี้หมายความว่าอย่างไร เนื่องจากข้อจำกัดจะเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพของทั้งระบบ จึงจำเป็นต้องมุ่งเน้นความพยายามไปที่มัน ไม่ต้องกังวลกับการอัพเกรดส่วนอื่นๆ ของระบบ เนื่องจากจะไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพโดยรวมของระบบ แต่คุณต้องแน่ใจว่าส่วนที่เหลือทั้งหมดทำงานซิงค์กับทรัพยากรที่จำกัด เพื่อไม่ให้ไม่ได้ใช้งาน

การอยู่ใต้บังคับบัญชาหมายความว่าส่วนอื่นๆ ทั้งหมดของระบบจะจัดหาข้อจำกัด นั่นคือ ทรัพยากรที่ไม่จำกัดประสิทธิภาพจะจัดหาทรัพยากรที่จำกัด คุณต้องจัดการสิ่งอำนวยความสะดวกเหล่านี้เพื่อให้มีการโหลดทรัพยากรที่จำกัดอย่างเพียงพอ คุณคงไม่อยากให้มีงานมากเกินไป (นั่นคือสิ่งที่เรากำลังพยายามหลีกเลี่ยง) แต่คุณก็ไม่ต้องการให้ทรัพยากรที่มีขีดจำกัดไม่ได้ใช้งานเช่นกัน การจัดหาวัสดุให้กับระบบ กำหนดการผลิต และการเรียงลำดับคำสั่งซื้อในส่วนอื่นๆ ของระบบจะต้องซิงโครไนซ์กับหรืออยู่ภายใต้ข้อจำกัด ความพยายามทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่การบรรลุประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดจากทรัพยากรที่มีจำกัด นี่คือการยอมจำนน

6.3.4. ขั้นตอนที่ 4: ลบข้อจำกัดของระบบ

การลบข้อจำกัดของระบบหมายถึงการเปลี่ยนทรัพยากรที่มีข้อจำกัดให้เป็นทรัพยากรที่ไม่จำกัด เมื่อคุณทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อเพิ่มปริมาณงานของระบบให้สูงสุด—โดยมุ่งเน้นที่การปรับปรุงข้อจำกัด—คุณสามารถลงทุนในการเพิ่มพลังการจำกัดได้ กลับไปที่ตัวอย่างของเรา หากกระบวนการสร้างเป็นทรัพยากรที่มีจำกัด และได้ทำทุกอย่างเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพแล้ว อาจจำเป็นต้องเพิ่มโรงงานหรือพื้นที่สร้างอื่นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของระบบ

สมมติว่ามีการใช้ระบบการผลิตแบบลีน มีการจัดระเบียบเซลล์ทำงาน และระบบดึงถูกนำมาใช้เพื่อเอาชนะข้อจำกัด และคุณยังต้องปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต ในกรณีนี้ คุณควรพิจารณาติดตั้งอุปกรณ์เพิ่มเติม สร้างเซลล์ใหม่ จ้างพนักงานเพิ่มเติม หรือแนะนำกะเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มกำลังการผลิต อย่างไรก็ตาม คุณไม่ควรทำเช่นนี้จนกว่าคุณจะได้ลองใช้ตัวเลือกอื่นทั้งหมดเพื่อแก้ไขข้อจำกัดนี้

6.3.5. ขั้นตอนที่ 5: กลับไปที่ขั้นตอนที่ 1?

หากข้อจำกัดถูกลบออกในขั้นตอนก่อนหน้า ให้กลับไปยังขั้นตอนที่ 1 และอย่าปล่อยให้ความเฉื่อยมาจำกัดระบบ ท้ายที่สุด หลังจากทำการปรับปรุงทั้งหมด ลบข้อจำกัดและเพิ่มปริมาณงานแล้ว คุณต้องกลับไปที่ขั้นตอนที่ 1 และเริ่มต้นใหม่อีกครั้ง คำเตือนเกี่ยวกับความเฉื่อยที่นำไปสู่ข้อจำกัดหมายความว่าคุณไม่ควรทำสิ่งที่คุณทำอยู่ต่อไป จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการกำหนดข้อจำกัดอย่างถูกต้อง และเพื่อระบุข้อจำกัดใหม่ใดๆ ที่อาจเกิดขึ้นโดยไม่คาดคิดระหว่างการทำงาน

หลังจากเสร็จสิ้นสี่ขั้นตอนแรก ระบุข้อจำกัด ทำการปรับปรุงกระบวนการ และกำจัดทรัพยากรที่จำกัด ข้อจำกัดใหม่จะปรากฏขึ้น มันควรจะปรากฏขึ้น แม้ว่าคุณจะได้ทำการปรับปรุงอย่างมาก และเพิ่มปริมาณงานและกำลังไปสู่ระดับสูงสุดในระบบ แต่ก็ยังมีข้อจำกัดในกระบวนการนี้ โปรดจำไว้ว่าเป้าหมายของคุณคือการสร้างรายได้ทั้งในปัจจุบันและอนาคต คุณต้องการเพิ่มรายได้ของคุณต่อไป ในกรณีนี้ ปริมาณการขายที่ต่ำกว่ากำลังการผลิตสูงสุดจะกลายเป็นข้อจำกัดใหม่ที่จะต้องเอาชนะเพื่อใช้กำลังการผลิตที่เพิ่มขึ้น

6.3.6. การเปลี่ยนแปลง

การศึกษาครั้งนี้นำเสนอประเด็นสำคัญที่สิ่งต่างๆ จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง องค์กรไม่เปลี่ยนแปลงง่ายๆ การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นประเด็นที่ถูกมองข้ามในหลายองค์กร เพื่อให้การปรับปรุงกลายเป็นความจริงได้ จะต้องนำเสนอและจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผล แล้วเราจะเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร?

เชื่อกันว่าผู้คนสามารถต้านทานการเปลี่ยนแปลงได้ สิ่งนี้ไม่เป็นความจริง ผู้คนชอบที่จะเปลี่ยนแปลง พวกเขาเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อมีความพยายามบังคับให้พนักงานเปลี่ยนแปลง ไม่มีใครชอบสิ่งนี้ ผู้คนทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อต้านทานแรงกดดัน คำถามเกิดขึ้นว่าจะทำให้พนักงานต้องการเปลี่ยนแปลงและบรรลุการเปลี่ยนแปลงที่คุณต้องการได้อย่างไร

วิธีหนึ่งในการดึงดูดผู้คนคือการ "ติดสินบน" พวกเขาให้ทำการเปลี่ยนแปลงตามที่คุณต้องการ วิธีนี้มีข้อดี แต่ก็เป็นแบบพาสซีฟมาก “เอาล่ะ เราตกลงกันว่าจำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลง อะไรต่อไป?" - แนวทางนี้มักจะไม่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น มีการใช้วิธีการอื่นๆ เช่น การร้องขอ การโน้มน้าวใจ แม้กระทั่งการติดสินบน แต่ก็ไม่ได้ผลมากนัก แล้วคุณจะทำอย่างไรเพื่อโน้มน้าวผู้คนให้เปลี่ยนแปลง?

ลองถามตัวเองดู: ทำไมผู้คนถึงเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ? อะไรทำให้พวกเขาต้องการการเปลี่ยนแปลง? ผู้คนเปลี่ยนไปเมื่อเห็นประโยชน์สำหรับตนเอง: “สิ่งนี้จะให้อะไรแก่ฉัน” ผลประโยชน์อาจเป็นได้ทั้งทางวัตถุ (เงิน การทำงานที่ง่ายขึ้น ชั่วโมงการทำงานที่สั้นลง) และสิ่งที่จับต้องไม่ได้ (สถานะที่เพิ่มขึ้น ความพึงพอใจในงาน ความรู้สึกในการควบคุมสถานการณ์) มีแนวโน้มว่าพนักงานจะเปลี่ยนกระบวนการเมื่อทำเงินเท่าเดิม ทำงานน้อยลง หรือทำงานง่ายขึ้น พนักงานบางคนพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง หากพวกเขาได้รับตำแหน่งใหม่ที่น่านับถือมากขึ้น หากผู้คนรู้สึกพอใจกับงานของตน รู้สึกว่าความพยายามของตนถูกใช้ไปอย่างดี พวกเขาเองก็จะต้องการการเปลี่ยนแปลง หากการเปลี่ยนแปลงเป็นแนวคิดของพวกเขา (หรือพวกเขาคิดว่าเป็นเช่นนั้น) พนักงานก็กระตือรือร้นที่จะเริ่มกระบวนการเปลี่ยนแปลง และหากพวกเขาควบคุมกระบวนการด้วย (เพราะเป็นความคิดของพวกเขา และพวกเขาแนะนำว่าต้องทำอะไรและอย่างไร) พวกเขาจะต่อสู้เพื่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ในทางกลับกัน ผู้คนจะเสียใจและผิดหวังหากสิ่งต่างๆ ยังคงเหมือนเดิม

นี่คือเคล็ดลับ: ทำให้ผู้คนรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของส่วนตัว ควบคุมกระบวนการเปลี่ยนแปลง ผลักดันให้พวกเขาเกิดแนวคิดที่จะเปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่าง โน้มน้าวให้พวกเขาเชื่อว่ากระบวนการจำเป็นต้องได้รับการแก้ไขเนื่องจากสถานะปัจจุบันไม่สามารถยอมรับได้ ดร. โกลด์รัตต์แนะนำวิธีการแบบโสคราตีส (ศิลปะแห่งการรับความจริงโดยการระบุความขัดแย้งในการตัดสินของฝ่ายตรงข้าม) และการใช้กระบวนการคิดเพื่อนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น เราจะหารือเกี่ยวกับวิธีการเหล่านี้ในหัวข้อ 6.5 แต่สำหรับตอนนี้ เราจะพิจารณารายละเอียดอีกแง่มุมหนึ่งของทฤษฎีข้อจำกัด ซึ่งเราได้กล่าวถึงไปก่อนหน้านี้เล็กน้อย

6.4. ประสิทธิภาพที่มีประสิทธิภาพและการรายงานตามนั้น

บางครั้งอาจเป็นเรื่องยากที่จะตัดสินว่าคุณกำลังทำกำไรหรือไม่ กฎการบัญชีและการคิดต้นทุนไม่ได้ช่วยให้การประเมินมูลค่าดังกล่าวมีความเรียบง่ายและชัดเจน อย่างน้อยก็สำหรับคนธรรมดา การทำกำไรบนกระดาษไม่ได้หมายความว่าคุณจะทำเงินได้จริงๆ ยอดดุลที่เป็นบวกเป็นตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรที่แม่นยำยิ่งขึ้น โดยเฉพาะสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก

ทฤษฎีข้อจำกัดเสนอวิธีการประเมินความสามารถในการทำกำไรที่แม่นยำยิ่งขึ้น (เช่น ความสำเร็จตามเป้าหมาย) แนวคิดของประสิทธิภาพการผลิตและรายงานทางบัญชีที่ใช้เป็นทางเลือกแทนวิธีการคำนวณตามต้นทุนแบบดั้งเดิม หลายๆ คนยืนยันว่าการรายงานตามประสิทธิภาพที่มีประสิทธิผลนั้นมีประสิทธิภาพมากกว่าในการพิจารณาว่าคุณเข้าใกล้เป้าหมายมากขึ้นหรือไม่ อย่างไรก็ตามการคำนวณประเภทนี้ยังไม่แพร่หลาย จนกว่าการรายงานผลการปฏิบัติงานจะได้รับการยอมรับจากหน่วยงานมาตรฐานการบัญชีและหน่วยงานกำกับดูแลของรัฐบาล และรวมอยู่ในหลักสูตรการบัญชีของมหาวิทยาลัย วิธีการได้รับการยอมรับจึงไม่ใช่เรื่องง่าย แน่นอนว่านี่ไม่ได้หมายความว่าคุณไม่สามารถใช้หรือไม่ควรใช้มัน ธุรกิจใดๆ สามารถใช้เทคนิคการประเมินมูลค่าที่ช่วยพิจารณาว่ากำลังสร้างรายได้หรือไม่ ปัญหาจะต้องแสดงผลลัพธ์ของการรายงานประสิทธิภาพการผลิตที่มีประสิทธิภาพโดยพิจารณาจากการคิดต้นทุนและการบัญชีการเงินเท่านั้น

ประสิทธิภาพที่มีประสิทธิภาพคืออะไร? ไม่ว่าคุณจะเคยผ่านการฝึกอบรมเรื่องการคิดต้นทุนแบบเดิมๆ หรือเพียงแค่คุ้นเคยมาก่อน แนวคิดเรื่องประสิทธิภาพการผลิตจะต้องมีการคิดใหม่ หากคุณไม่เข้าใจการบัญชี อย่างน้อยคุณต้องทำความคุ้นเคยกับพื้นฐานของบัญชี (แม้ว่าคุณจะไม่อยากให้สิ่งนี้เกิดขึ้นกับศัตรูที่เลวร้ายที่สุดก็ตาม) ผลผลิตที่มีประสิทธิผลคืออัตราที่ธุรกิจสร้างรายได้ นี่ไม่ใช่แค่ผลผลิตของผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมเท่านั้น ข้อควรจำ: เพื่อให้มีผลผลิตที่มีประสิทธิภาพ คุณต้องขายสินค้า (หรืออีกนัยหนึ่ง การขายเป็นสิ่งจำเป็น) หากคุณเพียงแค่ผลิตสินค้าที่เติมสินค้าคงคลัง คุณจะได้รับผลผลิตแต่ไม่ได้มีประสิทธิภาพ (รูปที่ 6.7)

ฟังดูง่ายพอ (อันที่จริงแล้วเป็นเช่นนั้น) ความยากอยู่ที่การเชื่อมโยงวิธีนี้กับความซับซ้อนและกฎเกณฑ์แบบดั้งเดิม

การบัญชีและการเปลี่ยนแปลงความคิด อ่านคำจำกัดความอีกครั้ง: อัตราการทำเงิน หากไม่มีการขาย คุณจะไม่สร้างรายได้ ดังนั้น ผลผลิตจึงไม่มีประสิทธิภาพ ผลผลิตที่มีประสิทธิภาพไม่ได้เกี่ยวกับรายได้จากการขายทั้งหมด แต่เกี่ยวกับเงินที่ได้รับ นี่คือเงินที่ได้รับจากการขาย ลบด้วยเงินที่ใช้ในการผลิตและขายสินค้า ความแตกต่างระหว่างประสิทธิภาพการผลิตที่มีประสิทธิภาพและกำไรสุทธิก็คือ ในการบัญชีทั่วไป กำไรสุทธิจะขึ้นอยู่กับต้นทุนการผลิต ซึ่งรวมถึงการจัดสรรต้นทุนค่าโสหุ้ยและค่าจ้าง ในขณะที่การบัญชีประสิทธิภาพการผลิตที่มีประสิทธิภาพ ต้นทุนเหล่านี้จะได้รับการปฏิบัติที่แตกต่างกัน

ตาม CBTเมื่อรวมกับประสิทธิภาพการผลิตที่มีประสิทธิภาพแล้ว มีการใช้ปริมาณอีกสองปริมาณ: ต้นทุนการดำเนินงานและต้นทุนสินค้าคงคลัง ใน CBTแนวคิดเรื่องทุนสำรองแตกต่างจากแนวคิดดั้งเดิม ตาม CBTสินค้าคงคลังคือเงินทุนที่ใช้ในการซื้อทุกสิ่งที่จำเป็นในการผลิตสินค้าที่จะขาย สินค้าคงคลังรวมถึงสินทรัพย์ทางธุรกิจทั้งหมด เช่น ทุนและอุปกรณ์เสริม อาคาร วัสดุและส่วนประกอบทั้งหมด แต่ไม่รวมค่าจ้างและต้นทุนค่าโสหุ้ย ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานหมายถึงเงินทุนที่ใช้ในการแปลงสินค้าคงคลังเป็นผลผลิตที่มีประสิทธิภาพ ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานได้แก่ เงินเดือนและค่าใช้จ่าย ค่าคอมมิชชั่นการขาย และค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง

ใน CBTกำไรสุทธิคำนวณดังนี้:

กำไรสุทธิ = ผลผลิตที่มีประสิทธิภาพ - ต้นทุนการผลิต

และผลตอบแทนจากการลงทุน:

ผลตอบแทนจากการลงทุน = กำไรสุทธิ / การลงทุน

ผลตอบแทนจากการลงทุน = (ผลผลิตที่มีประสิทธิภาพ - ต้นทุนการผลิต) / การลงทุน

การคำนวณเหล่านี้ค่อนข้างแตกต่างจากวิธีการทั่วไป แต่เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์มากในการประเมินประสิทธิภาพของบริษัทของคุณ ซึ่งมีหน้าที่ช่วยให้ธุรกิจต่างๆ มีโอกาสประเมินประสิทธิภาพทางการเงินได้ดีขึ้น การคำนวณทางการเงินและการคิดต้นทุนยังคงมีความเกี่ยวข้อง แต่ไม่ได้ให้ข้อมูลเพียงพอที่จะช่วยให้บรรลุเป้าหมาย

วิธีการคำนวณใน CBTประเมินระบบโดยรวม (ผลผลิตที่มีประสิทธิผลคือเงินทั้งหมดที่บริษัทได้รับ โดยไม่ได้ประเมินส่วนใดส่วนหนึ่งของกระบวนการผลิต) วิธีการประเมินแบบดั้งเดิมใช้เพื่อประเมินประสิทธิผลของแต่ละส่วนเป็นหลัก แทนที่จะประเมินทั้งระบบ ดังที่ระบุไว้ในหัวข้อเกี่ยวกับวิธี Drum-Buffer-Rope สิ่งที่สำคัญคือประสิทธิภาพของทั้งระบบ การกำหนดประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละส่วนของระบบเป็นขั้นตอนเบื้องต้นก่อนทำการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่มีประโยชน์ เว้นแต่ว่าคุณกำลังดำเนินการเพื่อขจัดข้อจำกัดนี้

6.5. กระบวนการคิด

จำเป็นต้องมีขั้นตอนที่มุ่งเน้นห้าขั้นตอนเพื่อให้คุณพยายามไปในทิศทางที่ถูกต้อง "Drum-buffer-rope" เป็นวิธีการวางแผนงานขององค์กรและจัดการการผลิตและสินค้าคงคลัง กระบวนการคิดเป็นสิ่งจำเป็นในการระบุปัญหาที่ซ่อนอยู่ พัฒนากระบวนการที่ได้รับการปรับปรุง และเอาชนะอุปสรรคที่เกิดขึ้น คุณจำเป็นต้องรู้ว่าอะไรที่ต้องเปลี่ยนแปลง สิ่งที่ต้องแทนที่ และวิธีนำการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นไปใช้ กระบวนการคิดเป็นวิธีการที่ออกแบบมาเพื่อใช้ตรรกะเพื่อให้แน่ใจว่าขั้นตอนที่กำหนดได้รับการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพและทั่วถึง จุดประสงค์ของกระบวนการคิดคือการใส่ความคิดและการโต้แย้งเชิงตรรกะลงในกระดาษ เพื่อให้สามารถประเมิน อภิปราย และแก้ไขได้ตามความจำเป็น กระบวนการคิดใช้แผนภาพเชิงตรรกะที่มีลักษณะคล้ายผังงาน

6.5.1. “กระจายหมอก”

แม้ว่าวิธีการแบบเสวนาจะมีประสิทธิภาพมากในการระบุสาเหตุที่แท้จริง แต่มักจะไม่เพียงพอที่จะค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาที่ระบุ

สาเหตุที่แท้จริงมักเกิดจากความขัดแย้งระหว่างกองกำลังสองฝ่ายที่เป็นปฏิปักษ์กัน กระบวนการเคลียร์หมอกหรือที่เรียกว่าแผนภาพการแก้ไขข้อขัดแย้ง ได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งที่มีอยู่ ผู้ติดตาม CBTเชื่อว่าการประนีประนอมไม่จำเป็นต้องแก้ไขข้อขัดแย้ง นอกจากนี้ การแก้ไขข้อขัดแย้งในลักษณะนี้เป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนา พวกเขาเชื่อว่ามีความเป็นไปได้ที่จะหาวิธีแก้ปัญหาที่ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์

จำเป็นต้องกำหนดปัญหาให้ชัดเจน การอธิบายปัญหาบนกระดาษทำให้มองเห็นและเข้าใจได้ง่ายขึ้น วิธีการ "เคลียร์หมอก" เป็นวิธีระบุและแสดงภาพปัญหาเพื่อให้สามารถระบุและสะท้อนถึงเป้าหมาย เงื่อนไขที่จำเป็น ข้อกำหนดเบื้องต้น และข้อขัดแย้งบนกระดาษได้อย่างง่ายดาย สันนิษฐานว่าคำจำกัดความที่ชัดเจนของปัญหาช่วยในการค้นหาวิธีแก้ไขที่ถูกต้อง รูปที่ 6.8 แสดงรูปแบบทั่วไปของแผนภาพการแก้ไขข้อขัดแย้ง

เราหมายถึงอะไรโดย "กระจายหมอก"? เมื่อมองแวบแรก “ปัดเป่าหมอก” หมายถึง เอาชนะหรือขจัดความขัดแย้งให้หายไป นี่เป็นเรื่องจริงในระดับหนึ่ง: เราต้องการทำให้หมอกแห่งความขัดแย้งหายไป แต่ก็ไม่ได้เป็นอย่างที่คุณคิด

โดยทั่วไปแล้ว สถานการณ์ดังกล่าว (รูปที่ 6.8) จะเสนอตัวเลือกการประนีประนอมทันที (ในกรณีของเรา ควรมีระดับสินค้าคงคลังโดยเฉลี่ยและประเภทผลิตภัณฑ์ที่ผลิตทั้งตามสั่งและในสต็อก) อย่างไรก็ตาม การประนีประนอมไม่ใช่สิ่งที่เราต้องการ แม้ว่าจะเป็นไปได้ แต่ก็ไม่ใช่ทางออกที่ดีที่สุดเสมอไป

เทคนิค "การเคลียร์หมอก" ส่งเสริมให้เกิดการตีกรอบปัญหาหรือข้อขัดแย้งใหม่ มีการระบุปัญหาและอธิบาย - ทำไมต้องคิดใหม่ บางทีปัญหาที่ระบุอาจไม่เป็นความจริง อาจจำเป็นต้องพิจารณาสถานการณ์อีกครั้งและตั้งคำถามกับสมมติฐานของเรา

นี่คือจุดที่ความยากลำบากอยู่ สำหรับเราดูเหมือนว่าปัญหาได้รับการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและความขัดแย้งได้ถูกระบุแล้ว แต่พื้นฐานนั้นขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่เรายังไม่ได้ระบุ ในตัวอย่าง เราพิจารณาว่าปัญหาเกี่ยวข้องกับเวลาที่ใช้ในการจัดส่งสินค้าและความจำเป็นในการลดปัญหา คำถามแรกที่จะเกิดขึ้นคือ “ทำไม” เหตุใดจึงต้องลดระยะเวลาในการขนส่งสินค้า? คำตอบที่เป็นไปได้: ลูกค้าต้องการรอบเวลาที่รวดเร็วกว่า ไม่เช่นนั้นคู่แข่งสามารถให้ได้ นี่อาจเป็นเรื่องจริง แต่ลองมาดูสมมติฐานที่ยังไม่ได้ระบุบางประการกันดีกว่า

เป็นไปได้ว่าช่วงเวลาระหว่างการรับคำสั่งซื้อจากผู้บริโภค / การจัดวางและการรับผลิตภัณฑ์ที่สั่งซื้อนั้นยาวเกินไป นอกจากนี้ ยังสันนิษฐานตามปัญหาที่ระบุอีกด้วยว่า เพื่อลดระยะเวลาในการผลิต จำเป็นต้องจัดเก็บสต็อกในคลังสินค้าหรือรอจนกว่าผู้บริโภคจะสั่งผลิตภัณฑ์ หากเราจัดเก็บสินค้าคงคลัง เราเพียงแต่ต้องเลือกและจัดส่งสินค้าเท่านั้น หากเรารอจนกว่าผู้บริโภคจะสั่งสินค้า เราก็จะผลิตได้เฉพาะที่สั่งเท่านั้น และไม่เสียเวลาในการผลิตสินค้าประเภทอื่น เพื่อให้สามารถจัดหาผลิตภัณฑ์จากคลังสินค้าได้ จำเป็นต้องเพิ่มปริมาณสินค้าคงคลัง และในทางกลับกัน ถ้าเราสั่งงาน เราก็ลดปริมาณลง แน่นอนว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะเพิ่มและลดจำนวนสินค้าคงคลังในเวลาเดียวกัน ดังนั้นจึงมีสัญญาณของความขัดแย้งภายในระหว่างข้อความทั้งสอง

แต่ลองดูสมมติฐานของเรา เริ่มจากสิ่งแรกและสำคัญที่สุด: ควรลดรอบการผลิตลงเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า บางทีนี่อาจจะจริงอาจจะไม่ก็ได้ เป็นไปได้มากว่าปัญหาไม่ได้อยู่ที่ระยะเวลาของวงจร แต่อยู่ที่อย่างอื่น บางทีรอบเวลาอาจผันผวนมากเกินไป และผู้บริโภคต้องการความมั่นคงมากขึ้น มีแนวโน้มว่าเป็นไปไม่ได้เลยที่จะรับประกันว่าคำสั่งซื้อจะเสร็จสมบูรณ์ภายในกรอบเวลาที่สัญญาไว้ อาจเป็นไปได้ว่าเวลาที่ระบุไม่สอดคล้องกับเวลาจริงที่จำเป็นในการผลิต บรรจุหีบห่อ และจัดส่งผลิตภัณฑ์โดยสิ้นเชิง เราอาจพยายามแก้ไขปัญหาที่ผิด!

การกำจัดหมอกไม่ได้เป็นเพียงการระบุปัญหาและเขียนลงบนกระดาษเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับการเปิดเผยสมมติฐานเริ่มต้นทั้งหมด การวิเคราะห์ และการค้นหาแหล่งที่มาที่แท้จริงของปัญหา หากเราทำลายรากฐานของปัญหาของเราอย่างน้อยหนึ่งรายการที่แสดงในแผนภาพ มันก็จะได้รับการแก้ไขและความขัดแย้งจะหายไป ปัญหาที่จำเป็นต้องแก้ไขจะยังคงอยู่ แต่คราวนี้น่าจะเป็นสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้ง นั่นคือปัญหาเชิงระบบ ไม่ใช่ปัญหาในท้องถิ่น ตอนนี้เราจะดูปัญหาอย่างเป็นระบบ ในขณะที่เราประเมินปัญหาอีกครั้งและวิเคราะห์สมมติฐานที่ซ่อนอยู่ และถามคำถามโดยไม่ละสายตาจากเป้าหมายโดยรวม

เป้าหมายคือการสร้างผลกำไรโดยการเพิ่มผลผลิตที่มีประสิทธิภาพ เมื่อพิจารณาถึงปัญหาที่ระบุในตอนแรกจากมุมมองของการบรรลุเป้าหมาย เรามุ่งความพยายามของเราในการปรับปรุงระบบทั้งหมดและเพิ่มผลผลิตที่มีประสิทธิภาพ แทนที่จะเพียงแค่ "แก้ไข" บางส่วนของระบบ ในกรณีของเรา เวลาในการจัดส่งสินค้า ให้กับผู้บริโภค นี่คือจุดแข็งและข้อได้เปรียบของวิธี "กระจายหมอก" จะต้องมีการฝึกฝน แต่คุณควรลองและประเมินวิธีนี้

6.5.2. ต้นไม้ความเป็นจริงในปัจจุบัน

อีกวิธีหนึ่ง CBTเป็นแผนผังความเป็นจริงในปัจจุบันซึ่งเป็นแผนภาพเชิงตรรกะประเภทหนึ่งที่สะท้อนถึงสถานะปัจจุบัน - การทำงานเป็นอย่างไรบ้างในขณะนี้ จุดประสงค์ของแผนภูมิความเป็นจริงในปัจจุบันคือเพื่อระบุสาเหตุที่แท้จริงของปัจจัยใดๆ ที่ทำให้ไม่บรรลุเป้าหมาย เช่นเดียวกับแผนภาพการแก้ไขข้อขัดแย้ง แผนผังความเป็นจริงในปัจจุบันช่วยแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งโดยการระบุและบันทึกสถานะปัจจุบันของกระบวนการผลิตอย่างชัดเจน อย่างน้อยที่สุด แนวคิดของมันถูกระบุและบันทึกไว้ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง เป็นการดีที่สุดที่จะเริ่มด้วยการกระทำที่กล่าวถึง แผนผังความเป็นจริงในปัจจุบันมีลักษณะคล้ายกับแผนผังกระบวนการ แต่เป็นแผนผังเชิงตรรกะ คุณต้องมีความคิดที่ชัดเจนว่าคุณอยู่ที่ไหนก่อนที่จะตัดสินใจว่าจะไปที่ไหน

เมื่อสร้างต้นไม้ความเป็นจริงในปัจจุบัน มักจะเริ่มต้นด้วยการสังเกตผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ ( ผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์,ยูดีอี). จากนั้นจึงเปรียบเทียบสาเหตุและผลกระทบตามลำดับย้อนกลับไปจนถึงต้นเหตุของสิ่งเหล่านั้น ยูดีอีซึ่งเราเริ่มต้น กลับไปที่ตัวอย่างและเริ่มต้นด้วย ยูดีอีซึ่งก็คือผู้บริโภคไม่พอใจกับเวลาในการจัดส่ง รูปที่ 6.9 แสดงแผนผังความเป็นจริงปัจจุบันอย่างง่ายโดยอาศัยผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์นี้ ในตัวอย่างนี้ เราเริ่มต้นด้วยการระบุผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์: “ผู้บริโภคไม่พอใจกับเวลาในการจัดส่ง” ความล่าช้าเกิดขึ้นจากสาเหตุหลักสองประการ ประการแรก ระยะเวลาในการจัดส่งนานเกินไป และประการที่สอง ผู้บริโภคเปลี่ยนคำสั่งซื้อในนาทีสุดท้าย อันที่จริงสิ่งเหล่านี้เป็นผลไม่พึงประสงค์ ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้องมองหาสาเหตุที่ทำให้เกิดสิ่งเหล่านี้ และเราจะทำเช่นนี้จนกว่าเราจะระบุสาเหตุที่แท้จริงได้อย่างน้อยหนึ่งสาเหตุ ในกรณีนี้เราติดตามห่วงโซ่ไปจนถึงจุดสิ้นสุดและพบว่าเวลาในการเริ่มต้นหยุดและการเปลี่ยนแปลงนานเกินไปไม่มีระบบการลงโทษสำหรับการเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อในนาทีสุดท้ายและฝ่ายขายจะได้รับรางวัลเฉพาะปริมาณการขายเท่านั้น . นี่เป็นโอกาสที่ดีเยี่ยมในการค้นหาแนวทางแก้ไขเพื่อกำจัดสาเหตุที่ระบุ

6.5.3. ต้นไม้ความเป็นจริงแห่งอนาคต

เช่นเดียวกับแผนภูมิความเป็นจริงในปัจจุบัน แผนภูมิความเป็นจริงในอนาคตถูกนำมาใช้เพื่อพัฒนาและวิเคราะห์สถานะของระบบที่คาดการณ์ไว้ในอนาคต เช่นเดียวกับความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่จะนำไปสู่สถานะเหล่านั้น จุดเริ่มต้นคือการออกแบบเบื้องต้นของแผนผังความเป็นจริงแห่งอนาคต ข้อโต้แย้งและความคิดดั้งเดิมจะถูกนำเสนอบนกระดาษในรูปแบบตรรกะ ซึ่งช่วยให้สามารถตรวจสอบและอภิปรายข้อมูลได้ ข้อโต้แย้งที่แสดงออกมาในแง่ของเหตุและผลจะต้องได้รับการพิสูจน์และวิเคราะห์อย่างรอบคอบ

นี่เป็นจุดเริ่มต้นอีกครั้ง เมื่อวิเคราะห์สถานการณ์แล้ว โดยเฉพาะเมื่อถึงเวลาต้องเปลี่ยนแปลงก็อาจจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนแผน นี่เป็นเรื่องปกติ คุณไม่ควรคาดหวังว่าโปรเจ็กต์ดั้งเดิมจะยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ในขณะที่คุณทำงาน คุณจะปรับปรุงแผน รูปที่ 6.10 แสดงตัวอย่างแผนผังความเป็นจริงในอนาคต

ผลกระทบเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นสามารถรวมไว้ในแผนภูมิความเป็นจริงในอนาคตหรือ ยูดีอี(รูปที่ 6.11) เมื่อพัฒนากระบวนการหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณควรพยายามคาดการณ์ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นหรือผลกระทบด้านลบที่อาจเกิดขึ้น สิ่งนี้ไม่เพียงแต่จะทำให้การคำนวณเป็นจริงมากขึ้นเท่านั้น แต่ยังช่วยพัฒนาวิธีแก้ปัญหา กลยุทธ์ในการบรรเทา หรือการขจัดปัญหาหากเกิดขึ้น

แผนภาพเชิงตรรกะเหล่านี้ - "การเคลียร์หมอก" ต้นไม้ความเป็นจริงในปัจจุบัน และแผนภูมิความเป็นจริงในอนาคต ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล การทำงานร่วมกับพวกเขาจะต้องใช้การฝึกฝนบ้าง แต่จะมีประโยชน์มากในการวิเคราะห์และเอาชนะปัญหาและค้นหาแนวทางแก้ไข แผนผังกระบวนการและคุณค่ายังมีข้อมูลที่เป็นประโยชน์อย่างมาก และสามารถใช้ร่วมกับไดอะแกรมลอจิกได้ ดังนั้นใช้องค์ประกอบทั้งหมดของเครื่องมือที่สะสมมาหากใช้ได้กับงานของคุณและจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ

บันทึก

วิธีการสอนโดยการถามคำถามมากกว่าการบรรยาย ผู้เรียนค้นหาคำตอบสำหรับคำถามด้วยตัวเองแทนที่จะได้รับคำถามสำเร็จรูป เมื่อนำไปใช้กับการวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง หมายความว่าสามารถระบุสาเหตุได้ด้วยการตอบคำถามหลายชุด

"เบน เฮอร์" ( เบน เฮอร์) เป็นภาพยนตร์คลาสสิกของสหรัฐอเมริกาปี 1959 ที่มีเรื่องราวเกิดขึ้นในยุคพระคัมภีร์ ตัวละครหลัก - เบ็นเฮอร์ - ถูกเนรเทศไปที่ห้องครัว — บันทึก นักแปล

Lisin N.G. , Odinokov S.I.

ทุกคนรู้ดีว่าในโซลูชันมาตรฐาน 1C:อีอาร์พีมีการนำเทคนิคการวางแผนการผลิตที่ปฏิวัติวงการมาใช้ แต่จะเปรียบเทียบกับวิธีการแบบคลาสสิกได้อย่างไร? MRP, APS, TOS (BBV)?

เป็นเรื่องจริงหรือไม่ที่ 1C:ERP ใช้ทฤษฎี TOC ของวิธีการจำกัด (“ ดรัม-บัฟเฟอร์-เชือก")?

ลองตอบคำถามนี้โดยไม่ต้องให้ผู้อ่านมากเกินไปด้วยการคำนวณสูตรและการวิจัยเชิงทฤษฎีอื่น ๆ มากมายตามธรรมเนียมในตำราเรียน

เราจะพิจารณาเฉพาะการวางแผนระหว่างร้านค้าเท่านั้น (หรือที่เรียกว่าระดับ "ผู้มอบหมายงานทั่วโลก") บทความนี้ไม่ครอบคลุมถึงการวางแผนในร้านค้าและการจัดการชุดการเปิดตัวและการเปิดตัว (เอกสารเส้นทาง)

ก่อนที่เราจะเริ่มหารือเกี่ยวกับปัญหานี้ ให้เรานึกถึงสาระสำคัญ ข้อดี และพื้นที่ที่เป็นไปได้ของการใช้วิธีการคำนวณตารางการผลิตระหว่างร้านค้าแบบ end-to-end ก่อนที่เราจะเริ่มหารือเกี่ยวกับปัญหานี้ MRP/CRP, APS, BBB (TOS, DBR)

MRP/CRP/RCCP (การวางแผนความต้องการวัสดุ, การวางแผนความต้องการกำลังการผลิต การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ)

กำหนดการโอนเงินระหว่างร้านจะคำนวณจากวันวางจำหน่ายที่วางแผนไว้ของผลิตภัณฑ์ตามคำสั่งซื้อ ย้อนเวลากลับไป (ขวา -> ซ้าย). ในกรณีนี้ โปรแกรมจะขึ้นอยู่กับโครงสร้างของแผนผังผลิตภัณฑ์ (แผนผังผลิตภัณฑ์สุดท้ายถูกขยายย้อนเวลากลับไปโดยการขยายอย่างง่าย) และเวลารวมในการดำเนินการทั้งหมดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป (ส่วนประกอบ) ในเวิร์กช็อป

สำหรับแต่ละช่วงเวลา (วัน กะ) โปรแกรมจะบันทึกกำลังการผลิตที่จำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อแต่ละรายการ (นี่คือเทคนิค CRP) ความจำเป็นได้รับการแก้ไข "หลังจากข้อเท็จจริง" โดยไม่คำนึงถึงความพร้อมใช้งานในระหว่างขั้นตอนการวางแผน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ไม่ว่าจะมีเวลาการทำงานของอุปกรณ์ที่พร้อมใช้งานเป็นกะ (วัน สัปดาห์) โดยคำนึงถึงการซ่อมแซมและการเข้าใช้งานในคำสั่งซื้ออื่น ๆ หรือไม่

สามารถทำได้เพื่อบันทึกข้อกำหนดด้านเวลาปฏิบัติงานเฉพาะกำลังการผลิตที่นักโลจิสติกส์ยอมรับว่าเป็นจุดติดขัดที่อาจเกิดขึ้นเท่านั้น สิ่งนี้จะช่วยหลีกเลี่ยงการโอเวอร์โหลดระบบด้วยข้อมูล (เทคนิค RCCP).

ในระบบด้วย ซีอาร์พี/อาร์ซีพีมีข้อมูลเกี่ยวกับกองทุนเวลาดำเนินการที่มีอยู่ กำลังการผลิตในแต่ละช่วง ได้แก่

• ชั่วโมงทำงาน ประเภทของศูนย์งาน (WRCกลุ่มอุปกรณ์ที่คล้ายกัน) โดยคำนึงถึงการหยุดซ่อม
• และเวลาเปิดทำการ ทรัพยากรแรงงาน(คนงาน) ตามร้านค้า โดยคำนึงถึงวันหยุดพักผ่อนและการลาป่วย

หลังจากที่คำสั่งซื้อทั้งหมดได้รับการวางแผนตามความเคลื่อนไหวระหว่างแผนก นักลอจิสติกส์จะพิจารณารายงาน - การเปรียบเทียบความต้องการเวลาดำเนินการของกำลังการผลิตที่กำหนดโดยแผน (ช่วงเวลา) และกองทุนเวลาปฏิบัติการของกำลังการผลิตที่มีอยู่

การขาดแคลนเวลาปฏิบัติงานของสิ่งอำนวยความสะดวกและทรัพยากรแรงงานจะถูกระบุตามช่วงเวลา:

การขาดแคลนพลังงานต่อช่วง = ความต้องการรวมสำหรับเวลาดำเนินการด้านพลังงานสำหรับคำสั่งซื้อทั้งหมดสำหรับช่วงเวลา – กองทุนเวลาดำเนินการของกำลังการผลิตที่มีอยู่สำหรับช่วงเวลา

• ค่าบวก – การขาดดุล
• ค่าลบ – ส่วนเกิน(พลังส่วนเกิน).

หากมีการขาดแคลนในช่วงเวลาอย่างน้อยหนึ่งช่วง จะถือว่ามีเงื่อนไขว่าคำสั่งซื้อทั้งชุดไม่สามารถดำเนินการได้ ในกรณีนี้ จะมีการดำเนินการจัดการที่เหมาะสมกับวันที่ออกใบสั่ง (เลื่อนไปสู่อนาคตเพื่อยกเลิกการโหลดการผลิต) และการจัดกำหนดการใหม่เพิ่มเติมเพื่อสร้างความสมดุลของปริมาณงานและกำจัดปัญหาการขาดแคลน

ดังนั้น วิธีการ MRP/CRP/RCCP ช่วยให้คุณเห็นการขาดแคลนกำลังการผลิต "หลังจากข้อเท็จจริง" หลังจากขั้นตอนการวางแผน แต่ไม่แนะนำให้กระจายคำสั่งซื้อตามแกนเวลาเพื่อขจัดปัญหาการขาดแคลนเหล่านี้ การเรียงลำดับคำสั่งซื้อตามวันที่นี้จะดำเนินการด้วยตนเองโดยนักโลจิสติกส์ โดยพิจารณาจากประสบการณ์และลำดับความสำคัญของคำสั่งซื้อ ถัดไป คำสั่งซื้อทั้งหมดจะถูกจัดกำหนดการใหม่และตรวจสอบการขาดแคลนอีกครั้ง

อาจมีการวนซ้ำหลายครั้ง จะดำเนินการจนกว่าตารางการผลิตจะมีกำลังการผลิตที่สมดุลโดยประมาณเป็นอย่างน้อย (เช่น ปัญหาการขาดแคลนทั้งหมดจะหมดไป)

ปัญหาในการคำนวณวันที่ที่เป็นไปได้ของคำสั่งซื้อใหม่จะเสร็จสมบูรณ์ได้รับการแก้ไขอย่างมาก โดยกำหนดการและกำลังการผลิตที่ต้องการของคำสั่งซื้อใหม่จะถูกซ้อนทับกับการใช้กำลังการผลิตตามช่วงเวลาที่คำนวณไว้แล้วสำหรับคำสั่งซื้อที่มีอยู่ จากนั้น นักโลจิสติกส์จะตรวจสอบว่าการใช้กำลังการผลิตใหม่ใดเกิดขึ้น และเกินกองทุนกำลังการผลิตที่มีอยู่หรือไม่:

• ถ้า เลขที่,วันที่ของคำสั่งถือว่าปฏิบัติการได้
• ถ้า ใช่นักลอจิสติกส์เลือกวันที่วางจำหน่ายสำหรับคำสั่งซื้อใหม่เพื่อให้สามารถกำหนดตารางการผลิตทั้งหมดได้ หากคำสั่งซื้อมีความสำคัญ ก็สามารถย้ายคำสั่งซื้ออื่นไปข้างหน้าได้ทันเวลาด้วยตนเอง ดังนั้นจึงทำให้มีที่ว่างสำหรับคำสั่งซื้อใหม่

โครงการนี้ไม่ก่อให้เกิดปัญหาพิเศษใดๆ หากตามคำสั่งซื้อของลูกค้าที่ยอมรับ กำลังการผลิตไม่เกิน 70% . กล่าวอีกนัยหนึ่ง “สิ่งสำคัญคือการขาย แต่เราสามารถผลิตได้เสมอ” ความไม่ถูกต้องในการวางแผนจะถูกเรียบออกโดยส่วนที่เหลือ 30% ระยะเวลาการดำเนินงานที่มีอยู่ของกำลังการผลิต

งานในการเพิ่มประสิทธิภาพการโหลด ลดงานระหว่างดำเนินการ และการเปลี่ยนแปลงได้รับการแก้ไขโดยผู้จัดส่งร้านค้าในพื้นที่ "ตรงจุด" ตามสัญชาตญาณและประสบการณ์ของพวกเขา - ด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงมีที่ว่างสำหรับการซ้อมรบ เนื่องจากตารางการผลิต "รั่ว" และไม่ โหลด 100% ของกำลังการผลิตในขอบเขตการวางแผน

นี่เป็นสถานการณ์ปกติในองค์กรที่ข้อจำกัดด้านปริมาณการขายในช่วงเวลาใดๆ คือตลาด ไม่ใช่การผลิต ซึ่งส่งผลให้มีการใช้การผลิตน้อยเกินไปอย่างต่อเนื่อง

เป็นอีกเรื่องหนึ่งหากข้อจำกัดในการขายในช่วงเวลานั้นคือการผลิต หรือกำลังการผลิตโดยประมาณจะสอดคล้องกับปริมาณการสั่งซื้อเฉลี่ยของลูกค้าในช่วงเวลานั้น ต้องบอกทันทีว่าสถานการณ์นี้อาจบ่งบอกถึงความไม่สมดุลระหว่างองค์กรและตลาดตลอดจนการมีปัญหาร้ายแรงกับการวางแผนการผลิตที่แม่นยำพร้อมการโหลดที่หนาแน่นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ซึ่งช่วยให้สามารถปฏิบัติตามคำสั่งซื้อได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในแต่ละงวด

หากความต้องการเป็นไปตามฤดูกาล การวางแผนอาจไม่เหมาะสม: ในช่วงฤดูที่มีความต้องการต่ำ การผลิตจะถูกใช้น้อยเกินไป และในช่วงฤดูที่มีความต้องการสูง จะมีการเร่งรีบ

เนื่องจากในสถานการณ์เช่นนี้ การวางแผนจะดำเนินการโดยมีปริมาณการผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้ การวางแผนดังกล่าวจึงมีความเสี่ยง เนื่องจากมีความเป็นไปได้เสมอที่จะไม่ดำเนินการตามคำสั่งซื้อให้เสร็จสิ้นตรงเวลา เช่น อุปกรณ์เสียหายหรือข้อบกพร่อง เป็นการยากที่จะปรับการผลิตให้เหมาะสม ขยายชุดงาน และลดการเปลี่ยนแปลงให้เหลือน้อยที่สุด ความกังวลใจและการผลิตฉุกเฉินเป็นไปได้ ผลประโยชน์ของพนักงานฝ่ายผลิต (เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการทำงานเป็นจังหวะ) เริ่มขัดแย้งกับผลประโยชน์ของนักธุรกิจ (เพื่อขายให้ได้มากที่สุดและปฏิบัติตามคำสั่งเร่งด่วนอย่างรวดเร็วรวมถึงผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่)

เพื่อความครบถ้วน เราทราบว่าเมื่อตรวจสอบปัญหาอย่างใกล้ชิดแล้ว วิธีการ CRP จะแบ่งออกเป็นสองส่วนย่อย:

• RCCP (การวางแผนกำลังการผลิตแบบหยาบ). การวางแผนกำลังการผลิตเบื้องต้น ขั้นตอนการตรวจสอบการขาดแคลนอย่างรวดเร็วในความสามารถหลักหลายประการ (ปัญหาคอขวดที่อาจเกิดขึ้น) จุดเน้นของขั้นตอนนี้อยู่ที่ความเร็วสูงเท่านั้น เนื่องจากไม่ได้ตรวจสอบพลังทั้งหมด แต่มีรายการที่จำกัดมาก

• เอฟซีอาร์พี (การวางแผนทรัพยากรความจุจำกัด). การวางแผนกำลังการผลิตขั้นสุดท้าย ขั้นตอนการตรวจสอบการขาดแคลนกำลังการผลิตทั้งหมด

APS (การวางแผนและกำหนดเวลาขั้นสูง)

ในสถานการณ์ที่การผลิตอาจเป็นข้อจำกัดในการขายผลิตภัณฑ์ โซลูชัน (ค่อนข้างสัมพันธ์กัน) คือวิธี APS

ข้อแตกต่างที่สำคัญระหว่าง APS และ MRP/CRP มีดังต่อไปนี้: เมื่อคำนวณกำหนดเวลาการโอนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูประหว่างร้านค้า โปรแกรมจะลงไปที่การดำเนินงานทางเทคโนโลยีและวางแผนการดำเนินงานสำหรับอุปกรณ์เฉพาะชิ้น โดยบันทึกเวลาการปฏิบัติงาน ระบบ APS ขั้นสูงยังบันทึกเวลาของพนักงานและข้อจำกัดในการผลิตอื่นๆ (เวลาของเครื่องมือ ฯลฯ)

ลำดับแรกสุดและลำดับความสำคัญจะบันทึกเวลาการดำเนินงานของกำลังการผลิตจากพูลเวลาการดำเนินงานของกำลังการผลิตที่มีอยู่ คำสั่งซื้อถัดไปจะเข้าควบคุมสิ่งที่เหลืออยู่ในคำสั่งซื้อแรกและต่อๆ ไปจนกว่าจะมีการวางแผนคำสั่งซื้อทั้งหมด

เมื่อมีคำสั่งซื้อใหม่มาถึง จะสามารถวางที่จุดสิ้นสุดของคิวได้ โดยจะบันทึกกำลังการผลิตบนแกนเวลาที่เหลืออยู่จากคำสั่งซื้อที่มีอยู่ทั้งหมด หรือคุณสามารถ "บีบ" ลงตรงกลางคิว - มันจะจับกำลังการผลิตบนแกนเวลาที่เหลืออยู่จากคำสั่งซื้อที่มีอยู่ทั้งหมดที่ยืนอยู่ในคิวข้างหน้าอีกครั้ง แต่จะไม่คำนึงถึงความจุของ คำสั่งที่ยืนอยู่ในคิวหลังจากนั้น ในกรณีนี้ จำเป็นต้องจัดกำหนดการใหม่ของคำสั่งซื้อทั้งหมดที่เข้าคิวในภายหลัง

เพื่อบันทึกเวลาการทำงานของกำลังการผลิต โปรแกรมจะวิเคราะห์แกนเวลาและค้นหาเวลาทำงานว่างของกำลังการผลิตที่เหลืออยู่หลังจากการซ่อมแซมตามกำหนดการและคำสั่งซื้ออื่นๆ ที่มีลำดับความสำคัญสูงกว่า ในเวลาเดียวกัน โปรแกรมพยายามที่จะปฏิบัติตามเกณฑ์สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต - ลดเวลาการเปลี่ยนแปลง ขนาดของงานระหว่างดำเนินการ เพิ่มชุดของผลิตภัณฑ์ที่ถ่ายโอนให้สูงสุด ลดต้นทุนการผลิต ฯลฯ

เราสามารถพูดได้ว่าระบบ APS สร้างตารางการปฏิบัติงานของอุปกรณ์แบบ end-to-end (ในเวิร์กช็อปทั้งหมด) เพื่อตอบสนองคำสั่งซื้อในระดับผู้มอบหมายงานทั่วโลก โดยลบงานนี้ออกจากผู้มอบหมายงานในเวิร์กช็อป

การวางแผนสามารถทำได้:

• จากขวาไปซ้าย(การดำเนินการจะถูกกำหนดให้กับแกนเวลาให้ช้าที่สุดเท่าที่จะทำได้ โดยที่มีเวลาว่าง) ข้อเสีย: การหยุดชะงักของตารางการดำเนินงานของแผนกย่อมส่งผลให้วันที่ดำเนินการตามคำสั่งซื้อเกิดความล่าช้าอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ด้วยเหตุนี้ จึงมีความจำเป็นต้องกำหนดเวลาใหม่ และผลที่ตามมาคือการเปลี่ยนแปลงวันที่ออกคำสั่ง หรืองานล่วงเวลา/งานฉุกเฉิน ตารางงานที่น่ากังวล ความอิ่มตัวมากเกินไปตามกำหนดเวลา "ความตึงเครียด" ของชุดการผลิตสูง
• จากซ้ายไปขวา(การดำเนินการจะถูกกำหนดให้กับแกนเวลาให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยที่มีเวลากำลังการผลิตว่าง แต่ไม่เร็วกว่าวันที่เริ่มต้นการผลิตที่ระบุไว้ในคำสั่งซื้อ) ข้อเสีย: ความต้องการวัสดุเกิดขึ้นเร็วกว่าที่จำเป็นจริงในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อ โดยทั่วไป นี่เป็นโหมดที่เหมาะสมที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการใช้งานการผลิตน้อยเกินไป และผลิตภัณฑ์มีอายุการเก็บรักษาไม่จำกัด ทางที่ดีควรเริ่มดำเนินการตามคำสั่งซื้อของคุณล่วงหน้าเพื่อให้แน่ใจว่าจะตรงเวลา

ตามแผนภาพที่แสดง เมื่อวางแผน "โดยเร็วที่สุด" จะมีระยะเผื่อเวลาในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อให้เสร็จสมบูรณ์เท่ากับความแตกต่างระหว่างวันที่วางจำหน่ายที่ลูกค้าต้องการและวันที่วางจำหน่ายที่คำนวณโดยองค์กร

หากจำเป็นต้องนับ วันที่ขั้นต่ำการดำเนินการตามคำสั่ง ปัญหานี้ได้รับการแก้ไขอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดในโหมด "ซ้ายไปขวา" ใบสั่งจะถูกแทรกลงในคิวใบสั่ง (คิวการบันทึกกำลังการผลิต) และบันทึกกำลังการผลิตที่เหลืออยู่จากใบสั่งในคิวที่อยู่ด้านหน้า เนื่องจากขั้นตอนการผลิตจะกระจายไปตามช่วงเวลาที่มีอยู่จากซ้ายไปขวา โปรแกรมจึงกำหนด:

• วันที่โดยประมาณสำหรับการสั่งซื้อเพื่อเข้าสู่การผลิต(วันที่เริ่มต้นของระยะแรกในโครงสร้างผลิตภัณฑ์) – วันที่ที่มีกำลังการผลิตว่างในการดำเนินการครั้งแรก
• วันที่วางจำหน่ายโดยประมาณสำหรับคำสั่งซื้อ– วันที่ที่เกิดจากการยึดกำลังการผลิตตามลำดับโดยการดำเนินการตามใบสั่งจากซ้ายไปขวา โดยเริ่มจากการดำเนินการครั้งแรก

พูดง่ายๆ เมื่อมีคำสั่งซื้อใหม่มาถึง โปรแกรมจะพยายามวางไว้บนแกนเวลาไปทางซ้ายให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ - โดยที่จะมีพื้นที่ว่างสำหรับอุปกรณ์ในการทำงาน (โดยคำนึงถึงคำสั่งซื้อที่มีลำดับความสำคัญสูงกว่าที่วางแผนไว้แล้ว) สำหรับ การดำเนินการครั้งแรกของคำสั่งซื้อ ไม่ว่าในกรณีใดจะมีสถานที่ - นี่จะเป็นวันเปิดตัวคำสั่งซื้อ จากนั้นจึงค้นหาจุดเวลา (กำลังการผลิตว่าง) สำหรับการดำเนินการถัดไป และอื่นๆ ในที่สุดโปรแกรมจะ "ดับ" ไปยังการทำงานครั้งสุดท้ายและกำหนดเวลาสำหรับอุปกรณ์ที่มีอยู่ด้วย ซึ่งจะเป็นวันที่เผยแพร่สำหรับคำสั่งซื้อ

ดูเหมือนว่าคุณต้องการอะไรอีก? ระบบนี้ดูเหมือนเหมาะ กำหนดการโหลดการผลิตที่กำลังการผลิตสูงสุด การผลิตดำเนินการเป็นจังหวะตามกำหนดการ (โดยไม่มีงานเร่งด่วนหรือเวลาหยุดทำงาน) ยอดขายในช่วงเวลานั้นจะเพิ่มปริมาณสูงสุดที่เป็นไปได้ ลูกค้ามีความสุข - อันเป็นผลมาจากการวางแผนที่แม่นยำ คำสั่งซื้อจะเสร็จสมบูรณ์ใน เวลา เวลาที่ดำเนินการตามคำสั่งซื้อที่เป็นไปได้จะถูกกำหนดเวลาทันที

อย่างไรก็ตามไม่ใช่เรื่องง่ายทั้งหมด ในทางทฤษฎี - สวยงาม แต่ในทางปฏิบัติอาจมีปัญหา:

• จากการกระจายการดำเนินการตามคำสั่งในช่วงเวลาการทำงานของอุปกรณ์ จึงสามารถสังเกตภาพต่อไปนี้ได้ (ตัวอย่าง): คำสั่งซื้อครั้งแรกพร้อมการเปิดตัวรายการ X 10 ชิ้นในวันที่ 10 ถูกแจกจ่ายภายในสามวันด้วยการเปิดตัววันที่ 7 และลำดับที่สองพร้อมกับการเปิดตัวในวันที่ 20 ของระบบการตั้งชื่อและปริมาณเดียวกันควรจะเปิดตัวในวันพรุ่งนี้ - มันถูกกระจายออกไปในยี่สิบวัน สำหรับผู้จัดการร้าน ตารางงานดังกล่าวอาจดูแปลกไป ทำไมต้องเปิดตัววันที่ 2 ถ้าครบกำหนดวันที่ 20 และรอบการผลิตใช้เวลาสามวัน? กำหนดการดังกล่าวอาจเป็นผลมาจากการปรับปรุงการเปลี่ยนแปลงให้เหมาะสม รวมถึงเหตุผลอื่น ๆ ที่ไม่ชัดเจนสำหรับผู้มอบหมายงาน
  • มีการกระจายการดำเนินการตามคำสั่งที่มีลำดับความสำคัญต่างกันอย่างไม่สม่ำเสมอและซับซ้อนในช่วงเวลาหนึ่ง ซึ่งผู้มอบหมายงานอาจไม่ชัดเจนเสมอไป ซึ่งหมายความว่ามีอันตรายที่ผู้มอบหมายงานจะออกจากกำหนดการนี้ หลายๆ คนอาจเรียกร้องให้ผู้จัดส่งทั่วโลกจัดตารางเวลาสำหรับการส่งมอบผลิตภัณฑ์ตามคำสั่งซื้อ “และการดำเนินการใดที่จะเปิดตัวเมื่อใด - เราจะหาคำตอบเอง” ถึงกระนั้น ในระดับของผู้มอบหมายงานทั่วโลก (กำหนดการระหว่างร้านค้า) เป็นการยากที่จะคำนึงถึงความแตกต่างภายในร้านค้าทั้งหมด
• ความล้มเหลวในการดำเนินการตามแผนใดๆ ให้เสร็จสิ้นตรงเวลา ข้อบกพร่อง ความล่าช้าในการส่งมอบวัสดุ ความเจ็บป่วยของพนักงาน และอื่นๆ นำไปสู่ความเป็นไปไม่ได้แบบเรียงซ้อนของการดำเนินการตามมาทั้งหมดที่วางแผนไว้อย่างรัดกุมทันเวลา (อย่างแม่นยำ หรือทำไมต้อง APS?) ในสถานการณ์เช่นนี้ จำเป็นต้องกำหนดเวลาใหม่ทันที เนื่องจากตารางทั้งหมดไม่เกี่ยวข้องสำหรับเวิร์กช็อปและคำสั่งซื้อทั้งหมด
  • การจัดกำหนดการใหม่สามารถทำได้ในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน เช่น เมื่อสิ้นสุดแต่ละกะหรือวัน เป็นผลให้กำหนดการอาจถูกจัดเรียงใหม่จนจำไม่ได้ และการปรับโครงสร้างกำหนดการไม่เพียงแต่เป็นการเปลี่ยนแปลงในข้อกำหนดสำหรับการเปลี่ยนแปลงในทันทีและความต้องการอุปกรณ์ (ซึ่ง "กระทบ" การประชุมเชิงปฏิบัติการและการผลิตเสริม) แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงวันที่วางจำหน่ายโดยประมาณสำหรับคำสั่งซื้อ (ซึ่ง "กระทบ" ลูกค้าด้วย พวกเขาต้องเจรจาขอวันที่ล่าช้ากว่านี้) ทั้งหมดนี้สร้างความกระวนกระวายใจและความตึงเครียดสูงทั้งในด้านการผลิตและในฝ่ายขาย
• APS ต้องการข้อมูลด้านกฎระเบียบที่ถูกต้อง รวมถึงพารามิเตอร์การผลิตหลายรายการ นักเทคโนโลยีอาจไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับพารามิเตอร์เหล่านี้ - มักจะไม่เป็นทางการและอยู่ในหัวหน้าหัวหน้าโรงงาน (ผู้มอบหมายงานในพื้นที่) หากไม่คำนึงถึงความแตกต่าง กำหนดการจะไม่บรรลุผล การแปลงเป็นดิจิทัลและการจัดโครงสร้างของข้อมูลกฎระเบียบดังกล่าว (แผนที่เส้นทางการปฏิบัติงาน) พร้อมด้วยพารามิเตอร์ทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการคำนวณกำหนดการผลิต ตลอดจนการรักษาความเกี่ยวข้องของข้อมูลนี้สำหรับองค์กรการสร้างเครื่องจักรและการสร้างเครื่องมือโดยเฉลี่ย งานที่มีความซับซ้อนขององค์กรอย่างไม่น่าเชื่อ!
• APS เป็นระบบที่กำหนดอย่างแน่นอนซึ่งจัดวางงานทั้งหมดของเวิร์กช็อป "จากด้านบน" อย่างเป็นทางการโดยมีรายละเอียดสูงสุด (จนถึงการปฏิบัติงาน) จากระดับของผู้มอบหมายงานทั่วโลก (GDS) ผู้มอบหมายงานในพื้นที่ดำเนินการตามกำหนดการดำเนินการที่ออกมาจากด้านบน เป็นตารางการปฏิบัติงาน ไม่ใช่ตารางการส่งมอบผลิตภัณฑ์ ตารางการดำเนินการนี้ไม่คำนึงถึงพารามิเตอร์การผลิตที่ผู้กำหนดตารางเวลาไม่รู้จัก แต่ส่งผลโดยตรงต่อการคำนวณ กำหนดการปฏิบัติการ. ตัวอย่าง (แน่นอนว่านี่เป็นเพียงส่วนเล็กๆ เท่านั้น):
• 
  • วันนี้ Turner Ivanov ไม่ได้อยู่ในอารมณ์และไม่จำเป็นต้องได้รับความไว้วางใจจากชิ้นส่วนที่สำคัญและไม่ควรปล่อยให้ Turner Kozlov อยู่ใกล้เครื่องจักรเก่า - เขามีเรียวเพิ่มขึ้นและเขาจะขันชิ้นงานให้เสียหาย
  • ในโครงการหนึ่งของเรา ปรากฏว่าระบบ APS ไม่สามารถเชื่อมต่อเครื่องจักรเข้ากับสายการผลิตเป็นศูนย์ควบคุมการไหลแห่งเดียวได้ (นี่คือข้อกำหนดทางเทคโนโลยี) โดยนำเครื่องจักรเหล่านี้ออกจากกลุ่มกำลังการผลิตที่มีอยู่ นอกจากนี้ยังเป็นไปไม่ได้ที่จะอธิบายชุด DC นี้เป็น DC เดียว - สำหรับผลิตภัณฑ์อื่น ๆ จะมีการวางแผนแยกกัน...
  • ปัญหาเกี่ยวกับชิ้นส่วนที่ผสมพันธุ์: คุณไม่สามารถเจาะฝาครอบได้จนกว่าจะเจาะตัวเครื่อง แม้ว่าฝาครอบและตัวเครื่องจะอยู่ในกิ่งก้านที่แตกต่างกันของแผนผังผลิตภัณฑ์และเชื่อมต่อกันเฉพาะที่การประกอบเท่านั้น
  • ความยากลำบากเกิดขึ้นจากการถ่ายโอนผ่านความร่วมมือไปยังภายนอกหรือไปยังโรงงานอื่นๆ เมื่อขาดความสามารถ
  • เตาเผาสามารถทำงานได้ไม่เพียงแต่ในแบบซิงโครนัสเท่านั้น แต่ยังทำงานในโหมดอะซิงโครนัสอีกด้วย จะถูกนำไปที่อุณหภูมิที่กำหนด จากนั้นชิ้นงานจะถูกใส่และถอดออกโดยไม่พร้อมกัน (ในชุดการโหลดเดียว) แต่ในเวลาที่ต่างกัน ตามระยะเวลาของการอบชุบด้วยความร้อนของชิ้นงานแต่ละชิ้น
  • ผู้มอบหมายงานในพื้นที่ที่มีประสบการณ์จะแก้ไขสถานการณ์ดังกล่าวได้โดยไม่มีปัญหา ในขณะที่โปรแกรมไม่สามารถทำได้ สิ่งนี้ต้องใช้ปัญญาประดิษฐ์ นั่นเป็นสาเหตุที่ระบบที่ให้กำหนดเวลาเบื้องต้นแก่ผู้จัดส่งในการส่งมอบผลิตภัณฑ์และปล่อยให้มีที่ว่างสำหรับความคิดสร้างสรรค์เมื่อวางแผนการดำเนินการภายในเวิร์กช็อปจึงมีความเสถียรมากขึ้นและเครียดน้อยลง ระบบ APS ส่วนใหญ่จะทำให้ผู้มอบหมายงานในโรงงานไม่สามารถควบคุมและเป็นอิสระในการคำนึงถึงความแตกต่าง
• ระบบ APS มีพื้นฐานมาจากคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อนสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งอัลกอริธึมทางพันธุกรรม ระบบ APS ที่ง่ายที่สุดใช้อัลกอริทึมแบบฮิวริสติก ไม่ว่าในกรณีใด มันเป็นไปไม่ได้ที่จะทำซ้ำ (คำนวณ) ผลลัพธ์การวางแผนด้วยตนเอง เช่นเดียวกับที่เป็นไปไม่ได้ที่จะอธิบายให้นักลอจิสติกส์ที่มีประสบการณ์ว่าทำไมโปรแกรมจึงวางแผนด้วยวิธีนี้ แม้ว่าจะมีแผนอื่นที่เหมาะสมกว่าก็ตาม แท้จริงแล้วไม่มีการรับประกันว่าโปรแกรมจะพบตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดจากตัวเลือกแผนนับพันรายการ
• สุดท้ายนี้ ลองคำนวณจำนวนการดำเนินการตามกำหนดการที่ระบบ APS ควรวางแผนล่วงหน้าหนึ่งเดือน
  • ตัวอย่างเช่น คำสั่งซื้อผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป 1,000 รายการต่อเดือน สำหรับการดำเนินงาน 1,000 รายการในเวิร์กช็อปทั้งหมด เราได้รับการดำเนินงานนับล้านที่ต้องได้รับการคำนวณ เพิ่มประสิทธิภาพ และบันทึกลงในฐานข้อมูล ซึ่งเป็นไปได้มากที่สุดทุกวัน ซึ่งหมายความว่าขั้นตอนการวางแผนในโหมดการทำงานสามกะจะใช้เวลาครึ่งชั่วโมงถึงหนึ่งชั่วโมง

ดังนั้นข้อเสียเปรียบหลักของระบบ APS คือ:

• ไม่สามารถคำนึงถึงพารามิเตอร์การผลิตทั้งหมดเพื่อคำนวณกำหนดเวลาได้อย่างแม่นยำ หากกำหนดการที่ไม่ถูกต้องสำหรับ MRP เป็นเรื่องปกติ ดังนั้นสำหรับ APS ถือเป็นหายนะเนื่องจากหมายความถึงความไม่สามารถทำได้ของกำหนดการและการจัดกำหนดการใหม่อย่างต่อเนื่อง และนี่คือความกังวลใจและการผลิตที่ผิดปกติ
• ความซับซ้อนขององค์กรในการสร้างและแปลงระบบการกำกับดูแลให้เป็นดิจิทัล (ข้อกำหนด แผนที่เส้นทาง) นำสิ่งที่อยู่ในองค์กรมาสู่รูปแบบที่ APS ต้องการ โดยรักษาความเกี่ยวข้องของข้อมูลนี้อย่างต่อเนื่อง
• ความต้องการความเร็วและปริมาณการจัดเก็บข้อมูลสูง

หากข้อบกพร่องเหล่านี้ไม่ปรากฏในการผลิตเฉพาะ ระบบ APS ถือเป็นคำแนะนำสำหรับการใช้งานอย่างแท้จริง

ช่วงนี้มีการพูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับความยากในการพัฒนาระบบ APS สากลสำหรับทุกอุตสาหกรรม ระบบ APS ที่มีความเชี่ยวชาญสูง "ปรับแต่ง" สำหรับอุตสาหกรรมเฉพาะและคำนึงถึงคุณลักษณะทั้งหมดของอุตสาหกรรมเฉพาะจะทำงานได้ดีที่สุด

มีส (ม ระบบดำเนินการผลิต)

เพื่อให้ภาพสมบูรณ์ ให้เราพูดถึงระบบ MES ด้วย การวาดเส้นแบ่งที่ชัดเจนระหว่าง APS และระบบ MES ไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไป มีการวิจัยมากมายเกี่ยวกับหัวข้อนี้

ตัวอย่างเช่น ระบบ APS สามารถถือเป็นระบบ MES ได้ตามเงื่อนไขหากทั้งองค์กรประกอบด้วยเวิร์กช็อปเดียว และการวางแผนเวิร์กช็อปใหม่นั้นเป็นไปได้ตามผลลัพธ์ของการดำเนินการแต่ละครั้ง เพื่อให้ได้แผนปฏิบัติการที่แก้ไขอย่างถูกต้องหลังการดำเนินการแต่ละครั้ง .
.

คุณสมบัติเฉพาะของระบบ MES สามารถพิจารณาได้:

• การวางแผนการดำเนินงานในระดับผู้มอบหมายงานในพื้นที่เฉพาะภายในเวิร์กช็อปเท่านั้น กำหนดการส่งมอบของเวิร์กช็อปจะใช้เป็นข้อมูลเบื้องต้น
• การจัดกำหนดการใหม่โดยอัตโนมัติ (เช่น ทุก 15 นาที) ตามผลการดำเนินงานของกำหนดการเวอร์ชันก่อนหน้า ไม่ว่าในกรณีใด การจัดกำหนดการใหม่จะดำเนินการด้วยความถี่เท่ากับระยะเวลาการดำเนินงานโดยเฉลี่ย เป็นผลให้ผู้มอบหมายงาน (และผู้ปฏิบัติงานในศูนย์งาน) เห็นตารางการปฏิบัติงานที่อัปเดตอย่างต่อเนื่องสำหรับศูนย์งาน โดยคำนึงถึงสิ่งที่ DC กำลังทำอยู่ในปัจจุบัน
• การคำนวณตารางการทำงานของอุปกรณ์อย่างแม่นยำในระยะเวลาอันสั้น (หลายกะ) โดยคำนึงถึงพารามิเตอร์การผลิตทั้งหมด นั่นคือได้รับกำหนดการที่สามารถดำเนินการได้จริงซึ่งผู้มอบหมายงานไม่ต้องปรับเปลี่ยนเนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงความแตกต่าง ด้วยการปฏิบัติงานจำนวนมาก ผู้มอบหมายงานจะไม่สามารถดูและปรับการดำเนินงานที่วางแผนไว้ทั้งหมดทุกๆ 15 นาทีได้
• การสื่อสารโดยตรงกับอุปกรณ์ – การส่งสัญญาณจากอุปกรณ์ไปยังระบบ MES เกี่ยวกับโหมดการทำงานปัจจุบันของอุปกรณ์ การเริ่มต้นจริงและความสำเร็จของการปฏิบัติงาน นี่เป็นสิ่งสำคัญ เนื่องจากข้อกำหนดด้านประสิทธิภาพและความแม่นยำในการป้อนข้อมูลจริงนั้นสูงมาก

ระบบ MES จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อมีความเชี่ยวชาญสูง (ซึ่งช่วยให้สามารถพิจารณาพารามิเตอร์การผลิตเฉพาะในระบบได้) ติดตั้งอยู่ในอุปกรณ์การผลิตเฉพาะและจัดหามาพร้อมกับระบบ

CBT, BBV/DBR (ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ “ดรัม-บัฟเฟอร์-เชือก”, “ดรัม, บัฟเฟอร์, เชือก”)

เทคนิคนี้เป็นการปฏิวัติอย่างแท้จริงและไม่ได้รับการยอมรับจากผู้ทรงคุณวุฒิในทันที สร้างโดยนักวิจัยชื่อดังระดับโลก ผู้ก่อตั้งทฤษฎีข้อจำกัด Eliyahu Goldratt

เทคนิคอันชาญฉลาดนี้ท้าทายวิธีการแบบเดิมๆ และได้รับการออกแบบไม่เพียงเพื่อขจัดข้อบกพร่องของ APS และ MRP เท่านั้น แต่ยังรวมข้อดีเข้าด้วยกันอีกด้วย

เทคนิค “ดรัม-บัฟเฟอร์-เชือก” คืออะไร?

BBB ขึ้นอยู่กับสถานที่ที่ชัดเจนดังต่อไปนี้:

1. การผลิตส่วนใหญ่มักจะไม่สมดุลอย่างสมบูรณ์ กำลังการผลิตของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทถูกจำกัดโดยทรัพยากรการผลิต (กำลังการผลิต) เพียงประเภทเดียวเท่านั้น ตัวอย่างเช่น เครื่องจักรราคาแพงบางเครื่อง ข้อยกเว้นคือการผลิตในสายการผลิตและต่อเนื่อง ซึ่งศูนย์การไหลแต่ละแห่งจะมีความสมดุลอย่างสมบูรณ์กับศูนย์การไหลอื่นๆ แต่นี่ไม่ใช่กรณีของ TOC หรือแม้แต่กรณีที่ต้องมีการวางแผนการผลิตโดยละเอียด
2. การวางแผนทุกพื้นที่การผลิตอย่างละเอียดไม่มีประโยชน์ การวางแผนไซต์ด้วยทรัพยากรการผลิตที่แคบอย่างแม่นยำก็เพียงพอแล้ว - “ กลอง" นี่จะเป็นวงจรการผลิตหลัก มีการปฏิบัติตามตารางการทำงานของดรัมอย่างเคร่งครัด จะต้องโหลดอย่างต่อเนื่องโดยมีการเปลี่ยนแปลงขั้นต่ำ ซึ่งหมายความว่าการผลิตมีกำลังการผลิตสูงสุด
   • แน่นอนว่าการหยุดกลองหมายถึงการหยุดกิจกรรมขององค์กรทั้งหมด การคำนวณวันที่ดำเนินการตามคำสั่งซื้อนั้นง่ายมาก: ในการดำเนินการนี้ คุณต้องกำหนดการประมวลผลคำสั่งซื้อให้กับ DC หนึ่งตัว - ดรัม โดยคำนึงถึงเวลาดำเนินการด้วย สามารถสร้างกำหนดการประมวลผลใบสั่งสำหรับศูนย์งานแห่งเดียวได้ใน Excel
3. ส่วนอื่นๆ ทั้งหมดจะปรับตามจังหวะหลักของดรัมโดยอัตโนมัติ เนื่องจากปริมาณงานสูงกว่าที่กำหนดเพื่อให้แน่ใจว่าจังหวะของดรัม จึงไม่จำเป็นต้องมีตารางการทำงานของไซต์งาน ก็เพียงพอแล้วที่จะปล่อยวัสดุต้นทางไปยังส่วนเริ่มต้นก่อนที่จะเข้าสู่ถังซัก และต้องการให้ส่วนต่างๆ ดำเนินการทันทีและส่งผลิตภัณฑ์เพิ่มเติมไปยังส่วนผู้รับที่เกี่ยวข้องซึ่งดำเนินการต่อไปนี้
   • หลักการปล่อยวัสดุเข้าสู่การผลิตก่อนปล่อยผลิตภัณฑ์ลงถังคือ “ เชือก" เชือกจะ "ดึง" วัสดุออกจากโกดังตามจังหวะของถัง และในปริมาณที่จำเป็นสำหรับถังเท่านั้น ไม่ว่าในกรณีใด คุณควรจัดหาวัสดุมากกว่าที่ถังต้องการ มิฉะนั้น ไซต์งานจะเริ่มเพิ่มแบทช์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และปริมาณงานจะน้อยกว่าปริมาณของถัง กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลองจะไม่เป็นคอขวดอีกต่อไป
4. กำหนดการควรกำหนดให้มีคิวผลิตภัณฑ์ที่ไม่ว่างเปล่าอยู่หน้าถังซักเสมอ เพื่อให้แน่ใจว่าจะโหลดได้อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้คิวไม่ว่างเปล่า วัตถุดิบต้นทางจะต้องถูกนำไปผลิตเร็วกว่าระยะเวลาในการประมวลผลของดรัมที่ต้องการมาก ตัวอย่างเช่น เวลาของความก้าวหน้าดังกล่าวในการเปิดตัววัสดุอาจนานกว่าเวลาการประมวลผลไปยังดรัมถึง 3 เท่า เวลาล่วงหน้านี้เรียกว่าชั่วคราว” กันชน».
5. ไม่มีประโยชน์ในการตรวจสอบการส่งมอบผลิตภัณฑ์ทั้งหมดตามกำหนดเวลาในการประชุมเชิงปฏิบัติการ ก็เพียงพอแล้วที่จะควบคุมว่าผลิตภัณฑ์ใดออกจาก "โซนสีเขียว" นั่นคือไม่เข้าแถวดรัมตามเวลาที่กำหนดตามรอบการผลิต สินค้า/คำสั่งซื้อดังกล่าวจำเป็นต้องมีการควบคุมและการแทรกแซงจากผู้มอบหมายงาน
   • ใช้หลักการสัญญาณไฟจราจร หากคำสั่งซื้ออยู่ใน "โซนสีเขียว" เราจะไม่ใส่ใจกับคำสั่งซื้อดังกล่าว หากคำสั่งซื้ออยู่ใน "โซนสีเหลือง" - นั่นคือ 1/3 ของบัฟเฟอร์ผ่านไปแล้ว แต่ไม่เกิน 2/3 ของบัฟเฟอร์ และคำสั่งซื้อยังไม่ถึงดรัม - เราจะเริ่มหาสาเหตุว่าทำไม ความล่าช้าเกิดขึ้น หากคำสั่งซื้ออยู่ใน "โซนสีแดง" - นั่นคือผ่านไปมากกว่า 2/3 ของบัฟเฟอร์แล้ว แต่คำสั่งซื้อยังไม่ถึงดรัม - เราจะเข้าไปแทรกแซงอย่างเร่งด่วน มิฉะนั้นตารางการทำงานของดรัมจะหยุดชะงัก แน่นอน เนื่องจากคำสั่งอื่นๆ ในคิว ดรัมจึงมักจะไม่หยุด ซึ่งบ่งบอกถึงเสถียรภาพที่ยอดเยี่ยมของระบบ

ระหว่างดรัมกับผลผลิตของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป อาจมีผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูประดับกลาง - ในกรณีนี้จะต้องคำนึงถึง "บัฟเฟอร์สุดท้าย" เมื่อวางแผน กล่าวอีกนัยหนึ่ง เวลาที่แน่นอนผ่านไปจากการประมวลผลบนดรัมไปจนถึงการปล่อยผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ซึ่งจะถูกนำมาพิจารณา (เพิ่ม) ในระหว่างการวางแผน ตัวอย่างเช่น หากผลิตภัณฑ์สำหรับคำสั่งซื้อต้องถูกปล่อยในวันที่ 10 และบัฟเฟอร์สุดท้ายคือ 3 วัน ดังนั้นการดำเนินการแบบดรัมเพื่อประมวลผลคำสั่งซื้อจะถูกกำหนดไว้ในวันที่ 7

น่าเสียดายที่ BBV ไม่ใช่เทคนิคที่เป็นสากลอย่างแน่นอน

BBB ใช้งานได้ดีหากการผลิตมีศูนย์การทำงานแคบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท ซึ่งจะไม่ย้ายเมื่อช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเปลี่ยนแปลง หากคอขวดยากต่อการ “จับ” หรือมีการโยกย้าย ก็จะเกิดปัญหากับ BBB

ดังนั้นเราจึงดูวิธีการวางแผนหลัก 3 วิธี แต่ละคนมีข้อดีและข้อเสีย แต่ละคนมีข้อจำกัดของตัวเอง เป็นไปได้ไหมที่จะหาวิธีสากลซึ่งเป็น "ค่าเฉลี่ยสีทอง" ซึ่งมีข้อดีของวิธีอื่นทั้งหมด แต่ไม่มีข้อเสีย

ปัญหานี้แก้ไขได้หรือไม่? มันไม่เหมือนกับความพยายามของนักเล่นแร่แปรธาตุในยุคกลางที่จะเปลี่ยนตะกั่วให้กลายเป็นทองคำหรือประดิษฐ์เครื่องจักรเคลื่อนที่ตลอดเวลาใช่หรือไม่?

กำลังค้นหา “ศิลาอาถรรพ์” ใน 1C:ERP...

อัลกอริธึมการวางแผนการผลิต 1C:ERP

เราจะไม่อธิบายความแตกต่างทั้งหมด เราจะอธิบายเฉพาะประเด็นหลักที่ประกอบเป็นสาระสำคัญของอัลกอริทึมสำหรับการวางแผนการผลิตแบบ intershop ใน 1C:ERP

สำหรับแต่ละหน่วยการผลิต แกนเวลาจะแบ่งออกเป็นช่วงเท่าๆ กัน ตัวอย่างเช่น วันหรือสัปดาห์เป็นตัวเลือกยอดนิยม นอกจากนี้ สำหรับแต่ละแผนก ช่วงเวลาจะถูกกำหนดค่าแยกกัน

ใบสั่งผลิตระบุ วันเปิดตัวและวันวางจำหน่ายที่ต้องการ:

• ก่อนหน้านี้ วันเปิดตัวที่ต้องการ(อุปกรณ์ประกอบฉาก “วันที่เริ่มต้นไม่เร็วกว่านั้น”) โปรแกรมไม่ได้รับอนุญาตให้ดำเนินการตามกำหนดเวลาตามคำสั่ง
• การออกผลิตภัณฑ์จะต้องมีกำหนดการเปิดตัวไม่ช้ากว่านั้น วันที่เผยแพร่ที่ต้องการโดยพื้นฐานแล้ว นี่คือวันที่ที่ลูกค้าต้องการ

แต่ละแผนกจะอธิบายประเภทของศูนย์งาน (WRC) ที่มีอยู่ในแผนก ตลอดจนเวลาปฏิบัติงานทั้งหมดที่วางแผนไว้ของ WRC โดยคำนึงถึงการซ่อมแซมด้วย

ศูนย์การบริหารเวลาประกอบด้วยศูนย์เวลาแต่ละแห่ง แต่เมื่อวางแผน กองทุนเวลาทั้งหมดของศูนย์การบริหารเวลาจะถูกนำมาพิจารณาด้วย

ข้อกำหนดสำหรับขั้นตอนการผลิตระบุ:

• เวทีที่กำลังดำเนินการอยู่แผนกใด
• ชั่วโมงการทำงานที่ต้องบันทึก WRC ของยูนิตนี้เมื่อปฏิบัติตามข้อกำหนดของสเตจ

ข้อมูลจำเพาะของเวทีควรระบุเฉพาะปัญหาคอขวดที่อาจเกิดขึ้นของตัวเครื่องเท่านั้น ในกรณีนี้ กำหนดการโอนเงินระหว่างร้านค้าตามคำสั่งซื้อจะถูกสร้างขึ้นตามเวลาการทำงานของ VRC เหล่านี้ โดยไม่คำนึงถึง VRC เหล่านั้นที่ไม่ใช่ปัญหาคอขวด

วิธีการวางแผนจากซ้ายไปขวาหรือจากขวาไปซ้ายถูกกำหนดไว้ในใบสั่งผลิตที่แยกต่างหาก ตามพารามิเตอร์นี้เป็นไปได้ที่จะจำแนก 1C: ERP เป็นระบบคลาส APS ได้แล้วเพราะ อัลกอริธึม MRP เกี่ยวข้องกับการคำนวณกำหนดการผลิตจากขวาไปซ้ายเท่านั้น

โปรแกรมดำเนินการวางแผนการสั่งซื้อตามลำดับตามคิวการสั่งซื้อ คิวการสั่งซื้อถูกกำหนดตามลำดับความสำคัญของคำสั่งซื้อ ภายในคำสั่งซื้อที่มีลำดับความสำคัญเดียว คิวจะถูกกำหนดตามวันที่ที่ป้อนเอกสาร คิวการสั่งซื้อจะถูกคำนวณภายในแผนกเดียว - ผู้มอบหมายงาน

ตามพารามิเตอร์ Release Placement ระบบจะค้นหาช่วงเวลาการวางแผนเพื่อวางขั้นตอนการผลิตทางด้านซ้ายของวันที่ความต้องการย้อนหลังหรือทางด้านขวาของการเริ่มต้นไม่เร็วกว่าวันที่ไปข้างหน้า ซึ่งจะเป็นจุดอ้างอิง .

จากนั้นการจัดกำหนดการจะดำเนินการไปทางขวาหรือซ้ายตามการวางตำแหน่งที่วางจำหน่าย จนกว่าใบสั่งจะถูกวางในการผลิตโดยสมบูรณ์ ในกรณีนี้ ระยะจะบันทึกเวลาการทำงานของ VRC ที่ระบุไว้ในข้อมูลจำเพาะ และทำให้เวลาที่บันทึกนี้ไม่พร้อมใช้งานสำหรับคำสั่งซื้อที่มีลำดับความสำคัญต่ำกว่าที่ตามมาทั้งหมด

5. วิธีกลอง-บัฟเฟอร์-เชือก (DBR)

วิธี "Drum-Buffer-Rope" (DBR-Drum-Buffer-Rope) เป็นหนึ่งในเวอร์ชันดั้งเดิมของระบบโลจิสติกส์ "push-out" ที่พัฒนาขึ้นใน TOC (ทฤษฎีข้อจำกัด) คล้ายกับระบบคิว FIFO แบบจำกัดมาก ยกเว้นว่าไม่ได้จำกัดสินค้าคงคลังในแต่ละคิว FIFO

ข้าว. 9.

ในทางกลับกัน ขีดจำกัดโดยรวมจะถูกตั้งค่าไว้ในสินค้าคงคลังที่ตั้งอยู่ระหว่างจุดกำหนดการผลิตจุดเดียวและทรัพยากรที่จำกัดประสิทธิภาพของทั้งระบบ นั่นคือ ROP (ในตัวอย่างที่แสดงในรูปที่ 9 ROP คือพื้นที่ 3) แต่ละครั้งที่ ROP ทำงานหนึ่งหน่วยให้เสร็จสิ้น จุดวางแผนสามารถปล่อยงานอีกหน่วยเข้าสู่การผลิตได้ สิ่งนี้เรียกว่า “เชือก” ในโครงการโลจิสติกส์นี้ “เชือก” เป็นกลไกในการควบคุมข้อจำกัดต่อการโอเวอร์โหลดของ ROP โดยพื้นฐานแล้ว มันเป็นกำหนดการออกวัสดุที่ป้องกันไม่ให้งานเข้าสู่ระบบในอัตราเร็วกว่าที่สามารถประมวลผลใน ROP ได้ แนวคิดเชือกถูกนำมาใช้เพื่อป้องกันไม่ให้งานระหว่างดำเนินการเกิดขึ้นที่จุดส่วนใหญ่ในระบบ (ยกเว้นจุดวิกฤตที่ได้รับการป้องกันโดยบัฟเฟอร์การวางแผน)

เนื่องจาก EPR เป็นตัวกำหนดจังหวะของระบบการผลิตทั้งหมด ตารางการทำงานจึงเรียกว่า "กลอง" ในวิธี DBR จะมีการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับทรัพยากรที่จำกัดความสามารถในการผลิต เนื่องจากทรัพยากรนี้เป็นตัวกำหนดผลลัพธ์สูงสุดที่เป็นไปได้ของระบบการผลิตทั้งหมดโดยรวม เนื่องจากระบบไม่สามารถผลิตทรัพยากรที่มีกำลังการผลิตต่ำเกินกว่านั้นได้ ขีดจำกัดสินค้าคงคลังและทรัพยากรเวลาของอุปกรณ์ (เวลาที่ใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ) มีการกระจายเพื่อให้ ROP สามารถเริ่มงานใหม่ได้ตรงเวลาเสมอ วิธีการนี้เรียกว่า “บัฟเฟอร์” ในวิธีนี้ “บัฟเฟอร์” และ “เชือก” สร้างเงื่อนไขที่ป้องกันไม่ให้ ROP บรรทุกน้อยเกินไปหรือบรรทุกเกินพิกัด

โปรดทราบว่าในระบบโลจิสติกส์ DBR แบบ "ดึง" บัฟเฟอร์ที่สร้างขึ้นก่อนที่ ROP จะมี ชั่วคราวแทนที่จะเป็นวัตถุในธรรมชาติ

บัฟเฟอร์เวลาเป็นการสำรองเวลาที่มีไว้เพื่อปกป้องเวลา "เริ่มต้นการประมวลผล" ที่กำหนดไว้ โดยคำนึงถึงความแปรปรวนในการมาถึงที่ ROP ของงานเฉพาะ ตัวอย่างเช่น หากกำหนดการ EPR กำหนดให้งานเฉพาะในพื้นที่ 3 เริ่มในวันอังคาร จะต้องออกเอกสารสำหรับงานนั้นก่อนเวลาเพียงพอเพื่อให้ขั้นตอนการประมวลผลก่อน EPR ทั้งหมด (พื้นที่ 1 และ 2) เสร็จสิ้นในวันจันทร์ (เช่น ภายในหนึ่งวันทำการเต็มก่อนถึงกำหนดเวลาที่กำหนด) เวลาบัฟเฟอร์ทำหน้าที่ "ปกป้อง" ทรัพยากรที่มีค่าที่สุดจากการหยุดทำงาน เนื่องจากการสูญเสียเวลาของทรัพยากรนี้เทียบเท่ากับการสูญเสียอย่างถาวรในผลลัพธ์สุดท้ายของทั้งระบบ การรับวัสดุและงานการผลิตสามารถดำเนินการได้บนพื้นฐานของการเติมเซลล์ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" การถ่ายโอนชิ้นส่วนไปยังขั้นตอนต่อไปของการประมวลผลหลังจากที่ผ่าน ROP จะไม่ใช่ FIFO ที่ จำกัด อีกต่อไปเนื่องจาก ประสิทธิภาพของกระบวนการที่เกี่ยวข้องนั้นสูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

ข้าว. 10.ตัวอย่างของการจัดระเบียบบัฟเฟอร์ในวิธี DBR
ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของรพ

ควรสังเกตว่าเฉพาะจุดวิกฤตในห่วงโซ่การผลิตเท่านั้นที่ได้รับการปกป้องด้วยบัฟเฟอร์ (ดูรูปที่ 10) จุดวิกฤติเหล่านี้คือ:

• ทรัพยากรที่มีประสิทธิผลจำกัด (ส่วนที่ 3)
• ขั้นตอนกระบวนการใด ๆ ที่ตามมาซึ่งชิ้นส่วนที่ประมวลผลโดยทรัพยากรที่จำกัดถูกประกอบเข้ากับส่วนอื่น ๆ
• การจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีชิ้นส่วนที่ประมวลผลด้วยทรัพยากรที่จำกัด

เนื่องจากวิธี DBR มุ่งเน้นไปที่จุดที่สำคัญที่สุดของห่วงโซ่การผลิตและกำจัดมันไปที่อื่น ระยะเวลาของวงจรการผลิตจึงสามารถลดลงได้ บางครั้งอาจลดลงถึง 50 เปอร์เซ็นต์หรือมากกว่านั้น โดยไม่กระทบต่อความน่าเชื่อถือในการบรรลุกำหนดเวลาจัดส่งของลูกค้า

ข้าว. สิบเอ็ดตัวอย่างการควบคุมดูแล
ส่งคำสั่งผ่าน ROP โดยใช้วิธี DBR

อัลกอริธึม DBR เป็นลักษณะทั่วไปของวิธี OPT ที่รู้จักกันดี ซึ่งผู้เชี่ยวชาญหลายคนเรียกศูนย์รวมทางอิเล็กทรอนิกส์ของวิธี "Kanban" ของญี่ปุ่น แม้ว่าในความเป็นจริงแล้ว ระหว่างแผนการขนส่งสำหรับการเติมเต็มเซลล์ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" และ "Drum-Buffer" วิธี "เชือก" ดังที่เราได้เห็นแล้วว่ามีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ

ข้อเสียของวิธี "Drum-Buffer-Rope" (DBR) คือข้อกำหนดสำหรับการมีอยู่ของ ROP ที่แปลเป็นภาษาท้องถิ่นตามขอบเขตการวางแผนที่กำหนด (ในช่วงเวลาของการคำนวณกำหนดการสำหรับงานที่กำลังดำเนินการ) ซึ่งเป็นไปได้เท่านั้นใน เงื่อนไขของการผลิตแบบอนุกรมและขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม สำหรับการผลิตขนาดเล็กและรายบุคคล โดยทั่วไปจะไม่สามารถแปล EPR เป็นภาษาท้องถิ่นในช่วงเวลาที่ยาวนานเพียงพอได้ ซึ่งจะจำกัดความสามารถในการบังคับใช้ของแผนโลจิสติกส์ที่พิจารณาสำหรับในกรณีนี้อย่างมีนัยสำคัญ

6. ขีดจำกัดของงานในการผลิต (WIP)

ระบบลอจิสติกส์แบบดึงที่มีขีดจำกัดงานระหว่างทำ (WIP) จะคล้ายกับวิธี DBR ข้อแตกต่างคือไม่ได้สร้างบัฟเฟอร์ชั่วคราวที่นี่ แต่มีการตั้งค่าขีดจำกัดคงที่ของสินค้าคงคลังวัสดุ ซึ่งกระจายไปยังกระบวนการทั้งหมดของระบบ และไม่ได้สิ้นสุดที่ ROP เท่านั้น แผนภาพแสดงในรูปที่ 12

ข้าว. 12.

แนวทางในการสร้างระบบการจัดการแบบ "ดึง" นี้ง่ายกว่าแผนโลจิสติกส์ที่กล่าวถึงข้างต้นมาก นำไปใช้ได้ง่ายกว่า และในหลายกรณีก็มีประสิทธิภาพมากกว่า เช่นเดียวกับในระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" ที่กล่าวถึงข้างต้น มีจุดวางแผนจุดเดียวที่นี่ - นี่คือส่วนที่ 1 ในรูปที่ 12

ระบบโลจิสติกส์ที่มีขีดจำกัด WIP มีข้อดีบางประการเมื่อเปรียบเทียบกับวิธี DBR และระบบคิวแบบจำกัด FIFO:

• ความผิดปกติความผันผวนของจังหวะการผลิตและปัญหาอื่น ๆ ของกระบวนการที่มีอัตรากำไรขั้นต้นจะไม่นำไปสู่การปิดการผลิตเนื่องจากขาดงานสำหรับ EPR และจะไม่ลดปริมาณงานโดยรวมของระบบ
• มีเพียงกระบวนการเดียวเท่านั้นที่ต้องปฏิบัติตามกฎการกำหนดตารางเวลา
• ไม่จำเป็นต้องแก้ไข (แปล) ตำแหน่งของ ROP
• ง่ายต่อการค้นหาไซต์ EPR ปัจจุบัน นอกจากนี้ ระบบดังกล่าวยังให้ "สัญญาณเท็จ" น้อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคิว FIFO ที่จำกัด

ระบบที่พิจารณาแล้วทำงานได้ดีสำหรับการผลิตเป็นจังหวะด้วยผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย กระบวนการทางเทคโนโลยีที่คล่องตัวและไม่เปลี่ยนแปลง ซึ่งสอดคล้องกับการผลิตจำนวนมาก ขนาดใหญ่ และต่อเนื่อง ในการผลิตชิ้นเดียวและขนาดเล็ก ซึ่งมีการสั่งผลิตใหม่ด้วยเทคโนโลยีการผลิตดั้งเดิมอย่างต่อเนื่อง โดยที่เวลาปล่อยผลิตภัณฑ์จะถูกกำหนดโดยผู้บริโภค และโดยทั่วไปสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยตรงในระหว่างกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ จากนั้นจำนวนมาก ปัญหาขององค์กรเกิดขึ้นในระดับการจัดการการผลิต ด้วยการใช้กฎ FIFO ในการถ่ายโอนผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจากไซต์หนึ่งไปยังอีกไซต์หนึ่ง ระบบโลจิสติกส์ที่มีขีดจำกัดความคืบหน้าของงานในกรณีดังกล่าวจะสูญเสียประสิทธิภาพ

คุณลักษณะที่สำคัญของระบบลอจิสติกส์ "แบบพุช" 1-4 ที่กล่าวถึงข้างต้นคือความสามารถในการคำนวณเวลาปล่อย (รอบการประมวลผล) ของผลิตภัณฑ์โดยใช้สูตร Little ที่รู้จักกันดี:

เวลาที่เผยแพร่ = งานระหว่างทำ/จังหวะ

โดยที่ WIP คือปริมาณงานที่กำลังดำเนินการ Rhythm คือจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่อหน่วยเวลา

อย่างไรก็ตาม สำหรับการผลิตขนาดเล็กและรายบุคคล แนวคิดเรื่องจังหวะการผลิตจะคลุมเครือมาก เนื่องจากการผลิตประเภทนี้ไม่สามารถเรียกว่าเป็นจังหวะได้ นอกจากนี้ สถิติยังแสดงให้เห็นว่า โดยเฉลี่ยแล้ว ระบบเครื่องจักรทั้งหมดในอุตสาหกรรมดังกล่าวยังคงมีการใช้งานน้อยเกินไปครึ่งหนึ่ง ซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากการโอเวอร์โหลดอย่างต่อเนื่องของอุปกรณ์หนึ่งและการหยุดทำงานพร้อมกันของอุปกรณ์อีกเครื่องหนึ่งโดยคาดว่าจะมีงานที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในคิวในขั้นตอนการประมวลผลก่อนหน้า นอกจากนี้ เวลาหยุดทำงานและการโอเวอร์โหลดของเครื่องจักรจะย้ายจากไซต์หนึ่งไปอีกไซต์หนึ่งอย่างต่อเนื่อง ซึ่งไม่อนุญาตให้มีการแปลเป็นภาษาท้องถิ่น และไม่สามารถใช้แผนการดึงลอจิสติกส์ข้างต้นได้ คุณสมบัติอีกประการหนึ่งของการผลิตขนาดเล็กและรายบุคคลคือความจำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อในรูปแบบของชิ้นส่วนและชุดประกอบทั้งชุดภายในกำหนดเวลาที่กำหนด สิ่งนี้ทำให้งานการจัดการการผลิตมีความซับซ้อนอย่างมากเพราะว่า ชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในชุดนี้ (คำสั่งซื้อ) สามารถอยู่ภายใต้กระบวนการประมวลผลที่แตกต่างกันทางเทคโนโลยี และแต่ละพื้นที่สามารถเป็นตัวแทนของ ROP สำหรับคำสั่งซื้อบางรายการได้โดยไม่ก่อให้เกิดปัญหาเมื่อประมวลผลคำสั่งซื้ออื่น ดังนั้น ในอุตสาหกรรมที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ผลกระทบของสิ่งที่เรียกว่า "คอขวดเสมือน" เกิดขึ้น: โดยเฉลี่ยแล้ว ระบบเครื่องจักรทั้งหมดยังคงมีภาระงานน้อยเกินไป และปริมาณงานต่ำ ในกรณีเช่นนี้ ระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือวิธีคำนวณลำดับความสำคัญ

7. วิธีจัดลำดับความสำคัญที่คำนวณได้

วิธีการคำนวณลำดับความสำคัญนั้นเป็นลักษณะทั่วไปของระบบลอจิสติกส์ "แบบพุช" ทั้งสองระบบที่กล่าวถึงข้างต้น: ระบบการเติมเต็ม "ซูเปอร์มาร์เก็ต" และระบบ FIFO ที่มีคิวที่จำกัด ความแตกต่างก็คือ ในระบบนี้ ไม่ใช่เซลล์ว่างทั้งหมดใน "ซูเปอร์มาร์เก็ต" จะถูกเติมเต็มโดยไม่ล้มเหลว และงานการผลิตครั้งหนึ่งอยู่ในคิวที่จำกัด จะถูกย้ายจากไซต์หนึ่งไปยังอีกไซต์หนึ่งโดยไม่เป็นไปตามกฎ FIFO (เช่น วินัยบังคับไม่ได้ สังเกต " ตามลำดับที่ได้รับ") และตามลำดับความสำคัญที่คำนวณอื่น ๆ กฎสำหรับการคำนวณลำดับความสำคัญเหล่านี้ถูกกำหนดไว้ที่จุดวางแผนการผลิตจุดเดียว - ในตัวอย่างที่แสดงในรูปที่ 13 นี่คือสถานที่ผลิตแห่งที่สอง ถัดจาก "ซูเปอร์มาร์เก็ต" แห่งแรกทันที ไซต์การผลิตแต่ละแห่งที่ตามมามีระบบการผลิตแบบบริหารของตัวเอง (MES - ระบบการดำเนินการผลิต) ซึ่งมีหน้าที่เพื่อให้แน่ใจว่าการประมวลผลงานที่เข้ามาทันเวลาโดยคำนึงถึงลำดับความสำคัญในปัจจุบัน ปรับการไหลของวัสดุภายในให้เหมาะสม และแสดงปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการนี้อย่างทันท่วงที ,. การเบี่ยงเบนที่สำคัญในการประมวลผลงานเฉพาะในไซต์ใดไซต์หนึ่งอาจส่งผลต่อค่าลำดับความสำคัญที่คำนวณได้

ข้าว. 13.

ขั้นตอน "การดึง" ดำเนินการเนื่องจากแต่ละส่วนที่ตามมาสามารถเริ่มดำเนินการเฉพาะงานที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดที่เป็นไปได้ซึ่งแสดงไว้ในลำดับความสำคัญในการเติมที่ระดับ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" ไม่ใช่จากเซลล์ที่มีอยู่ทั้งหมด แต่ เฉพาะงานที่สอดคล้องกับงานสำคัญเท่านั้น ส่วนที่ 2 ต่อมา แม้ว่าจะเป็นเพียงจุดวางแผนเดียวที่กำหนดการทำงานของหน่วยการผลิตอื่นๆ ทั้งหมด แต่ก็ถูกบังคับให้ดำเนินการเฉพาะงานที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดเหล่านี้เท่านั้น ค่าตัวเลขของลำดับความสำคัญของงานได้มาจากการคำนวณค่าของเกณฑ์ทั่วไปสำหรับทุกคนในแต่ละส่วน ประเภทของเกณฑ์นี้กำหนดโดยลิงก์การวางแผนหลัก (ส่วนที่ 2) และแต่ละส่วนการผลิตจะคำนวณค่าสำหรับงานของตนอย่างอิสระ ไม่ว่าจะอยู่ในคิวสำหรับการประมวลผลหรืออยู่ในเซลล์ที่เต็มไปด้วย "ซูเปอร์มาร์เก็ต" ก่อนหน้านี้ เวที.

เป็นครั้งแรกที่วิธีการเติมเซลล์ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" นี้เริ่มนำมาใช้ในองค์กรของญี่ปุ่นของบริษัทโตโยต้า และถูกเรียกว่า "ขั้นตอนการปรับระดับการผลิต" หรือ "Heijunka" ในปัจจุบัน กระบวนการบรรจุ “Heijunka Box” เป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของระบบการวางแผน “ดึง” ที่ใช้ใน TPS (ระบบการผลิตของโตโยต้า) เมื่อมีการกำหนดหรือคำนวณลำดับความสำคัญของงานที่เข้ามานอกพื้นที่การผลิตที่ดำเนินการ กับฉากหลังของระบบการเติมเต็มแบบ "ดึง" ที่มีอยู่ของ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" (Kanban) ตัวอย่างของการกำหนดลำดับความสำคัญของคำสั่งอย่างใดอย่างหนึ่งให้กับคำสั่งดำเนินการ (ฉุกเฉิน เร่งด่วน วางแผน เคลื่อนย้าย ฯลฯ) แสดงในรูปที่ 14

ข้าว. 14.ตัวอย่างการกำหนดคำสั่ง
ลำดับความสำคัญต่อคำสั่งซื้อที่ดำเนินการแล้ว

อีกทางเลือกหนึ่งสำหรับการถ่ายโอนงานจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งในระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" นี้คือสิ่งที่เรียกว่า "กฎที่คำนวณ" ของลำดับความสำคัญ

ข้าว. 15.ลำดับของคำสั่งที่ดำเนินการ
ในวิธีลำดับความสำคัญที่คำนวณได้

คิวของงานการผลิตที่ถ่ายโอนจากส่วนที่ 2 ไปยังส่วนที่ 3 (รูปที่ 13) มีจำนวนจำกัด (จำกัด) แต่ไม่เหมือนกับกรณีที่แสดงในรูปที่ 4 งานสามารถเปลี่ยนสถานที่ในคิวนี้ได้ เช่น เปลี่ยนลำดับการมาถึงขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญปัจจุบัน (คำนวณ) ในความเป็นจริง นี่หมายความว่านักแสดงเองก็ไม่สามารถเลือกได้ว่าจะเริ่มงานไหน แต่ถ้าลำดับความสำคัญของงานเปลี่ยนไป เขาอาจต้องเปลี่ยนมาทำงานปัจจุบันให้เสร็จสิ้นโดยที่ยังทำงานไม่เสร็จ (เปลี่ยนเป็น WIP ปัจจุบัน) ลำดับความสำคัญสูงสุดอย่างหนึ่ง แน่นอนว่าในสถานการณ์เช่นนี้ เนื่องจากมีงานจำนวนมากและมีเครื่องจักรจำนวนมากในไซต์การผลิต จึงจำเป็นต้องใช้ MES กล่าวคือ ดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพในท้องถิ่นของการไหลของวัสดุที่ไหลผ่านไซต์ (เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานที่กำลังประมวลผลอยู่) ด้วยเหตุนี้ สำหรับอุปกรณ์ของแต่ละไซต์งานซึ่งไม่ได้เป็นเพียงจุดวางแผนเพียงอย่างเดียว จึงมีการกำหนดตารางการผลิตในการปฏิบัติงานในท้องถิ่นขึ้น ซึ่งอาจได้รับการแก้ไขทุกครั้งที่ลำดับความสำคัญของงานที่ดำเนินการเปลี่ยนแปลงไป เพื่อแก้ไขปัญหาการปรับให้เหมาะสมภายใน เราใช้เกณฑ์ของเราเองที่เรียกว่า "เกณฑ์การโหลดอุปกรณ์" งานที่รอการประมวลผลระหว่างไซต์ที่ไม่ได้เชื่อมต่อกับ "ซูเปอร์มาร์เก็ต" จะถูกจัดเรียงตาม "กฎการเลือกคิว" (รูปที่ 15) ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาเช่นกัน

หากกฎสำหรับการคำนวณลำดับความสำคัญสำหรับงานถูกกำหนดไว้ "ภายนอก" โดยสัมพันธ์กับสถานที่ผลิตแต่ละแห่ง (กระบวนการ) เกณฑ์การโหลดอุปกรณ์ในไซต์งานจะกำหนดลักษณะของการไหลของวัสดุภายใน เกณฑ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับการใช้ขั้นตอน MES ในการเพิ่มประสิทธิภาพบนไซต์ ซึ่งมีไว้สำหรับการใช้งาน "ภายใน" เท่านั้น พวกเขาจะถูกเลือกโดยตรงจากผู้จัดการสถานที่แบบเรียลไทม์ รูปที่ 15

กฎสำหรับการเลือกจากคิวถูกกำหนดตามค่าลำดับความสำคัญของงานที่ดำเนินการตลอดจนคำนึงถึงความเร็วที่แท้จริงของการดำเนินการที่ไซต์การผลิตเฉพาะ (ส่วนที่ 3 รูปที่ 15)

ผู้จัดการสถานที่สามารถเปลี่ยนลำดับความสำคัญของการดำเนินการทางเทคโนโลยีแต่ละรายการได้อย่างอิสระโดยคำนึงถึงสถานะการผลิตในปัจจุบัน และปรับกำหนดการผลิตภายในโดยใช้ระบบ MES ตัวอย่างของกล่องโต้ตอบสำหรับการเปลี่ยนลำดับความสำคัญปัจจุบันของการดำเนินการจะแสดงในรูปที่ 16

ข้าว. 16.

ในการคำนวณค่าลำดับความสำคัญของงานเฉพาะที่กำลังดำเนินการหรือรอการประมวลผลที่ไซต์เฉพาะ การจัดกลุ่มงานเบื้องต้น (ชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อเฉพาะ) จะดำเนินการตามเกณฑ์หลายประการ:

1. จำนวนแบบประกอบของผลิตภัณฑ์ (คำสั่งซื้อ)
2. การกำหนดชิ้นส่วนตามรูปวาด
3. หมายเลขคำสั่งซื้อ;
4. ความซับซ้อนของการประมวลผลชิ้นส่วนบนอุปกรณ์ไซต์งาน
5. ระยะเวลาของการส่งผ่านชิ้นส่วนของคำสั่งซื้อที่กำหนดผ่านระบบเครื่องจักรของไซต์ (ความแตกต่างระหว่างเวลาเริ่มต้นของการประมวลผลของส่วนแรกและการสิ้นสุดของการประมวลผลของส่วนสุดท้ายของคำสั่งซื้อนี้)
6. ความซับซ้อนโดยรวมของการดำเนินการที่ทำกับชิ้นส่วนที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อนี้
7. เวลาเปลี่ยนอุปกรณ์
8. สัญญาณว่าชิ้นส่วนที่ผ่านการประมวลผลได้รับการติดตั้งอุปกรณ์เทคโนโลยี
9. เปอร์เซ็นต์ความพร้อมของชิ้นส่วน (จำนวนการดำเนินการทางเทคโนโลยีที่เสร็จสมบูรณ์)
10. จำนวนชิ้นส่วนจากคำสั่งซื้อที่ได้รับการประมวลผลที่ไซต์นี้แล้ว
11. จำนวนชิ้นส่วนทั้งหมดที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อ

ขึ้นอยู่กับคุณลักษณะที่กำหนดและการคำนวณตัวบ่งชี้เฉพาะจำนวนหนึ่ง เช่น ความตึงเครียด (อัตราส่วนของตัวบ่งชี้ที่ 6 ต่อตัวบ่งชี้ที่ 5) เปรียบเทียบค่าของ 7 และ 4 การวิเคราะห์อัตราส่วนของตัวบ่งชี้ที่ 9, 10 และ 11, MES ในพื้นที่ ระบบจะคำนวณลำดับความสำคัญปัจจุบันของทุกส่วนที่พบในกลุ่มเดียว

โปรดทราบว่าชิ้นส่วนจากลำดับเดียวกัน แต่ตั้งอยู่ในพื้นที่ที่แตกต่างกัน อาจมีค่าลำดับความสำคัญที่คำนวณได้ต่างกัน

รูปแบบลอจิสติกส์ของวิธีคำนวณลำดับความสำคัญส่วนใหญ่จะใช้ในการผลิตหลายรายการทั้งประเภทขนาดเล็กและประเภทเดียว มีระบบกำหนดเวลาแบบ "ดึง" และใช้ MES ในพื้นที่เพื่อให้แน่ใจว่าคำสั่งซื้อความเร็วสูงจะไหลผ่านพื้นที่การผลิตแต่ละพื้นที่ การออกแบบโลจิสติกส์นี้ใช้ทรัพยากรการประมวลผลแบบกระจายอำนาจเพื่อรักษาประสิทธิภาพของกระบวนการเมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญของงาน

ข้าว. 17.ตัวอย่างตารางการผลิตโดยละเอียด
สำหรับสถานที่ทำงานใน MES

คุณลักษณะที่โดดเด่นของวิธีนี้คือระบบ MES ช่วยให้คุณสามารถกำหนดตารางเวลาการทำงานโดยละเอียดภายในพื้นที่การผลิตได้ แม้จะมีความซับซ้อนในการใช้งาน แต่วิธีการจัดลำดับความสำคัญจากการคำนวณก็มีข้อดีที่สำคัญ:

• ความเบี่ยงเบนปัจจุบันที่เกิดขึ้นระหว่างการผลิตจะได้รับการชดเชยโดย MES ท้องถิ่นตามลำดับความสำคัญที่เปลี่ยนแปลงไปของงานที่กำลังดำเนินการ ซึ่งจะเพิ่มปริมาณงานของทั้งระบบโดยรวมอย่างมีนัยสำคัญ
• ไม่จำเป็นต้องแก้ไข (แปล) ตำแหน่งของ ROP และจำกัดงานที่กำลังดำเนินการ
• สามารถตรวจสอบความล้มเหลวร้ายแรงได้อย่างรวดเร็ว (เช่น อุปกรณ์เสียหาย) ในแต่ละไซต์ และคำนวณลำดับที่เหมาะสมที่สุดของชิ้นส่วนการประมวลผลที่รวมอยู่ในคำสั่งซื้อต่างๆ
• การมีตารางการผลิตในท้องถิ่นในบางพื้นที่ช่วยให้สามารถวิเคราะห์การดำเนินงานและต้นทุนการผลิตได้

โดยสรุป เราทราบว่าประเภทของระบบลอจิสติกส์แบบ "ดึง" ที่กล่าวถึงในบทความนี้มีคุณสมบัติลักษณะทั่วไป ได้แก่:

1. การเก็บรักษาในระบบทั้งหมดโดยรวมของปริมาณสำรองคงที่ (ปริมาณสำรองปัจจุบัน) ที่จำกัด โดยมีการควบคุมปริมาณในแต่ละขั้นตอนของการผลิต โดยไม่คำนึงถึงปัจจัยในปัจจุบัน
2. แผนการประมวลผลคำสั่งซื้อที่จัดทำขึ้นสำหรับไซต์หนึ่ง (จุดวางแผนเดียว) จะกำหนด ("ดึงออก") แผนการทำงานของแผนกการผลิตอื่น ๆ ขององค์กรโดยอัตโนมัติ
3. การส่งเสริมคำสั่งซื้อ (งานการผลิต) เกิดขึ้นทั้งจากส่วนถัดไปในห่วงโซ่เทคโนโลยีไปจนถึงส่วนก่อนหน้าโดยใช้ทรัพยากรวัสดุที่ใช้ในกระบวนการผลิต (“ซูเปอร์มาร์เก็ต”) และจากส่วนก่อนหน้าไปยังส่วนถัดไปตามกฎ FIFO หรือ ลำดับความสำคัญที่คำนวณ

วรรณกรรม

1. Jonson J., Wood D., Murphy P. โลจิสติกส์ร่วมสมัย. เด็กฝึกงานฮอลล์, 2544.
2. กาฟริลอฟ ดี.เอ. การจัดการการผลิตตามมาตรฐาน MRP II - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2546 - 352 หน้า
3. Womack D, การผลิตของ Jones D. Lean วิธีกำจัดความสูญเสียและบรรลุความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ — อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2551, 474 หน้า
4. Hallett D. (แปลโดย Kazarin V.) ภาพรวมระบบการจัดตารางเวลาแบบดึง Pull Scheduling, นิวยอร์ก, 2009. หน้า 1-25.
5. Goldratt E. วัตถุประสงค์. เป้าหมาย-2 - อ.: หนังสือธุรกิจสมดุล, 2548, หน้า. 776.
6. เดตต์เมอร์, H.W. ทลายข้อจำกัดสู่ประสิทธิภาพระดับโลก มิลวอกี วิสคอนซิน: ASQ Quality Press, 1998
7. Goldratt, E.. ห่วงโซ่ที่สำคัญ Great Barrington, MA: สำนักพิมพ์แม่น้ำเหนือ, 1997
8. โฟรลอฟ อี.บี., ซากิดุลลิน อาร์.อาร์. . // ผู้อำนวยการทั่วไป ลำดับที่ 4, 2551, หน้า. 84-91.
9. โฟรลอฟ อี.บี., ซากิดุลลิน อาร์.อาร์. . // ผู้อำนวยการทั่วไป ลำดับที่ 5, 2551, หน้า. 88-91.
10. Zagidullin R. , Frolov E. การควบคุมการผลิตทางอุตสาหกรรมโดยใช้ระบบ MES // การวิจัยทางวิศวกรรมของรัสเซีย, 2551, ฉบับที่ 28, เลขที่. 2, หน้า. 166-168. สำนักพิมพ์อัลเลอร์ตัน อิงค์, 2551
11. โฟรลอฟ อี.บี., ซากิดุลลิน อาร์.อาร์. กำหนดการปฏิบัติงานและจัดส่งในระบบ MES // ที่จอดเครื่องจักร หมายเลข 11, 2551, หน้า. 22-27.
12. โฟรลอฟ อี.บี., . // ผู้อำนวยการทั่วไป, ลำดับที่ 8, 2551, หน้า. 76-79.
13. Mazurin A. FOBOS: การจัดการการผลิตที่มีประสิทธิภาพในระดับโรงงาน // CAD และกราฟิกหมายเลข 3 มีนาคม 2544 หน้า 73-78. — สำนักพิมพ์คอมพิวเตอร์

เยฟเจนีย์ โบริโซวิช โฟรลอฟ, วิทยาศาสตรดุษฎีบัณฑิต, ศาสตราจารย์, มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีแห่งรัฐมอสโก "STANKIN", ภาควิชาเทคโนโลยีสารสนเทศและระบบคอมพิวเตอร์

งานที่ยากที่สุดอย่างหนึ่งในการผลิตคือการวางแผนกระบวนการผลิตและให้การจัดการการปฏิบัติงานตามนั้น มีหลายวิธีที่แตกต่างกัน ในบทความนี้ เราจะมุ่งเน้นไปที่สาระสำคัญและข้อดีของแนวทางที่พัฒนาโดยทฤษฎีข้อจำกัด "Drum-Buffer-Rope"

สาระสำคัญของวิธีการนี้คือการลดความซับซ้อนของปัญหาให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้: การวางแผนงานการผลิตสำหรับทรัพยากรเพียงแหล่งเดียวซึ่งเป็นข้อจำกัด และรับประกันการทำงานแบบซิงโครนัสของพื้นที่อื่นๆ ทั้งหมด เป็นที่ชัดเจนว่าผลผลิตของโรงงานทั้งหมดขึ้นอยู่กับปริมาณผลผลิตของทรัพยากรที่มีข้อจำกัดนี้ ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าศูนย์อื่นๆ ทั้งหมดมีการโหลดอย่างเหมาะสมที่สุดและวางแผนงานของพวกเขา

คำว่า "ดรัม" ใน LBC หมายถึงกำหนดการผลิตของทรัพยากรภายในที่มีกำลังการผลิตจำกัด (ROM) ซึ่งกำหนดประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรโดยรวม ดังนั้นข้อจำกัดจะเป็นตัวกำหนดจังหวะหรือจังหวะการทำงานของทั้งบริษัท ป้องกันการผลิตมากเกินไปและการโอเวอร์โหลดในสิ่งที่ไม่มีข้อจำกัด สิ่งนี้ทำให้เกิดความยืดหยุ่นและการตอบสนองของระบบในระดับสูง

“บัฟเฟอร์” ใน BBK เป็นกลไกป้องกันที่ช่วยให้คุณสามารถใช้ความจุของทรัพยากรที่มีจำกัดให้เกิดประโยชน์สูงสุด (ลดการหยุดทำงานที่อาจเกิดขึ้น) และปฏิบัติตามคำสั่งซื้อของลูกค้าได้ตรงเวลา อย่างไรก็ตามสิ่งเหล่านี้ไม่ใช่วัตถุแต่เป็นเวลา บัฟเฟอร์ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่างานที่กำลังดำเนินการมาถึงในช่วงเวลาหนึ่งก่อนเริ่มการประมวลผลตามกำหนดการ ในขณะเดียวกันก็มีกลไกในการควบคุมการใช้บัฟเฟอร์และความคืบหน้าของชิ้นงาน ชิ้นส่วน การประกอบ หรือผลิตภัณฑ์ตลอดห่วงโซ่การผลิต

“เชือก” เป็นวิธีการสื่อสารที่ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการซิงโครไนซ์การปล่อยวัสดุและความเร็วของข้อจำกัด กลไกนี้ช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงวัสดุส่วนเกินในระบบการผลิต เร่งการผลิต ลดสินค้าคงคลัง และระยะเวลารอคอยสินค้า อันที่จริง นี่คือแผนสำหรับการนำวัสดุออกจากคลังสินค้า ซึ่งมีการปรับเปลี่ยนขึ้นอยู่กับโหมดการทำงานของข้อจำกัด

กลไกการวางแผนนี้ช่วยให้คุณ:

• ติดตามและจัดการการดำเนินการตามคำสั่งซื้อให้ตรงเวลา
• ลดรอบเวลาการผลิต
• ลดปริมาณงานระหว่างดำเนินการในระบบ

ข้อดีอีกประการหนึ่งของวิธีนี้คือความยืดหยุ่น: BBK สามารถใช้ได้ทั้งในการผลิตตามคำสั่งและในการผลิตในคลังสินค้า

BBK ต่างจากระบบอื่นๆ โดยมุ่งหวังที่จะสร้างรายได้มากกว่าการลดสินค้าคงคลัง ในเวลาเดียวกัน การใช้วิธีนี้ช่วยให้คุณมองเห็นปัญหาคอขวดในการผลิต และใช้มาตรการที่มุ่งเน้นเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น นอกจากนี้ผลของมาตรการดังกล่าวจะมีผลทันทีและเป็นรูปธรรม ดังนั้น การใช้วิธีการเปลี่ยนแปลง (SMED) จากการผลิตแบบลีนไปจนถึงทรัพยากรที่มีกำลังการผลิตจำกัด (SCR) จะช่วยเพิ่มผลผลิตของทั้งองค์กรได้ในทันที ดังนั้นแนวทางของทฤษฎีข้อจำกัดจึงไม่ขัดแย้งกัน แต่เสริมเทคนิคที่มีอยู่ ซึ่งช่วยเพิ่มผลของการประยุกต์ใช้อย่างมีนัยสำคัญ

ตามทฤษฎีข้อจำกัดที่เสนอโดย E. Goldratt ในการผลิตแต่ละครั้งสามารถระบุรายชื่อศูนย์งานที่ค่อนข้างเล็กได้ ซึ่งก็คือปัญหาคอขวด ซึ่งผลผลิตที่จำกัดผลผลิตของการผลิตทั้งหมดโดยรวม เพื่อให้บรรลุความสามารถในการผลิตสูงสุด ปัญหาคอขวดเหล่านี้จะต้องขยายให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

วิธี "Drum-buffer-rope" ทฤษฎีข้อจำกัดของระบบ TOS โดย E. Goldratt ใน: คำอธิบายทั่วไป

ขั้นตอนเฉพาะในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตโดยคำนึงถึงปัญหาคอขวดของการผลิตจะรวมกันเป็นเทคนิคที่เรียกว่า "Drum-Buffer-Rope" หรือ DBR (Drum-Buffer-Rope) ขั้นตอนพื้นฐานในการใช้เทคนิค:

• ศูนย์การทำงานที่มีปัญหาคอขวด เทคนิคนี้เรียกว่าคอขวดเหล่านี้ กลอง;
• ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการโหลดถังมีประสิทธิภาพสูงสุด ในการทำเช่นนี้คุณควรวางแผนงานอย่างถูกต้องกำหนดตารางเวลาการทำงานของดรัมเหล่านี้เพื่อกำจัดเวลาหยุดทำงาน
• รองงานศูนย์งานอื่นไปเป็นงานดรัม เวลาในการผลิตที่ศูนย์งานซึ่งตั้งอยู่หน้าถังในระหว่างกระบวนการผลิตเรียกว่าเทคนิค กันชน. การทำงานในบัฟเฟอร์จะต้องเริ่มต้นล่วงหน้า ซึ่งเป็นเวลาที่กำหนดก่อนเวลาเริ่มต้นที่กำหนดไว้ของดรัม ต้องเลือกระยะเวลาของบัฟเฟอร์ในลักษณะที่ต้องทำงานให้เสร็จก่อนเวลาทำงานของดรัม ดังนั้นบัฟเฟอร์จะต้องป้องกันดรัมจากการหยุดทำงาน

เพื่อรองรับวิธีการ "ดรัม-บัฟเฟอร์-เชือก" (ต่อไปนี้จะเรียกว่า BBV) ฟังก์ชันการจัดการการผลิตจึงมีขั้นตอนการทำงานดังต่อไปนี้:

• การผลิตทั้งหมดแบ่งออกเป็นขั้นตอน การเลือกขั้นตอนไม่ได้เป็นผลมาจากเทคนิค BBB แต่อาจจำเป็นสำหรับวัตถุประสงค์อื่น เช่น การเลือกชิ้นส่วนการผลิตที่ดำเนินการในดินแดนที่แตกต่างกัน
• โดดเด่นในแต่ละตอน ศูนย์การทำงานที่สำคัญเวทีนี้คือกลองของเขา กลองได้รับข้อมูลที่แม่นยำเกี่ยวกับประสิทธิภาพ สำหรับงานทั้งหมดที่ดำเนินการก่อนและหลังงาน จะมีการระบุเวลาดำเนินการทั่วไป ในระหว่างนั้นรับประกันว่าจะแล้วเสร็จ - กันชน;
• การวางแผนกำหนดการผลิตดำเนินการตามข้อมูลจากขั้นตอนการผลิต ดังนั้น สำหรับการวางแผนการผลิต จึงไม่จำเป็นต้องมีข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานของศูนย์งานทั้งหมด เพียงทราบประสิทธิภาพการทำงานของศูนย์งานหลักและเวลาปฏิบัติงานในบัฟเฟอร์ก็เพียงพอแล้ว ในระหว่างการผลิต จะมีการตรวจสอบสถานะของงานในบัฟเฟอร์ด้านหน้าศูนย์งานหลัก

คำแนะนำในการใช้เทคนิค Drum-Buffer-Rope

• วิธีหนึ่งที่มีประสิทธิผลมากที่สุดในการค้นหาปัญหาคอขวดคือการดูว่าศูนย์งานแห่งใดมีชิ้นงานกองซ้อนรอการประมวลผล
• อาจแนะนำให้วางการควบคุมคุณภาพไว้หน้า "ถังซัก" ในกรณีนี้ คอขวดจะประมวลผลเฉพาะชิ้นงานที่ทราบว่ามีคุณภาพสูงเท่านั้น และการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพจะหมดไป
• มีความจำเป็นต้องติดตามการผลิตและควบคุมการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของคอขวดอย่างต่อเนื่อง คอขวดใหม่สามารถระบุได้โดยการปรับการโหลดของคอขวดที่ระบุก่อนหน้านี้ให้เหมาะสม
• ต้องใช้มาตรการที่เป็นไปได้ทั้งหมดเพื่อให้แน่ใจว่า "ดรัม" จะไม่อยู่เฉยๆ และทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• หากเป็นไปได้ควรเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของ “ถังซัก” มากขึ้นเพราะว่า สิ่งนี้จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของทั้งระบบ

วรรณกรรมเรื่องระเบียบวิธีของทฤษฎี TOC เรื่องข้อจำกัดของระบบ